"Organizacja i Zarządzanie" nr 24

advertisement
ORGANIZACJA
I ZARZĄDZANIE
KWARTALNIK NAUKOWY
Nr 4(24)
WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ
GLIWICE 2013
Rada Naukowa
Przewodnicząca Rady Naukowej
Dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl., Politechnika Śląska
Członkowie
Prof. dr hab. inż. Mariusz BRATNICKI, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach
Professor Hans Krause HANSEN, Copenhagen Business School, Dania
Professor Matthias KLEINHAMPEL, IAE Business School, Buenos Aires, Argentyna
Prof. dr hab. inż. Maria NOWICKA-SKOWRON, Politechnika Częstochowska
Professor Nikos PASSAS, Northeastern University, Boston, USA
Dr hab. Agnieszka SITKO-LUTEK, prof. UMCS, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie
Professor Marco TAVANTI, DePaul University, Chicago, USA
Professor Charles WANKEL, St. John’s University, New York, USA
Komitet Redakcyjny
Redaktor Naczelny – prof. dr hab. inż. Andrzej KARBOWNIK
Zastępca Redaktora Naczelnego – dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl.
Sekretarz Redakcji – dr inż. Aneta ALEKSANDER
Redaktor wydawniczy – mgr Andrzej SMOGULSKI
Redaktor językowy (język polski) – mgr Roma ŁOŚ
Redaktor językowy (język angielski) – Denis POITRAS
Redaktor statystyczny – dr Anna MĘCZYŃSKA
Redaktorzy tematyczni
Prof. dr hab. inż. Józef BENDKOWSKI
Prof. dr hab. inż. Lech BUKOWSKI
Prof. dr hab. inż. Małgorzata GABLETA
Prof. dr hab. inż. Grażyna GIERSZEWSKA
Prof. dr hab. inż. Jerzy LEWANDOWSKI
Prof. dr hab. Krystyna LISIECKA
Prof. dr hab. Arkadiusz POTOCKI
Prof. dr hab. inż. Jan STACHOWICZ
http://www.polsl.pl/Wydzialy/ROZ/Strony/Kwartalnik_Naukowy.aspx
email: [email protected]
ISSN 1899-6116
Wersją pierwotną Kwartalnika Naukowego „Organizacja i Zarządzanie” jest wersja papierowa
SPIS TREŚCI
1.
Agnieszka BIEŃKOWSKA, Edyta ROPUSZYŃSKA-SURMA – Wybrane
problemy projektowania sieci współpracy ................................................................... 5
2.
Krzysztof ĆWIK – Aspekty organizacji sieciowej a funkcjonowanie grupy
kapitałowej .................................................................................................................... 29
3.
Jakub DRZEWIECKI – Model zależności między decyzjami w obszarze
outsourcingu, modelem biznesu i granicami organizacji: ujęcie teoretyczne .............. 43
4.
Grzegorz JOKIEL – Podejście sieciowe w zarządzaniu ............................................ 57
5.
Agnieszka KOWALSKA-STYCZEŃ – Modele agentowe w sieciowym podejściu
do organizacji ................................................................................................................ 71
6.
Marcin KOZAK, Piotr PACHURA, Maria NOWICKA-SKOWRON –
Zarządzanie kapitałem intelektualnym regionu – podejścia, metody, narzędzia ......... 83
7.
Małgorzata KWIETNIEWSKA-SOBSTYL – Social media jako innowacyjne
narzędzie budowania kapitału społecznego klastrów ………………………………... 101
8.
Aleksander PABIAN – Koncepcja wieczystej restytucji jako proekologiczna
alternatywa polityki zero zwrotów …………………………………………………... 119
9.
Paweł PIETRAS – Bariery współpracy przy wdrażaniu innowacji w organizacji
sieciowej na styku sektora przedsiębiorstw i B+R ……………………………................ 129
10. Ewa STAWIARSKA – Zmiany modeli biznesowych w branży meblowej w Polsce ... 151
CONTENTS
1.
Agnieszka BIEŃKOWSKA, Edyta ROPUSZYŃSKA-SURMA – Selected
problems of designing of the cooperation network ...................................................... 5
2.
Krzysztof ĆWIK – The aspects of the network organization and the business group
functioning .................................................................................................................... 29
3.
Jakub DRZEWIECKI – Relations between outsourcing decisions, business model
and organizational boundaries: theoretical framework ................................................. 43
4.
Grzegorz JOKIEL – Network management approach ............................................... 57
5.
Agnieszka KOWALSKA-STYCZEŃ – Agent models in network approach
to organisation .............................................................................................................. 71
6.
Marcin KOZAK, Piotr PACHURA, Maria NOWICKA-SKOWRON –
Intellectual capital management at regional level – aproaches, methods, tools ........... 83
7.
Małgorzata KWIETNIEWSKA-SOBSTYL – Social media as an innovative tool
supporting social capital building in clusters ………………………………................ 101
8.
Aleksander PABIAN – The concept of perpetual restitution as a proecological
alternative to the zero-returns policy ………………………………………………… 119
9.
Paweł PIETRAS – The barriers in the R&D – industries network organizations'
cooperation in the process of implementing innovation ……………………………........ 129
10. Ewa STAWIARSKA – Changes in business models in the furniture sector
in Poland ....................................................................................................................... 151
Agnieszka BIEŃKOWSKA
Edyta ROPUSZYŃSKA-SURMA
Politechnika Wrocławska
Wydział Informatyki i Zarządzania
Instytut Organizacji i Zarządzania
WYBRANE PROBLEMY PROJEKTOWANIA SIECI WSPÓŁPRACY
Streszczenie. Celem artykułu jest przedstawienie – w ujęciu teoretycznym –
podstawowych założeń odnoszących się do projektowania sieci współpracy,
wskazanie procedury jej projektowania, ze szczególnym uwzględnieniem cyklu
życia sieci. W ujęciu praktycznym zaś celem opracowania jest zaprezentowanie
studium przypadku projektowania sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa
energetycznego dla regionu Dolnego Śląska. Cześć empiryczna została napisana na
bazie doświadczeń z uczestnictwa w projektach pt. „Kształtowanie sieci współpracy
na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska, ze szczególnym
uwzględnieniem aspektów ekonomiczno-społecznych” oraz realizacji zadania
publicznego pt. „Publikacja naukowa na temat energetyki regionalnej z
perspektywy Dolnego Śląska”. Podsumowaniem rozważań jest wskazanie
kluczowych problemów dotyczących projektowania sieci współpracy.
Słowa kluczowe: sieci współpracy, klaster, projektowanie, struktura, energetyka
regionalna
SELECTED PROBLEMS OF DESIGNING OF THE COOPERATION
NETWORK
Summary. The aim of this article is the presentation – in the theoretical aspect
– of: basic assumptions for designing of a cooperation networks and their procedure
with particular reference to the life cycle. In practical aspect – the aim is to present
the case study, which is addressed to the project of cooperative networks, whose
goal is energy security in Lowe Silesia. The empirical part is written on the base of
experiences from the participation in the project “The cooperation networks to
energy security in Lower Silesia with particular reference to economic and social
aspects”, and during the public task named “The science publication about regional
A. Bieńkowska, E. Ropuszyńska-Surma
6
energy from the point of view of Lower Silesia”. In the summary of this article the
key problems in creating the cooperation networks is pointed out.
Keywords: cooperation networks, cluster, projects, structure, regional energy
1. Wstęp
Umiejętność współdziałania i kooperacji coraz częściej ma kluczowe znaczenie dla
stworzenia
warunków
wzrostu
konkurencyjności
poszczególnych
przedsiębiorstw.
Konieczność współpracy organizacji z innymi podmiotami jest związana z faktem, iż zasoby
pojedynczych przedsiębiorstw coraz częściej przestają być wystarczające do osiągnięcia
założonych przez nie celów. Swego rodzaju rozwiązaniem może być tworzenie rozwiązań
sieciowych, w ramach których następuje łączenie zasobów finansowych, ludzkich,
technologii, czy wiedzy należących do różnych podmiotów wchodzących w skład sieci
współpracy. Zwiększa się w ten sposób prawdopodobieństwo uzyskania efektu
synergicznego, a tym samym poprawia się szeroko rozumiana zdolność konkurowania we
współczesnej gospodarce
Sieci współpracy i klastry1 są przedmiotem badań wielu dyscyplin naukowych.
Systematyczne rozważania nad tym zagadnieniem zaczęto prowadzić w latach 80.2
„Sieciowością” zajmowali się przedstawiciele różnych dziedzin i dyscyplin naukowych,
m.in. dziedzin nauk: ekonomicznych (np. ekonomii, nauk o zarządzaniu), społecznych
(np. socjologii), czy o Ziemi (geografii3). W każdej z wymienionych dyscyplin zwraca się
uwagę na inne aspekty sieci współpracy, co wynika z przedmiotu badań w poszczególnych
obszarach.
Niezależnie od powyższego koncepcja sieci wciąż jest pojęciem nie do końca zbadanym
i ustrukturalizowanym W literaturze dla opisywania sieci wykorzystuje się różne pojęcia:
organizacja sieciowa, przedsiębiorstwo sieciowe, struktury sieciowe, sieci. „Przedsiębiorstwo
lub przedsiębiorstwa zorganizowane w formie sieci stanowią obszar bardzo rozległy,
a dążenie do stworzenia ich typologii napotyka bariery płynności form i nieciągłości zawarte
1
Już na wstępie należy zaznaczyć, że autorki nie utożsamiają tych dwóch pojęć. Por. Forsman M., Solitander
N.: Knowledge Transfer in Clusters and Nerworks. “Journal of International Business Studies”, www.jibs.net,
2003.
2
W naukach ekonomicznych dyskusję na szeroką skalę nad tym fenomenem zapoczątkował M. Porter swoimi
publikacjami, chociaż naukowcem, który po raz pierwszy zwracał uwagę na to zagadnienie – oczywiście nie
używając nazewnictwa wprowadzonego przez M. Portera – był A. Marshall (Marrshall A.: Principles of
Ekonomics. MacMillan, London 1986).
3
Chodzi tutaj o dział geografii – geografię społeczno-ekonomiczną, a dokładniej geografię ekonomiczną.
Wybrane problemy projektowania…
7
w samym pojęciu sieci”4. Sieć jest między innymi rozumiana jako „nowy styl zarządzania
i nowa forma zorganizowania stosunków między firmami”5.
Organizację sieciową pojmuje się też jako układ relacji międzyorganizacyjnych,
umożliwiający powiązanym ze sobą organizacjom realizację pewnego wspólnego zamysłu
strategicznego, który z założenia ma podnosić ich wspólną efektywność. Relacja
międzyorganizacyjna zachodzi między dwiema organizacjami, które charakteryzuje
określonego typu zbieżność. Zbieżność tę można rozumieć jako podobieństwo bądź
tożsamość domeny działania organizacji, wykorzystywanych zasobów, infrastruktury bądź
też sposobów działania. Występowanie tak rozumianej zbieżności między organizacjami
określa się w literaturze mianem współzależności strategicznej6.
W literaturze przedmiotu dotyczącej sieci współpracy lub klastrów, poruszanymi problemami badawczymi natury teoretycznej oraz empirycznej są m.in.: analiza porównawcza
sieci (klastrów), cechy charakterystyczne sieci lub klastrów, wpływ współpracy sieciowej na
konkurencyjność przedsiębiorstw, regionu, a także na transfer technologii i dyfuzję innowacji
oraz zagadnienia poświęcone etycznym zachowaniom uczestników sieci lub klastra.
Do podejmowanych współcześnie problemów badawczych należy zaliczyć ponadto
zagadnienie kryzysów w poszczególnych fazach rozwoju sieci współpracy lub klastrów, jak
również metody ich rozwiązywania. Wskazane badania koncentrują się zarówno na poziomie
mikroekonomicznym, tj. przedsiębiorstwie (pojedynczym uczestniku sieci), rynku, branży,
jak i regionalnym, czy sektorowym.
Wymienione zakresy tematyczne badań dotyczą fazy funkcjonowania sieci współpracy.
Niewątpliwie ten kierunek badań jest pożądany z punktu widzenia praktyki. W szczególności
służy rozwiązywaniu problemów zarządzania siecią, relacji między uczestnikami sieci
(zagadnienia socjologiczne), a także odnosi się do polityki gospodarczej, regionalnej,
czy w końcu – polityki spójności. Funkcjonowanie sieci współpracy ma szczególnie istotne
znaczenie dla polityki regionalnej, koncentrującej się na niwelowaniu dysproporcji w
rozwoju regionów przez wspieranie działań sprzyjających m.in. transferowi technologii,
zwiększaniu innowacji i poprawie konkurencyjności poszczególnych regionów. W
kontekście pozytywnej współzależności między współpracą sieciową a innowacyjnością, od
kilku lat polityka regionalna koncentruje się na wspieraniu inicjatyw sieciowych i
klastrowych. Z tym nurtem zgodna jest również polityka Unii Europejskiej (UE) i państw
członkowskich oraz władz regionalnych. Dostępne środki finansowe na ten cel z jednej
strony wspierają inicjatywy oddolne zawiązywania współpracy sieciowej, a z drugiej strony
same starają się inicjować tego typu współpracę.
4
Strategor: Zarządzanie firmą – strategie, struktury, decyzje, tożsamość. PWE, Warszawa 1995, s. 390.
Ibidem.
6
Góra J.: Dynamika klastra – zarys teorii i metodyka badań. WSH, Wrocław 2008, s. 13.
5
A. Bieńkowska, E. Ropuszyńska-Surma
8
Kluczowym zagadnieniem warunkującym sprawność funkcjonowania sieci współpracy
jest prawidłowe jej zaprojektowanie. Przez analogię do projektowania struktur organizacyjnych działalność tę można określić jako działanie zmierzające do sformułowania
koncepcyjnego modelu sieci współpracy na podstawie wcześniejszych ustaleń odnoszących
się do celów zawiązania sieci oraz wdrażania tego modelu do praktyki. Tak rozumiane
projektowanie sieci współpracy należy uznać za proces złożony i krytyczny z punktu
widzenia późniejszego funkcjonowania oraz realizacji dążeń sieci. W tym kontekście celem
niniejszego opracowania jest przedstawienie – w ujęciu teoretycznym – podstawowych
założeń odnoszących się do projektowania sieci współpracy, wskazanie procedury jej
projektowania, ze szczególnym uwzględnieniem cyklu życia sieci, a następnie – zaprezentowanie – w ujęciu praktycznym – studium przypadku projektowania sieci współpracy na rzecz
bezpieczeństwa energetycznego dla regionu Dolnego Śląska. Studium przypadku
opracowano na podstawie własnych doświadczeń zdobytych przede wszystkim w ramach
realizacji:
 projektu „Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego
Dolnego Śląska, ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno-społecznych”7 w 2009 r.,
 zadania publicznego pt. „Publikacja naukowa na temat energetyki regionalnej
z perspektywy Dolnego Śląska” w 2012 r.8
Przedstawiony w ostatniej części artkułu przykład dotyczący projektowania współpracy
sieciowej odnosi się do zapewnienia bezpieczeństwa energetycznego w regionie, jednak
prezentowane zagadnienia i problem wydają się być również aktualne i istotne przy
projektowaniu innych tego typu inicjatyw regionalnych lub lokalnych, a zastosowana metoda
uniwersalną.
2. Założenia projektowania sieci współpracy
2.1. Rozwiązania funkcjonalne odnoszące się do kształtowania sieci współpracy
Przez pojęcie rozwiązań funkcjonalnych sieci współpracy rozumieć będziemy całokształt
zagadnień odnoszących się do określenia celu i funkcji sieci współpracy jako całości,
a następnie dekompozycji celu głównego oraz określenia celu, funkcji i zadań dla
7
Badania były prowadzone w ramach projektu nr Z/2.02/II/2.6/04/09 realizowanego przez Politechnikę
Wrocławską w partnerstwie z Urzędem Marszałkowskim Dolnego Śląska. Projekt był finansowany z UE
i budżetu państwa w ramach ZPORR działanie 2.6.
