"Organizacja i Zarządzanie" nr 24
advertisement
ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE KWARTALNIK NAUKOWY Nr 4(24) WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ GLIWICE 2013 Rada Naukowa Przewodnicząca Rady Naukowej Dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl., Politechnika Śląska Członkowie Prof. dr hab. inż. Mariusz BRATNICKI, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach Professor Hans Krause HANSEN, Copenhagen Business School, Dania Professor Matthias KLEINHAMPEL, IAE Business School, Buenos Aires, Argentyna Prof. dr hab. inż. Maria NOWICKA-SKOWRON, Politechnika Częstochowska Professor Nikos PASSAS, Northeastern University, Boston, USA Dr hab. Agnieszka SITKO-LUTEK, prof. UMCS, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie Professor Marco TAVANTI, DePaul University, Chicago, USA Professor Charles WANKEL, St. John’s University, New York, USA Komitet Redakcyjny Redaktor Naczelny – prof. dr hab. inż. Andrzej KARBOWNIK Zastępca Redaktora Naczelnego – dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl. Sekretarz Redakcji – dr inż. Aneta ALEKSANDER Redaktor wydawniczy – mgr Andrzej SMOGULSKI Redaktor językowy (język polski) – mgr Roma ŁOŚ Redaktor językowy (język angielski) – Denis POITRAS Redaktor statystyczny – dr Anna MĘCZYŃSKA Redaktorzy tematyczni Prof. dr hab. inż. Józef BENDKOWSKI Prof. dr hab. inż. Lech BUKOWSKI Prof. dr hab. inż. Małgorzata GABLETA Prof. dr hab. inż. Grażyna GIERSZEWSKA Prof. dr hab. inż. Jerzy LEWANDOWSKI Prof. dr hab. Krystyna LISIECKA Prof. dr hab. Arkadiusz POTOCKI Prof. dr hab. inż. Jan STACHOWICZ http://www.polsl.pl/Wydzialy/ROZ/Strony/Kwartalnik_Naukowy.aspx email: [email protected] ISSN 1899-6116 Wersją pierwotną Kwartalnika Naukowego „Organizacja i Zarządzanie” jest wersja papierowa SPIS TREŚCI 1. Agnieszka BIEŃKOWSKA, Edyta ROPUSZYŃSKA-SURMA – Wybrane problemy projektowania sieci współpracy ................................................................... 5 2. Krzysztof ĆWIK – Aspekty organizacji sieciowej a funkcjonowanie grupy kapitałowej .................................................................................................................... 29 3. Jakub DRZEWIECKI – Model zależności między decyzjami w obszarze outsourcingu, modelem biznesu i granicami organizacji: ujęcie teoretyczne .............. 43 4. Grzegorz JOKIEL – Podejście sieciowe w zarządzaniu ............................................ 57 5. Agnieszka KOWALSKA-STYCZEŃ – Modele agentowe w sieciowym podejściu do organizacji ................................................................................................................ 71 6. Marcin KOZAK, Piotr PACHURA, Maria NOWICKA-SKOWRON – Zarządzanie kapitałem intelektualnym regionu – podejścia, metody, narzędzia ......... 83 7. Małgorzata KWIETNIEWSKA-SOBSTYL – Social media jako innowacyjne narzędzie budowania kapitału społecznego klastrów ………………………………... 101 8. Aleksander PABIAN – Koncepcja wieczystej restytucji jako proekologiczna alternatywa polityki zero zwrotów …………………………………………………... 119 9. Paweł PIETRAS – Bariery współpracy przy wdrażaniu innowacji w organizacji sieciowej na styku sektora przedsiębiorstw i B+R ……………………………................ 129 10. Ewa STAWIARSKA – Zmiany modeli biznesowych w branży meblowej w Polsce ... 151 CONTENTS 1. Agnieszka BIEŃKOWSKA, Edyta ROPUSZYŃSKA-SURMA – Selected problems of designing of the cooperation network ...................................................... 5 2. Krzysztof ĆWIK – The aspects of the network organization and the business group functioning .................................................................................................................... 29 3. Jakub DRZEWIECKI – Relations between outsourcing decisions, business model and organizational boundaries: theoretical framework ................................................. 43 4. Grzegorz JOKIEL – Network management approach ............................................... 57 5. Agnieszka KOWALSKA-STYCZEŃ – Agent models in network approach to organisation .............................................................................................................. 71 6. Marcin KOZAK, Piotr PACHURA, Maria NOWICKA-SKOWRON – Intellectual capital management at regional level – aproaches, methods, tools ........... 83 7. Małgorzata KWIETNIEWSKA-SOBSTYL – Social media as an innovative tool supporting social capital building in clusters ………………………………................ 101 8. Aleksander PABIAN – The concept of perpetual restitution as a proecological alternative to the zero-returns policy ………………………………………………… 119 9. Paweł PIETRAS – The barriers in the R&D – industries network organizations' cooperation in the process of implementing innovation ……………………………........ 129 10. Ewa STAWIARSKA – Changes in business models in the furniture sector in Poland ....................................................................................................................... 151 Agnieszka BIEŃKOWSKA Edyta ROPUSZYŃSKA-SURMA Politechnika Wrocławska Wydział Informatyki i Zarządzania Instytut Organizacji i Zarządzania WYBRANE PROBLEMY PROJEKTOWANIA SIECI WSPÓŁPRACY Streszczenie. Celem artykułu jest przedstawienie – w ujęciu teoretycznym – podstawowych założeń odnoszących się do projektowania sieci współpracy, wskazanie procedury jej projektowania, ze szczególnym uwzględnieniem cyklu życia sieci. W ujęciu praktycznym zaś celem opracowania jest zaprezentowanie studium przypadku projektowania sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego dla regionu Dolnego Śląska. Cześć empiryczna została napisana na bazie doświadczeń z uczestnictwa w projektach pt. „Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska, ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno-społecznych” oraz realizacji zadania publicznego pt. „Publikacja naukowa na temat energetyki regionalnej z perspektywy Dolnego Śląska”. Podsumowaniem rozważań jest wskazanie kluczowych problemów dotyczących projektowania sieci współpracy. Słowa kluczowe: sieci współpracy, klaster, projektowanie, struktura, energetyka regionalna SELECTED PROBLEMS OF DESIGNING OF THE COOPERATION NETWORK Summary. The aim of this article is the presentation – in the theoretical aspect – of: basic assumptions for designing of a cooperation networks and their procedure with particular reference to the life cycle. In practical aspect – the aim is to present the case study, which is addressed to the project of cooperative networks, whose goal is energy security in Lowe Silesia. The empirical part is written on the base of experiences from the participation in the project “The cooperation networks to energy security in Lower Silesia with particular reference to economic and social aspects”, and during the public task named “The science publication about regional A. Bieńkowska, E. Ropuszyńska-Surma 6 energy from the point of view of Lower Silesia”. In the summary of this article the key problems in creating the cooperation networks is pointed out. Keywords: cooperation networks, cluster, projects, structure, regional energy 1. Wstęp Umiejętność współdziałania i kooperacji coraz częściej ma kluczowe znaczenie dla stworzenia warunków wzrostu konkurencyjności poszczególnych przedsiębiorstw. Konieczność współpracy organizacji z innymi podmiotami jest związana z faktem, iż zasoby pojedynczych przedsiębiorstw coraz częściej przestają być wystarczające do osiągnięcia założonych przez nie celów. Swego rodzaju rozwiązaniem może być tworzenie rozwiązań sieciowych, w ramach których następuje łączenie zasobów finansowych, ludzkich, technologii, czy wiedzy należących do różnych podmiotów wchodzących w skład sieci współpracy. Zwiększa się w ten sposób prawdopodobieństwo uzyskania efektu synergicznego, a tym samym poprawia się szeroko rozumiana zdolność konkurowania we współczesnej gospodarce Sieci współpracy i klastry1 są przedmiotem badań wielu dyscyplin naukowych. Systematyczne rozważania nad tym zagadnieniem zaczęto prowadzić w latach 80.2 „Sieciowością” zajmowali się przedstawiciele różnych dziedzin i dyscyplin naukowych, m.in. dziedzin nauk: ekonomicznych (np. ekonomii, nauk o zarządzaniu), społecznych (np. socjologii), czy o Ziemi (geografii3). W każdej z wymienionych dyscyplin zwraca się uwagę na inne aspekty sieci współpracy, co wynika z przedmiotu badań w poszczególnych obszarach. Niezależnie od powyższego koncepcja sieci wciąż jest pojęciem nie do końca zbadanym i ustrukturalizowanym W literaturze dla opisywania sieci wykorzystuje się różne pojęcia: organizacja sieciowa, przedsiębiorstwo sieciowe, struktury sieciowe, sieci. „Przedsiębiorstwo lub przedsiębiorstwa zorganizowane w formie sieci stanowią obszar bardzo rozległy, a dążenie do stworzenia ich typologii napotyka bariery płynności form i nieciągłości zawarte 1 Już na wstępie należy zaznaczyć, że autorki nie utożsamiają tych dwóch pojęć. Por. Forsman M., Solitander N.: Knowledge Transfer in Clusters and Nerworks. “Journal of International Business Studies”, www.jibs.net, 2003. 2 W naukach ekonomicznych dyskusję na szeroką skalę nad tym fenomenem zapoczątkował M. Porter swoimi publikacjami, chociaż naukowcem, który po raz pierwszy zwracał uwagę na to zagadnienie – oczywiście nie używając nazewnictwa wprowadzonego przez M. Portera – był A. Marshall (Marrshall A.: Principles of Ekonomics. MacMillan, London 1986). 3 Chodzi tutaj o dział geografii – geografię społeczno-ekonomiczną, a dokładniej geografię ekonomiczną. Wybrane problemy projektowania… 7 w samym pojęciu sieci”4. Sieć jest między innymi rozumiana jako „nowy styl zarządzania i nowa forma zorganizowania stosunków między firmami”5. Organizację sieciową pojmuje się też jako układ relacji międzyorganizacyjnych, umożliwiający powiązanym ze sobą organizacjom realizację pewnego wspólnego zamysłu strategicznego, który z założenia ma podnosić ich wspólną efektywność. Relacja międzyorganizacyjna zachodzi między dwiema organizacjami, które charakteryzuje określonego typu zbieżność. Zbieżność tę można rozumieć jako podobieństwo bądź tożsamość domeny działania organizacji, wykorzystywanych zasobów, infrastruktury bądź też sposobów działania. Występowanie tak rozumianej zbieżności między organizacjami określa się w literaturze mianem współzależności strategicznej6. W literaturze przedmiotu dotyczącej sieci współpracy lub klastrów, poruszanymi problemami badawczymi natury teoretycznej oraz empirycznej są m.in.: analiza porównawcza sieci (klastrów), cechy charakterystyczne sieci lub klastrów, wpływ współpracy sieciowej na konkurencyjność przedsiębiorstw, regionu, a także na transfer technologii i dyfuzję innowacji oraz zagadnienia poświęcone etycznym zachowaniom uczestników sieci lub klastra. Do podejmowanych współcześnie problemów badawczych należy zaliczyć ponadto zagadnienie kryzysów w poszczególnych fazach rozwoju sieci współpracy lub klastrów, jak również metody ich rozwiązywania. Wskazane badania koncentrują się zarówno na poziomie mikroekonomicznym, tj. przedsiębiorstwie (pojedynczym uczestniku sieci), rynku, branży, jak i regionalnym, czy sektorowym. Wymienione zakresy tematyczne badań dotyczą fazy funkcjonowania sieci współpracy. Niewątpliwie ten kierunek badań jest pożądany z punktu widzenia praktyki. W szczególności służy rozwiązywaniu problemów zarządzania siecią, relacji między uczestnikami sieci (zagadnienia socjologiczne), a także odnosi się do polityki gospodarczej, regionalnej, czy w końcu – polityki spójności. Funkcjonowanie sieci współpracy ma szczególnie istotne znaczenie dla polityki regionalnej, koncentrującej się na niwelowaniu dysproporcji w rozwoju regionów przez wspieranie działań sprzyjających m.in. transferowi technologii, zwiększaniu innowacji i poprawie konkurencyjności poszczególnych regionów. W kontekście pozytywnej współzależności między współpracą sieciową a innowacyjnością, od kilku lat polityka regionalna koncentruje się na wspieraniu inicjatyw sieciowych i klastrowych. Z tym nurtem zgodna jest również polityka Unii Europejskiej (UE) i państw członkowskich oraz władz regionalnych. Dostępne środki finansowe na ten cel z jednej strony wspierają inicjatywy oddolne zawiązywania współpracy sieciowej, a z drugiej strony same starają się inicjować tego typu współpracę. 4 Strategor: Zarządzanie firmą – strategie, struktury, decyzje, tożsamość. PWE, Warszawa 1995, s. 390. Ibidem. 6 Góra J.: Dynamika klastra – zarys teorii i metodyka badań. WSH, Wrocław 2008, s. 13. 5 A. Bieńkowska, E. Ropuszyńska-Surma 8 Kluczowym zagadnieniem warunkującym sprawność funkcjonowania sieci współpracy jest prawidłowe jej zaprojektowanie. Przez analogię do projektowania struktur organizacyjnych działalność tę można określić jako działanie zmierzające do sformułowania koncepcyjnego modelu sieci współpracy na podstawie wcześniejszych ustaleń odnoszących się do celów zawiązania sieci oraz wdrażania tego modelu do praktyki. Tak rozumiane projektowanie sieci współpracy należy uznać za proces złożony i krytyczny z punktu widzenia późniejszego funkcjonowania oraz realizacji dążeń sieci. W tym kontekście celem niniejszego opracowania jest przedstawienie – w ujęciu teoretycznym – podstawowych założeń odnoszących się do projektowania sieci współpracy, wskazanie procedury jej projektowania, ze szczególnym uwzględnieniem cyklu życia sieci, a następnie – zaprezentowanie – w ujęciu praktycznym – studium przypadku projektowania sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego dla regionu Dolnego Śląska. Studium przypadku opracowano na podstawie własnych doświadczeń zdobytych przede wszystkim w ramach realizacji: projektu „Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska, ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno-społecznych”7 w 2009 r., zadania publicznego pt. „Publikacja naukowa na temat energetyki regionalnej z perspektywy Dolnego Śląska” w 2012 r.8 Przedstawiony w ostatniej części artkułu przykład dotyczący projektowania współpracy sieciowej odnosi się do zapewnienia bezpieczeństwa energetycznego w regionie, jednak prezentowane zagadnienia i problem wydają się być również aktualne i istotne przy projektowaniu innych tego typu inicjatyw regionalnych lub lokalnych, a zastosowana metoda uniwersalną. 2. Założenia projektowania sieci współpracy 2.1. Rozwiązania funkcjonalne odnoszące się do kształtowania sieci współpracy Przez pojęcie rozwiązań funkcjonalnych sieci współpracy rozumieć będziemy całokształt zagadnień odnoszących się do określenia celu i funkcji sieci współpracy jako całości, a następnie dekompozycji celu głównego oraz określenia celu, funkcji i zadań dla 7 Badania były prowadzone w ramach projektu nr Z/2.02/II/2.6/04/09 realizowanego przez Politechnikę Wrocławską w partnerstwie z Urzędem Marszałkowskim Dolnego Śląska. Projekt był finansowany z UE i budżetu państwa w ramach ZPORR działanie 2.6. 8 W ramach umowy podpisanej między UMWD a Politechniką Wrocławską (nr um. DS.-E/1257/12). Wybrane problemy projektowania… 9 poszczególnych podmiotów wchodzących w skład sieci współpracy, a także rozstrzygnięcie dylematów związanych z problemem koordynacji realizacji zadań w sieci, jak również podejmowania decyzji oraz realizacją funkcji dodatkowych9 na rzecz sieci współpracy. W szczególności obszar rozwiązań funkcjonalnych wymaga rozpatrzenia zagadnień związanych z tzw. zbieżnością strategiczną. Rozumie się ją jako „podobieństwo bądź tożsamość domeny działania organizacji i/lub wykorzystywanych zasobów, infrastruktury bądź też sposobów działania”10. Zbieżność ta warunkuje zachodzenie relacji międzyorganizacyjnych i pozwala na osiągnięcie efektu synergii. W ten sposób w organizacji sieciowej realizowany jest pewien zamysł strategiczny dla wszystkich tworzących ją podmiotów, co uzasadnia posługiwanie się nazwą „sieć strategicznego współdziałania”. Oczywiste jest, że ze zbieżności strategicznej wynikają jednoznacznie realizowane przez sieć działania na poziomie strategicznym. Wobec powyższego należy wziąć pod uwagę następujące wymiary działalności sieci: 1. Strategia sieci – oznacza konieczność zdefiniowania wspólnej strategii celów i zadań sieci (strategię odmienną od właściwości i strategii wchodzących w jej skład podmiotów) oraz częściową rezygnację podmiotów z własnej autonomii na rzecz pozostałych podmiotów. Strategia ta musi także uwzględniać strategię rozwoju sieci. Cele powinny być sformułowane w taki sposób, który pozwala przekładać je na możliwość sprecyzowania indywidualnych korzyści dla poszczególnych, współdziałających podmiotów. Ważne jest ponadto rozróżnianie przy tym kryteriów sieci symetrycznych i niesymetrycznych, co bezpośrednio związane jest z istnieniem funkcji integratora (koordynatora) sieci. Sieci symetryczne oznaczają bowiem sytuację, „gdy strategia organizacji sieciowej jest wspólnie definiowana przez wszystkie podmioty, a koordynacja opiera się na wzajemnych uzgodnieniach”. Sieci niesymetryczne natomiast określa się, gdy „strategia organizacji sieciowej jest strategią jednego lub kilku tzw. centralnych podmiotów, które formułują strategię i koordynują działania całej organizacji sieciowej”11. 2. Przepływy informacyjne – działania poziome – wszyscy uczestnicy sieci powinni być powiązani swobodnymi wielostronnymi przepływami informacyjnymi zorientowanymi m.in. na ujawnianie swoich kompetencji. Jest to warunkiem skutecznego nawiązywania współpracy w ramach konkretnych przedsięwzięć, gdyż pozwala na ocenę, czy kompetencje partnera są odpowiednie z perspektywy potrzeb rozwijania nowej technologii. Celem rozwoju wzajemnego zaufania w sieci należy 9 Na przykład, organizowania niezbędnych zasobów (finansowych w celu zapewnienia sprawności komunikacji, kreowania marki sieci). 10 Ibidem. 11 Góra J.: op.cit., s. 14. A. Bieńkowska, E. Ropuszyńska-Surma 10 zapewnić poszczególnym uczestnikom swobodny dostęp każdego podmiotu do wiedzy o innych podmiotach. Proces komunikacji zachodzi na podstawie skodyfikowanych i nieskodyfikowanych norm prawnych i etycznych wspólnych dla poszczególnych (grup) podmiotów. 3. Wspólne działania – działania pionowe – konieczne jest, aby konkretne przedsięwzięcia merytoryczne miały charakter zamkniętych projektów – ograniczonych w czasie, zorientowanych na określony cel merytoryczny złożonych z partnerów, którzy przez swoje kompetencje wnoszą istotny wkład w strumień wartości sieci. Dopiero zawiązywanie wspólnych przedsięwzięć na rzecz rozwijania sieci przyczyni się do skutecznego i sprawnego osiągania założonego przez nią celu. 2.2. Rozwiązania instytucjonalne odnoszące się do kształtowania sieci współpracy Przez pojęcie rozwiązań instytucjonalnych sieci współpracy rozumieć będziemy całokształt zagadnień odnoszących się do konfiguracji podmiotów wchodzących w skład sieci, a zatem w szczególności wskazanie elementów struktury danej sieci, wraz z określeniem potencjału sieci oraz jej formalnej struktury, a także zdefiniowanie relacji między podmiotami wchodzącymi w skład sieci współpracy umożliwiających osiągnięcie określonego celu danej sieci oraz realizację jej funkcji i zadań. 1. Potencjał sieci to liczba i rodzaj podmiotów, które mogą uczestniczyć lub uczestniczą w działalności sieci wraz z będącymi w dyspozycji tych podmiotów zasobami (również kompetencjami) mogącymi potencjalnie być użyteczne w realizacji zadań sieci i osiąganiu przez nie założonego celu. W szczególności należy zatem rozpatrzyć następujące kategorie zasobów: Potencjał rzeczowy (w tym infrastrukturalny) rozumiany jako wykorzystywane procesy oraz warunki, w jakich wytwarzane są wszelkiego rodzaju produkty sieci (m.in. struktura aparatu produkcyjnego, jego elastyczność, wiek); Potencjał ludzki postrzegany jako pozaekonomiczny warunek rozwoju gospodarczego i procesu budowania zaufania społecznego (m.in. kwalifikacje pracowników, w tym kapitał społeczny budujący zaufanie społeczne w sieci; kompetencje, wiedza, doświadczenie umiejętności, efektywność personelu, liczba zatrudnionych, ich wykształcenie, w końcu struktura personelu oraz dostosowanie struktury do celów sieci); Potencjał finansowy jako obszar uwzględniający możliwości finansowania grupy (w tym potencjał własny oraz możliwości pozyskiwania środków finansowych przez instytucje finansowe i pozafinansowe); Wybrane problemy projektowania… 11 Zasoby niematerialne: wiedza, know-how, technologie, innowacje, czynniki kulturowe, relacje z otoczeniem, prestiż, renoma, wizerunek, marki, znaki towarowe, patenty etc. Warunki otoczenia, w tym zwłaszcza te, które są odpowiedzialne za tworzenie warunków do powstawania inicjatyw sieciowych, tworzących warunki popytu. 2. Struktura formalna sieci to obszar sformalizowania relacji między podmiotami tworzącymi sieć, złożoność sieci oraz stopień jej centralizacji. Projektowanie struktury sieci wymaga przede wszystkim rozpatrzenia zagadnień związanych z czterema wyróżnionymi przez A. Van de Vena wymiarami strukturalnymi organizacji sieciowej. Należą tu: sformalizowania relacji między podmiotami tworzącymi sieć, złożoność sieci, centralizacja sieci oraz intensywność relacji międzyorganizacyjnych składających się na sieć12. Dodatkowo dodano tu przestrzenną koncentrację sieci. W szczególności należy wziąć pod uwagę następujące kategorie wymiarów strukturalnych sieci: Formalizacja relacji, czyli „sformalizowanie relacji między uczestnikami sieci. Wymiar ten odnosi się do stopnia, w jakim zasady i procedury wpływają na działania oraz rolę, jaką poszczególne podmioty odgrywają w organizacji sieciowej”13. Aspektami, które będą tu w sposób szczególny brane pod uwagę, są: istnienie norm etycznych, prawnych i społecznych, elastyczność sieci, typ członkostwa (sieci zamknięte, niewymagalne, potwierdzone); istniejąca podstawa porozumienia (kontrakt, normy społeczne, umowy intencyjne). Centralizacja sieci, która „odnosi się do stopnia scentralizowania systemu zarządzania w sieci oraz stopnia scentralizowania relacji międzyorganizacyjnych w sieci. Centralizacja systemu zarządzania odnosi się do hierarchii władzy w sieci”14. Istotne jest tu zwłaszcza określenie, czy sieć jest oparta na koordynacji trilateralnej, bilateralnej, co wiąże się z wyodrębnieniem roli integratora (koordynatora) sieci i przypisania mu określonych funkcji, w tym m.in. „roli nadrzędnej w stosunku do pozostałych uczestników tworzących organizację sieciową”15. Za J. Kayem można przyjąć, że „hierarchia jest potrzebna do rozstrzygnięcia problemu koordynacji nie ze względu na większą wiedzę decydującego (…), lecz (…) by ktoś podejmował decyzje”16. K. Łobos wyróżnia dwa typy sieci: niesymetryczne i symetryczne – pierwsze zdominowane są przez podmiot centralny, w drugim brakuje takiego podmiotu17. 12 Ibidem, s. 15. Ibidem, s. 16. 14 Ibidem, s. 17. 15 Ibidem, s. 15. 16 Kay J.: Podstawy sukcesu firmy. PWE, Warszawa 1996, s. 69. 17 Łobos, 2004; za: Mikuła B.: Organizacje oparte na wiedzy. Akademia Ekonomiczna, Kraków 2006. 13 12 A. Bieńkowska, E. Ropuszyńska-Surma Złożoność sieci, która odnosi się do „liczby różnych podmiotów, które muszą wejść z sobą w relacje międzyorganizacyjne, aby mogła powstać organizacja sieciowa”18. W szczególności istotne są tutaj: różnorodność uczestników, ich specjalizacja i komplementarność, a ponadto: ponadbranżowy charakter sieci (szerokość i głębokość), fluktuacja uczestników, stopień ich specjalizacji. „W strukturach sieciowych specjalizacja posiada przedmiotowy charakter i jest ukierunkowana na realizację określonego celu (innowacji)”19. Powstawanie sieci „jest przede wszystkim myśleniem procesualnym, umożliwiającym docenianie potencjalnego bogactwa innowacyjności, związanego z wysokim poziomem różnorodności”20. Przestrzenna koncentracja sieci oznaczająca zasięg terytorialny sieci współpracy. Relacje w sieci to z kolei obszar intensywności relacji zachodzących między poszczególnymi uczestnikami sieci (efekt synergiczny po stronie zasobów) oraz zasobów (wartości) dotyczących sieci jako całości wynikających z jakości tych relacji. Sieci opierają się na „logice tworzenia względnie trwałych, autonomicznych, równoprawnych i otwartych powiązań kooperacyjno-konkurencyjnych pozwalających na wzmocnienie konkurencyjności procesów”21. W tym kontekście należy wziąć pod uwagę następujące zagadnienia, odnoszące się do relacji handlowych i społecznych. Intensywność relacji powiązań globalnych opartych na kontraktach handlowych: intensywność handlowych przepływów dóbr materialnych, intensywność handlowych przepływów dóbr niematerialnych, intensywność handlowych przepływów kadr. Intensywność relacji powiązań globalnych opartych na kontraktach społecznych: intensywność wykorzystania infrastruktury materialnej, intensywność wykorzystania infrastruktury niematerialnej, intensywność wykorzystywania niesformalizowanych kanałów komunikacyjnych. 3. Spójność współdziałania wynikająca z zaufania i odpowiedzialności społecznej22. 18 Góra J., op.cit., s. 16. Baruk J.: Zarządzanie wiedzą i innowacjami. Adam Marszałek, Toruń 2006, s. 129. 20 Strategor, op.cit., s. 397. 21 Hatch J.M.: Teoria organizacji. PWN, Warszawa 2002, s. 195-196. 22 Więcej na temat roli zaufania można znaleźć np. w: Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A.: Organizacje sieciowe. Zeszyty Naukowe, nr 715. Akademia Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 121-129. 19 Wybrane problemy projektowania… 13 2.3. Modele sieci współpracy W ślad za ukształtowaniem rozwiązań funkcjonalnych i organizacyjnych sieci współpracy iść powinien wybór odpowiedniego modelu sieci współpracy. Model ten będzie agregował wcześniej poczynione założenia odnoszące się do projektowanej sieci. W literaturze przedmiotu wyróżnia się kilka klasyfikacji sieci współpracy wg różnych kryteriów. Można podać typologię klastrów wg Meyera-Stamera, który wyróżnia: klaster „włoski” typu nowego dystryktu przemysłowego wg Marshalla, „hub-and-spoke”, „satelitarny”. Z kolei A. Markusen23, podając typologię dystryktów, wymienia trzy pierwsze analogiczne do klasyfikacji Meyera-Stamera oraz dodaje jako czwarty typ dystrykt scentralizowany (the state-centered district). Określa ją mianem bardziej eklektycznej kategorii, której cechą charakterystyczną jest, że podmiot publiczny odgrywa centralną rolę w regionalnej gospodarce. Ze względu na zakres tematyczny niniejszego artykułu, a także w kontekście przeprowadzonych badań istotne są sieci współpracy, których celem jest zaspokojenie potrzeb, do których nie należy tylko kooperacja o charakterze biznesowym, ale włączone są w nią organizacje non profit. Wtedy relacje powiązań globalnych są oparte na kontaktach społecznych. Innym kryterium, który odróżnia poszczególne modele sieci współpracy, jest charakter inicjatywy, ponieważ od niego będzie zależeć, czy będzie to proces samoistny, czy też będzie on podlegać próbie organizowania, a tym samym wcześniejszemu projektowaniu. Ze względu na to kryterium można mówić o inicjatywach odgórnych lub oddolnych. Kolejną kategorią jest stopień centralizacji. Można mówić o modelach: z jednym centrum (np. koordynatorem, liderem), z kilkoma centrami (może występować kilku liderów), rozproszonych, niesformalizowanych, bez centrum decyzyjnego. Po uwzględnieniu wymienionych wyżej kryteriów można wyróżnić 5 modeli24, które wydaje się, że najczęściej występują25 w gospodarce. 23 Markusen A.: Sticky Places in Slippery Space: A Typology in Industrial Districts. „Economic Geography”, Vol. 72, Iss. 2 (July) 1996, p. 296. 24 Modele te zostały scharakteryzowane w: Bieńkowska A., Ropuszyńska-Surma E.: Ocena sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego. „Rynek Energii”, nr 1, 2012, s. 86-91; Bieńkowska A., Kroik J., Ropuszyńska-Surma E., Szalbierz Z., Węglarz M., Zabłocka-Kluczka A.: Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno-społecznych. Raport Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej, s. SPR, nr 3. Wrocław 2009, s. 201-206, 248-253. 25 Teoretycznie ze względu na te trzy kryteria można wyróżnić 12 modeli, ale niektóre kategorie zostały połączone. 14 A. Bieńkowska, E. Ropuszyńska-Surma Model 1 nazwano „Inicjatywa oddolna rozproszona”. Charakteryzuje się występowaniem wielu niezależnych podsieci (podgrup), np. w zakresie edukacji i kształcenia, pozyskiwania kapitału, łańcucha dostaw. Sieci te przenikają się, wchodząc w wieloaspektowe relacje, ale charakter powiązań między nimi jest nietrwały, dynamiczny. Relacje tworzą się tylko na okres realizacji wspólnego celu, np. pozyskania dofinansowania. Centralizacja grupy podsieci jest niewielka, a sieć charakteryzuje się znacznym rozproszeniem. Sieć jest skoncentrowana terytorialnie. Mogą występować relacje społeczne i biznesowe. Model 2 – to również inicjatywa oddolna, ale z liderem lub liderami. Podobnie jak w modelu 1 może istnieć wiele niezależnych podsieci (podgrup), ale każda z nich jest skoncentrowana wokół swojego lidera. Poszczególne podsieci w sposób bezpośredni nie oddziałują na siebie. W podgrupach oraz między grupami rozwijają się głównie relacje o charakterze handlowym26 (np. układ satelitarny – wokół lidera). Sieci tego typu bazują głównie na powiązaniach logistycznych. Lider lub liderzy mają silną pozycję przetargową wobec innych podmiotów ze względu na swoje zasoby lub kompetencje, co wiąże się z ich silną pozycją rynkową (monopolista lub monopsonista, oligopolista lub oligopsonista). Na poziomie sumy podsieci raczej nie zakłada się formalizacji relacji. Centralizacja w podgrupie jest duża, ponieważ podgrupa buduje się wokół lidera. Wprawdzie istnieje możliwość skoncentrowania poszczególnych podgrup wokół jednego lidera, jednak jego siła przetargowa musi być znacząca na danym terenie. Model 3 został nazwany „Inicjatywa oddolna z koordynatorem” (model biznesowy). Podstawowym wyróżnikiem w tym przypadku jest cel zawiązania sieci, który warunkuje typ relacji. Przesłanką powstawania relacji jest wspólny interes uczestników sieci współpracy, którym często jest przeciwdziałanie zagrożeniom wynikającym z regulacji prawnych, np.: ochrony środowiska, ale również chęć zdobycia przewagi konkurencyjnej, np. minimalizacja ryzyka w zakresie B+R, pozyskanie dofinansowania. W sieci są zidentyfikowane wspólne obszary biznesowe, dlatego powoływany jest koordynator. W wyniku powołania koordynatora sieć charakteryzuje się formalizacją relacji, wysokim stopniem centralizacji, dużą różnorodnością uczestników sieci (heterogenicznością), otwartością terytorialną. Modelem 4 jest „Inicjatywa oddolna – holding, konsorcja” W odróżnieniu od modelu 3 przeważają relacje handlowe, ponieważ tworzone są one przez przedsiębiorstwa z tej samej branży. Tym samym charakter sieci – ze względu na jej uczestników – jest homogeniczny. Wprawdzie nie wyklucza się realizacji celów prospołecznych, ale nie są one przesłanką istnienia sieci. Dlatego cele społeczne nie stanowią istoty w zawiązywaniu współpracy. Zakłada się duży stopień formalizacji bazujący na uregulowaniach prawnych – sieć o charakterze zamkniętym, skoncentrowana terytorialnie. 26 Teoretycznie można rozważać model z silnym liderem, którym jest np. ośrodek naukowo-badawczy, czy wiodąca uczelnia wyższa. Sytuacja taka może występować w aglomeracjach typu technopolis. Wybrane problemy projektowania… 15 Model 5, to „Inicjatywa odgórna z koordynatorem”. Odgórnie powołane centrum koordynacyjne jest inicjatorem relacji i wytycza zadania sieci. Duża heterogeniczność sieci. Relacje są sformalizowane w postaci koordynatora, duży stopień koordynacji sieci i jej centralizacji. Może być ona skoncentrowana terytorialnie, ale może też być otwarta. 2.4. Procedura projektowania sieci współpracy a cykl życia sieci W wielu procesach biznesowych wyróżnia się cykl życia. Definiuje się i bada cykle życia organizacji, produktów, projektu czy technologii. Podobnie jest z sieciami współpracy. Można wyróżnić następujące etapy: inicjowanie działalności sieci wraz z jej ekonomicznospołecznym uzasadnieniem, powstanie sieci (faza embrionalna), jej wzrost, dojrzałość oraz schyłek, który kończy się rozwiązaniem sieci współpracy. Po osiągnieciu fazy dojrzałości sieci możliwe są dwa scenariusze. Pierwszy polega na schyłkowym zakończeniu współpracy, która może być formalna lub wynikać z naturalnych procesów ewolucji, co przejawia się zanikaniem więzi między członkami sieci, brakiem współpracy, pasywną postawą uczestników sieci. Drugi oznacza podjęcie próby kontynuacji współpracy sieciowej. W tym celu wprowadzane są w ramach rozwiązań funkcjonalnych i/lub organizacyjnych odnoszących się do danej sieci współpracy niezbędne zmiany. W niektórych przypadkach konieczne jest wskazanie nowych domen (obszarów) współpracy lub ich poszerzenie. Konieczne może być również ponowne zdefiniowanie celu współpracy sieciowej. Proponuje się nazwę dla tej fazy „reorganizacja”27. Dojrzałość Reorganizacja i przyszły rozwój Wzrost Inicjowanie Spadek lub stagnacja Schyłek Rys. 1. Cykl życia sieci współpracy Fig. 1. Cooperation network lifecycle Źródło: Boja C.: Clusters Modes, Factors and Characteristics. „International Journal of Economic Practices and Theories”, Vol. 1, No. 1, 2011 (July), p. 41. 27 Podobne fazy cyklu życia, ale w odniesieniu do klastrów przedstawiono w publikacji Boja C.: Clusters Modes, Factors and Characteristics. „International Journal of Economic Practices and Theories”, Vol. 1, No. 1, 2011 (July), p. 41. W innym ujęciu zagadnienie to jest również przestawione w publikacji Góra J., op.cit. A. Bieńkowska, E. Ropuszyńska-Surma 16 Reorganizacja może być podejmowana również jako próba przezwyciężania pojawiających się w poszczególnych fazach problemów (kryzysów), np. w fazie wzrostu nadmierna liczba uczestników może rodzić potrzebę powołania ośrodka koordynacyjnego. Ze względu na tematykę artykułu należy zwrócić uwagę, że projektowanie współpracy sieciowej może być powiązane z dwoma fazami, tj. inicjowania i reorganizacji. Można wprawdzie wyróżnić w procesie powstawania i ewolucji struktur współpracy, że współdziałanie między podmiotami powstaje z potrzeby chwili, nikt nie planuje jej, a tym bardziej nie organizuje. Wynika ona ze „zderzenia się” wielu niezależnych od siebie inicjatyw, w wyniku których dochodzi do współpracy. Jednak analiza przypadków wskazuje, że współpraca sieciowa jest efektem pomysłu i przejęcia inicjatywy przez pewną grupę podmiotów. Faza inicjowania wymaga zarówno pomysłu, ale również projektu przyszłej współpracy. Z kolei kryzysy występujące w sieciach28 mogą zostać przezwyciężone w wyniku wprowadzenia zmian organizacyjnych, np. powołanie koordynatora, który miałby prawną możliwość reprezentowania wszystkich członków sieci29. Zmiany tego typu związane są z przeprojektowaniem dotychczasowej koncepcji sieci współpracy. Procedura projektowanie sieci współpracy jest w zasadzie niezależna od tego, czy inicjatywa zawiązania sieci współpracy jest odgórna, czy oddolna, aczkolwiek fakt ten może mieć wpływ na sam sposób i/lub sprawność przebiegu tego procesu. Na etapie projektowania powstaje kilka kluczowych pytań, dotyczących planowanej współpracy sieciowej, które są zbieżne z charakterystykami wyróżnionymi w punkcie 1. Najczęściej problemy projektowania sprowadzają się do określenia celów stawianych przed projektowaną siecią, sprawdzenia czy na danym terenie jest potencjał do współpracy sieciowej, wskazania potencjalnych uczestników sieci. Etapowi temu towarzyszy diagnoza stanu, która powinna wskazać, czy na danym terenie występują już relacje pomiędzy podmiotami, jaki one mają charakter, a także co jest ich przedmiotem (zakresem współpracy sieciowej). Powinny więc zostać uwzględnione takie aspekty, jak poziom sformalizowania relacji oraz ich charakter (społeczny, biznesowy). W ramach diagnozy należy określić uwarunkowania otoczenia, w tym prognozowane lub przewidywane kierunki rozwoju technologicznego, społecznego itp. Wspomniany już cel współpracy sieciowej przekłada się na rodzaj pożądanych relacji. Z kolei on będzie jednym z czynników określających charakter przepływu informacji i 28 Na przykład, pasywna postawa członków klastra, identyfikowanie się lidera klastra z zasługami wszystkich członków klastra, zwiększenie liczby uczestników, problemy z koordynacją, „rozmycie” wytyczonych celów lub brak strategii działań. 29 Ropuszyńska-Surma E., Węglarz M.: Problemy zarządzania siecią współpracy – doświadczenia klastra energetycznego, [w:] Bełza G., Wawrzynek Ł. (red.): Teoria sieci w rozwiązywaniu problemów zarządzania. Prace Naukowe, nr 275. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2012, s. 18-28. Wybrane problemy projektowania… 17 związaną z nim wymianę danych. Następnie należy zdefiniować potencjalne zadania podejmowane w ramach współpracy sieciowej oraz cele i zadania dla potencjalnych uczestników sieci. Rodzaj uczestników, charakter relacji oraz zdefiniowane zadania warunkują potrzebę planowania stymulowania30 poszczególnych podmiotów do współpracy. Określone wyżej czynności dotyczą rozwiązań funkcjonalnych w przyszłej sieci. Efektem tak określonego zarysu współpracy powinna być strategia sieci oraz jej struktura. Należy jednak zauważyć, że „w strukturze sieciowej istotniejszy jest sposób funkcjonowania niż istniejąca w danym momencie kompozycja elementów”31, tym bardziej że jest ona dynamiczna, a uczestnicy sieci – w zależności od realizowanych projektów – będą tworzyć różne konstelacje. Strukturę sieci, zdefiniowaną w punkcie 1, można zaprojektować na podstawie dedukcji, przyjmując pewne założenia (w tym ograniczenia) konkretnego rozwiązania32 – definiując bardziej lub mniej sformalizowaną i scentralizowaną strukturę. Wydaje się jednak, iż w procesie projektowania struktury sieci powinny brać udział podmioty potencjalnie zainteresowane uczestnictwem w tej sieci. Ich rola sprowadza się do doradztwa eksperckiego i pozwala zweryfikować dotychczasowe wyobrażenia zespołu projektowego o możliwościach i warunkach współpracy. Projekt sieci może być zweryfikowany za pomocą sondażowych badań ankietowych33. Odnośnie do struktury sieci wskazane jest ustalenie następujących kwestii: stopnia formalizacji sieci, relacji pionowych (o charakterze hierarchicznym), a tym samym stopnia centralizacji, który jest większy w przypadku występowania koordynatora i/lub lidera sieci, zasięgu sieci, który jest określony na podstawie celu i zakresu sieci oraz potencjału jej uczestników. W przypadku braku (np. wiedzy) lub niewystarczającej ilości, czy też mobilności jakiegoś zasobu poszukiwanie potencjału może skutkować większą 30 Motywowanie uczestników sieci jest zagadnieniem szerokim i odrębnym. Wprawdzie zakłada się, że uczestnictwo w sieci jest dobrowolne, ale analizy funkcjonujących klastrów wskazują na problem pasywności niektórych podmiotów, które wcześniej deklarowały swoje uczestnictwo w sieci. Uwzględnienie tego potencjalnego zagrożenia już na etapie projektowania wydaje się być wskazane. Związane jest to z kolei z projektowaniem rozwiązań funkcjonalnych na poziomie sieci (np. kodeksy sieci, wymiany informacji, projektowaniem baz danych). Motywowanie, obok organizowania i kontrolowania, jest elementem projektowania operacyjności planów. 31 Strategor, op.cit., s. 393. 32 Przykładami mogą być opracowania w ramach projektów „ABS – klaster. Utworzenie innowacyjnego klastera do zapewnienia bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska. Analizy, badania, symulacje” i „CEPRIN” – efektem tego projektu jest Dolnośląski Klaster Energii Odnawialnej. Oba projekty były realizowane przez Instytut Automatyki Systemów Energetycznych Spółka z o.o. we Wrocławiu i finansowane przez UE i budżet państwa w ramach ZPORR – działanie 2.6. Projekt CEPRIN realizowany był w latach 2005-2007. A. Bieńkowska, E. Ropuszyńska-Surma 18 otwartością sieci. Jednak zawsze dobór potencjalnych uczestników odbywa się na zasadzie bliskości, przez którą niekoniecznie rozumie się tylko bliskość w wymiarze geograficznym (tj. odległości fizycznej), ale również zorganizowanej. Bliskość zorganizowana dzieli się na organizacyjną i instytucjonalną. Ta pierwsza dotyczy znajdowania się podmiotów (aktorów) w podobnych strukturach, a druga w podobnych instytucjach (wspólne normy, zasady, reguły gry, wyobrażenia)34. Aspekt bliskości, szczególnie organizacyjnej i instytucjonalnej to warunek podjęcia współpracy między podmiotami, ponieważ wspólnym działaniom (sfera realna gospodarki) towarzyszy tzw. sfera regulacyjna, związana ze strumieniem przepływu informacji. Dobrą ilustracją jest transfer wiedzy, który wtedy będzie możliwy, gdy mają miejsce dwie akcje: transmisja i zaadoptowanie35. Reasumując, można wyróżnić kilka etapów projektowania sieci współpracy. W pierwszej kolejności uwzględniane są rozwiązania funkcjonalne, które de facto wpływają na kształt rozwiązań instytucjonalnych. Etapami tymi są: 1. Określenie celu współpracy, w tym wartości dodanej wynikającej ze współpracy sieciowej. 2. Zidentyfikowanie, czy istnieje „zalążek” współpracy sieciowej, który mógłby dać podstawę do budowy sieci współpracy. Przeprowadza się w tym etapie diagnozę stanu, z uwzględnieniem: podmiotów, obecnie realizowanych przez nich zadań i celów współpracy oraz występującego charakteru relacji między tymi podmiotami. 3. Wskazanie potencjalnego zakresu sieci, przez zdefiniowanie zadań sieci – ten etap powinien być poprzedzony diagnozą stanu i analizą SWOT. 4. Zdefiniowanie potencjalnych uczestników sieci wraz z diagnozą ich potencjału. 5. Określenie celów, ról i zadań dla potencjalnych uczestników sieci. 6. Opracowanie modelu struktury sieci z koordynatorem lub innym ośrodkiem decyzyjnym wraz ze wskazaniem formy organizacyjno-prawnej i zadań dla koordynatora. 7. Weryfikacja modelu – wariant opcjonalny – weryfikacja może być przedstawiona w formie sondażowych badań ankietowych wśród potencjalnych uczestników sieci. 8. Korekta modelu struktury sieci. 33 Problemem jest budowa narzędzia badawczego, m.in. jego szczegółowości, czytelności pytań oraz wybór respondentów. 34 Więcej na ten temat można znaleźć np. w: Nowakowska A.: Regionalny wymiar procesów innowacji. Uniwersytet Łódzki, Łódź 2011, s. 45-56. Autorka bazuje na definicji „bliskości”, tzw. francuskiej szkoły bliskości, pochodzącej z rozwoju trzech nurtów teoretycznych: środowiska innowacyjnego, dystryktu przemysłowego i nowej geografii ekonomicznej (Nowakowska A.: op.cit, s. 45). 35 Forsman M., Solitander N.: op.cit., s. 8. Wybrane problemy projektowania… 19 Realizacja poszczególnych etapów wykorzystuje dane wtórne i pierwotne oraz takie narzędzia, jak: wywiady, studia dokumentów dotyczących istniejącej współpracy, prognoz, wyników badań foresightowych36. 3. Studium przypadku projektowania sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego W energetyce, podobnie jak w innych sektorach, współpraca sieciowa typu łańcuch dostaw istniała od zawsze. W ostatnim okresie w tym sektorze coraz częściej jest zawiązywana współpraca sieciowa, np. typu klastrowego, gdzie uczestnikami nie są tylko podmioty „powiązane” łańcuchem logistycznym, ale również władze lokalne, jednostki naukowe, czy badawczo-rozwojowe. Najczęściej koncentruje się na rozwiązywaniu kluczowych problemów ekonomiczno-społecznych danego regionu. Przykładami zawiązywania takiej współpracy mogą być sieci w regionach, które obecnie są samowystarczalne energetycznie, np. Mureck czy Güssing lub prawie samowystarczalne energetyczne, np. Bad Waltersdorf37. W tych społecznościach lokalnych przesłankami podjęcia współpracy, zogniskowanej wokół zagadnień energetycznych były: zapóźnienie rozwoju tych regionów, ich izolacja (brak odpowiedniej infrastruktury transportowej spowodowany np. górzystym ukształtowaniem terenu), wysokie bezrobocie i migracja mieszkańców do większych miejscowości. Kluczem do sukcesu było: wykorzystanie zasobów lokalnych na cele energetyczne, współpraca społeczności lokalnej z przedsiębiorstwami, władzami lokalnymi i ośrodkami naukowymi oraz zdefiniowana i konsekwentnie realizowana strategia przez około od 10 do 20 lat. A jak wygląda ten problem w Polsce? Czy jest potrzeba tworzenia współpracy sieciowej o zasięgu regionalnym lub lokalnym, która będzie się koncentrować na zagadnieniach energetycznych? Wydaje się, że powszechnie panuje przekonanie o tym, że polityka energetyczna leży w gestii państwa. Analiza transformacji sektora energetycznego na świecie, w tym w Polsce wskazuje na jego ewolucję w kierunku równoczesnego funkcjonowania dwóch komplementarnych segmentów. Jednym z nich jest dotychczas funkcjonująca struktura konwencjonalnej energetyki o strukturze oligopolistycznej i monopolistycznej, świadcząca usługi o stosunkowo dużym zasięgu geograficznym i charakteryzująca się ekonomią skali dla stosunkowo dużej ilości produkcji. Drugim z kolei segmentem jest rozproszona energetyka o zasięgu regionalnym, lokalnym, 36 Ze względów praktycznych nie zaleca się organizowania i przeprowadzania kosztochłonnych i czasochłonnych badań foresightowych tylko na użytek projektowania sieci współpracy. Jeżeli natomiast są dostępne wyniki takich badań, to uwzględnienie bardziej futurystycznej wizji rozwoju technologii i społeczeństwa w przyszłości może być wskazane. A. Bieńkowska, E. Ropuszyńska-Surma 20 w tym na poziomie jednego odbiorcy, który jest równocześnie producentem energii lub ciepła, czyli tzw. prosumentem. Sprzyjają temu technologie: informatyczne i telekomunikacyjne, a także wytwarzania energii z odnawialnych źródeł energii (OZE), reaktory jądrowe o małych mocach, możliwość dwukierunkowego przepływu energii elektrycznej w sieciach (rozwiązań typu Smart Grids), możliwości magazynowania energii z OZE. Ponadto regulacje prawne, np. „Pakiet energetyczny 3x20” i kolejne dyrektywy UE wspierają rozwój technologii niskoemisyjnych i zeroemisyjnych po stronie popytowej i podażowej. Wszystkie te zmiany sprzyjają postrzeganiu energetyki w szerszym kontekście, tj.: gospodarki przestrzennej, gospodarki odpadami, rolnictwa, budownictwa, edukacji, turystyki38, a nawet przemysłu spożywczego39, gastronomii40, hotelarstwa i świadczenia usług rekreacyjno-uzdrowiskowych41. Wszystkie wymienione wyżej grupy zmian to przykładowe elementy warunków otoczenia, wpływające na potencjał sieci współpracy w energetyce regionalnej. W dalszej części zostaną przedstawione wyniki badań zespołów badawczych, w których uczestniczyły autorki, dotyczących projektowania sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego na Dolnym Śląsku. Przedmiotem rozważań nie jest współpraca o charakterze stricte biznesowym, lecz polegająca na zawiązywaniu współpracy do realizacji celów typu non profit, w tym dotyczących produkcji lub dostarczenia dóbr publicznych, np. bezpieczeństwa energetycznego. 3.1. Określenie kształtu rozwiązań funkcjonalnych i instytucjonalnych sieci współpracy W ramach etapu inicjowania współpracy sieciowej istotne jest zdefiniowanie celu tej współpracy, którego realizacja musi przyczynić się do osiągniecia zamierzonych efektów. Efekty z kolei powinny być „produktem współpracy sieciowej” zaspokającym potrzeby. Punktem wyjścia jest więc udzielenie odpowiedzi na pytania: Jakie są wspólne potrzeby dla potencjalnych uczestników sieci i jej beneficjentów (np. klientów sieci, ale również podmiotów, które nie należą do sieci, ale sieć wpływa na ich warunki funkcjonowania)? 37 Wszystkie wymienione miejscowości są zlokalizowane w Austrii, ale tego typu przykłady można również znaleźć w Niemczech, Wielkiej Brytanii, Japonii, czy krajach skandynawskich. 38 Głównie chodzi o tzw. „zieloną turystykę”, czyli turystykę polegającą na zwiedzaniu instalacji energetycznych, często w ramach misji gospodarczych, wycieczek edukacyjnych itp. 39 Możliwość wykorzystania CO2 w przemyśle spożywczym. 40 Przykładem może być miejscowość Mureck, w którym w opracowanym przez K. Tottera modelu „lokalnego obiegu bioenergetycznego” wykorzystywany jest zużyty olej jadany do produkcji biodiesla (por. Radzi A.: 100% Renewable Champions: International Case Studiem, [in:] Droege P. (ed.): 100 Per Cent Renewable: Energy Autonomy in Action. Earthsean, UK, USA 2009, p. 121. 41 Dobrym przykładem jest miasto Bad Waltersdorf oraz Styryjski Land Termalny (niem. Das Steirische Thermenland). Wybrane problemy projektowania… 21 Czy cel, który będzie realizowany w ramach współpracy sieciowej, jest na tyle szeroki, aby łączył różnych uczestników, którzy mogą zaoferować w zamian wymianę wiedzy z różnych dyscyplin oraz zaangażować inne swoje zasoby? We wspomnianych już przykładach współpracę sieciową zainicjowały: samorządy lokalne (np. Bad Wasterdorf, Rusterdorf, Güssing), grupa przyjaciół (np. Mureck), przedstawiciele instytucji non profit i prywatnych przedsiębiorców (Dolnośląski Klaster Odnawialnych Źródeł Energii), przedstawiciele sektora nauki i przedsiębiorstw (np. Klaster 3x20). W badaniach z roku 2009, w których uczestniczyły Autorki celem zawiązania sieci współpracy, było zapewnienie bezpieczeństwa energetycznego na terenie Dolnego Śląska. Wstępnie cel został zdefiniowany ogólnie w samym tytule projektu. Wybór projektu o takim tytule przez jednostkę samorządu terytorialnego (UMWD) świadczy o zainteresowaniu władz regionalnych tą problematyką. W związku z tym, podczas projektowania sieci, skupiono się na uzasadnieniu istotności założonego celu, a także na prawidłowym jego zdefiniowaniu. Przeprowadzono: diagnozę stanu energetyki na Dolnym Śląsku, analizę i charakterystykę wymiarów bezpieczeństwa energetycznego, skupiając się na aspektach technicznych, ekonomicznych i ekologicznych, charakterystykę obowiązujących regulacji prawnych oraz kierunków ich zmian w warunkach członkostwa Polski w UE, charakterystykę inicjatyw klastrowych powiązanych z szeroko rozumianą energetyką. Na tej podstawie przyjęto, że celem zawiązywanej współpracy sieciowej będzie: gospodarowanie wiedzą na temat bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska rozumiane jako pozyskiwanie, przetwarzanie i twórcze opracowywanie danych pozwalających na ocenę pod kątem techniczno-ekonomicznym, finansowym, społecznym i ekologicznym prowadzącym do zapewnienia pożądanego poziomu dostaw energii42. Tak określony cel został zdekomponowany na cele szczegółowe, które określiły zakres sieci współpracy i pozwoliły na wskazanie potencjalnych jej uczestników. Celami cząstkowymi były43: 1. poprawa infrastruktury technicznej poprzez wdrożenie rozwiązań innowacyjnych, 2. wzrost udziału energii wytwarzanej i konsumowanej ze źródeł rozproszonych i odnawialnych, 3. zmniejszenie energochłonności produkcji na terenie regionu, 42 Bieńkowska A., Kroik J., Ropuszyńska-Surma E., Szalbierz Z., Węglarz M., Zabłocka-Kluczka A.: op.cit.; za: A. Bieńkowska, E. Ropuszyńska-Surma: Ibidem. 