8
W ramach umowy podpisanej między UMWD a Politechniką Wrocławską (nr um. DS.-E/1257/12).
Wybrane problemy projektowania…
9
poszczególnych podmiotów wchodzących w skład sieci współpracy, a także rozstrzygnięcie
dylematów związanych z problemem koordynacji realizacji zadań w sieci, jak również
podejmowania decyzji oraz realizacją funkcji dodatkowych9 na rzecz sieci współpracy.
W szczególności obszar rozwiązań funkcjonalnych wymaga rozpatrzenia zagadnień
związanych z tzw. zbieżnością strategiczną. Rozumie się ją jako „podobieństwo bądź
tożsamość domeny działania organizacji i/lub wykorzystywanych zasobów, infrastruktury
bądź też sposobów działania”10. Zbieżność ta warunkuje zachodzenie relacji międzyorganizacyjnych i pozwala na osiągnięcie efektu synergii. W ten sposób w organizacji
sieciowej realizowany jest pewien zamysł strategiczny dla wszystkich tworzących ją
podmiotów, co uzasadnia posługiwanie się nazwą „sieć strategicznego współdziałania”.
Oczywiste jest, że ze zbieżności strategicznej wynikają jednoznacznie realizowane przez sieć
działania na poziomie strategicznym. Wobec powyższego należy wziąć pod uwagę
następujące wymiary działalności sieci:
1. Strategia sieci – oznacza konieczność zdefiniowania wspólnej strategii celów i zadań
sieci (strategię odmienną od właściwości i strategii wchodzących w jej skład
podmiotów) oraz częściową rezygnację podmiotów z własnej autonomii na rzecz
pozostałych podmiotów. Strategia ta musi także uwzględniać strategię rozwoju sieci.
Cele powinny być sformułowane w taki sposób, który pozwala przekładać je na
możliwość sprecyzowania indywidualnych korzyści dla poszczególnych, współdziałających podmiotów. Ważne jest ponadto rozróżnianie przy tym kryteriów sieci
symetrycznych i niesymetrycznych, co bezpośrednio związane jest z istnieniem
funkcji integratora (koordynatora) sieci. Sieci symetryczne oznaczają bowiem
sytuację, „gdy strategia organizacji sieciowej jest wspólnie definiowana przez
wszystkie podmioty, a koordynacja opiera się na wzajemnych uzgodnieniach”. Sieci
niesymetryczne natomiast określa się, gdy „strategia organizacji sieciowej jest
strategią jednego lub kilku tzw. centralnych podmiotów, które formułują strategię
i koordynują działania całej organizacji sieciowej”11.
2. Przepływy informacyjne – działania poziome – wszyscy uczestnicy sieci powinni
być
powiązani
swobodnymi
wielostronnymi
przepływami
informacyjnymi
zorientowanymi m.in. na ujawnianie swoich kompetencji. Jest to warunkiem
skutecznego nawiązywania współpracy w ramach konkretnych przedsięwzięć, gdyż
pozwala na ocenę, czy kompetencje partnera są odpowiednie z perspektywy potrzeb
rozwijania nowej technologii. Celem rozwoju wzajemnego zaufania w sieci należy
9
Na przykład, organizowania niezbędnych zasobów (finansowych w celu zapewnienia sprawności
komunikacji, kreowania marki sieci).
10
Ibidem.
11
Góra J.: op.cit., s. 14.
A. Bieńkowska, E. Ropuszyńska-Surma
10
zapewnić poszczególnym uczestnikom swobodny dostęp każdego podmiotu do
wiedzy o innych podmiotach. Proces komunikacji zachodzi na podstawie skodyfikowanych i nieskodyfikowanych norm prawnych i etycznych wspólnych dla
poszczególnych (grup) podmiotów.
3. Wspólne działania – działania pionowe – konieczne jest, aby konkretne przedsięwzięcia merytoryczne miały charakter zamkniętych projektów – ograniczonych
w czasie, zorientowanych na określony cel merytoryczny złożonych z partnerów,
którzy przez swoje kompetencje wnoszą istotny wkład w strumień wartości sieci.
Dopiero zawiązywanie wspólnych przedsięwzięć na rzecz rozwijania sieci przyczyni
się do skutecznego i sprawnego osiągania założonego przez nią celu.
2.2. Rozwiązania instytucjonalne odnoszące się do kształtowania sieci współpracy
Przez pojęcie rozwiązań instytucjonalnych sieci współpracy rozumieć będziemy
całokształt zagadnień odnoszących się do konfiguracji podmiotów wchodzących w skład
sieci, a zatem w szczególności wskazanie elementów struktury danej sieci, wraz
z określeniem potencjału sieci oraz jej formalnej struktury, a także zdefiniowanie relacji
między podmiotami wchodzącymi w skład sieci współpracy umożliwiających osiągnięcie
określonego celu danej sieci oraz realizację jej funkcji i zadań.
1. Potencjał sieci to liczba i rodzaj podmiotów, które mogą uczestniczyć lub uczestniczą
w działalności sieci wraz z będącymi w dyspozycji tych podmiotów zasobami
(również kompetencjami) mogącymi potencjalnie być użyteczne w realizacji zadań
sieci i osiąganiu przez nie założonego celu. W szczególności należy zatem rozpatrzyć
następujące kategorie zasobów:
 Potencjał rzeczowy (w tym infrastrukturalny) rozumiany jako wykorzystywane
procesy oraz warunki, w jakich wytwarzane są wszelkiego rodzaju produkty sieci
(m.in. struktura aparatu produkcyjnego, jego elastyczność, wiek);
 Potencjał ludzki postrzegany jako pozaekonomiczny warunek rozwoju
gospodarczego i procesu budowania zaufania społecznego (m.in. kwalifikacje
pracowników, w tym kapitał społeczny budujący zaufanie społeczne w sieci;
kompetencje, wiedza, doświadczenie umiejętności, efektywność personelu, liczba
zatrudnionych,
ich
wykształcenie,
w
końcu
struktura
personelu
oraz
dostosowanie struktury do celów sieci);
 Potencjał finansowy jako obszar uwzględniający możliwości finansowania
grupy
(w tym potencjał własny oraz możliwości pozyskiwania środków finansowych
przez instytucje finansowe i pozafinansowe);
Wybrane problemy projektowania…
11
 Zasoby niematerialne: wiedza, know-how, technologie, innowacje, czynniki
kulturowe, relacje z otoczeniem, prestiż, renoma, wizerunek, marki, znaki
towarowe, patenty etc.
 Warunki otoczenia, w tym zwłaszcza te, które są odpowiedzialne za tworzenie
warunków do powstawania inicjatyw sieciowych, tworzących warunki popytu.
2. Struktura formalna sieci to obszar sformalizowania relacji między podmiotami
tworzącymi sieć, złożoność sieci oraz stopień jej centralizacji. Projektowanie
struktury sieci wymaga przede wszystkim rozpatrzenia zagadnień związanych
z czterema wyróżnionymi przez A. Van de Vena wymiarami strukturalnymi
organizacji sieciowej. Należą tu: sformalizowania relacji między podmiotami
tworzącymi sieć, złożoność sieci, centralizacja sieci oraz intensywność relacji
międzyorganizacyjnych składających się na sieć12. Dodatkowo dodano tu
przestrzenną koncentrację sieci. W szczególności należy wziąć pod uwagę
następujące kategorie wymiarów strukturalnych sieci:
 Formalizacja relacji, czyli „sformalizowanie relacji między uczestnikami sieci.
Wymiar ten odnosi się do stopnia, w jakim zasady i procedury wpływają na
działania oraz rolę, jaką poszczególne podmioty odgrywają w organizacji
sieciowej”13. Aspektami, które będą tu w sposób szczególny brane pod uwagę, są:
istnienie norm etycznych, prawnych i społecznych, elastyczność sieci,
typ członkostwa (sieci zamknięte, niewymagalne, potwierdzone); istniejąca
podstawa porozumienia (kontrakt, normy społeczne, umowy intencyjne).
 Centralizacja sieci, która „odnosi się do stopnia scentralizowania systemu
zarządzania w sieci oraz stopnia scentralizowania relacji międzyorganizacyjnych
w sieci. Centralizacja systemu zarządzania odnosi się do hierarchii władzy
w sieci”14. Istotne jest tu zwłaszcza określenie, czy sieć jest oparta na koordynacji
trilateralnej, bilateralnej, co wiąże się z wyodrębnieniem roli integratora
(koordynatora) sieci i przypisania mu określonych funkcji, w tym m.in. „roli
nadrzędnej w stosunku do pozostałych uczestników tworzących organizację
sieciową”15. Za J. Kayem można przyjąć, że „hierarchia jest potrzebna do
rozstrzygnięcia problemu koordynacji nie ze względu na większą wiedzę
decydującego (…), lecz (…) by ktoś podejmował decyzje”16. K. Łobos wyróżnia
dwa typy sieci: niesymetryczne i symetryczne – pierwsze zdominowane są przez
podmiot centralny, w drugim brakuje takiego podmiotu17.
12
Ibidem, s. 15.
Ibidem, s. 16.
14
Ibidem, s. 17.
15
Ibidem, s. 15.
16
Kay J.: Podstawy sukcesu firmy. PWE, Warszawa 1996, s. 69.
17
Łobos, 2004; za: Mikuła B.: Organizacje oparte na wiedzy. Akademia Ekonomiczna, Kraków 2006.
13
12
A. Bieńkowska, E. Ropuszyńska-Surma
 Złożoność sieci, która odnosi się do „liczby różnych podmiotów, które muszą
wejść z sobą w relacje międzyorganizacyjne, aby mogła powstać organizacja
sieciowa”18.
W szczególności istotne są tutaj: różnorodność uczestników, ich specjalizacja
i komplementarność, a ponadto: ponadbranżowy charakter sieci (szerokość
i głębokość), fluktuacja uczestników, stopień ich specjalizacji. „W strukturach
sieciowych specjalizacja posiada przedmiotowy charakter i jest ukierunkowana
na realizację określonego celu (innowacji)”19. Powstawanie sieci „jest przede
wszystkim myśleniem procesualnym, umożliwiającym docenianie potencjalnego
bogactwa innowacyjności, związanego z wysokim poziomem różnorodności”20.
 Przestrzenna koncentracja sieci oznaczająca zasięg terytorialny sieci
współpracy.
 Relacje w sieci to z kolei obszar intensywności relacji zachodzących między
poszczególnymi uczestnikami sieci (efekt synergiczny po stronie zasobów) oraz
zasobów (wartości) dotyczących sieci jako całości wynikających z jakości tych
relacji. Sieci opierają się na „logice tworzenia względnie trwałych, autonomicznych, równoprawnych i otwartych powiązań kooperacyjno-konkurencyjnych pozwalających na wzmocnienie konkurencyjności procesów”21. W tym
kontekście należy wziąć pod uwagę następujące zagadnienia, odnoszące się do
relacji handlowych i społecznych.
 Intensywność relacji powiązań globalnych opartych na kontraktach
handlowych:
 intensywność handlowych przepływów dóbr materialnych,
 intensywność handlowych przepływów dóbr niematerialnych,
 intensywność handlowych przepływów kadr.
 Intensywność relacji powiązań globalnych opartych na kontraktach
społecznych:
 intensywność wykorzystania infrastruktury materialnej,
 intensywność wykorzystania infrastruktury niematerialnej,
 intensywność wykorzystywania niesformalizowanych kanałów komunikacyjnych.
3. Spójność współdziałania wynikająca z zaufania i odpowiedzialności społecznej22.
18
Góra J., op.cit., s. 16.
Baruk J.: Zarządzanie wiedzą i innowacjami. Adam Marszałek, Toruń 2006, s. 129.
20
Strategor, op.cit., s. 397.
21
Hatch J.M.: Teoria organizacji. PWN, Warszawa 2002, s. 195-196.
22
Więcej na temat roli zaufania można znaleźć np. w: Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A.: Organizacje sieciowe.
Zeszyty Naukowe, nr 715. Akademia Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 121-129.
19
Wybrane problemy projektowania…
13
2.3. Modele sieci współpracy
W ślad za ukształtowaniem rozwiązań funkcjonalnych i organizacyjnych sieci
współpracy iść powinien wybór odpowiedniego modelu sieci współpracy. Model ten będzie
agregował wcześniej poczynione założenia odnoszące się do projektowanej sieci.
W literaturze przedmiotu wyróżnia się kilka klasyfikacji sieci współpracy wg różnych
kryteriów. Można podać typologię klastrów wg Meyera-Stamera, który wyróżnia: klaster
„włoski” typu nowego dystryktu przemysłowego wg Marshalla, „hub-and-spoke”,
„satelitarny”. Z kolei A. Markusen23, podając typologię dystryktów, wymienia trzy pierwsze
analogiczne do klasyfikacji Meyera-Stamera oraz dodaje jako czwarty typ dystrykt
scentralizowany (the state-centered district). Określa ją mianem bardziej eklektycznej
kategorii, której cechą charakterystyczną jest, że podmiot publiczny odgrywa centralną rolę
w regionalnej gospodarce.
Ze względu na zakres tematyczny niniejszego artykułu, a także w kontekście
przeprowadzonych badań istotne są sieci współpracy, których celem jest zaspokojenie
potrzeb, do których nie należy tylko kooperacja o charakterze biznesowym, ale włączone są
w nią organizacje non profit. Wtedy relacje powiązań globalnych są oparte na kontaktach
społecznych.
Innym kryterium, który odróżnia poszczególne modele sieci współpracy, jest charakter
inicjatywy, ponieważ od niego będzie zależeć, czy będzie to proces samoistny, czy też będzie
on podlegać próbie organizowania, a tym samym wcześniejszemu projektowaniu. Ze
względu na to kryterium można mówić o inicjatywach odgórnych lub oddolnych.
Kolejną kategorią jest stopień centralizacji. Można mówić o modelach:
 z jednym centrum (np. koordynatorem, liderem),
 z kilkoma centrami (może występować kilku liderów),
 rozproszonych, niesformalizowanych, bez centrum decyzyjnego.
Po uwzględnieniu wymienionych wyżej kryteriów można wyróżnić 5 modeli24, które
wydaje się, że najczęściej występują25 w gospodarce.
23
Markusen A.: Sticky Places in Slippery Space: A Typology in Industrial Districts. „Economic Geography”,
Vol. 72, Iss. 2 (July) 1996, p. 296.
24
Modele te zostały scharakteryzowane w: Bieńkowska A., Ropuszyńska-Surma E.: Ocena sieci współpracy na
rzecz bezpieczeństwa energetycznego. „Rynek Energii”, nr 1, 2012, s. 86-91; Bieńkowska A., Kroik J.,
Ropuszyńska-Surma E., Szalbierz Z., Węglarz M., Zabłocka-Kluczka A.: Kształtowanie sieci współpracy na
rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów
ekonomiczno-społecznych. Raport Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej, s. SPR,
nr 3. Wrocław 2009, s. 201-206, 248-253.
25
Teoretycznie ze względu na te trzy kryteria można wyróżnić 12 modeli, ale niektóre kategorie zostały
połączone.
14
A. Bieńkowska, E. Ropuszyńska-Surma
Model 1 nazwano „Inicjatywa oddolna rozproszona”. Charakteryzuje się występowaniem
wielu niezależnych podsieci (podgrup), np. w zakresie edukacji i kształcenia, pozyskiwania
kapitału, łańcucha dostaw. Sieci te przenikają się, wchodząc w wieloaspektowe relacje,
ale charakter powiązań między nimi jest nietrwały, dynamiczny. Relacje tworzą się tylko na
okres realizacji wspólnego celu, np. pozyskania dofinansowania. Centralizacja grupy
podsieci jest niewielka, a sieć charakteryzuje się znacznym rozproszeniem. Sieć jest
skoncentrowana terytorialnie. Mogą występować relacje społeczne i biznesowe.
Model 2 – to również inicjatywa oddolna, ale z liderem lub liderami. Podobnie jak
w modelu 1 może istnieć wiele niezależnych podsieci (podgrup), ale każda z nich jest
skoncentrowana wokół swojego lidera. Poszczególne podsieci w sposób bezpośredni nie
oddziałują na siebie. W podgrupach oraz między grupami rozwijają się głównie relacje
o charakterze handlowym26 (np. układ satelitarny – wokół lidera). Sieci tego typu bazują
głównie na powiązaniach logistycznych. Lider lub liderzy mają silną pozycję przetargową
wobec innych podmiotów ze względu na swoje zasoby lub kompetencje, co wiąże się z ich
silną pozycją rynkową (monopolista lub monopsonista, oligopolista lub oligopsonista).
Na poziomie sumy podsieci raczej nie zakłada się formalizacji relacji. Centralizacja
w podgrupie jest duża, ponieważ podgrupa buduje się wokół lidera. Wprawdzie istnieje
możliwość skoncentrowania poszczególnych podgrup wokół jednego lidera, jednak jego siła
przetargowa musi być znacząca na danym terenie.
Model 3 został nazwany „Inicjatywa oddolna z koordynatorem” (model biznesowy).
Podstawowym wyróżnikiem w tym przypadku jest cel zawiązania sieci, który warunkuje typ
relacji. Przesłanką powstawania relacji jest wspólny interes uczestników sieci współpracy,
którym często jest przeciwdziałanie zagrożeniom wynikającym z regulacji prawnych,
np.: ochrony środowiska, ale również chęć zdobycia przewagi konkurencyjnej, np. minimalizacja ryzyka w zakresie B+R, pozyskanie dofinansowania. W sieci są zidentyfikowane
wspólne obszary biznesowe, dlatego powoływany jest koordynator. W wyniku powołania
koordynatora sieć charakteryzuje się formalizacją relacji, wysokim stopniem centralizacji,
dużą różnorodnością uczestników sieci (heterogenicznością), otwartością terytorialną.
Modelem 4 jest „Inicjatywa oddolna – holding, konsorcja” W odróżnieniu od modelu 3
przeważają relacje handlowe, ponieważ tworzone są one przez przedsiębiorstwa z tej samej
branży. Tym samym charakter sieci – ze względu na jej uczestników – jest homogeniczny.
Wprawdzie nie wyklucza się realizacji celów prospołecznych, ale nie są one przesłanką
istnienia sieci. Dlatego cele społeczne nie stanowią istoty w zawiązywaniu współpracy.
Zakłada się duży stopień formalizacji bazujący na uregulowaniach prawnych – sieć
o charakterze zamkniętym, skoncentrowana terytorialnie.
26
Teoretycznie można rozważać model z silnym liderem, którym jest np. ośrodek naukowo-badawczy, czy
wiodąca uczelnia wyższa. Sytuacja taka może występować w aglomeracjach typu technopolis.
Wybrane problemy projektowania…
15
Model 5, to „Inicjatywa odgórna z koordynatorem”. Odgórnie powołane centrum
koordynacyjne jest inicjatorem relacji i wytycza zadania sieci. Duża heterogeniczność sieci.
Relacje są sformalizowane w postaci koordynatora, duży stopień koordynacji sieci i jej
centralizacji. Może być ona skoncentrowana terytorialnie, ale może też być otwarta.
2.4. Procedura projektowania sieci współpracy a cykl życia sieci
W wielu procesach biznesowych wyróżnia się cykl życia. Definiuje się i bada cykle życia
organizacji, produktów, projektu czy technologii. Podobnie jest z sieciami współpracy.
Można wyróżnić następujące etapy: inicjowanie działalności sieci wraz z jej ekonomicznospołecznym uzasadnieniem, powstanie sieci (faza embrionalna), jej wzrost, dojrzałość oraz
schyłek, który kończy się rozwiązaniem sieci współpracy. Po osiągnieciu fazy dojrzałości
sieci możliwe są dwa scenariusze. Pierwszy polega na schyłkowym zakończeniu współpracy,
która może być formalna lub wynikać z naturalnych procesów ewolucji, co przejawia się
zanikaniem więzi między członkami sieci, brakiem współpracy, pasywną postawą
uczestników sieci. Drugi oznacza podjęcie próby kontynuacji współpracy sieciowej. W tym
celu wprowadzane są w ramach rozwiązań funkcjonalnych i/lub organizacyjnych
odnoszących się do danej sieci współpracy niezbędne zmiany. W niektórych przypadkach
konieczne jest wskazanie nowych domen (obszarów) współpracy lub ich poszerzenie.
Konieczne może być również ponowne zdefiniowanie celu współpracy sieciowej. Proponuje
się nazwę dla tej fazy „reorganizacja”27.
Dojrzałość Reorganizacja i przyszły rozwój Wzrost Inicjowanie Spadek lub stagnacja Schyłek Rys. 1. Cykl życia sieci współpracy
Fig. 1. Cooperation network lifecycle
Źródło: Boja C.: Clusters Modes, Factors and Characteristics. „International Journal of Economic
Practices and Theories”, Vol. 1, No. 1, 2011 (July), p. 41.
27
Podobne fazy cyklu życia, ale w odniesieniu do klastrów przedstawiono w publikacji Boja C.: Clusters
Modes, Factors and Characteristics. „International Journal of Economic Practices and Theories”, Vol. 1, No.
1, 2011 (July), p. 41. W innym ujęciu zagadnienie to jest również przestawione w publikacji Góra J., op.cit.
A. Bieńkowska, E. Ropuszyńska-Surma
16
Reorganizacja może być podejmowana również jako próba przezwyciężania pojawiających się w poszczególnych fazach problemów (kryzysów), np. w fazie wzrostu nadmierna
liczba uczestników może rodzić potrzebę powołania ośrodka koordynacyjnego.
Ze względu na tematykę artykułu należy zwrócić uwagę, że projektowanie współpracy
sieciowej może być powiązane z dwoma fazami, tj. inicjowania i reorganizacji.
Można wprawdzie wyróżnić w procesie powstawania i ewolucji struktur współpracy,
że współdziałanie między podmiotami powstaje z potrzeby chwili, nikt nie planuje jej, a tym
bardziej nie organizuje. Wynika ona ze „zderzenia się” wielu niezależnych od siebie
inicjatyw, w wyniku których dochodzi do współpracy. Jednak analiza przypadków wskazuje,
że współpraca sieciowa jest efektem pomysłu i przejęcia inicjatywy przez pewną grupę
podmiotów.
Faza inicjowania wymaga zarówno pomysłu, ale również projektu przyszłej współpracy.
Z kolei kryzysy występujące w sieciach28 mogą zostać przezwyciężone w wyniku
wprowadzenia zmian organizacyjnych, np. powołanie koordynatora, który miałby prawną
możliwość reprezentowania wszystkich członków sieci29. Zmiany tego typu związane są
z przeprojektowaniem dotychczasowej koncepcji sieci współpracy.
Procedura projektowanie sieci współpracy jest w zasadzie niezależna od tego,
czy inicjatywa zawiązania sieci współpracy jest odgórna, czy oddolna, aczkolwiek fakt ten
może mieć wpływ na sam sposób i/lub sprawność przebiegu tego procesu. Na etapie
projektowania powstaje kilka kluczowych pytań, dotyczących planowanej współpracy
sieciowej, które są zbieżne z charakterystykami wyróżnionymi w punkcie 1. Najczęściej
problemy projektowania sprowadzają się do określenia celów stawianych przed
projektowaną siecią, sprawdzenia czy na danym terenie jest potencjał do współpracy
sieciowej, wskazania potencjalnych uczestników sieci. Etapowi temu towarzyszy diagnoza
stanu, która powinna wskazać, czy na danym terenie występują już relacje pomiędzy
podmiotami, jaki one mają charakter, a także co jest ich przedmiotem (zakresem współpracy
sieciowej). Powinny więc zostać uwzględnione takie aspekty, jak poziom sformalizowania
relacji oraz ich charakter (społeczny, biznesowy). W ramach diagnozy należy określić
uwarunkowania
otoczenia,
w tym prognozowane lub przewidywane kierunki rozwoju technologicznego, społecznego
itp. Wspomniany już cel współpracy sieciowej przekłada się na rodzaj pożądanych relacji. Z
kolei on będzie jednym z czynników określających charakter przepływu informacji i
28
Na przykład, pasywna postawa członków klastra, identyfikowanie się lidera klastra z zasługami wszystkich
członków klastra, zwiększenie liczby uczestników, problemy z koordynacją, „rozmycie” wytyczonych celów
lub brak strategii działań.
29
Ropuszyńska-Surma E., Węglarz M.: Problemy zarządzania siecią współpracy – doświadczenia klastra
energetycznego, [w:] Bełza G., Wawrzynek Ł. (red.): Teoria sieci w rozwiązywaniu problemów zarządzania.
Prace Naukowe, nr 275. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2012, s. 18-28.
Wybrane problemy projektowania…
17
związaną
z nim wymianę danych. Następnie należy zdefiniować potencjalne zadania podejmowane
w ramach współpracy sieciowej oraz cele i zadania dla potencjalnych uczestników sieci.
Rodzaj uczestników, charakter relacji oraz zdefiniowane zadania warunkują potrzebę
planowania stymulowania30 poszczególnych podmiotów do współpracy.
Określone wyżej czynności dotyczą rozwiązań funkcjonalnych w przyszłej sieci. Efektem
tak określonego zarysu współpracy powinna być strategia sieci oraz jej struktura. Należy
jednak zauważyć, że „w strukturze sieciowej istotniejszy jest sposób funkcjonowania niż
istniejąca w danym momencie kompozycja elementów”31, tym bardziej że jest ona
dynamiczna, a uczestnicy sieci – w zależności od realizowanych projektów – będą tworzyć
różne konstelacje. Strukturę sieci, zdefiniowaną w punkcie 1, można zaprojektować na
podstawie dedukcji, przyjmując pewne założenia (w tym ograniczenia) konkretnego
rozwiązania32 – definiując bardziej lub mniej sformalizowaną i scentralizowaną strukturę.
Wydaje się jednak, iż w procesie projektowania struktury sieci powinny brać udział
podmioty potencjalnie zainteresowane uczestnictwem w tej sieci. Ich rola sprowadza się do
doradztwa eksperckiego i pozwala zweryfikować dotychczasowe wyobrażenia zespołu
projektowego
o możliwościach i warunkach współpracy. Projekt sieci może być zweryfikowany za pomocą
sondażowych badań ankietowych33.
Odnośnie do struktury sieci wskazane jest ustalenie następujących kwestii:
 stopnia formalizacji sieci,
 relacji pionowych (o charakterze hierarchicznym), a tym samym stopnia centralizacji,
który jest większy w przypadku występowania koordynatora i/lub lidera sieci,
 zasięgu sieci, który jest określony na podstawie celu i zakresu sieci oraz potencjału jej
uczestników. W przypadku braku (np. wiedzy) lub niewystarczającej ilości, czy też
mobilności jakiegoś zasobu poszukiwanie potencjału może skutkować większą
30
Motywowanie uczestników sieci jest zagadnieniem szerokim i odrębnym. Wprawdzie zakłada się, że
uczestnictwo w sieci jest dobrowolne, ale analizy funkcjonujących klastrów wskazują na problem pasywności
niektórych podmiotów, które wcześniej deklarowały swoje uczestnictwo w sieci. Uwzględnienie tego
potencjalnego zagrożenia już na etapie projektowania wydaje się być wskazane. Związane jest to z kolei
z projektowaniem rozwiązań funkcjonalnych na poziomie sieci (np. kodeksy sieci, wymiany informacji,
projektowaniem baz danych). Motywowanie, obok organizowania i kontrolowania, jest elementem
projektowania operacyjności planów.
31
Strategor, op.cit., s. 393.
32
Przykładami mogą być opracowania w ramach projektów „ABS – klaster. Utworzenie innowacyjnego
klastera do zapewnienia bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska. Analizy, badania, symulacje” i
„CEPRIN” – efektem tego projektu jest Dolnośląski Klaster Energii Odnawialnej. Oba projekty były
realizowane przez Instytut Automatyki Systemów Energetycznych Spółka z o.o. we Wrocławiu i finansowane
przez UE i budżet państwa w ramach ZPORR – działanie 2.6. Projekt CEPRIN realizowany był w latach
2005-2007.
A. Bieńkowska, E. Ropuszyńska-Surma
18
otwartością sieci. Jednak zawsze dobór potencjalnych uczestników odbywa się na
zasadzie bliskości, przez którą niekoniecznie rozumie się tylko bliskość w wymiarze
geograficznym (tj. odległości fizycznej), ale również zorganizowanej. Bliskość
zorganizowana dzieli się na organizacyjną i instytucjonalną. Ta pierwsza dotyczy
znajdowania się podmiotów (aktorów) w podobnych strukturach, a druga w podobnych
instytucjach (wspólne normy, zasady, reguły gry, wyobrażenia)34. Aspekt bliskości,
szczególnie organizacyjnej i instytucjonalnej to warunek podjęcia współpracy między
podmiotami, ponieważ wspólnym działaniom (sfera realna gospodarki) towarzyszy
tzw. sfera regulacyjna, związana ze strumieniem przepływu informacji. Dobrą
ilustracją jest transfer wiedzy, który wtedy będzie możliwy, gdy mają miejsce dwie
akcje: transmisja i zaadoptowanie35.
Reasumując, można wyróżnić kilka etapów projektowania sieci współpracy. W pierwszej
kolejności uwzględniane są rozwiązania funkcjonalne, które de facto wpływają na kształt
rozwiązań instytucjonalnych. Etapami tymi są:
1. Określenie celu współpracy, w tym wartości dodanej wynikającej ze współpracy
sieciowej.
2. Zidentyfikowanie, czy istnieje „zalążek” współpracy sieciowej, który mógłby dać
podstawę do budowy sieci współpracy. Przeprowadza się w tym etapie diagnozę
stanu, z uwzględnieniem: podmiotów, obecnie realizowanych przez nich zadań
i celów współpracy oraz występującego charakteru relacji między tymi podmiotami.
3. Wskazanie potencjalnego zakresu sieci, przez zdefiniowanie zadań sieci – ten etap
powinien być poprzedzony diagnozą stanu i analizą SWOT.
4. Zdefiniowanie potencjalnych uczestników sieci wraz z diagnozą ich potencjału.
5. Określenie celów, ról i zadań dla potencjalnych uczestników sieci.
6. Opracowanie modelu struktury sieci z koordynatorem lub innym ośrodkiem
decyzyjnym wraz ze wskazaniem formy organizacyjno-prawnej i zadań dla
koordynatora.
7. Weryfikacja modelu – wariant opcjonalny – weryfikacja może być przedstawiona
w formie sondażowych badań ankietowych wśród potencjalnych uczestników sieci.
8. Korekta modelu struktury sieci.
33
Problemem jest budowa narzędzia badawczego, m.in. jego szczegółowości, czytelności pytań oraz wybór
respondentów.
34
Więcej na ten temat można znaleźć np. w: Nowakowska A.: Regionalny wymiar procesów innowacji.
Uniwersytet Łódzki, Łódź 2011, s. 45-56. Autorka bazuje na definicji „bliskości”, tzw. francuskiej szkoły
bliskości, pochodzącej z rozwoju trzech nurtów teoretycznych: środowiska innowacyjnego, dystryktu
przemysłowego i nowej geografii ekonomicznej (Nowakowska A.: op.cit, s. 45).
35
Forsman M., Solitander N.: op.cit., s. 8.
Wybrane problemy projektowania…
19
Realizacja poszczególnych etapów wykorzystuje dane wtórne i pierwotne oraz takie
narzędzia, jak: wywiady, studia dokumentów dotyczących istniejącej współpracy, prognoz,
wyników badań foresightowych36.