43 Bieńkowska A., Kroik J. Ropuszyńska-Surma E., Szalbierz Z., Węglarz M., Zabłocka-Kluczka A.: op.cit., s. 191-192. A. Bieńkowska, E. Ropuszyńska-Surma 22 4. zwiększenie wykorzystania przez odbiorców urządzeń o najwyższej klasie energetycznej, 5. zapewnienie ciągłości wykwalifikowanych kadr dla podmiotów sektora energetycznego, 6. uzyskanie większego stopnia powiązań – na poziomie przesyłu – lokalnych sieci elektroenergetycznych z ościennymi sieciami, 7. efektywne wykorzystanie regionalnego potencjału energetycznego i poprawa jakości środowiska, 8. wzrost świadomości energetycznej odbiorców, 9. wzrost absorpcji środków finansowych na rzecz poprawy infrastruktury energetycznej, efektywności i rozwiązań ekologicznych, 10. zmniejszenie ryzyka gospodarczego poprzez wypracowanie odpowiednich procedur, zabezpieczeń finansowych (inżynieria finansowa). W 2012 roku ponownie podjęto próbę zaprojektowania współpracy sieciowej na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska. Bazowano na wynikach badań z 2009 r., ale uzupełniono je o wnioski wynikające z realizacji projektu pt. „Strategia rozwoju energetyki na Dolnym Śląsku metodami foresightowymi”44 w latach 2009-2011 oraz sondażowych badań ankietowych przeprowadzonych w ramach – wspomnianego już we wstępie – zadania publicznego pt. „Publikacja naukowa na temat energetyki regionalnej z perspektywy Dolnego Śląska” 45. W projekcie „Strategia rozwoju energetyki na (…)” posiłkując się takimi metodami badawczymi, jak badania foresightowe metodą Delphi, panele ekspertów, diagnoza stanu, analiza dobrych praktyk (np. w Niemczech, Austrii), analiza SWOT, analiza wyzwań i prognozy opracowano strategię energetyczną dla regionu, misję i cele. Wskazano w niej na potrzebę koordynacji46 i współpracy w regionie w zakresie realizacji wspólnych działań47 celem osiągnięcia efektu synergii. Diagnoza stanu wskazała, że najpilniejszym wyzwaniem dla Dolnego Śląska jest zapewnienie bezpieczeństwa energetycznego. Ponadto, dekompozycja wspomnianych celów strategicznych, gdzie jednym z nich było zapewnienie 44 Projekt ten był współfinansowany ze środków UE i budżetu państwa w ramach PO IG 2007-2013 Poddziałanie 1.1.1. Projekt był realizowany na Politechnice Wrocławskiej w okresie 2009-2011 (nr POIG. 01.01.01-02-005/08-00). Strategia energetyczna została przedstawiona w publikacji Ropuszyńska-Surma E., Szalbierz Z. (red.): Strategia rozwoju energetyki na Dolnym Śląsku na podstawie metody foresightowej Delphi. Politechnika Wrocławska, Wrocław 2011. 45 Ropuszyńskiej-Surmy E., Szalbierza Z., Węglarz M. (red.): Energetyka regionalna z perspektywy Dolnego Śląska. Politechnika Wrocławska, Wrocław 2012. 46 Więcej na ten temat w: Bieńkowska A., Ropuszyńska-Surma E., Szalbierz Z., Węglarz M.: Bezpieczeństwo energetyczne – koordynacja działań na regionalnym i lokalnym rynku energii. „Rynek Energii”, nr 2, 2011. 47 W strategii wytypowano programy działań dla poszczególnych rodzajów podmiotów, tj. jednostek samorządu terytorialnego, biznesu (ze szczególnym uwzględnieniem potencjalnych inwestorów i przedsiębiorstw sektora Wybrane problemy projektowania… 23 bezpieczeństwa energetycznego, na cele szczegółowe, wskazała związek bezpieczeństwa energetycznego z innowacyjnością, ekologią i ekonomią. W dalszej części strategii opracowano 10 kluczowych działań48. Zostały one wytypowane na podstawie m.in. najistotniejszych tez delphickich dla Dolnego Śląska, które wskazali eksperci (patrz tab. 1). Takie podejście umożliwia określenie zakresu tematycznego współpracy i wskazanie podmiotów, które powinny być zaangażowane w tę współpracę. energetycznego), jednostek otoczenia biznesu, odbiorców (ze szczególnym uwzględnieniem prosumentów). Więcej na ten temat można znaleźć w: Ropuszyńskiej-Surmy E., Szalbierza Z. (red.): op.cit., s. 107-112. 48 Większość z nich ma charakter regionalny, ale mogą być również realizowane przez podmioty w mniejszej skali (lokalnej). Więcej na ten temat można znaleźć w: Ropuszyńskiej-Surmy E., Szalbierza Z. (red.): op.cit. A. Bieńkowska, E. Ropuszyńska-Surma 24 Tabela 1 Kluczowe działania i ich potencjalni uczestnicy sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Działanie Wzrost wytwarzania energii z OŹE do 20%. Poprawa efektywności energetycznej w regionie o 20%. Zagospodarowanie odpadów (w tym komunalnych) na cele energetyczne. Rozstrzygnięcie kwestii złóż węgla brunatnego w okolicach Legnicy. Określenia roli wielkiego odbiorcy w rozwoju energetyki regionalnej. Prowadzenie badań w zakresie nauk podstawowych i technicznych oraz ekonomicznych i prawnych na rzecz energetyki. Wdrożenie sprawnych systemów informacji i baz danych o zasobach energetycznych. Pozyskanie kapitału na rozwój energetyki oraz efektywne zagospodarowanie zasobów finansowych. Powołanie wojewódzkiego podmiotu energetycznego na rzecz energetyki kryzysowej, rozproszonej, wsparcia nowoczesnych technologii, głównie w energetyce komunalnej (gminnej). Rozwój przemysłu produkującego maszyny i urządzenia dla innowacyjnej energetyki regionalnej, krajowej i na eksport. Potencjalne podmioty zaangażowane w realizację Gminy, Samorząd Województwa, UMWD, JBR (głównie związane z górnictwem), IOB, Biznes – Energetyka, Biznes Inwestorzy, Odbiorcy (Prosumenci), WFOŚiGW Gminy, Samorząd Województwa, UMWD, JBR (głównie związane z górnictwem), IOB, Biznes – Energetyka, Biznes Inwestorzy, Odbiorcy (Prosumenci), Przedsiębiorstwa niezwiązane z energetyką – wytwórcy i dostawcy, WFOŚiGW. Gminy, Samorząd Województwa, JBR, IOB, Biznes – Inwestorzy, Biznes – Energetyka Gminy, Samorząd Województwa, JBR (głównie związane z górnictwem), IOB Gminy, Samorząd Województwa, UMWD, IOB, Odbiorcy (wielcy) JBR, IOB, Biznes – Energetyka, UMWD Gminy, Samorząd Województwa, UMWD, JBR, IOB, Energetyka – Biznes, Odbiorcy, Prosumenci Gminy, Samorząd Województwa, UMWD, JBR, IOB, Biznes – Energetyka, Inwestorzy, Odbiorcy, Prosumenci Samorząd Województwa, gminy Gminy, Samorząd Województwa, UMWD, JBR, IOB, Biznes – Energetyka, Inwestorzy Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Ropuszyńska-Surma E., Szalbierz Z.: op.cit., s. 137-148. 3.2. Wybór modelu sieci współpracy W obu projektach dotyczących sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska brano pod uwagę pięć modeli, wyróżnionych w ramach projektu „Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno-społecznych”. W obu przypadkach preferowanym modelem był model 5 „Inicjatywa odgórna z koordynatorem”. Inaczej jednak wyglądała procedura wyboru modelu. W każdym z projektów przeprowadzono weryfikację modeli na podstawie sondażowych badań ankietowych wśród potencjalnych uczestników sieci lub/i podmiotów zainteresowanych bezpieczeństwem energetycznym w regionie. Inna była idea użytego narzędzia badawczego. Wybrane problemy projektowania… 25 W roku 2009 poddano ocenie modele wg wyróżnionych, w podpunkcie 1.3 tego artykułu, kryteriów cząstkowych, które zostały pogrupowane i na ich podstawie utworzono 5 kryteriów syntetycznych: potencjał sieci, struktura sieci, relacje w sieci, działalność sieci, rezultaty działalności sieci49. Badanie było dwuetapowe. Do weryfikacji posłużono się wielokryterialną metodą oceny sieci współpracy. Najpierw ocenie zostało poddanych 19 kryteriów cząstkowych. Respondenci ocenili w skali od 1 do 10 wagę każdego z kryteriów cząstkowych oceny sieci współpracy do osiągnięcia zdefiniowanego celu sieci współpracy. Przypisane wagi zostały uśrednione dla poszczególnych kryteriów i zestandaryzowane w grupie wszystkich kryteriów. Następnie określono skale pomiaru zmiennych diagnostycznych – zostały one zdefiniowane jakościowo. Proces ten polegał na wykorzystaniu wcześniej zidentyfikowanych wzorców, które powinna spełniać sieć współpracy na rzecz osiągniecia założonego celu (w tym przypadku bezpieczeństwa energetycznego). Zmienne diagnostyczne zostały przyporządkowane wyróżnikom sieci współpracy na poziomie kryteriów cząstkowych. Następnie, zachowując podział na kryteria oceny sieci współpracy, każde kryterium zostało scharakteryzowane wg zmiennych diagnostycznych, tworząc wzorzec. Wzorzec został określony przez zespół badawczy. W kolejnym etapie respondenci ocenili w skali Likerta (6-stopniowej, tj. od 0 do 5) każdy z 5 modeli, według wyróżnionych zmiennych diagnostycznych. Odpowiadali na pytanie, czy dana zmienna diagnostyczna przyczynia się do realizacji celu cząstkowego. Uzyskane wyniki wskazały, że modelem najlepiej dopasowanym do wzorca jest model 5, a drugim po nim model 3 („Inicjatywa oddolna z koordynatorem” (model biznesowy)). Najgorzej dopasowanym modelem był model 4 („Inicjatywa oddolna – holding, konsorcja”). Potwierdziły się założenia teoretyczne, że w przypadku realizacji tego typu celów współpracy pożądany jest koordynator. Można również dokonać oceny sytuacji obecnej. Konsorcja energetyczne o strukturze holdingowej nie są wystarczające do zaspokojenia tak podstawowego celu, jak bezpieczeństwo energetyczne w regionie. Z uwagi na mankamenty powyższego badania (np. długość kwestionariusza ankietowego) w badaniach w 2012 roku zastosowano inną procedurę. Ankieta koncentrowała się na zweryfikowaniu najważniejszych obszarów dotyczących sieci współpracy, które można było przyporządkować kluczowym elementom rozwiązań w ujęciu funkcjonalnym i instytucjonalnym. Zrezygnowano z oceny kryteriów, które są powiązane ze sobą, co wynikało z założeń teorii organizacji i zarządzania, np. centralizacja – formalizacja. Mając na uwadze cele zawiązywania sieci współpracy tym razem w 5-stopniowej skali Likerta (1-5), respondenci wskazywali: 49 Bardziej szczegółowy opis kryteriów i metody prowadzenia badań oraz uzyskanych wyników można znaleźć w: Bieńkowska A., Ropuszyńska-Surma E.: op.cit. A. Bieńkowska, E. Ropuszyńska-Surma 26 1. Potencjalnych uczestników sieci współpracy, 2. Kluczowe czynniki charakteryzujące sieć współpracy z podziałem na: a. potencjał sieci, b. potrzebę wyróżnienia koordynatora, c. potrzebę wyróżnienia lidera, d. potencjalne działania sieci, e. cele sieci współpracy na rzecz regionalnego bezpieczeństwa energetycznego, f. czy sieć powinna być długoterminowa, g. czy sieć powinna być otwarta na inicjatywy oddolne. 3. Wagę 6 wybranych kryteriów. Uzyskane wyniki50 wskazały, że respondenci uważają, iż sieć współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska powinna charakteryzować się: Zróżnicowanym rodzajem uczestników sieci, wprawdzie najwięcej odpowiedzi dotyczyło przedsiębiorstw energetycznych, jednak zaraz za tą grupa znalazły się ex aequo dwie grupy: JST i jednostki sfery badawczo-rozwojowej oraz jednostki szkoleniowe. Ze względu na cechy charakteryzujące sieci za najistotniejsze uznano wysoko wykwalifikowane zasoby ludzkie, a także otwartość sieci. Istotność koordynatora sieci została oceniona na poziomie średnim, dlatego sugestią zespołu badawczego było rozważenie koncepcji animatora lub brokera. Na podobnym poziomie został oceniony potencjał finansowy i techniczny. Nie został natomiast uznany za istotny lider sieci. Najważniejszym celem sieci współpracy powinno być wypracowanie sprawnych mechanizmów i zasad współpracy z podmiotami współodpowiedzialnymi za zapewnienie bezpieczeństwa energetycznego dostaw energii. Kolejnymi celami były: bilansowanie zapotrzebowania na energię, bazując na zasobach lokalnych i regionalnych, zbudowanie kompletnej regionalnej bazy danych o zasobach energetycznych i stanie środowiska. 50 Więcej nt. badań i ich wyników w: Ropuszyńska-Surma E., Szalbierz Z., Węglarz M. (red.): op.cit., s. 219226. Wybrane problemy projektowania… 27 Pojawia się tutaj pewne niebezpieczeństwo, ponieważ respondenci przypisali „średnią istotność” koordynatorowi. Wiadomo jednak, iż realizacja zdefiniowanych wcześniej celów projektowanej sieci współpracy wymaga centrum decyzyjnego. Przy ocenie istotności poszczególnych cech sieci najwyższą ocenę uzyskali uczestnicy, a następnie, podejmowane działania przez sieć współpracy i cel sieci. Kolejne miejsce ze względu na istotność zajął koordynator, a za nim potencjał sieci i najmniej istotny był lider. Obie procedury pozwalają na wskazanie obszarów, które powinny być realizowane w ramach sieci na rzecz bezpieczeństwa energetycznego. Obszary te, wraz ze wskazaniem potencjalnych uczestników sieci, pozwalają określić cele poszczególnych podmiotów oraz ich zadania, co też zostało zrobione w kolejnym etapie projektowania sieci i przedstawione w raporcie z projektu „Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno-społecznych”51 oraz publikacji „Energetyka regionalna z perspektywy Dolnego Śląska”52. W ten sposób zakończono proces projektowania sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego. 4. Podsumowanie Na podstawie case study i studiów literatury przedmiotu można stwierdzić, że podstawowym problemem przy projektowaniu sieci współpracy jest wybór celu tej współpracy. Ważne jest określenie, kto ma prawo takiego wyboru (i ewentualnej zmiany celu), a także na jakiej podstawie jest dokonywany wybór. Analizując dobre praktyki, można zauważyć, że w wielu przypadkach były to inicjatywy ad hoc. Diagnoza stanu, analiza wyzwań i inne wymieniane w tym artykule metody mogą być jedynie pomocne. Zakładając, że cel współpracy może być modyfikowany w odpowiedzi na zmiany w otoczeniu i zmiany w potencjale uczestników sieci, jawi się kolejny, istotny problem. Jest nim „sposób rozłożenia uprawnień do aktywizowania sieci, czyli zakres swobody przejmowania inicjatyw”53. Etap: „Uwalnianie inicjatyw i znajdowanie tych najkorzystniejszych” powinien być uwzględniony w fazie projektowania. Oznacza to, że sieć nie może być tak scentralizowana, aby jedno centrum decyzyjne, np. koordynator miał wyłączność na określanie celów współpracy, zadań, zakresów zadań. A z drugiej zaś strony sondażowe badania pokazały, że respondenci oczekują powołania centrum decyzyjnego. 51 Bieńkowska A., Kroik J., Ropuszyńska-Surma E., Szalbierz Z., Węglarz M., Zabłocka-Kluczka A.: op.cit., s. 257-299. 52 Ropuszyńska-Surma E., Szalbierz Z., Węglarz M. (red.), op. cit, s. 226-230. 53 Strategor, 1997, s. 393. A. Bieńkowska, E. Ropuszyńska-Surma 28 Przy wskazywaniu potencjalnych uczestników sieci należy uwzględnić aspekt bliskości podmiotów, nie tylko geograficznej, ale również organizacyjnej i instytucjonalnej. Kolejnym zagadnieniem powiązanym z poprzednimi jest wskazanie celów i potencjalnych działań poszczególnym podmiotom. Trzeba uwzględnić tutaj przede wszystkim realia i regulacje prawne, aby na etapie już zawiązywania współpracy sieciowej były one możliwe do zrealizowania. Należy brać pod uwagę faktyczny potencjał sieci i jej uczestników oraz nie traktować celów życzeniowo. Zawiązanie sieci współpracy powinno wynikać z potrzeby samych podmiotów, dlatego istotną kwestią jest identyfikacja na poziomie projektowania związków między podmiotami i charakterystyka typu relacji, przepływu strumieni realnych i informacji. Reasumując, należy podkreślić, iż proces projektowania sieci współpracy powinien być wykonany ze szczególną starannością, ponieważ błędy tutaj popełnione mogą niekorzystnie wpłynąć na osiąganie celów założonej sieci współpracy. Wydaje się jednak, że przedstawiona w opracowaniu procedura kształtowania sieci współpracy, jak również zaprezentowane główne założenia odnoszące się do rozwiązań funkcjonalnych i instytucjonalnych kształtowania rozwiązań sieciowych, mogą w pewien sposób ograniczyć wskazane powyżej ryzyko. Z przeprowadzonych badań wynika ponadto, że pożądanym modelem sieci współpracy, mającej na celu zapewnienie bezpieczeństwa energetycznego na Dolnym Śląsku, jest „Inicjatywa odgórna z koordynatorem (model 5). Ze względu na uniwersalny charakter celu przyjętego dla takiej sieci współpracy, jakim jest dostarczenie dobra publicznego, tj. zapewnienie bezpieczeństwa energetycznego oraz rodzaju potencjalnych uczestników sieci, można przyjąć, że model 5 będzie odpowiedni dla innych regionów. Bibliografia 1. Baruk J.: Zarządzanie wiedzą i innowacjami. Adam Marszałek, Toruń 2006. 2. Bieńkowska A., Kroik J., Ropuszyńska-Surma E., Szalbierz Z., Węglarz M., ZabłockaKluczka A.: Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno-społecznych. Raport Instytutu Organizacji i Zarządzania, s. SPR, nr 3. Politechnika Wrocławska, Wrocław 2009. 3. Bieńkowska A., Ropuszyńska-Surma E.: Ocena sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego. „Rynek Energii”, nr 1, 2012. Wybrane problemy projektowania… 4. 29 Bieńkowska A., Ropuszyńska-Surma E., Szalbierz Z., Węglarz M.: Bezpieczeństwo energetyczne – koordynacja działań na regionalnym i lokalnym rynku energii. „Rynek Energii”, nr 2, 2011. 5. Boja C.: Clusters Modes, Factors and Characteristics. “International Journal of Economic Practices and Theories”, Vol. 1, No. 1 (July), 2011. 6. Forsman M., Solitander N.: Knowledge Transfer in Clusters and Nerworks. “Journal of International Business Studies”, 2003, www.jibs.net. 7. Góra J.: Dynamika klastra – zarys teorii i metodyka badań. WSH, Wrocław 2008. 8. Hatch J.M.: Teoria organizacji. PWN, Warszawa 2002. 9. Kay J.: Podstawy sukcesu firmy. PWE, Warszawa 1996. 10. Markusen A.: Sticky Places in Slippery Space: A Typology in Industrial Districts. „Economic Geography”, Vol. 72, Iss. 2 (July), 1996. 11. Marshall A.: Principles of Ekonomics. MacMillan, London 1986. 12. Mikuła B.: Organizacje oparte na wiedzy. Akademia Ekonomiczna, Kraków 2006. 13. Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A.: Organizacje sieciowe. Zeszyty Naukowe, nr 715. Akademia Ekonomiczna, Kraków 2006. 14. Nowakowska A.: Regionalny wymiar procesów innowacji. Uniwersytet Łódzki, Łódź 2011. 15. Radzi A.: 100% Renewable Champions: International Case Studies, [in:] Droege P. (ed.): 100 Per Cent Renewable: Energy Autonomy in Action. Earthsean, UK, USA 2009. 16. Ropuszyńska-Surma E., Szalbierz Z. (red.): Strategia rozwoju energetyki na Dolnym Śląsku na podstawie metody foresightowej Delphi. Politechnika Wrocławska, Wrocław 2011. 17. Ropuszyńska-Surma E., Szalbierz Z., Węglarz M. (red.): Energetyka regionalna z perspektywy Dolnego Śląska. Politechnika Wrocławska, Wrocław 2012. 18. Ropuszyńska-Surma E., Węglarz M.: Problemy zarządzania siecią współpracy – doświadczenia klastra energetycznego, [w:] Bełza G., Wawrzynek Ł. (red.): Teoria sieci w rozwiązywaniu problemów zarządzania. Prace Naukowe, Nr 275. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2012. 19. Strategor, Zarządzanie firmą – strategie, struktury, decyzje, tożsamość. PWE, Warszawa 1995. Krzysztof ĆWIK Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wydział Zarządzania, Informatyki i Finansów Instytut Organizacji i Zarządzania ASPEKTY ORGANIZACJI SIECIOWEJ A FUNKCJONOWANIE GRUPY KAPITAŁOWEJ Streszczenie. Celem referatu jest porównanie teoretycznych aspektów funkcjonowania grup kapitałowych z podstawowymi założeniami teorii organizacji sieciowych. Grupy kapitałowe, z uwagi na powszechność ich występowania w rzeczywistości gospodarczej, stanowią ważny podmiot badań w nauce o zarządzaniu. Specyfika tych organizacji uprawnia do stwierdzenia, że można je uznać za formę organizacji sieciowych. Należy jednak mieć na uwadze, że nie wszystkie cechy organizacji sieciowych odpowiadają grupom kapitałowym. Słowa kluczowe: sieć, organizacja sieciowa, grupa kapitałowa, podmiot dominujący, podmiot zależny THE ASPECTS OF THE NETWORK ORGANIZATION AND THE BUSINESS GROUP FUNCTIONING Summary. The aim of this paper is to compare the theoretical aspects of the business groups and the basic assumptions of the theory of network organizations. Business groups are an important subjects of research in the management sciences. Business group can be considered as a form of network organization, but not all of the features of network organization are assigned to business group. Keywords: network, network organization, business group, parent company, subsidiary company 30 K. Ćwik 1. Wprowadzenie Grupy kapitałowe stanowią tematykę opracowań z zakresu nauki o zarządzaniu od lat 70. ubiegłego wieku, a apogeum zainteresowania nimi przypadło na lata 90. XX w. Związane to było z rosnącym znaczeniem organizacji tego typu, a później z ich krytyką, w której wskazywano przede wszystkim na wysokie koszty dywersyfikacji i związaną z nią konieczność konkurowania na wielu rynkach. Dlatego też wielu badaczy uznało tę tematykę za wyczerpaną, a grupy kapitałowe za formę organizacyjną skazaną na zaniknięcie1. Jednak dążenie do tworzenia struktur ugrupowania kapitałowego okazało się jedną z głównych cech współczesnej gospodarki. Dzięki nim przedsiębiorstwa mogą dostosować się do cyklicznych i strukturalnych zmian rynkowych, a także przezwyciężać różnego rodzaju bariery utrudniające ich dalszy wzrost i rozwój. Wszystko to sprawia, że grupy kapitałowe stają się bardzo powszechną formą organizacji gospodarczych, a przedsiębiorstwa będące podmiotami grup kapitałowych w bardzo wielu krajach rozwiniętych przeważają swą liczbą nad firmami niezależnymi kapitałowo2. Tematyka specyfiki funkcjonowania grup kapitałowych powinna więc być nadal poruszana i nie może zniknąć z horyzontu zainteresowań badaczy. Obecnie można zaobserwować w tej kwestii pewnego rodzaju nurt „specjalizacyjny”, w ramach którego badacze grup kapitałowych koncentrują się na wąskim problemie ich funkcjonowania, np. w obszarze strategii i struktury3, kreowania synergii i wartości4, bądź też zarządzania ludźmi5. Jednocześnie jednym z szerzej (jeśli nie najszerzej) obecnie dyskutowanych problemów w naukach o zarządzaniu są zagadnienia sieci, powiązań sieciowych, sieci międzyorganizacyjnych. W. Czakon zauważa, że w pierwszej dekadzie XXI wieku opublikowano prawie milion prac naukowych na ten temat6. W związku z tym, wydaje się zasadne, aby spróbować „połączyć” te dwa ważkie obszary nauki i praktyki zarządzania. Celem artykułu będzie więc teoretyczna próba odpowiedzi na pytanie, czy grupę kapitałową można nazwać organizacją sieciową (jak uważa część badaczy), a jeśli tak, to które aspekty funkcjonowania sieci przystają do funkcjonowania grupy kapitałowej. Odpowiedź na to pytanie może otworzyć nowy obszar badań empirycznych nad grupami kapitałowymi, przy zastosowaniu nomenklatury i metodologii właściwej badaniu i opisywaniu organizacji sieciowych. Aby ten cel osiągnąć, zostanie najpierw zaprezentowana problematyka grupy 1 Aluchna M.: Kierunki rozwoju polskich grup kapitałowych: perspektywa międzynarodowa. Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2010, s. 9. 2 Heugens P.P.M.A.R., Zyglidopoulos C.S.: From social ties to embedded competencies: the case of business groups. „Journal of Management & Governance”, December, 2008, p. 328. 3 Romanowska M. (red.): Grupy kapitałowe w Polsce – strategie i struktury. PWE, Warszawa 2011. 4 Chadam J.: Synergia i wartość w strukturach kapitałowych – identyfikacja, analiza, zarządzanie. Difin, Warszawa 2012. 5 Zając Cz.: Zarządzanie zasobami ludzkimi w grupach kapitałowych. PWE, Warszawa 2012. 6 Czakon W.: Sieci w zarządzaniu strategicznym. Wolters Kluwer Business, Warszawa 2012, s. 14. Aspekty organizacji sieciowej… 31 kapitałowej, jako obiektu badań nauk o zarządzaniu, a następnie przedstawione zostaną podstawowe teoretyczne założenia funkcjonowania sieci i odniesione do specyfiki grupy kapitałowej. 2. Grupa kapitałowa jako obiekt badań Grupa kapitałowa, podmiot dominujący oraz spółki zależne są pojęciami zdefiniowanymi zarówno na gruncie nauki o zarządzaniu, jak również w polskim prawie, szczególnie w ustawie o rachunkowości oraz Kodeksie Spółek Handlowych. Dodatkowo jeszcze określenia, takie jak „grupa kapitałowa”, „koncern”, czy też „holding” weszły do języka potocznego i często (np. w mediach) są używane niezgodnie z faktyczną charakterystyką obiektu, który mają opisywać. Podstawowym problemem metodycznym, przed którym stają badacze grup kapitałowych, jest więc dokładne określenie obiektu badań. Dodać również trzeba, że określenie „grupa kapitałowa” jest określeniem polskim. W różnych regionach i krajach grupa kapitałowa jest nazywana inaczej, np. business group w obszarze anglosaskim, keiretsu w Japonii, qiye jituan w Chinach, business houses w Indiach, grupos economicos w Ameryce Łacińskiej, grupos w Hiszpanii, chaebol w Korei Południowej, guanxi qiye na Tajwanie, czy family holdings w Turcji7. Mimo mnogości określeń wynikających z tradycji językowych, w literaturze tematu nie ma większych sporów terminologicznych co do samej definicji grupy kapitałowej i można przyjąć za M. Trockim, że grupa kapitałowa to organizm gospodarczy, składający się z samodzielnych prawnie podmiotów powiązanych w sposób trwały więziami kapitałowymi i ewentualnie dodatkowo innymi (kontraktowymi), posiadający możliwość realizacji wspólnych celów, która wynika z rodzaju i intensywności tworzących go powiązań8. Dodatkowym warunkiem, który akcentuje J. Chadam, jest trwałość powiązań kapitałowych, która odróżnia grupę kapitałową od funduszu inwestycyjnego9. Realizacja celu grupy może zakładać zwiększenie efektywności zarządzania, rozłożenie ryzyka prowadzonej działalności, tworzenie elastycznych struktur organizacyjnych, osiąganie efektu synergii, optymalizację podatkową i ekspansję zagraniczną, a także prowadzenie wspólnej polityki finansowej. 7 Granovetter M.: Coase Revisited: Business Groups in the Modern Economy. „Industrial and Corporate Change”, No. 4, 1995, p. 93-130. 8 Trocki M.: Grupy kapitałowe – tworzenie i funkcjonowanie. PWN, Warszawa 2004, s. 41. 9 Chadam J.: Marketing i rozwój w grupach wielopodmiotowych. „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 5, 2005, s. 77. K. Ćwik 32 Za formalne kryterium przynależności do grupy kapitałowej uznaje się taki poziom związków kapitałowych i ewentualnie kontraktowych, który pozwala na aktywne oddziaływanie na działalność gospodarczą innych przedsiębiorstw w zakresie niezbędnym z punktu widzenia wspólnych celów strategicznych10. Kwestia swoistej hierarchii podmiotów należących do grupy kapitałowej, a co za tym idzie istnienie „ośrodka władzy” w grupie powoduje, że można uznać grupę kapitałową za twór dwojaki. Z jednej strony, jest to podmiot wieloczłonowy, czyli składa się z jednostek gospodarczych o zróżnicowanym statusie prawnym i ekonomicznym, z drugiej zaś jednostki te tworzą jeden organizm gospodarczy, mający wspólne cele i zasady funkcjonowania oraz narzucający i egzekwujący je ośrodek zarządzający11. Kluczowego znaczenia nabiera w przypadku grupy kapitałowej dostrzeżenie, że stanowi ona faktycznie jeden organizm gospodarczy, niemający osobowości prawnej, tworzony przez odrębne prawnie spółki kapitałowe, które są powiązane przez fakt podporządkowania organizacyjnego spółce-matce. Spółka-matka pełni rolę organu decyzyjnego całej grupy. To ona określa strategię całej grupy i tworzących ją spółek wraz ze wskazaniem środków na jej realizację. Z kolei tradycyjna na gruncie prawa koncepcja autonomii spółki kapitałowej prowadzi do swoistego „paraliżu” koncepcji postrzegania grupy jako jednego organizmu gospodarczego. Przepisy regulujące pojęcie spółki dominującej i zależnej nie służą regulacji funkcjonowania grupy jako jednego organizmu gospodarczego, ale przeciwdziałaniu negatywnym konsekwencjom związanym przede wszystkim z nabywaniem akcji lub udziałów własnych i wykonywaniem z nich prawa głosu. Warto podkreślić, że na gruncie np. prawa francuskiego funkcjonuje pojęcie „wspólnego interesu grupy”12. W ramach grupy kapitałowej jej podmioty mogą mieć różny rozkład funkcji organicznych, których realizacja jest im powierzona. Podstawową funkcją organiczną, realizowaną przez podmiot dominujący, jest koncentracja potencjałów gospodarczych. Jej wynikiem jest zarządzanie rodzajami działalności operacyjnej grupy oraz organizowanie potencjału grupy na wybranych kierunkach, przez co można intensyfikować efekty ekonomiczne. Do pozostałych funkcji podmiotu dominującego można zaliczyć zarządzanie spółkami, które tworzą daną grupę kapitałową, realizację wewnętrznej funkcji finansowej i personalnej, zarządzanie udziałami i akcjami, budowanie wizerunku grupy oraz kształtowanie konkurencji rynkowej. Spółka dominująca może również prowadzić funkcję 10 Zelek A. (red.): Holdingi po polsku – od sukcesów do porażek. Studia przypadków. Zachodniopomorska Szkoła Biznesu, Szczecin 2003, s. 8. 11 Allan S.A. (1978): Organizational Choices and General Management Influence Networks in Divisionalized Companies. „Academy of Management Journal”, No. 3, 1978, p. 341-344. 12 Romanowski M.: W sprawie potrzeby regulacji prawa grup kapitałowych w Polsce. „Przegląd Prawa Handlowego”, nr 7, 2008, s. 5. Aspekty organizacji sieciowej… 33 wytwórczą. Z kolei działalność podmiotów zależnych będzie głównie koncentrować się na funkcjach wytwórczych13. O ile przedstawiona wcześniej definicja grupy kapitałowej jest bliska poglądom większości autorów zajmujących się tym tematem, o tyle typologia grup kapitałowych jest bardziej rozbieżna, zwłaszcza w warstwie terminologicznej, co z kolei utrudnia porównywanie wyników prowadzonych w tym obszarze badań empirycznych. Większość typologii opiera się na roli, jaką w grupie kapitałowej odgrywa spółka nadrzędna, a podstawowe wyróżniane typy grup to koncerny i holdingi. Zamieszanie terminologiczne to najprawdopodobniej konsekwencja przyjęcia w polskiej literaturze określeń pochodzących z dwóch obszarów językowych – koncern wywodzi się z języka niemieckiego, a holding z obszaru anglosaskiego. Rozbieżności można znaleźć również w ramach jednego z obszarów. Część autorów utożsamia pojęcie holdingu z pojęciem koncernu i grupy kapitałowej (np. H. Jagoda i B. Haus14, czy też B. Nogalski i R. Ronkowski15), inni przez to pojęcie rozumieją jedynie spółkę nadrzędną ugrupowania kapitałowego (np. M. Wojtunik i B. Draczyński16 oraz M. Trocki17). J. Koziński proponuje, żeby poszukiwania faktycznych różnic pomiędzy koncernem a holdingiem oprzeć na roli, jaką w ugrupowaniu odgrywa spółka nadrzędna18. Jego zdaniem, spółka zarządzająca (spółka-matka) może ograniczać swoją aktywność wyłącznie do zarządzania właśnie, albo też sama również prowadzić jakąś działalność operacyjną, podobnie jak spółki zależne. W pierwszym przypadku możemy mówić o holdingu, w drugim o koncernie. W ramach grupy o charakterze holdingu, w literaturze wyróżnia się dwa podstawowe typy: holding finansowy i holding zarządzający. W przypadku holdingu finansowego spółka nadrzędna traktuje spółki zależne jako pewien rodzaj inwestycji finansowej, a jej działania w stosunku do nich ograniczają się w zasadzie do określania wskaźników ekonomiczno-finansowych, za pomocą których spółki zależne są kontrolowane. Holding zarządzający jest to grupa, w której spółka nadrzędna wykonuje funkcje zarządzania strategicznego oraz pewne funkcje usługowe w stosunku do spółek zależnych19. Niektórzy autorzy wprowadzają, w odniesieniu do holdingu zarządzającego, dodatkowe rozróżnienie na 13 Falencikowski T.: Kształtowanie swobody decyzyjnej w zarządzaniu grupami kapitałowymi. TNOiK, Toruń 2008, s. 82. 14 Jagoda H., Haus B.: Holding – organizacja i funkcjonowanie. PWE, Warszawa 1995. 15 Nogalski B., Ronkowski R.: Holding, czyli o instytucji szczególnie efektywnej w pewnych sytuacjach. IOiZP Orgmasz, Warszawa 1994. 16 Wojtunik M., Draczyński B.: Zarządzanie holdingiem i grupą kapitałową. ODDK, Gdańsk 1997. 17 Trocki M.: op.cit. 18 Koziński J.: Lokalizacja funkcji organicznych w strukturze ugrupowania gospodarczego. Akademia Ekonomiczna, Wrocław 1996, s. 36-42. 19 Koziński J.: op.cit., s. 40. K. Ćwik 34 holding strategiczny i holding operacyjny (np. B. Nogalski, T. Białas i M. Czapiewski20). B. Haus, H. Jagoda i M. Karaś stosują bardzo podobną typologię, proponując holding finansowy, kierujący i mieszany21. Rozbieżności terminologiczne można by uznać za problem jedynie semantyczny, gdyby nie fakt, że brak jednej obowiązującej nomenklatury utrudnia przeprowadzanie metaanaliz i systematyzację wiedzy z obszaru funkcjonowania grup kapitałowych. Inną typologię grup kapitałowych proponują D.W. Yiu, Y. Lu, G.D. Bruton i R.E. Hoskisson. Opiera się ona na analizie zachodzących w grupie kapitałowej powiązań o charakterze pionowym i poziomym. Powiązania pionowe definiowane są poprzez zidentyfikowanie roli, którą odgrywa dominujący właściciel, skład udziałowców oraz układ hierarchii i kontroli w grupie. Powiązania poziome są z kolei określane przez powiązania kontraktowe pomiędzy podmiotami grupy, poziome powiązania kapitałowe (crossshareholding), powiązania personalne oraz inne związki między elementami grupy. Połączenie tych dwóch wymiarów skutkuje wyodrębnieniem czterech typów grup kapitałowych: typu N, typu C, typu H i typu M22. Grupy kapitałowe typu N można nazwać grupami sieciowymi (network), gdyż jedna z firm odgrywa w nich rolę dominującą poprzez koncentrację na działalności operacyjnej, podczas gdy pozostałe podmioty zaangażowane są w działalność pomocniczą, np. produkcję półproduktów, wspomaganie technologiczne itp. Grupa kapitałowa typu C ma strukturę bardziej rozwiniętą, gdyż takich „ośrodków produkcji”, jak w przypadku grupy typu N może funkcjonować kilka lub nawet kilkanaście. Grupa typu C przypomina stowarzyszenie firm (club), którym należenie do jednego ugrupowania kapitałowego daje możliwość dzielenia się strategicznymi zasobami, takimi jak informacja i kapitał, a także sposobność koordynowania działań, takich jak działania public relations bądź działania lobbingowe. Grupy typu H, to ugrupowania, w których podmiot nadrzędny (holding) odgrywa dominującą rolę w stosunku do podmiotów zależnych, działających zazwyczaj na różnych rynkach. Działalność takiej grupy jest więc silnie zdywersyfikowana. Grupa kapitałowa typu M przypomina przedsiębiorstwo o bardzo rozwiniętej strukturze dywizjonalnej (multidivisional), gdyż w tym przypadku spółka nadrzędna zachowuje sobie większość kluczowych prerogatyw, takich jak np. ustalanie celów strategicznych. 20 Nogalski B., Białas T., Czapiewski M.: Zarządzanie w różnych formach własności. Uniwersytet Gdański, Gdańsk 1993. 21 Haus B., Jagoda H., Karaś M.: Tworzenie i funkcjonowanie holdingów. Akademia Ekonomiczna, Wrocław 1993. 22 Yiu D.W., Lu Y., Bruton G.D., Hoskisson R.E.: Business Groups: An Integrated Model to Focus Future Research. “Journal of Management Studies”, December, 2007. Aspekty organizacji sieciowej… 35 Ostatnią z podstawowych koncepcji wyodrębniania typów grup kapitałowych jest oparcie się głównie na kryterium celu, dla którego „istnieją” podmioty zależne. Typologię taką zaproponował m.in. M. Trocki, a opiera się ona na zmodyfikowanej typologii form współzależności jednostek gospodarczych J.D. Thompsona23. Według tej koncepcji, grupy kapitałowe można podzielić na następujące typy24: − operacyjne – spółki podrzędne prowadzą działalność wspomagającą podstawową działalność operacyjną spółki nadrzędnej, która prowadzi kluczową dla grupy działalność operacyjną (współzależność koncentryczna); − zarządcze – spółki podrzędne prowadzą działalność operacyjną nastawioną na maksymalizację efektu synergicznego pomiędzy nimi, poprzez funkcjonowanie jako kolejne ogniwa łańcucha tworzenia wartości lub też wspomaganie się w prowadzeniu odrębnej działalności operacyjnej (współzależność sekwencyjna i/lub współzależność wzajemna); spółka nadrzędna wykonuje w stosunku do nich funkcje zarządcze, tak aby zmaksymalizować potencjalny efekt synergiczny; − finansowe – spółki podrzędne prowadzą zdywersyfikowaną działalność operacyjną, a spółka nadrzędna zajmuje się wyłącznie zarządzaniem swoimi udziałami/akcjami w spółkach podrzędnych (współzależność sumująca się). Jak wynika z powyższych rozważań, typy grup kapitałowych są jako obiekty badań dość trudne do scharakteryzowania. Mnogość kryteriów podziału powoduje, że w zasadzie każdy badacz staje przed koniecznością sformułowania swojej typologii bądź przynajmniej ścisłego określenia, do której z już istniejących będzie się odnosił w swoich rozważaniach. 3. Cechy organizacji sieciowej a specyfika grupy kapitałowej Żeby odnieść specyfikę grupy kapitałowej jako organizacji na grunt teorii organizacji sieciowych, poczyniona zostanie próba przeanalizowania definicji sieci, powiązań sieciowych oraz organizacji sieciowej i jej cech. Sieci są tworzone przez węzły oraz powiązania między nimi. Wskutek tego cechy sieci powinny dotyczyć liczebności węzłów, sposobu organizacji współdziałania i tworzenia wartości25. Pogląd na minimalną liczbę węzłów, czyli elementów sieci, ewaluował i obecnie uznaje się, że sieć to co najmniej trzy przedsiębiorstwa odrębne w sensie formalnoprawnym, które współpracują ze sobą po to, aby osiągnąć cele 23 Zob. Stoner J.A.F., Wankel Ch.: Kierowanie. PWE, Warszawa 1992, s. 226-227. Trocki M.: op.cit., s. 71-72. 25 Czakon W.: Sieci…, op.cit., s. 43. 24 K. Ćwik 36 indywidualne i cel zbiorowy. Odrębność członków sieci powoduje potrzebę łączenia zasobów oraz koordynowania działań26. Wydaje się oczywiste, że grupa kapitałowa spełnia to założenie, o ile ma więcej niż dwa elementy. Podmioty grupy kapitałowej mają odrębną osobowość prawną i, zgodnie z przytoczoną wcześniej definicją, dążą do realizacji wspólnego celu. Podstawowym celem tworzenia i zarządzania grupą kapitałową jest uzyskanie efektów, których realizacja jest nieefektywna bądź wręcz niemożliwa przez samodzielną spółkę kapitałową27. Ten sam, w zasadzie, cel przyświeca niezależnym kapitałowo przedsiębiorstwom, tworzącym organizację sieciową28. Cel ten uznać należy jednak raczej za szerszą „wiązkę celów”, które można zagregować w grupy celów ekonomicznych, rynkowych, menedżerskich, 29 finansowych, społecznych i operacyjnych . Właściwe koordynowanie podmiotów grupy kapitałowej powinno prowadzić do realizacji takich działań, które pozwolą osiągnąć te cele w sposób jak najbardziej ekonomiczny. Dlatego też jednym z kluczowych aspektów funkcjonowania grupy kapitałowej powinno być poszukiwanie w procesie zarządzania podmiotami grupy korzyści, wynikających z synergii oraz integracji30. W. Czakon akcentuje trzy cechy więzi sieciowych. Te cechy to „wymiana”, „zaangażowanie” i „wzajemność”31. O ile wymiana informacyjna, materialna i energetyczna oraz zaangażowanie członków sieci można odnieść do podmiotów grupy kapitałowej bez większych zastrzeżeń, o tyle kwestia wzajemności budzi pewne wątpliwości. Podmiot dominujący nie zawsze musi tak konstruować zależności wewnątrzgrupowe, aby cecha „wzajemności” była spełniona. W. Czakon pisze przy tej okazji o wysokim poziomie współpracy, wspólnym planowaniu oraz obopólnej adaptacji do potrzeb partnera. W przypadku grupy kapitałowej nie musi tak być. Podmiot dominujący może „regulować” stosunki w grupie w taki sposób, że np. jednym elementom przypisze role centrów zysku, ale innym centrum kosztów. W grupie kapitałowej cel jednego bądź kilku podmiotów może być stawiany wyżej od celów innych. Podmioty zależne nie mają na to wielkiego wpływu, gdyż mechanizmy nadzoru nad spółką kapitałową pozwalają na sprawowanie kontroli przez podmiot dominujący nad działaniami podmiotów zależnych32. 26 Ibidem. Trocki M.: op.cit., s. 42. 28 Zob. Niemczyk J.: Wyróżniki, budowa i zachowania strategiczne układów outsourcingowych. Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2006, s. 151 oraz Łobos K.: Organizacja sieciowa [w:] Perechuda K. (red.): Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości. Koncepcje, modele, metody. Placet, Warszawa 2000, s. 101-103. 29 Falencikowski T.: op.cit., s. 45-46. 30 Kreft Z.: Synergia i symetria potencjałów i uprawnień podmiotów struktury holdingowej. „Przegląd Organizacji”, nr 5, 2003, s. 16. 31 Ibidem. 32 Rudolf S. (red.): Nadzór właścicielski w spółkach prawa handlowego. PWN, Warszawa 1999, s. 26. 27 Aspekty organizacji sieciowej… 37 Organizację sieciową można również definiować poprzez zbiór cech, którymi powinna się charakteryzować. Najważniejsze z nich to33: 1. Dezintegracja pionowa, ponieważ poszczególne działania w łańcuchu wartości, tradycyjnie wykonywane w granicach pojedynczego przedsiębiorstwa, są realizowane przez odrębne organizacje. Taka dezintegracja pionowa występuje przede wszystkim w grupach kapitałowych typu zarządczego, gdzie każdy podmiot zależny ugrupowania wykonuje pewien element łańcucha tworzenia wartości. Można więc uznać, że w tym typie grupy kapitałowej cecha ta występuje. 2. Broker, ponieważ wyodrębnienie działań w łańcuchach wartości wymaga ich montażu lub przynajmniej lokalizacji przez firmy-brokerów. Przyjąć należy, że w grupie kapitałowej rolę brokera pełni, rzecz jasna, podmiot dominujący. Czuwa on bowiem nad bezproblemowym przebiegiem tego wewnątrzgrupowego procesu i jego zadaniem jest harmonizowanie działań między poszczególnymi podmiotami. 3. Mechanizmy rynkowe, ponieważ działania w łańcuchu wartości nie są konfigurowane w hierarchicznym podporządkowaniu właściwym tradycyjnej organizacji, ale są oparte na umowach i wynagrodzeniu za rezultat oraz negocjacje i porozumienia jako forma koordynacji działań pomiędzy współpracującymi stronami. Cechy te są dość problematyczne w odniesieniu do grupy kapitałowej, co zasygnalizowano już wcześniej. Oczywiście, takie mechanizmy rynkowe mogą występować, ale nie muszą. O ile operacje gospodarcze pomiędzy podmiotami grupy są regulowane stosownymi umowami, o tyle warunki tych umów niekoniecznie muszą odpowiadać realiom rynkowym, jeśli podmiot dominujący tak postanowi. Warto dodać, że np. prawodawstwo niemieckie zakłada, że w pewnych rodzajach grup kapitałowych spółka zależna traci samodzielność, a podmiot dominujący jest uprawniony do udzielania zarządowi spółki zależnej wiążących wskazówek, dotyczących kierowania tą spółką, również takich, które są dla niej niekorzystne, ale służą interesom podmiotu dominującego lub/i całej grupy34. Dlatego też należy chyba przyjąć, że cechy te w grupach kapitałowych nie występują lub występują za rzadko, aby można je było traktować jako charakterystyczne dla tych organizacji. 33 34 Czakon W: Sieci…, op.cit., s. 42-48; Łobos K.: op.cit., s. 97. Kwaśnicki R.L., Nilsson D.: Legalne działanie na szkodę spółki zależnej. „Przegląd Prawa Handlowego”, nr 12, 2007, s. 26-32. K. Ćwik 38 4. Możliwość wykorzystywania kluczowych kompetencji oraz komplementarny dobór uczestników, ułatwiające osiągnięcie synergii ponadorganizacyjnej. Problem generowania efektu synergii w grupie istnieje jednak w zasadzie wyłącznie w grupach typu operacyjnego i zarządczego. W grupach finansowych efekt synergii praktycznie nie występuje (i nie jest oczekiwany), gdyż spółki grupy nie prowadzą w żaden sposób wzajemnie powiązanej działalności operacyjnej. Można więc przyjąć tezę, że „najbliżej” grupom kapitałowym do założeń organizacji sieciowych w przypadku grup typu operacyjnego i zarządczego. Jest to zgodne z definicją W. Czakona, że sieci przedsiębiorstw są określoną przestrzenią współdziałania względnie niezależnych podmiotów, w której istnieją więzi gospodarcze i społeczne, a zarządzanie realizowane jest poprzez umowy oraz interpersonalne procesy decyzyjne35. W przypadku grupy kapitałowej typu finansowego trudno określić tę przestrzeń. Współdziałanie odbywa się w zasadzie jedynie między podmiotem zależnym a podmiotem dominującym, czyli tylko między dwoma elementami. 5. Decyzje podejmowane kolektywnie przez współpracujące strony. Cecha ta wydaje się nie występować w grupach kapitałowych. Oczywiście, w pewnych obszarach podmioty zależne mają swobodę decyzyjną, ale i tak to podmiot dominujący podejmuje decyzje o charakterze strategicznym. Rozkład kompetencji decyzyjnych wśród podmiotów grupy kapitałowej może mieć postać „skrajnej” centralizacji (wszystkie kluczowe decyzje zapadają na poziomie spółkimatki, a spółki-córki dysponują tylko takimi uprawnieniami decyzyjnymi, które umożliwiają im prowadzenie bieżącej działalności) lub też przyjmować kształt zdecentralizowany, przy czym stopień tej decentralizacji może być różny. Obecnie jednak w praktyce funkcjonowania grup kapitałowych zachodzą zmiany sprowadzające się m.in. do odbierania uprawnień decyzyjnych podmiotom zależnym na rzecz jednostek dominujących36. 6. Powtarzalny charakter przepływów zasobów między współpracującymi partnerami i długookresowy horyzont czasowy współpracy. Cecha ta charakteryzuje również, w większości przypadków, grupę kapitałową, choć rzecz jasna zdarzają się grupy kapitałowe, których elementy są tworzone tylko do wykonania doraźnych działań i osiągnięcia niepowtarzalnych celów. 35 36 Czakon W.: Istota relacji sieciowych przedsiębiorstwa. „Przegląd Organizacji”, nr 9, 2005, s. 11. Sobotkiewicz D.: Samodzielność decyzyjna. Wymiary, próba identyfikacji, [w:] Zakrzewska-Bielawska A. (red.): Koncepcje i metody zarządzania strategicznego oraz nadzoru korporacyjnego. Doświadczenia i wyzwania. C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 268. Aspekty organizacji sieciowej… 39 7. Znacznie obszerniejsze informacje dostępne stronom współpracy niż w przypadku koordynacji rynkowej. W przypadku grupy kapitałowej trudno jest jednoznacznie uznać występowanie bądź nie tej cechy. Z pewnością informacje są przekazywane między podmiotami grupy w szerszym zakresie, niż wynikałoby to z koordynacji rynkowej. Jednocześnie koordynacją tej wymiany zajmuje się podmiot dominujący i to on decyduje, które informacje i którym podmiotom należy przekazać. Jak wynika z powyższych rozważań, grupa kapitałowa spełnia część z postulatów badaczy odnośnie do cech, którymi charakteryzuje się organizacja sieciowa, ale część jest co najmniej dyskusyjna. Część badaczy uważa, że grupy kapitałowe należą do zbioru organizacji sieciowych – są pewnym ich typem37. Prowadzi to do wniosku, że problemy metodologiczne podnoszone w stosunku do badania organizacji sieciowych można odnieść również do grup kapitałowych. Główne zagadnienia wskazuje np. Ł. Sułkowski38. Wydaje się jednak, że w przypadku grup kapitałowych lista ta powinna zostać rozszerzona o kwestie, nie zawsze możliwych do szczegółowego rozpoznania, powiązań kapitałowych w grupie (zarówno poziomych, jak i pionowych) oraz problematykę sprawowania nadzoru właścicielskiego w spółkach wchodzących w skład grupy, gdyż ma to bardzo duże znaczenie w kontekście funkcjonowania całego ugrupowania. 4. Podsumowanie Funkcjonowanie grup kapitałowych nie jest nadal do końca rozpoznane, co w kontekście ich dużego gospodarczego znaczenia stawia przed badaczami nauki o zarządzaniu dość istotne wyzwania. Z kolei problematyka sieci, mimo trwającej od dawna dyskusji, jest wciąż niezmiernie ważna i aktualna oraz prowadzi do poszukiwania nowych paradygmatów w naukach o zarządzaniu39. Dlatego też powiązanie tych dwóch kwestii wydaje się zasługiwać na szczególną uwagę. W artykule starano się usystematyzować na gruncie teoretycznym część związanych z tym zagadnień tak, aby stworzyć podstawę do prowadzenia badań empirycznych. Oczywiście, hipoteza o przynależności grupy kapitałowej do zbioru organizacji sieciowych nie mogłaby być zweryfikowana pozytywnie w każdym przypadku. Z pewnością część grup kapitałowych nie wykazuje cech organizacji sieciowej, część z nich wykazuje kilka z tych cech, a część być może praktycznie wszystkie. Badania empiryczne 37 Zob. np. Cuervo-Cazurra A.: Business Groups and Their Types. „Asia Pacific Journal of Management”, November, 2006 oraz Zelek A. (red.): op.cit., s. 7. 38 Sułkowski Ł.: Epistemologia w naukach o zarządzaniu. PWE, Warszawa 2005, s. 28-30. K. Ćwik 40 nad występowaniem cech organizacji sieciowej w funkcjonowaniu grup kapitałowych mogłyby zaowocować zidentyfikowaniem kilku klas podmiotów: tych grup kapitałowych, które nie przejawiają cech organizacji sieciowej, tych, u których występują te cechy w małej liczbie, liczbie dużej, czy też bardzo dużej. Dodatkowym elementem mogłoby być stopniowanie natężenia tych cech w podmiotach, w których ich występowanie zidentyfikowano. Trzeba jednak pamiętać o tym, że w grupach kapitałowych o dużej liczbie elementów (spółek) może wystąpić sytuacja, że współpraca części podmiotów będzie funkcjonowała tak, że będzie można w nich zidentyfikować cechy organizacji sieciowej, a w części podmiotów tej samej grupy nie. Dlatego też w przypadku dużych grup kapitałowych badaniami należałoby objąć nie całą grupę, ale dające się racjonalnie wyodrębnić części tej grupy (podgrupy). Badania takie mogą dać pełniejszy obraz funkcjonowania grup kapitałowych, a także wzbogacić teorię organizacji sieciowych. Bibliografia 1. Allan S.A.: Organizational Choices and General Management Influence Networks in Divisionalized Companies. „Academy of Management Journal”, No. 3, 1978. 2. Aluchna M.: Kierunki rozwoju polskich grup kapitałowych: perspektywa międzynarodowa. Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2010. 3. Chadam J.: Marketing i rozwój w grupach wielopodmiotowych. „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 5, 2005. 