3. Studium przypadku projektowania sieci współpracy na rzecz
bezpieczeństwa energetycznego
W energetyce, podobnie jak w innych sektorach, współpraca sieciowa typu łańcuch dostaw
istniała od zawsze. W ostatnim okresie w tym sektorze coraz częściej jest zawiązywana
współpraca sieciowa, np. typu klastrowego, gdzie uczestnikami nie są tylko podmioty
„powiązane” łańcuchem logistycznym, ale również władze lokalne, jednostki naukowe, czy
badawczo-rozwojowe. Najczęściej koncentruje się na rozwiązywaniu kluczowych problemów
ekonomiczno-społecznych danego regionu. Przykładami zawiązywania takiej współpracy mogą
być sieci w regionach, które obecnie są samowystarczalne energetycznie, np. Mureck czy
Güssing lub prawie samowystarczalne energetyczne, np. Bad Waltersdorf37. W tych
społecznościach lokalnych przesłankami podjęcia współpracy, zogniskowanej wokół zagadnień
energetycznych były: zapóźnienie rozwoju tych regionów, ich izolacja (brak odpowiedniej
infrastruktury transportowej spowodowany np. górzystym ukształtowaniem terenu), wysokie
bezrobocie i migracja mieszkańców do większych miejscowości. Kluczem do sukcesu było:
wykorzystanie zasobów lokalnych na cele energetyczne, współpraca społeczności lokalnej
z przedsiębiorstwami, władzami lokalnymi i ośrodkami naukowymi oraz zdefiniowana
i konsekwentnie realizowana strategia przez około od 10 do 20 lat.
A jak wygląda ten problem w Polsce? Czy jest potrzeba tworzenia współpracy sieciowej
o zasięgu regionalnym lub lokalnym, która będzie się koncentrować na zagadnieniach
energetycznych? Wydaje się, że powszechnie panuje przekonanie o tym, że polityka
energetyczna leży w gestii państwa.
Analiza transformacji sektora energetycznego na świecie, w tym w Polsce wskazuje na jego
ewolucję w kierunku równoczesnego funkcjonowania dwóch komplementarnych segmentów.
Jednym z nich jest dotychczas funkcjonująca struktura konwencjonalnej energetyki o strukturze
oligopolistycznej i monopolistycznej, świadcząca usługi o stosunkowo dużym zasięgu
geograficznym i charakteryzująca się ekonomią skali dla stosunkowo dużej ilości produkcji.
Drugim z kolei segmentem jest rozproszona energetyka o zasięgu regionalnym, lokalnym,
36
Ze względów praktycznych nie zaleca się organizowania i przeprowadzania kosztochłonnych i czasochłonnych badań foresightowych tylko na użytek projektowania sieci współpracy. Jeżeli natomiast są
dostępne wyniki takich badań, to uwzględnienie bardziej futurystycznej wizji rozwoju technologii i
społeczeństwa
w przyszłości może być wskazane.
A. Bieńkowska, E. Ropuszyńska-Surma
20
w tym na poziomie jednego odbiorcy, który jest równocześnie producentem energii lub ciepła,
czyli tzw. prosumentem. Sprzyjają temu technologie: informatyczne i telekomunikacyjne,
a także wytwarzania energii z odnawialnych źródeł energii (OZE), reaktory jądrowe o małych
mocach, możliwość dwukierunkowego przepływu energii elektrycznej w sieciach (rozwiązań
typu Smart Grids), możliwości magazynowania energii z OZE. Ponadto regulacje prawne,
np. „Pakiet energetyczny 3x20” i kolejne dyrektywy UE wspierają rozwój technologii
niskoemisyjnych i zeroemisyjnych po stronie popytowej i podażowej.
Wszystkie te zmiany sprzyjają postrzeganiu energetyki w szerszym kontekście, tj.: gospodarki przestrzennej, gospodarki odpadami, rolnictwa, budownictwa, edukacji, turystyki38,
a nawet przemysłu spożywczego39, gastronomii40, hotelarstwa i świadczenia usług rekreacyjno-uzdrowiskowych41.
Wszystkie wymienione wyżej grupy zmian to przykładowe elementy warunków otoczenia,
wpływające na potencjał sieci współpracy w energetyce regionalnej.
W dalszej części zostaną przedstawione wyniki badań zespołów badawczych, w których
uczestniczyły autorki, dotyczących projektowania sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa
energetycznego na Dolnym Śląsku. Przedmiotem rozważań nie jest współpraca o charakterze
stricte biznesowym, lecz polegająca na zawiązywaniu współpracy do realizacji celów typu
non profit, w tym dotyczących produkcji lub dostarczenia dóbr publicznych, np. bezpieczeństwa energetycznego.
3.1. Określenie kształtu rozwiązań funkcjonalnych i instytucjonalnych sieci współpracy
W ramach etapu inicjowania współpracy sieciowej istotne jest zdefiniowanie celu tej
współpracy, którego realizacja musi przyczynić się do osiągniecia zamierzonych efektów.
Efekty z kolei powinny być „produktem współpracy sieciowej” zaspokającym potrzeby.
Punktem wyjścia jest więc udzielenie odpowiedzi na pytania:
 Jakie są wspólne potrzeby dla potencjalnych uczestników sieci i jej beneficjentów
(np. klientów sieci, ale również podmiotów, które nie należą do sieci, ale sieć wpływa
na ich warunki funkcjonowania)?
37
Wszystkie wymienione miejscowości są zlokalizowane w Austrii, ale tego typu przykłady można również
znaleźć w Niemczech, Wielkiej Brytanii, Japonii, czy krajach skandynawskich.
38
Głównie chodzi o tzw. „zieloną turystykę”, czyli turystykę polegającą na zwiedzaniu instalacji energetycznych, często w ramach misji gospodarczych, wycieczek edukacyjnych itp.
39
Możliwość wykorzystania CO2 w przemyśle spożywczym.
40
Przykładem może być miejscowość Mureck, w którym w opracowanym przez K. Tottera modelu „lokalnego
obiegu bioenergetycznego” wykorzystywany jest zużyty olej jadany do produkcji biodiesla (por. Radzi A.:
100% Renewable Champions: International Case Studiem, [in:] Droege P. (ed.): 100 Per Cent Renewable:
Energy Autonomy in Action. Earthsean, UK, USA 2009, p. 121.
41
Dobrym przykładem jest miasto Bad Waltersdorf oraz Styryjski Land Termalny (niem. Das Steirische
Thermenland).
Wybrane problemy projektowania…
21
 Czy cel, który będzie realizowany w ramach współpracy sieciowej, jest na tyle
szeroki, aby łączył różnych uczestników, którzy mogą zaoferować w zamian wymianę
wiedzy z różnych dyscyplin oraz zaangażować inne swoje zasoby?
We wspomnianych już przykładach współpracę sieciową zainicjowały: samorządy
lokalne (np. Bad Wasterdorf, Rusterdorf, Güssing), grupa przyjaciół (np. Mureck),
przedstawiciele instytucji non profit i prywatnych przedsiębiorców (Dolnośląski Klaster
Odnawialnych Źródeł Energii), przedstawiciele sektora nauki i przedsiębiorstw (np. Klaster
3x20).
W badaniach z roku 2009, w których uczestniczyły Autorki celem zawiązania sieci
współpracy, było zapewnienie bezpieczeństwa energetycznego na terenie Dolnego Śląska.
Wstępnie cel został zdefiniowany ogólnie w samym tytule projektu. Wybór projektu o takim
tytule przez jednostkę samorządu terytorialnego (UMWD) świadczy o zainteresowaniu władz
regionalnych tą problematyką. W związku z tym, podczas projektowania sieci, skupiono się
na uzasadnieniu istotności założonego celu, a także na prawidłowym jego zdefiniowaniu.
Przeprowadzono:
 diagnozę stanu energetyki na Dolnym Śląsku,
 analizę i charakterystykę wymiarów bezpieczeństwa energetycznego, skupiając się na
aspektach technicznych, ekonomicznych i ekologicznych,
 charakterystykę obowiązujących regulacji prawnych oraz kierunków ich zmian
w warunkach członkostwa Polski w UE,
 charakterystykę inicjatyw klastrowych powiązanych z szeroko rozumianą energetyką.
Na tej podstawie przyjęto, że celem zawiązywanej współpracy sieciowej będzie:
gospodarowanie wiedzą na temat bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska
rozumiane jako pozyskiwanie, przetwarzanie i twórcze opracowywanie danych pozwalających na ocenę pod kątem techniczno-ekonomicznym, finansowym, społecznym i ekologicznym prowadzącym do zapewnienia pożądanego poziomu dostaw energii42. Tak określony
cel został zdekomponowany na cele szczegółowe, które określiły zakres sieci współpracy
i pozwoliły na wskazanie potencjalnych jej uczestników. Celami cząstkowymi były43:
1. poprawa infrastruktury technicznej poprzez wdrożenie rozwiązań innowacyjnych,
2. wzrost udziału energii wytwarzanej i konsumowanej ze źródeł rozproszonych
i odnawialnych,
3. zmniejszenie energochłonności produkcji na terenie regionu,
42
Bieńkowska A., Kroik J., Ropuszyńska-Surma E., Szalbierz Z., Węglarz M., Zabłocka-Kluczka A.: op.cit.;
za: A. Bieńkowska, E. Ropuszyńska-Surma: Ibidem.
43
Bieńkowska A., Kroik J. Ropuszyńska-Surma E., Szalbierz Z., Węglarz M., Zabłocka-Kluczka A.: op.cit.,
s. 191-192.
A. Bieńkowska, E. Ropuszyńska-Surma
22
4. zwiększenie wykorzystania przez odbiorców urządzeń o najwyższej klasie energetycznej,
5. zapewnienie ciągłości wykwalifikowanych kadr dla podmiotów sektora energetycznego,
6. uzyskanie większego stopnia powiązań – na poziomie przesyłu – lokalnych sieci
elektroenergetycznych z ościennymi sieciami,
7. efektywne wykorzystanie regionalnego potencjału energetycznego i poprawa jakości
środowiska,
8. wzrost świadomości energetycznej odbiorców,
9. wzrost
absorpcji
środków
finansowych
na
rzecz
poprawy
infrastruktury
energetycznej, efektywności i rozwiązań ekologicznych,
10. zmniejszenie ryzyka gospodarczego poprzez wypracowanie odpowiednich procedur,
zabezpieczeń finansowych (inżynieria finansowa).
W 2012 roku ponownie podjęto próbę zaprojektowania współpracy sieciowej na rzecz
bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska. Bazowano na wynikach badań z 2009 r.,
ale uzupełniono je o wnioski wynikające z realizacji projektu pt. „Strategia rozwoju
energetyki na Dolnym Śląsku metodami foresightowymi”44 w latach 2009-2011 oraz
sondażowych badań ankietowych przeprowadzonych w ramach – wspomnianego już we
wstępie – zadania publicznego pt. „Publikacja naukowa na temat energetyki regionalnej
z perspektywy Dolnego Śląska” 45.
W projekcie „Strategia rozwoju energetyki na (…)” posiłkując się takimi metodami
badawczymi, jak badania foresightowe metodą Delphi, panele ekspertów, diagnoza stanu,
analiza dobrych praktyk (np. w Niemczech, Austrii), analiza SWOT, analiza wyzwań
i prognozy opracowano strategię energetyczną dla regionu, misję i cele. Wskazano w niej na
potrzebę koordynacji46 i współpracy w regionie w zakresie realizacji wspólnych działań47
celem osiągnięcia efektu synergii. Diagnoza stanu wskazała, że najpilniejszym wyzwaniem
dla Dolnego Śląska jest zapewnienie bezpieczeństwa energetycznego. Ponadto, dekompozycja wspomnianych celów strategicznych, gdzie jednym z nich było zapewnienie
44
Projekt ten był współfinansowany ze środków UE i budżetu państwa w ramach PO IG 2007-2013
Poddziałanie 1.1.1. Projekt był realizowany na Politechnice Wrocławskiej w okresie 2009-2011 (nr POIG.
01.01.01-02-005/08-00). Strategia energetyczna została przedstawiona w publikacji Ropuszyńska-Surma E.,
Szalbierz Z. (red.): Strategia rozwoju energetyki na Dolnym Śląsku na podstawie metody foresightowej
Delphi. Politechnika Wrocławska, Wrocław 2011.
45
Ropuszyńskiej-Surmy E., Szalbierza Z., Węglarz M. (red.): Energetyka regionalna z perspektywy Dolnego
Śląska. Politechnika Wrocławska, Wrocław 2012.
46
Więcej na ten temat w: Bieńkowska A., Ropuszyńska-Surma E., Szalbierz Z., Węglarz M.: Bezpieczeństwo
energetyczne – koordynacja działań na regionalnym i lokalnym rynku energii. „Rynek Energii”, nr 2, 2011.
47
W strategii wytypowano programy działań dla poszczególnych rodzajów podmiotów, tj. jednostek samorządu
terytorialnego, biznesu (ze szczególnym uwzględnieniem potencjalnych inwestorów i przedsiębiorstw sektora
Wybrane problemy projektowania…
23
bezpieczeństwa energetycznego, na cele szczegółowe, wskazała związek bezpieczeństwa
energetycznego z innowacyjnością, ekologią i ekonomią. W dalszej części strategii
opracowano 10 kluczowych działań48. Zostały one wytypowane na podstawie m.in.
najistotniejszych tez delphickich dla Dolnego Śląska, które wskazali eksperci (patrz tab. 1).
Takie podejście umożliwia określenie zakresu tematycznego współpracy i wskazanie
podmiotów, które powinny być zaangażowane w tę współpracę.
energetycznego), jednostek otoczenia biznesu, odbiorców (ze szczególnym uwzględnieniem prosumentów).
Więcej na ten temat można znaleźć w: Ropuszyńskiej-Surmy E., Szalbierza Z. (red.): op.cit., s. 107-112.
48
Większość z nich ma charakter regionalny, ale mogą być również realizowane przez podmioty w mniejszej
skali (lokalnej). Więcej na ten temat można znaleźć w: Ropuszyńskiej-Surmy E., Szalbierza Z. (red.): op.cit.
A. Bieńkowska, E. Ropuszyńska-Surma
24
Tabela 1
Kluczowe działania i ich potencjalni uczestnicy sieci współpracy
na rzecz bezpieczeństwa energetycznego
Działanie
Wzrost wytwarzania energii z OŹE do 20%.
Poprawa efektywności energetycznej w regionie
o 20%.
Zagospodarowanie odpadów
(w tym komunalnych) na cele energetyczne.
Rozstrzygnięcie kwestii złóż węgla brunatnego
w okolicach Legnicy.
Określenia roli wielkiego odbiorcy w rozwoju
energetyki regionalnej.
Prowadzenie badań w zakresie nauk
podstawowych i technicznych oraz
ekonomicznych i prawnych na rzecz energetyki.
Wdrożenie sprawnych systemów informacji
i baz danych o zasobach energetycznych.
Pozyskanie kapitału na rozwój energetyki
oraz efektywne zagospodarowanie zasobów
finansowych.
Powołanie wojewódzkiego podmiotu
energetycznego na rzecz energetyki kryzysowej,
rozproszonej, wsparcia nowoczesnych
technologii, głównie w energetyce komunalnej
(gminnej).
Rozwój przemysłu produkującego maszyny
i urządzenia dla innowacyjnej energetyki
regionalnej, krajowej i na eksport.
Potencjalne podmioty zaangażowane w realizację
Gminy, Samorząd Województwa, UMWD, JBR (głównie
związane z górnictwem), IOB, Biznes – Energetyka,
Biznes Inwestorzy, Odbiorcy (Prosumenci), WFOŚiGW
Gminy, Samorząd Województwa, UMWD, JBR (głównie
związane z górnictwem), IOB, Biznes – Energetyka,
Biznes Inwestorzy, Odbiorcy (Prosumenci),
Przedsiębiorstwa niezwiązane z energetyką – wytwórcy
i dostawcy, WFOŚiGW.
Gminy, Samorząd Województwa, JBR, IOB, Biznes –
Inwestorzy, Biznes – Energetyka
Gminy, Samorząd Województwa, JBR (głównie związane
z górnictwem), IOB
Gminy, Samorząd Województwa, UMWD, IOB, Odbiorcy (wielcy)
JBR, IOB, Biznes – Energetyka, UMWD
Gminy, Samorząd Województwa, UMWD, JBR, IOB,
Energetyka – Biznes, Odbiorcy, Prosumenci
Gminy, Samorząd Województwa, UMWD, JBR, IOB,
Biznes – Energetyka, Inwestorzy, Odbiorcy, Prosumenci
Samorząd Województwa, gminy
Gminy, Samorząd Województwa, UMWD, JBR, IOB,
Biznes – Energetyka, Inwestorzy
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Ropuszyńska-Surma E., Szalbierz Z.: op.cit., s. 137-148.
3.2. Wybór modelu sieci współpracy
W obu projektach dotyczących sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego
Dolnego Śląska brano pod uwagę pięć modeli, wyróżnionych w ramach projektu
„Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze
szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno-społecznych”. W obu przypadkach
preferowanym modelem był model 5 „Inicjatywa odgórna z koordynatorem”. Inaczej jednak
wyglądała procedura wyboru modelu. W każdym z projektów przeprowadzono weryfikację
modeli na podstawie sondażowych badań ankietowych wśród potencjalnych uczestników
sieci lub/i podmiotów zainteresowanych bezpieczeństwem energetycznym w regionie. Inna
była idea użytego narzędzia badawczego.
Wybrane problemy projektowania…
25
W roku 2009 poddano ocenie modele wg wyróżnionych, w podpunkcie 1.3 tego artykułu,
kryteriów cząstkowych, które zostały pogrupowane i na ich podstawie utworzono 5 kryteriów
syntetycznych: potencjał sieci, struktura sieci, relacje w sieci, działalność sieci, rezultaty
działalności sieci49. Badanie było dwuetapowe. Do weryfikacji posłużono się
wielokryterialną metodą oceny sieci współpracy.
Najpierw ocenie zostało poddanych 19 kryteriów cząstkowych. Respondenci ocenili
w skali od 1 do 10 wagę każdego z kryteriów cząstkowych oceny sieci współpracy do
osiągnięcia zdefiniowanego celu sieci współpracy. Przypisane wagi zostały uśrednione dla
poszczególnych kryteriów i zestandaryzowane w grupie wszystkich kryteriów.
Następnie określono skale pomiaru zmiennych diagnostycznych – zostały one
zdefiniowane jakościowo. Proces ten polegał na wykorzystaniu wcześniej zidentyfikowanych
wzorców, które powinna spełniać sieć współpracy na rzecz osiągniecia założonego celu
(w tym przypadku bezpieczeństwa energetycznego). Zmienne diagnostyczne zostały
przyporządkowane wyróżnikom sieci współpracy na poziomie kryteriów cząstkowych.
Następnie, zachowując podział na kryteria oceny sieci współpracy, każde kryterium zostało
scharakteryzowane wg zmiennych diagnostycznych, tworząc wzorzec. Wzorzec został
określony przez zespół badawczy.
W kolejnym etapie respondenci ocenili w skali Likerta (6-stopniowej, tj. od 0 do 5) każdy
z 5 modeli, według wyróżnionych zmiennych diagnostycznych. Odpowiadali na pytanie, czy
dana zmienna diagnostyczna przyczynia się do realizacji celu cząstkowego.
Uzyskane wyniki wskazały, że modelem najlepiej dopasowanym do wzorca jest model 5,
a drugim po nim model 3 („Inicjatywa oddolna z koordynatorem” (model biznesowy)).
Najgorzej dopasowanym modelem był model 4 („Inicjatywa oddolna – holding, konsorcja”).
Potwierdziły się założenia teoretyczne, że w przypadku realizacji tego typu celów
współpracy pożądany jest koordynator. Można również dokonać oceny sytuacji obecnej.
Konsorcja energetyczne o strukturze holdingowej nie są wystarczające do zaspokojenia tak
podstawowego celu, jak bezpieczeństwo energetyczne w regionie.
Z uwagi na mankamenty powyższego badania (np. długość kwestionariusza ankietowego)
w badaniach w 2012 roku zastosowano inną procedurę. Ankieta koncentrowała się na
zweryfikowaniu najważniejszych obszarów dotyczących sieci współpracy, które można było
przyporządkować kluczowym elementom rozwiązań w ujęciu funkcjonalnym i instytucjonalnym. Zrezygnowano z oceny kryteriów, które są powiązane ze sobą, co wynikało z
założeń teorii organizacji i zarządzania, np. centralizacja – formalizacja.
Mając na uwadze cele zawiązywania sieci współpracy tym razem w 5-stopniowej skali
Likerta (1-5), respondenci wskazywali:
49
Bardziej szczegółowy opis kryteriów i metody prowadzenia badań oraz uzyskanych wyników można znaleźć
w: Bieńkowska A., Ropuszyńska-Surma E.: op.cit.
A. Bieńkowska, E. Ropuszyńska-Surma
26
1. Potencjalnych uczestników sieci współpracy,
2. Kluczowe czynniki charakteryzujące sieć współpracy z podziałem na:
a. potencjał sieci,
b. potrzebę wyróżnienia koordynatora,
c. potrzebę wyróżnienia lidera,
d. potencjalne działania sieci,
e. cele sieci współpracy na rzecz regionalnego bezpieczeństwa energetycznego,
f. czy sieć powinna być długoterminowa,
g. czy sieć powinna być otwarta na inicjatywy oddolne.
3. Wagę 6 wybranych kryteriów.
Uzyskane wyniki50 wskazały, że respondenci uważają, iż sieć współpracy na rzecz
bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska powinna charakteryzować się:
 Zróżnicowanym rodzajem uczestników sieci, wprawdzie najwięcej odpowiedzi
dotyczyło przedsiębiorstw energetycznych, jednak zaraz za tą grupa znalazły się
ex aequo dwie grupy: JST i jednostki sfery badawczo-rozwojowej oraz jednostki
szkoleniowe.
 Ze względu na cechy charakteryzujące sieci za najistotniejsze uznano wysoko
wykwalifikowane zasoby ludzkie, a także otwartość sieci.
 Istotność koordynatora sieci została oceniona na poziomie średnim, dlatego
sugestią zespołu badawczego było rozważenie koncepcji animatora lub brokera.
Na podobnym poziomie został oceniony potencjał finansowy i techniczny.
 Nie został natomiast uznany za istotny lider sieci.
 Najważniejszym celem sieci współpracy powinno być wypracowanie sprawnych
mechanizmów i zasad współpracy z podmiotami współodpowiedzialnymi za
zapewnienie bezpieczeństwa energetycznego dostaw energii. Kolejnymi celami
były:

bilansowanie zapotrzebowania na energię, bazując na zasobach lokalnych
i regionalnych,

zbudowanie kompletnej regionalnej bazy danych o zasobach energetycznych
i stanie środowiska.
50
Więcej nt. badań i ich wyników w: Ropuszyńska-Surma E., Szalbierz Z., Węglarz M. (red.): op.cit., s. 219226.
Wybrane problemy projektowania…
27
Pojawia się tutaj pewne niebezpieczeństwo, ponieważ respondenci przypisali „średnią
istotność” koordynatorowi. Wiadomo jednak, iż realizacja zdefiniowanych wcześniej celów
projektowanej sieci współpracy wymaga centrum decyzyjnego. Przy ocenie istotności
poszczególnych cech sieci najwyższą ocenę uzyskali uczestnicy, a następnie, podejmowane
działania przez sieć współpracy i cel sieci. Kolejne miejsce ze względu na istotność zajął
koordynator, a za nim potencjał sieci i najmniej istotny był lider.
Obie procedury pozwalają na wskazanie obszarów, które powinny być realizowane
w ramach sieci na rzecz bezpieczeństwa energetycznego. Obszary te, wraz ze wskazaniem
potencjalnych uczestników sieci, pozwalają określić cele poszczególnych podmiotów oraz
ich zadania, co też zostało zrobione w kolejnym etapie projektowania sieci i przedstawione
w raporcie z projektu „Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa
energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno-społecznych”51 oraz publikacji „Energetyka regionalna z perspektywy Dolnego Śląska”52.
W ten sposób zakończono proces projektowania sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa
energetycznego.
4. Podsumowanie
Na podstawie case study i studiów literatury przedmiotu można stwierdzić, że podstawowym problemem przy projektowaniu sieci współpracy jest wybór celu tej współpracy.
Ważne jest określenie, kto ma prawo takiego wyboru (i ewentualnej zmiany celu), a także na
jakiej podstawie jest dokonywany wybór. Analizując dobre praktyki, można zauważyć,
że w wielu przypadkach były to inicjatywy ad hoc. Diagnoza stanu, analiza wyzwań i inne
wymieniane w tym artykule metody mogą być jedynie pomocne.
Zakładając, że cel współpracy może być modyfikowany w odpowiedzi na zmiany
w otoczeniu i zmiany w potencjale uczestników sieci, jawi się kolejny, istotny problem. Jest
nim „sposób rozłożenia uprawnień do aktywizowania sieci, czyli zakres swobody przejmowania inicjatyw”53. Etap: „Uwalnianie inicjatyw i znajdowanie tych najkorzystniejszych”
powinien być uwzględniony w fazie projektowania. Oznacza to, że sieć nie może być tak
scentralizowana, aby jedno centrum decyzyjne, np. koordynator miał wyłączność na
określanie celów współpracy, zadań, zakresów zadań. A z drugiej zaś strony sondażowe
badania pokazały, że respondenci oczekują powołania centrum decyzyjnego.
51
Bieńkowska A., Kroik J., Ropuszyńska-Surma E., Szalbierz Z., Węglarz M., Zabłocka-Kluczka A.: op.cit.,
s. 257-299.
52
Ropuszyńska-Surma E., Szalbierz Z., Węglarz M. (red.), op. cit, s. 226-230.
53
Strategor, 1997, s. 393.
A. Bieńkowska, E. Ropuszyńska-Surma
28
Przy wskazywaniu potencjalnych uczestników sieci należy uwzględnić aspekt bliskości
podmiotów, nie tylko geograficznej, ale również organizacyjnej i instytucjonalnej.
Kolejnym zagadnieniem powiązanym z poprzednimi jest wskazanie celów i potencjalnych działań poszczególnym podmiotom. Trzeba uwzględnić tutaj przede wszystkim
realia i regulacje prawne, aby na etapie już zawiązywania współpracy sieciowej były one
możliwe do zrealizowania. Należy brać pod uwagę faktyczny potencjał sieci i jej
uczestników oraz nie traktować celów życzeniowo.
Zawiązanie sieci współpracy powinno wynikać z potrzeby samych podmiotów, dlatego
istotną kwestią jest identyfikacja na poziomie projektowania związków między podmiotami
i charakterystyka typu relacji, przepływu strumieni realnych i informacji.
Reasumując, należy podkreślić, iż proces projektowania sieci współpracy powinien być
wykonany ze szczególną starannością, ponieważ błędy tutaj popełnione mogą niekorzystnie
wpłynąć na osiąganie celów założonej sieci współpracy. Wydaje się jednak, że
przedstawiona w opracowaniu procedura kształtowania sieci współpracy, jak również
zaprezentowane główne założenia odnoszące się do rozwiązań funkcjonalnych i
instytucjonalnych kształtowania rozwiązań sieciowych, mogą w pewien sposób ograniczyć
wskazane powyżej ryzyko.
Z przeprowadzonych badań wynika ponadto, że pożądanym modelem sieci współpracy,
mającej na celu zapewnienie bezpieczeństwa energetycznego na Dolnym Śląsku, jest
„Inicjatywa odgórna z koordynatorem (model 5). Ze względu na uniwersalny charakter celu
przyjętego dla takiej sieci współpracy, jakim jest dostarczenie dobra publicznego,
tj. zapewnienie bezpieczeństwa energetycznego oraz rodzaju potencjalnych uczestników
sieci, można przyjąć, że model 5 będzie odpowiedni dla innych regionów.
Bibliografia
1.
Baruk J.: Zarządzanie wiedzą i innowacjami. Adam Marszałek, Toruń 2006.
2.
Bieńkowska A., Kroik J., Ropuszyńska-Surma E., Szalbierz Z., Węglarz M., ZabłockaKluczka A.: Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego
Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno-społecznych.
Raport Instytutu Organizacji i Zarządzania, s. SPR, nr 3. Politechnika Wrocławska,
Wrocław 2009.
3.
Bieńkowska A., Ropuszyńska-Surma E.: Ocena sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego. „Rynek Energii”, nr 1, 2012.
Wybrane problemy projektowania…
4.
29
Bieńkowska A., Ropuszyńska-Surma E., Szalbierz Z., Węglarz M.: Bezpieczeństwo
energetyczne – koordynacja działań na regionalnym i lokalnym rynku energii. „Rynek
Energii”, nr 2, 2011.
5.
Boja C.: Clusters Modes, Factors and Characteristics. “International Journal of
Economic Practices and Theories”, Vol. 1, No. 1 (July), 2011.
6.
Forsman M., Solitander N.: Knowledge Transfer in Clusters and Nerworks. “Journal of
International Business Studies”, 2003, www.jibs.net.
7.
Góra J.: Dynamika klastra – zarys teorii i metodyka badań. WSH, Wrocław 2008.
8.
Hatch J.M.: Teoria organizacji. PWN, Warszawa 2002.
9.
Kay J.: Podstawy sukcesu firmy. PWE, Warszawa 1996.
10. Markusen A.: Sticky Places in Slippery Space: A Typology in Industrial Districts.
„Economic Geography”, Vol. 72, Iss. 2 (July), 1996.
11. Marshall A.: Principles of Ekonomics. MacMillan, London 1986.
12. Mikuła B.: Organizacje oparte na wiedzy. Akademia Ekonomiczna, Kraków 2006.
13. Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A.: Organizacje sieciowe. Zeszyty Naukowe, nr 715.
Akademia Ekonomiczna, Kraków 2006.
14. Nowakowska A.: Regionalny wymiar procesów innowacji. Uniwersytet Łódzki, Łódź
2011.
15. Radzi A.: 100% Renewable Champions: International Case Studies, [in:] Droege P. (ed.):
100 Per Cent Renewable: Energy Autonomy in Action. Earthsean, UK, USA 2009.
16. Ropuszyńska-Surma E., Szalbierz Z. (red.): Strategia rozwoju energetyki na Dolnym
Śląsku na podstawie metody foresightowej Delphi. Politechnika Wrocławska, Wrocław
2011.
17. Ropuszyńska-Surma E., Szalbierz Z., Węglarz M. (red.): Energetyka regionalna
z perspektywy Dolnego Śląska. Politechnika Wrocławska, Wrocław 2012.
18. Ropuszyńska-Surma E., Węglarz M.: Problemy zarządzania siecią współpracy –
doświadczenia klastra energetycznego, [w:] Bełza G., Wawrzynek Ł. (red.): Teoria sieci
w rozwiązywaniu problemów zarządzania. Prace Naukowe, Nr 275. Uniwersytet
Ekonomiczny, Wrocław 2012.
19. Strategor, Zarządzanie firmą – strategie, struktury, decyzje, tożsamość. PWE, Warszawa
1995.
Krzysztof ĆWIK
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Wydział Zarządzania, Informatyki i Finansów
Instytut Organizacji i Zarządzania
ASPEKTY ORGANIZACJI SIECIOWEJ A FUNKCJONOWANIE
GRUPY KAPITAŁOWEJ
Streszczenie. Celem referatu jest porównanie teoretycznych aspektów
funkcjonowania grup kapitałowych z podstawowymi założeniami teorii organizacji
sieciowych. Grupy kapitałowe, z uwagi na powszechność ich występowania
w rzeczywistości gospodarczej, stanowią ważny podmiot badań w nauce
o zarządzaniu. Specyfika tych organizacji uprawnia do stwierdzenia, że można je
uznać za formę organizacji sieciowych. Należy jednak mieć na uwadze, że nie
wszystkie cechy organizacji sieciowych odpowiadają grupom kapitałowym.