4. Chadam J.: Synergia i wartość w strukturach kapitałowych – identyfikacja, analiza, zarządzanie. Difin, Warszawa 2012. 5. Cuervo-Cazurra A.: Business Groups and Their Types. „Asia Pacific Journal of Management”, November, 2006. 6. Czakon W.: Istota relacji sieciowych przedsiębiorstwa. „Przegląd Organizacji”, nr 9, 2005. 7. Czakon W.: Paradygmat sieciowy w naukach o zarządzaniu. „Przegląd Organizacji”, nr 11, 2011. 8. Czakon W.: Sieci w zarządzaniu strategicznym. Wolters Kluwer Business, Warszawa 2012. 9. Falencikowski T.: Kształtowanie swobody decyzyjnej w zarządzaniu grupami kapitałowymi. TNOiK, Toruń 2008. 10. Granovetter M.: Coase Revisited: Business Groups in the Modern Economy. „Industrial and Corporate Change”, No. 4, 1995. 39 Czakon W.: Paradygmat sieciowy w naukach o zarządzaniu. „Przegląd Organizacji”, nr 11, 2011, s. 3-6. Aspekty organizacji sieciowej… 41 11. Haus B., Jagoda H., Karaś M.: Tworzenie i funkcjonowanie holdingów. Akademia Ekonomiczna, Wrocław 1993. 12. Heugens P.P.M.A.R., Zyglidopoulos C.S.: From social ties to embedded competencies: the case of business groups. „Journal of Management & Governance”, December, 2008. 13. Jagoda H., Haus B.: Holding – organizacja i funkcjonowanie. PWE, Warszawa 1995. 14. Koziński J.: Lokalizacja funkcji organicznych w strukturze ugrupowania gospodarczego. Akademia Ekonomiczna, Wrocław 1996. 15. Kreft Z.: Synergia i symetria potencjałów i uprawnień podmiotów struktury holdingowej. „Przegląd Organizacji”, nr 5, 2003. 16. Kwaśnicki R.L., Nilsson D.: Legalne działanie na szkodę spółki zależnej. „Przegląd Prawa Handlowego”, nr 12, 2007. 17. Łobos K.: Organizacja sieciowa, [w:] Perechuda K. (red.): Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości. Koncepcje, modele, metody. Placet, Warszawa 2000. 18. Nogalski B., Białas T., Czapiewski M.: Zarządzanie w różnych formach własności. Uniwersytet Gdański, Gdańsk 1993. 19. Nogalski B., Ronkowski R.: Holding, czyli o instytucji szczególnie efektywnej w pewnych sytuacjach. IOiZP Orgmasz, Warszawa 1994. 20. Romanowska M. (red.): Grupy kapitałowe w Polsce – strategie i struktury. PWE, Warszawa 2011. 21. Romanowski M.: W sprawie potrzeby regulacji prawa grup kapitałowych w Polsce. „Przegląd Prawa Handlowego”, nr 7, 2008. 22. Rudolf S. (red.): Nadzór właścicielski w spółkach prawa handlowego. PWN, Warszawa 1999. 23. Sobotkiewicz D.: Samodzielność decyzyjna. Wymiary, próba identyfikacji, [w:] Zakrzewska-Bielawska A. (red.): Koncepcje i metody zarządzania strategicznego oraz nadzoru korpora-cyjnego. Doświadczenia i wyzwania. C.H. Beck, Warszawa 2010. 24. Trocki M.: Grupy kapitałowe – tworzenie i funkcjonowanie. PWN, Warszawa 2004. 25. Wojtunik M., Draczyński B.: Zarządzanie holdingiem i grupą kapitałową. ODDK, Gdańsk 1997. 26. Yiu D.W., Lu Y., Bruton G.D., Hoskisson R.E.: Business Groups: An Integrated Model to Focus Future Research. “Journal of Management Studies”, December, 2007. 27. Zając Cz.: Zarządzanie zasobami ludzkimi w grupach kapitałowych. PWE, Warszawa 2012. 28. Zelek A. (red.): Holdingi po polsku – od sukcesów do porażek. Studia przypadków. Zachodniopomorska Szkoła Biznesu, Szczecin 2003. Jakub DRZEWIECKI Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wydział Zarządzania, Informatyki i Finansów Instytut Organizacji i Zarządzania RELATIONS BETWEEN OUTSOURCING DECISIONS, BUSINESS MODEL AND ORGANIZATIONAL BOUNDARIES: THEORETICAL FRAMEWORK Summary. The goal of the paper is the brief characteristics of the relations between outsourcing decisions, shape of the business model of company using outsourcing and the shape of organizational boundaries. The article has been divided into three parts. The first one includes the description of outsourcing from the business model perspective. In the second part, the research results in the area of organizational boundaries have been presented. The third and main part includes the description of the theoretical model which would include all the aforementioned concepts. Keywords: organizational boundaries, business model, outsourcing, managerial decisions MODEL ZALEŻNOŚCI MIĘDZY DECYZJAMI W OBSZARZE OUTSOURCINGU, MODELEM BIZNESU I GRANICAMI ORGANIZACJI: UJĘCIE TEORETYCZNE Streszczenie. Celem artykułu jest krótka charakterystyka relacji między: decyzjami podejmowanymi w obszarze outsourcingu, kształtem modelu biznesowego przedsiębiorstwa stosującego outsourcing oraz kształtem granic organizacji. Artykuł podzielony został na trzy główne części. Pierwsza część zawiera opis outsourcingu z perspektywy modelu biznesu. W części drugiej zaprezentowano pokrótce wyniki badań poświęcone granicom organizacji. Trzecia i jednocześnie główna część artykułu zawiera syntetyczny opis propozycji modelu łączącego wymienione trzy kategorie. Słowa kluczowe: granice organizacji, model biznesu, outsourcing, decyzje menedżerskie J. Drzewiecki 44 1. Introduction Performing the managerial roles in the twenty-first century results in facing many challenges. New managerial problems arise every day, caused both by the changes in the environment as well as the evolution of organizations operating on the competitive market. One of the significant effects of these changes is, on the one hand, that it is more and more difficult to determine the limits of organizations, on the other – the significant increase in the strategic importance of organizational borders issue. It follows that the success of the organization depends increasingly on important decisions made, in a way, at the joint between the organization and the environment. These decisions relate mostly to: the construction of company`s value chain (e.g. the selection of the activities that bring high added value and, at the same time, can be carried out using the competences and resources of the organization), preferred forms of cooperation (e.g. joint venture capital), coopetition (cooperative competition): when to cooperate with the competitors and how to organize the cooperation, the position and roles of the company within the network, forms of relationships (both formal and informal) with company`s stakeholders. The aforementioned problems have an increasingly greater impact on the company`s efficiency, its competitive position and thus, in the long run – the value of the company. This results in the increased importance of outsourcing decisions, which may lead to the success or failure of the whole enterprise. The changes which occur in the business environment influence also the way outsourcing is implemented; for this process is affected by the shape of the enterprise`s boundaries and the forms of relationships with market partners. Therefore, the goal of the paper is the brief characteristics of the relations between outsourcing decisions, shape of the business model of company using outsourcing and their impact on the organizational boundaries. The article contains the description of the three aforementioned categories, in the form of theoretical model and is based on the concept of organizational boundaries, in particular – the conditions that trigger the process of changing these boundaries called the premises of organizational boundaries change1. 1 Cyfert S.: Granice organizacji. Uniwersytet Ekonomiczny, Poznań 2012, s. 52. Relations between outsourcing… 45 2. Outsourcing nowadays: the business model perspective The main problem faced today by people involved in outsourcing (both scientists and practitioners) is its constant evolution2. Nowadays, the shape of outsourcing is very different from its form described as early as in the 80s of the past century. The current development phase of this method, often called the “third wave of outsourcing”3, is a response to changes in the contemporary business environment, such as: The virtualization of organizational structures, increasing level of the diversity of cooperation forms, business networks, more and more frequent coopetition, “the decomposition of organizational structures in the direction of inter-organizational relationships that exist in a tender and negotiation”4. Increasing opportunities to build relationships with companies: from exploration stage, finding a partner, to the stages of collecting data on the partner, the communication and negotiation phase, etc. Globalization, which in this context particularly results in the less and less restrained information and capital flow. Increasing diversity of capital sources necessary for the development of the company (such as investment funds, incubators, the New Connect market, etc.). The author undertook the problem of strategic outsourcing in his previous works5. These researches confirmed the presence of significant correlations between the form of outsourcing projects and business strategy of the companies applying this method of management. The current shape of business environment, however, results in the fact that the classical strategy becomes less and less important6, which is caused mostly by the increasing turbulence of business environment. Therefore, there is an urgency for a category in the field of management science that would enable, at least, a comprehensive description of the organization in the new conditions of doing business. One of these categories is the business model. 2 3 4 5 Wodecka-Hyjek A.: Ewolucja koncepcji outsourcingu. Prace z zakresu metod organizacji i zarządzania. Zeszyty Naukowe, nr 775. Uniwersytet Ekonomiczny, Kraków 2008, s. 102-105. Nogalski B., Waśniewski J., Kalicki S.: Outsourcing a kooperencja w aliansach strategicznych w polskim sektorze ochrony zdrowia, [w:] Wybrane problemy kooperencji w rozwoju współczesnych organizacji. Łódź 2012, s. 117. Gancarczyk M.: Struktura zarządzania w ujęciu O.E. Williamsona jako przedmiot decyzji menedżerskich. „Organizacja i Kierowanie”, nr 2, 2010, s. 66. See: Drzewiecki J.: Strategiczny kontekst outsourcingu w sektorze zarządzania nieruchomościami – wyniki badań, [w:] Zakrzewska-Bielawska A. (red.): Koncepcje i metody zarządzania strategicznego oraz nadzoru korporacyjnego. Doświadczenia i wyzwania. C.H. Beck, Warszawa 2010; Drzewiecki J.: Cele, procesy i relacje jako determinanty wyborów strategicznych dotyczących outsourcingu, [w:] Urbanowska-Sojkin E. (red.): Zeszyty Naukowe, nr 170. Uniwersytet Ekonomiczny, Poznań 2011. J. Drzewiecki 46 In the literature on management, the business model did not yet receive the explicit definition. This is mostly due to: business model`s complex nature, the researchers` differentiated approach to the problem and the relatively young age of the concept7. The review of the business model definitions proves it8, which leads to the conclusion that although it is yet difficult to treat business model as a coherent and mature concept, one can at least specify the business model compounds as well as its characteristics. The analysis of different business model concepts carried out by M. Morris et al. shows business model as the business idea, which should at least answer the following questions: How and for whom does the organization create value? What is the source of organization`s (key) competences? What should be the company`s position against the market competitors? How can an organization generate profits? What are the plans of the organization regarding: the projected period of running the business, its scope and size of the organization?9. In modern economy market, growing turbulence of the business environment, globalization processes and their consequences, the most important characteristics of properly constructed business model can be indicated. They are: offering customers unique value, focus on innovation (innovation seen as a necessary condition to generate profits by the company) temporality, variability, periodicity, susceptibility to aging, and the resulting opportunity (if not even necessity) to redefine the model, consistency, expressed first and foremost by the adjustment of business model`s components - in a properly constructed business model, its individual elements are not only matched, but also complementary, the difficulty of imitation, the systemic nature of the concept10. These business model attributes mean that it is more and more frequently being seen as an alternative for company strategy. Incremental nature of the business model, its complexity, 6 7 8 9 Krupski R.: Planowany czy nie planowany rozwój małych firm. Co z teorią zarządzania strategicznego? „Przegląd Organizacji”, nr 3, 2005, s. 15-16. Nogalski B., Szpitter A.: Model biznesu jako instrument zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem, [w:] Zimniewicz K. (red.): Instrumenty zarządzania we współczesnym przedsiębiorstwie – nowe kierunki. Zeszyty Naukowe. Uniwersytet Ekonomiczny Poznań 2009, s. 384. See: Gołębiowski T., Dudzik T. M., Lewandowska M., Witek-Hajduk M.: Modele biznesu polskich przedsiębiorstw. SGH, Warszawa 2008, s.19-30. Morris M., Schindehutte M., Allen J.: The entrepreneur`s business model: toward a unified perspective. “Journal of Business Research”, Vol. 58, 2005, p. 727-728. Relations between outsourcing… 47 the fact that it takes into account many different elements of the organization (and the relations between them) allow for versatile use of the business model as a strategic management tool. It is more and more frequently used to describe the company, compare the organizations, plan new projects (e.g. business plan) 11, etc. Although the number of publications on business models in the last few years is impressive12, the concept of business model still seems to be somewhat vague. There are only few monographs devoted to business models of Polish enterprises13. The analysis of outsourcing from the business model perspective seems to be particularly justified since many authors indicate the relations between the business model compounds and the outsourcing form. The examples of such relations can be found in recent works on business models14. Value chain design – the issue directly related to outsourcing – is considered by many authors as one of the key elements of the business model15. Both the phenomenon of outsourcing as well as the issue of business model affect the mechanism of organizational boundaries formation, which “by determining the scope of impact of the organization, serve as a mechanism of integrating the organization with its environment, which allows for the implementation of measures aimed at ensuring the survival and development”16. 3. The organizational boundaries17 and outsourcing: the research results In this context, attention should be paid to the research on the problem of organizational boundaries as well as the relationships between organizational boundaries and the business 10 Drzewiecki J.: Model biznesu a strategia organizacji: podobieństwa, różnice, [w:] Przybyła M. (red.): Nauki o zarządzaniu. “Management Sciences”, No. 8, 2011. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2011, s. 337. 11 More on the business model as a strategic management tool – see e.g.: Drzewiecki J.: Model biznesu jako narzędzie zarządzania strategicznego: zastosowanie, dylematy i wyzwania. Materiały Konferencyjne „Dylematy Współczesnego Zarządzania” 03-05.06.2013, Kraków-Zakopane 2013 (during the publication). 12 For the research review in this area – see e.g.: Zott C., Amit R., Massa L.: The Business Model: Recent Developments and Future Research. “Journal of Management”, Vol. 37, No.4, 2011; Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C.L.: Clarifying Business Models: Origins, Present and Future of the Concept. “Communications of AIS”, Vol. 15, May 2005, p. 6. 13 See e.g.: Gołębiowski T., Dudzik T. M., Lewandowska M. op.cit.; Duczkowska-Piasecka M., PoniatowskaJaksch M., Duczkowska-Małysz K.: Model biznesu. Nowe myślenie strategiczne. Difin, Warszawa 2013. 14 See e.g.: Macias J.: Istota i rozwój nowych modeli biznesu. „Przegląd Organizacji”, nr 9, 2012; Demil B., Lecocq X.: Business Model Evolution: In Search Dynamic Consistency. “Long Range Planning”, Vol. 43, 2010. 15 Obłój K.: Tworzywo skutecznych strategii. PWE, Warszawa 2002; Morris M., Schindehutte M., Allen J.: op.cit.. 16 Cyfert S.: Role organizacyjne w zarządzaniu granicami – propozycja definiowania i wyniki badań empirycznych, [w:] Stabryła A., Wawak S. (red.): Metody badania i modele rozwoju organizacji. Mfiles.pl, Kraków 2012, s. 184. 17 For the description of organizational boundaries concept, see: Cyfert S.: op.cit., s. 16-41. J. Drzewiecki 48 model shape, carried out by Prof. Szymon Cyfert in Polish medium and large enterprises. Some vital conclusions of this research are that: the respondents positively assess the possibility of influencing the organizational boundaries defining the level of activity in the value chain, defining the limits of the activity level in the value chain is of high importance for the organization`s efficiency, all the business model compounds18 identified in the research influence the decisionmaking processes, the most frequently transformed organizational boundaries are the limits of the organization in the product offer and the boundaries determining the level of activity in the value chain, outsourcing is one of the most frequently used methods of managing organizational boundaries and the likelihood of positive impact of the processes extending the organizational boundaries is higher than that of their shortening; while the managers are characterized by the ability to properly use the mechanism of extending the boundaries, the efficiency of shortening them is significantly lower19. The results of the aforementioned research confirm the high importance of both the organizational boundaries and business model to the effectiveness of the organization, as well as their importance for strategic management. Interestingly, the results seem to suggest problems with using outsourcing (which usually results in shortening the organizational boundaries) in Polish medium and large enterprises. Also, the previous researches carried out so far by the author20 confirm both the high popularity of outsourcing and its importance for Polish companies. The researches have shown that, in the researched companies: both the key and the supporting processes were frequently outsourced, there was strong relationship between the use of outsourcing and ability to achieve strategic goals, using outsourcing enabled to achieve low-cost strategy as well as to acquire of resources relevant to the implementation of the strategy21, the advanced forms of outsourcing, especially in terms of the relationships with outsourcing partners, were almost non-existent. 18 These are going to be explained in the next part of the paper. Cyfert S.: op.cit., s. 102-127. 20 The results of the researches described in: Drzewiecki J.: Strategiczny…, op.cit.; Drzewiecki J.: Cele…, op.cit. 21 According to the Resource-Based View (RBV). 19 Relations between outsourcing… 49 While the research results demonstrate the strategic importance of outsourcing used in Polish enterprises, doubts arise about the manner in which outsourcing is used. This evidence indicates problems during the outsourcing decision-making process as well as mistakes made by managers during outsourcing implementation. 4. The model of relations between organizational boundaries, business model and outsourcing decisions: identification and characteristics The research results (both empirical and literature) allowed to formulate the model of relations between three major categories described in the article. These categories are (fig. 1): the premises of organizational boundaries changes, the shape of business model and the form of outsourcing project. The premise(s) of organizational boundaries change The need to adapt the current business model (which elements and to which extent ought to be modified in response to the certain premises of changing organizational boundaries?) Decision on using outsourcing (as the method of organizational boundaries change) Should outsourcing be used? Decision on the form of outsourcing (based on four main identified criteria: subject, scope-degree, form of relation, outsourcing partner(s)) What and how to outsource? Fig. 1. Outsourcing as the method of changing organizational boundaries and adapting business model Rys. 1. Outsourcing jako metoda zmiany granic organizacji oraz modyfikacji modelu biznesu The model`s main assumption is, that the existence of one or more premise(s) of changing the organizational boundaries results in the need of modifying the company`s business J. Drzewiecki 50 model22. For example, the need to concentrate on core business may result in changing target customer(s) (i.e. reducing number of segments in which the company operates). Modification in one business model compound may result in changes of other parts of the business model, i.e.: distribution channels, partner network, cost structure, and so on. Outsourcing, in this model, is the method of both changing the organizational boundaries and adapting the business model. It results in the fact that, during making outsourcing decisions, both the changes introduced in the business model as well as the current premises of organizational boundaries change ought to be taken into consideration. In the aforementioned example, the company may increase both the level of outsourcing, as well as change its form to more advanced. However, in this case the managers should ask themselves the question: how implementing outsourcing is going to change our business model? Is it going to be helpful in this particular situation? Therefore, the described model requires to make more thorough analysis of outsourcing decisions, which should be vital for the managers in charge. Based on the research on organizational boundaries of Polish enterprises, carried out by prof. S. Cyfert, the following main premises of changing the organizational boundaries have been identified. They are: 1. Ensuring competitiveness. 2. Increasing the created value added. 3. Risk diversification. 4. Focus on core business. 5. The use of economies of scale. 6. Reducing the limited possibilities of internal development. 7. Reducing the cost of the organization. 8. Enabling the use of redundant resources. 9. Using the environment opportunities. 10. Reducing the negative impact of environment threats. 11. Increasing the flexibility level23. 22 This relation has been described by S. Cyfert and confirmed by his research which have been quoted in the previous part of the article. 23 Cyfert S.: op.cit., s. 140. Relations between outsourcing… 51 Based on the research results as well as literature review, the nine business model building blocks have been identified (table 1). The structure of business model is based on the business model concept proposed by A. Osterwalder, Y. Pigneur and C.L. Tucci24. There were two main reasons for choosing this particular business model framework. The first reason was using this concept in S. Cyfert`s research, where the influence of all the elements on the organization`s development, as well as on decision-making processes, was confirmed as high. This fact justifies all the elements of business model as of vital importance to the enterprise existence and growth. Of course, the open question is still about the way each particular element of business model influences outsourcing decisions, as well as the strength of this impact; answering it requires conducting further empirical research. Table 1 Nine Business Model Building Blocks Pillar Business Model Building Block Product Value Proposition Target Customer Customer Interface Distribution Channel Relationship Value Configuration Infrastructur e Management Financial Aspects Core Competency Partner Network Cost Structure Revenue Model Description Give an overall view of a company`s bundle of products and services Describes the segments of customers a company wants to offer value to Describes the various means of the company to get in touch with the customers Explains the kind of links a company establishes between itself and its different customer segments Describes the arrangement of activities and resources Outlines the competencies necessary to execute the company`s business model Portrays the network of cooperative agreements with other companies necessary to efficiently offer and commercialize value Sums up the monetary consequences of means employed in the business model Describes the way a company makes model through a variety of revenue flows Source: Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C.L.: Clarifying Business Models: Origins, Present and Future of the Concept. “Communications of AIS”, Vol. 15, May 2005, p. 18 The second premise of using this particular business model framework was the fact that Osterwalder`s proposal includes all the most important business model compounds vital for two processes of business model`s evolution: improvement and innovation25. The process of business model improvement deals mostly with the Infrastructure Management part. During this process, the managers make decisions mostly about the way of organizing the activities within the company`s value chain. The emphasis is put on the optimizing the use of internal and external resources so that the company`s actions could be cost-effective and, at the same time, would enable to achieve specific production results. The process of business model 24 25 Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C.L.: Clarifying…, op.cit., p. 18. These two processes has been explained in Osterwalder`s books and articles, see e.g.: Osterwalder A., Pigneur Y.: Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera. Helion, Gliwice 2013. J. Drzewiecki 52 innovation deals mostly with the Customer Interface part of the model. Here, according to Osterwalder, the managers make decisions that should lead to: meeting the clients` (both existing and new ones) needs, introducing new technologies, products and services to the market, using the business model to introduce the revolutionary changes on the existing market(s) or creating new market(s). Here, the emphasis is put rather on creativity, which should lead to finding new ways to increase cash-flow26. What is important, that both the process of excellence, as well as the process of innovation should contribute to creating the value added for the customer. According to this concept, the value is created first and foremost when managers are able to find the balance between what the company is able to do (either by itself or by using different forms of cooperation) and what it must do in order to be successful on the market(s), both current and/or future ones. Finding this balance is, according to Osterwalder, the best (if not only) way to ensure company`s profitability in the long run. In other words, the dichotomy of this particular business model concepts seems to be rather ostensible, while both of the aforementioned processes vital to the business model shape can be looked at as two sides of the same coin. Finally, the literature research27 allows to pre-define four basic dimensions of outsourcing decision-making. These are: Decisions on the subject of outsourcing: what should be outsourced? Functions, functional areas, processes, what types – primary, secondary? Etc. To determine the scope and degree of outsourcing: depth, width of outsourcing: how many processes and/or functions are to be outsourced? What range of activities within each of these processes and/or functions? Etc. Decisions on the form of relationships (both formal and informal) with outsourcing partners. Decisions about the choice of outsourcing partner(s) what are the criteria for selecting a partner? What information regarding the partner is collected? What is the significance of previous cooperation experience, the history of mutual relations? Etc. The decisions made in each of the above four areas constitute the form of the outsourcing project used in a particular case. Identifying these decisions enables to measure the level of advancement of outsourcing project (table 2). 26 27 Ibidem, p. 243-263. Niemczyk J.: Wyróżniki, budowa i zachowania strategiczne układów outsourcingowych. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2006; Trocki M.: Outsourcing. Metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej. PWE, Warszawa 2001; Essinger J., Gay C.L.: Outsourcing strategiczny: koncepcja, modele i wdrażanie. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. Relations between outsourcing… 53 Table 2 The main criteria of choosing outsourcing project form Decision-making criterion 1. Outsourcing subject 2. Scope and depth of outsourcing 3. The characteristics of the relationship with outsourcing partner(s) 4. The criteria of choosing the outsourcing partner Advancement level of outsourcing project low Only suport functions Low contribution to the value added Low level of outsourcing scope Low level of outsourcing depth Low frequency of: - profit and loss sharing, - strategic resources sharing, including: knowledge, workers etc., - long-term agreements, - shared investments. high Both support and primary functions and processes High contribution to the value added High level of outsourcing scope High level of outsourcing depth High frequency of: - profit and loss sharing, - strategic resources sharing, including: knowledge, workers etc., - long-term agreements, - shared investments. Strong informal relationship. No or weak informal relationship. Focus on costs of services provided by the outsourcing partner Extensive analysis which takes into account, apart from the cost, also: the quality of the services, level of outsourcing partner`s experience, trust (history of contacts, experience of previous cooperation), match and organizational similarity organizational of outsourcing system`s elements Some of the relations between business model changes and the form of outsourcing seem obvious; in particular, the three compounds of Infrastructure Management seem to be strongly influenced by the outsourcing implementation. But what about the others? How using influences Value Proposition, Relationship etc.? Answering these questions requires conducting thorough research. It is worth noting that, according to the described framework, both the fact and the way of using outsourcing influences the possibility of introducing organizational borders changes and the business model shape. It means that the company which does not have the ability to implement outsourcing is going to encounter serious problems when attempting business model adaptation. In this case, either the changes in the business model and organizational boundaries should be reviewed, or outsourcing should not be used. This conclusion leads to the fact that using outsourcing should be looked at as one of the organization`s competences28, for it requires certain skills, knowledge, experience and resources. 28 In some cases – key competence. J. Drzewiecki 54 5. Summary The changes described briefly in the article and occurring in the environment of contemporary enterprises, as well as within the business organizations, require more thorough analysis of outsourcing decisions. The described model may serve as a tool during the outsourcing implementation process, especially in its planning phase. Here, the emphasis is put on the coherence between the form of outsourcing project, shape of company`s business model and the premises of organizational boundaries change. It means that managers responsible for outsourcing decisions should nowadays ask themselves the question about the relations between the model`s three vital categories. The model should not only enable to analyze and understand the significance of outsourcing for achieving company`s goals, but also to realize that outsourcing can be used to support the change of the business model shape. Sometimes outsourcing may be the only way to radically change existing business model in short time; in such case, the company must identify the cooperation competences, which would enable business model revolutionary changes (outsourcing is treated as one of the company`s key competences). The presented model can also be the starting point for the research on the area of strategic management. Thorough research and analysis of the relations between model`s three main categories would enable better understanding of business model and its role for the company`s competitiveness. The analysis of outsourcing decisions in the context of business models would provide answers to questions regarding the nature of both the determinants and limits of the boundaries of companies operating in the twenty-first century, as well as the phenomena so important to society and the development of civilization, as cooperation, coopetition, business network creation etc.. It would also enrich the knowledge on the forms of business cooperation, especially in the managerial decisions context. Bibliography 1. Cyfert S.: Role organizacyjne w zarządzaniu granicami – propozycja definiowania i wyniki badań empirycznych, [w:] Stabryła A., Wawak S. (red.): Metody badania i modele rozwoju organizacji. Mfiles.pl, Kraków 2012. 2. Cyfert S.: Granice organizacji. Uniwersytet Ekonomiczny, Poznań 2012. 3. Demil B., Lecocq X.: Business Model Evolution: In Search Dynamic Consistency. “Long Range Planning”, Vol. 43, 2010. Relations between outsourcing… 4. 55 Drzewiecki J.: Strategiczny kontekst outsourcingu w sektorze zarządzania nieruchomościami – wyniki badań, [w:] Zakrzewska-Bielawska A. (red.): Koncepcje i metody zarządzania strategicznego oraz nadzoru korporacyjnego. Doświadczenia i wyzwania. C.H. Beck, Warszawa 2010. 5. Drzewiecki J.: Cele, procesy i relacje jako determinanty wyborów strategicznych dotyczących outsourcingu, [w:] Urbanowska-Sojkin E. (red.): Zeszyty Naukowe, nr 170. Uniwersytet Ekonomiczny, Poznań 2011. 6. Drzewiecki J.: Model biznesu a strategia organizacji: podobieństwa, różnice, [w:] Przybyła M. (red.): Nauki o zarządzaniu. „Management Science”, nr 8, 2011. 7. Drzewiecki J.: Model biznesu z perspektywy przedsiębiorczości i przedsiębiorcy, [w:] Kościelniak H. (red.): Przedsiębiorczość. Szanse i wyzwania. Politechnika Częstochowska, Częstochowa 2012. 8. Drzewiecki J.: Decyzje menedżerskie w obszarze outsourcingu z perspektywy modelu biznesu, [w:] Lewandowski J. (red.): Zeszyty Naukowe, s. Organizacja i Zarządzanie, z. 50. Politechnika Łódzka, Łódź 2013. 9. Drzewiecki J.: Model biznesu jako narzędzie zarządzania strategicznego: zastosowanie, dylematy i wyzwania. Materiały Konferencyjne „Dylematy Współczesnego Zarządzania” 03-05.06.2013, Kraków-Zakopane 2013 (during the publication). 10. Duczkowska-Piasecka M., Poniatowska-Jaksch M., Duczkowska-Małysz K.: Model biznesu. Nowe myślenie strategiczne. Difin, Warszawa 2013. 11. Essinger J., Gay C.L.: Outsourcing strategiczny: koncepcja, modele i wdrażanie. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. 12. Gancarczyk M.: Struktura zarządzania w ujęciu O.E. Williamsona jako przedmiot decyzji menedżerskich. „Organizacja i Kierowanie”, nr 2, 2010. 13. Gołębiowski T., Dudzik T. M., Lewandowska M., Witek-Hajduk M.: Modele biznesu polskich przedsiębiorstw. SGH, Warszawa 2008. 14. Krupski R.: Planowany czy nie planowany rozwój małych firm. Co z teorią zarządzania strategicznego? „Przegląd Organizacji”, nr 3, 2005. 15. Lisiński M., Sroka W., Brzeziński P.: Nowoczesne koncepcje zarządzania w kierowaniu przedsiębiorstwami – wyniki badań. „Przegląd Organizacji”, nr 1, 2012. 16. Macias J.: Istota i rozwój nowych modeli biznesu. „Przegląd Organizacji”, nr 9, 2012. 17. Morris M., Schindehutte M., Allen J.: The entrepreneur`s business model: toward a unfied perspective. “Journal of Business Research”, Vol. 58, 2005. 18. Niemczyk J.: Wyróżniki, budowa i zachowania strategiczne układów outsourcingowych. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2006. 19. Nogalski B., Szpitter A.: Model biznesu jako instrument zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem, [w:] Zimniewicz K. (red.), Instrumenty zarządzania we J. Drzewiecki 56 współczesnym przedsiębiorstwie – nowe kierunki. Zeszyty Naukowe. Uniwersytet Ekonomiczny, Poznań 2009. 20. Nogalski B., Waśniewski J., Kalicki S.: Outsourcing a kooperencja w aliansach strategicznych w polskim sektorze ochrony zdrowia, [w:] Wybrane problemy kooperencji w rozwoju współczesnych organizacji. Łódź 2012. 21. Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C.L.: Clarifying Business Models: Origins, Present and Future of the Concept. “Communications of AIS”, Vol. 15, May 2005. 22. Osterwalder A., Pigneur Y.: Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera. Helion, Gliwice 2013. 23. Obłój K.: Tworzywo skutecznych strategii. PWE, Warszawa 2002. 24. Trocki M.: Outsourcing. Metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej. PWE, Warszawa 2001. 25. Wodecka-Hyjek A.: Ewolucja koncepcji outsourcingu. Prace z zakresu metod organizacji i zarządzania. Zeszyty Naukowe, nr 775. Uniwersytet Ekonomiczny, Kraków 2008. 26. Zott C., Amit R., Massa L.: The Business Model: Recent Developments and Future Research. “Journal of Management”, Vol. 37, No. 4, 2011. Grzegorz JOKIEL Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wydział Nauk Ekonomicznych Katedra Zarządzania Procesami Gospodarczymi PODEJŚCIE SIECIOWE W ZARZĄDZANIU Streszczenie. W artykule podjęto próbę wskazania na prawidłowości, którymi cechują się sieci zarówno społeczne, jak i międzyorganizacyjne. Regularności te mogą stanowić podstawę podejścia sieciowego w naukach organizacji i zarządzania. Słowa kluczowe: sieci międzyorganizacyjne, podejście sieciowe NETWORK MANAGEMENT APPROACH Summary. This article attempts to identify the correctness, which are characterized by networks, both social and Inter-organizational. These regularities can be the basis of a network approach in the organization and management sciences. Keywords: network organization, network approach 1. Wstęp Podejście sieciowe w zarządzaniu nabiera coraz większego znaczenia w teorii i praktyce zarządzania. Większość badaczy czuje tę presję, mimo że nie ma precyzyjnie określonego obszaru badawczego – bo co to właściwie oznacza sieciowość, podejście sieciowe albo paradygmat sieciowy? W artykule podjęto próbę określenia zjawisk, mających znaczenie dla nauk organizacji i zarządzania związanych z istnieniem powiązań sieciowych między aktorami, którymi mogą być zarówno organizacje, jak i jednostki ludzkie. G. Jokiel 58 2. Paradygmat w nauce organizacji i zarządzania W prowadzony przez T.S. Kuhna termin paradygmat oznacza zespół charakterystycznych przekonań i uprzedzeń wspólnoty uczonych, który jest pewnym consensus omnium panującym w dłuższym okresie czasu, w tak zwanych normalnych (w odróżnieniu od rewolucyjnych) okresach rozwoju nauki1. Jako historyk nauki T.S. Kuhn szeroko omawia paradygmaty panujące w naukach ścisłych wraz z rewolucjami (kopernikańska, darwinowska, einsteinowska itp.), które doprowadziły do zmiany tych paradygmatów. Uznaje też, że mogą istnieć dyscypliny naukowe, które posiadają niewiele tego rodzaju uogólnień, a nawet obywają się bez nich2. W środowisku badaczy zajmujących się organizacjami trwa wieloletni spór dotyczący tego, czy można mówić o istnieniu paradymatu nauki organizacji i zarządzania. Z jednej strony, dość powszechnie akceptowalne są prawa prakseologii, czy ergonomii dotyczące organizacji pracy, jednak uznanie ich za podstawę pozostałych teorii dotyczących zarządzania organizacjami wydaje się zbyt ekspansywne. Z drugiej strony, pojawiają się opinie, że nauki organizacji i zarządzania są w stadium przedparadygmatycznym3, co jednak sugeruje, że paradygmat jest osiągalny w jakiejś przyszłości. Z trzeciej strony, w świetle istotnego aspektu istnienia przedsiębiorstw, jakim jest zdolność do konkurowania, należy w ogóle zastanowić się nad sensem poszukiwania wspólnego (jednolitego) paradygmatu w tych naukach. Elementem rywalizacji jest nie tylko, jak dawniej sądzono, uprzywilejowany dostęp do rzadkich zasobów, lecz stosowanie oryginalnych strategii opartych na odmiennych koncepcjach i metodach zarządzania. Uznanie którejkolwiek z metod zarządzania za wiodącą w teorii (co równałoby się z osiągnięciem paradygmatu) zaprzeczyłoby sensowi konkurencji pomiędzy firmami4. Ponadto, badania dowiodły, że stosowanie takich samych metod zarządzania w różnych warunkach nie gwarantuje sukcesu – podejście sytuacyjne5. Co wpisuje się w ujęcie postmodernistów, którzy kwestionują pragnienie znalezienia teorii unifikujących, zakładając, że wiedza jest ze swojej istoty fragmentaryczna6. 1 Kuhn T.S.: Struktura rewolucji naukowych. PIW, Warszawa 1968, s. 33. Kuhn T.S.: Dwa bieguny. Tradycja i nowatorstwo w badaniach naukowych. PIW, Warszawa 1985, s. 411. 3 Sułkowski Ł.: Zarządzanie strategiczne w pogoni za paradygmatem, [w:] Krupski R. (red.): Krytyczna analiza szkół i kierunków zarządzania strategicznego. Nowe koncepcje zarządzania. Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2004, s. 113. 4 Jokiel G.: O celach nauki organizacji i zarządzania, [w:] Jagoda H., Lichtarski J. (red.): Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – celowość, skuteczność, efektywność. Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2006, s. 61. 5 Burns T., Stalker G.M.: The management of innovation. Tavistock, London 1961. 6 Hatch M.J.: Teoria organizacji. PWN, Warszawa 2002, s. 58. 2 Podejście sieciowe w zarządzaniu 59 Jeszcze jednym czynnikiem utrudniającym powstawanie paradygmatu jest posługiwanie się badaczy językiem użytkowym, potocznym. W naukach ścisłych teorie opisywane są z wykorzystaniem języków formalnych, co redukuje wieloznaczność stosowanych pojęć oraz wpływ kontekstu. Dowolność interpretacji poszczególnych terminów i pojęć prowadzi do powstania dżungli w teorii zarządzania7. W naukach przyrodniczych można śmiało mówić o istniejących (nawet już wielokrotnie zmienionych) paradygmatach, takich jak darwinowska teoria ewolucji, einsteinowska teoria względności, czy mechanika kwantowa itd. I choć istnieją alternatywne do nich teorie, jak np. teoria superstruny czy M-teoria, to jednak nie są one globalnie uznanymi modelami. W przypadku nauk organizacji i zarządzania takich dobrze zoperacjonalizowanych teorii uznawanych globalnie również nie ma. Już samo określenie teorii organizacji, czy przedsiębiorstwa jest kontrowersyjne ze względu na ogromną różnorodność takich podmiotów. W kontekście powyżej przedstawionych wątpliwości powstaje pytanie, czy określenie paradygmat sieciowy może mieć swoje uzasadnienie. T.S. Kuhn uznaje, że można mówić o paradygmacie również w węższym znaczeniu, wtedy pod tym pojęciem można ukryć powszechnie uznane osiągnięcie naukowe8, czyli pewien podzbiór wspólnych przekonań badaczy z danej dziedziny. Przyjmując to węższe ujęcie, można pokusić się o zakreślenie podzbioru teorii, prawidłowości i przekonań dotyczących zarządzania sieciami (w sieci) rozpowszechnionego w środowisku naukowym. Warto wskazać, że terminem paradygmat sieciowy posługuje się W. Czakon, określając go takimi tendencjami, jak: porzucenie założenia o atomizacji otoczenia przedsiębiorstwa, strukturalizm, osadzenie (embeddedness) w relacjach społecznych9. Jednak te założenia były już postulowane przez przedstawicieli podejścia systemowego w zarządzaniu (E. Goldratt10, P. Senge11, J. Moore12). Powstaje więc wątpliwość, czy jest to oryginalne ujęcie, które można przypisać jedynie podejściu sieciowemu. W dalszej części artykułu zostaną omówione elementy teorii zarządzania przypisywane podejściu sieciowemu – jak wydaje się mniej kontrowersyjnie można określić pojęcie paradygmatu sieciowego. Jeszcze innym określeniem paradygmatu może być ujęcie P. Płoszajskiego, który określa go jako zbiór przewodnich metafor, jakimi posługuje się jednostka w poznaniu 7 Koontz H.: The management of theory jungle. „Journal of the Academy of Management”, No. 1, 1961. Kuhn T.S.: Struktura rewolucji naukowych. PIW, Warszawa 1968, s. 12. 9 Czakon W.: Sieci w zarządzaniu strategicznym. Wolters Kluwer, Warszawa 2012, s. 21-32. 10 Goldratt E.M., Cox J.: Cel. Doskonałość w produkcji. Werbel, Warszawa 2000. 11 Senge P.M.: Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się. Wolters Kluwer, Warszawa 2012. 12 Moore J.F.: The death of competition. Leadership and strategy in the age of business ecosystems. Wiley, Chichester 1996. 8 G. Jokiel 60 rzeczywistości13. Wtedy metafora sieci może być płodna w tworzeniu teorii zarządzania, choćby z tego powodu, że każdy z nas, jak również każda organizacja zanurzona jest w wielu typach sieci, a rzeczywistość jest nieprzejrzysta, niejednoznaczna i nie istnieje obiektywne oddzielenie otoczenia zewnętrznego od organizacji14. 3. Pojęcie sieci w naukach organizacji i zarządzania Określenie organizacji, jak również i sieci nie jest sprawą prostą. Pojęcie sieci naturalnie wiąże się z pierwotnym wykorzystaniem jej jako narzędzia łownego, czyli obiektu o strukturze kratowej (przestrzeń między splotami lub węzłami, czyli miejscami spojenia, nazywa się często okami)15. W teorii grafów siecią nazywany jest graf skierowany z ważonymi krawędziami16. Ogólnie można określić sieć jako strukturę węzłów (aktorzy, obiekty, zadania) połączonych relacjami (więzi, połączenia, interakcje). Taka struktura jest wykorzystywana do charakterystyki wielu bytów: Układów społecznych – sieci społeczne. Układów międzyorganizacyjnych – sieci międzyorganizacyjne. Układów infrastrukturalnych – sieci komunikacyjne (drogi, korytarze, szlaki), energetyczne, informatyczne, komputerowe, telekomunikacyjne, wodociągowe, kanalizacyjne itd. Układów organicznych – sieci neuronów, krwioobiegu itd. Układów modelowych – sieć geodezyjna, neuronowa, cybernetyczna, działań itd. Każde realistyczne podejście do analizy organizacji należy zacząć od przesłanki, że organizacje są wieloma rzeczami równocześnie17. Czyli w ramach każdej organizacji przeplatają się różnorodne układy sieciowe. Jest ona zanurzona w sieci społecznej, gdyż pracują w niej ludzie, wykorzystuje infrastrukturę sieciową różnego typu, jest członkiem sieci międzyorganizacyjnych (posiada kontrahentów). Choćby z tego tytułu podejście sieciowe jest jak najbardziej przydatnym narzędziem do analizy każdej organizacji. Jednak w literaturze dotyczącej zarządzania szczególną uwagę skupia się na obszarze sieci międzyorganizacyjnymi czy organizacji sieciowych. Zarówno jednym, jak i drugim terminem określa się zespół niezależnych firm, jak również i instytucji czy osób, tworzących 13 Płoszajski P.: Paradygmat nauk organizacyjnych. W kierunku nowej metafory, [w:] Krzyżanowski L. (red.): Przedmiot, metoda i paradygmat nauki organizacji i zarządzania. Materiały i Studia IAiZ, nr 65. Warszawa 1988, s. 84. 14 Kostera M.: Postmodernizm w zarządzaniu. PWE, Warszawa 1996, s. 89-90. 15 http://pl.wikipedia.org/wiki/Sieć, dostęp 05.07.2013. 16 http://pl.wikipedia.org/wiki/Sieć_(teoria_grafów), dostęp 05.07.2013. 17 Morgan G.: Obrazy organizacji. PWN, Warszawa 1997, s. 379. Podejście sieciowe w zarządzaniu 61 przejściową strukturę dla realizacji ściśle określonego zadania18. Choć coraz częściej do organizacji sieciowych zalicza się też zależne od siebie jednostki pod względem kapitałowym (grupy kapitałowe), kontraktowym (umowy franchisingowe, koncesyjne), jak również aktywne pod względem gospodarczym sieci sfederowane (stworzone przez różnorodne grupy aktorów) czy też sieci stosunków międzyludzkich19. Oprócz tak definiowanych sieci międzyorganizacyjnych czy organizacji sieciowych w literaturze przedmiotu często opisywane są zorganizowane w pokrewny sposób układy, takie jak klastry, grona, łańcuchy i sieci dostaw, organizacje wirtualne, alianse i sieci strategiczne, organizacje fraktalne itd. Wszystkie one mają niewątpliwie aspekt sieciowy, a więc zasadne byłoby poszukiwać w ich sposobach funkcjonowania pewnych regularności, które mogłyby stanowić podstawę podejścia sieciowego w zarządzaniu. 4. Prawidłowości działania organizacji sieciowych Tworząc teorie sieci międzyorganizacyjnych, badacze koncentrują się na opisie wyróżniających cech takiej organizacji albo na jej dynamicznych sposobach działania. Przykładem pierwszego sposobu teoretyzowania jest analiza organizacji sieciowej pod względem głównych wyróżniających ją cech, jak: Okresowość – czas działania najczęściej ograniczony do osiągnięcia konkretnego celu, który może pojawiać się periodycznie. Modułowość – cecha określająca zakres, w jakim dane przedsięwzięcie może być podzielona na małe elementy lub moduły, które można wykonać niezależnie przed poskładaniem ich w całość20. Nietransparentność – z punktu widzenia interesariuszy sieć stanowi organizacyjną całość, niewidoczne są poszczególne elementy konfiguracyjne lub ich funkcje. Komplementarność – dopełnianie sieci w rzadkie zasoby i kompetencje, które na zasadzie wzajemności wykorzystywane są do realizacji wspólnego celu. Elastyczność – zdolność do zmian21. 18 Witkowski J.: Organizacje sieciowe i łańcuchy dostaw – próba systematyzacji pojęć, [w:] Witkowski J. (red.): Strategie i logistyka organizacji sieciowych. Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2005, s. 182. 19 Boulanger P.: Organiser l’entreprise en reseaux, [w:] Brillman J.: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 2002, s. 426-427. 20 Benkler Y.: Bogactwo sieci. Jak produkcja społeczna zmienia rynki i wolność, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008, s. 116. 