Słowa kluczowe: sieć, organizacja sieciowa, grupa kapitałowa, podmiot
dominujący, podmiot zależny
THE ASPECTS OF THE NETWORK ORGANIZATION
AND THE BUSINESS GROUP FUNCTIONING
Summary. The aim of this paper is to compare the theoretical aspects of
the business groups and the basic assumptions of the theory of network organizations.
Business groups are an important subjects of research in the management sciences.
Business group can be considered as a form of network organization, but not all of
the features of network organization are assigned to business group.
Keywords: network, network organization, business group, parent company,
subsidiary company
30
K. Ćwik
1. Wprowadzenie
Grupy kapitałowe stanowią tematykę opracowań z zakresu nauki o zarządzaniu od lat 70.
ubiegłego wieku, a apogeum zainteresowania nimi przypadło na lata 90. XX w. Związane to
było z rosnącym znaczeniem organizacji tego typu, a później z ich krytyką, w której
wskazywano przede wszystkim na wysokie koszty dywersyfikacji i związaną z nią
konieczność konkurowania na wielu rynkach. Dlatego też wielu badaczy uznało tę tematykę
za wyczerpaną, a grupy kapitałowe za formę organizacyjną skazaną na zaniknięcie1. Jednak
dążenie do tworzenia struktur ugrupowania kapitałowego okazało się jedną z głównych cech
współczesnej gospodarki. Dzięki nim przedsiębiorstwa mogą dostosować się do cyklicznych
i strukturalnych zmian rynkowych, a także przezwyciężać różnego rodzaju bariery
utrudniające ich dalszy wzrost i rozwój. Wszystko to sprawia, że grupy kapitałowe stają się
bardzo powszechną formą organizacji gospodarczych, a przedsiębiorstwa będące podmiotami
grup kapitałowych w bardzo wielu krajach rozwiniętych przeważają swą liczbą nad firmami
niezależnymi kapitałowo2. Tematyka specyfiki funkcjonowania grup kapitałowych powinna
więc być nadal poruszana i nie może zniknąć z horyzontu zainteresowań badaczy. Obecnie
można zaobserwować w tej kwestii pewnego rodzaju nurt „specjalizacyjny”, w ramach
którego badacze grup kapitałowych koncentrują się na wąskim problemie ich
funkcjonowania, np. w obszarze strategii i struktury3, kreowania synergii i wartości4, bądź też
zarządzania ludźmi5.
Jednocześnie jednym z szerzej (jeśli nie najszerzej) obecnie dyskutowanych problemów
w naukach o zarządzaniu są zagadnienia sieci, powiązań sieciowych, sieci międzyorganizacyjnych. W. Czakon zauważa, że w pierwszej dekadzie XXI wieku opublikowano
prawie milion prac naukowych na ten temat6. W związku z tym, wydaje się zasadne,
aby spróbować „połączyć” te dwa ważkie obszary nauki i praktyki zarządzania. Celem
artykułu będzie więc teoretyczna próba odpowiedzi na pytanie, czy grupę kapitałową można
nazwać organizacją sieciową (jak uważa część badaczy), a jeśli tak, to które aspekty
funkcjonowania sieci przystają do funkcjonowania grupy kapitałowej. Odpowiedź na to
pytanie może otworzyć nowy obszar badań empirycznych nad grupami kapitałowymi, przy
zastosowaniu nomenklatury i metodologii właściwej badaniu i opisywaniu organizacji
sieciowych. Aby ten cel osiągnąć, zostanie najpierw zaprezentowana problematyka grupy
1
Aluchna M.: Kierunki rozwoju polskich grup kapitałowych: perspektywa międzynarodowa. Szkoła Główna
Handlowa, Warszawa 2010, s. 9.
2
Heugens P.P.M.A.R., Zyglidopoulos C.S.: From social ties to embedded competencies: the case of business
groups. „Journal of Management & Governance”, December, 2008, p. 328.
3
Romanowska M. (red.): Grupy kapitałowe w Polsce – strategie i struktury. PWE, Warszawa 2011.
4
Chadam J.: Synergia i wartość w strukturach kapitałowych – identyfikacja, analiza, zarządzanie. Difin,
Warszawa 2012.
5
Zając Cz.: Zarządzanie zasobami ludzkimi w grupach kapitałowych. PWE, Warszawa 2012.
6
Czakon W.: Sieci w zarządzaniu strategicznym. Wolters Kluwer Business, Warszawa 2012, s. 14.
Aspekty organizacji sieciowej…
31
kapitałowej, jako obiektu badań nauk o zarządzaniu, a następnie przedstawione zostaną
podstawowe teoretyczne założenia funkcjonowania sieci i odniesione do specyfiki grupy
kapitałowej.
2. Grupa kapitałowa jako obiekt badań
Grupa kapitałowa, podmiot dominujący oraz spółki zależne są pojęciami zdefiniowanymi
zarówno na gruncie nauki o zarządzaniu, jak również w polskim prawie, szczególnie
w ustawie o rachunkowości oraz Kodeksie Spółek Handlowych. Dodatkowo jeszcze
określenia, takie jak „grupa kapitałowa”, „koncern”, czy też „holding” weszły do języka
potocznego i często (np. w mediach) są używane niezgodnie z faktyczną charakterystyką
obiektu, który mają opisywać. Podstawowym problemem metodycznym, przed którym stają
badacze grup kapitałowych, jest więc dokładne określenie obiektu badań. Dodać również
trzeba, że określenie „grupa kapitałowa” jest określeniem polskim. W różnych regionach
i krajach grupa kapitałowa jest nazywana inaczej, np. business group w obszarze
anglosaskim, keiretsu w Japonii, qiye jituan w Chinach, business houses w Indiach, grupos
economicos w Ameryce Łacińskiej, grupos w Hiszpanii, chaebol w Korei Południowej,
guanxi qiye na Tajwanie, czy family holdings w Turcji7.
Mimo mnogości określeń wynikających z tradycji językowych, w literaturze tematu nie
ma większych sporów terminologicznych co do samej definicji grupy kapitałowej i można
przyjąć za M. Trockim, że grupa kapitałowa to organizm gospodarczy, składający się
z samodzielnych prawnie podmiotów powiązanych w sposób trwały więziami kapitałowymi
i ewentualnie dodatkowo innymi (kontraktowymi), posiadający możliwość realizacji
wspólnych celów, która wynika z rodzaju i intensywności tworzących go powiązań8.
Dodatkowym warunkiem, który akcentuje J. Chadam, jest trwałość powiązań kapitałowych,
która odróżnia grupę kapitałową od funduszu inwestycyjnego9. Realizacja celu grupy może
zakładać zwiększenie efektywności zarządzania, rozłożenie ryzyka prowadzonej działalności,
tworzenie elastycznych struktur organizacyjnych, osiąganie efektu synergii, optymalizację
podatkową i ekspansję zagraniczną, a także prowadzenie wspólnej polityki finansowej.
7
Granovetter M.: Coase Revisited: Business Groups in the Modern Economy. „Industrial and Corporate
Change”, No. 4, 1995, p. 93-130.
8
Trocki M.: Grupy kapitałowe – tworzenie i funkcjonowanie. PWN, Warszawa 2004, s. 41.
9
Chadam J.: Marketing i rozwój w grupach wielopodmiotowych. „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”,
nr 5, 2005, s. 77.
K. Ćwik
32
Za formalne kryterium przynależności do grupy kapitałowej uznaje się taki poziom
związków kapitałowych i ewentualnie kontraktowych, który pozwala na aktywne
oddziaływanie na działalność gospodarczą innych przedsiębiorstw w zakresie niezbędnym
z punktu widzenia wspólnych celów strategicznych10. Kwestia swoistej hierarchii podmiotów
należących do grupy kapitałowej, a co za tym idzie istnienie „ośrodka władzy” w grupie
powoduje, że można uznać grupę kapitałową za twór dwojaki. Z jednej strony, jest to
podmiot wieloczłonowy, czyli składa się z jednostek gospodarczych o zróżnicowanym
statusie prawnym i ekonomicznym, z drugiej zaś jednostki te tworzą jeden organizm
gospodarczy, mający wspólne cele i zasady funkcjonowania oraz narzucający i egzekwujący
je ośrodek zarządzający11.
Kluczowego znaczenia nabiera w przypadku grupy kapitałowej dostrzeżenie, że stanowi
ona faktycznie jeden organizm gospodarczy, niemający osobowości prawnej, tworzony przez
odrębne prawnie spółki kapitałowe, które są powiązane przez fakt podporządkowania
organizacyjnego spółce-matce. Spółka-matka pełni rolę organu decyzyjnego całej grupy.
To ona określa strategię całej grupy i tworzących ją spółek wraz ze wskazaniem środków na
jej realizację. Z kolei tradycyjna na gruncie prawa koncepcja autonomii spółki kapitałowej
prowadzi do swoistego „paraliżu” koncepcji postrzegania grupy jako jednego organizmu
gospodarczego. Przepisy regulujące pojęcie spółki dominującej i zależnej nie służą regulacji
funkcjonowania grupy jako jednego organizmu gospodarczego, ale przeciwdziałaniu
negatywnym konsekwencjom związanym przede wszystkim z nabywaniem akcji lub
udziałów własnych i wykonywaniem z nich prawa głosu. Warto podkreślić, że na gruncie np.
prawa francuskiego funkcjonuje pojęcie „wspólnego interesu grupy”12.
W ramach grupy kapitałowej jej podmioty mogą mieć różny rozkład funkcji
organicznych, których realizacja jest im powierzona. Podstawową funkcją organiczną,
realizowaną przez podmiot dominujący, jest koncentracja potencjałów gospodarczych.
Jej wynikiem jest zarządzanie rodzajami działalności operacyjnej grupy oraz organizowanie
potencjału grupy na wybranych kierunkach, przez co można intensyfikować efekty
ekonomiczne. Do pozostałych funkcji podmiotu dominującego można zaliczyć zarządzanie
spółkami, które tworzą daną grupę kapitałową, realizację wewnętrznej funkcji finansowej
i personalnej, zarządzanie udziałami i akcjami, budowanie wizerunku grupy oraz
kształtowanie konkurencji rynkowej. Spółka dominująca może również prowadzić funkcję
10
Zelek A. (red.): Holdingi po polsku – od sukcesów do porażek. Studia przypadków. Zachodniopomorska
Szkoła Biznesu, Szczecin 2003, s. 8.
11
Allan S.A. (1978): Organizational Choices and General Management Influence Networks in Divisionalized
Companies. „Academy of Management Journal”, No. 3, 1978, p. 341-344.
12
Romanowski M.: W sprawie potrzeby regulacji prawa grup kapitałowych w Polsce. „Przegląd Prawa
Handlowego”, nr 7, 2008, s. 5.
Aspekty organizacji sieciowej…
33
wytwórczą. Z kolei działalność podmiotów zależnych będzie głównie koncentrować się na
funkcjach wytwórczych13.
O ile przedstawiona wcześniej definicja grupy kapitałowej jest bliska poglądom
większości autorów zajmujących się tym tematem, o tyle typologia grup kapitałowych jest
bardziej rozbieżna, zwłaszcza w warstwie terminologicznej, co z kolei utrudnia
porównywanie wyników prowadzonych w tym obszarze badań empirycznych. Większość
typologii opiera się na roli, jaką w grupie kapitałowej odgrywa spółka nadrzędna,
a podstawowe wyróżniane typy grup to koncerny i holdingi. Zamieszanie terminologiczne to
najprawdopodobniej konsekwencja przyjęcia w polskiej literaturze określeń pochodzących
z dwóch obszarów językowych – koncern wywodzi się z języka niemieckiego, a holding
z obszaru anglosaskiego. Rozbieżności można znaleźć również w ramach jednego
z obszarów. Część autorów utożsamia pojęcie holdingu z pojęciem koncernu i grupy
kapitałowej (np. H. Jagoda i B. Haus14, czy też B. Nogalski i R. Ronkowski15), inni przez to
pojęcie rozumieją jedynie spółkę nadrzędną ugrupowania kapitałowego (np. M. Wojtunik
i B. Draczyński16 oraz M. Trocki17).
J. Koziński proponuje, żeby poszukiwania faktycznych różnic pomiędzy koncernem
a holdingiem oprzeć na roli, jaką w ugrupowaniu odgrywa spółka nadrzędna18. Jego zdaniem,
spółka zarządzająca (spółka-matka) może ograniczać swoją aktywność wyłącznie do
zarządzania właśnie, albo też sama również prowadzić jakąś działalność operacyjną,
podobnie jak spółki zależne. W pierwszym przypadku możemy mówić o holdingu, w drugim
o koncernie. W ramach grupy o charakterze holdingu, w literaturze wyróżnia się dwa
podstawowe typy: holding finansowy i holding zarządzający. W przypadku holdingu
finansowego spółka nadrzędna traktuje spółki zależne jako pewien rodzaj inwestycji
finansowej, a jej działania w stosunku do nich ograniczają się w zasadzie do określania
wskaźników ekonomiczno-finansowych, za pomocą których spółki zależne są kontrolowane.
Holding zarządzający jest to grupa, w której spółka nadrzędna wykonuje funkcje zarządzania
strategicznego oraz pewne funkcje usługowe w stosunku do spółek zależnych19. Niektórzy
autorzy wprowadzają, w odniesieniu do holdingu zarządzającego, dodatkowe rozróżnienie na
13
Falencikowski T.: Kształtowanie swobody decyzyjnej w zarządzaniu grupami kapitałowymi. TNOiK, Toruń
2008, s. 82.
14
Jagoda H., Haus B.: Holding – organizacja i funkcjonowanie. PWE, Warszawa 1995.
15
Nogalski B., Ronkowski R.: Holding, czyli o instytucji szczególnie efektywnej w pewnych sytuacjach. IOiZP
Orgmasz, Warszawa 1994.
16
Wojtunik M., Draczyński B.: Zarządzanie holdingiem i grupą kapitałową. ODDK, Gdańsk 1997.
17
Trocki M.: op.cit.
18
Koziński J.: Lokalizacja funkcji organicznych w strukturze ugrupowania gospodarczego. Akademia Ekonomiczna, Wrocław 1996, s. 36-42.
19
Koziński J.: op.cit., s. 40.
K. Ćwik
34
holding strategiczny i holding operacyjny (np. B. Nogalski, T. Białas i M. Czapiewski20).
B. Haus, H. Jagoda i M. Karaś stosują bardzo podobną typologię, proponując holding
finansowy, kierujący i mieszany21. Rozbieżności terminologiczne można by uznać za
problem jedynie semantyczny, gdyby nie fakt, że brak jednej obowiązującej nomenklatury
utrudnia przeprowadzanie metaanaliz i systematyzację wiedzy z obszaru funkcjonowania
grup kapitałowych.
Inną typologię grup kapitałowych proponują D.W. Yiu, Y. Lu, G.D. Bruton i R.E.
Hoskisson. Opiera się ona na analizie zachodzących w grupie kapitałowej powiązań
o charakterze pionowym i poziomym. Powiązania pionowe definiowane są poprzez
zidentyfikowanie roli, którą odgrywa dominujący właściciel, skład udziałowców oraz układ
hierarchii i kontroli w grupie. Powiązania poziome są z kolei określane przez powiązania
kontraktowe pomiędzy podmiotami grupy, poziome powiązania kapitałowe (crossshareholding), powiązania personalne oraz inne związki między elementami grupy.
Połączenie tych dwóch wymiarów skutkuje wyodrębnieniem czterech typów grup
kapitałowych: typu N, typu C, typu H i typu M22.
Grupy kapitałowe typu N można nazwać grupami sieciowymi (network), gdyż jedna
z firm odgrywa w nich rolę dominującą poprzez koncentrację na działalności operacyjnej,
podczas gdy pozostałe podmioty zaangażowane są w działalność pomocniczą, np. produkcję
półproduktów, wspomaganie technologiczne itp. Grupa kapitałowa typu C ma strukturę
bardziej rozwiniętą, gdyż takich „ośrodków produkcji”, jak w przypadku grupy typu N może
funkcjonować kilka lub nawet kilkanaście. Grupa typu C przypomina stowarzyszenie firm
(club), którym należenie do jednego ugrupowania kapitałowego daje możliwość dzielenia się
strategicznymi zasobami, takimi jak informacja i kapitał, a także sposobność koordynowania
działań, takich jak działania public relations bądź działania lobbingowe. Grupy typu H,
to ugrupowania, w których podmiot nadrzędny (holding) odgrywa dominującą rolę
w stosunku do podmiotów zależnych, działających zazwyczaj na różnych rynkach.
Działalność takiej grupy jest więc silnie zdywersyfikowana. Grupa kapitałowa typu M
przypomina
przedsiębiorstwo
o
bardzo
rozwiniętej
strukturze
dywizjonalnej
(multidivisional), gdyż w tym przypadku spółka nadrzędna zachowuje sobie większość
kluczowych prerogatyw, takich jak np. ustalanie celów strategicznych.
20
Nogalski B., Białas T., Czapiewski M.: Zarządzanie w różnych formach własności. Uniwersytet Gdański,
Gdańsk 1993.
21
Haus B., Jagoda H., Karaś M.: Tworzenie i funkcjonowanie holdingów. Akademia Ekonomiczna, Wrocław
1993.
22
Yiu D.W., Lu Y., Bruton G.D., Hoskisson R.E.: Business Groups: An Integrated Model to Focus Future
Research. “Journal of Management Studies”, December, 2007.
Aspekty organizacji sieciowej…
35
Ostatnią z podstawowych koncepcji wyodrębniania typów grup kapitałowych jest oparcie
się głównie na kryterium celu, dla którego „istnieją” podmioty zależne. Typologię taką
zaproponował m.in. M. Trocki, a opiera się ona na zmodyfikowanej typologii form
współzależności jednostek gospodarczych J.D. Thompsona23. Według tej koncepcji, grupy
kapitałowe można podzielić na następujące typy24:
− operacyjne – spółki podrzędne prowadzą działalność wspomagającą podstawową
działalność operacyjną spółki nadrzędnej, która prowadzi kluczową dla grupy
działalność operacyjną (współzależność koncentryczna);
− zarządcze – spółki podrzędne prowadzą działalność operacyjną nastawioną na
maksymalizację efektu synergicznego pomiędzy nimi, poprzez funkcjonowanie jako
kolejne ogniwa łańcucha tworzenia wartości lub też wspomaganie się w prowadzeniu
odrębnej działalności operacyjnej (współzależność sekwencyjna i/lub współzależność
wzajemna); spółka nadrzędna wykonuje w stosunku do nich funkcje zarządcze,
tak aby zmaksymalizować potencjalny efekt synergiczny;
− finansowe – spółki podrzędne prowadzą zdywersyfikowaną działalność operacyjną,
a spółka nadrzędna zajmuje się wyłącznie zarządzaniem swoimi udziałami/akcjami
w spółkach podrzędnych (współzależność sumująca się).
Jak wynika z powyższych rozważań, typy grup kapitałowych są jako obiekty badań dość
trudne do scharakteryzowania. Mnogość kryteriów podziału powoduje, że w zasadzie każdy
badacz staje przed koniecznością sformułowania swojej typologii bądź przynajmniej ścisłego
określenia, do której z już istniejących będzie się odnosił w swoich rozważaniach.
3. Cechy organizacji sieciowej a specyfika grupy kapitałowej
Żeby odnieść specyfikę grupy kapitałowej jako organizacji na grunt teorii organizacji
sieciowych, poczyniona zostanie próba przeanalizowania definicji sieci, powiązań
sieciowych oraz organizacji sieciowej i jej cech. Sieci są tworzone przez węzły oraz
powiązania między nimi. Wskutek tego cechy sieci powinny dotyczyć liczebności węzłów,
sposobu organizacji współdziałania i tworzenia wartości25. Pogląd na minimalną liczbę
węzłów, czyli elementów sieci, ewaluował i obecnie uznaje się, że sieć to co najmniej trzy
przedsiębiorstwa
odrębne
w sensie formalnoprawnym, które współpracują ze sobą po to, aby osiągnąć cele
23
Zob. Stoner J.A.F., Wankel Ch.: Kierowanie. PWE, Warszawa 1992, s. 226-227.
Trocki M.: op.cit., s. 71-72.
25
Czakon W.: Sieci…, op.cit., s. 43.
24
K. Ćwik
36
indywidualne i cel zbiorowy. Odrębność członków sieci powoduje potrzebę łączenia
zasobów oraz koordynowania działań26.
Wydaje się oczywiste, że grupa kapitałowa spełnia to założenie, o ile ma więcej niż dwa
elementy. Podmioty grupy kapitałowej mają odrębną osobowość prawną i, zgodnie
z przytoczoną wcześniej definicją, dążą do realizacji wspólnego celu. Podstawowym celem
tworzenia i zarządzania grupą kapitałową jest uzyskanie efektów, których realizacja jest
nieefektywna bądź wręcz niemożliwa przez samodzielną spółkę kapitałową27. Ten sam,
w zasadzie, cel przyświeca niezależnym kapitałowo przedsiębiorstwom, tworzącym
organizację sieciową28. Cel ten uznać należy jednak raczej za szerszą „wiązkę celów”, które
można
zagregować
w
grupy
celów
ekonomicznych,
rynkowych,
menedżerskich,
29
finansowych, społecznych i operacyjnych . Właściwe koordynowanie podmiotów grupy
kapitałowej powinno prowadzić do realizacji takich działań, które pozwolą osiągnąć te cele
w sposób jak najbardziej ekonomiczny. Dlatego też jednym z kluczowych aspektów
funkcjonowania grupy kapitałowej powinno być poszukiwanie w procesie zarządzania
podmiotami grupy korzyści, wynikających z synergii oraz integracji30.
W. Czakon akcentuje trzy cechy więzi sieciowych. Te cechy to „wymiana”,
„zaangażowanie” i „wzajemność”31. O ile wymiana informacyjna, materialna i energetyczna
oraz zaangażowanie członków sieci można odnieść do podmiotów grupy kapitałowej bez
większych zastrzeżeń, o tyle kwestia wzajemności budzi pewne wątpliwości. Podmiot
dominujący nie zawsze musi tak konstruować zależności wewnątrzgrupowe, aby cecha
„wzajemności” była spełniona. W. Czakon pisze przy tej okazji o wysokim poziomie
współpracy, wspólnym planowaniu oraz obopólnej adaptacji do potrzeb partnera.
W przypadku grupy kapitałowej nie musi tak być. Podmiot dominujący może „regulować”
stosunki w grupie w taki sposób, że np. jednym elementom przypisze role centrów zysku, ale
innym centrum kosztów. W grupie kapitałowej cel jednego bądź kilku podmiotów może być
stawiany wyżej od celów innych. Podmioty zależne nie mają na to wielkiego wpływu, gdyż
mechanizmy nadzoru nad spółką kapitałową pozwalają na sprawowanie kontroli przez
podmiot dominujący nad działaniami podmiotów zależnych32.
26
Ibidem.
Trocki M.: op.cit., s. 42.
28
Zob. Niemczyk J.: Wyróżniki, budowa i zachowania strategiczne układów outsourcingowych. Akademia
Ekonomiczna, Wrocław 2006, s. 151 oraz Łobos K.: Organizacja sieciowa [w:] Perechuda K. (red.):
Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości. Koncepcje, modele, metody. Placet, Warszawa 2000, s. 101-103.
29
Falencikowski T.: op.cit., s. 45-46.
30
Kreft Z.: Synergia i symetria potencjałów i uprawnień podmiotów struktury holdingowej. „Przegląd
Organizacji”, nr 5, 2003, s. 16.
31
Ibidem.
32
Rudolf S. (red.): Nadzór właścicielski w spółkach prawa handlowego. PWN, Warszawa 1999, s. 26.
27
Aspekty organizacji sieciowej…
37
Organizację sieciową można również definiować poprzez zbiór cech, którymi powinna
się charakteryzować. Najważniejsze z nich to33:
1. Dezintegracja pionowa, ponieważ poszczególne działania w łańcuchu wartości,
tradycyjnie wykonywane w granicach pojedynczego przedsiębiorstwa, są realizowane
przez odrębne organizacje.
Taka dezintegracja pionowa występuje przede wszystkim w grupach kapitałowych
typu zarządczego, gdzie każdy podmiot zależny ugrupowania wykonuje pewien
element łańcucha tworzenia wartości. Można więc uznać, że w tym typie grupy
kapitałowej cecha ta występuje.
2. Broker, ponieważ wyodrębnienie działań w łańcuchach wartości wymaga ich
montażu lub przynajmniej lokalizacji przez firmy-brokerów.
Przyjąć należy, że w grupie kapitałowej rolę brokera pełni, rzecz jasna, podmiot
dominujący. Czuwa on bowiem nad bezproblemowym przebiegiem tego wewnątrzgrupowego procesu i jego zadaniem jest harmonizowanie działań między poszczególnymi podmiotami.
3. Mechanizmy rynkowe, ponieważ działania w łańcuchu wartości nie są konfigurowane w hierarchicznym podporządkowaniu właściwym tradycyjnej organizacji, ale są
oparte na umowach i wynagrodzeniu za rezultat oraz negocjacje i porozumienia jako
forma koordynacji działań pomiędzy współpracującymi stronami.
Cechy te są dość problematyczne w odniesieniu do grupy kapitałowej, co
zasygnalizowano już wcześniej. Oczywiście, takie mechanizmy rynkowe mogą
występować, ale nie muszą. O ile operacje gospodarcze pomiędzy podmiotami grupy
są regulowane stosownymi umowami, o tyle warunki tych umów niekoniecznie
muszą odpowiadać realiom rynkowym, jeśli podmiot dominujący tak postanowi.
Warto dodać, że np. prawodawstwo niemieckie zakłada, że w pewnych rodzajach
grup kapitałowych spółka zależna traci samodzielność, a podmiot dominujący jest
uprawniony do udzielania zarządowi spółki zależnej wiążących wskazówek,
dotyczących kierowania tą spółką, również takich, które są dla niej niekorzystne, ale
służą interesom podmiotu dominującego lub/i całej grupy34. Dlatego też należy chyba
przyjąć, że cechy te w grupach kapitałowych nie występują lub występują za rzadko,
aby można je było traktować jako charakterystyczne dla tych organizacji.
33
34
Czakon W: Sieci…, op.cit., s. 42-48; Łobos K.: op.cit., s. 97.
Kwaśnicki R.L., Nilsson D.: Legalne działanie na szkodę spółki zależnej. „Przegląd Prawa Handlowego”,
nr 12, 2007, s. 26-32.
K. Ćwik
38
4. Możliwość wykorzystywania kluczowych kompetencji oraz komplementarny dobór
uczestników, ułatwiające osiągnięcie synergii ponadorganizacyjnej.
Problem generowania efektu synergii w grupie istnieje jednak w zasadzie wyłącznie
w grupach typu operacyjnego i zarządczego. W grupach finansowych efekt synergii
praktycznie nie występuje (i nie jest oczekiwany), gdyż spółki grupy nie prowadzą
w żaden sposób wzajemnie powiązanej działalności operacyjnej. Można więc przyjąć
tezę, że „najbliżej” grupom kapitałowym do założeń organizacji sieciowych
w przypadku grup typu operacyjnego i zarządczego. Jest to zgodne z definicją
W. Czakona, że sieci przedsiębiorstw są określoną przestrzenią współdziałania
względnie niezależnych podmiotów, w której istnieją więzi gospodarcze i społeczne,
a zarządzanie realizowane jest poprzez umowy oraz interpersonalne procesy
decyzyjne35. W przypadku grupy kapitałowej typu finansowego trudno określić tę
przestrzeń. Współdziałanie odbywa się w zasadzie jedynie między podmiotem
zależnym a podmiotem dominującym, czyli tylko między dwoma elementami.
5. Decyzje podejmowane kolektywnie przez współpracujące strony.
Cecha ta wydaje się nie występować w grupach kapitałowych. Oczywiście,
w pewnych obszarach podmioty zależne mają swobodę decyzyjną, ale i tak to
podmiot dominujący podejmuje decyzje o charakterze strategicznym. Rozkład
kompetencji decyzyjnych wśród podmiotów grupy kapitałowej może mieć postać
„skrajnej” centralizacji (wszystkie kluczowe decyzje zapadają na poziomie spółkimatki,
a spółki-córki dysponują tylko takimi uprawnieniami decyzyjnymi, które umożliwiają
im prowadzenie bieżącej działalności) lub też przyjmować kształt zdecentralizowany,
przy czym stopień tej decentralizacji może być różny. Obecnie jednak w praktyce
funkcjonowania grup kapitałowych zachodzą zmiany sprowadzające się m.in. do
odbierania uprawnień decyzyjnych podmiotom zależnym na rzecz jednostek
dominujących36.
6. Powtarzalny charakter przepływów zasobów między współpracującymi partnerami
i długookresowy horyzont czasowy współpracy.
Cecha ta charakteryzuje również, w większości przypadków, grupę kapitałową, choć
rzecz jasna zdarzają się grupy kapitałowe, których elementy są tworzone tylko do
wykonania doraźnych działań i osiągnięcia niepowtarzalnych celów.
35
36
Czakon W.: Istota relacji sieciowych przedsiębiorstwa. „Przegląd Organizacji”, nr 9, 2005, s. 11.
Sobotkiewicz D.: Samodzielność decyzyjna. Wymiary, próba identyfikacji, [w:] Zakrzewska-Bielawska A.
(red.): Koncepcje i metody zarządzania strategicznego oraz nadzoru korporacyjnego. Doświadczenia
i wyzwania. C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 268.
Aspekty organizacji sieciowej…
39
7. Znacznie obszerniejsze informacje dostępne stronom współpracy niż w przypadku
koordynacji rynkowej.
W przypadku grupy kapitałowej trudno jest jednoznacznie uznać występowanie bądź
nie tej cechy. Z pewnością informacje są przekazywane między podmiotami grupy
w szerszym zakresie, niż wynikałoby to z koordynacji rynkowej. Jednocześnie
koordynacją tej wymiany zajmuje się podmiot dominujący i to on decyduje, które
informacje i którym podmiotom należy przekazać.
Jak wynika z powyższych rozważań, grupa kapitałowa spełnia część z postulatów
badaczy odnośnie do cech, którymi charakteryzuje się organizacja sieciowa, ale część jest co
najmniej dyskusyjna. Część badaczy uważa, że grupy kapitałowe należą do zbioru
organizacji sieciowych – są pewnym ich typem37. Prowadzi to do wniosku, że problemy
metodologiczne podnoszone w stosunku do badania organizacji sieciowych można odnieść
również do grup kapitałowych. Główne zagadnienia wskazuje np. Ł. Sułkowski38. Wydaje się
jednak,
że w przypadku grup kapitałowych lista ta powinna zostać rozszerzona o kwestie, nie zawsze
możliwych do szczegółowego rozpoznania, powiązań kapitałowych w grupie (zarówno
poziomych, jak i pionowych) oraz problematykę sprawowania nadzoru właścicielskiego
w spółkach wchodzących w skład grupy, gdyż ma to bardzo duże znaczenie w kontekście
funkcjonowania całego ugrupowania.
4. Podsumowanie
Funkcjonowanie grup kapitałowych nie jest nadal do końca rozpoznane, co w kontekście
ich dużego gospodarczego znaczenia stawia przed badaczami nauki o zarządzaniu dość
istotne wyzwania. Z kolei problematyka sieci, mimo trwającej od dawna dyskusji, jest wciąż
niezmiernie ważna i aktualna oraz prowadzi do poszukiwania nowych paradygmatów
w naukach o zarządzaniu39. Dlatego też powiązanie tych dwóch kwestii wydaje się
zasługiwać na szczególną uwagę. W artykule starano się usystematyzować na gruncie
teoretycznym część związanych z tym zagadnień tak, aby stworzyć podstawę do prowadzenia
badań empirycznych. Oczywiście, hipoteza o przynależności grupy kapitałowej do zbioru
organizacji sieciowych nie mogłaby być zweryfikowana pozytywnie w każdym przypadku.