21 Przegląd definicji elastyczności można znaleźć w: Osbert-Pociecha G.: Zdolność do zmian jako siła sprawcza elastyczności organizacji. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2011, s. 134-153. G. Jokiel 62 Innym sposobem opisu sieci są jej wymiary. Sieci nie są jednorodne, w ich ramach występują układy asymetryczne, co powoduje konieczność wyodrębniania w ramach sieci części np. centralnej i peryferyjnej22, węzłów dominujących i węzłów od nich uzależnionych23. Spostrzeżenie to prowadzi do zastosowania analizy struktury sieci, którą można rozpatrywać poprzez następujące wymiary24: Liczebność – ilość węzłów. Zróżnicowanie – zakres niejednorodności węzłów. Średnica sieci – długość najdłuższej ze wszystkich najkrótszych ścieżek łączących pary elementów sieci. Gęstość sieci – stosunek liczby wszystkich faktycznie występujących powiązań do teoretycznie możliwej maksymalnej liczby relacji. Przeciętna długość ścieżek – uśredniona liczba powiązań dwóch dowolnych obiektów w sieci. Spójność – procentowy udział obiektów wchodzących w skład tzw. wielkiego komponentu (połączonych ze sobą relacjami bezpośrednimi lub pośrednimi) w stosunku do wszystkich węzłów sieci. Koncentracja sieci – proporcja węzłów występujących w centrum sieci w stosunku do tych, które znajdują się na peryferiach. Miara łączności – proporcja par węzłów powiązanych relacjami do tych, które nie mają połączeń w badanej sieci. Centralność – określana miarą bliskość (przeciętna odległość jednostki od pozostałych węzłów), lub przechodniości (częstość występowania na najkrótszej ścieżce relacji między dwoma dowolnymi węzłami sieci, przy założeniu że transmisja informacji/ zjawiska przebiega po najkrótszych ścieżkach). Przedstawione powyżej miary umożliwiają scharakteryzowanie sieci pod względem spójności, stabilności, szybkości rozprzestrzeniania się informacji czy innowacji itp. Pod względem zarządzania istotne znaczenie ma zwłaszcza pozycja jednostek w sieci, a zwłaszcza ich centralność, z której wynika poziom oddziaływania na pozostałych uczestników sieci oraz tzw. pomosty – czyli węzły, których wyeliminowanie prowadzi do rozpadu sieci na rozłączne komponenty. 22 Jarillo J.C.: Strategic Networks. Creating Borderless Organization. Butterwort-Heinemann, Oxford 2002, p. 54 Delperte-Vermeiren D., Vervest P., Van Heck E.: In Search of Margin for Business Networks: The European Patent Office. “European Management Journal”, Vol. 22, No. 2, p. 167-182. 24 Zdziarski M.: Analiza sieci, [w:] Niemczyk J. (red.): Sieci międzyorganizacyjne. Współczesne wyzwanie dla teorii i praktyki zarządzania. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2012, s. 36-38. 23 Podejście sieciowe w zarządzaniu 63 Uniwersalność zachowań, zjawisk sieciowych powoduje, że studiując jeden system, można dowiedzieć się wiele na temat nawet pozornie niezwiązanych z nim innych systemów czy procesów. Poznawanie, rozumowanie przez analogię wydaje się w przypadku podejścia sieciowego bardzo użyteczne. Można udowodnić to na poniższych przykładach. 1. Błyskawiczne rozprzestrzenianie się informacji zgodne z wymiarem bliskości, który określono na sześć stopni oddalenia między dowolnymi węzłami sieci społecznej, co potwierdziły eksperymenty25: S. Milgrama (wysłanie paczek do 196 mieszkańców Omacha w Nebrasce z prośbą o pomoc w dostarczeniu ich do odbiorcy w Bostonie bez podania jego adresu docelowego, 1967). D. Wattsa (analogiczna prośba, gdzie zamiast paczki posłużono się treścią maila, 2003). Określenia liczy Bacona (LB) dla aktorów, którzy grali razem z nim w filmie LB = 1 albo grali w innym filmie z aktorem, który grał bezpośrednio z K. Baconem LB = 2 itd. Skonstruowanej liczby P. Erdösa dla naukowców współautorów publikacji. Dla nauk organizacji i zarządzania płyną z tego następujące konkluzje: Każdy powiązany jest z każdym, co powoduje, że nieetyczne zachowania zwykle powracają ze zwielokrotnioną siłą do sprawcy, oczywiście z pewną inercją jak karma. Nie powinno się traktować klientów w kategorii rynku, popytu – anonimowych zuniformizowanych, homogenicznych. Relacje z dostawcami, konkurentami, innymi interesariuszami istotnie i wielowątkowo wpływają na powodzenie organizacji. 2. Relacje w sieciach mogą mieć zróżnicowany charakter, najcenniejsze są właśnie tzw. słabe więzi, które wg M. Granovettera spajają większe sieci, w skład których wchodzą mniejsze skupiska, czy kliki. Jego podstawowe „prawo sieciowe” brzmi: stopień integracji sieci złożonej z lokalnych klik o dużej gęstości powiązań jest rosnącą funkcją częstotliwości występowania pomiędzy tymi klikami pomostów, obejmujących powiązania słabe26. Z punktu widzenia zarządzania te słabe więzi również są najcenniejsze, gdyż uważa się je za nośniki wymiany poglądów, innowacji, postępu itd. Jednak w tej materii podstawowym problemem może być identyfikacja 25 26 Ball P.: Masa krytyczna. Jak jedno z drugiego wynika. Insignis, Kraków 2007, s. 453-476. Granovetter M.: The Strength of Weak Ties. „American Journal of Sociology”, No. 78, 1973, p. 1360-1380. G. Jokiel 64 i zarządzanie takimi słabymi więziami, gdyż ze swojej natury są one najczęściej nieformalne, dynamiczne, a czasami wręcz incydentalne. 3. W badaniach nad sieciami społecznymi prowadzonymi przez R.M. Emersona oraz jego współpracownicę K.S. Cook ustalono kilka prawidłowości zachowań podmiotów sieci. W swojej teorii połączyli oni teorię wymiany z analizą sieciową, co pozwoliło spojrzeć na strukturę społeczną w bardziej zdyscyplinowany dedukcyjny sposób oraz wyjść poza użycie metafor. Generalne twierdzenie R.M. Emersona dotyczy niwelowania przewagi władzy między aktorami, czyli że z biegiem czasu niezrównoważone stosunki wymiany dążą do równowagi (equilibrium)27. Prawo to przejawia się w twierdzeniach o malejącej wartości dla odbiorców zasobów dostarczanych przez kontrahenta, który w sieci ma pozycję monopolistyczną, czy specjalizacji stosunków z monopolistą, tak aby relacje były wyjątkowe, a poprzez to równoważona była władza obu partnerów28. Poniżej przytoczono inne przykłady prawidłowości, jakimi rządzą się sieci społeczne, ustalonymi przez wspomnianych badaczy. Twierdzenie o rozwarstwieniu sieci: im więcej zasobów jest równo ocenianych i im więcej zasobów jest nierówno rozdzielonych pomiędzy szereg podmiotów, tym bardziej prawdopodobne, że sieć ulegnie procesom stratyfikacji według kryterium wielkości dostępnych zasobów, i tym bardziej prawdopodobne, że podmioty o danym poziomie zasobów utworzą zamknięte sieci wymiany29 (kliki). Spostrzeżenie to nie jest obce, np. marketingowcom, którzy od dawna stosują segmentację rynku ze względu na pewne jednorodne cechy grup nabywców. W przypadku zarządzania sieciami międzyorganizacyjnymi jest to cenne spostrzeżenie, które można wykorzystać do utrzymania spójności sieci. Twierdzenie o odwrotnie proporcjonalnym stosowaniu władzy między aktorami w sieciach do ich poziomu zaangażowania w wymianę – czyli aktorzy, którzy angażują się w wymianę rzadziej, wykorzystują przewagę władzy wobec nieuprzywilejowanych partnerów. Zaangażowanie to miało redukować niepewność. W późniejszych opracowaniach podkreślano również wykorzystanie zaangażowania u partnerów uprzywilejowanych pod względem władzy jako strategię słabszych kontrahentów, którzy tą drogą chcieli osłabić przewagę konkurencyjną silniejszych partnerów30. To twierdzenie można też dowodzić na gruncie 27 Turner J. H.: Struktura teorii socjologicznej. PWN, Warszawa 2006, s. 326. Ibidem, s. 328-330. 29 Ibidem, s. 333. 30 Cook K.S., Emerson R.M.: Power, Equity and Commitment In Exchange Networks. ,,American Sociological Review”, No. 43, 1978, s. 721-739. 28 Podejście sieciowe w zarządzaniu 65 ekonomii neoinstytucjonalnej, która zwraca uwagę na redukcję kosztów transakcyjnych kontraktowania nowych partnerów. Twierdzenie o większym zaufaniu, jakim cechują się układy sieciowe od grup społecznych. Dotyczy to analizy dylematu pasażera na gapę (free-rider) – korzystającego z zasobów dostarczanych przez populację bez wkładu, ekwiwalentu własnego. Wymiana grupowa nie jest tożsama z wymianą sieciową. Zarówno jedna, jak i druga to odmiany wymiany uogólnionej, gdzie aktorzy oddają zasoby partnerom, nie otrzymując bezpośrednio niczego w zamian, ale mogą liczyć na wsparcie innych aktorów wtedy, kiedy sami będą w potrzebie. Jednak w przypadku wymiany sieciowej istnieje cały czas kontrola wynikająca z faktu, że przynajmniej jeden aktor zauważy brak wkładu gapowicza, nie istnieje w niej pełna anonimowość uczestników. Poprzez to tendencja do zaufania i kooperacji jest większa w wymianach sieciowych niż w grupowych31. W prowadzonych eksperymentach laboratoryjnych na małych grupach (najczęściej na studentach) prawidłowości te zostały pozytywnie zweryfikowane. Jak widać, można czerpać z bogatego dorobku socjologów badających sieci społeczne, rozwijając podejście sieciowe w zarządzaniu. Ze względu na ograniczoną objętość artykułu przytoczono tylko kilka przykładów prawidłowości funkcjonowania sieci społecznych, wskazując, że podobnymi regularnościami powinny się cechować również sieci międzyorganizacyjne. 4. Jeszcze jednym parametrem sieci, na który warto zwrócić uwagę, jest jej ziarnistość32. W badaniach dotyczących partnerskiej produkcji społecznej (czyli niekomercyjnego wytwarzania dóbr przez sieć zainteresowanych podmiotów) stwierdzono decydujące znaczenie wielkości modułu, pod względem ilości czasu i nakładu pracy przypadające na wykonawcę. Projekty takie, jak SETI@home33 (skanowanie sygnałów radioastrologicznych podzielone na miliony niewielkich obliczeń wykonywanych na indywidualnych komputerach pasjonatów – uczestników projektu), czy tworzenie haseł w Wikipedii34 ze względu na małe moduły (ziarna) okazały się sukcesami produkcji sieciowej. Natomiast w takich projektach, jak np. Wikibooks, w którym chodziło o stworzenie otwartych podręczników szkolnych, nie udało się osiągnąć celu ze względu na zbyt wielką ziarnistość. Opracowanie całego rozdziału podręcznika wiązało się z zaangażowaniem znacznego czasu, a to spowodowało, że większość 31 Turner J.H., op.cit, s. 374-375. Benkler Y.: Bogactwo sieci. Jak produkcja społeczna zmienia rynki i wolność. Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008, s. 116-117. 33 Ibidem, s. 97-98. 34 Ibidem, s. 85-87. 32 G. Jokiel 66 z powstałych w ten sposób podręczników została napisana przez pojedyncze osoby przy niewielkim współudziale innych. Problem ziarnistości modułów jest znany naukom zarządzania w postaci szacowania mocy czy zdolności produkcyjnych wykonawcy, który jako węzeł sieci ma przydzielone określone zadanie do wykonania (moduł). Jednak w przypadku projektów twórczych czy tworzących dobra niematerialne związane z wiedzą czy innowacją szacowanie zdolności wytwórczych jest bardzo trudne. Zwłaszcza w warunkach braku doświadczeń, co do kreowania podobnych rozwiązań w przeszłości – czyli w projektach o zdecydowanym poziomie nowości, oryginalności. Chociaż i tu znaczące postępy osiągnięto wykorzystując analizy sieciowe, zwłaszcza PERT (Program Evaluation and Review Technique). Oprócz przedstawionych powyżej prawidłowości, jakie można zaobserwować w funkcjonowaniu sieci zarówno społecznych, jak i międzyorganizacyjnych, można wskazać jeszcze na inne zagadnienia rozwijane w teorii organizacji i zarządzania, a dotyczących właśnie sieci, jak: Kapitał społeczny – zaufanie, normy i powiązania, które mogą zwiększyć sprawność społeczeństwa, ułatwiając skoordynowane działania35. Kapitał relacyjny36. Potencjał kombinacyjny37. Zdolność sieciowa – zbiór procesów i rutynowych zachowań organizacyjnych nakierowanych na wykorzystanie szans związanych z osadzaniem przedsiębiorstwa w sieci38. Renta relacyjna – relacje między uczestnikami sieci, które kreują środowisko tworzenia i przechwytywania wartości, powstaje w wyniku współdziałania uczestników sieci i ma związek ze zjawiskiem synergii39. Inne. Biorąc pod uwagę obszerność oraz aktualność zagadnienia sieci, zwłaszcza w kontekście rozwoju sieci infrastrukturalnych (Internet, komunikacja, energetyka), należy wnioskować, że podejście sieciowe w naukach organizacji i zarządzania jest jak najbardziej uzasadnione, 35 Putnam R., Leonardi R., Nanetti R.Y.: Demokracja w działaniu. Tradycje obywatelskie we współczesnych Włoszech. Społeczny Instytut Wydawniczy Znak, Kraków; Fundacja im. Stefana Batorego, Warszawa 1995, s. 258. 36 Urbanowska-Sojkin E.: Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem. PWE, Warszawa 2004, s. 335. 37 Niemczyk J.: Powiększanie kapitału kombinacyjnego, [w:] Niemczyk J. (red.): Sieci międzyorganizacyjne. Współczesne wyzwania dla teorii i praktyki zarządzania. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2012, s. 222231. 38 Mitręga M.: Zdolność sieciowa jako czynnik przewagi konkurencyjnej na rynku przedsiębiorstw. Uniwersytet Ekonomiczny, Katowice 2010, s. 101. 39 Stańczyk-Hugiet E.: Renta ekonomiczna dźwignią sieci międzyorganizacyjnych, [w:] Niemczyk J. (red.): Sieci międzyorganizacyjne. Współczesne wyzwania dla teorii i praktyki zarządzania. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2012, s. 90-92. Podejście sieciowe w zarządzaniu 67 a metafora sieci jest płodna, tzn. dostarcza inspirujących przemyśleń i analogii dla badaczy organizacji. 5. Zakończenie Sieć jako metafora nadaje się do analizy każdej organizacji – gdyż organizacje mają wielorakie interakcje z otoczeniem. Rozważając przede wszystkim zastosowanie tej metafory do sieci międzyorganizacyjnych czy organizacji sieciowej (network organization), można wskazać prawidłowości, które mogą stać się płodnymi obszarami badawczymi dla nauk organizacji i zarządzania. Interesującym zagadnieniem jest pomiar wpływu poszczególnych miar sieci na sprawność funkcjonowania węzłów, jak również całego układu. Na przykład, ustalenie wpływu wielkości sieci na sposób funkcjonowania uczestników. Z jednej strony można postawić hipotezę, że czym większa sieć, tym większe prawdopodobieństwo sprawnego funkcjonowania, gdyż rosną wraz z nią możliwości dostępu do wspólnych zasobów w sieci. Jednak z drugiej strony w miarę rozrostu sieci zmniejsza się możliwość wzajemnej kontroli zachowań uczestników, a więc rożnie prawdopodobieństwo jazdy na gapę. Wpływ zróżnicowania węzłów w sieci na sprawność funkcjonowania sieci. W pewnym sensie zajmują się tym badacze zajmujący się kulturą organizacyjną, zwłaszcza w warunkach korporacji międzynarodowych. Jednak oprócz zróżnicowania kulturowego czy geograficznego wartymi rozważenia są różnice w wielkości, branży, formy własności itd. organizacji tworzących sieć. Zapewne badania wpływu dalszych miar, jak gęstość, spójność, koncentracja czy centralność na sposób funkcjonowania sieci mogą zidentyfikować interesujące regularności. Modelowanie struktury sieci, ze szczególnym uwzględnieniem zaskakująco małej liczby stopni oddalenia węzłów, może służyć symulacji rozprzestrzeniania się różnych zjawisk, np. mody na pewien produkt. Zagadnienie samej więzi jest również niezwykle interesujące dla badaczy organizacji zarządzania. Zróżnicowanie tych więzi na słabe i mocne, ale również na częste i rzadkie, na zaangażowane (np. emocjonalnie) i rutynowe itd. zasadniczo może zmienić sposób działania sieci. Warto również poddać weryfikacji prawo equilibrium R.M. Emersona w sieciach międzyorganizacyjnych oraz powiązanych z nim prawidłowości dotyczących wpływu zaangażowania na zaniechanie wykorzystywania uprzywilejowanej pozycji władzy w asymetrycznych relacjach w sieci, czy mechanizmów stratyfikacji sieci. G. Jokiel 68 Obszary badań, jakie zakreślono powyżej, wskazują na szerokie pole możliwości eksploracji sieci w dziedzinie organizacji i zarządzania, co przemawia za dalszym rozwojem podejścia sieciowego. Bibliografia 1. Ball P.: Masa krytyczna. Jak jedno z drugiego wynika. Insignis, Kraków 2007. 2. Benkler Y.: Bogactwo sieci. Jak produkcja społeczna zmienia rynki i wolność. Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008. 3. Boulanger P.: Organiser l’entreprise en reseaux, [w:] Brillman J.: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 2002. 4. Burns T., Stalker G.M.: The management of innovation. Tavistock, London 1961. 5. Cook K.S., Emerson R.M.: Power, Equity and Commitment In Exchange Networks. ,,American Sociological Review”, No. 43, 1978. 6. Czakon W.: Sieci w zarządzaniu strategicznym. Wolters Kluwer, Warszawa 2012. 7. Delperte-Vermeiren D., Vervest P., Van Heck E.: In Search of Margin for Business Networks: The European Patent Office. “European Management Journal”, Vol. 22, No. 2. 8. Goldratt E.M., Cox J.: Cel. Doskonałość w produkcji. Werbel, Warszawa 2000. 9. Granovetter M.: The Strength of Weak Ties. „American Journal of Sociology”, No. 78, 1973. 10. Hatch M.J.: Teoria organizacji. PWN, Warszawa 2002. 11. Jarillo J.C.: Strategic Networks. Creating Borderless Organization. ButterwortHeinemann, Oxford 2002. 12. Jokiel G.: O celach nauki organizacji i zarządzania, [w:] Jagoda H., Lichtarski J. (red.): Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – celowość, skuteczność, efektywność. Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2006. 13. Koontz H.: The management of theory jungle. „Journal of the Academy of Management”, Vol. 1, 1961. 14. Kostera M.: Postmodernizm w zarządzaniu. PWE, Warszawa 1996. 15. Kuhn T.S.: Dwa bieguny. Tradycja i nowatorstwo w badaniach naukowych. PIW, Warszawa 1985. 16. Kuhn T.S.: Struktura rewolucji naukowych. PIW, Warszawa 1968. 17. Mitręga M.: Zdolność sieciowa jako czynnik przewagi konkurencyjnej na rynku przedsiębiorstw. Uniwersytet Ekonomiczny, Katowice 2010. Podejście sieciowe w zarządzaniu 69 18. Moore J.F.: The death of competition. Leadership and strategy in the age of business ecosystems. Wiley, Chichester 1996. 19. Morgan G.: Obrazy organizacji. PWN, Warszawa 1997. 20. Niemczyk J.: Powiększanie kapitału kombinacyjnego, [w:] Niemczyk J. (red.): Sieci międzyorganizacyjne. Współczesne wyzwania dla teorii i praktyki zarządzania. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2012. 21. Osbert-Pociecha G.: Zdolność do zmian jako siła sprawcza elastyczności organizacji. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2011. 22. Płoszajski P.: Paradygmat nauk organizacyjnych. W kierunku nowej metafory, [w:] Krzyżanowski L. (red.): Przedmiot, metoda i paradygmat nauki organizacji i zarządzania. Materiały i Studia IAiZ, nr 65. Warszawa 1988. 23. Putnam R., Leonardi R., Nanetti R.Y.: Demokracja w działaniu. Tradycje obywatelskie we współczesnych Włoszech. Społeczny Instytut Wydawniczy Znak, Fundacja im. Stefana Batorego, Kraków-Warszawa 1995. 24. Senge P.M.: Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się. Wolters Kluwer, Warszawa 2012. 25. Stańczyk-Hugiet E.: Renta ekonomiczna dźwignią sieci międzyorganizacyjnych, [w:] Niemczyk J. (red.): Sieci międzyorganizacyjne. Współczesne wyzwania dla teorii i praktyki zarządzania. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2012. 26. Sułkowski Ł.: Zarządzanie strategiczne w pogoni za paradygmatem, [w:] Krupski R. (red.): Krytyczna analiza szkół i kierunków zarządzania strategicznego. Nowe koncepcje zarządzania. Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2004. 27. Turner J.H.: Struktura teorii socjologicznej. PWN, Warszawa 2006. 28. Urbanowska-Sojkin E.: Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem. PWE, Warszawa 2004. 29. Witkowski J.: Organizacje sieciowe i łańcuchy dostaw – próba systematyzacji pojęć, [w:] Witkowski J. (red.): Strategie i logistyka organizacji sieciowych. Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2005. 30. Zdziarski M.: Analiza sieci, [w:] Niemczyk J. (red.): Sieci międzyorganizacyjne. Współczesne wyzwanie dla teorii i praktyki zarządzania. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2012. Agnieszka KOWALSKA-STYCZEŃ Politechnika Śląska Wydział Organizacji i Zarządzania Instytut Ekonomii i Informatyki MODELE AGENTOWE W SIECIOWYM PODEJŚCIU DO ORGANIZACJI Streszczenie. W artykule przedstawiono możliwości zastosowania modeli agentowych do badania procesów zachodzących w organizacjach. Zaprezentowano model oparty na dwuwymiarowym automacie komórkowym. Za kluczowy mechanizm przyjęto oddziaływanie liderów poprzez komunikację „z ust do ust” („word of mouth”), ponieważ jest to decydujące narzędzie w tej sferze. W pracy pokazano przykłady zastosowania wyżej wymienionego modelu do symulowania procesów przywództwa i zmiany w organizacjach. Słowa kluczowe: systemy złożone, przywództwo, modele agentowe, automat komórkowy AGENT MODELS IN NETWORK APPROACH TO ORGANISATION Summary. This paper presents the possibility of using agent models to study processes in organizations. Two dimensional cellular automaton has been used for modelling. As a key mechanism, influence of leaders using 'word of mouth' (w-o-m) communication was adopted because it is a crucial tool in this area. This paper shows examples of the above-mentioned model to simulate processes of leadership and change in organizations. Keywords: complex systems, leadership, agent models, cellular automaton 1. Wprowadzenie Współczesne organizacje to bardzo złożone systemy o nieliniowych zachowaniach, w których nawet niewielka zmiana jednego czy dwóch parametrów może skutkować A Kowalska-Styczeń 72 olbrzymimi zmianami w całym systemie1. Można traktować je jako złożone systemy „adaptowalne” (complex adaptive systems CAS). Podstawowy paradygmat takiego podejścia polega na próbie analiz typu indukcyjnego („bottom – up”). Zakłada się, że zachowanie systemu może być wyjaśniane poprzez dynamiczną analizę zachowań lokalnych, tzn. interakcji pomiędzy elementarnymi składnikami systemu. CAS pozwalają zatem na bazie lokalnych zachowań generować globalne zmiany, które z kolei zmieniają lokalne zachowania2. Należy również zauważyć, że w tradycyjnych modelach przyczynowoskutkowych relacje są stałe, natomiast w złożonych systemach istotna często jest sama ewolucja sieci powiązań pomiędzy elementami składowymi. Teoria organizacji traktuje złożoność jako strukturalną zmienną, która charakteryzuje zarówno organizację, jak i jej otoczenie3. Przykładem analizy przywództwa i roli liderów we współczesnych organizacjach z perspektywy złożonych systemów „adaptowalnych” (CAS) jest praca Lichtenstein i inni4. W tej perspektywie rola liderów nie jest rozpatrywana z punktu widzenia zależności hierarchicznych, ale raczej jako zespół interakcji „agentów” w sieciach agentów. Interakcje te mają głównie charakter nieformalny, ale tłumaczą wiele procesów organizacyjnych, takich jak uczenie się organizacji, innowacje i ich dyfuzję czy procesy adaptacyjne. Ponadto, jak pokazują badania Brassa5 i Ibarry6, nieformalne powiązania społeczne są głównym źródłem wpływu w organizacjach. 1 Duft R.L., Lewin A.Y.: Can organization studies begin to break out of the normal science straitjacket: An editorial essay. “Organization Science”, No. 1(1), 1990; Casti J.: Complexification: Explaining a Paradoxical World Through the Science of Surprise, HarperCollins, New York 1994. 2 Burkhart R.: The SWARM simulator: Applications in science and business. Embracing Complexity: Exploring the Application of Complex Adaptive Systems to Business. Ernst & Young Center for Business Innovation, Cambridge, MA 1996. 3 Anderson P.: Complexity Theory and Organization Science. “Organization Science”, Vol. 10, No. 3, 1999, p. 216-232. 4 Lichtenstein B.B., Uhl-Bien M., Marion R., Seers A., Orton J.D., Schreiber C.: Complexity leadership theory: An interactive perspective on leading in complex adaptive systems E:CO, Vol. 8, No. 4, 2006, p. 2-12. 5 Brass D.J.: Being in the right place – a structural analysis of individual influence in an organization. “Administrative Science Quarterly”, No. 29, 1984, p. 518-539. 6 Ibarra H.: Network centrality, power, and innovation involvement: Determinants of technical and administrative roles. “Academy of Management Journal”, No. 36, 1993, p. 471-50. Modele agentowe w sieciowym podejściu… 73 Takie widzenie organizacji pojawiło się już ponad dekadę wcześniej. W pracy Staceya7 zaproponowano na przykład ujęcie „complex systems” jako perspektywę opisu procesu zmian strategicznych. Pokazano między innymi interpretacje wcześniejszych badań własności sieci boolowskich oraz automatów komórkowych (prostych modeli agentowych), z których wynika, że sam fakt sieciowego charakteru relacji we współczesnych organizacjach implikuje niektóre zachowania i procesy w nich zachodzące. Ponadto Stacey twierdzi, że te teoretyczne badania oznaczają, iż organizacje stabilne cechować się muszą małą ilością nieformalnych powiązań zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Zmienność i dynamika natomiast jest domeną organizacji o bogatych powiązaniach jej członków nawzajem oraz z otoczeniem zewnętrznym. Wnioski wysnute przez Staceya w pewnym zakresie potwierdzają wcześniejsze analizy empiryczne przedstawione przez Granowettera8. Analizując organizacje o dużej stabilności w porównaniu z organizacjami o dużym stopniu zróżnicowania, zauważył on, iż te pierwsze cechują silne powiązania i interakcje między uczestnikami (są mocno uzależnieni emocjonalnie, spędzają wiele czasu wspólnie itp.), a te drugie charakteryzują stosunkowo luźne relacje międzyludzkie. Podejście takie jest jednocześnie realizacją paradygmatu sieciowego w naukach o zarządzaniu w kontekście sieci społecznych. Podstawowym elementem w tej perspektywie jest sieć, zdefiniowana jako zestaw „aktorów” (wierzchołków) oraz więzi ich łączących9. Pozycja aktora/agenta w sieci ma wpływ na innych aktorów/agentów, a sieć może być postrzegana jako środowisko aktora lub miejsce jego działań, umożliwiające i jednocześnie ograniczające jego zachowania. Jak podkreśla Czakon10, pojęcie „aktor” ma korzenie socjologiczne i może on być indywidualny (osoba) lub zbiorowy, np. zespół, organizacja, społeczność. Więzi łączące „aktorów” mogą być ukierunkowane (np. jednokierunkowe), nieukierunkowane, dychotomiczne (np. dwie osoby są lub nie są przyjaciółmi) lub mierzalne (np. siła przyjaźni). Postrzeganie organizacji jako sieci pojawiło się w latach 90. XX w. jako konsekwencja badań dotyczących przywództwa, wydajności pracy, przedsiębiorczości, wykorzystania wiedzy, innowacji, maksymalizacji zysku11. Obecnie obserwuje się rozwój w tym obszarze 7 Stacey R.D.: The science of complexity: an alternative perspective for strategic change processes. “Strategic Management Journal”, Vol. 16, 1995, p. 477-495. 8 Granovetter M.S.: The Strength of Weak Ties. “American Journal of Sociology”, No. 78(May), 1973, p. 13601380. 9 Borgatti S.P., Foster P.C.: The Network Paradigm in Organizational Research: A Review and Typology. “Journal of Management”, No. 29(6), 2003, p. 991-1013. 10 Czakon W.: Sieci w Zarządzaniu Strategicznym. Wolters Kluwer Business, Warszawa, 2012, s. 15. 11 Borgatti S.P., Foster P.C.: op.cit. A Kowalska-Styczeń 74 metod symulacyjnych12, ponieważ, jak podkreślą Miller i Page13, takie narzędzia są naturalnie przystosowane do rozwiązywania problemów, które charakteryzują się dynamiką, heterogenicznością i występowaniem składników oddziałujących na siebie. Wymienieni autorzy zwracają także uwagę na szybkość i łatwość dokonywania obliczeń za pomocą metod symulacyjnych, co może spowodować, że stanie się to dominujące narzędzie w nowoczesnej nauce o zarządzaniu. Wspomniane metody symulacyjne, to przede wszystkim modele agentowe, czyli oparta na agentach symulacja społeczna, która jest realizacją paradygmatu badania dynamiki wielkich systemów opartych na lokalnych interakcjach ich składników elementarnych14. Modele agentowe oferują zatem możliwość modelowania systemów społecznych, które składają się z agentów (aktorów) współdziałających i wpływających na siebie nawzajem, którzy uczą się ze swoich doświadczeń i dostosowują swoje zachowanie do środowiska15. Macy i Willer16 podkreślają, że stanowią one niejako pomost pomiędzy poziomem mikro i makro oraz wykorzystują symulacje do szukania mechanizmów przyczynowo-skutkowych zachowań społecznych. Wiele badań organizacji w ujęciu sieciowym pokazuje, że nowe rozwiązania i koncepcje wyłaniają się z interakcji osób tworzących i zaangażowanych w organizację. Jest to zjawisko emergencji, w którym w wyniku interakcji elementów na poziomie lokalnym pojawia się zaskakujący wynik (coś nowego) na poziomie globalnym. Nowym instrumentem pozwalającym na wyjaśnianie takich zjawisk są właśnie modele agentowe 17. Dodać należy również, że emergencja i możliwość modelowania środowisk, w których agenci są heterogeniczni, to główna cecha odróżniająca symulacje za pomocą modeli agentowych od pozostałych metod symulacyjnych18. W niniejszej pracy zaprezentowany został model oparty na automacie komórkowym, a następnie przykłady jego zastosowania do modelowania procesów przywództwa i zmiany w organizacjach. Zmiany w organizacjach zachodzą dynamicznie w czasie, zatem symulacja z wykorzystaniem modeli agentowych, a w szczególności automatów komórkowych (AK) jest właściwym podejściem metodologicznym w tym zakresie. 12 Davis J.P., Eisenhardt K.M., Bingham C.B.: Developing theory through simulation methods. “Academy of Management Review”, No. 32(2), 2007, p. 480-499. 13 Miller J.H., Page S.E.: Complex Adaptive Systems. Princeton University Press, 2007, p. 27. 14 Gotts N.M., Polhill J.G., Law A.N.R.: Agent-Based Simulation in the Study of Social Dilemmas. “Artificial Intelligence Review”, No. 19, 2003, p. 3-92. 15 Macal C.M., North M.J.: Tutorial on agent-based modelling and simulation. “Journal of Simulation”, No. 4, 2010, p. 151-162. 16 Macy M.W., Willer R.: From factors to actors: Computational sociology and agent based modeling. “Annual Review of Sociology”, No. 28, 2002, p. 143-166. 17 Epstein J.M.: Agent-Based Computational Models And Generative Social Science, Complexity. John Wiley & Sons, Inc., No. 4(5), 1999. 18 Macal C.M., North M.J.: op.cit. Modele agentowe w sieciowym podejściu… 75 Ponieważ przywództwo jest rozumiane między innymi jako zdolność jednej lub kilku osób do wpływania na grupę19, wprowadza się do symulacji liderów, którzy w silny sposób wpływają na członków organizacji. Obecność takich liderów jest kluczowym czynnikiem powodzenia w przypadku zmian postaw w organizacjach, dlatego też decydującym narzędziem w tej sferze jest mechanizm przekazywania informacji „word of mouth” (w-o-m). Za komunikacją w-o-m przemawiają rezultaty badań Burta20, z których wynika, że kontakty pośrednie nie mają znaczenia, natomiast nawet w bardzo różnych okolicznościach ważną rolę odgrywają sieci bezpośrednich kontaktów poszczególnych osób. 2. Opis modelu Prezentowany model oparty na działaniu automatu komórkowego został zdefiniowany i wykorzystany w pracach Kowalska-Styczeń21. W celu wyjaśnienia jego działania należy zrozumieć istotę narzędzia, jakim jest automat komórkowy. Jest to po prostu obiekt matematyczny, który składa się z sieci komórek w przestrzeni D-wymiarowej, ze skończonego zbioru stanów pojedynczej komórki oraz z reguły, która określa stan komórki w danej chwili w zależności od stanu w chwili poprzedniej tej komórki i komórek ją otaczających22. Komórki otaczające to sąsiedztwo danej komórki. Zatem, jest to dynamiczny model matematyczny procesów zachodzących w czasie. Otoczenie dla każdej komórki jest takie samo. Stan komórki zmienia się w czasie zgodnie z regułą, która zależy od jej poprzedniego stanu i stanu otoczenia. Ważnym parametrem dla automatu komórkowego jest promień otoczenia (liczba sąsiadów danego agenta i sposób ich rozmieszczenia w sieci agentów). Jeśli otoczeniem są najbliżsi sąsiedzi danej komórki, to promień r = 1. W prezentowanym modelu wykorzystuje się dwuwymiarowy automat komórkowy z otoczeniem von Neumanna o promieniu r = 1 (rys. 1, lewy panel) i r = 2 (rys. 2, prawy panel) oraz otoczenie Moore’a o promieniu r = 1 (rys. 2). 19 Bogdanor V.: (ed.): The Blackwell Encyclopedia of Political Science. Blackwell Publishers, Oxford, Cambridge 1993, s. 321-323. 20 Burt R.S.: Secondhand brokerage: evidence on the importance of local structure for managers, bankers and analysts. “Academy of Management Journal”, Vol. 50, No. 1, 2007, p. 119-148. 21 Kowalska-Styczeń A.: A cellular based model as a tool of the organizational culture change analysis, [in:] Rebelo F., Soares M. (eds.): Advances in Usability Evaluation, Part II. CRC Press/Taylor & Francis, 2012, p. 200-210; Kowalska-Styczeń A.: Automaty komórkowe w modelowaniu procesów przywództwa w organizacjach. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, s. Organizacja i Zarządzanie, z. 64. Gliwice 2013, s. 147-155. 22 Kowalska-Styczeń A.: Symulowanie złożonych procesów ekonomicznych za pomocą automatów komórkowych. Politechnika Śląska, Gliwice 2007; Wolfram S.: A New Kind of Science. Wolfram Media, Inc., 2002. A Kowalska-Styczeń 76 Rys. 1. Otoczenie Von Neumanna komórki (i, j) automatu dwuwymiarowego dla r = 1, otoczenie 4-elementowe (lewy panel) oraz dla r = 2, otoczenie 12-elementowe (prawy panel) Fig. 1. Von Neumann’s neighbourhood of a two-dimensional automaton cell (i, j) with r = 1, 4-element neighbourhood (left panel) and r = 2, 12-element neighbourhood (right panel) Źródło: Opracowanie własne. Rys. 2. Otoczenie Moore’a komórki (i, j) automatu dwuwymiarowego dla r = 1, otoczenie 8-elementowe Fig. 2. Moore neighbourhood of a two-dimensional automaton cell (i, j) with r = 1, neighbourhood 8-element Źródło: Opracowanie własne. Symulacje dotyczą zachowania osób tworzących organizację/przedsiębiorstwo. Badane jest zatem środowisko agentów, które w modelu przedstawione jest jako kwadratowa sieć o rozmiarze LxL. W obliczeniach kolejnych stanów, komórki na brzegach sieci są traktowane tak, jakby cała krata była umieszczona na powierzchni walca (czyli sąsiedzi komórki leżącej na brzegu znajdują się odpowiednio po przeciwległej stronie sieci). Oprócz zwykłych agentów wprowadza się agentów-liderów, którzy mają większą siłę perswazji w stosunku do pozostałych członków organizacji. Pojedyncza i-ta komórka/agent może być w jednym z trzech stanów: zajęta przez agentów typu A, zajęta przez liderów typu A, zajęta przez agentów typu B. W symulacjach badano sytuację, w której agenci popierali opcję B, a liderzy byli za opcją A. Początkowo agenci byli losowo rozmieszczeni w sieci. Pojedyncza komórka była zajęta z prawdopodobieństwem p, a z prawdopodobieństwem 1 − p pusta. Prawdopodobieństwo p jest po prostu stężeniem agentów w sieci (gęstością zapełnienia sieci), ale może być także Modele agentowe w sieciowym podejściu… 77 utożsamiane z dostępem do informacji w komunikacji w-o-m. Wprowadza się także koncentrację agentów typu A jako c, a zatem koncentracja agentów typu B wynosi 1 − c. W związku z obecnością w modelu agentów i agentów-liderów oraz różnej ich roli, proponuje się dla nich odmienne reguły postępowania. Reguły dla agentów Agent sprawdza preferencje swojego otoczenia i zmienia swoją preferencję na dominującą w otoczeniu (czyli jeżeli więcej niż 50% jego sąsiadów ma inną opinię niż on, to zmienia on swoją opinię na tę dominującą w otoczeniu). Agent zmienia swoją preferencję również w przypadku, gdy w jego otoczeniu znajduje się przynajmniej jeden lider. Jeśli więcej niż 50% sąsiadów ma opinię taką samą jak badany agent lub brak jest lidera, to oczywiście nic się nie zmienia. Reguły dla liderów Jeżeli wybrany agent jest liderem, to nie zmienia się pod wpływem większości otoczenia tak jak zwykły agent. Jeżeli lider znajdzie się w otoczeniu innego agenta, to przekonuje go do swojej preferencji (zob. reguły dla agentów). Tak zdefiniowane reguły dla automatu komórkowego uwzględniają wpływy interpersonalne (zachowanie agenta zależy od zachowania jego otoczenia). Symuluje się w ten sposób przekazywanie wiedzy ‘z ust do ust’ (w-o-m) i wpływ liderów na kształtowanie się opinii w organizacji/przedsiębiorstwie. Dodatkowo, wprowadzenie różnych gęstości zapełnienia sieci jest krokiem w kierunku zbliżenia modelu do rzeczywistości społecznej, ponieważ najbliższe otoczenie, kształtujące zasadniczo decyzje jednostki i na które wpływa lider składa się z różnej liczby osób (grupy pracowników są różnoelementowe). Ideę działania prezentowanego w artykule modelu ilustruje rys. 3. Na rysunku tym przedstawiono przykładową losową sieć (na starcie symulacji), o rozmiarze 20x20, gęstości zapełnienia p = 0,7 (sieć zapełniona jest w 70%), gdzie liderzy stanowią 20% wszystkich agentów i preferują opcję A, a otoczenie jest 8-elementowe. A Kowalska-Styczeń 78 Rys. 3. Idea działania proponowanego modelu Fig. 3. The general idea of a proposed model Źródło: Opracowanie własne. 3. Przykłady Zaproponowany w sekcji poprzedniej model wykorzystano między innymi do symulowania procesu przywództwa w organizacjach. Przywództwo w systemach organizacyjnych realizuje się głównie poprzez nieformalne relacje między agentami (członkami organizacji) w sieci agentów. Interakcje między agentami generują możliwości innowacyjne systemu, a także jego adoptowanie się do nowych idei, ale liderzy nie są źródłem zmian, a raczej stwarzają warunki, w których zachodzą procesy zmian23. Takie podejście, w którym kontakty nieformalne odgrywają decydującą rolę w procesie zmian w organizacji, zaproponowano w pracy Kowalskiej-Styczeń24. Za pomocą symulacji zbadano efektywność liderów w procesie zmian kultury organizacji. Zadano pytanie, czy wielkość organizacji wpływa na efektywność oddziaływania liderów. W związku z tym przeprowadzono symulacje dla sieci L = 10 (100 agentów), L = 20 (400 agentów), L = 30 (900 agentów). Takie rozmiary sieci są według definicji OECD (Organization for Economic Co-operation and Development) odpowiednikiem liczby zatrudnionych w małym, średnim i dużym przedsiębiorstwie. W zaproponowanym modelu liderzy mieli za zadanie komunikować potrzebę zmian, mobilizując i przekonując innych do poparcia proponowanych zmian poprzez mechanizm w-o-m. W artykule spróbowano również odpowiedzieć na pytanie, jak wielkość grup/zespołów pracowników, do której docierają liderzy, wpływa na efektywność mechanizmu zmiany kultury organizacji. Odpowiednikiem grup/zespołów pracowników 23 24 Lichtenstein B.B., Uhl-Bien M., Marion R., Seers A., Orton J.D., Schreiber C.: op.cit. Kowalska-Styczeń A.: A cellular based…, op.cit. Modele agentowe w sieciowym podejściu… 79 o różnej wielkości były przyjęte w modelu odpowiednio 4-elementowe i 12-elementowe otoczenie von Neumanna i 8-elementowe otoczenie Moore’a. Symulacje pokazały, że wielkość organizacji nie wpływa na efektywność liderów. Dynamika zmian opinii zależy natomiast od średniej wielkości sąsiedztwa w sieci agentów, które odzwierciedla średnią ilość kontaktów nieformalnych, a więc wielkość grup nieformalnych występujących w symulo-wanych procesach w-o-m. Ponadto, zauważono możliwość uzyskiwania pełnego przekonania do nowej idei przy zaangażowaniu mniejszej liczby liderów zmian w przypadku większych grup nieformalnych (większych otoczeń). Kolejne badania dotyczyły procesu zmian w organizacji poprzez działanie liderów opinii w zależności od intensywności kontaktów nieformalnych, ponieważ, jak pokazują badania, Battilana i Casciano25 najistotniejszą cechą podejścia „complex systems” (CS) w analizach przywództwa jest możliwość uwzględniania sieci kontaktów i wpływów o charakterze nieformalnym. Sieci nieformalne są już od dawna postrzegane jako kluczowe źródła wpływu społecznego w systemach społecznych26. Ponadto, prace Burta27 pokazują, że spójność sieci zwiększa przyjęcie innowacji, a wiele połączeń między ‘agentami’ ułatwia wymianę wiedzy. W pracy Kowalska-Styczeń28 zbadano zatem, jak proces zmian w organizacji przebiegał w sieci powiązań rzadkich i gęstych (z większą ilością agentów). Liderzy mieli za zadanie komunikowanie potrzeby zmian, mobilizując i przekonując innych do poparcia proponowanych zmian. W związku z tym przeprowadzono symulacje dla dwóch różnych otoczeń (4-elementowe i 12-elementowe otoczenie von Neumanna) oraz dla rzadkiej sieci kontaktów (p = 0,3), gęstej sieci kontaktów (p = 0,7) oraz sieci całkowicie zapełnionej (p = 1). Analizowano średnią liczbę za opcją liderów po 1000 symulacjach (symulacje Monte Carlo). Rezultaty wskazały na fakt zależności zmian opinii w organizacji jako całości od gęstości zapełnienia sieci i wielkości otoczenia, czyli od spójności organizacji. W przypadku gęstszej sieci (p = 1, p = 0,7) istnieje możliwość uzyskiwania pełnego przekonania do nowej idei (poglądów, kultury) przy zaangażowaniu mniejszej liczby liderów zmian niż w przypadku rzadkiej sieci. Ponadto, dynamika zmian opinii zależy również od wielkości sąsiedztwa w sieci reprezentującej organizację. Otrzymane wyniki pokazały możliwość uzyskiwania pełnego przekonania do nowej idei przy zaangażowaniu mniejszej liczby liderów zmian dla większych grup nieformalnych, czyli większego otoczenia. 25 Battilana J., Casciano T.: Change agents, networks, and institutions: a contingency theory of organizational change. “Academy of Management Journal”, Vol. 55, No. 2, 2012, p. 381-398. 26 Brass D.J.: op.cit. 27 Burt R.S.: Secondhand brokerage…, op.cit., p. 119-148; Burt R.S.: Structural holes and good ideas. “American Journal of Sociology”, No. 110, 2004, p. 349-399. 28 Kowalska-Styczeń A.: Automaty komórkowe…, op.cit. A Kowalska-Styczeń 80 4. Podsumowanie Badania eksperymentalne za pomocą modeli agentowych stwarzają ciekawe pole badawcze w analizowaniu procesów zachodzących w organizacji w ujęciu sieciowym. Pozwalają, między innymi, na badanie struktury sieci jak i jej wpływu na zachowanie organizacji. W analizowanych eksperymentach pokazano, że wyniki uzyskiwane drogą uproszczeń, z jednej strony, potwierdzają intuicyjne przekonania, a z drugiej wyniki żmudnych badań empirycznych przeprowadzonych w rzeczywistych organizacjach. Przykładem są prezentowane rezultaty uzyskane za pomocą symulacji, które zbieżne są z wynikami badań empirycznych Burta29. Agenci rozmieszczeni w sieci agentów oraz mechanizmy interakcji między nimi, czyli sztuczne społeczeństwa30 odzwierciedlają rzeczywiste sieci społeczne, a ich szczególna przydatność polega na możliwości wyjaśniania pojawiających się makroskopowych prawidłowości społecznych. Jest to bardzo ważna zaleta podejścia agentowego, ponieważ nawet pełna wiedza na temat reguł, którymi kieruje się jednostka, nie zawsze pozwala na przewidywanie rezultatów w skali makro31. Ponadto, ponieważ organizacje charakteryzuje złożoność, a wiele procesów w nich zachodzących zmienia się dynamicznie w czasie, to symulacja w sztucznej organizacji może być szczególnie skutecznym narzędziem badawczym dla teoretyków zarządzania32. Dodać należy, że takie podejście może stanowić uzupełnienie tradycyjnych badań, a także dawać wskazówki do budowania nowych teorii, ponieważ, jak wynika z pracy Harrison i innych33, wyniki symulacji mogą być traktowane jako hipotezy lub teoretyczne wnioski. Możliwość prowadzenia pokazanych analiz symulacyjnych rodzi pytanie o to, jak można wyniki takich badań przenieść do praktyki zarządzania w organizacjach. Wydaje się, że, pomimo w dużej mierze jakościowego charakteru tego typu badań, nawet na poziomie konkretnych organizacji można uzyskać wiele cennych wskazówek. Jeśli tak wyraźnie większa ilość kontaktów pozytywnie wpływa na efektywność procesu zmian, to niewątpliwie zarządzający firmą powinni dbać o rozwój sieci kontaktów nieformalnych. Ciekawym kierunkiem badań wydaje się wprowadzenie do prezentowanego modelu agentów (aktorów) 29 Burt R.S.: Secondhand brokerage…, op.cit., p. 119-148; Burt R.S.: Structural holes…, op.cit., p. 349-399. Pojęcie sztuczne społeczeństwo (ang. artificial society) jest to agentowy model komputerowy społeczeństwa lub grupy osób, używany do odkrywania globalnych struktur społecznych i zachowań powstałych z lokalnych reguł i mechanizmów interakcji. Więcej na ten temat zob. prace: Epstein J.M., Axtell R.: Artificial societies and generative social science. “Artificial Life and Robotics”, Vol. 1, Iss. 1, 1997, p. 33-34; Barry G.L., Park S.: Asynchronous Time Evolution in an Artificial Society Model. “Journal of Artificial Societies and Social Simulation”, Vol. 3, No. 1, 2000. 31 Epstein J.M.: op.cit. 32 Harrison J.R., Lin Z., Carroll G.R., Carley K.M.: Simulation modeling in organizational and management research. “Academy of Management Review”, Vol. 32, No. 4, 2007, p. 1229-1245. 30 Modele agentowe w sieciowym podejściu… 81 o charakterze zespołowym, czyli odzwierciedlających organizacje, przedsiębiorstwa i relacje między nimi, a także wielopoziomowych sieci relacji, ponieważ, jak wynika z pracy Moliterno i Mahonym34, takie podejście jeszcze dokładniej odzwierciedla strukturę rzeczywistych organizacji. Bibliografia 1. Anderson P.: Complexity Theory and Organization Science. “Organization Science”, Vol. 10, No. 3, 1999. 2. Barry G.L., Park S.: Asynchronous Time Evolution in an Artificial Society Model. “Journal of Artificial Societies and Social Simulation”, Vol. 3, No. 1, 2000. 3. Battilana J., Casciano T.: Change agents, networks, and institutions: a contingency theory of organizational change. “Academy of Management Journal”, Vol. 55, No. 2, 2012. 4. Bogdanor V. (ed.): The Blackwell Encyclopedia of Political Science. Blackwell Publishers, Oxford, Cambridge 1993. 5. Borgatti S.P., Foster P.C.: The Network Paradigm in Organizational Research: A Review and Typology. “Journal of Management”, No. 29(6), 2003. 6. Brass D.J.: Being in the right place – a structural analysis of individual influence in an organization. “Administrative Science Quarterly”, No. 29, 1984. 7. Burkhart R.: The SWARM simulator: Applications in science and business. Embracing Complexity: Exploring the Application of Complex Adaptive Systems to Business. Ernst & Young Center for Business Innovation, Cambridge, MA 1996. 8. Burt R.S.: Secondhand brokerage: evidence on the importance of local structure for managers, bankers and analysts. “Academy of Management Journal”, Vol. 50, No. 1, 2007. 9. Burt R.S.: Structural holes and good ideas. “American Journal of Sociology”, No. 110, 2004. 10. Casti J.: Complexification: Explaining a Paradoxical World Through the Science of Surprise. HarperCollins, New York 1994. 11. Czakon W.: Sieci w zarządzaniu strategicznym. Wolters Kluwer Business, Warszawa 2012. 33 34 Ibidem. Moliterno T.P., Mahony D.M.: Network Theory of Organization: A Multilevel Approach. “Journal of Management”, Vol. 20, No. 10, 2010. 82 A Kowalska-Styczeń 12. Davis J.P., Eisenhardt K.M., Bingham C.B.: Developing theory through simulation methods. “Academy of Management Review”, No. 32(2), 2007. 13. Duft R.L., Lewin A.Y.: Can organization studies begin to break out of the normal science straitjacket: An editorial essay. “Organization Science”, No. 1(1), 1990. 14. Epstein J.M.: Agent-Based Computational Models And Generative Social Science, Complexity. John Wiley & Sons, Inc., No. 4(5), 1999. 15. Epstein J.M., Axtell R.: Artificial societies and generative social science. “Artificial Life and Robotics”, Vol. 1, Iss. 1, 1997. 16. Gotts N.M., Polhill J.G., Law A.N.R.: Agent-Based Simulation in the Study of Social Dilemmas. “Artificial Intelligence Review”, No. 19, 2003. 17. Granovetter M.S.: The Strength of Weak Ties. “American Journal of Sociology”, No. 78(May), 1973. 18. Harrison J.R., Lin Z., Carroll G.R., Carley K.M.: Simulation modeling in organizational and management research. “Academy of Management Review”, Vol. 32, No. 4, 2007. 19. Ibarra H.: Network centrality, power, and innovation involvement: Determinants of technical and administrative roles. “Academy of Management Journal”, No. 36, 1993. 20. Kowalska-Styczeń A.: A cellular based model as a tool of the organizational culture change analysis, [In:] Rebelo F., Soares M. (eds.): Advances in Usability Evaluation: Part II. CRC Press / Taylor & Francis, 2012. 21. Kowalska-Styczeń A.: Automaty komórkowe w modelowaniu procesów przywództwa w organizacjach. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, s. Organizacja i Zarządzanie, z. 64, Gliwice 2013. 22. Kowalska-Styczeń A.: Symulowanie złożonych procesów ekonomicznych za pomocą automatów komórkowych. Politechnika Śląska, Gliwice 2007. 23. Lichtenstein B.B., Uhl-Bien M., Marion R., Seers A., Orton J.D., Schreiber C.: Complexity leadership theory: An interactive perspective on leading in complex adaptive systems E:CO, Vol. 8, No. 4, 2006. 24. Macal C.M., North M.J.: Tutorial on agent-based modelling and simulation. “Journal of Simulation”, No. 4, 2010. 25. Macy M.W., Willer R.: From factors to actors: Computational sociology and agent based modeling. “Annual Review of Sociology”, No. 28, 2002. 26. Miller J.H., Page S.E.: Complex Adaptive Systems. Princeton University Press, 2007. 27. Moliterno T.P., Mahony D.M.: Network Theory of Organization: A Multilevel Approach. “Journal of Management”, Vol. 20, No. 10, 2010. 28. Stacey R.D.: The science of complexity: an alternative perspective for strategic change processes. “Strategic Management Journal”, Vol. 16, 1995. 29. Wolfram S.: A New Kind of Science. Wolfram Media, Inc., 2002. Marcin KOZAK Politechnika Częstochowska Wydział Zarządzania Instytut Logistyki i Zarządzania Międzynarodowego Agencja Rozwoju Regionalnego w Częstochowie Piotr PACHURA Politechnika Częstochowska Wydział Zarządzania Zakład Rozwoju Regionalnego Maria NOWICKA-SKOWRON Politechnika Częstochowska Wydział Zarządzania Instytut Logistyki i Zarządzania Międzynarodowego ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM INTELEKTUALNYM REGIONU – PODEJŚCIA, METODY, NARZĘDZIA Streszczenie. Niniejszy tekst prezentuje problematykę kapitału intelektualnego w wymiarze regionalnym. Głównym celem jest przedstawienie podejść do zagadnienia pomiaru kapitału intelektualnego jako istotnego czynnika w procesie rozwoju regionalnego. Słowa kluczowe: zarządzanie regionem, kapitał intelektualny, metodyka INTELLECTUAL CAPITAL MANAGEMENT AT REGIONAL LEVEL – APROACHES, METHODS, TOOLS Summary. This paper presents the issues of intellectual capital at the regional level. The main objective is to present approaches to the measurement of intellectual capital as a significant factor of the regional development. Keywords: management of region, intellectual capital, methodology M. Kozak, P. Pachura, M. Nowicka-Skowron 84 1. Wprowadzenie Problematyka zarządzania regionalnym kapitałem intelektualnym jest postrzegana jako główny przedmiot zainteresowania nowego podejścia do koncepcji kapitału intelektualnego rozpatrywanego w wymiarze makroekonomicznym1. Rozwiązania wypracowane w tym zakresie na poziomie korporacyjnym stają się swego rodzaju inspiracją dla projektowania podobnych metod na potrzeby obszarów terytorialnych. Stosowanie nowych metodologii badawczych ma umożliwić zdefiniowanie i zobrazowanie wiedzopochodnych możliwości rozwojowych regionów. Głównym celem prowadzonych badań jest stworzenie standardowych systemów kategoryzacji kapitału intelektualnego oraz opracowanie metodologii pomiaru jego poszczególnych komponentów. Brak obowiązujących standardów odnośnie do struktury i oceny kapitału intelektualnego przedsiębiorstw powoduje, że tym trudniej jest wskazać na tego rodzaju wytyczne obowiązujące na poziomie regionalnym. W wyniku przeglądu literatury przedmiotu można zauważyć, że dotychczas nie został zdefiniowany proces zarządzania kapitałem intelektualnym regionu. Cele większości projektów badawczych sprowadzają się do opracowania metodologii pomiaru kapitału intelektualnego2. „Skuteczne zarządzanie kapitałem intelektualnym ma pokazać zależności i stopień powiązania pomiędzy zasobami niematerialnymi a efektami ekonomicznymi”3. W podobny sposób zarządzanie kapitałem intelektualnym interpretują analitycy Grupy Gartner, według których jest to „zarządzanie procesami wytwarzania wartości z dostępnych aktywów intelektualnych”4. Zarządzanie kapitałem intelektualnym określa się jako „działanie tworzące określoną całość, które obejmuje podstawowe funkcje zarządzania i jest nakierowane na koordynację wszystkich elementów składowych kapitału intelektualnego dla sprawnego 1 2 3 4 Edvinsson L.: Regional Intellectual Capital in waiting – a strategic IC Quest. Paper presented at the Italian Innovation Week. Florence, 22-26 November 2004. Powyższe twierdzenie potwierdzają między innymi obserwacje wyników badań prezentowanych na forum międzynarodowych konferencji na temat kapitału intelektualnego w ujęciu makroekonomicznym organizowanych rokrocznie przez Bank Światowy, pt. „Intellectual Capital for Communities in the Knowledge Economy. Nations, Regions, Cities and Emerging Communities”, The World Conference on Intellectual Capital for Communities. 24-25 May 2007, Paris. Przykładowe referaty poruszające opisywane tutaj kwestie zarządzania regionalnym kapitałem intelektualnym to: „Intellectual Capital of two giants: China and India”, Dahlman C.: IC reporting in Japan: status and perspectives. Georgetown University, Hanado; Dahlman C.: Intellectual Capital of Scotland. Waseda University. McConnachie G.: Intellectual Assets Centre of Scotland. Michna A.: Przegląd koncepcji kapitału intelektualnego przedsiębiorstw, [w:] Urbańczyk E. (red.): Nowe tendencje w zarządzaniu wartością przedsiębiorstwa. Aktualny stan i perspektywy rozwoju. Tom 1. Kreos, Szczecin 2003, s. 370. Kaliski M., Połącarz J., Brzozowski P.: Kreowanie wzrostu kapitału intelektualnego organizacji poprzez wdrożenie systemu zarządzania wiedzą (na przykładzie Górażdże Cement SA/HeidelbergCement Group), [w:] Borowiecki R., Kwieciński M. (red.): Informacja i wiedza w zintegrowanym systemie zarządzania. Zakamycze, Zakamycze 2004, s. 305. Zarządzanie kapitałem intelektualnym… 85 i skutecznego osiągania wytyczonych celów”5. Poza kwestią tworzenia wartości przez kapitał intelektualny, w procesie zarządzania uwzględnia się przede wszystkim identyfikację i pomiar kapitału intelektualnego. Jest to proces składający się z następujących działań6: identyfikacji kluczowych elementów kapitału intelektualnego będących podstawą realizacji strategii, prezentacji procesu kreowania wartości i transformacji kapitału intelektualnego, pomiaru wyników kreowania wartości przez aktywa intelektualne, doskonalenia kluczowego kapitału intelektualnego poprzez zastosowanie procesów zarządzania wiedzą, wewnętrznego i zewnętrznego raportowania wyników. Jak wskazuje A. Sokołowska, można uznać, że „zarządzanie kapitałem intelektualnym w ujęciu ogólnym sprowadza się do identyfikacji, pomiaru, wykorzystania i rozwoju potencjału intelektualnego. Efektywność procesu zarządzania kapitałem intelektualnym zależy w dużej mierze od stopnia realizacji powyższych działań”7. Ze względu na niematerialny charakter kapitału intelektualnego, wielowymiarowość jego komponentów oraz istniejące trudności w identyfikacji i pomiarze zasobów wiedzopochodnych, zarządzanie kapitałem intelektualnym w wymiarze regionalnym wydaje się być procesem złożonym i wymagającym przyjęcia określonego podejścia koncepcyjnego. W literaturze przedmiotu nie został bowiem zdefiniowany proces zarządzania kapitałem intelektualnym w wymiarze makroekonomicznym. Wydaje się, że zarządzający kapitałem intelektualnym powinni dążyć do uzyskiwania informacji, umożliwiającej dokonywanie oceny wpływu kapitału intelektualnego na wyniki gospodarcze regionów. Strategie regionalne, a w szczególności strategie innowacji, wyznaczają wiele celów, dla których realizacji niezbędne jest angażowanie kapitału intelektualnego danej lokalizacji. Jednocześnie realizacja strategii przyczynia się w mniejszym bądź większym stopniu do rozwoju określonych elementów kapitału intelektualnego. Zatem, instrumenty wspomagające zarządzanie kapitałem intelektualnym powinny wspierać proces decyzyjny w zakresie kontroli realizacji określonych celów strategicznych. Stworzenie skutecznego systemu zarządzania kapitałem intelektualnym wymaga zastosowania takich metod, które pozwolą na zobrazowanie zależności pomiędzy kapitałem intelektualnym a efektami gospodarczymi. Metody wspomagające zarządzanie 5 6 7 Maksimowicz Z.: Uwagi o zarządzaniu kapitałem intelektualnym w przedsiębiorstwie, [w:] Duraj J. (red.): Przedsiębiorstwo na rynku kapitałowym. Uniwersytet Łódzki, Łódź 2002, s. 348. Marr B., Gupta O., Pike S., Roos G.: Intellectual capital and knowledge management effectiveness. “Management Decision”, Vol. 41, No. 8, 2003, p. 772. Sokołowska A.: Zarządzanie kapitałem intelektualnym w małym przedsiębiorstwie. Fundacja Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s. 7. M. Kozak, P. Pachura, M. Nowicka-Skowron 86 regionalnym kapitałem intelektualnym powinny przyczyniać się do efektywnego wdrażania strategii regionalnych. 2. Przegląd wybranych koncepcji pomiaru kapitału intelektualnego W związku z ciągłym rozwojem regionalnego podejścia do koncepcji kapitału intelektualnego podejmuje się szereg inicjatyw i prac badawczych, mających na celu wypracowanie nowych metod i narzędzi wspomagających zarządzanie regionalnym kapitałem intelektualnym. W literaturze wskazuje się na kilka tego rodzaju metod. W szczególności dotyczą one kwestii identyfikacji i pomiaru kapitału intelektualnego w skali zarówno pojedynczych miast, jak również całych krajów. Należy równocześnie podkreślić, że stosunkowo nowatorskie ujęcie kapitału intelektualnego z perspektywy regionalnej nie pozwala na przytoczenie tak wielu przykładowych narzędzi zarządzania, jak w przypadku ujęcia korporacyjnego. Ponadto, część obecnych w literaturze metodologii pomocnych w zarządzaniu kapitałem intelektualnym regionu bazuje na rozwiązaniach pierwotnie opracowanych dla przedsiębiorstw. Nie zawsze poszczególne narzędzia zostały wypracowane w odpowiedzi na potrzeby koncepcji kapitału intelektualnego. Można bowiem wskazać narzędzia przydatne w ocenie pewnych kategorii kapitału intelektualnego, które zostały zaprojektowane z myślą o potrzebie oceny stanu rozwoju gospodarki opartej na wiedzy. Za przykład służą tutaj opisane poniżej: metodologia oceny kapitału wiedzy opracowana przez Bank Światowy oraz Innowacyjna Tablica Wyników stworzona na poziomie Unii Europejskiej. Jednak z drugiej strony, przytoczyć można również metody pierwotnie wypracowane z myślą o nowej koncepcji zarządzania kapitałem intelektualnym w wymiarze regionalnym. Projekty badawcze, które zapoczątkowały prace nad metodologią oceny gospodarki wiedzy to między innymi analizy i raporty Banku Światowego i Organizacji ds. Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (ang. OECD – Organisation for Economic Cooperation and Development). W przypadku OECD można wskazać, między innymi, inicjatywy badawcze owocujące sprawozdaniami z zakresu oceny powiązań pomiędzy działalnością badawczorozwojową, innowacyjnością i rozwojem gospodarczym krajów8. Tego rodzaju projekty i zastosowane w nich narzędzia badawcze, chociaż stworzone z myślą o ocenie stopnia rozwoju gospodarki wiedzy, są uznawane za przedsięwzięcia z zakresu oceny kapitału intelektualnego krajów. Skupiają się one przede wszystkim na problematyce oceny poziomu 8 OECD Science, Technology and Industry Scoreboard. Towards a Knowledge-based Economy. OECD, Paris 2001. Zarządzanie kapitałem intelektualnym… 87 inwestycji w wiedzę i wykorzystują w tym celu głównie międzynarodowe bazy danych statystycznych OECD9. Problematyka oceny gospodarki opartej na wiedzy stała się przedmiotem zainteresowania Banku Światowego, z którego inicjatywy opracowana została powszechnie stosowana metoda benchmarkingowej oceny (ang. Knowledge Assessment Methodology – KAM) krajów dostarczających dane statystyczne na potrzeby międzynarodowych baz danych10. Metodologia bazuje na bazie danych obejmującej 81 wskaźników indywidualnych i 6 wskaźników syntetycznych, opisujących warunki rozwoju gospodarki wiedzy 132 krajów i 9 regionów, w efekcie czego staje się holistycznym narzędziem szerokiej analizy benchmarkingowej. Wskaźniki syntetyczne obejmują: wskaźnik wiedzy (ang. knowledge index) i wskaźnik gospodarki opartej na wiedzy (ang. knowledge economy index) oraz wskaźniki opisujące funkcjonowanie czterech filarów gospodarki wiedzy. Istnieje również możliwość wygenerowania znormalizowanych pojedynczych wskaźników względem czterech grup odniesienia w skali o przedziale (0,1)11. Wskaźnik gospodarki opartej na wiedzy jest zagregowanym wskaźnikiem odzwierciedlającym ogólny poziom rozwoju kraju lub regionu, obejmującego określoną grupę krajów pod względem kryteriów rozwoju gospodarki napędzanej wiedzą. Wartość syntetycznego wskaźnika gospodarki wiedzy jest skonstruowana na podstawie czterech filarów tworzących strukturę gospodarki wiedzy: edukację i zasoby ludzkie, system innowacji, technologie informacyjno--komunikacyjne i otoczenie gospodarcze sprzyjające efektywnemu wykorzysty-waniu wiedzy dla rozwoju gospodarczego. Dla oceny każdego z powyższych obszarów dobierane są odpowiednio 3 kluczowe zmienne i opisujące je wskaźniki statystyczne, podlegające w dalszej kolejności procedurze agregacji w celu wygenerowania syntetycznego wskaźnika gospodarki wiedzy. W analogiczny sposób tworzony jest wskaźnik wiedzy (ang. knowledge index), jednak już bez uwzględnienia oceny ostatniego filaru gospodarki 9 Khan M.: Estimating the Level of Investment in Knowledge Across the OECD Countries, [w:] Bounfour A., Edvinsson L. (red.): Intellectual Capital for Communities, Nations, Regions and Cities. Elsevier ButterworthHeinemann, Oxford 2005, p. 39-40. 10 Interaktywne narzędzie oceny porównawczej krajów jest ogólnodostępne na stronie internetowej Banku Światowego i może być wykorzytywane do tworzenia dowolnych porównań na podstawie listy kilkudziesięciu wskaźników statystycznych. Warto zaznaczyć, iż Instytut Banku Światowego odpowiedzialny za metodologię KAM aktywnie włączył się w nurt badań nad koncepcją kapitału intelektualnego w ujęciu regionalnym, czego efektem jest seria organizowanych przez Bank Światowy konferencji naukowych pt. „Intellectual Capital for Communities in the Knowledge Economy. Nations, Regions, Cities and Emerging Communities”. The World Conference on Intellectual Capital for Communities, 24-25 May 2007, Paris. 11 Derek H.C. Chen, Dahlman C.J.: :The Knowledge Economy. The KAM Methodology and World Bank Operations. The World Bank, Washington 2006, p. 9. M. Kozak, P. Pachura, M. Nowicka-Skowron 88 opartej na wiedzy. Wskaźnik ten ma na celu odzwierciedlenie zdolności krajów w zakresie generowania, przyswajania i dyfuzji wiedzy12. Dużo bardziej zaawansowaną metodologicznie metodą wskaźnikową wykorzystywaną w celu oceny innowacyjności krajów jest Europejska Innowacyjna Tablica Wyników (ang. European Innovation Scoreboard) zaprojektowana z inicjatywy Komisji Europejskiej13. Narzędzie to warte jest szczególnej uwagi, bowiem stało się ono standardowym instrumentem wykorzystywanym obligatoryjnie przez państwa członkowskie Wspólnot Europejskich. Tablica Wyników stanowi tym samym główne źródło informacji na temat poziomu innowacyjności krajów Unii Europejskiej uaktualnianych rokrocznie wraz z kolejnymi edycjami Tablicy. Podobnie jak w przypadku przytoczonej metodologii Banku Światowego, narzędzie oceny innowacyjności bazuje na wskaźnikach statystycznych pozyskiwanych z baz danych Eurostatu i OECD. Główną zasadą modelu prezentacji kapitału innowacji w ramach Tablicy Wyników jest ujęcie wskaźników w grupy według dwóch kategorii: wkładu (ang. input) i wyników (ang. output). Takie podejście ma odpowiadać założeniom teorii innowacyjności i umożliwiać pełniejsze zrozumienie zasobów, procesów i mechanizmów determinujących rozwój innowacji w badanych krajach. Model Tablicy Wyników jest zgodny z koncepcją popularyzowanego na poziomie Unii Europejskiej nieliniowego charakteru procesu innowacji. Dlatego wskaźniki innowacji podlegają klasyfikacji w określonych wymiarach, co pozwala uchwycić różne aspekty procesu innowacji. W tym miejscu należy zauważyć ciągłą ewolucję podejścia koncepcyjnego do badania i prezentacji wyników, czego przejawem jest modyfikowany z roku na rok zestaw wskaźników opisujących różne wymiary innowacyjności14. Metodologia przyjęta w Tablicy Wyników zakłada ocenę innowacji w pięciu wymiarach tworzących elementy wkładu i wyników w procesie innowacji. Dla wkładu zdefiniowano 15 wskaźników, opisujących trzy wymiary innowacyjności: czynniki napędzające innowacje (ang. innovation drivers), tworzenie wiedzy (ang. knowledge creation) i innowacje i przedsię-biorczość (ang. innovation and entrepreneurship). Z kolei dla wyników zdefiniowano kolejnych 10 wskaźników w dwóch wymiarach innowacji: zastosowania innowacji 12 Ibidem, p. 11-12. Dla celów Innowacyjnej Tablicy Wyników stworzony został specjalny internetowy portal tematyczny (www.proinno-europe.eu), gdzie odnaleźć można między innymi wszystkie wskazówki metodologiczne odnośnie do konstrukcji wskaźników innowacyjności i ich interpretacji. Za pośrednictwem portalu można zapoznać się również z raportami prezentującymi wyniki oceny innowacyjności krajów UE na przestrzeni lat 2001-2006. 14 www.proinno-europe.eu. 13 Zarządzanie kapitałem intelektualnym… 89 (ang. applications) i własności intelektualnej15. Zestaw wskaźników sklasyfikowanych w ramach powyższych wymiarów innowacyjności zaprezentowano w tabeli 2. Podstawę dla definiowania wskaźników stanowią przede wszystkim wytyczne metodologiczne sformułowane w ramach systemu Oslo, określającego metodologię badań statystycznych w zakresie innowacji. Dla oceny innowacyjności w ramach Tablicy Wyników stosuje się metody statystyczne, w wyniku czego wygenerowane zostają wskaźniki efektywności innowacji, określające zdolność danego kraju do przekształcania zasobów zdefiniowanych na wejściu procesu innowacyjnego w określone wyniki, na przykład ilości uzyskanych patentów. W tym celu wyznacza się syntetyczne wskaźniki dla poszczególnych wymiarów innowacyjności i bada zachodzące pomiędzy nimi relacje statystyczne. Wygenerowany zostaje, między innymi, syntetyczny wskaźnik określający relacje liniowe pomiędzy nakładami a wynikami w zdefiniowanej strukturze procesu innowacji. Podstawowym wskaźnikiem pozostaje wyznaczany na potrzeby oceny porównawczej krajów Unii Europejskiej tzw. ogólny wskaźnik innowacyjności (ang. Summary Innovation Index – SII), stanowiący kryterium ostatecznej klasyfikacji krajów pod względem innowacyjności. Jest to wskaźnik syntetyczny wyliczany zgodnie z określoną procedurą normalizacji i agregacji wskaźników 16 statystycznych w skali o przedziale (0,1) . Idea tworzenia Innowacyjnej Karty Wyników stała się standardowym i powszechnie akceptowanym instrumentem oceny innowacyjności krajów Unii Europejskiej. W związku z tym podejmowane są udane próby przełożenia koncepcji na poziom pojedynczych regionów w celu oceny benchmarkingowej i ukazania potencjału innowacyjnego najdynamiczniej rozwijających się regionów Europy. Za przykład mogą posłużyć tutaj Innowacyjne Tablice Wyników stworzone dla włoskiego regionu Lazio17, norweskiego Oslo18, czy też pierwszy tego rodzaju projekt w Polsce wdrażany w województwie śląskim19. Poza Innowacyjną Tablicą Wyników i metodologią oceny gospodarki wiedzy zaproponowaną przez Bank Światowy można wskazać kilka narzędzi wspomagających zarządzanie regionalnym kapitałem intelektualnym wypracowanych w odpowiedzi na nowe 15 European Innovation Scoreboard. Comparative Analysis of Innovation Performance. Pro Inno Europe. Raport przygotowany przez Maastricht Economic Research Institute on Innovation and Technology (MERIT) i The Joint Research Centre (Institute for the Protection and Security of the Citizen) of the European Commission. 2007, p. 7. 16 Ibidem, p.32. 17 The Third Innovation Scoreboard of the Lazio Region (RLIS 2005). Raport końcowy. Osservatorio Filas, 2005. 18 Fraas M.: Oslo Innovation Scoreboard 2004. NIFU STEP, Oslo 2004. 19 Inicjatywa stworzenia Innowacyjnej Tablicy Wyników dla województwa śląskiego jest pierwszym tego typu przedsięwzięciem w skali kraju realizowanym w ramach projektu pt. „Stworzenie regionalnego monitoringu innowacji w województwie śląskim INNOBSERVATOR SILESIA I”. Projekt jest wdrażany w ramach działania 2.6 ZPORR i koordynowany przez Urząd Marszałkowski Województwa Śląskiego. 90 M. Kozak, P. Pachura, M. Nowicka-Skowron regionalne podejście do opisywanej koncepcji. Powstały one zazwyczaj na potrzeby realizacji określonych projektów badawczych, których przedmiotem stał się bezpośrednio kapitał intelektualny zdefiniowany w wymiarze regionalnym. Zarządzanie kapitałem intelektualnym… 91 Jednym z pierwszych projektów podejmujących tematykę regionalnego kapitału intelektualnego było przedsięwzięcie koordynowane przez N. Bontisa, który zaproponował autorską metodę pomiaru kapitału intelektualnego na poziomie krajów. W ramach projektu pomiaru kapitału intelektualnego grupy państw arabskich wykorzystane zostało narzędzie w postaci tzw. krajowego wskaźnika kapitału intelektualnego (ang. NICI – National Intellectual Capital Index™)20. Metodę N. Bontisa należy zakwalifikować do grupy ilościowych metod oceny kapitału intelektualnego, bazujących na wskaźnikach statystycznych. Jest to metoda oceny porównawczej krajów pod względem kapitału intelektualnego i nie może być zastosowana na poziomie pojedynczego kraju, ale w ramach określonej grupy podmiotów, stanowiących grupę badawczą, z uwagi na metodologię konstrukcji końcowego syntetycznego wskaźnika kapitału intelektualnego. Metodologia konstrukcji wskaźnika odpowiada w dużym stopniu metodologii wykorzystanej w projektach Europejskich Innowacyjnych Tablic Wyników, metodologiczne odnośnie do gdzie konstrukcji stosuje się wskaźników ogólnie przyjęte syntetycznych innowacyjności wytyczne dla oceny krajów 21 i regionów . Zatem, wskaźnik kapitału intelektualnego kraju jest wskaźnikiem syntetycznym wygenerowanym na podstawie danych statystycznych. W celu wyznaczenia wskaźnika kapitału intelektualnego wymagane jest przede wszystkim zdefiniowanie struktury kapitału intelektualnego, według której dobiera się zestaw wskaźników statystycznych. N. Bontis wykorzystuje w tym celu zmodyfikowany model Nawigatora Skandii i wyróżnia cztery podstawowe kategorie kapitału intelektualnego: kapitał ludzki, kapitał procesowy, kapitał rynkowy i kapitał odnowy22. Jest to generalnie podział przyjęty przez wielu innych badaczy podejmujących się oceny kapitału intelektualnego w wymiarze makroekonomicznym. Ponadto, w ramach modelu Nawigatora zostaje wyróżniony kapitał finansowy obrazujący wyniki gospodarcze krajów. Dla każdej wyodrębnionej kategorii zdefiniowany zostaje zestaw wskaźników statystycznych opisujących ich określone cechy charakterystyczne. Kwestia doboru wskaźników pozostawiona zostaje indywidualnej decyzji badacza i jest w dużym stopniu determinowana zakresem dostępnych danych statystycznych. Wskaźniki cząstkowe w ramach poszczególnych kategorii kapitału intelektualnego poddane zostają procedurze normalizacji, w wyniku czego sprowadzone zostają do ujednoliconej skali o przedziale (0,1). Następnie poprzez agregację wskaźników cząstkowych wyznacza się cztery syntetyczne 20 Nazwa wskaźnika została prawnie zastrzeżona i stanowi własność intelektualną Instytutu Badań nad Kapitałem Intelektualnym w Kanadzie. 21 Sajeva M., Gatelli D., Tarantola S., Hollanders H.: Methodology Report on European Innovation Scoreboard 2005. European Commission, Enterprise Directorate-General, May 2005. 22 Bontis N.: National Intellectual Capital Index: Intellectual Capital Development in the Arab Region. United Nations Office for Project Services, Institute for Intellectual Capital Research, New York 2002, p. 12. M. Kozak, P. Pachura, M. Nowicka-Skowron 92 wskaźniki dla każdej kategorii, które ostatecznie zostają zsumowane w jeden syntetyczny wskaźnik kapitału intelektualnego dla każdego z ocenianych krajów23. Wskaźnik ten stanowi narzędzie benchmarkingowej oceny kapitału intelektualnego na poziomie jednostek terytorialnych i pozwala na określenie ich pozycji pod tym względem w określonej grupie badawczej. Ponadto, autor metody wskazuje na możliwość wykorzystania wskaźnika dla zobrazowania w wymiarze empirycznym, poprzez weryfikację hipotez statystycznych, relacji przyczynowo-skutkowych pomiędzy poszczególnymi kategoriami kapitału intelektualnego oraz ich udział w tworzeniu kapitału finansowego krajów tworzących grupę badawczą24. Podobne podejście do oceny kapitału intelektualnego krajów stosują D. Andriessen i C. Stam, którzy proponują wykorzystanie w tym celu modelu Monitora Kapitału Intelektualnego zaprojektowanego dla krajów Unii Europejskiej. Inspiracją dla konstrukcji tego narzędzia stał się Monitor Aktywów Niematerialnych autorstwa Sveiby’ego stworzony jako jedno z pierwszych narzędzi pomiaru kapitału intelektualnego organizacji25. Autorzy wyróżniają trzy podstawowe kategorie kapitału intelektualnego kraju: kapitał ludzki, kapitał strukturalny i kapitał relacyjny, które poddane są analizie w trzech wymiarach: aktywów (teraźniejszość), inwestycji (przyszłość) i efektów (przeszłość). W wyniku takiego podziału Monitor przyjmuje postać macierzy, gdzie każdemu z dziewięciu pól przyporządkowuje się zestaw wskaźników. W ramach każdej kategorii ujętej w trzech wymiarach wskaźniki zostają poddane agregacji i wyznaczony zostaje zestaw syntetycznych wskaźników cząstkowych, które zsumowane tworzą ostateczne syntetyczne wskaźniki kapitału intelektualnego w trzech perspektywach: przeszłości, teraźniejszości i przyszłości26. Podobnie jak w przypadku krajowego wskaźnika kapitału intelektualnego (NICI) autorstwa Bontisa, także tutaj stosuje się podobne procedury badawcze i ujednolica się wskaźniki o różnych jednostkach pomiaru do skali o przedziale (0,1). Punktem wyjścia dla doboru wskaźników w Monitorze jest konieczność ich powiązania z określonymi celami strategicznymi. Za punkt odniesienia obrano tutaj zapisy Strategii Lizbońskiej i następnie przełożono jej założenia na zestaw wskaźników kapitału intelektualnego. Motywem takiego postępowania miało być zobrazowanie elementów kapitału intelektualnego, które Unia Europejska chce wzmacniać w celu budowy konkurencyjnej i dynamicznie rozwijającej się gospodarki opartej na wiedzy. Cele Strategii 23 Ibidem, p. 44. Ibidem, p. 49. 25 Sveiby K.E.: The new Organizational Wealth: managing and measuring knowledge-based assets. BarretKohler, San Francisco 1997. 26 Andriessen D., Stam C.D.: The intellectual capital of the European Union. Centre for Research in Intellectual Capital. Inholland University of Professional Education, de Baak – Management Centre VNO-NCW, 2004, p. 11. 24 Zarządzanie kapitałem intelektualnym… 93 Lizbońskiej stały się odniesieniem dla konstrukcji wskaźników kapitału intelektualnego zastosowanych na poziomie różnych krajów członkowskich Wspólnot Europejskich27. Do sklasyfikowanych metod wspomagających zarządzanie regionalnym kapitałem intelektualnym można również zaliczyć metodę wyznaczania współczynnika efektywności kapitału intelektualnego (ang. Value Added Intellectual Coefficient – VAIC™), który został zaprojektowany z myślą o ocenie efektywności kapitału intelektualnego przedsiębiorstw, ale jest stosowany również w wymiarze regionalnym. Jest to możliwe, ponieważ dane finansowe niezbędne do wyliczenia współczynnika pochodzą ze sprawozdań finansowych przedsiębiorstw zlokalizowanych w danym regionie i są dostępne w bazach statystycznych danego kraju w wymiarze poszczególnych regionów28. Autorem VAIC™ jest A. Pulić, który pokazuje jej praktyczne zastosowanie, wykorzystując współczynnik dla oceny porównawczej kapitału intelektualnego regionów Chorwacji29. Współczynnik efektywności kapitału intelektualnego pozwala dokonać pomiaru efektywności kreowania wartości dodanej przez kapitał przedsiębiorstwa (ang. capital employed), kapitał ludzki i kapitał strukturalny. Źródłem przyjętego podziału kapitału intelektualnego na kapitał ludzki i kapitał strukturalny jest powszechnie znany model drzewa wartości przedsiębiorstwa zaproponowany przez L. Edvinssona dla firmy Skandia. Wyliczenie współczynnika VAIC wymaga realizacji następujących kroków30: Wyliczenia wartości dodanej (ang. VA – value added) jako różnicy między wynikami a nakładami przedsiębiorstwa: wynikami są przychody ze sprzedaży wszystkich produktów, nakładami są wszystkie wydatki, z wyjątkiem tych dotyczących kapitału ludzkiego. Kluczowym założeniem przyjętym przez Pulića jest traktowanie wydatków poniesionych na pracowników w kategoriach inwestycji, a nie kosztów. Wyliczenia efektywności wykorzystania tradycyjnego kapitału finansowego w tworzeniu wartości dodanej: relacja między wartością dodaną a kapitałem firmy (capital employed). Wyliczenia efektywności wykorzystania kapitału ludzkiego: relacja między wartością dodaną a wartością kapitału ludzkiego (suma wydatków na pracowników). Wyliczenia efektywności wykorzystania kapitału strukturalnego jako relacji wartości tego kapitału do wartości dodanej, przy czym wartość kapitału strukturalnego odpowiada wartości dodanej pomniejszonej o wartość kapitału ludzkiego. 27 Ibidem, p. 5. Pulić A.: Intellectual Capital. Efficiency on National and Company Level. Croatian Chamber of Economy. Intellectual Capital Association, Zagrzeb 2003. 29 Pulić A.: Intellectual Capital Efficiency in Croatian Counties. Croatian Chamber of Economy. Intellectual Capital Association, Zagrzeb 2002. 30 Kasiewicz S., Rogowski W., Kicińska M.: Kapitał intelektualny. Spojrzenie z perspektywy interesariuszy. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 210-212. 28 M. Kozak, P. Pachura, M. Nowicka-Skowron 94 Sumuje się wskaźniki wyliczone w drugim, trzecim i czwartym etapie, czego efektem jest wartość współczynnika VAIC. A. Pulić przyjmuje zgodnie z ujęciem kapitału intelektualnego prezentowanym początkowo przez L. Edvinssona, że kapitał strukturalny jest różnicą między kapitałem intelektualnym a kapitałem ludzkim, w następstwie czego wartość kapitału strukturalnego odpowiada wartości dodanej pomniejszonej o wartość kapitału ludzkiego. Jak już wcześniej zostało to zaznaczone, takie podejście koncepcyjne do interpretacji kapitału intelektualnego jest szeroko krytykowane w literaturze za brak merytorycznego uzasadnienia. Niemniej jednak metodę wyliczania wskaźnika VAIC™ można uznać za stosunkowo obiektywną metodę, bazującą na danych finansowych pochodzących ze sprawozdań i niepodlegającą tym samym indywidualnemu osądowi badacza. Brak jest tutaj przestrzeni dla manipulacji zestawem ocenianych zmiennych i doborem wskaźników kapitału intelektualnego. Warto także zaznaczyć, iż prezentacja współczynnika VAIC™ przez pryzmat regonów Chorwacji jest jednym z pierwszych tego typu opracowań z zakresu kapitału intelektualnego regionów. Wszystkie powyższe metody skupiają się na ocenie kapitału intelektualnego bądź jego określonych kategorii i bazują na wskaźnikach statystycznych lub danych finansowych pochodzących od przedsiębiorstw, jak ma to miejsce w przypadku współczynnika VAIC™. Tego rodzaju metody indeksowe stają się podstawą opracowywania raportów na temat kapitału intelektualnego krajów, które również można uznać za swego rodzaju narzędzie wspomagające zarządzanie kapitałem intelektualnym w wymiarze regionalnym. Raport o kapitale intelektualnym nabiera bowiem cech narzędzia marketingowego i służy komunikowaniu się z inwestorami zainteresowanymi potencjałem intelektualnym danego kraju bądź miasta. Warto tutaj zwrócić uwagę, iż pierwszym tego typu opracowaniem jest raport przygotowany przez E. Pasher, prezentujący wyniki oceny kapitału intelektualnego Izraela. Badania przeprowadzone pod kierunkiem E. Pasher miały miejsce dwukrotnie w 1998 i 2004 roku. Powyższy raport o kapitale intelektualnym jest jednym z najczęściej przytaczanych w literaturze tego typu opracowań. Podstawą pomiaru jest także zmodyfikowany model Nawigatora Skandii, dla którego dobiera się wskaźniki statystyczne odzwierciedlające poziom kapitału intelektualnego kraju. Ponadto, integralną częścią raportu są określone narracje ukazujące dobre praktyki decydujące o sukcesie kraju31. 31 Pasher E. (red.): The Intellectual Capital of The State of Israel. Ministry of Industry, Trade and Labor, Israel 2004. Zarządzanie kapitałem intelektualnym… 95 3. Klastry a pomiar kapitału intelektualnego Poza powyższymi ilościowymi metodami wspomagającymi zarządzanie regionalnym kapitałem intelektualnym bazującymi na danych statystycznych, można również wskazać na próby opracowania metod wymagających bardziej pogłębionych badań o charakterze jakościowym. W tym przypadku płaszczyzną dla tworzenia metodologii badawczych regionalnego kapitału intelektualnego stały się regionalne klastry. Rozpatrywanie kapitału intelektualnego obszarów przestrzennych przez pryzmat klastrów opiera się na powszechnie podkreślanym znaczeniu i roli tego rodzaju regionalnych układów sieciowych w kształtowaniu przewagi konkurencyjnej danej lokalizacji. Zjawisko klasteringu jest postrzegane jako ważne narzędzie zarządzania rozwojem regionalnym, a same klastry to „siła napędowa nie tylko poszczególnych podmiotów w nich uczestniczących, ale przede wszystkim całych regionów (...)”32. Przyjęcie koncepcji klastrów za punkt odniesienia wydaje się być podejściem uzasadnionym i pokazuje rzeczywisty regionalny wymiar ujęcia kapitału intelektualnego, zgodny z teorią rozwoju regionalnego. Zatem, ze względu na fakt, iż problematyka zarządzania kapitałem intelektualnym regionu jest również prezentowana z perspektywy klastrów, można wskazać na próby opracowania narzędzi wspomagających zarządzanie kapitałem intelektualnym na poziomie klastrów, które w tym przypadku są utożsamiane z regionem. Zgodnie z takim podejściem do zarządzania regionalnym kapitałem intelektualnym, opracowany został System Benchmarkingu Kapitału Intelektualnego Miast (ang. CICBS – Cities’ Intellectual Capital Benchmarking System), którego autorem jest Viedma Marti. Powyższa metoda powstała na bazie autorskiego modelu znanego pod nazwą Systemu Benchmarkingu Kapitału Intelektualnego (ang. ICBS – Intellectual Capital Benchmarking System) stosowanego pierwotnie w przedsiębiorstwach. Główne zastosowanie tego modelu dotyczy oceny zasobów niematerialnych rozumianych w kategoriach kluczowych kompetencji w perspektywie organizacyjnych i innowacyjnych procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. Poprzez dokonanie pewnych modyfikacji, Viedma Marti proponuje zastosowanie metody w celu oceny kapitału intelektualnego miast i regionów33. 32 Bojar E. (red.): Klastry jako narzędzia lokalnego i regionalnego rozwoju gospodarczego. Politechnika Lubelska, Lublin 2006, s. 7. 33 Zarówno w przypadku miasta, jak i regionu geograficznego określonego granicami administracyjnymi, Viedma Marti stosuje dokładnie taką samą metodologię oceny kapitału intelektualnego obierając za punkt wyjścia klaster uznany za najbardziej konkurencyjny dla danej lokalizacji. Porównaj: Viedma Marti J.M.: „Cities’ Intellectual Capital Benchmarking System (CICBS): A Methodology and a Framework for Measuring and Managing Intellectual Capital of Cities: A Practical Application in the City of Mataró”, [in:] Bounfour A., Edvinsson L. (red.): Intellectual Capital for Communities, Nations, Regions and Cities. Elsevier ButterworthHeinemann, Oxford 2005 oraz Viedma Marti J.M.: RICBS: Regions’ Intellectual Capital Benchmarking 96 M. Kozak, P. Pachura, M. Nowicka-Skowron System: A Methodology and a Framework for Measuring and Managing Intellectual Capital of Regions. prezentacja w ramach konferencji Banku Światowego pt. “The First World Congress on Intellectual Capital for Communities”. 20 June 2005, Paris. Zarządzanie kapitałem intelektualnym… 97 W celu dokonania pomiaru i zarządzania kapitałem intelektualnym miasta, Autor proponuje wykorzystanie modelu bazującego również na prezentowanym wcześniej zmodyfikowanym Nawigatorze Skandii, zastosowanym w tym przypadku w wymiarze miasta. Autor wprowadza dwa podstawowe wymiary badania: ogólny bazujący na kategoriach kapitału intelektualnego Nawigatora oraz wymiar bardziej szczegółowy dotyczący specyficznych dla danego miasta mikroklastrów. Proces zarządzania ogólnym kapitałem intelektualnym miasta składa się z pięciu etapów34: tworzenia wizji, identyfikacji kluczowych działań potrzebnych do realizacji wizji, identyfikacji kluczowych kompetencji potrzebnych do realizacji kluczowych działań, zdefiniowania wskaźników dla każdego kluczowego działania i kluczowej kompetencji, przyporządkowania wskaźników wyróżnionym kategoriom kapitału intelektualnego. Wszystkie wyróżnione kategorie w ramach ogólnego modelu kapitału intelektualnego bazują na Nawigatorze Skandii i odpowiadają między innymi komponentom zdefiniowanym wcześniej przez N. Bontisa w celu konstrukcji syntetycznego wskaźnika kapitału intelektualnego kraju. Wydaje się, że nowatorskie podejście badawcze autora dotyczy przede wszystkim drugiej części systemu benchmarkingu, czyli bardziej szczegółowego podejścia do oceny kapitału intelektualnego miasta poprzez pryzmat charakterystycznych dla niego klastrów przemysłowych. Celem modelu kapitału intelektualnego właściwego dla danego miasta jest pomiar i zarządzanie kapitałem intelektualnym każdego mikroklastra charakterystycznego dla danej gałęzi przemysłu na obszarze miasta. W celu zastosowania opisywanego modelu należy w pierwszym etapie określić właściwe mikroklastry w danym mieście. W sytuacji, gdy klastry zostały już zidentyfikowane, można zastosować na poziomie każdego z nich system benchmarkingu kapitału intelektualnego. Viedma Marti interpretuje czynniki podlegające badaniu i decydujące o istnieniu klastra w sposób następujący35: wizja: przyszła wizja obrazująca kształt klastra w wyobrażeniu władz miasta, popyt w danym sektorze: klasyfikacja różnorodnych segmentów popytu na produkty danego klastra, wyniki: kwalifikacja według różnych segmentów popytu, towary i usługi: funkcje i atrybuty produktów oceniane według każdego z segmentów popytu, 34 Viedma Marti J.M.: CICBS: Cities’ Intellectual Capital Benchmarking System. A methodology and a framework for measuring and managing intellectual capital of cities. 6th World Congress on Intellectual Capital. McMaster University, Hamilton 2003, p. 9. 35 Ibidem, p. 15-16. M. Kozak, P. Pachura, M. Nowicka-Skowron 98 procesy: operacyjne i innowacyjne łańcuchy wartości analizowane w celu zidentyfikowania kluczowych działań i kompetencji, kluczowe kompetencje: kompetencje będące podstawą dla kluczowych działań w ramach łańcuchów wartości, profesjonalne kluczowe kompetencje: identyfikacja i ocena każdego łańcucha wartości i rodzaju popytu oraz określenie niezbędnego personelu specjalistycznego warunkującego istnienie i rozwój kluczowych kompetencji firmy. Identyfikacji poszczególnych czynników w ramach klastrów dokonuje się poprzez przeprowadzenie pogłębionych wywiadów na poziomie przedsiębiorstw funkcjonujących w ramach klastra. Podobnie jak w przypadku innych tego rodzaju narzędzi oceny kapitału intelektualnego, metoda bazuje wyłącznie na indywidualnej opinii eksperta dokonującego oceny. Przypisywanie wag poszczególnym czynnikom przez osobę uznaną za eksperta ma decydujący wpływ na wynik końcowy badania. Wydaje się, że Autor dostrzega powyższy problem i dlatego wprowadza tzw. wskaźnik wiarygodności oceny w odniesieniu do każdego pojedynczego pytania w kwestionariuszu. Autor zaznacza, aby model postrzegać jako proces, natomiast wszystkie wymienione czynniki czy też etapy badania mają ostatecznie na celu zdefiniowanie kluczowej wiedzy technologicznej, będącej podstawą trwałej przewagi konkurencyjnej danego klastra. Model umożliwia dokonywanie oceny benchmarkingowej danego klastra w odniesieniu do klastra uznawanego za wzorzec dla określonego sektora. W wyniku analizy prezentowanych metod, uznawanych w literaturze za metody wspomagające zarządzanie kapitałem intelektualnym regionu, należy stwierdzić, że jak dotychczas nie została zaproponowana kompleksowa metoda zarządzania, uwzględniająca zespół elementów procesu zarządzania kapitałem intelektualnym. Nie została wypracowana uniwersalna metodyka zarządzania kapitałem intelektualnym regionu, co świadczy o tym, iż rozwój standardów w zakresie definiowania kapitału intelektualnego regionu i metodologii zarządzania w wymiarze regionalnym znajduje się w początkowej fazie rozwoju. Podejmowane wysiłki badawcze i realizowane projekty w obszarze regionalnego kapitału intelektualnego skupiają się głównie na kwestii jego pomiaru. Proponuje się jednocześnie określone systemy klasyfikacji kapitału intelektualnego, umożliwiające jego zidentyfikowanie, ale jednocześnie nie podejmuje się próby zdefiniowania pozostałych działań, składających się na proces zarządzania kapitałem intelektualnym. 4. Zakończenie Proponowane metody bazują w dużym stopniu na rozwiązaniach wypracowanych pierwotnie na potrzeby przedsiębiorstw. Tym samym korporacyjne ujęcie kapitału Zarządzanie kapitałem intelektualnym… 99 intelektualnego stanowi punkt odniesienia dla konstrukcji metod zarządzania kapitałem intelektualnym regionu. Podstawę dla określenia struktury regionalnego kapitału intelektualnego stanowi w większości przypadków zmodyfikowany Nawigator Skandii. Dominują indeksowe metody pomiaru kapitału intelektualnego, bazujące na danych statystycznych, stanowiących wkład w wyznaczanie syntetycznych wskaźników odzwierciedlających poziom ocenianych kategorii. Wydaje się, że większości metod brakuje elementów zaczerpniętych z teorii rozwoju regionalnego, których uwzględnienie nadałoby im rzeczywiście regionalnego charakteru i pozwoliło przekroczyć granice ujęcia korporacyjnego. Ciekawym rozwiązaniem jest próba sprowadzenia kapitału intelektualnego regionu do poziomu regionalnych klastrów uznawanych za narzędzie budowania przewagi konkurencyjnej danej lokalizacji. Stąd wśród prezentowanych metod można mówić o metodach ilościowych bazujących na wskaźnikach statystycznych i z drugiej strony o metodach jakościowych, gdzie płaszczyzną odniesienia dla analizy regionalnego kapitału intelektualnego są klastry i systemy innowacji lub szerzej – regionalne sieci proinnowacyjne. Metody wspomagające zarządzanie kapitałem intelektualnym w wymiarze regionalnych sieci wymagają bardziej jakościowych badań, obrazujących procesy tworzenia wartości w ramach sieci i tym samym stają się interesujące z punktu widzenia regionalnej konkurencyjności. Wszystkie z prezentowanych metod i narzędzi można traktować jako kolejne próby zmierzające do wypracowania kompleksowej metodyki zarządzania kapitałem intelektualnym w wymiarze regionalnym. Jak dotychczas tego rodzaju rozwiązania, choć niestandardowe i nie wszędzie w tym samym stopniu akceptowalne, są jednak obecne na poziomie korporacyjnym. Analiza podejmowanych inicjatyw zastosowania nowych metod wspomagających zarządzanie kapitałem intelektualnym regionu pozwala zauważyć istotne zapotrzebowanie na dalsze prace w tym zakresie. Bibliografia 1. Andriessen D., Stam C.D.: The intellectual capital of the European Union. Centre for Research in Intellectual Capital. Inholland University of Professional Education, de Baak – Management Centre VNO-NCW, 2004. 2. Bojar E. (red.): Klastry jako narzędzia lokalnego i regionalnego rozwoju gospodarczego. Politechnika Lubelska, Lublin 2006. M. Kozak, P. Pachura, M. Nowicka-Skowron 100 3. Bontis N.: National Intellectual Capital Index: Intellectual Capital Development in the Arab Region. United Nations Office for Project Services, Institute for Intellectual Capital Research, New York 2002. 4. Derek H.C. Chen, Dahlman C.J.: The Knowledge Economy. The KAM Methodology and World Bank Operations, The World Bank, Washington 2006. 5. Edvinsson L.: Regional Intellectual Capital in waiting – a strategic IC Quest. Paper presented at the Italian Innovation Week. 22-26 November 2004, Florence. 6. European Innovation Scoreboard. Comparative Analysis of Innovation Performance. Pro Inno Europe. Raport przygotowany przez Maastricht Economic Research Institute on Innovation and Technology (MERIT) i The Joint Research Centre (Institute for the Protection and Security of the Citizen) of the European Commission, 2007. 7. Intellectual Capital for Communities in the Knowledge Economy. Nations, Regions, Cities and Emerging Communities. The World Conference on Intellectual Capital for Communities. 24-25 May 2007, Paris. 8. Kaliski M., Połącarz J., Brzozowski P.: Kreowanie wzrostu kapitału intelektualnego organizacji poprzez wdrożenie systemu zarządzania wiedzą (na przykładzie Górażdże Cement SA/HeidelbergCement Group), [w:] Borowiecki R., Kwieciński M. (red.): Informacja i wiedza w zintegrowanym systemie zarządzania. Zakamycze, Zakamycze 2004. 9. Kasiewicz S., Rogowski W., Kicińska M.: Kapitał intelektualny. Spojrzenie z perspektywy interesariuszy. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006. 10. Khan M.: Estimating the Level of Investment in Knowledge Across the OECD Countries, [in:] Bounfour A., Edvinsson L. (red.): Intellectual Capital for Communities, Nations, Regions and Cities. Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford 2005. 11. Maksimowicz Z.: Uwagi o zarządzaniu kapitałem intelektualnym w przedsiębiorstwie, [w:] Duraj J. (red.): Przedsiębiorstwo na rynku kapitałowym. Uniwersytet Łódzki, Łódź 2002. 12. Marr B., Gupta O., Pike S., Roos G.: Intellectual capital and knowledge management effectiveness. „Management Decision”, Vol. 41, No. 8, 2003. 13. Michna A.: Przegląd koncepcji kapitału intelektualnego przedsiębiorstw, [w:] Urbańczyk E. (red.): Nowe tendencje w zarządzaniu wartością przedsiębiorstwa. Aktualny stan i perspektywy rozwoju. Tom 1. Kreos, Szczecin 2003. 14. OECD Science, Technology and Industry Scoreboard. Towards a Knowledge-based Economy. OECD, Paris 2001. 15. Pasher E. (red.): The Intellectual Capital of The State of Israel. Ministry of Industry, Trade and Labor, Israel 2004. Zarządzanie kapitałem intelektualnym… 101 16. Pulić A.: Intellectual Capital. Efficiency on National and Company Level. Croatian Chamber of Economy, Intellectual Capital Association, Zagrzeb 2003. 17. Sajeva M., Gatelli D., Tarantola S., Hollanders H.: Methodology Report on European Innovation Scoreboard 2005. European Commission, Enterprise Directorate-General, May 2005. 18. Sokołowska A.: Zarządzanie kapitałem intelektualnym w małym przedsiębiorstwie. Fundacja Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Warszawa 2005. 19. Sveiby K.E.: The new Organizational Wealth: managing and measuring knowledgebased assets. Barret-Kohler, San Francisco 1997. 20. The Third Innovation Scoreboard of the Lazio Region (RLIS 2005). Raport końcowy. Osservatorio Filas, 2005. 21. Viedma Marti J.M.: RICBS: Regions’ Intellectual Capital Benchmarking System: A Methodology and a Framework for Measuring and Managing Intellectual Capital of Regions. Prezentacja w ramach konferencji Banku Światowego pt. “The First World Congress on Intellectual Capital for Communities”. 20 June 2005, Paris. 22. Viedma Marti J.M.: Cities’ Intellectual Capital Benchmarking System (CICBS): A Methodology and a Framework for Measuring and Managing Intellectual Capital of Cities: A Practical Application in the City of Mataró, [in:] Bounfour A., Edvinsson L. (red.): Intellectual Capital for Communities, Nations, Regions and Cities. Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford 2005. Małgorzata KWIETNIEWSKA-SOBSTYL Politechnika Lubelska Wydział Zarządzania Katedra Ekonomii i Zarządzania Gospodarką SOCIAL MEDIA JAKO INNOWACYJNE NARZĘDZIE BUDOWANIA KAPITAŁU SPOŁECZNEGO KLASTRÓW Streszczenie. Artykuł nawiązuje do koncepcji klastrów jako modelu organizacji opartej na współpracy w sieci. Prezentuje nowoczesne podejście do budowania relacji społecznych zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz klastra, za pomocą aktywnego uczestnictwa w social media. Zawiera wyniki badań aktywności stron klastrów polskich i zagranicznych umieszczonych w najpopularniejszym portalu społecznościowym. Słowa kluczowe: klastry, kapitał społeczny, media społecznościowe, sieci SOCIAL MEDIA AS AN INNOVATIVE TOOL SUPPORTING SOCIAL CAPITAL BUILDING IN CLUSTERS Summary. The article refers to the concept of clusters as a model of organization based on networking. It presents a modern approach to building social relationships both inside and outside the cluster, with active participation in social media. It contains the results of activity studies of selected polish and foreign clusters placed in the most popular social networking site. Keywords: clusters, social capital, social media, networks 1. Wprowadzenie Klastry, jako proinnowacyjne sieci współdziałania wielu podmiotów ze sfery biznesu, badań i nauki oraz administracji samorządowej, nadal uznawane są w ramach polityki rozwoju Unii Europejskiej za priorytetowe narzędzia wspierające rozwój gospodarczy M. Kwietniewska-Sobstyl 102 regionów. S. Cohen i G. Field, badając kapitał społeczny klastra Silicon Valley, odkryli, iż stanowi on klucz do jego rozwoju, tworząc swoistą kulturę lokalną. Sprawna wymiana wiedzy między aktorami klastra powoduje wzrost ich zdolności absorpcji nowej wiedzy oraz możliwości uczenia się. Powstaje przepływ wiedzy między instytucjami, administracją, przedsiębiorstwami oraz całym społeczeństwem. Jeśli transfer wiedzy ma miejsce w granicach struktury klastra, opiera się przede wszystkim na zaufaniu oraz świadomości realizacji wspólnej strategii w dążeniu do osiągnięcia obopólnej korzyści. Wzmacnianie kapitału społecznego stanowi także, w myśl nowej ekonomii, klucz do budowy społeczeństwa informacyjnego i innowacyjnej gospodarki opartej na wiedzy. W dobie globalizacji oraz powszechnej informatyzacji bardzo efektywnym narzędziem, sprzyjającym błyskawicznym przepływom informacji i wiedzy oraz budowaniu networkingu, są social media. Podmioty funkcjonujące w gospodarce zaczynają doceniać ich wpływ na bezpośredni kontakt między uczestnikami rynku. W przypadku klastrów narzędzia te mogą być innowacyjnym sposobem na budowanie kapitału społecznego oraz wzmacniania powstających dzięki temu wzajemnych interakcji rynkowych. Artykuł przedstawia wyniki obserwacji aktywności klastrów w najbardziej rozpowszechnionej sieci społecznościowej, jaką jest Facebook. Analiza zawiera porównanie działań podejmowanych przez grupę klastrów polskich i światowych oraz wnioski odnośnie do efektywnego wykorzystania tego narzędzia. 2. Kapitał społeczny a koncepcja klastrów W ciągu ostatnich kilkunastu lat znacznie wzrosło zainteresowanie koncepcją klastrów jako narzędzia stymulującego innowacyjność i konkurencyjność przedsiębiorstw1 oraz gospodarek narodowych i regionalnych2. Problematyka klastrów zajmuje ważne miejsce w projektowaniu nowej polityki rozwoju dla Unii Europejskiej w powiązaniu z koncepcją inteligentnych specjalizacji, co znalazło swoje odzwierciedlenie w Strategii Europa 2020. Obecnie Komisja Europejska angażuje badaczy w szkolenia i konsultacje w zakresie badania efektywności klastrów oraz projektowania zbioru wytycznych dla pozostałych krajów członkowskich. 1 Szultka S., Brodzicki T., Wojnicka E.: Klastry – trochę teorii, [w:] Szultka S. (red.): Klastry. Innowacyjne wyzwanie dla Polski. IBnGR, Gdańsk 2004, s. 7. 2 Brodzicki T., Szultka S., Tamowicz P., Wojnicka E.: Niebieskie Księgi 2004. Rekomendacje nr 11. Polityka wspierania klastrów. Najlepsze Praktyki. IBnGR, Gdańsk 2004, s. 5. Social media jako innowacyjne narzędzie… 103 W literaturze przedmiotu stosowane są różne terminy dla tłumaczenia angielskiego słowa „cluster” oraz „clustering”, m. in. spolszczenia terminu: klaster, klastering. W aspekcie ekonomicznym za popularyzatora tej koncepcji uważa się ekonomistę Michaela E. Portera, który w latach 90.3 określił klaster jako „geograficzne skupisko wzajemnie powiązanych firm, wyspecjalizowanych dostawców, jednostek świadczących usługi, firm działających w pokrewnych sektorach i związanych z nimi instytucji, w poszczególnych dziedzinach konkurujących między sobą, ale również współpracujących4. Obok koncepcji Portera w literaturze spotkać można wiele nieznacznie różniących się definicji klastra. Łączą je wspólne cechy, stanowiące wyznaczniki istnienia struktury klastrowej, jak: geograficzna bliskość, pokrewieństwo lub współzależność branż, funkcjonalne i strategiczne powiązanie oraz relacje społeczne i kulturowe powiązanych przedsiębiorstw. Najistotniejszy w tym przypadku staje się wzrost znaczenia różnorakich powiązań sieciowych pomiędzy sektorami nauki, administracji samorządowej oraz biznesu. Relacje te określane są mianem „potrójnej heliksy”. System powiązań pomiędzy trzema kluczowymi uczestnikami klastra ilustruje model Potrójnej Heliksy. Model ten, który łączy we współpracy świat nauki, biznesu i sektora publicznego, pod względem systemów innowacyjnych jest strukturą teoretyczną, która sprzyja transferowi wiedzy pomiędzy trzema współzależnymi aktorami. Etzkowitz i Leydesdorff (1998, 2000) odkryli, iż aktorzy wewnątrz heliksy tworzą spiralę innowacji poprzez krzyżowanie się ich wiedzy5. To właśnie na styku relacji nauki, biznesu i administracji tworzone są innowacyjne projekty, które istotnie zmieniają warunki gospodarowania zarówno w Unii Europejskiej, jak i w poszczególnych krajach członkowskich6. W modelu heliksy zauważyć można jednakowy rozkład wiedzy pomiędzy uczestnikami. W punkcie innowacji zachodzi stopień najwyższej wymiany wiedzy i jest to punkt, gdzie dzięki współpracy powstaje efekt synergii7. Ta konfiguracja relacji najbliżej odzwierciedla więzi powiązań wewnątrz klastra. 3 Szultka S., Brodzicki T., Wojnicka E.: op. cit., s. 7. Bojar E., Clusters – the Concept and Types. Examples of Clusters in Poland, [in:] Bojar E., Olesiński Z. (ed.): The emergence and development of clusters in Poland. Difin, Warszawa 2007, p. 12; Porter M.E.: Porter o konkurencji. PWE, Warszawa 2001. 5 Roberts A.C.: Procedures and Responsibilities Involved in the Implementation and Sustainability of a System of Innovation, www.essays.se, 10.03.2009, p. 16. 6 Maciejczak M., Muniak R.: Zastosowanie koncepcji potrójnej heliksy w tworzeniu narzędzi informatycznych dla sektora publicznego. X Jubileuszowa Konferencja „Komputerowo zintegrowane zarządzanie”. Zakopane 15-17.01.2007, s. 1. 7 Roberts A.C.: op.cit. p. 17. 4 M. Kwietniewska-Sobstyl 104 Samorząd, Rząd Uniwersytety, JBR Przedsiębiorstwa Punkt innowacji Rys. 1. Potrójna heliksa Fig. 1. The Triple Helix Źródło: Etzkowitz & Leydesdorff (2000), [in:]: Roberts A.C.: Procedures and Responsibilities Involved in the Implementation and Sustainability of a System of Innovation, www.essays.se/, access 10.05.2013, p. 17. Rozwój tych relacji oraz interakcje rynkowe wspierane są przez kapitał społeczny, który traktowany jest obecnie jako czynnik współdecydujący o rozwoju gospodarczym, rozstrzygający o zdolności konkurencyjnej i innowacyjności na poziomie mikro- i makroekonomicznym8. Kapitał społeczny jest umiejętnością współpracy międzyludzkiej w obrębie grup i organizacji, w celu realizacji wspólnych interesów. Zdolność do łączenia się w grupy zależy m. in. od stopnia, w jakim dana społeczność uznaje i podziela zbiór wartości i norm oraz od tego, na ile członkowie tej społeczności potrafią poświęcić indywidualne dobro dla dobra grupy. Z faktu podzielania poglądów i wartości wywodzi się zaufanie (mechanizm oparty na założeniu, że innych członków danej społeczności cechuje uczciwe i kooperatywne zachowanie oparte na wspólnie wyznawanych normach), które stanowi istotną i wymierną wartość ekonomiczną9. Koncepcję kapitału społecznego upowszechnił R. Putman, według którego kapitał społeczny dotyczy takich cech społeczeństwa oraz organizacji, jak zaufanie i lojalność, odpowiedzialność społeczna, ogół norm i zachowań, które mogą zwiększyć sprawność społeczeństwa, ułatwiając skoordynowane działania: „Tak, jak i inne postaci kapitału, kapitał 8 Wildowicz-Giegiel A.: Rola kapitału społecznego w procesie tworzenia i transferu wiedzy, [w:] Pangsy-Kania S., Piech K. (red.): Innowacyjność w Polsce w ujęciu regionalnym: nowe teorie, rola funduszy unijnych i klastrów. Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2008, s. 57. 9 Putkiewicz W., Stokowska D.: Klastry a rozwój regionalny i lokalny – wzajemne uwarunkowania, [w:] Bojar E. (red.): Klastry jako narzędzia lokalnego i regionalnego rozwoju gospodarczego. Lublin 2006, s. 226. Social media jako innowacyjne narzędzie… 105 społeczny jest produktywny, umożliwia bowiem osiągnięcie pewnych celów, których nie dałoby się osiągnąć, gdyby go zabrakło”10. Kapitał społeczny, jak podkreśla J. Stachowicz, to nie tylko jeden z wielu składników kapitału intelektualnego, ale szczególny zasób ludzkiej wiedzy, umiejętności, doświadczeń i wartości, mający genezę w ludzkich dążeniach do nadawania społecznego sensu podejmowanym działaniom. Zasobom organizacji nadaje potencjał przynoszący wartość dodaną11. Powstaje poprzez przepływ wiedzy między instytucjami, administracją, przedsiębiorstwami oraz całym społeczeństwem. Stąd przedstawiany jest w trzech wymiarach: strukturalnym – z perspektywy świadomości przynależności danej jednostki do danej sieci, relacyjnym – z punktu widzenia norm zachowań, zaufania oraz identyfikacji jednostki z daną grupą, oraz poznawczym – w zakresie wspólnych zainteresowań oraz rozumienia problemów organizacji12. Stanowią go sieci społeczne, sieci firm, w tym również klastry. Strategia Innowacyjności i Efektywności Gospodarki wskazuje również, iż odpowiedni poziom kapitału społecznego warunkuje istnienie nowoczesnej gospodarki opartej na zaufaniu i współpracy. Kooperacja przedsiębiorstw często przyjmuje charakter związków nieformalnych, jak długoterminowe relacje kupna-sprzedaży czy istnienie sieci społecznych (social networks), bazujących na społecznym kontekście współpracy. Ponadto, w dobie rosnącej konkurencji i wymagań konsumentów, profesjonalne kształtowanie relacji przedsiębiorstw z otoczeniem biznesowym i społecznym oraz budowanie ich wiarygodności i reputacji, stają się, obok efektywności finansowej i jakości oferowanych wyrobów konkurencyjnej. lub Konieczność usług, istotnym wykorzystania elementem korzyści kształtowania skali oraz przewagi skracania cyklu rozwojowego produktów wymuszają na przedsiębiorstwach odwołanie się do współpracy, partnerstwa i sojuszy13. Te elementy szeroko pojmowanego kapitału społecznego, jakimi jest budowanie relacji opartej na partycypacji w dzieleniu informacji zarówno pomiędzy uczestnikami klastra oraz potencjalnymi odbiorcami, stanowią przedmiot niniejszego badania. 10 Putnam R., Leonardi R., Nanetti R.Y.: Demokracja w działaniu: tradycje obywatelskie we współczesnych Włoszech. Fundacja im. Stefana Batorego, Warszawa 1995, s. 258. 11 Stachowicz J.: Zarządzanie kapitałem społecznym, procesem organizowania i rozwoju klastrów, doświadczenia z prac nad organizowaniem klastrów przemysłowych w województwie śląskim, [w:] Bojar E. (red.): Klastry jako narzędzia lokalnego i regionalnego rozwoju gospodarczego. Politechnika Lubelska, Lublin 2006, s. 275. 12 Skawińska E., Zalewski R.I.: Klastry biznesowe w rozwoju konkurencyjności i innowacyjności regionów. Świat – Europa – Polska. PWE, Warszawa 2009, s. 213. 13 Strategia Innowacyjności i Efektywności Gospodarki Dynamiczna Polska 2020. Ministerstwo Gospodarki, Warszawa 2013, s. 32. M. Kwietniewska-Sobstyl 106 3. Media społecznościowe i ich rola w obecnych warunkach rynkowych Media społecznościowe definiowane są jako forma elektronicznej komunikacji począwszy od stron internetowych, przez networking społecznościowy czy microblogging, gdzie użytkownicy tworzą społeczność online w celu dzielenia się informacjami, pomysłami, ideami czy inną zawartością w postaci zdjęć i filmów, oraz przekazują prywatne wiadomości14. Social media są nieodłącznym elementem nowej filozofii funkcjonowania Internetu nazywanej Web 2.0. Terminu tego użył po raz pierwszy w 1999 roku w swoim artykule Darcy DiNucci dla określenia ewolucji sieci. Sean Seton-Rogers z europejskiego oddziału Benchmark Capital jako charakterystyczne cechy Web 2.0 wymienia nie tylko możliwość nawiązywania kontaktów, ale też łamanie dotychczasowych zasad, gdzie partycypacja w tworzeniu zasobów serwisów umożliwia większe wykorzystanie kreatywności uczestników oraz oferowanie nowych wartości. Serwisy w sieci 2.0 charakteryzuje krótszy cykl życia, szybkość powstawania, niższy koszt funkcjonowania i możliwość swobodnego dostępu, gdzie każdy użytkownik sam decyduje, kiedy i z jakiej usługi korzysta15. Wśród serwisów networkingowych najpopularniejszy na świecie jest Facebook, z którego korzysta średnio około 85% użytkowników Internetu. Na kolejnych miejscach w światowym rankingu znajdują się MySpace (75%) i Twitter (65%)16. Tworzeniu sieci kontaktów służy również coraz bardziej popularny serwis Google+ oraz LinkedIn. Jednak to Facebook wraz z czterystoma milionami potencjalnych klientów jest najczęściej używanym dotychczas narzędziem w celach głównie marketingowych przez firmy. Raport „Social Media 2012” przeprowadzony przez NoNooobs i Connect pokazuje sposób wykorzystania social media przez polskie przedsiębiorstwa. Dane wskazują, iż tylko duże firmy decydują się na regularną komunikację za pośrednictwem mediów społecznościowych. Niemal wszystkie firmy posiadają własną stronę internetową, jednak zaledwie 35-40% z nich ma aktywne konto na Facebooku, Twitterze, Naszej Klasie lub innym serwisie społecznościowym. O wiele bardziej popularnymi formami promocji w Polsce okazują się kampanie bannerowe, reklama prasowa, ulotki czy billboardy na mieście. Najbardziej popularny wśród polskich firm jest Facebook i jest rozpoznawalny w 75%. Na kolejnych miejscach pojawiają się: Nasza Klasa z wynikiem 46% oraz Twitter – 14 www.merriam-webster.com/dictionary/social%20media, dostęp 20.07.2013. http://noonestudio.pl/jest-web-2-0/, dostęp 20.07.2013. 16 www.rivassanti.net/notas-sobre-Las-Redes-Sociales/Estadisticas-de-volumen-de-usuarios-Facebook-y-RedesSociales.php, dostęp 20.07.2013. 15 Social media jako innowacyjne narzędzie… 107 43%. Polski serwis GoldenLine rozpoznało 15% respondentów. Wielu zapytanych wymieniało również YouTube’a oraz Gadu-Gadu17. Odnośnie do celu podejmowanych działań, aby zaistnieć w mediach społecznościowych, polskie przedsiębiorstwa stawiają nadal jednak na cele marketingowe i wizerunkowe, które mają przyczyniać się do zwiększania sprzedaży. Nie wykorzystują zatem dostępnego potencjału w postaci bezpośredniego kontaktu z odbiorcą. Taki kontakt może przyczynić się nie tylko do wykorzystania kreatywności potencjalnych konsumentów oraz zbudowania pozytywnych relacji społecznych opartych na wzajemnych interakcjach i zaufaniu. Obok tego umożliwia pozyskanie ogromnej ilości danych i informacji bardzo niskim kosztem, na przykład w postaci badań skierowanych bezpośrednio do odbiorców. Ponadto, według raportu niewiele firm wskazuje na posiadanie wyszkolonego pracownika w zakresie obsługi social media czy korzystania z outsourcingu w tym zakresie18. Rys. 2. Cel korzystania z mediów społecznościowych przez polskie firmy Fig. 2. Purpose of using social media by polish companies Źródło: http://antyweb.pl/raport-social-enterprise-2012-jak-firmy-wykorzystuja-social-mediaw-polsce/, dostęp 20.07.2013. 17 Social Enterprise 2012, Raport, http://antyweb.pl/raport-social-enterprise-2012-jak-firmy-wykorzystujasocial-media-w-polsce/, dostęp 20.07.2013. 18 Ibidem. M. Kwietniewska-Sobstyl 108 Aktywność firmy na portalu może przybierać różne formy w zależności od obranego celu. Mogą to być artykuły, filmy, zdjęcia czy ankiety. Budowanie relacji, na podstawie interakcji sprzyjającej budowaniu zaufania oraz motywującej odbiorcę do dzielenia się informacjami udostępnianymi przez firmę lub o samej firmie, opiera się na bezpośrednim kontakcie. Jest to organizowanie konkursów czy angażowanie odbiorców w istotne dla firmy sprawy, jak na przykład wymyślenie nazwy dla akcji czy projektu, zaproponowanie hasła związanego z misją firmy, zapytanie o ocenę uczestników danych eventów czy sugestie dotyczące dalszej działalności. Są to rozwiązania coraz częściej praktykowane, łącznie z korzystaniem z tych samych aplikacji czy gier i dzielenie się ich zawartością. Z jednej strony, otwarte podejście do kontaktu z potencjalnym konsumentem sprawia, że zaczynają zacierać się ustalone granice rynkowe pomiędzy konsumentem a producentem. Z drugiej strony, sprzyja to transparentności prowadzonych działań, ponieważ w sieci informacja rozprzestrzenia się natychmiast, co powoduje wzmocnienie reakcji na jakiekolwiek potknięcia ze strony firm. Rozważając wpływ social media na budowanie tego typu relacji, interesującym zagadnieniem jest wykorzystanie tego medium przez klastry, których sama konstrukcja oraz forma działalności opiera się na koncepcji sieci oraz szerokiej współpracy, dzieleniu informacji i wiedzy oraz kreowaniu dzięki temu wyższej wartości dodanej. 4. Wyniki obserwacji Metodologia badania Badanie zostało przeprowadzone metodą obserwacji polskich i zagranicznych stron klastrów na najpopularniejszym portalu społecznościowym Facebook w okresie od 17 czerwca do 14 lipca 2013 roku. Dane do analizy odnotowywane były codziennie w odniesieniu do aktywności na stronie dnia poprzedniego. Pod uwagę wzięto: długość istnienia strony na portalu, liczbę fanów przed rozpoczęciem i po zakończeniu obserwacji, liczbę ulubionych stron, liczbę postów oraz ich popularność: liczbę tak zwanych „polubień”, komentarzy oraz udostępnień postów. Zebrane wyniki opracowano za pomocą metod statystycznych. Dobór próby badawczej Do analizy wybrano strony, które zostały wyszukane w wyszukiwarce portalu za pomocą słów: „klaster” oraz „cluster”. Uzyskany wynik pokazuje, iż osoby zainteresowane mogą znaleźć wyłącznie te strony klastrów, które w nazwie lub opisie funpage umieszczone mają Social media jako innowacyjne narzędzie… 109 to określenie. Aby znaleźć konkretny funpage o nazwie nieposiadającej tego słowa jako „klucza”, należy wpisać dokładną nazwę klastra. Strony zawierające nazwę w ojczystych językach są trudniejsze do odnalezienia dla osób niemających żadnej wiedzy dotyczącej tematu klastrów. Po zakończeniu obserwacji sprawdzono również wyniki wyszukiwania z zastosowaniem domyślnie ustawionej usługi social graph w wyszukiwarce portalu, który obecnie jest dostępny tylko w wersji angielskiej dostępnej dla obszaru Stanów Zjednoczonych. Social graph w kontekście zastosowania networkingu oznacza obok graficznego wykresu globalne mapowanie wszelkich powiązań pomiędzy użytkownikami. Umożliwia wyszukiwanie wszystkich danych dotyczących danego użytkownika, począwszy od zdjęć aż po ulubione strony i wszelką aktywność na portalu. Po raz pierwszy został przedstawiony na konferencji F8 serwisu Facebook w maju 2007 roku. W wersji polskiej można korzystać z usługi w postaci odrębnej aplikacji. Efektywne jego zastosowanie dotyczy jednak pojedynczych użytkowników, nie zmienia znacząco wyników wyszukiwania samych stron oznaczonych jako „klaster” bądź „cluster”, poszerzając je o dostępne aplikacje o podobnych nazwach. Cel badawczy Celem badania było zbadanie i porównanie aktywności klastrów polskich i zagranicznych na najpopularniejszym portalu społecznościowym Facebook oraz wpływu tej aktywności na rozpoznawalność mierzoną liczbą fanów danej strony. Wyniki pokazują rozwój sieci kontaktów w odniesieniu do budowania wizerunku, popularności czy zaufania do podmiotów badań. Nie mogą natomiast zweryfikować wpływu tego typu aktywności na osiągane wyniki działalności. Tego typu badanie jest możliwe do wykonania, byłoby jednak czasochłonne oraz wymagało uzyskania szczegółowych informacji ze strony wszystkich klastrów poddanych analizie. Teza Postawiono tezę badawczą: „Klastry wykorzystują nowoczesne social media w celu budowania relacji społecznych. Klastry zagraniczne wykazują się jednak w tym obszarze większą aktywnością i odznaczają większą rozpoznawalnością”. Wyniki badania Do przeprowadzenia obserwacji wybrano losowo po czterdzieści osiem stron na portalu reprezentujących klastry polskie i zagraniczne. W tabeli poniżej umieszczono informacje dotyczące próby. M. Kwietniewska-Sobstyl 110 Tabela 1 Spis stron klastrów w serwisie facebook poddanych obserwacji Lp. 1 2 3 4 5 6 Klastry zagraniczne AEI Cluster Turismo De Extremadura Art Cluster Barcelona Design Innovation Cluster Beirut Creative Cluster Clúster Alimentario de Galicia Cluster Córdoba Technology Kraj pochodzenia Hiszpania Francja Hiszpania Liban Hiszpania Argentyna 7 Hiszpania 9 Cluster de Alimentación Ecolóxica de Galicia Clúster de Lógística y Transporte de Galicia Cluster de Madeira de Galicia Hiszpania 10 Cluster De Música Urugwaj 11 12 13 14 15 Clúster Innovi Cluster Logistica Cluster Lumière Cluster Quartier de la création Cluster TIC Galicia Hiszpania Hiszpania Francja Francja Hiszpania 16 17 18 Cluster Tucumán Technology Cluster Turístico La Romana Bayahibe Cluster Twist Argentyna Dominikana Belgia 19 Cointega Cluster Gallego Textil Moda Hiszpania 20 EffizienzCluster LogistikRuhr Niemcy 21 Norwegia 22 23 24 Electronic Coast Norway – NCE Micro and Nanotechnology energie-cluster.ch Esac Havacılık Kümelenmesi Fashion apparel cluster Serbia 25 Florida Photonics Cluster Stany Zjednoczone 26 France Clusters Francja 27 28 29 30 Niemcy Szwajcaria Ukraina Serbia 31 IBC – Internet Business Cluster ICT Cluster Bern, Switzerland IT-BPO Lviv Cluster Klaster zdravstvenog, velnes i spa turizma Srbije Logistik-Cluster Schwaben e.V. 32 Lyonbiopôle Francja 8 Hiszpania Szwajcaria Turcja Serbia Niemcy Klastry polskie Beskidzka 5 Creativro Dolina Ekologicznej Żywności Dolina lotnicza Informatyka Podkarpacka Innowacyjny Klaster Zdrowie i Turystyka Izba Gospodarcza „Grono Targowe Kielce” KLASTER Klaster Chemiczny Zielona Chemia Klaster Informatyczny Południowej Wielkopolski Klaster Informatyczny TRIDENT Klaster Inret Klaster IT Klaster LifeScience Kraków Klaster Marek Turystycznych Polski Wschodniej Klaster Matematyczny Klaster Mazurskie Okna KLASTER MEDYCZNONAUKOWY „MED& SCIENCE HUB” Klaster Poligraficzno-Reklamowy w Lesznie Kom-Cast Stowarzyszenie Producentów Komponentów Odlewniczych Kraina Lessowych Wąwozów Krih Klaster Leszczyński Klaster Budowlany Lokalny Klaster Ekonomii Społecznej Puszcza Knyszyńska Lokalny Klaster Ekonomii Społecznej Szlak Tatarski LOT Olecko Projekt Rozwój potencjału TSW Klaster „Suwalszczyzna-Mazury” Lubelski cebularz Lubelski Klaster Przedsiębiorstw Lubelskie Centrum Żeglarstwa Łódzki Klaster Biznesowy Łódzki Rynek Hurtowy „Zjazdowa” SA Małopolsko-Podkarpacki Klaster Czystej Energii Social media jako innowacyjne narzędzie… 111 cd. tabeli 1 33 34 35 36 37 38 39 40 MedClusters Mx MediaCluster GmbH Medical Start up Cluster Medical Tourism Cluster – Croatia Medical Valley EMN MITI Klaster Mahasiswa Monterrey Aerocluster Norwegian Centre of Expertise – Maritime Meksyk Niemcy Chorwacja Chorwacja Niemcy Indonezja Meksyk Norwegia 41 Omnipack First Hungarian Cluster of Packaging Technology Oslo Cancer Cluster Ostim Kauçuk Teknolojileri Kümelenmesi Węgry Serbia 45 Srpski klaster nameštaja – Serbian Furniture Cluster TelecomCity 46 Thailand Medical Tourism Cluster Tajlandia 47 48 Tourism Cluster Romania Turkish Cosmetics Cluster Rumunia Turcja 42 43 44 Norwegia Turcja Szwecja Mazowiecki Klaster ICT Mazurski Klaster Turystyczny MultiKlaster NutriBioMed Klaster Podlaski Klaster Bielizny Pomorski Klaster ICT Pomorski Klaster Rzeczny Północno-Wschodni Klaster Edukacji Cyfrowej Sadecki Klaster Energii Odnawialnej Śląski Klaster Dizajnu Śląski Klaster Multimedialny Hub Club Śląski Klaster Nanotechnologiczny Transgraniczny Klaster Szlak Wodny Berlin Szczecin Bałtyk Wielkopolski Klaster Lotniczy Wkl Wschodni Klaster ICT Zachodniopomorski Klaster Morski Źródło: Opracowanie własne. W trakcie czterech tygodni obserwacji spośród wybranych klastrów zagranicznych 15 stron pozostawało nieaktywnych, natomiast wśród stron polskich klastrów nieaktywne były aż 23 strony. Oznacza to, że w ciągu tego czasu nie pojawił się na stronie żaden wpis. Ogółem na stronach polskich klastrów poddano obserwacji 405 udostępnionych treści oraz 372 posty na stronach klastrów zagranicznych. Wśród klastrów zagranicznych można zauważyć dłuższą obecność strony na portalu, na co wskazuje średni czas istnienia 22 miesięce. Obecność stron polskich klastrów na portalu wyniosła nieco ponad 20 miesięcy. Strony klastrów zagranicznych odznaczają się również większą aktywnością, gdzie w ciągu czterech tygodni średnio opublikowano ponad 13 postów na stronie, co daje 0,4 wpisów dziennie, w porównaniu do nieco ponad 8 postów na stronach polskich klastrów, o wyniku 0,3 wpisów na dzień. Strony zagranicznych klastrów, zarówno przed, jak i po zakończeniu obserwacji, miały ponad dwa razy więcej fanów, stąd na wstępie charakteryzowały się dużo większą rozpoznawalnością wśród swoich grup odbiorców. Średnia liczba fanów stron polskich klastrów po miesięcznej obserwacji wzrosła o sześć jednostek, podczas gdy liczba fanów stron klastrów zagranicznych wzrosła prawie o dwa razy więcej, nieco ponad 11 jednostek. Następnie zbadano, jakie czynniki wpływają w sposób istotny na zwiększenie popularności strony wśród odbiorców mierzonej wzrostem liczby fanów. M. Kwietniewska-Sobstyl 112 Analizując zależność pomiędzy czasem istnienia strony a wzrostem jej popularności, w przypadku stron polskich klastrów uzyskano bardzo słabą korelację dodatnią, co oznacza, iż praktycznie nie istnieje żaden związek pomiędzy tymi cechami. W przypadku stron klastrów zagranicznych zauważamy korelację ujemną, co oznacza, że im dłuższa obecność strony na portalu, tym mniejszy w obserwowanym czasie nastąpił wzrost zainteresowania odbiorców. Wysokość współczynnika na poziomie 0,2 wskazuje jednak, że zależność cech jest bardzo słaba. Zaznaczone poniżej współczynniki są statystycznie istotne z p < 0,05. Tabela 2 Współczynniki korelacji badanych cech na poziomie ufności 0,95 Cecha 1 Cecha 2 Dla stron klastrów polskich 0,023814 Dla stron klastrów zagranicznych -0,201284 Czas istnienia strony na portalu Wzrost liczby fanów strony Łączna liczba udostępnionych postów Łączna liczba polubień postów 0,239740 0,278532 0,759327 0,487712 Łączna liczba komentarzy do postów Łączna liczba postów udostępnionych przez odbiorców Liczba polubionych stron 0,166706 0,800250 0,771830 0,816791 0,110895 -0,064557 Źródło: Opracowanie własne. Silniejsza zależność istnieje pomiędzy ogólną liczbą udostępnionych postów a wzrostem liczby fanów dla danej strony, gdzie współczynniki korelacji wykazują wartość większą niż 0,2. Znaczna zależność istnieje w przypadku liczby łącznej liczby polubień udostępnionej zawartości w przypadku stron polskich klastrów, gdzie współczynnik korelacji wynosi prawie 0,76 oraz istotna zależność w przypadku stron zagranicznych przy poziomie współczynnika powyżej 0,48. Oznacza to, że im więcej polubień otrzymują posty, tym szybciej rośnie popularność strony. Może to być powodowane tym, iż w serwisie znajomi mają możliwość zobaczenia zainteresowań i postów, które lubią inni użytkownicy. Odmienną sytuację zauważamy w przypadku wpływu ogólnej liczby komentarzy dodanych przez odbiorców, a wzrostem fanów, gdzie dla polskich stron związek jest mało istotny, natomiast w przypadku analizy stron zagranicznych klastrów występuje bardzo duża zależność, co potwierdza wartość współczynnika na poziomie wyższym od 0,8. Oznacza to, że im częściej komentowane są wpisy na stronie, tym większy wzrost zainteresowania. Największy wpływ na popularność strony wśród potencjalnych odbiorców ma liczba postów, które są udostępniane przez użytkowników. Jak pokazują poniższe wykresy, istnieje wysoka i bardzo wysoka dodatnia zależność liniowa pomiędzy tymi cechami. Zatem, im częściej udostępniane są posty przez użytkownika, przyciągają one większą liczbę kolejnych zainteresowanych, którzy śledzą następnie daną stronę i włączają się w dialog. Social media jako innowacyjne narzędzie… Rys. 3. Zależność pomiędzy liczbą udostępnianych postów a wzrostem popularności strony dla klastrów zagranicznych Fig. 3. Correlation between the numer of posts and increase of popularity of foreign clusters pages Źródło: Opracowanie własne. Rys. 4. Zależność pomiędzy liczbą udostępnianych postów a wzrostem popularności strony dla klastrów polskich Fig. 4. Correlation between the numer of posts and increase of popularity of polish clusters pages Źródło: Opracowanie własne. 113 M. Kwietniewska-Sobstyl 114 Słaby wpływ na wzrost liczby fanów ma natomiast liczba polubionych stron przez strony poświęcone klastrom, z tą różnicą, iż w Polsce wzrost liczby powiązanych stron powoduje wzrost zainteresowania stroną, natomiast za granicą ta zależność jest odwrotna. Analiza czynników wpływających na rozpoznawalność strony w najpopularniejszym na świecie serwisie social media wskazuje, iż istotnym czynnikiem przyczyniającym się do efektywnego wykorzystania medium jest częsta publikacja postów. Jednak okazuje się, że istotniejsza od liczby postów jest ich jakość, którą możemy zmierzyć liczbą polubień oraz dalszych udostępnień. I te dwa czynniki w największym stopniu wpływają na efektywność budowania sieci odbiorców w serwisie. Przyjrzano się zatem, jakie informacje i treści zawierały posty, które cieszyły się największą popularnością i najczęściej były udostępniane przez obserwatorów. Największą interakcję ze strony odbiorców można zauważyć w przypadku treści informujących o działalności klastra jak planowane akcje, zaproszenia na konferencje czy wydarzenia, publikacja informacji dotyczących sukcesów w działalności oraz przystąpienia do organizacji nowych członków oraz zdjęć dokumentujących aktywność członków klastra. Dużą popularnością cieszą się także posty skierowane na budowanie bliskiej relacji z odbiorcą, związane z profilem działalności i obszarem zainteresowań, ale podane z poczuciem humoru, jak przedstawia rys. 5. Podobną reakcję wywołują także zdjęcia przedstawiające pracowników w miejscu pracy w zabawnych sytuacjach lub wywiady z nimi umieszczone zarówno w telewizji, jak i serwisach internetowych jak YouTube. Taka forma przekazu buduje przekonanie, iż odbiorca ma do czynienia nie z bliżej niezidentyfikowaną organizacją, ale zespołem ludzi pracujących na wspólny sukces. Ma to na celu wywołanie reakcji emocjonalnej, gdzie potencjalny konsument czy przyszły kooperant identyfikuje się z przedstawionymi osobami, może mieć poczucie, że chciałby znaleźć się w ich gronie. Największe zaangażowanie ze strony internautów wzbudza bezpośrednie zaangażowanie w istotne ze strony działalności organizacji zagadnienia. Najpopularniejszym postem, który uzyskał 65 polubień i 14 udostępnień, była propozycja hasła dotyczącego edukacji cyfrowej, które brzmiało: „Cyfrowa edukacja to dla mnie ekscytujący romans z MEGAbitami”. O głosowanie poproszono internautów na stronie Północno-Wschodniego Klastra Edukacji Cyfrowej. Wysoki wynik wskazuje, iż odbiorcy chętnie angażują się w tworzenie wspólnej wartości, jeśli mogą w ten sposób wykazać się kreatywnością i mają świadomość celu, jakim jest wniesienie swojego wkładu w działalność organizacji. Social media jako innowacyjne narzędzie… 115 Rys. 5. Grafika branżowa przedstawiona przez Klaster Poligraficzno-Reklamowy w Lesznie Fig. 5. Graphics from Klaster Poligraficzno-Reklamowy w Lesznie funpage Źródło: www.facebook.com/photo.php?fbid=479445712140245&set=a.341949632556521.82944. 332341550183996&type=1&relevant_count=1&ref=nf, dostęp 20.07.2013. 5. Podsumowanie Wyniki badania potwierdzają słuszność postawionej tezy. Wskazują na rosnące zainteresowanie wykorzystaniem nowoczesnych mediów do budowania relacji z otoczeniem rynkowym. Polskie organizacje klastrowe objęte obserwacją, podobnie jak ogół polskich firm, wykazują jednak mniejszą aktywność i zaangażowanie w tym zakresie, co wynikać może ze zbyt niskiej świadomości potencjalnych korzyści z funkcjonowania w świecie Web 2.0. Podejście marketingowe w przypadku klastrów jest niewystarczające, ponieważ sama jego definicja kładzie nacisk na budowanie i utrzymywanie szerokich powiązań M. Kwietniewska-Sobstyl 116 i relacji. Wykorzystanie mediów społecznościowych służy do celów networkingowych, umożliwia przekraczanie granic geograficznych, dostęp do informacji oraz nawiązywanie kontaktów, które bez tego narzędzia mają dużo mniejsze prawdopodobieństwo zaistnienia. Szybki rozwój myśli technologicznej i informatyzacji stwarza dla organizacji nowe wyzwania, ale też nowe możliwości. Umiejętne wykorzystanie nowoczesnych narzędzi daje szansę przeskoczenia zawsze istniejącej bariery między organizacjami a ich anonimowymi odbiorcami i konsumentami. Oferuje możliwość współtworzenia nowych wartości dzięki zaangażowaniu w otwarty dialog. Dostrzeżenie potencjału tkwiącego w funkcjonowaniu w sieci i efektywne działania na tym polu tworzą relacje, które mogą przyczynić się do wzrostu konkurencyjności i siły organizacji, a w szczególności klastrów. Bibliografia 1. Bojar E.: Clusters – the Concept and Types. Examples of Clusters in Poland, [in:] Bojar E., Olesiński Z. (ed.): The emergence and development of clusters in Poland. Difin, Warszawa 2007. 2. Brodzicki T., Szultka S., Tamowicz P., Wojnicka E.: Niebieskie Księgi 2004. Rekomendacje nr 11. Polityka wspierania klastrów. Najlepsze Praktyki. IBnGR, Gdańsk 2004. 3. Maciejczak M., Muniak R.: Zastosowanie koncepcji potrójnej heliksy w tworzeniu narzędzi informatycznych dla sektora publicznego. X Jubileuszowa Konferencja „Komputerowo zintegrowane zarządzanie”, Zakopane, 15-17.01.2007. 4. Strategia Innowacyjności i Efektywności Gospodarki Dynamiczna Polska 2020. Ministerstwo Gospodarki, Warszawa 2013. 5. Putkiewicz W., Stokowska D.: Klastry a rozwój regionalny i lokalny – wzajemne uwarunkowania, [w:] Bojar E. (red.): Klastry jako narzędzia lokalnego i regionalnego rozwoju gospodarczego. Lublin 2006. 6. Putnam R., Leonardi R., Nanetti R.Y.: Demokracja w działaniu: tradycje obywatelskie we współczesnych Włoszech. Fundacja im. Stefana Batorego, Warszawa 1995. 7. Roberts A.C.: Procedures and Responsibilities Involved in the Implementation and Sustainability of a System of Innovation. 8. Skawińska E., Zalewski R.I.: Klastry biznesowe w rozwoju konkurencyjności i innowacyjności regionów. Świat – Europa – Polska, PWE, Warszawa 2009. 9. Stachowicz J.: Zarządzanie kapitałem społecznym, procesem organizowania i rozwoju klastrów, doświadczenia z prac nad organizowaniem klastrów przemysłowych Social media jako innowacyjne narzędzie… 117 w województwie śląskim, [w:] Bojar E. (red.): Klastry jako narzędzia lokalnego i regionalnego rozwoju gospodarczego. Politechnika Lubelska, Lublin 2006. 10. Szultka S., Brodzicki T., Wojnicka E.: Klastry – trochę teorii, [w:] Szultka S. (red.): Klastry. Innowacyjne wyzwanie dla Polski. IBnGR, Gdańsk 2004. 11. Wildowicz-Giegiel A.: Rola kapitału społecznego w procesie tworzenia i transferu wiedzy, [w:] Pangsy-Kania S., Piech K. (red.): Innowacyjność w Polsce w ujęciu regionalnym: nowe teorie, rola funduszy unijnych i klastrów. Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2008. 12. http://antyweb.pl/raport-social-enterprise-2012-jak-firmy-wykorzystuja-social-mediaw-polsce/, dostęp 20.07.2013. 13. http://noonestudio.pl/jest-web-2-0/, dostęp 20.07.2013. 14. www.essays.se, dostęp10.05.2013. 15. www.merriam-webster.com/dictionary/social%20media, dostęp 20.07.2013. 16. www.rivassanti.net/notas-sobre-Las-Redes-Sociales/Estadisticas-de-volumen-deusuarios-Facebook-y-Redes-Sociales.php, dostęp 20.07.2013. 17. www.facebook.com/photo.php?fbid=479445712140245&set=a.341949632556521.8294 4.332341550183996&type=1&relevant_count=1&ref=nf, dostęp 20.07.2013. 18. www.facebook.com/photo.php?fbid=531216590272520&set=a.423305341063646.9602 1.416129785114535&type=1&theater, dostęp 20.07.2013. Aleksander PABIAN Politechnika Częstochowska Wydział Zarządzania Instytut Logistyki i Zarządzania Międzynarodowego KONCEPCJA WIECZYSTEJ RESTYTUCJI JAKO PROEKOLOGICZNA ALTERNATYWA POLITYKI ZERO ZWROTÓW Streszczenie. Koncepcja zero zwrotów oparta jest na założeniu, że producent w żadnych okolicznościach nie akceptuje zwrotów. Pełna odpowiedzialność za produkty zostaje scedowana na dalszego (niebędącego dystrybutorem) pośrednika w kanale dystrybucji. Doświadczenia przedsiębiorstw pokazują, że zero-returns policy nie jest rozwiązaniem przynoszącym firmom oczekiwane rezultaty. Ograniczenia, jakie niesie ze sobą to podejście zmusza do poszukiwania alternatywnych rozwiązań. Jedno z nich autor proponuje określić mianem wieczystej restytucji. Przedstawia je w artykule oraz podkreśla korzyści płynące z jego stosowania. Słowa kluczowe: dystrybucja produktów, zarządzanie zwrotami produktów THE CONCEPT OF PERPETUAL RESTITUTION AS A PROECOLOGICAL ALTERNATIVE TO THE ZERO-RETURNS POLICY Summary. Zero-returns concept is based on assumption that manufacturer never and under no conditions takes care of the turnabouts. Full responsibility for the goods is transferred to the further (non-distributor) dealer from the distribution channel. Experience from the companies’ practice shows that zero-returns policy doesn’t bring the expected results. Limitations posed by this approach forces to look for alternative solutions. One of them, the author proposes to call: perpetual restitution. Presents it in the article and notes advantages coming from its implementation. Keywords: products’ distribution, management of products’ returns, zero-returns policy 120 A. Pabian 1. Słowo wstępne Celem artykułu jest omówienie oraz porównanie dwóch różnych sposobów podejścia do kwestii związanych z zarządzaniem zwrotami. Pierwszy z nich określa się mianem: „polityka zero zwrotów”. Drugi z nich to zaproponowana przez autora koncepcja wieczystej restytucji. Jak do tej pory polityka zero zwrotów została uwzględniona w praktyce gospodarowania niewielu przedsiębiorstw. Autor określa przyczyny leżące u podstaw takiego stanu rzeczy. Zważywszy na ograniczenia zero-returns policy, w dalszej kolejności przedstawia oraz wykazuje zasadność stosowania koncepcji do niej alternatywnej. Punkt wyjścia rozważań stanowi przybliżenie zagadnień związanych z tematyką zarządzania zwrotami. 2. Zwroty w świetle teorii zarządzania Termin zarządzanie często definiuje się w kategoriach sekwencji kolejno następujących po sobie, zasadniczych funkcji kierowniczych, których wypełnienie przez kadrę menedżerską ma przyczynić się do osiągnięcia sukcesu w określonym (zarządzanym) obszarze. Początki takiego rozumienia terminu „zarządzanie” wiążą się z osobą Henri Fayola1. Na początku XX wieku ten francuski przedsiębiorca wyraził przekonanie, że wszyscy kierownicy wykonują w swojej pracy pięć zasadniczych czynności: planowanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie i kontrolowanie2. To właśnie tych pięć elementów tworzyło istotę zarządzania na wczesnym etapie jego rozwoju jako dziedziny wiedzy. Przez kolejne lata aż do dnia dzisiejszego fundamentalne założenie, że u podstaw zarządzania leży realizacja określonych funkcji kierowniczych nie uległo zmianie. Jednak od czasu zaprezentowania przez Fayola jego koncepcji, wraz z upływem kolejnych lat wielu badaczy podejmowało próby weryfikacji zaprezentowanego przezeń zbioru zadań. Jedną z najbardziej znanych koncepcji opracowano w połowie lat 50. XX wieku na Uniwersytecie Kalifornijskim w Los Angeles. Pracownicy naukowi tej uczelni posłużyli się terminami: „planowanie, organizowanie, prowadzenie polityki kadrowej, kierowanie i kontrolowanie, jako ramami odniesienia w podręczniku, który przez 20 lat był niewątpliwie najczęściej kupowaną książką na ten (zarządzania – przyp. Autor) temat”3. Obecnie proces zarządzania zwykło się definiować w kategoriach jedynie czterech funkcji kierowniczych. Są nimi: 1 Robbins S.P., De Cenzo D.A.: Podstawy zarządzania. PWE, Warszawa 2002, s. 34. Donnelly J.H., Gibson J.L., Ivancevich J.M.: Fundamentals of management. IRWIN, Homewood, Boston 1992, p. 102 3 Robbins S.P., De Cenzo D.A.: op.cit. 2 Koncepcja wieczystej restytucji… planowanie, organizowanie, przewodzenie 121 i kontrolowanie4. Choć tego rodzaju kategoryzacja, oceniana jest przez badaczy w sposób ambiwalentny5, to jest jednak nadal powszechnie przyjmowana6. Akcentowana jest w większości pozycji literaturowych, jest akceptowana przez naukowców zajmujących się daną tematyką. Pierwsza z wymienionych funkcji współczesnego zarządzania obejmuje ustalenie celów oraz określenie działań służących ich jak najlepszej realizacji. Druga polega głównie na zorganizowaniu wszelkiego rodzaju zasobów (ludzkich i pozostałych) niezbędnych do zrealizowania ustalonych na poprzednim etapie założeń7, ale również np. na tworzeniu odpowiedniej struktury organizacyjnej, sprzyjającej realizacji zadań. Trzecią w kolejności funkcją kierowania jest przewodzenie. Definiuje się je jako „zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji”8. Ten fragment działalności kierowniczej jest często uznawany nie tylko za najważniejszy, ale i najbardziej ambitny. Wszakże kierowanie ludźmi, tak aby efektywnie realizowali powierzone im zadania, wymaga wszczęcia szeregu procesów i podjęcia wielu czynności9. Jak zauważają K.M. Bartol i D.C. Martin, przewodzenie obejmuje m. in. komunikację z innymi, bieżące określanie wizji tego, co w danej, zmiennej sytuacji może i powinno zostać wykonane, motywowanie realizatorów przedsięwzięcia, wreszcie kierowanie ich poczynaniami10. Końcową fazą procesu zarządzania jest kontrolowanie. Najprościej mówiąc, polega na ciągłym i systematycznym obserwowaniu postępów organizacji w realizacji jej celów11. Zarządzanie pojmowane w kategoriach przedstawionych funkcji kierowniczych może dotyczyć szerszego bądź węższego obszaru przedmiotowego, od przedsiębiorstwa rozumianego jako integralna całość aż po jego wybrane obszary funkcjonalne. Producent 4 Pośrednik Warianty bezpośrednie Ivancevich J.M., Lorenzi P., Skinner S.J., Crosby P.B.: Management. Quality and competitiveness. IRWIN, Burr Ridge, Illinois, Boston, Massachusetts, Sydney 1994, p. 14. 5 Niektórzy badacze wskazują na konieczność uzupełnienia tego zestawu o dodatkowe zadania, takie jak chociażby motywowanie. Por.: Palmer R., Cockton J., Cooper G.: Managing marketing. Marketing success through good management practice. Elsevier, Amsterdam-Boston-Heidelberg-London-New York-OxfordParis-San Diego-San Francisco-Singapore-Sydney-Tokyo 2007, p. 102-105. 6 Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R. Jr: Kierowanie. PWE, Warszawa 2001, s. 24. 7 Boone L.E., Kurtz D.L.: Management. McGraw-Hill, New York-St. Louis-San Francisco-Auckland-BogotaCaracas-Hamburg-Lisbon-London-Madrid-Mexico-Milan-Montreal-New Delhi-Paris-San Juan-Sao PauloSingapore-Sydney-Tokyo-Toronto 1992, p. 6. 8 Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1996, s. 43. 9 Ibidem, s. 44. 10 Bartol K.M. Martin D.C.: Management. McGraw-Hill, New York-St. Louis-San Francisco-Auckland-BogotaCaracas-Hamburg-Lisbon-London-Madrid-Mexico-Milan-Montreal-New Delhi-Paris-San Juan-Sao PauloSingapore-Sydney-Tokyo-Toronto 1991, p. 8. 11 Griffin R.W., op.cit., s. 44. A. Pabian 122 Producent Nabywca finalny Producent Pośrednik Nabywca finalny Wariant „nie wprost” Konsument ostateczny zwraca produkt do pośrednika, który przekazuje go producentowi. Rys. 1. Trzy warianty kanału zwrotów Fig. 1. Three variants of return channels Źródło: Opracowanie własne. Wśród szczegółowych dziedzin funkcjonowania przedsiębiorstw wymienić należy m.in. tę, która związana jest ze zwrotami. Przez termin ten rozumie się produkty, odsyłane do przedsiębiorstwa będącego ich wytwórcą. Zwroty czynione są przez pośrednika w kanale dystrybucji (w przypadku gdy nie udało mu się sprzedać całej partii towaru) bądź konsumenta finalnego (np. reklamacje, naprawy pogwarancyjne)12. Warianty, w jakich zwroty mogą trafiać do producenta, prezentuje rys. 1. Badacze akcentują, że w dzisiejszych czasach przedsiębiorstwa wciąż koncentrują się w głównej mierze na przepływie w przód: począwszy od sfery zaopatrzenia w surowce aż do końcowych nabywców13. Nie oznacza to jednak, że kwestie związane z zarządzaniem przepływem wyrobów w kierunku odwrotnym: z miejsca konsumpcji ostatecznej do punktu wytworzenia14, nie absorbują uwagi teoretyków i praktyków kierowania. Jak do tej pory udało się im wyewoluować określone sposoby podejścia do kwestii zwrotów. Jedno z nich określa się mianem polityki zero zwrotów. Przybliżeniu tej koncepcji poświęcona zostaje kolejna część pracy. 3. Założenia polityki zero zwrotów D.R. Rogersa et al. potwierdzają, że zero-returns policy nie znajduje w obecnych czasach szerokiego zastosowania w praktyce biznesowej przedsiębiorstw. Niewielka liczba firm (głównie z branży elektronicznej) dopiero kilka lat temu rozpoczęła eksperymenty, polegające na implementacji tego rodzaju rozwiązań15. Idea ta nie jest także szczegółowo 12 Bowersox D.J., Closs D.J., Cooper M.B.: Supply chain logistics management. McGraw-Hill International Edition, Boston-Burr Ridge-Dubuque-Madison-New York-San Francisco-St. Louis-Bangkok-BogotaCaracas-Kuala Lumpur-Lisbon-London-Madrid-Mexico City-Milan-Montreal-New Delhi-Santiago-SeoulSingapore-Sydney-Taipei-Toronto 2010, p. 250. 13 Mangan J., Lalwani C., Butcher T., Javadpour R.: Global logistics & supply chain management. John Wiley & Sons Ltd., London 2012, p. 339. 14 Rogers D.R., Tibben-Lembke R.S.: Going backwards. Reverse logistics trends and practices. Reverse Logistics Executive Council, Pittsburg 1998, p. 2. 15 Ibidem, p. 586. Koncepcja wieczystej restytucji… 123 opisywana w literaturze dotyczącej zarządzania czy też jego obszarów szczegółowych. Tymczasem jest to stosunkowo nieskomplikowana w swych fundamentalnych założeniach koncepcja. U jej podwalin leży bowiem przesłanka, że przedsiębiorstwo nie akceptuje zwrotów. I.A. Pirlet określa to w ten sposób: producent nigdy nie przyjmuje reklamacji ani niesprzedanych przez pośredników wyrobów16. Pełna odpowiedzialność za wytworzone produkty zostaje scedowana na dalszego (niebędącego dystrybutorem) pośrednika w kanale dystrybucji. Przyjęcie od wytwórcy (w zależności od sytuacji przez hurtownika, detalistę bądź innego uczestnika kanału17) partii towaru wiąże się z przejęciem pełnych praw dyspozycji nim. Innymi słowy, wdrożenie programu zero-returns jest jednoznaczne z wyeliminowaniem przez przedsiębiorstwo kanału zwrotów (rys. 2). W ten sposób odnosi ono dwojakiego rodzaju korzyści: Oszczędności. Co prawda, pośrednik jest dodatkowo gratyfikowany za przejęcie odpowiedzialności za towar – otrzymuje od przedsiębiorstwa rabat na nabywane od niego produkty w wysokości oscylującej zazwyczaj w przedziale 3,5-6,0%18. Jednocześnie producent zwolniony jest z konieczności ponoszenia kosztów związanych np. z magazynowaniem czy ewentualną utylizacją produkcji, która do niego wróciła. Niemniej istotne są beneficja związane z uproszczeniem praktyki zarządzania strategicznego. Jak podkreślają badacze, plan działań, które mają służyć osiągnięciu przez firmę założonych przezeń celów długoterminowych (strategia)19, ma decydujący wpływ na osiągnięcie należytych wyników przez przedsiębiorstwo20. K. Obłój i M. Trybuchowski konstatują: „to właśnie dobrej strategii wiele firm w gospodarce rynkowej zawdzięcza sukces, a co najmniej równie wiele niepowodzeń można wyjaśnić strategicznymi błędami w zarządzaniu”21. Dobrze przemyślana, zaprojektowana i zrealizowana strategia dostarcza impet dla sukcesu komercyjnego, podczas gdy słaba albo źle zrozumiana może doprowadzić do upadku przedsiębiorstwa22. Zero-returns 16 Pirlet I.A.: Standardization of the reverse logistics process. Characteristics and added value, [in:] Nikolaidis I. (ed.): Quality management in reverse logistics. Springer, London 2013, p. 44. 17 Oprócz wymienionych, wśród możliwych uczestników kanałów pośrednich wymienia się także agentów handlowych oraz nabywców instytucjonalnych. Zob. szerz: Baran R.: Dystrybucja jako element marketingu, [w:] Garbarski L. (red.): Marketing. Przewodnik. Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 2004, s. 215. 18 Rogers D.R., Tibben-Lembke R.S.: op.cit., p. 61-62, 206-207. 19 Worthington I., Britton C.: The business environment. Prentice Hall, Harlow-London-New York-Boston-San Francisco-Toronto-Sydney-Singapore-Hong Kong-Tokyo-Seoul-Taipei-New Delhi-Cape Town-MadridMexico City-Amsterdam-Munich-Paris-Milan 2009, p. 458. 20 Kaplan R.S., Norton D.P.: Wdrażanie strategii dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. PWN, Warszawa 2010, s. 1-5. 21 Obłój K., Trybuchowski M.: Zarządzanie strategiczne, [w:] Koźmiński A.K., Piotrowski W. (red.): Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa 1995, s. 123. 22 Kourdi J.: Business strategy. A Guide to taking your business forward. Profile Books Ltd., London 2009, p. 3. A. Pabian 124 Przedsiębiorstwo Zaopatrzenie Produkcja Dystrybucja Sprzedaż Nabywca Odsprzedaż Konsument ostateczny Wariant tradycyjny kanału zwrotów Rys. 2. Zamkniecie kanału zwrotów Fig. 2. Closing of return channel Źródło: Opracowanie własne. Jednocześnie opracowanie dobrej strategii nie stanowi łatwego wyzwania, głównie ze względu na stopień jej komplikacji. Jest ona zawsze wypadkową decyzji podejmowanych na wszystkich szczeblach zarządzania i dotyczących bardzo wielu kwestii szczegółowych23. Polityka zero zwrotów upraszcza niejako tworzenie (w dalszej kolejności także egzekucję) strategii, zwalniając przedstawicieli kadry zarządzającej z konieczności uwzględnienia kwestii związanych ze zwrotami. 4. Koncepcja wieczystej restytucji jako doskonalsza alternatywa zera zwrotów J.D. Wisner i L.L. Stanley oceniają, że pomimo wymienionych zalet polityka zero zwrotów nie jest, jak do tej pory, rozwiązaniem przynoszącym firmom oczekiwane rezultaty. Swój sąd opierają na podstawie doświadczeń przedsiębiorstw będących pionierami we wprowadzaniu tego rodzaju rozwiązań. Jako zasadnicze źródło niepowodzeń wymieniają ograniczoną możliwość kontrolowania poczynań pośrednika24. Co prawda, przedsiębiorstwo cedując na niego całkowitą odpowiedzialność za produkt, zazwyczaj wydaje pewne zalecenia odnośnie do tego, jak postępować z nieodsprzedaną produkcją bądź zwrotami od konsumenta ostatecznego (reklamacje, chęć utylizacji wyrobów zużytych). Jednocześnie jednak pośrednik często nie przywiązuje do nich wagi, postępując zgodnie z własną wolą. W nieodosobnionych przypadkach skutkuje to negatywnymi konsekwencjami dla przedsiębiorstwa (rys. 3). 23 J. Lipiecki akcentuje, że na samym tylko szczeblu funkcjonalnym zarządzania podejmuje się decyzje dotyczące tak wielu obszarów, jak: określenie rynku docelowego (segmentacja), dystrybucja, polityka promocji itd. Zob. szerz.: Lipiecki J.: Charakterystyka strategii przedsiębiorstwa. „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa”, nr 4, 1996, s. 28. 24 Wisner J.D., Stanley L.L.: Process Management. Creating value along the supply chain. Thomson SouthWestern, Mason 2008, p. 586. Koncepcja wieczystej restytucji… 125 Detaliście udaje się sprzedać na rynku konsumpcyjnym 70% wolumenu odzieży sygnowanej znakiem towarowym marki wizerunkowej. Wytyczne producenta (właściciela brandu) zakładają, że dobra, których nie udało się odsprzedać, powinny zostać zniszczone na koszt pośrednika. Ten tymczasem sprzedaje je po znacznie obniżonej cenie sieci sklepów wyprzedażowych. Praktyka ta pozwala mu nie tylko zaoszczędzić na kosztach utylizacji, ale przynosi również wpływy z odsprzedaży. W konsekwencji markowe produkty są sprzedawane po niższej cenie, i tym samym dostępne dla szerszego grona nabywców. Dla producenta skutkuje to erozją marki, utratą przez nią cech wirtualnych25 związanych z unikalnością i prestiżem. Rys. 3. Negatywne konsekwencje stosowania polityki zero zwrotów Fig. 3. Negative consequences of zero-returns policy Źródło: Opracowanie własne. Ograniczenia, jakie niesie ze sobą podejście zero zwrotów zmusza do poszukiwania alternatywnych rozwiązań. Jedno z nich autor proponuje określić mianem wieczystej restytucji. Oparte jest ono na dwóch zasadniczych założeniach. Przede wszystkim jest całkowitym odwróceniem zasad rządzących polityką zero-returns. Producent nie uchyla się w żaden sposób od akceptacji zwrotów. Przyjmuje od pośrednika: niesprzedane przez niego produkty, towary, które zwrócił pośrednikowi konsument ostateczny. Cecha ta nie stanowi jednak o oryginalności opisywanego podejścia. Tego rodzaju działania są dość szeroko podejmowane w praktyce gospodarowania współczesnych przedsiębiorstw. Jednak, oprócz powyższego, wieczysta restytucja zakłada również nie tylko akceptację zwrotów bezpośrednio od klienta, ale przede wszystkim zachęcanie go do ich czynienia. Sposób funkcjonowania idei warto przedstawić na przykładzie wybranych z niewielu przedsiębiorstw, które już obecnie gospodarują, zgodnie z wymienionymi, fundamentalnymi zasadami, leżącymi u jej podwalin. Czynią to jednak niejako w ramach spontanicznej praktyki kierowania, nie starając się ująć swoich poczynań w ramy teoretyczne. Firmą tą jest producent obuwia wywodzący się z Wielkiej Brytanii, firma Church. Pozycjonuje się on jako wytwórca butów, które mogą służyć przez całe życie. W momencie zakupu klient jest informowany o możliwości zwrócenia nabytej pary w celu naprawy, 25 Marka uosabia zespół mierzalnych bądź niemierzalnych, realnych lub sugerowanych cech, które pozytywnie wyróżniają dany produkt spośród innych wyrobów. Konsumenci nabywający dobra sygnowane znakiem określonej marki nie płacą za sam produkt jako taki (elementy funkcjonalne, np. wielkość, odporność na zużycie itp.), ale również za rozmaite korzyści dodatkowe (emocjonalne), których nośnikami jest dana marka (składowe wirtualne marki). Zob. szerz.: Altkorn J.: Strategia marki. PWE, Warszawa 1999, s. 15-17. A. Pabian 126 za każdym razem kiedy dojdzie do jej uszkodzenia. Może to uczynić abstrahując od okoliczności powstania wady (tak uszkodzenie z winy własnej, jak i zużycie naturalne). Zachęcić go do tego ma, m.in., wysokość opłaty za rewitalizację, relatywnie niewielka w porównaniu do kosztów zakupu nowej pary26. Innym przykładem firmy, stosującym niemal tożsame praktyki jak Church jest Zippo MFG Co. W ramach zintegrowanej komunikacji marketingowej27 przedsiębiorstwo komunikuje gotowość wieczystego serwisu wytwarzanych przez siebie zapalniczek28. O tym, że klienci korzystają z tego przywileju, świadczy chociażby fakt, że na zagranicznych, internetowych serwisach aukcyjnych wciąż dostępne są produkty Zippo wytworzone w początkowym okresie funkcjonowania firmy. 5. Podsumowanie – wnioski Podobnie jak polityka zero zwrotów, również podejście przedstawione na przykładzie opisanych w poprzednim rozdziale firm posiada pewne wady. Zasadniczą jest ograniczanie popytu na własne wyroby. Namawianie nabywców do rewitalizacji zużytych dóbr adekwatne jest z jednoczesnym zniechęcaniem do ich wymiany w drodze nabycia nowego egzemplarza. W tym przypadku firma liczy, że klient i tak, choć prawdopodobnie z opóźnieniem, dokupi kolejny produkt, kierując się potrzebą zaspokojenia chęci posiadania czegoś nowego. Ponadto, przedsiębiorstwa walczą z konsekwencjami zmniejszenia popytu na dwa sposoby: przyjmują strategię cen prestiżowych (przykładowo, ceny zapalniczek zippo są o około 80% droższe od substytutów nieopatrzonych znakiem marki), nastawiają się na zyski z serwisu, przechodząc w ten sposób niejako w sposób naturalny ze sfery produkcyjnej w usługową. Argumentem przemawiającym za racjonalnością takich poczynań są przede wszystkim sukcesy rynkowe osiągane przez te firmy. Brytyjski producent utrzymuje się na rynku od ponad 100 lat, ciesząc się niesłabnącym zainteresowaniem klientów29. Co więcej, wciąż rozwija swoją działalność w drodze wchodzenia na nowe rynki30. Z kolei firma z Bradford utrzymuje pozycję największego w skali świata producenta zapalniczek benzynowych31. Należy w tym miejscu podkreślić, że postępowanie zgodnie z założeniami koncepcji wieczystej restytucji wydaje się korzystne nie tylko z punktu widzenia możliwości 26 www.church-footwear.com/en/UK/history, dostęp 15.06.2013. Oznacza jednoczesne wykorzystywanie wszystkich narzędzi instrumentarium promocji-mix. Zob. szerz.: Pabian A.: Promocja. Nowoczesne formy i środki. Difin Warszawa 2008, s. 50. 28 Hollensen S.: Global marketing. Pearson Education, Ltd., Harlow 2007, p. 470. 29 Gaimari A.: Where to wear. Fairchild & Gallagher, New York 2006, p. 75. 30 www.church-footwear.com/en/UK/history, dostęp 15.06.2013. 31 Ober S.: Business communication. CENGAGE Learning, 2002, p. 592. 27 Koncepcja wieczystej restytucji… 127 osiągnięcia sukcesu komercyjnego przez przedsiębiorstwo. Niesie ona bowiem ze sobą również wartość dodaną w kwestii ochrony środowiska. Jej bezpośrednim efektem jest wydłużenie cyklu użytkowania produktów, przekłada się na zmniejszenie ilości odpadów. Jednocześnie, jak podkreśla M. Starostka-Patyk, powstawanie znaczących ilości odpadków oraz przede wszystkim konieczność odpowiedzialnego gospodarowania nimi stanowi w dzisiejszych czasach: „bardzo ważny i jednocześnie niezwykle trudny problem”32. Biorąc pod uwagę powyższe fakty, zasadna wydaje się rekomendacja wieczystej restytucji przedsiębiorstwom wytwarzającym produkty użytkowane trwale. Przy tym wszystkim autor jest jednak świadom faktu, że niejako wbrew Owidiuszowskiej sentencji: finis coronat opus33, zawarte w artykule rozważania nie wyczerpują w kwestii związanych z tematyką postępowania ze zwrotami. Z powodzeniem może stanowić on jednak punkt wyjścia do dalszych, pogłębionych studiów i badań. Bibliografia 1. Altkorn J.: Strategia marki. PWE, Warszawa 1999. 2. Amster M.: American classic. Zippo lighter. “Popular Mechanics”, No. 8, 1994. 3. Baran R.: Dystrybucja jako element marketingu, [w:] Garbarski L. (red.): Marketing. Przewodnik. Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 2004. 4. Bartol K.M. Martin D.C.: Management. McGraw-Hill, New York-St. Louis-San Francisco-Auckland-Bogota-Caracas-Hamburg-Lisbon-London-Madrid-Mexico-MilanMontreal-New Delhi-Paris-San Juan-Sao Paulo-Singapore-Sydney-Tokyo-Toronto 1991. 5. Boone L.E., Kurtz D.L.: Management. McGraw-Hill, New York-St. Louis-San Francisco-Auckland-Bogota-Caracas-Hamburg-Lisbon-London-Madrid-Mexico-MilanMontreal-New Delhi-Paris-San Juan-Sao Paulo-Singapore-Sydney-Tokyo-Toronto 1992. 6. Bowersox D.J., Closs D.J., Cooper M.B.: Supply chain logistics management. McGrawHill International Edition, Boston-Burr Ridge-Dubuque-Madison-New York-San Francisco-St. Louis-Bangkok-Bogota-Caracas-Kuala Lumpur-Lisbon-London-MadridMexico City-Milan-Montreal-New Delhi-Santiago-Seoul-Singapore-Sydney-Taipei- Toronto 2010. 7. Donnelly J.H., Gibson J.L., Ivancevich J.M.: Fundamentals of management. IRWIN, Homewood, Boston 1992. 8. 32 33 Gaimari A.: Where to wear. Fairchild & Gallagher, New York 2006. Starostka-Patyk M.: Logistics of waste flows. Valahia University Press, Targoviste 2012, p. 7. Pinney T.: The letters of Rudyard Kipling. Vol. 5: 1920-1930. University of Iowa Press, Iowa City 2004, p. 142. A. Pabian 128 9. Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1996. 10. Hollensen S.: Global marketing. Pearson Education, Ltd., Harlow 2007. 11. Ivancevich J.M., Lorenzi P., Skinner S.J., Crosby P.B.: Management. Quality and competitiveness. IRWIN, Burr Ridge, Illinois, Boston, Massachusetts, Sydney 1994. 12. Kaplan R.S., Norton D.P.: Wdrażanie strategii dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. PWN, Warszawa 2010. 13. Kourdi J.: Business strategy. A Guide to taking your business forward. Profile Books Ltd., London 2009. 14. Lipiecki J.: Charakterystyka strategii przedsiębiorstwa. „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa”, nr 4, 1996. 15. Mangan J., Lalwani C., Butcher T., Javadpour R.: Global logistics & supply chain management. John Wiley & Sons Ltd., London 2012. 16. Ober S.: Business communication. CENGAGE Learning, 2002. 17. Obłój K., Trybuchowski M.: Zarządzanie strategiczne, [w:] Koźmiński A.K., Piotrowski W. (red.): Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa 1995. 18. Pabian A.: Promocja. Nowoczesne formy i środki. Difin, Warszawa 2006. 19. Palmer R., Cockton J., Cooper G.: Managing marketing. Marketing success through good management practice. Elsevier, Amsterdam-Boston-Heidelberg-London-New York-Oxford-Paris-San Diego-San Francisco-Singapore-Sydney-Tokyo 2007. 20. Pinney T.: The letters of Rudyard Kipling. Vol. 5: 1920-1930. University of Iowa Press, Iowa City 2004. 21. Pirlet I.A.: Standardization of the reverse logistics process. Characteristics and added value, [in:] Nikolaidis I. (ed.): Quality management in reverse logistics. Springer, London 2013. 22. Robbins S.P., De Cenzo D.A.: Podstawy zarządzania. PWE, Warszawa 2002. 23. Rogers D.R., Tibben-Lembke R.S.: Going backwards. Reverse logistics trends and practices. Reverse Logistics Executive Council, Pittsburg 1998. 24. Starostka-Patyk M.: Logistics of waste flows. Valahia University Press, Targoviste 2012. 25. Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R. Jr: Kierowanie. PWE, Warszawa 2001. 26. Wisner J.D., Stanley L.L.: Process Management. Creating value along the supply chain. Thomson South-Western, Mason 2008. 27. Worthington I., Britton C.: The business environment. Prentice Hall, Harlow-LondonNew York-Boston-San Francisco-Toronto-Sydney-Singapore-Hong Kong-Tokyo-SeoulTaipei-New Delhi-Cape Town-Madrid-Mexico City-Amsterdam-Munich-Paris-Milan 2009. 28. www.church-footwear.com/en/UK/history, dostęp 15.06.2013. Paweł PIETRAS Politechnika Łódzka Wydział Organizacji i Zarządzania Katedra Systemów Zarządzania i Innowacji BARIERY WSPÓŁPRACY PRZY WDRAŻANIU INNOWACJI W ORGANIZACJI SIECIOWEJ NA STYKU SEKTORA PRZEDSIĘBIORSTW I B+R Streszczenie. W niniejszym opracowaniu została przybliżona problematyka związana z innowacyjnością i wdrażaniem innowacji oraz wykorzystywaniem w tym celu związków partnerskich o charakterze sieciowym. Artykuł prezentuje również wyniki badań przeprowadzonych wśród przedsiębiorców i jednostek sektora B+R województwa łódzkiego, przeprowadzone w celu identyfikacji barier wzajemnej współpracy w ramach sieci partnerskich. Słowa kluczowe: sieć, innowacja, wdrażanie innowacji, komercjalizacja wyników badań THE BARRIERS IN THE R&D – INDUSTRIES NETWORK ORGANIZATIONS' COOPERATION IN THE PROCESS OF IMPLEMENTING INNOVATION Summary. This study presents issues related to innovation and implementation of innovation and the use for this the network organizations. This paper presents the results of research carried out among business units and R&D sector in Lodz region. The research was carried out in order to identify barriers to mutual cooperation in the partner network. Keywords: network organization, innovation, implementation of innovations, commercialization of scientific research 130 P. Pietras 1. Wprowadzenie W dobie powszechnego dostępu do informacji, globalnej konkurencji, z którą zmagają się nie tylko duże, ale również małe i średnie firmy, wdrażanie innowacji staje się poważnym narzędziem walki konkurencyjnej. W niektórych wypadkach wprowadzenie innowacyjnego rozwiązania jest być albo nie być dla przedsiębiorstwa. Cykl wdrażania innowacji skraca się, natomiast koszty pozostają niezmienne. W obliczu nieuchronności wdrażania nowych rozwiązań najbardziej efektywnym i skutecznym sposobem realizacji takich projektów jest łączenie się w sieci. W sieci jest bowiem taniej, szybciej i bezpieczniej realizować nawet skomplikowane i złożone przedsięwzięcia innowacyjne. Dotychczas zostało opublikowanych stosunkowo niewiele prac dotyczących innowacyjności małych przedsiębiorstw, istnieje jednak wiele badań dotyczących efektów wdrażanych innowacji1. W odniesieniu do sektorów przemysłowych, rozwój innowacji w przedsiębiorstwach produkcyjnych badano z naciskiem na wykorzystywanie nowych technologii2. Niniejszy artykuł przybliża problematykę wdrażania innowacji na poziomie małych i średnich przedsiębiorstw przy wykorzystaniu związków partnerskich o charakterze sieciowym i z udziałem jednostek badawczo-rozwojowych. W końcowej części zostały przedstawione wyniki niewielkich badań sondażowych dotyczących barier współpracy dwóch odmiennych uczestników sieci: przedsiębiorstw i jednostek B+R. Wzajemne obawy, ograniczenia organizacyjne i formalne, nierzadko złe wcześniejsze doświadczenia znacząco ograniczają rozwój współpracy w sieci. 2. Innowacje w MSP i ich podatność na współpracę sieciową Procesy innowacyjne wymagają działań zewnętrznych i wewnętrznych i coraz rzadziej zdarza się, aby zamykały się w ramach jednej firmy. Firmy posiadają zdolność innowacyjną nie tylko dzięki własnej zdolności organizacyjnej, ale również dzięki kontaktom zewnętrznym. Naturalnym środowiskiem rozwoju działalności innowacyjnej jest zatem 1 Patrz na przykład: Avermaete T., Viaene J., Morgan E.J., Crawford N.: Determinants of innovation in small food firms. “European Journal of Innovation Management”, No. 6(1), 2003, p. 8-17; de Jong J.P.J., Marsili O.: The fruit flies of innovations: a taxonomy of innovative small firms. “Research Policy”, No. 35(2), 2006, p. 213-229. 2 Patrz na przykład: Heidenreich M.: Innovation patterns and location of European low- and medium technology industries. “Research Policy”, No. 38(3), 2009, p. 483-494; Kirner E., Kinkel S., Jaeger A.: Innovation paths and the innovation performance of low-technology firms – an empirical analysis of German industry. “Research Policy”, No. 38(3), 2009, p. 447-458. Bariery współpracy przy wdrażaniu… 131 organizacja sieciowa budowana wokół ośrodków badawczo-rozwojowych (model formalny) lub wokół konkretnych projektów (model użytkowy). Szczególnie istotną rolę w procesach innowacyjnych odgrywa sektor MSP. Każda z firm tego sektora ma własne, specyficzne zachowanie innowacyjne, co przekłada się na rolę tych firm w polityce gospodarczej. 3 W rozdziale tym zostanie omówiona m.in. istota innowacji, jej rodzaje i źródła, pojęcie innowacyjności. 2.1. Istota innowacji i jej rodzaje Termin innowacji jest nierozerwalnie związany z takimi pojęciami, jak idea, reforma, nowość czy zmiana. Procesy, zjawiska i fakty o charakterze technicznym, społecznym, organizacyjnym czy psychologicznym uważa się za innowacje. Jest to niesprecyzowane i bardzo zróżnicowane pojęcie innowacji, które wynika z krótkiej tradycji badań nad innowacjami, ale również ze względu na różnorodność ujęć teoretycznych. Na początku ubiegłego stulecia J.A. Schumpeter jako pierwszy wprowadził pojęcie innowacji w dziedzinie nauk ekonomicznych. Definiował on innowacje bardzo szeroko, między innymi jako: wprowadzenie nowych wyrobów lub udoskonalenie istniejących wyrobów, udoskonalenie lub wprowadzenie nowej metody produkcji, zapoczątkowanie nowego rynku, zastosowanie nowego sposobu sprzedaży i dokonywania zakupów, zastosowanie w produkcji nowych półfabrykatów i surowców, wdrożenie nowej organizacji produkcji4. Taka definicja innowacji podkreśla szerokie implikacje w gospodarce. Innowacje obejmują znaczną część ważniejszych zmian, mających miejsce w działalności gospodarczej. Dotyczą one przedsięwzięć technicznych, zmian produktowych i procesowych, ale również marketingowych, ekonomicznych czy organizacyjnych. Cechą wspólną innowacji jest element nowości i zastosowanie go w praktyce (z pozytywnym wynikiem ekonomicznym)5. Zapoczątkowanie innowacji dokonuje się najczęściej podczas realizacji przedsięwzięć inwestycyjnych, które opierają się na decyzjach inwestycyjnych i są kluczowym 3 Stawasz E.: Raport z badań „Analiza potrzeb innowacyjnych przedsiębiorstw z sektora MSP w woj. łódzkim”. Łódź 2004, s. 4. 4 Matusiak K.B. (red.): Innowacje a transfer technologii. PARP, Warszawa 2005, s. 65. 5 Juchniewicz M., Grzybowska B.: Innowacyjność mikroprzedsiębiorstw w Polsce. PARP, Warszawa 2010, s. 31. P. Pietras 132 wyznacznikiem wdrożenia innowacji w firmie, a także kształtują jej efektywność długookresową6. Sukces każdej, mniejszej czy większej firmy zależny jest od posiadanego kapitału, osiągniętego dochodu czy kosztów poniesionych na jego uzyskanie. Wszystkie decyzje, jakie podejmowane są przez kadrę zarządzającą, dotyczące funkcjonowania przedsiębiorstwa, odzwierciedlane są w finansach. Można zatem stwierdzić, że jednym ze źródeł sukcesu firmy jest jakość prowadzonych finansów7. Koszty w wymienionych grupach innowacji są zróżnicowane. Koszty wdrożenia występujące w innowacjach procesowych czy organizacyjnych są najniższe, a czasami nawet zerowe, co oznacza, że przedsiębiorstwo może być innowacyjne bez konieczności ponoszenia kosztów. Ale istnieją również innowacje, w której koszty są znacznie wyższe, na przykład w przypadku produktowych czy marketingowych innowacji8. W literaturze przedmiotu innowacje występuje wiele klasyfikacji innowacji. Biorąc pod uwagę dziedzinę gospodarki jako kryterium, z której wywodzi się termin innowacji bądź dziedzina działalności, której dotyczy innowacja, innowacje dzieli się na cztery grupy9: innowacje produktowe, innowacje procesowe, innowacje marketingowe, innowacje organizacyjne. 2.2. Struktura procesu wdrażania innowacji Innowacje wchodzą obecnie we wszystkie etapy działalności gospodarczej, ujawniając się w produktach, zarządzaniu, projektach, działaniach marketingowych czy obsłudze klienta. Innowacje rozpatrywane są w ujęciu rzeczowym i czynnościowym. Innowacja w ujęciu rzeczowym jest postrzegana jako wynik, rezultat zastosowania danej wiedzy czy postępu, zaś innowacja w ujęciu czynnościowym to proces innowacyjny. Na rys. 1 zaprezentowane zostały etapy procesu innowacyjnego10. Proces definiowany jest jako sekwencja następujących po sobie i połączonych przyczynowo zmian, które stanowią etap rozwoju, np. produktu11. Natomiast proces innowacyjny określany jest jako szereg zmian, które prowadzą do powstania i rozwoju 6 Pomykalski A.: Innowacje. Politechnika Łódzka, Łódź 2001, s. 207. Szarucki M.: Etapy procesu innowacyjnego w przedsiębiorstwie. www.naukaigospodarka.pl, 2009. 8 Boguszewicz T.: Innowacje nie muszą kosztować. „Rzeczpospolita”, 11.12.2008. 9 Pomykalski A.: op.cit., s. 18. 10 Szarecki M.: op.cit. 11 Zieleniewski J.: Słownik języka polskiego. PWN, Warszawa 2003. 7 Bariery współpracy przy wdrażaniu… 133 innowacji, czyli generowanie idei innowacyjnej bez względu na pomysł i obszar działalności innowacyjnej12. Proces innowacyjny złożony jest z uporządkowanych chronologicznie etapów, które powiązane są ze sobą interakcjami. Procesy te rozpatruje się z punktu widzenia całej gospodarki, przedsiębiorstwa bądź pojedynczej innowacji13. Proces innowacyjny złożony jest z fazy powstania innowacji oraz fazy upowszechnienia tej innowacji, zaś ilość etapów zależy od definicji i zakresu procesu innowacyjnego14. 1.Identyfikacja problemu 2. Generowanie pomysłu 3. Wstępna weryfikacja 4. Projektowanie i testowanie 5. Wdrożenie 6. Sprzedaż Rys. 1. Etapy procesu innowacyjnego Fig. 1. The stages of the innovation process Źródło: Opracowanie własne na podstawie Niedzielski P.: Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwach usługowych, [w:] Filipiak B., Panasiuk A. (red.): Przedsiębiorstwo usługowe. Zarządzanie. PWN, Warszawa 2008, s. 240. Literatura przedmiotu wyróżnia trzy podstawowe modele, które przedstawiają proces innowacyjny. Mowa o modelu procesu innowacyjnego: „pchanego przez naukę”, „ciągniętego przez rynek” oraz modelu sprzężonym15. 12 Janasz W. (red.): Strategie innowacyjne przedsiębiorstw. Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2001, s. 195. Francik A., Pocztowski A.: Procesy innowacyjne. Akademia Ekonomiczna, Kraków 1991, s. 281-283. 14 Janasz W. (red.): op.cit., s. 194. 15 Jasiński A.H.: Innowacje techniczne a działalność marketingowa. Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 1998, s. 13-14. 13 P. Pietras 134 Modele liniowe są bardzo atrakcyjne i często wykorzystywane ze względu na prostotę i przejrzystość. Procesy innowacyjne realizowane są w różnej skali i przez różne podmioty, ale także w różnych sektorach. W realizacji procesów innowacyjnych duże znaczenie ma ryzyko oraz umiejętność wykorzystania szansy. W modelu sprzężonym, na podstawie którego analizuje się proces innowacyjny, innowacje traktowane są jako sekwencyjny proces, który dzieli się na odrębne funkcje (rys. 2)16. Proces innowacyjny w ujęciu nowoczesnym jest określany mianem modelu sprzężonego. Model ten definiuje proces jako szereg interakcji: od powstania koncepcji innowacji do momentu jej wdrożenia i rozpowszechnienia. Model sprzężony traktuje innowacje jako proces ciągły, a nie jako jednorazowy akt17. Potrzeby społeczne i rynkowe Nowa potrzeba Generowanie nowego pomysłu Nowa technologia Prace rozwojowe Prototyp i wdrożenie Produkcja Marketing i sprzedaż Rynek Stan techniki i technologii produkcyjnych Rys. 2. Model sprzężony procesu innowacyjnego Fig. 2. Coupled model of the innovation process Źródło: Opracowanie własne na podstawie Głodek P., Pietras P.: Finansowanie przedsięwzięć innowacyjnych w MSP. PARP, Łódź 2011, s. 14. W modelu sprzężonym nie ma początku i końca, a elementy i czynności, które składają się na ten model, oddziaływają na siebie. Impuls do działania, czyli do rozpoczęcia projektu innowacyjnego, może wystąpić w każdym etapie tego modelu. Nie ma znaczenia, w którym etapie powstanie pomysł, ale istotne jest, aby przedsiębiorstwo zjednoczyło możliwość technologiczną z potrzebami rynkowymi w początkowym etapie procesu innowacyjnego18. Najważniejszym aspektem procesu innowacyjnego jest efektywność ekonomiczna. Każde przedsiębiorstwo, które realizuje rozwiązania innowacyjne, ponosi związane z tym koszty innowacyjne. Z kolei, namacalne wyniki finansowe pojawiają się dopiero w ostatnim etapie 16 Głodek P., Pietras P.: Finansowanie przedsięwzięć innowacyjnych w MSP. PARP, Łódź 2011, s. 14. Santarek K. (red.): Transfer technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów transferu technologii. PARP, Warszawa 2008, s. 70. 18 Głodek P., Pietras P.: op.cit., s. 14-15. 17 Bariery współpracy przy wdrażaniu… 135 procesu innowacyjnego, czyli po wprowadzeniu produktu innowacyjnego na rynek, oczywiście wtedy, gdy popyt na nowy produkt został oszacowany prawidłowo19. W zależności od tego, ile czasu trwa proces innowacyjny, zmianie ulegają koszty planowania procesu innowacyjnego i poziom ryzyka. Im bardziej rewolucyjny i przełomowy charakter ma rozwiązanie innowacyjne, tym wyższe ryzyko20. Na proces innowacyjny składa się szereg elementów, jednak doświadczenia z praktyki oraz literatura wskazują, że faza wdrażania innowacji jest najsłabszym ogniwem. W całym toku wdrażania można dostrzec błędy i nieprawidłowości, które wystąpiły w początkowych etapach procesu. Zarówno proces wdrożeniowy, jak i struktura procesu mogą się różnić, co jest uzależnione od rodzaju innowacji (produktowa, organizacyjna, procesowa itp.). Zdolność wdrożeniowa jest definiowana jako możliwość praktycznego wykorzystania konkretnego rozwiązania w praktyce. Zdolność ta obejmuje szereg warunków, przesłanek i wymagań, które są niezbędne do praktycznego urzeczywistnienia innowacji. Analiza zdolności wdrożeniowej to instrument, który przygotowuje, wdraża i usprawnia nowe rozwiązania21. Rozpiętość i złożoność procesu innowacji powoduje, że małe i średnie przedsiębiorstwa nie są w stanie samotnie go przeprowadzić. Wymagana jest zatem współpraca na linii ośrodek badawczy – przedsiębiorstwo. W praktyce dochodzi do tworzenia dużo bardziej złożonych związków, w skład których wchodzi kilka przedsiębiorstw i co najmniej jeden ośrodek B+R. 3. Istota i rodzaje komercjalizacji Komercjalizacja technologii w szerokim wymiarze określana jest jako całokształt działań, które związane są z przenoszeniem wiedzy technicznej bądź organizacyjnej oraz związanej z nią wiedzy know-how, do praktyki. Komercjalizacja technologii jest więc procesem mającym na celu zasilić rynek nowymi technologiami22. Punktem wyjścia dla komercjalizacji są najczęściej opracowane wyniki badań lub wynalazek. Powołują one do życia nowe możliwości badawcze i techniczne, ale nie posiadają wartości rynkowej. Dopiero wskazanie praktycznego zastosowania stwarza możliwości kreowania wartości. Praktyczne zastosowanie określa możliwości nowych bądź ulepszonych produktów (usług), ale także usprawnia obecne procesy produkcyjne, informacyjne, logistyczne itp. To właśnie zakres możliwych usprawnień i zasięg przyszłych użytkowników 19 Niedzielski P.: Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwach usługowych, [w:] Filipiak B., Panasiuk A. (red.): Przedsiębiorstwo usługowe. Zarządzanie. PWN, Warszawa 2008, s. 240. 20 Janasz W., Kozioł K.: Determinanty działalności innowacyjnej przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 2007, s. 39. 21 Głodek P., Pietras P.: op.cit., s. 15-16. 22 Matusiak K. (red.): Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć. PARP, Warszawa 2005, s. 84. 136 P. Pietras wyznacza wartość komercyjną badań naukowych. Dlatego proces komercjalizacji od samego początku związany jest ze szczegółowym rozpoznaniem zalet ulepszonego bądź nowego pomysłu, technologii czy pomysłu, a także z analizą zdolności, potencjału w obszarze wykorzystania ich na rynku. Wstępna analiza jest najczęściej bardzo ogólna i bazuje na stosunkowo łatwo dostępnych informacjach. Natomiast, gdy rozwiązanie posiada własności, które pozwolą wykorzystać go na rynku w satysfakcjonującej skali, to analiza jest bardziej szczegółowa, i co za tym idzie droższa. W ramach analizy dokonuje się szczegółowej oceny: wielkości potencjalnego rynku, charakterystyki dostawców oraz dostępu do nich, wymaganych nakładów inwestycyjnych, sposobów zabezpieczenia własności intelektualnej, kosztów produkcji itp. Jeżeli kadra zarządzająca przedsiębiorstwem nadal jest zainteresowana rozwinięciem pomysłu i wprowadzeniem go w formie produktu na rynek, rozpoczyna się proces wdrożenia. Kolejnym etapem jest powstanie prototypu, który w następstwie procesu innowacyjnego przybiera namacalną formę. Najpóźniej na tym etapie należy zdecydować o wyborze strategii komercjalizacji dla naszego rozwiązania. Wybrana strategia komercjalizacji będzie miała zasadniczy wpływ na przyszły wybór modelu biznesowego, który będzie wykorzystywany w procesie wytwarzania i sprzedaży produktu. Powyższy opis procesu komercjalizacji jest bardzo uproszczony i stanowi jedynie schemat. Rys. 3. Proces komercjalizacji technologii wg Vijaya Jolly’ego Fig. 3. The process of technology commercialization by Vijay Jolly Źródło: Głodek P., Pietras P.: Źródła finansowania dla komercjalizacji technologii i wiedzy. PARP, Warszawa 2011, s. 14. Bariery współpracy przy wdrażaniu… 137 Proces komercjalizacji w swojej istocie nie jest liniowy, ponieważ zdarzają się w nim sytuacje, które sprawiają, że potrzebne są zmiany wcześniejszych decyzji. Według Jolly (rys. 3) w procesie komercjalizacji można wydzielić etapy, które musi przejść projekt23. Proces komercjalizacji innowacji powoduje zatem naturalne rozszerzenie sieci o instytucje otoczenia biznesu, firmy konsultingowe, banki i instytucje finansowe. 4. Skuteczność wdrażania innowacji a typologia organizacji sieciowych Cechy organizacji sieciowych, a zwłaszcza rodzaj i skala ich działalności, okres powstawania i rozwój sieci, stopień integracji i siła powiązań partnerów wpływają na duże zróżnicowanie form takich organizacji. W tej części opracowania zostaną przedstawione wybrane typologie organizacji sieciowych, rozpatrywane z punktu widzenia skuteczności wdrażania innowacji. Po pierwsze, można sklasyfikować organizacje sieciowe z punktu widzenia stopnia dominacji koordynatora sieci (brokera czy centrum sieci), i co za tym idzie sposobu sterowania strukturą sieciową. Uwzględniając to kryterium, można wyróżnić dwie kategorie organizacji sieciowych24: sieci zdominowane, sieci równorzędnych partnerów. Sieci zdominowane występują wówczas, gdy centrum sieci posiada bilateralne stosunki z wieloma zazwyczaj mniejszymi partnerami. Ci partnerzy czy też raczej firmy satelickie przejmują poszczególne funkcje łańcucha wartości przedsiębiorstwa dominującego. Partnerzy mają zapewnione stałe zlecenia (zamówienia) oraz ograniczone ryzyko funkcjonowania ze względu na zrzeszenie się z dużym przedsiębiorstwem, ale są z reguły silnie uzależnione od tego przedsiębiorstwa (np. sieci utworzone wokół dużych korporacji, takich jak: Benetton czy Procter & Gamble). Schemat funkcjonowania takiej sieci przedstawiono na rys. 4. 23 24 Głodek P., Pietras P.: op.cit., s.13. Powyższy podział oraz omówienie wyróżnionych typów sieci przedstawiono za: Cygler J.: Organizacje sieciowe jako forma współdziałania przedsiębiorstw, [w:] Romanowska M., Trocki H. (red.): Przedsiębiorstwo partnerskie. Difin, Warszawa 2002, s. 156-157. 138 P. Pietras Rys. 4. Schemat sieci zdominowanej Fig. 4. Diagram of dominated network Źródło: Cygler J.: Organizacje sieciowe jako forma współdziałania przedsiębiorstw, [w:] Romanowska M., Trocki H. (red.): Przedsiębiorstwo partnerskie. Difin, Warszawa 2002, s. 157. W kontekście wdrażania innowacji ten typ sieci wykorzystywany jest z reguły w sytuacjach, gdy silne rynkowo przedsiębiorstwo wdraża zmianę innowacyjną. Jednym z partnerów sieci jest wtedy jednostka badawczo-rozwojowa, pracująca na rzecz centrum sieci. Natomiast pozostałe przedsiębiorstwa partnerskie są swego rodzaju „dystrybutorem” zmian wypracowanych przez centrum sieci we współpracy z jednostką B+R. Przykładem mogą być tutaj wszelkiego rodzaju innowacje wdrażane w sieci partnerów franszyzowych. Sieć równorzędnych partnerów charakteryzuje się natomiast tym, że partnerzy rozwijają wzajemne powiązania i współpracują ze sobą na zasadach równorzędnych bez wyodrębniania jednego silnego ośrodka dominującego. Są to więc z reguły organizacje sieciowe tworzone przez równorzędnych partnerów ze względu na potencjał techniczny i ekonomiczny, dające z jednej strony możliwość zachowania większej siły oraz elastyczności oddziaływania na konkretny sektor rynku, z drugiej strony wymagają one jednak szybkiej i sprawnej koordynacji systemów informacyjnych oraz uzgodnień sfery strategicznej poszczególnych partnerów (np. sieci przewoźników lotniczych). Przykładem tego rodzaju sieci tworzonych lub wykorzystywanych do wdrażania innowacji może być Klaster Mazurskie Okna. Jest to organizacja, która zrzesza kilkadziesiąt małych i średnich firm z regionu Warmii i Mazur. Wybrani partnerzy wdrażają różne rodzaje innowacji, łącząc się po kilka – kilkanaście przedsiębiorstw. Przykładowe innowacje wdrażane w tych sieciach: „Wspólna sprzedaż”, „Wspólne zakupy”, „Wzmocnienie potencjału innowacyjnego i rozwój klastra stolarki otworowej w Polsce Wschodniej”. Bariery współpracy przy wdrażaniu… 139 Wielu autorów zajmujących się organizacjami sieciowymi klasyfikuje je ze względu na układ (charakter) związków pomiędzy partnerami. I tak na przykład J. Bryson, P. Wood i D. Keeble25 wyróżniają trzy rodzaje sieci, biorąc pod uwagę powiązania, które są konieczne do tego, aby firma w ogóle mogła funkcjonować. Są to: sieci popytowe, odnoszące się do powiązań firmy z klientami, do pozyskiwania nowych dziedzin i utrzymywania kontaktów z klientami, sieci podażowe, dotyczące powiązań kooperacyjnych wykorzystywanych w procesie dostarczania produktów lub usług, sieci wspomagania, odnoszące się do relacji wsparcia w układach partnerskich, np. w sektorze bankowym lub konsultingowym. Rozwój form organizacji sieciowych wiąże się w dużym stopniu z globalizacją gospodarki i powstawaniem na coraz szerszą skalę ponadnarodowych korporacji oraz sieci międzynarodowych. Tak problem ten przedstawia M. Castells, który wskazuje, że sieci powstają z reguły wokół wielkich wielonarodowych korporacji albo tworzą się na gruncie sojuszy i kooperacji między takimi korporacjami. Kooperacyjne sieci małych i średnich przedsiębiorstw odgrywają – zdaniem tego autora – mniejszą rolę w kluczowych branżach gospodarki globalnej. Przyjmując powyższe założenie, M. Casttels wyróżnia26: sieci dostawców, obejmujące porozumienie podwykonawcze pomiędzy klientem (spółką centralną) oraz dostawcami pośrednich elementów produkcji, sieć producentów, tworzoną w wyniku porozumień koprodukcyjnych, umożliwiających konkurującym producentom połączenie zdolności produkcyjnych, zasobów finansowych i ludzkich w celu rozszerzenia oferty produktów i geograficznego zasięgu, sieci klientów, posiadające charakter terminowych powiązań spółek produkcyjnych z dystrybutorami, kanałami marketingowymi, pośrednikami handlowymi uzupełniającymi produkt o różne elementy oraz użytkownikami docelowymi na rynkach krajowych lub międzynarodowych, koalicje standardu, zawierane przez podmioty zdolne do narzucania standardów w skali globalnej, w celu podporządkowania określonej liczby firm wzorcom ich własnego produktu lub kompatybilności z nim, sieci kooperacji technologicznej, umożliwiające pozyskiwanie projektów produktów i technologii produkcji, wspólną produkcję i rozwijanie technologii oraz wymiany generycznej wiedzy naukowej i wyników prac badawczo-rozwojowych. 25 Bryson J., Wood P., Keeble D.: Business networks, Small Firm Flexcibility and Regional Development in UK Business Service. “Enterpreneurship and Regional Development”, No. 5, 1993. 26 Castells M.: Społeczeństwo w sieci. PWN, Warszawa 2008. 140 P. Pietras 5. Bariery współpracy na styku przedsiębiorstwo-ośrodek B+R W dalszej części opracowania przedstawiono wyniki badań przeprowadzonych wśród kilkudziesięciu respondentów, reprezentujących podmioty z sektora przedsiębiorstw i badawczo-rozwojowego, współpracujących ze sobą w różnego typu sieciach partnerskich. Głównym celem badania było określenie podstawowych barier w procesie transferu technologii i komercjalizacji wiedzy. W ramach badań analizowano problemy komercjalizacji projektów badawczych w wybranych przedsiębiorstwach i instytutach naukowo-badawczych na terenie województwa łódzkiego. W ramach przeprowadzonej metody badawczej analizowano problemy komercjalizacji, stopień szansy i ryzyka w zaproponowanych sposobach komercjalizacji, problemy w podstawowych etapach komercjalizacji, bariery współpracy pomiędzy sferą nauki i biznesu, a także powody, dla których ośrodki naukowe oraz firmy komercyjne rezygnują ze współpracy podczas komercjalizacji projektów badawczych. Kolejnym elementem przeprowadzonych badań było pytanie dotyczące ilości podjętych prób przez respondenta w celu nawiązania współpracy z firmą komercyjną, bądź ośrodkiem naukowym w procesie komercjalizacji. 5.1. Podmiot badawczy i próba Badania zostały przeprowadzone na grupie 29 osób. W badanej grupie brali udział przedstawiciele firm komercyjnych oraz pracownicy ośrodków naukowo-badawczych. Badana grupa przedsiębiorstw w województwie łódzkim liczyła 7 jednostek, zaś grupa przedstawicieli ośrodków naukowo-badawczych 22 jednostki. Badana populacja była zróżnicowana pod względem branżowym. W celu jak najbardziej efektywnego procesu wywiadu zastosowano metodę pozyskiwania podmiotu do badania poprzez bezpośrednią wizytę ankietera w podmiotach. 5.2. Wyniki przeprowadzonych badań W przeprowadzonych badaniach za pomocą kwestionariusza ankietowego wzięło udział 29 osób. Wśród respondentów 59% ankietowanych stanowiły kobiety, a 41% mężczyźni. Najliczniejszą grupę respondentów stanowiła grupa osób w wieku 30-40 lat – 72% ankietowanych. 17% to grupa wiekowa 20-30 lat, 7% to respondenci w wieku powyżej 55 roku, 4% to ankietowani w wieku 40-55 lat. Wśród ankietowanych największą liczbę respondentów stanowiła grupa z branży biotechnologicznej i budowlanej – po 21%, nieco mniejszą grupę stanowiła branża chemiczna – Bariery współpracy przy wdrażaniu… 141 17%. Kolejną grupą byli ankietowani z branży medycznej – 14%, 10% z branży informatycznej, po 7% z branży mechanicznej oraz fizyki i nauk ścisłych, 3% branża elektrotechniczna. 5.3. Główne problemy komercjalizacji projektów badawczych Za 5 najważniejszych problemów w procesie komercjalizacji projektów badawczych ankietowani uznali: nieznajomość realiów biznesowych wśród ośrodków naukowych, brak instytucji pomocnych w procesie komercjalizacji, brak porozumienia pomiędzy środowiskiem nauki i biznesu, obciążenia biurokratyczne, brak zainteresowania współpracą ze strony ośrodków naukowych. Rys. 5. Problemy komercjalizacji projektów badawczych wskazane przez ankietowanych Fig. 5. Problems of commercialization of research projects identified by the respondents Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. P. Pietras 142 20 ankietowanych uznało nieznajomość realiów biznesowych jako największy problem komercjalizacji projektów badawczych. 14 respondentów uznało, że dużym problemem, który utrudnia bądź uniemożliwia proces komercjalizacji, jest brak wykwalifikowanych osób i instytucji pomocnych przy komercjalizacji. Według 12 ankietowanych, kolejnym problemem jest brak porozumienia pomiędzy strefą nauki i biznesu. Zdaniem 11 ankietowanych, istotnym problemem w procesie komercjalizacji projektów badawczych jest nadmierna biurokracja oraz brak zainteresowania współpracą ze strony firm komercyjnych. Kolejnych 9 respondentów uznało, że problemem w procesie komercjalizacji jest wadliwy przepływ informacji pomiędzy ośrodkami naukowymi a strefą biznesu. Według 8 ankietowanych, proces komercjalizacji wiedzy i transferu technologii jest procesem nieopłacanym pod względem finansowym. Wśród problemów znalazły się również: długi okres komercjalizacji – 6 ankietowanych, nieodpowiednie warunki do przeprowadzania prac B+R – 7 ankietowanych, małe zapotrzebowanie firm komercyjnych na nowe, innowacyjne technologie – 6 respondentów oraz bariery prawne – 5 ankietowanych. Po 4 ankietowanych uznało, że problemem jest brak inwestorów oraz trudności w pozyskaniu partnerów do współpracy. Za najmniej kłopotliwy problem respondenci uznali brak odpowiednich programów ze strony państwa – 3 ankietowanych, problemy przy pozyskiwaniu funduszy na proces komercjalizacji ze strony UE – 3 ankietowanych, sposób finansowania projektów (źródła własne bądź obce) – 2 ankietowanych, brak odpowiedniego sprzętu niezbędnego w procesie komercjalizacji – 2 ankietowanych oraz brak chęci do współpracy ze strony ośrodków naukowo-badawczych – 2 ankietowanych. Tylko 1 ankietowany uznał, że problemem są trudności z wyceną finansową wartości patentu. Według respondentów niedostateczne dotacje ze strony państwa nie stanowią problemów w procesie komercjalizacji wiedzy. Tabela 1 Problemy komercjalizacji według ośrodków naukowych Problemy komercjalizacji brak opłacalności finansowej brak zainteresowania współpracą ze strony przedsiębiorstw brak zainteresowania współpracą ze strony ośrodków naukowych brak wsparcia ze strony państwa nieznajomość realiów biznesowych wśród naukowców zły przepływ informacji pomiędzy przedsiębiorcami a naukowcami brak zrozumienia pomiędzy strefami nauki i biznesu brak zainteresowania kadry naukowej komercjalizacją wiedzy małe zapotrzebowanie przedsiębiorstw na nowoczesne technologie niedostateczne dotacje ze strony państwa brak zainteresowania inwestorów pracą naukową obciążenia biurokratyczne bariery prawne problem przy pozyskiwaniu dotacji z UE złe warunki do przeprowadzania prac B+R problem z pozyskiwaniem partnerów do współpracy długi okres komercjalizacji Liczba osób 2 0 1 0 4 1 6 1 1 0 1 5 3 0 2 1 2 Bariery współpracy przy wdrażaniu… 143 cd. tabeli 1 sposoby finansowania przedsięwzięć brak źródeł finansowania brak odpowiedniego sprzętu do komercjalizacji brak instytucji pomocnych przy komercjalizacji problemy z wyceną finansową wartości patentu 0 2 0 3 0 Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. Największymi problemami w procesie komercjalizacji projektów badawczych według 17% przedsiębiorców jest brak zrozumienia pomiędzy strefą nauki i biznesu, 14% ankietowanych stwierdziło, że problemem jest biurokracja, zaś 11% uważa, że nieznajomość realiów biznesowych wśród naukowców to problem w procesie komercjalizacji. Tabela 2 Problemy komercjalizacji według przedsiębiorców Problemy komercjalizacji brak opłacalności finansowej brak zainteresowania współpracą ze strony przedsiębiorstw brak zainteresowania współpracą ze strony ośrodków naukowych brak wsparcia ze strony państwa nieznajomość realiów biznesowych wśród naukowców zły przepływ informacji pomiędzy przedsiębiorcami a naukowcami brak zrozumienia pomiędzy strefami nauki i biznesu brak zainteresowania kadry naukowej komercjalizacją wiedzy małe zapotrzebowanie przedsiębiorstw na nowoczesne technologie niedostateczne dotacje ze strony państwa brak zainteresowania inwestorów pracą naukową obciążenia biurokratyczne bariery prawne problem przy pozyskiwaniu dotacji z UE złe warunki do przeprowadzania prac B+R problem z pozyskiwaniem partnerów do współpracy długi okres komercjalizacji sposoby finansowania przedsięwzięć brak źródeł finansowania brak odpowiedniego sprzętu do komercjalizacji brak instytucji pomocnych przy komercjalizacji problemy z wyceną finansową wartości patentu Liczba osób 8 11 3 3 20 9 12 7 6 0 4 11 5 3 7 4 6 2 7 2 14 1 Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. 5.4. Ocena stopnia ryzyka dla różnych metod komercjalizacji badań Respondenci zostali poproszeni o ocenę w czterostopniowej skali ryzyka komercjalizacji wyników badań wg sześciu różnych metod. Wyniki wskazań przedstawia tabela 3. P. Pietras 144 Tabela 3 Stopnie ryzyka dla wymienionych sposobów komercjalizacji projektu (liczba wskazań) Sposób komercjalizacji Sprzedaż Licencja Alians Joint venture Nowe przedsiębiorstwo Umowa o doradztwo znikomy 7 5 2 2 0 8 mały 7 8 2 1 0 9 średni 4 8 11 15 6 6 duży 6 4 9 6 17 1 Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. Wśród ankietowanych 34% respondentów uznało, że znikomy stopień ryzyka występuje w sposobie umowa o doradztwo. Kolejnym sposobem komercjalizacji jest sprzedaż – 29% ankietowanych uważa, że ten sposób komercjalizacji ma znikomy stopień ryzyka. Licencja – 21%, po 8% ankietowanych na pozostałe dwa sposoby komercjalizacji. 33% ankietowanych uznało umowę o doradztwo za mały stopień ryzyka. 30% licencja, 26% sprzedaż, 26% nowe przedsiębiorstwo, 7% alians i 4% joint venture. 5.5. Obawy przed współpracą z przedsiębiorstwami deklarowane przez przedstawicieli ośrodków naukowych Za trzy największe problemy, które według przedstawicieli ośrodków naukowych zniechęcają do współpracy z firmami komercyjnymi, ankietowani uznali: brak dostępu do informacji o potrzebach badawczych firm komercyjnych – 25% ankietowanych, brak informacji o możliwości podjęcia współpracy – 25% ankietowanych, brak potrzeby współpracy – 24% ankietowanych. Wśród respondentów 12% uznało, że współpraca z firmami komercyjnymi jest nieopłacalna. Tyle samo ankietowanych uznało, że firmy komercyjne prowadzą proces komercjalizacji projektów we własnym zakresie. 2% ankietowanych podało inne powody, dla których ośrodki naukowe nie podejmują współpracy z przedsiębiorstwami. Są to niski prestiż podejmowania takich działań w świecie nauki oraz brak chęci i sensownych rozwiązań ze strony ośrodków naukowych. Bariery współpracy przy wdrażaniu… 145 Rys. 6. Powody, dla których ośrodki naukowe nie podejmują współpracy z firmami komercyjnymi Fig. 6. Reasons for research centers don’t take cooperation with commercial companies Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. Wśród przedsiębiorców 2 kobiety w przedziale wiekowym 20-30 lat i 30-40 lat oraz 3 mężczyzn w przedziale wiekowym 20-30 i 2 w wieku pow. 55 lat uznało brak dostępu do informacji o potrzebach badawczych przedsiębiorstw za powód, dla którego ośrodki naukowe nie podejmują współpracy z firmami komercyjnymi w celu komercjalizacji prac B+R. Kolejnym równie ważnym powodem jest brak potrzeby współpracy, i tutaj sytuacja wygląda tak samo jak w przypadku braku dostępu do informacji. W pytaniu 7 ankietowani nie uznali prowadzenia badań B+R we własnym zakresie jako powodu, dla którego ośrodki naukowe nie podejmują współpracy z firmami komercyjnymi. Natomiast wśród przedstawicieli sektora B+R 12 kobiet (3 kobiety w przedziale wiekowym 20-30 lat i 9 kobiet w przedziale wiekowym 30-40 lat) oraz 5 mężczyzn (1 mężczyzna z przedziału wiekowego 20-30 lat i 4 mężczyzn w przedziale wiekowym 30-40lat) uznało brak informacji, że współpraca jest możliwa, za powód, dla którego przedsiębiorcy nie chcą współpracować w procesie komercjalizacji. Kolejnym powodem, dla którego ośrodki naukowe nie chcą współpracować z firmami komercyjnymi w procesie komercjalizacji, jest brak dostępu do informacji na temat potrzeb badawczych przedsiębiorstw. Tak uważa 15 naukowców, w tym 12 kobiet (3 kobiety w przedziale wiekowym 20-30 lat i 9 kobiet w przedziale 30-40 lat) oraz 5 mężczyzn (w tym 1 mężczyzna w przedziale 20-30 lat i 4 mężczyzn w przedziale 30-40 lat). 146 P. Pietras 5.6. Obawy przed podejmowaniem współpracy przez firmy komercyjne z ośrodkami naukowo-badawczymi Za trzy największe problemy, które według przedstawicieli ośrodków naukowych zniechęcają do współpracy z firmami komercyjnymi, ankietowani uznali: brak dostępu do informacji w zakresie ofert ośrodków naukowych – 26% ankietowanych, brak potrzeby współpracy – 21% ankietowanych, firmy nie wiedzą, że współpraca jest możliwa – 21% ankietowanych. Wśród respondentów 16% uznało, że współpraca z ośrodkami naukowo-badawczymi jest zbyt kosztowna. 13% ankietowanych uznało, że firmy komercyjne prowadzą badania we własnym zakresie. Tylko 3% respondentów podało inne powody, dla których firmy komercyjne niechętnie podejmują współpracę z ośrodkami naukowymi. Są to: biurokracja i duże narzuty ze strony uczelni, ośrodki naukowo-badawcze nie znają realiów biznesowych oraz zbyt ryzykowna nieopłacalna współpraca. Rys. 7. Powody, dla których firmy komercyjne nie podejmują współpracy z ośrodkami badawczymi Fig. 7. Reasons for commercial companies don’t take the cooperation with research centers Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. Wśród przedsiębiorców 2 kobiety w przedziale wiekowym 20-30 lat i 30-40 lat oraz 5 mężczyzn (3 mężczyzn w przedziale 30-40 lat i 2 mężczyzn powyżej 55 lat) uznało brak dostępu do informacji w zakresie ofert ośrodków naukowych za powód, dla którego firmy komercyjne nie podejmują współpracy z ośrodkami B+R. Za kolejny powód braku współpracy w procesie komercjalizacji przedsiębiorcy uznali wysokie koszty współpracy z naukowcami. Tak sądzi 1 kobieta w przedziale wiekowym 40-55 lat i 4 mężczyzn (po 2 mężczyzn z przedziału 30-40 lat i powyżej 55 lat). Bariery współpracy przy wdrażaniu… 147 Natomiast wśród przedstawicieli sektora B+R 10 kobiet (3 kobiety w przedziale wiekowym 20-30 lat i 7 kobiet w przedziale 30-40 lat) oraz 6 mężczyzn (2 mężczyzn w przedziale 20-30 lat i 4 mężczyzn w przedziale 30-40 lat) również uznało brak dostępu do informacji w zakresie ofert ośrodków naukowych jako powód, dla którego firmy komercyjne nie podejmują współpracy z ośrodkami B+R. 5.7. Największe bariery dla współpracy pomiędzy środowiskiem nauki i biznesu Za trzy najważniejsze bariery dla współpracy środowiska nauki i biznesu respondenci uznali: niewystarczający przepływ informacji pomiędzy środowiskami – 30% ankietowanych obciążenia biurokratyczne i bariery prawne – 28% ankietowanych, brak konkretnych ofert współpracy ze strony ośrodków naukowych – 17% ankietowanych. Wśród respondentów, 15% ankietowanych uznało, że wina leży po stronie państwa, a dokładnie, brakuje zachęty i wsparcia ze strony państwa. 8% ankietowanych uznało współpracę za nieopłacalną, a 2% ankietowanych podało inne bariery dla współpracy między tymi dwoma sferami. Są to: brak sprecyzowanych informacji dotyczących projektów ze strony przedsiębiorstw oraz brak produktów odpowiadających na realne potrzeby rynku. Rys. 8. Bariery dla współpracy pomiędzy środowiskiem nauki a biznesu Fig. 8. The barriers to cooperation between the science and business environment Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. P. Pietras 148 6. Podsumowanie Podejmowanie działalności innowacyjnej jest bardzo trudnym zadaniem wymagającym nie tylko znacznej wiedzy merytorycznej w zakresie samej innowacji, ile w zakresie metod, technik jej wdrażania, sposobów finansowania, czy analizy ryzyka jej podjęcia lub zaniechania. Złożoność tego procesu wymusza na managerach małych i średnich firm nawiązywanie współpracy z innymi przedsiębiorstwami (będącymi w podobnej sytuacji) oraz z ośrodkami badawczo-rozwojowymi. Te ostatnie, stymulowana przez krajową lub europejską politykę rozwoju, coraz bardziej ewoluują w kierunku otwarcia na taką współpracę, pomimo licznych faktycznych bądź pozornych barier. Współpraca ta w sposób naturalny jest realizowana w formie tworzenia organizacji sieciowych, zazwyczaj prostych, składających się z kilku podmiotów. Przedstawione powyżej wyniki sondażowych badań pokazują, jak znaczna jest jeszcze nieufność i nieświadomość na styku sfery badawczo-rozwojowej i przemysłowej. Badania nie są oczywiście reprezentatywne, mogą jednak stanowić swego rodzaju sygnał dla instytucji otoczenia biznesu, jak wiele działań, i w jakim kierunku należy przeprowadzić, aby zwiększyć świadomość przedstawicieli obu sektorów. Badania mogą również sugerować odpowiedź, dotyczącą przyczyn słabego wykorzystania środków w perspektywie finansowej 2017-2013, skierowanych do sektora MSP na wzmocnienie jego innowacyjności i współpracy ze sferą badawczo-rozwojową. Bibliografia 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Avermaete T., Viaene J., Morgan E.J., Crawford N.: Determinants of innovation in small food firms. “European Journal of Innovation Management”, No. 6(1), 2003. Boguszewicz T.: Innowacje nie muszą kosztować. „Rzeczpospolita”, 11.12.2008. Bryson J., Wood P., Keeble D.: Business networks, Small Firm Flexcibility and Regional Development in UK Business Service. “Enterpreneurship and Regional Development”, No. 5, 1993. Castells M.: Społeczeństwo w sieci. PWN, Warszawa 2008. Cygler J.: Organizacje sieciowe jako forma współdziałania przedsiębiorstw, [w:] Romanowska M., Trocki H. (red.): Przedsiębiorstwo partnerskie. Difin, Warszawa 2002. de Jong J.P.J., Marsili O.: The fruit flies of innovations: a taxonomy of innovative small firms. “Research Policy”, No. 35(2), 2006. Francik A., Pocztowski A.: Procesy innowacyjne. Akademia Ekonomiczna, Kraków 1991. Bariery współpracy przy wdrażaniu… 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 149 Głodek P., Pietras P.: Finansowanie przedsięwzięć innowacyjnych w MSP. PARP, Warszawa 2011. Głodek P., Pietras P.: Źródła finansowania dla komercjalizacji technologii i wiedzy. PARP, Warszawa 2011. Heidenreich, M.: Innovation patterns and location of European low- and medium technology industries. “Research Policy”. No. 38(3), 2009. Janasz W. (red.): Strategie innowacyjne przedsiębiorstw. Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2001. Janasz W., Kozioł K.: Determinanty działalności innowacyjnej przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 2007. Jasiński A.H.: Innowacje techniczne a działalność marketingowa. Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 1998. Juchniewicz M., Grzybowska B.: Innowacyjność mikroprzedsiębiorstw w Polsce. PARP, Warszawa 2010. Kirner E., Kinkel S., Jaeger A.: Innovation paths and the innovation performance of lowtechnology firms – an empirical analysis of German industry. “Research Policy”, No. 38(3), 2009. Matusiak K.B. (red.): Innowacje o transfer technologii. PARP, Warszawa 2005. Niedzielski P.: Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwach usługowych, [w:] Filipiak B., Panasiuk A. (red.): Przedsiębiorstwo usługowe. Zarządzanie. PWN, Warszawa 2008. Pomykalski A.: Innowacje. Politechnika Łódzka, Łódź 2001. Santarek K. (red.): Transfer technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów transferu technologii. PARP, Warszawa 2008. Stawasz E.: Raport z badań „Analiza potrzeb innowacyjnych przedsiębiorstw z sektora MSP w woj. łódzkim”. Łódź 2004. Szarucki M.: Etapy procesu innowacyjnego w przedsiębiorstwie, www.naukaigospodarka.pl, 2009. Zieleniewski J.: Słownik języka polskiego. PWN, Warszawa 2003. Ewa STAWIARSKA Politechnika Śląska Wydział Organizacji i Zarządzania Instytut Zarządzania i Administracji ZMIANY MODELI BIZNESOWYCH W BRANŻY MEBLOWEJ W POLSCE Streszczenie. Celem artykułu jest przegląd zagadnień związanych z koncepcją modelowania biznesu w perspektywie łańcucha dostaw i klastra w wybranej branży meblowej. W artykule zaprezentowano rozwój branży, prześledzono czynniki mające wpływ na zmianę modeli wybranych biznesów meblowych. Przedstawiono proces integrowania przedsiębiorstw w sieci jako drogę do stworzenia udanych modeli biznesu. Na podstawie przeprowadzonych ocen i systemu monitoringu klastrów oraz wyników badań łańcuchów dostaw funkcjonujących w branży meblowej wyłoniono te najwyżej oceniane. Wymieniono przedsiębiorstwa doń należące, opisano ich komponenty zarządzania strategicznego zintegrowanymi modelami biznesu, tj. strukturą, wiedzą, zaufaniem, zrównoważonym rozwojem. Artykuł ma stanowić potwierdzenie dla tezy, że dla dalszego rozwoju polskich biznesów branży mebli: mieszkaniowych potrzebna jest integracja w klastry łańcuchowe, funkcjonujące w modelu organizacji literującej, mieszkaniowych i biurowych ważne jest inicjowanie klastrów funkcjonujących w modelu administracyjnym. Słowa kluczowe: modele biznesu, klastry, łańcuchy dostaw CHANGES IN BUSINESS MODELS IN THE FURNITURE SECTOR IN POLAND Summary. The purpose of this article is to review issues related to the concept of the business model in the long supply chain and cluster within the furniture industry. The article presents the development of the industry, tracing the factors that impact the changes of models in selected furniture businesses. The paper presents the process of integrating companies in chains and networks, as a way to create successful business models. The article is based on an assessment and results from monitoring cluster supply chains, operating in the furniture industry, whose characteristics E. Stawiarska 152 generated a more efficient flow of goods and information. The companies, previously mentioned in the article, described the components of strategic integrated business model such as knowledge, structure, trust and sustainable development. The article confirms two theses that are required in order to further develop the Polish furniture industry: within home furniture – needs to integrate the cluster chain operating in the leading organization model, within home and office furniture – it is important to initiate clusters operating in the administrative model. Keywords: business models, clusters, supply chains 1. Wstęp Polskie przedsiębiorstwa należące do branży meblowej dokonują przemodelowania swoich biznesów. Uwspólniają zasoby i procesy logistyczne, trwa reinżynieria procesów produkcyjnych, wspólne wdrażanie innowacji produktowych, procesowych, organizacyjnych i marketingowych. Oceniając integrację modeli biznesów w tej branży w kierunku klastrów, łańcuchów dostaw (wykorzystując do tej oceny własne badania i system monitoringu klastrów), można stwierdzić, że wybrane sieci wykorzystują wszystkie komponenty zarządzania strategicznego, tj. wciąż konfigurują zasoby, przyjmując przy tym prawidłowe formy ich koordynacji, zarządzają wiedzą, budują zaufanie i troszczą się o zrównoważony rozwój. Warto zatem przyjrzeć się bliżej zmianom modeli biznesów w tej ważnej dla Polski branży. 2. Rozwój branży meblowej w Polsce Międzynarodowy handel meblami osiąga znaczne rozmiary: stanowi on blisko 1% całych światowych obrotów towarowych. W ciągu ostatnich 10 lat światowa produkcja mebli wzrosła dwukrotnie. W 2012 roku wartość obrotu meblami wyniosła 420 mld USD. Według najnowszych prognoz podanych przez World Furniture, w 2013 r. obroty te powinny powiększyć się o 4 proc. W ośmiu krajach wartość obrotu przekracza 10 mld USD. Są to: Chiny, USA, Włochy, Niemcy, Indie, Japonia, Polska i Francja. Do czołówki eksporterów tych wyrobów należą: Chiny (ok. 40 mld USD), Niemcy, Włochy, Polska, USA i Wietnam. Meblarstwo jest więc polskim przemysłem narodowym. Ponad 80% mebli produkowanych w Polsce jest sprzedawanych za granicą, z czego większość do krajów Unii Europejskiej (co piąty mebel oferowany na tym rynku pochodzi z Polski). W przemyśle meblarskim Zmiany modeli biznesowych… 153 pracuje ponad 100 tys. osób, miejsc pracy wciąż przybywa. Większość producentów eksportuje lub myśli o ekspansji na rynki Europy Południowej, krajów bałkańskich do Rosji czy Ukrainy. Eksportowy sukces meblarstwa tworzą zarówno duże, jak i mniejsze firmy. Przemysł meblarski ma bogate zaplecze dostawcze. Wykorzystuje wielkie bogactwo narodowe Polski, jakim są lasy, i przy obecnej polityce eksploatacyjnej oraz handlowej Lasów Państwowych może liczyć na stabilne dostawy surowca.1 Na sukces polskiego meblarstwa składa się kilka czynników: niskie koszty produkcji, zwłaszcza koszty siły roboczej, odpowiednie parametry wytrzymałościowe i wysoka jakość wykonania, funkcjonalność produktów zgodna z wymogami zachodnich odbiorców, zdolność do nadążania za zmianami trendów, duża ekologiczność potwierdzona atestami. Polskie meble mają atrakcyjne ceny w relacji do jakości. Atrakcyjność cen wynika również z zastosowania najnowocześniejszych technologii wytwarzania. Meblarstwo wykwalifikowało i przyciąga świetnych fachowców – od projektantów po wykonawców. Menadżerowie są doskonałe wykształceni, gotowi do nieustannego uczenia się, otwarci na nowości. Eksporterzy tej branży napotykają jednak wiele problemów. Klienci zagraniczni są bardzo wymagający. Konieczne jest budowanie i wzrost siły przetargowej w sieciach dystrybucji, wzrost świadomości polskiej marki. Nawet najbardziej znane w Polsce marki (jak np. Kler, Klose, Forte, Paged, Ludwik) na zagranicznych rynkach nie są rozpoznawalne. Duża część mebli wyprodukowanych w Polsce sprzedawana jest pod innymi markami – np. Schieder Moebel (niemiecka firma meblarska). Ponad 30% eksportu branżowego stanowią elementy meblowe, które wykorzystywane są w późniejszej fazie produkcji. Branża w ostatnich latach jest wspierana finansowo w wysiłkach klastrowania się i promocyjnych. Wciąż brakuje jednak należytego wsparcia dla rozwoju kanałów dystrybucji i nowoczesnej logistyki. Meble bowiem, zwłaszcza te przeznaczone dla odbiorców instytucjonalnych, są towarem produkowanym wyłącznie na zamówienie, który przy dobrze zorganizowanych procesach logistycznych powinien być dostarczany bezmagazynowo. Przedsiębiorstwa, które wysyłają za granicę tysiące mebli tygodniowo, przyznają się do poważnych kłopotów z zsynchronizowaniem w czasie wszystkich dostaw i zamówień surowców. Największe polskie firmy meblowe przyłączyły się do Ogólnopolskiej Izby Gospodarczej Producentów Mebli. Swoje produkty firmują znakiem branżowym POLSKIE MEBLE − POTWIERDZONA JAKOŚĆ (rys. 1), razem wybierają się na targi, penetrują rynki zagraniczne i organizują procesy logistyczne. 1 Stawiarska E.: Klastry meblowe jako ważne ogniwa dystrybucji towarów eksportowanych. Gospodarka Materiałowa i Logistyka. PWE, Warszawa 2009, s. 15-20. E. Stawiarska 154 Rys.1. Znak branżowy POLSKIE MEBLE − POTWIERDZONA JAKOŚĆ Fig. 1. Sign industry POLSKIE MEBLE − POTWIERDZONA JAKOŚĆ Źródło: www.oigpm.org.pl/files/Znak_branzowy_5.pdf. Powołały nawet specjalne spółki mające na celu ich obsługę handlową i marketingową. Wielką rolę dla rozwoju branży meblowej w Polsce odegrali zagraniczni inwestorzy. IKEA i niemieckie firmy meblarskie – inwestorzy klastra meblowego w Szczecinku. W branży meblowej można dostrzec wyraźny trend dezintegracji przedsiębiorstw w układach pionowych (dotyczy to producentów mebli biurowych) i integracji w poziomych. Przedsiębiorcy łączą się we wspomniane już klastry. W Polsce działa już jedenaście klastrów meblowych. Najwyżej oceniane to: Wielkopolski Klaster Meblowy (powołany w 2007 r.), w którym docelowo może współdziałać wszystkich 3525 firm meblarskich z tego regionu; Stowarzyszenie Klaster Mebel Elbląg (powołany w2007 r.); Klaster meblowy w Szczecinku (od 2012 r. zachęcający do współpracy 925 przedsiębiorców zachodniopomorskich firm meblarskich).Wiele firm dąży do integracji w sieci. Jednym głosem zaczynają już mówić przedsiębiorcy z Dobrodzienia, ubiegając się o pozyskanie „Vouchera dla inicjatyw klastrowych”. Wszyscy integrujący się koncentrują się na opracowaniu i uruchomieniu profesjonalnej strony internetowej w wersji polskiej i angielskiej, budowaniu forum wymiany informacji i dobrych praktyk. Bazy wiedzy są już dostępne dla wszystkich członków, dla potencjalnych partnerów biznesowych udostępnia się elektroniczne katalogi ofert firm członkowskich z linkami odsyłającymi do firmowych stron internetowych, uruchamia się procedury pozycjonowania strony klastrowych w wyszukiwarkach. Ministerstwo Gospodarki wspiera polską branżę meblową, obejmując ją programem „Promocja polskiej gospodarki na rynkach międzynarodowych”. Zrzeszeni przedsiębiorcy łatwiej mogą korzystać z funduszy Innowacyjnej Gospodarki (poddziałanie 6.5.1.). Program „meblowy” przewidziany jest na 36 miesięcy i kończy się 31 grudnia 2014 roku. Zawiera on dwa komponenty – pierwszy zakłada przede wszystkim imprezy targowe za granicą (nawet na półwyspie Arabskim, Afryce, Ameryce Południowe, Rosji) i w Polsce, misje handlowe oraz specjalistyczne szkolenia dla firm. Przedsiębiorcy mogą także ubiegać się o refundację 75% kosztów poniesionych w związku z realizacją działań zawartych w programie. W rozwój branży zaangażowany jest Instytut Wzornictwa, przekazując branży metody i narzędzia tworzenia atrakcyjnej oferty produktowej, opierając się na trendach branżowych oraz badaniach klientów. Zmiany modeli biznesowych… 155 3. Bodźce do zmiany modeli biznesowych w przedsiębiorstwach branży meblowej Model biznesu składa się z elementów. Elementy te opisał Osterwalder w Business Model Generation, wyróżniając dziewięć głównych elementów, składających się na model biznesu2: segmenty klientów, wartość oferowaną klientom, kanały sprzedaży i obsługi, charakter relacji z klientami, kluczowe procesy, zasoby, partnerstwa, strukturę przychodów i kosztów. Podobne podejście do modelu biznesu prezentuje rys. 2. Najgroźniejszym problemem w biznesie jest trzymanie się skutecznego dawniej modelu działalności przedsiębiorstwa (...) o rok za długo”.3 Otoczenie, a głównie wymagania klientów zmuszają firmy do modyfikacji modeli działalności. Twórcy innowacyjnych modeli biznesowych kwestionują przyjęte sposoby myślenia i odnawiają elementy biznesu (wybierając nową grupę klientów, nowy kanał sprzedaży, sposób ustalania cen czy źródło przychodów). Nowe modele biznesowe tworzy się też przez wykorzystywanie elementów modelu z innych przedsiębiorstw (nawet niezwiązanych branżowo). Toyota ma swój bank, Irena Eris ma hotele, a sieci kablowe Aster czy UPC oferują telefony. Firma Tchibo, znana kiedyś tylko z kawy, generuje już ponad połowę przychodów ze swoich sklepów, sprzedając produkty użytkowe (w tym meble) w zmienianych kolekcjach. Klient docelowy • Zadanie do wykonania: rozwiązanie ważnego problemu lub zaspokojenie istotnej potrzeby • Oferta rozwiązująca problem, lub zaspokajająca potrzebę Kluczowe zasoby Ludzie Technologia i produkty Kluczowe procesy Wyposażenie oraz zasady, mierniki i normy, Informacje dzięki którym rentowne świadczenie Kanały dystrybucji wartości będzie miało charakter Formuła zysków Partnerstwo i sojusze powtarzalny i skalowany Model przychodów Marka Procesy: projektowania, B+R, Struktura kosztów zaopatrzenia, produkcji, marketingu Model marży Zasady i mierniki: warunki kredytu, Tempo wykorzystania czas realizacji zamówienia, warunki zasobów, aby osiągnąć dostawy założoną wielkość sprzedaży Normy: podejście do klienta dostawcy • • • • • • • Rys. 2. Elementy udanego modelu biznesu Fig. 2. Elements of a successful business model Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Johnson M.W., Christensen C.M., Kegermann H.: Jak fundamentalnie zmienić model biznesowy firmy. „Harvard Business Review”, No. 7-8, 2009, s. 158 oraz Casade Sus-Masanell R., Ricart J.E.: Jak skonstruować zwycięski model biznesu. „Harward Business Review”, No. 103, wrzesień 2011. 2 Osterwalder A., Pigneur Y.: Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera. Helion, Gliwice 2012, s. 21; http://onepress.pl/eksiazki/tworzenie-modeli-biznesowych-podrecznik-wizjonera-alexanderosterwalder-yves-pigneur,twmobi.htm. 3 Slywotzky A.J., Morrison D.J., Andelman B.: Strefa zysku. PWE, Warszawa 2000, s. 30. E. Stawiarska 156 Model biznesowy jest zbiorem elementów, umożliwiających organizacji takie działania, które kreują wartość dla wszystkich graczy, od których jest ona zależna, co oznacza, że dana organizacja nie tworzy wartości wyłącznie tylko dla klientów4, ale dla uczestników klastra czy łańcucha dostaw. Rentowność przedsiębiorstwa jest zdeterminowana przez łączne oddziaływanie czynników sektorowych i czynników specyficznych dla danej firmy, inaczej mówiąc, organizacja przynosi dochody, używając swoich zasobów do prowadzenia działalności, ale i „oferując” je sektorowi, kiedy indziej korzystając/użyczając 5 /przechwytując wartości wytworzone przez innych. Firma współtworzy modele biznesów z organizacjami, z którymi jest w relacjach gospodarczych. Odnawiając model działalności z wykorzystaniem uwspólnionych zasobów, więcej sprzedaje na rynku krajowym i międzynarodowym (te dwa rynki wymagają czasem od przedsiębiorstwa odrębnych modeli). Istnieje kilka okoliczności o charakterze strategicznym, które wymagają zmiany modelu biznesowego, a są to: szansa zaspokojenia potrzeb dużych grup potencjalnych nabywców, znajdujących się poza obecnym rynkiem zbytu (dla polskiej branży meblowej jest to rynek Azji, Afryki, Rosji). Kluczowe zasoby, jak: kanały dystrybucji, informacje, wartość marki (te można powiększyć jedynie poprzez usieciowienie rozczłonkowanej branży). Przedsiębiorstwa sieciowe według Scotta Nortona charakteryzują się następującymi cechami: podzielnymi celami, podzielnymi kompetencjami, wspólną pracą, zespołowym podejmowaniem decyzji, ujednoliconymi priorytetami i planami, zbiorową odpowiedzialnością, władzą 6 motywowania i wynagradzania. i zaufaniem, wspólnym systemem Tak rozumiana struktura sieciowa drobnych biznesów umożliwi tworzenie, szybkie wprowadzanie i promowanie produktów na oddalonych rynkach. Organizowanie działań gospodarczych na podstawie wspólnych zasobów nie jest możliwe bez wsparcia finansowego procesów samoorganizacji, a nawet centralnego sterowania małymi przedsiębiorstwami polskiej branży meblowej. Przykładami firm wymagających zmian modeli biznesowych, w których kluczowym zasobem będzie partnerstwo i sojusze na potrzeby rozwoju sieci dystrybucji7, są przedsiębiorstwa z Dobrodzienia czy Swarzędza. Przedsiębiorcy 4 Brzóska J.: Model biznesowy – współczesna forma modelu organizacyjnego zarządzania przedsiębiorstwem. Kwartalnik Naukowy „Organizacja i Zarządzanie”, nr 2(6). Politechnika Śląska, Gliwice 2009, s. 7; www.polsl.pl/Wydzialy/ROZ/Documents/Kwartalnik_naukowy/KN6.pdf. 5 Porównaj: ibidem, s. 8. 6 Ibidem, s. 428. 7 Stawiarska E.: Bariery rozwojowe polskich małych i średnich przedsiębiorstw i próby ich przezwyciężania przez działania instytucji okołobiznesowych. Podręcznik świadczenia nowej usługi doradczej o charakterze proinnowacyjnym – Audyt strategiczny przedsiębiorstwa. Publikacja w ramach projektu: Audyt Strategiczny Przedsiębiorstwa (ASP) – nową usługą doradczą dla przedsiębiorstw świadczoną przez Instytucje Otoczenia Biznesu, realizowanego w ramach działania 5.2 „Wspieranie instytucji otoczenia biznesu świadczących usługi Zmiany modeli biznesowych… 157 wiekowych firm z tych terenów radzą sobie z przepływami dóbr i informacji, lecz brakuje im organizacji administrującej reprezentującej ich interesy na rynku zagranicznym; szansa wykorzystania całkowicie nowej technologii może być impulsem zmiany modeli biznesowych przedsiębiorstw z Klastra Mebel-Elbląg. W pobliskim Parku Technologicznym powstało Centrum Technologii Drewna zarządzane przez Instytut Technologii Drewna z Poznania. W ramach tego centrum przedsiębiorstwa branży drzewno-meblowej z Klastra wdrażają cztery innowacyjne technologie w zakresie produkcji mebli. Ten hybrydowy model klastra z jednostką koordynującą i jednostką wspierającą rzeczywiście zmienia modele elbląskich biznesów meblowych, wzmacniając kluczowy zasób, jakim jest technologia; szansa wykorzystania innowacyjnych kluczowych procesów (sterowanych informatycznie) w modelu biznesowym. W branży meblowej technologia informatyczna zmienia modele wytwarzania i sprzedaży mebli kierowanych głównie na rynek polski. Formuła zysków ewaluuje w modelach biznesów, zmieniając: marże brutto, ceny jednostkowe, czas do uzyskania progu rentowności, wykorzystywanie kredytów. Eliminowana jest praca projektantów, drobnych producentów i pośredników w sprzedaży (za pomocą systemu informatycznego klient sam może dokonać zaprojektowania i wizualizacji mebli w przestrzeni, zakupić płyty i okucia w hurtowi płyt meblowych, on-line wykonać rozrys elementów mebla na płycie, tak by optymalnie ją wykorzystać, zdalnie wysłać zadanie na pilarkę, która wyżłobi otwory, zgodnie z wybranymi okuciami. Inny system nałoży kody GS1 na zamówienie komponentów, po to, aby hurtownik płyt nie pogubił elementów. Klientowi pozostaje skręcić tani mebel). Inny przykład zmiany modeli biznesowych na skutek reorganizacji procesów produkcyjnych i logistycznych można podać, obserwując te procesy w klastrze meblowym w Szczecinku. Tu firma Kronospan zaprosiła do współpracy w systemie JIT Stol-tap ze Swarzędza. Sukces reinżynierii procesów przebiegających między tymi aliantami ściągnął do Szczecinka kolejnych zagranicznych inwestorów. Organizacja liderująca – Kronospan w klastrze łańcuchowym zmienia modele biznesów kolejnych partnerów; potrzeba prześcignięcia konkurencji realizującej strategie różnicowania dla swoich strategicznych jednostek biznesu. Wybitne polskie firmy konkurujące jakością na europejskim i międzynarodowym rynku też czasem powinny zmienić model biznesowy, ponieważ ich niewielka ekskluzywna produkcja może zostać zdominowania i niezauważalna. Wydaje się, że firma Kler do perfekcji opanowała proinnowacyjne oraz ich sieci o znaczeniu ponadregionalnym” osi priorytetowej 5 „Dyfuzja innowacji” E. Stawiarska 158 model, w którym wszystkie jego elementy, jak: propozycja wartości dla klienta, formuła zysków, kluczowe zasoby i procesy współgrają harmonijnie. Model opiera się na wysokich cenach, innowacyjnych produktach, własnej (36 placówek) i frachising-owej (10 placówek) sieci dystrybucji oraz pakietach usług. Przez lata model ulegał zmianom (kiedy do produkcji wykorzystano najnowocześniejsze technologie i maszyny, pozwalające uzyskać nieosiągalną kiedyś precyzję, a prace ręczne pozostawiono jedynie jako niezbędne dla uzyskania efektu końcowego). Wydaje się, że dalszy rozwój sieci wewnątrzorganizacyjnej Kler wymaga wprowadzenia nowej formuły zysków o niższej strukturze kosztów i wdrożenia sprawniejszego systemu informatycznego, aby w szybszym tempie sprzedawać więcej produktów. Zmiany modelu tego biznesu wymaga konkurowanie nawet na polskim rynku z wysokojakościową ofertą włoskich producentów. Tu podstawowym elementem modelu wzmacniającym atuty konkurencyjne będzie technologia, czas i jakość procesu realizacji zamówienia; potrzeba prześcignięcia konkurencji realizującej strategie kosztowe dla swoich strategicznych jednostek biznesu. Jak wspomniano, za sprawą systemów informatycznych i hurtowni płyt meblowych eliminowani są z rynku polskiego drobni stolarze. Bariery wejścia do branży produkującej meble są wysokie, ale nie oznacza to, że nie powstają firmy, które konkurują ceną. Najlepszy model biznesowy w konkurencji kosztowej stworzyła Ikea.8 Przy podejmowaniu decyzji produkcyjnych i marketingowych dużą rolę odgrywa tu kalkulacja kosztów i przewidywanie efektów. Model biznesowy tego producenta i sieciowego sprzedawcy zarazem wydaje się być najefektywniejszy. W Ikei wychodzi się bowiem od zbadania potrzeb klienta docelowego. Wszystkie pozostałe elementy tego udanego modelu budowane są z myślą o wygodzie nabywcy. Przedsiębiorstwo to dysponuje podstawowym zasobem – ludzkim, który cały czas wzmacnia (również u dostawców) np. realizując projekt “Rozwój biznesu poprzez rozwój ludzi”(współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej), klastruje branże rozwijając model organizacji liderującej9; benchmarking modeli biznesowych. W przedsiębiorstwach organizujących się w klastry łańcuchowe wiele firm podgląda globalne korporacje, aby umiędzynarodowić sieć, do której należy. Przykładów zintegrowanych i umiędzynarodowionych modeli biznesowych można szukać w sieci wytwórców z regionu Emilia-Romania w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka 2007-2013, Katowice 2013, s. 23 http://aneksy.pwn.pl/marketing/?id=150 na podstawie Mikołajczyk U.: Biznes z duszą. „Marketing w Praktyce”, nr 3, 2001, s. 40-42. 9 zobacz: Knop L.: Zarządzanie klastrem. Koncepcje, Strategie, Modele. Politechnika Śląska, Gliwice 2013, s. 273. 8 Zmiany modeli biznesowych… 159 w północnych Włoszech. Drobni przedsiębiorcy tego regionu wspierani przez stowarzyszenie producenckie CAMA specjalizują się w światowej klasy wyrobach z drewna oraz końcowej obróbce mebli. Członkowie sieci mają uzupełniające się specjalności. Na przykład, jedna firma projektuje meble, inna firma je wykonuje, jeszcze inna lakieruje, a kolejna wykańcza całość, pokrywając odpowiednie elementy ornamentami ze skóry. CAMA modeluje system logistyczny dla sklastrowanej łańcuchowo branży. Organizuje transport, zarządza magazynami zaopatrzeniowymi (w których gromadzone są materiały z całego świata) i wyrobów gotowych. Przykładów uwspólniania procesów logistycznych i marketingowych (ważnych elementów modelów biznesów meblarskich) można też szukać w regionie Fruli – „włoskim trójkącie meblarskim”, produkującym rocznie około 25 mln krzeseł. Jednostka administrująca10 koordynująca klaster dysponuje benchmarkami dla pojedynczych biznesów dążących do usieciowienia. 4. Modele biznesowe przedsiębiorstw branży meblowej, a zintegrowane sieci klastrowe i łańcuchy dostaw Zintegrowane łańcuchy dostaw oraz struktury sieci wewnątrzorganizacyjnych oraz międzyorganizacyjnych sprzyjają wzrostowi konkurencyjności międzynarodowej przedsiębiorstw do nich należących11. Przedsiębiorstwa sieciowe uzyskują efekt skali i wzrost siły konkurencyjnej, wykorzystując wspólne zasoby. Ponadto, organizacje tego typu budują przewagę konkurencyjną dzięki ograniczeniu kosztów, większej szybkości działania, większej niezawodności i elastyczności, możliwości samodzielnego podejmowania decyzji w bezpośrednich kontaktach z klientami, większej innowacyjności, lepszemu dostosowaniu do warunków lokalnych, szybszemu wprowadzaniu nowych produktów na rynek, lepszej komunikacji12. Współpraca, partnerstwo czy alianse pionowe i poziome przynoszą niezaprzeczalnie korzyści, problem w tym, że wymagają zmian w modelach biznesowych przedsiębiorstw wchodzących w relacje. Pojawia się zatem pytanie, czy to lider, animator klastra i/lub integrator łańcucha dostaw ma ingerować w modele biznesowe aliantów, przeprowadzając proces integracji. Decyzji w sprawie zmiany modelu biznesowego (swojego i partnerów) nie można podejmować pochopnie, bez przygotowania biznesplanów (dla sieci/łańcucha dostaw i pojedynczych kooperujących przedsiębiorstw).Wskazane byłoby pojawienie się zewnętrznego gracza, który łamie schematy i pokazuje wszystkim nowy sposób 10 11 zobacz: Knop L., op.cit.., s. 273. Gorynia M., Jankowska B.: Klastry a międzynarodowa konkurencyjność i internacjonalizacja przedsiębiorstwa. Difin, Warszawa 2008, s. 8. 160 E. Stawiarska zarabiania pieniędzy. Wypracowanie właściwych modeli biznesowych w sieci przedsiębiorstw jest trudne i zajmuje czasem wiele lat i jest stopniowym przechodzeniem od jednego modelu do drugiego lub budowaniem nowego modelu obok istniejącej struktury. Wśród producentów mebli mieszkaniowych najlepszym rozwiązaniem byłoby wykształcenie się branżowego lidera, decydującego o rozwoju klastra (koordynowanego w modelu organizacji liderującej łańcuchowi dostaw czy grupie małych przedsiębiorstw niepowiązanych przepływami dóbr). Lider przełamując niechęć pozostałych uczestników do swojej dominującej pozycji powinien upewnić się, że wszyscy przedsiębiorcy branżowi są przekonani, że jest problem i potrzeba zmian. Kolejnym krokiem jest ocena potencjału integracyjnego (obecnie funkcjonujących modeli biznesowych) oraz przedstawienie sposobu ewaluowania poszczególnych modeli biznesów w kierunku integracji klastrowej, łańcuchowej, czasem obu naraz, zgodniej z teorią klastrów łańcuchowych. Jeśli każdy przedsiębiorca zrozumie potrzebę przemodelowania swojego biznesu, to powinien zapytać każdego partnera/klienta – czy nowa zaproponowana wartość będzie dlań cenna?, a partnera/dostawcę – czy pomoże zrealizować pomysł? Droga do stworzenia udanych, zintegrowanych modeli biznesów meblowych jest projektem, ale nieustannie poprawianym, zwłaszcza w sferze przepływów logistycznych, dlatego operator logistyczny mógłby być prawą ręką lidera/integratora. Po wygenerowaniu różnych opcji zintegrowanych modeli biznesowych i wybraniu tej, która jest najlepsza, należy prototypować i wdrażać pomysły do partnerskich biznesów. W branży meblowej są firmy, które zmieniają modele biznesowe własne i swoich partnerów z udziałem operatorów logistycznych. Wspominany już Kronopol Sp. z o.o. będący częścią holdingu Swiss Krono ze szwajcarską precyzją opracował i wspomógł aliantów rynkowych we wdrażaniu nowych modeli biznesowych. Firma ta wykorzystała wszystkie narzędzia modelowania13. Kronopol jako profesjonalny administrator zaczął od sprawności zarządzania i niezawodności infrastruktury fizycznej zintegrowanego łańcucha dostaw, stworzył klimat współpracy i zaufania między partnerami, skłonił ich do wzajemnego dzielenia się wiedzą. Wykorzystując zasoby partnerów, dziś produkuje panele podłogowe, płyty meblowe, meble, a nawet drewniane zegary chodzące ze szwajcarską dokładnością. Prezes tego przedsiębiorstwa twierdzi, że infrastruktura, infostruktura i infokultura mają fundamentalne znaczenie dla rozwoju tego międzyorganizacyjnego modelu biznesu łączącego przedsiębiorstwa głównie w układach pionowych. Innym przykładem wysoko ocenianego klastra jest Wielkopolski Klaster Meblowy. Poniższe tabele przedstawiają ocenę tego klastra14. W ocenie zaproponowanej przez Portera 12 Brilman J.: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 2002, s. 426. https://strategyzer.com. 14 Porter w projekcie Cluster Meta-Study: www.isc.hbs.edu/econ-clustermetastudy.htm., dokonał badania, w ramach którego na podstawie danych zebranych w ponad 700 różnych klastrach z 50 krajów, wybrał listę kryteriów pozwalających na scharakteryzowanie klastra, a następnie stworzył szablon pozwalający 13 Zmiany modeli biznesowych… 161 Wielkopolski klaster wypasa najlepiej wśród światowych klastrów przemysłu meblarskiego, co pokazuje tabela 1. Tabela 1 Klastry przemysłu meblowego za granicą Źródło: Pardyka I.: Przykłady zrealizowanych inicjatyw klastrowych w Polsce i za granicą. Materiały konferencyjne „Klastry szansą rozwoju regionu”. Kielce, 23.06.2008. http://klastry.sarr.org.pl/pliki/pardyka_przyklady.pdfza clusterobservatory.eu. Klaster Wielkopolski znajduje się na najwyższym miejscu wśród klastrów meblowych w Polsce, co pokazuje tabela 2. Tabela 2 Klastry przemysłu meblowego w Polsce Źródło: Pardyka I.: Przykłady zrealizowanych inicjatyw klastrowych w Polsce i za granicą. Materiały konferencyjne „Klastry szansą rozwoju regionu”. Kielce, 23.06.2008. http://klastry.sarr.org.pl/pliki/pardyka_przyklady.pdfza clusterobservatory.eu. Do klastra należą: METALMEX Sp. j.; PŁUCIENNIK S.C. Krzysztof Płuciennik; Przedsiębiorstwo Produkcji Mebli i Aranżacji Wnętrz H&I MEBLE Hanna, Ida Kasperowicz (tzw. Wolsztyńskie Fabryki Mebli); Axxion Industries Polska Sp. z o.o.; Politechnika kwantyfikować dane jakościowe w sposób umożliwiający analizę porównawczą. Ta metoda oceny klastrów przyjęła się w UE. Gwiazdki przyznawane są łącznie za wielkość, specjalizację i koncentrację ocenianego E. Stawiarska 162 Poznańska – Wydział Architektury; Uniwersytet Przyrodniczy Wydział Technologii Drewna; Wielkopolska Izba Przemysłowo-Handlowa w Poznaniu; Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, ARKOS, TAGO, ITALSYSTEM, ELMAR, PROSPERO, SPIRAL i tysiące małych przedsiębiorstw, co pokazuje rys 3. Rys. 3. Wielkopolski klaster meblowy Fig. 3. Wielkopolski klaster meblowy Źródło: www.klastermeblarski.warp.org.pl. Inicjatorem i liderem klastra jest METALMEX, ale część obowiązków lidera przejęła Wielkopolska Izba Przemysłowo-Handlowa z siedzibą w Poznaniu. I to ona wydaje się być ważnym elementem wielkopolskich modeli biznesów meblowych, bowiem ma mandat do podejmowania kluczowych decyzji w imieniu klastra. Funkcje koordynatora spełnia doskonale. Jej pracownicy posiadają wiedzę i doświadczenie, znajomość branży, umiejętność zarządzania projektami klastrowymi, ryzykiem, ludźmi, ewaluacją. Teoria, terminologia, ale też zwykły język, psychologia organizacyjna, dynamika grupy, umiejętność komunikacji i prezentacji, rozwiązywanie konfliktów za pomocą mediacji to codzienność tego koordynatora. Izba przejęła też funkcje kooperacyjnego marketingowca działającego na rynkach eksportowych. Do jej zadań mogą należeć: wyszukiwanie i adaptowanie ogniw dystrybucji, wyszukiwanie przedsiębiorstw mogących połączyć produktowe oferty eksportowe, budowanie klimatu ciągłej zmiany, wymuszanie usprawniania procesów logistycznych, przygotowywanie standardowych procedur komunikowania, planów rozwoju marki, stworzenie jasnych celów i scenariuszy wspólnego biznesu, angażowanie menedżerów branżowych w planowanie promocji marki klastra15. Liczne grono przedsiębiorstw w Wielkopolskim Klastrze Meblowym, to producenci mebli biurowych. Wydaje się, że współpraca oparta na relacjach poziomych w branży mebli biurowych wymaga innego sposobu klastrowania i koordynacji modeli biznesowych. klastra. Zmiany modeli biznesowych… 163 Tu przedsiębiorstwa działają na większą skalę, charakteryzują się wyższym poziomem innowacyjności i zaawansowania technologicznego, a tym samym ograniczonym zaufaniem, niechęcią do dzielenia się know-how, ich biznesy są trudniejsze do przemodelowania, strategie słabo weryfikowalne, perspektywy rozwoju rzadko ukierunkowane na partnerstwo. Zatem, dojrzałe struktury klastrowe integrujące modele biznesu tej branży nie są często spotykane (ale są, przykładem niech będzie klaster mebli biurowych w Danii). W Polsce mogą powstawać raczej z inicjatywy odgórnej w modelu organizacji administrującej powołanej do koordynowania prac klastra lub hybrydowej, w której są dodatkowo podmioty wspierające – powoływane są przez władze16. Polityka skierowana na wspierane klastrów w krajach OECD formułowana jest obecnie na wszystkich szczeblach władzy – od lokalnego, przez regionalny, centralny aż po szczebel supranarodowy, dlatego rozrzucone po Polsce średnie lub duże zakłady produkujące meble biurowe zapewne przyjmą pomoc władz i z czasem dostrzegą walory integracji. Do tej pory władze publiczne wstrzymywały się od sztucznego kreowania tych klastrów, bowiem słaby rozwój partnerstwa publicznoprywatnego, warunki fiskalne utrudniające podział kosztów inwestycyjnych na partnerów i możliwość ich jednorazowego zaliczenia w koszty inwestycyjne stanowią poważne bariery rozwoju klastrów producentów mebli biurowych. Obok skutecznych przepisów stymulujących zmiany modeli biznesowych w kierunku zintegrowanych, wskazane byłoby opracowanie działań o charakterze „wyrafinowanego nabywcy publicznego” (konsolidującego zamówienia publiczne). Sklastrowanie się przedsiębiorstw powiększyłoby ich potencjał i dawało łatwiejszy dostęp do przetargów na zamówienia publiczne oraz większy dostęp do nowoczesnych technologii. Zarówno w meblarstwie mieszkaniowym, jak i biurowym sukces integracji modeli biznesowych zależy przede wszystkim od umiejętności skupienia przedsiębiorców wokół koncepcji odpowiedniego kapitału społecznego. 5. Komponenty zarządzania strategicznego wykorzystywane w najwyżej ocenianych inicjatywach klastrowych branży meblowej Intensyfikacja działań klastra opiera się na przyjętych założeniach i celach klastra. Oczywiście, nie oznacza to, że strategie sklastrowanych przedsiębiorstw muszą być całkowicie podporządkowane strategii klastra, a elementy modeli zintegrowanych biznesów bezwzględnie wpasowywać się w model sieci. Brzóska dokonuje podziału modeli sieci na cztery grupy17: 15 Zobacz: Kotler Ph., Pfoertsch W.: Zarządzanie marką w segmencie B2B. PWN, Warszawa 2008, s. 15-18. Zobacz: Knop L., op.cit., s. 276. 17 Brzóska J., op.cit., 2007, s. 33. 16 E. Stawiarska 164 modele oparte na determinantach rentowności, modele kształtujące przewagę konkurencyjną, modele oparte na kluczowych zasobach, modele oparte na innowacjach. Integracja w polskiej branży meblowej wymierzona jest z całą pewnością na uzyskanie siły do walki z konkurencją na rynkach zagranicznych (dotyczy to zarówno branży mebli mieszkaniowych i biurowych), w mniejszym stopniu nakierowana jest na wzrost rentowości (to cel klastrów łańcuchowych w branży mebli mieszkaniowych, i klastrów chcących zaoszczędzić na promocji i dystrybucji eksportowanych mebli biurowych i mieszkaniowych). Modelując w tych kierunkach rodzime klastry meblowe, pozostaje wyłonić komponenty zarządzania strategicznego, które pozwolą podnosić konkurencyjność i rentowność (tj. opracować strukturę, zarządzać wiedzą, budować zaufanie i konsekwentnie rozwijać się w sposób zrównoważony). Budując strukturę, należy opisać aktorów klastra, ich zasoby i kompetencje. Skuteczne zarządzanie wiedzą oznacza zdobywanie określonej wiedzy przez członków klastra, jej transferowanie, agregację na rzecz podnoszenia konkurencyjności i rentowności oraz aprioprację wiedzy. Opracowanie reguł i zasad funkcjonowania klastra, przejrzysta komunikacja i pielęgnowanie klimatu współpracy podnosi zaufanie partnerów w sieci. Struktura klastra to komponent odpowiedzialny za koordynację i konfigurację zasobów klastra18. Struktura zintegrowanej sieci powinna mieć umocowania prawne. Z punktu widzenia potrzeby budowy wspólnych kanałów dystrybucyjnych i usprawniania przepływów logistycznych, formy spółki cywilnej i spółki kapitałowej klastra wydają się najbardziej wskazane. Przy tej formie funkcjonowania do finansowania kosztownych przedsięwzięć z obszaru dystrybucji można wykorzystać wkłady wspólników/właścicieli, finansować je z działalności gospodarczej, kredytu, leasingu, funduszy publicznych i prywatnych (w przypadku spółki kapitałowej). Ażeby uniknąć kłopotów wynikających z działalności eksportowej prowadzonej na zasadach kooperacji, należy spełnić kilka warunków: partnerzy powinni być równorzędni (podobny wkład i kontrola finansów, podobne możliwości i kontrola podejmowanych decyzji); działalność powinna być komplementarna i niekonkurencyjna (komplementarne produkty, spoistość techniczna, handlowa i strategiczna); motywacja i zaangażowanie w kooperacyjny eksport powinny wynikać z przyszłych wymiernych korzyści. Klaster skoncentrowany na celach oszczędności (funkcjonujący na podstawie modelu zdeterminowanego na rentowność) szczególną wagę będzie przywiązywał do struktury systemu dystrybucji, logistycznego systemu transportu 18 Knop L., op.cit., s. 229. Zmiany modeli biznesowych… 165 i zrównoważonego rozwoju systemów zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji. Z prowadzonych badań wynika, że menedżerowie branży mebli dostrzegają potrzebę zmiany strategii eksportowej, polegającą na rezygnacji z umów eksportowych, które nie przynoszą spodziewanych rezultatów, optymalizacji kosztów dystrybucji, dywersyfikacji kierunków sprzedaży i rynków docelowych. Badani deklarują chęć budowy wspólnych systemów dystrybucji produktów i usług, tj.: rozwijanie kanałów sprzedaży, usprawnianie systemów transportu, magazyno-wania, logistycznej obsługi klientów zagranicznych. Uważają, że podstawowym warunkiem bezkonfliktowej współpracy przedsiębiorstw jest opracowanie zasad podziału kosztów dystrybucyjnych (w tym dystrybucji fizycznej), promocyjnych i udziału w targach. W Wielkopolskim Klastrze Meblowym optymalizacją kosztów procesów logistycznych zajmuje się Instytut Logistyki i Magazynowania, prowadząc prace badawcze dotyczące analizy kosztów logistycznych w różnych systemach sieci dystrybucji. Badania wskazały, że niezwykle istotne są koszty organizacji procesów transportowych, stanowiące niejednokrotnie ponad 50% całkowitych kosztów logistycznych, dlatego też w pierwszym kroku sklastrowane firmy optymalizują koszty transportu. W następnym poprawiać będą dostępność produktów, jakość realizowanych dostaw i punktualność. Efektywność transportu ma wzrosnąć na skutek: zbudowania efektywnych procesów transportowych, wykorzystania narzędzi informatycznych wspierających procesy transportowe, zapewnienia odpowiednich standardów wymiany danych w całej sieci powiązanych organizacji. Pamiętając, że częsta wysyłka zleceń drobnicowych jest dużo droższa niż przewóz większych partii ładunku, przygotowano alternatywę dla dotychczasowych indywidualnych rozwiązań organizacji procesów transportowych.19 Nowa organizacja transportu bazuje na strategii zrównoważonego rozwoju, proponując współpracę firm z danego regionu w zakresie organizacji wybranych procesów logistycznych przy wsparciu nowoczesnych rozwiązań informatycznych. Obecnie testowana jest platforma T-Scale, której celem jest dokonywanie wspólnych zakupów usług transportowych przez jej użytkowników (projekt realizowany jest przy wsparciu unijnych funduszy). Platforma komunikacyjna T-Scale umożliwia wymianę informacji w czasie rzeczywistym pomiędzy podmiotami zaangażowanymi w realizację przewozów (użytkownik transportu, dostawca usług transportowych, koordynator). Korzyścią ze współpracy jest także ograniczenie kosztów personalnych związanych z organizacją transportu poprzez przeniesienie wybranych odpowiedzialności na koordynatora transportu. Ideę rozwiązania przedstawia rys. 4. 19 Stawiarska E.: Klastry logistyczne jako mechanizm rozwoju regionu i konkurencyjności śląskich przedsiębiorstw. Zeszyty Naukowe – OTN, z. 26, 2012, s. 154-160. E. Stawiarska 166 Rys. 4. Współpraca firm w organizacji procesów transportowych Fig. 4. Cooperation of the organization of transport processes Źródło: Opracowanie na podstawie materiałów ILiM. Koncepcja współpracy zakłada, iż firmy działające w danym regionie wymieniają się informacjami na temat planowanych miejsc, skąd będą realizowane dostawy oraz dokąd będą prowadzone wysyłki wyrobów gotowych. Podstawowymi zadaniami koordynatora są: łączenie tras w taki sposób, aby maksymalizować wielkości ładunków wysyłanych w danym kierunku lub sprowadzanych z danego regionu oraz osiąga niekorzyści dla wszystkich użytkowników platformy, przez uzyskanie lepszych stawek u przewoźników zewnętrznych. Należy podkreślić, że rozwiązanie bazuje na koncepcji projektu Kassetts (Knowledgeenabled Access of Central Europe SMEs to Efficient Transnational Transport Solutions), opracowanego we Włoszech w Instytucie Transportu i Logistyki w Regionie EmiliaRomania. Wdrożenie projektu we włoskim regionie doprowadziło do: redukcji kosztów transportu o ok. 20%, zmniejszenia pokonywanych kilometrów prawie o 30%, zmniejszenia liczby indywidualnych przewozów o 37%, skrócenie czasu wykonywania zadań20. Dodatkowo, w celu wsparcia procesu wymiany informacji pomiędzy współpracującymi podmiotami, rozwijana jest też elektroniczna platforma wymiany informacji dotyczącej wspólnego planowania. Koncepcja CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), czyli wspólne prognozowanie, planowanie i uzupełnianie zapasów, opiera się na porozumieniu partnerów biznesowych w zakresie stałej wymiany informacji. W Polsce 20 Powyższe korzyści pokazują znaczący potencjał do oszczędności. Należy podkreślić, że badania były przeprowadzone na kilku przedsiębiorstwach współpracujących ze sobą na platformie. Wraz ze wzrostem liczby kolejnych użytkowników i uczestników platformy T-Scale, potencjał do oszczędności znacząco wzrasta. Zmiany modeli biznesowych… 167 testuje się już system informatyczny MonZa do generowania propozycji zakupów na podstawie generowanych prognoz sprzedaży mebli. Instytut Logistyki i Magazynowania wdraża to innowacyjne rozwiązanie, opierając się na dofinansowaniu w ramach regionalnych programów operacyjnych. MonZa usprawnia system logistyczny w obszarze zarządzania zapasami oraz transportu w przedsiębiorstwach o bardzo rozbudowanych systemach dystrybucji21. Niezwykle istotne dla skuteczności zarządzania strategicznego siecią jest zarządzanie wiedzą w tej sieci. Ten komponent zarządzania strategicznego do perfekcji opanowali producentami mebli z rejonu Udine w północno-wschodnich Włoszech, którzy z całego świata nauki transferują wiedzę. Władze klastra meblowego Asdi Sedia zapraszają projektantów z całego świata na warsztaty organizowane pod nazwą ITALIAN WORKSHOP DESIGN22. Komunikację w klastrze poprawili tworząc portal wykonany w technologii WEB 2.0, zapewniający integrację danych pochodzących z różnych przedsiębiorstw. Do podstawowych celów funkcjonowania tego e-klastra można zaliczyć23: tworzenie baz podmiotów prowadzących działalność na określonym obszarze, tworzenie i udostępnianie ekspertyz dotyczących wybranych rynków geograficznych, organizowanie konferencji i wymiany doświadczeń. Transferowanie, agregacja i apriopracja wiedzy jest najskuteczniejsza w wirtualnych klastrach. Zarządzanie wiedzą na rzecz konkurencyjności i rentowności jest technologicznie możliwe, a także ekonomicznie uzasadnione również w polskiej branży meblowej. Rozwiązania technologii informatycznych mogą wspomagać uczestników klastra w poprawianiu procesów biznesowych, w tym logistycznych i poszukiwaniu nowych strategii rozwoju24. Dla rozwoju komponentu zarządzania strategicznego klastrem, jakim jest zarządzanie wiedzą, mają znaczenie ludzie i liderzy, którzy swoją wiedzą chcą się podzielić. To jednostki aktywnie podejmujące określoną działalność gospodarczą, a także działalność publiczną oraz działalność badawczą w formie złożonych dużych przedsięwzięć, posiadające określone umiejętności i wiedzę oraz stosowne uprawnienia władcze do organizowania sieci współpracy dla tych przedsięwzięć, a także posiadające świadomość lokalnych czynników katalizujących współpracę dla ich podejmowania i realizacji, są ważnym czynnikiem procesu organizowania klastra25. Owe jednostki są też 21 www.pi.gov.pl/parp/chapter_86196.asp?soid=2E8208787FD44C0EBC749869F93A8CB6. http://roma.trade.gov.pl/pl/kalendarium/detail/y,2011,article,3410,Road_Show_wizyty_w_wybranych_fabrykach _i_spotkania_z_inwestorami_w_Regionie_Friuli_Venezia_Giulia.html. 23 www.eklaster.org. 24 Knosala R.: Komputerowo zintegrowane zarządzanie, t. I. Polskie Towarzystwo Zarządzania Produkcją, Opole 2009, s. 12. 25 Stachowicz J., Stachowicz-Stanuch A.: Klastry współczesną i przyszłościową formą organizacji potęgującej wiedzę i wartości. Kwartalnik Naukowy „Organizacja i Zarządzanie”, nr 4(16). Politechnika Śląska, Gliwice 2011, s. 16. 22 E. Stawiarska 168 odpowiedzialne za budowanie wzajemnego zaufania między ogniwami sieci. Komunikacja partnerów powinna być przejrzysta (na poziomie kultury, technik zarządzania, celów strategicznych). Koordynacja działalności, w tym komunikacji powinna odbywać się na poziomie operacyjnym, taktycznym i strategicznym. Wymagane jest stworzenie precyzyjnego, ale elastycznego regulaminu działalności grupy oraz wypracowanie mechanizm rozwiązywania konfliktów. 6. Zakończenie Współpracę miedzy przedsiębiorstwami branży meblowej warto podejmować i aktywnie rozwijać. Organizacje integrujące się powinny przemodelować swoje biznesy na potrzeby funkcjonowania w sieci. Tylko innowacyjne struktury klastrowe, zarządzanie wiedzą, zaufanie do partnerów i racjonalny rozwój zgodny ze strategią sieci współpracy może owocować dalszym rozwojem polskiej branży meblowej. Realizując cel artykułu, przedstawiono koncepcją modelowania biznesów meblowych w perspektywie łańcuchów dostaw i klastrów. Przykłady działań realizowanych w opisanych klastrach mogą stanowić wzór procesów integrowania przedsiębiorstw w sieci i zmian w kierunku tworzenia udanych modeli biznesów partnerskich. Komponenty zarządzania strategicznego wykorzystywane w wiodących klastrach meblarskich, tj. budowanie określonych struktur, zaufania, zarządzanie wiedzą, zrównoważony rozwój, zdają się być potwierdzeniem dla postawionych w artykule tez, że w polskiej branży mebli: potrzebna jest integracja w klastry łańcuchowe funkcjonujące w modelu organizacji liderującej oraz wskazane jest inicjowanie klastrów funkcjonujących w modelu administracyjnym. Bibliografia 1. Brilman J.: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 2002. 2. Brzóska J.: Model biznesowy – współczesna forma modelu organizacyjnego zarządzania przedsiębiorstwem. Kwartalnik Naukowy „Organizacja i Zarządzanie”, nr 2(6). Politechnika Śląska, Gliwice 2009. 3. Brzóska J.: Modele strategiczne przedsiębiorstw energetycznych. Politechnika Śląska, Gliwice 2007. 4. Casade Sus-Masanell R., Ricart J.E.: Jak skonstruować zwycięski model biznesu. „Harward Business Review”, No. 103, 2011. Zmiany modeli biznesowych… 5. 169 Gorynia M., Jankowska B.: Klastry a międzynarodowa konkurencyjność i internacjonalizacja przedsiębiorstwa. Difin, Warszawa 2008. 6. Johnson M.W., Christensen C.M., Kegermann H.: Jak fundamentalnie zmienić model biznesowy firmy. „Harvard Business Review”, lipiec/sierpień 2009. 7. Knop L.: Zarządzanie klastrem. Koncepcje, Strategie, Modele. Politechnika Śląska, Gliwice 2013. 8. Knosala R.: Komputerowo zintegrowane zarządzanie, t. I. Polskie Towarzystwo Zarządzania Produkcją, Opole 2009. 9. Kotler Ph., Pfoertsch W.: Zarządzanie marką w segmencie B2B. PWN, Warszawa 2008. 10. Osterwalder A., Pigneur Y.: Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera. Helion, Gliwice 2012. 11. Slywotzky A.J., Morrison D.J., Andelman B.: Strefa zysku. PWE, Warszawa 2000. 12. Stachowicz J., Stachowicz-Stanuch A.: Klastry współczesną i przyszłościową formą organizacji potęgującej wiedzę i wartości. Kwartalnik Naukowy „Organizacja i Zarządzanie”, nr 4(16). Politechnika Śląska, Gliwice 2011. 13. Stawiarska E.: Klastry meblowe jako ważne ogniwa dystrybucji towarów eksportowanych. Gospodarka Materiałowa i Logistyka. PWE, Warszawa 2009. 14. Stawiarska E.: Klastry logistyczne jako mechanizm rozwoju regionu i konkurencyjności śląskich przedsiębiorstw. Zeszyty Naukowe – OTN, z. 26, 2012. 15. Stawiarska E.: Bariery rozwojowe polskich małych i średnich przedsiębiorstw i próby ich przezwyciężania przez działania instytucji okołobiznesowych. Podręcznik świadczenia…, Katowice 2013. 16. www.oigpm.org.pl/files/Znak_branzowy_5.pdf. 17. http://aneksy.pwn.pl/marketing/?id=150 na podstawie Mikołajczyk U.: Biznes z duszą. „Marketing w Praktyce”, nr 3, 2001. 18. https://strategyzer.com. 19. www.clusterobserwatory.eu. 20. www.Klastry.sarr.org.pl/pliki/pardyka_przyklady.pdf. 21. www.pi.gov.pl/parp/chapter_86196.asp?soid=2E8208787FD44C0EBC749869F93A8CB6. 22. http://roma.trade.gov.pl/pl/kalendarium/detail/y,2011,article,3410,Road_Show_wizyty_ w_wybranych_fabrykach_i_spotkania_z_inwestorami_w_Regionie_Friuli_Venezia_Giul ia.html. 23. www.eklaster.org. Recenzenci Kwartalnika Naukowego – 2013 r. Prof. dr hab. Małgorzata BEDNARCZYK Prof. dr hab. Ewa BOJAR Prof. dr hab. Wojciech CZAKON Prof. dr hab. Małgorzata CZERSKA Dr hab. Henryk DŹWIGOŁ, prof. Pol.Śl. Dr hab. Aldona FRĄCZKIEWICZ-WRONKA, prof. U.E. Prof. dr hab. inż. Małgorzata GABLETA Prof. dr hab. Grażyna GIERSZEWSKA Dr hab. Dorota JELONEK, prof. P.Cz. Dr hab. Sabina KAUF, prof. U.O. Prof. dr hab. Danuta KEMPNY Dr hab. Helena KOŚCIELNIAK, prof. P.Cz. Prof. dr hab. inż. Rafał KRUPSKI Prof. dr hab. Kazimierz KRZAKIEWICZ Dr hab. Mirosław KWIECIŃSKI, prof. K.A. Prof. dr hab. Stefan LACHIEWICZ Prof. dr hab. Krzysztof MARCINEK Prof. dr hab. inż. Józef MATUSZEK Dr hab. inż. Joanna NOWAKOWSKA-GRUNT, prof. P.Cz. Dr hab. Zbigniew OLESIŃSKI, prof. AFiBV Dr hab. Zbigniew PASTUSZAK, prof. UMCS Dr hab. Anna RAKOWSKA, prof. UMCS Prof. dr hab. Ryszard RUTKA Prof. dr hab. Czesław SIKORSKI Dr hab. Agnieszka SITKO-LUTEK, prof. UMCS Dr hab. inż. Beata SKOWRON-GRABOWSKA, prof. P.Cz. Prof. dr hab. Elżbieta SKRZYPEK Prof. dr hab. Marek Jacek STANKIEWICZ