Z pewnością część grup kapitałowych nie wykazuje cech organizacji sieciowej, część z nich
wykazuje kilka z tych cech, a część być może praktycznie wszystkie. Badania empiryczne
37
Zob. np. Cuervo-Cazurra A.: Business Groups and Their Types. „Asia Pacific Journal of Management”,
November, 2006 oraz Zelek A. (red.): op.cit., s. 7.
38
Sułkowski Ł.: Epistemologia w naukach o zarządzaniu. PWE, Warszawa 2005, s. 28-30.
K. Ćwik
40
nad występowaniem cech organizacji sieciowej w funkcjonowaniu grup kapitałowych
mogłyby zaowocować zidentyfikowaniem kilku klas podmiotów: tych grup kapitałowych,
które nie przejawiają cech organizacji sieciowej, tych, u których występują te cechy w małej
liczbie, liczbie dużej, czy też bardzo dużej. Dodatkowym elementem mogłoby być
stopniowanie natężenia tych cech w podmiotach, w których ich występowanie
zidentyfikowano. Trzeba jednak pamiętać o tym, że w grupach kapitałowych o dużej liczbie
elementów (spółek) może wystąpić sytuacja, że współpraca części podmiotów będzie
funkcjonowała tak, że będzie można w nich zidentyfikować cechy organizacji sieciowej, a w
części podmiotów tej samej grupy nie. Dlatego też w przypadku dużych grup kapitałowych
badaniami należałoby objąć nie całą grupę, ale dające się racjonalnie wyodrębnić części tej
grupy (podgrupy). Badania takie mogą dać pełniejszy obraz funkcjonowania grup
kapitałowych, a także wzbogacić teorię organizacji sieciowych.
Bibliografia
1.
Allan S.A.: Organizational Choices and General Management Influence Networks in
Divisionalized Companies. „Academy of Management Journal”, No. 3, 1978.
2.
Aluchna
M.:
Kierunki
rozwoju
polskich
grup
kapitałowych:
perspektywa
międzynarodowa. Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2010.
3.
Chadam J.: Marketing i rozwój w grupach wielopodmiotowych. „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 5, 2005.
4.
Chadam J.: Synergia i wartość w strukturach kapitałowych – identyfikacja, analiza,
zarządzanie. Difin, Warszawa 2012.
5.
Cuervo-Cazurra A.: Business Groups and Their Types. „Asia Pacific Journal of
Management”, November, 2006.
6.
Czakon W.: Istota relacji sieciowych przedsiębiorstwa. „Przegląd Organizacji”, nr 9,
2005.
7.
Czakon W.: Paradygmat sieciowy w naukach o zarządzaniu. „Przegląd Organizacji”,
nr 11, 2011.
8.
Czakon W.: Sieci w zarządzaniu strategicznym. Wolters Kluwer Business, Warszawa
2012.
9.
Falencikowski T.: Kształtowanie swobody decyzyjnej w zarządzaniu grupami
kapitałowymi. TNOiK, Toruń 2008.
10. Granovetter M.: Coase Revisited: Business Groups in the Modern Economy. „Industrial
and Corporate Change”, No. 4, 1995.
39
Czakon W.: Paradygmat sieciowy w naukach o zarządzaniu. „Przegląd Organizacji”, nr 11, 2011, s. 3-6.
Aspekty organizacji sieciowej…
41
11. Haus B., Jagoda H., Karaś M.: Tworzenie i funkcjonowanie holdingów. Akademia
Ekonomiczna, Wrocław 1993.
12. Heugens P.P.M.A.R., Zyglidopoulos C.S.: From social ties to embedded competencies:
the case of business groups. „Journal of Management & Governance”, December, 2008.
13. Jagoda H., Haus B.: Holding – organizacja i funkcjonowanie. PWE, Warszawa 1995.
14. Koziński J.: Lokalizacja funkcji organicznych w strukturze ugrupowania gospodarczego.
Akademia Ekonomiczna, Wrocław 1996.
15. Kreft Z.: Synergia i symetria potencjałów i uprawnień podmiotów struktury
holdingowej. „Przegląd Organizacji”, nr 5, 2003.
16. Kwaśnicki R.L., Nilsson D.: Legalne działanie na szkodę spółki zależnej. „Przegląd
Prawa Handlowego”, nr 12, 2007.
17. Łobos
K.:
Organizacja
sieciowa,
[w:]
Perechuda
K.
(red.):
Zarządzanie
przedsiębiorstwem przyszłości. Koncepcje, modele, metody. Placet, Warszawa 2000.
18. Nogalski B., Białas T., Czapiewski M.: Zarządzanie w różnych formach własności.
Uniwersytet Gdański, Gdańsk 1993.
19. Nogalski B., Ronkowski R.: Holding, czyli o instytucji szczególnie efektywnej
w pewnych sytuacjach. IOiZP Orgmasz, Warszawa 1994.
20. Romanowska M. (red.): Grupy kapitałowe w Polsce – strategie i struktury. PWE,
Warszawa 2011.
21. Romanowski M.: W sprawie potrzeby regulacji prawa grup kapitałowych w Polsce.
„Przegląd Prawa Handlowego”, nr 7, 2008.
22. Rudolf S. (red.): Nadzór właścicielski w spółkach prawa handlowego. PWN, Warszawa
1999.
23. Sobotkiewicz D.: Samodzielność decyzyjna. Wymiary, próba identyfikacji, [w:]
Zakrzewska-Bielawska A. (red.): Koncepcje i metody zarządzania strategicznego oraz
nadzoru korpora-cyjnego. Doświadczenia i wyzwania. C.H. Beck, Warszawa 2010.
24. Trocki M.: Grupy kapitałowe – tworzenie i funkcjonowanie. PWN, Warszawa 2004.
25. Wojtunik M., Draczyński B.: Zarządzanie holdingiem i grupą kapitałową. ODDK,
Gdańsk 1997.
26. Yiu D.W., Lu Y., Bruton G.D., Hoskisson R.E.: Business Groups: An Integrated Model
to Focus Future Research. “Journal of Management Studies”, December, 2007.
27. Zając Cz.: Zarządzanie zasobami ludzkimi w grupach kapitałowych. PWE, Warszawa
2012.
28. Zelek A. (red.): Holdingi po polsku – od sukcesów do porażek. Studia przypadków.
Zachodniopomorska Szkoła Biznesu, Szczecin 2003.
Jakub DRZEWIECKI
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Wydział Zarządzania, Informatyki i Finansów
Instytut Organizacji i Zarządzania
RELATIONS BETWEEN OUTSOURCING DECISIONS, BUSINESS
MODEL AND ORGANIZATIONAL BOUNDARIES: THEORETICAL
FRAMEWORK
Summary. The goal of the paper is the brief characteristics of the relations
between outsourcing decisions, shape of the business model of company using
outsourcing and the shape of organizational boundaries. The article has been divided
into three parts. The first one includes the description of outsourcing from
the business model perspective. In the second part, the research results in the area of
organizational boundaries have been presented. The third and main part includes
the description of the theoretical model which would include all the aforementioned
concepts.
Keywords: organizational boundaries, business model, outsourcing, managerial
decisions
MODEL ZALEŻNOŚCI MIĘDZY DECYZJAMI W OBSZARZE
OUTSOURCINGU, MODELEM BIZNESU I GRANICAMI
ORGANIZACJI: UJĘCIE TEORETYCZNE
Streszczenie. Celem artykułu jest krótka charakterystyka relacji między:
decyzjami podejmowanymi w obszarze outsourcingu, kształtem modelu biznesowego
przedsiębiorstwa stosującego outsourcing oraz kształtem granic organizacji. Artykuł
podzielony został na trzy główne części. Pierwsza część zawiera opis outsourcingu
z perspektywy modelu biznesu. W części drugiej zaprezentowano pokrótce wyniki
badań poświęcone granicom organizacji. Trzecia i jednocześnie główna część
artykułu zawiera syntetyczny opis propozycji modelu łączącego wymienione trzy
kategorie.
Słowa kluczowe: granice organizacji, model biznesu, outsourcing, decyzje
menedżerskie
J. Drzewiecki
44
1. Introduction
Performing the managerial roles in the twenty-first century results in facing many
challenges. New managerial problems arise every day, caused both by the changes in
the environment as well as the evolution of organizations operating on the competitive
market. One of the significant effects of these changes is, on the one hand, that it is more and
more difficult to determine the limits of organizations, on the other – the significant increase
in the strategic importance of organizational borders issue. It follows that the success of
the organization depends increasingly on important decisions made, in a way, at the joint
between the organization and the environment. These decisions relate mostly to:
 the construction of company`s value chain (e.g. the selection of the activities that
bring high added value and, at the same time, can be carried out using
the competences and resources of the organization),
 preferred forms of cooperation (e.g. joint venture capital),
 coopetition (cooperative competition): when to cooperate with the competitors and
how to organize the cooperation,
 the position and roles of the company within the network,
 forms of relationships (both formal and informal) with company`s stakeholders.
The aforementioned problems have an increasingly greater impact on the company`s
efficiency, its competitive position and thus, in the long run – the value of the company.
This results in the increased importance of outsourcing decisions, which may lead to
the success or failure of the whole enterprise. The changes which occur in the business
environment influence also the way outsourcing is implemented; for this process is affected
by the shape of the enterprise`s boundaries and the forms of relationships with market
partners. Therefore, the goal of the paper is the brief characteristics of the relations between
outsourcing decisions, shape of the business model of company using outsourcing and their
impact on the organizational boundaries. The article contains the description of the three
aforementioned categories, in the form of theoretical model and is based on the concept of
organizational boundaries, in particular – the conditions that trigger the process of changing
these boundaries called the premises of organizational boundaries change1.
1
Cyfert S.: Granice organizacji. Uniwersytet Ekonomiczny, Poznań 2012, s. 52.
Relations between outsourcing…
45
2. Outsourcing nowadays: the business model perspective
The main problem faced today by people involved in outsourcing (both scientists and
practitioners) is its constant evolution2. Nowadays, the shape of outsourcing is very different
from its form described as early as in the 80s of the past century. The current development
phase of this method, often called the “third wave of outsourcing”3, is a response to changes
in the contemporary business environment, such as:
 The virtualization of organizational structures, increasing level of the diversity
of cooperation forms, business networks, more and more frequent coopetition,
“the decomposition of organizational structures in the direction of inter-organizational
relationships that exist in a tender and negotiation”4.
 Increasing opportunities to build relationships with companies: from exploration
stage, finding a partner, to the stages of collecting data on the partner, the communication and negotiation phase, etc.
 Globalization, which in this context particularly results in the less and less restrained
information and capital flow.
 Increasing diversity of capital sources necessary for the development of the company
(such as investment funds, incubators, the New Connect market, etc.).
The author undertook the problem of strategic outsourcing in his previous works5. These
researches confirmed the presence of significant correlations between the form of outsourcing
projects and business strategy of the companies applying this method of management.
The current shape of business environment, however, results in the fact that the classical
strategy becomes less and less important6, which is caused mostly by the increasing
turbulence of business environment. Therefore, there is an urgency for a category in the field
of management science that would enable, at least, a comprehensive description of
the organization in the new conditions of doing business. One of these categories is
the business model.
2
3
4
5
Wodecka-Hyjek A.: Ewolucja koncepcji outsourcingu. Prace z zakresu metod organizacji i zarządzania.
Zeszyty Naukowe, nr 775. Uniwersytet Ekonomiczny, Kraków 2008, s. 102-105.
Nogalski B., Waśniewski J., Kalicki S.: Outsourcing a kooperencja w aliansach strategicznych w polskim
sektorze ochrony zdrowia, [w:] Wybrane problemy kooperencji w rozwoju współczesnych organizacji. Łódź
2012, s. 117.
Gancarczyk M.: Struktura zarządzania w ujęciu O.E. Williamsona jako przedmiot decyzji menedżerskich.
„Organizacja i Kierowanie”, nr 2, 2010, s. 66.
See: Drzewiecki J.: Strategiczny kontekst outsourcingu w sektorze zarządzania nieruchomościami – wyniki
badań, [w:] Zakrzewska-Bielawska A. (red.): Koncepcje i metody zarządzania strategicznego oraz nadzoru
korporacyjnego. Doświadczenia i wyzwania. C.H. Beck, Warszawa 2010; Drzewiecki J.: Cele, procesy
i relacje jako determinanty wyborów strategicznych dotyczących outsourcingu, [w:] Urbanowska-Sojkin E.
(red.): Zeszyty Naukowe, nr 170. Uniwersytet Ekonomiczny, Poznań 2011.
J. Drzewiecki
46
In the literature on management, the business model did not yet receive the explicit
definition. This is mostly due to: business model`s complex nature, the researchers`
differentiated approach to the problem and the relatively young age of the concept7.
The review of the business model definitions proves it8, which leads to the conclusion that
although it is yet difficult to treat business model as a coherent and mature concept, one can
at least specify the business model compounds as well as its characteristics. The analysis of
different business model concepts carried out by M. Morris et al. shows business model as
the business idea, which should at least answer the following questions:
 How and for whom does the organization create value?
 What is the source of organization`s (key) competences?
 What should be the company`s position against the market competitors?
 How can an organization generate profits?
 What are the plans of the organization regarding: the projected period of running
the business, its scope and size of the organization?9.
In modern economy market, growing turbulence of the business environment,
globalization processes and their consequences, the most important characteristics of
properly constructed business model can be indicated. They are:
 offering customers unique value,
 focus on innovation (innovation seen as a necessary condition to generate profits by
the company)
 temporality, variability, periodicity, susceptibility to aging, and the resulting
opportunity (if not even necessity) to redefine the model,
 consistency, expressed first and foremost by the adjustment of business model`s
components - in a properly constructed business model, its individual elements are
not only matched, but also complementary,
 the difficulty of imitation,
 the systemic nature of the concept10.
These business model attributes mean that it is more and more frequently being seen as an
alternative for company strategy. Incremental nature of the business model, its complexity,
6
7
8
9
Krupski R.: Planowany czy nie planowany rozwój małych firm. Co z teorią zarządzania strategicznego?
„Przegląd Organizacji”, nr 3, 2005, s. 15-16.
Nogalski B., Szpitter A.: Model biznesu jako instrument zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem,
[w:] Zimniewicz K. (red.): Instrumenty zarządzania we współczesnym przedsiębiorstwie – nowe kierunki.
Zeszyty Naukowe. Uniwersytet Ekonomiczny Poznań 2009, s. 384.
See: Gołębiowski T., Dudzik T. M., Lewandowska M., Witek-Hajduk M.: Modele biznesu polskich
przedsiębiorstw. SGH, Warszawa 2008, s.19-30.
Morris M., Schindehutte M., Allen J.: The entrepreneur`s business model: toward a unified perspective.
“Journal of Business Research”, Vol. 58, 2005, p. 727-728.
Relations between outsourcing…
47
the fact that it takes into account many different elements of the organization (and
the relations between them) allow for versatile use of the business model as a strategic
management tool. It is more and more frequently used to describe the company, compare
the organizations, plan new projects (e.g. business plan) 11, etc.
Although the number of publications on business models in the last few years is
impressive12, the concept of business model still seems to be somewhat vague. There are only
few monographs devoted to business models of Polish enterprises13. The analysis of
outsourcing from the business model perspective seems to be particularly justified since
many authors indicate the relations between the business model compounds and the
outsourcing form. The examples of such relations can be found in recent works on business
models14. Value chain design – the issue directly related to outsourcing – is considered by
many authors as one of the key elements of the business model15. Both the phenomenon of
outsourcing as well as the issue of business model affect the mechanism of organizational
boundaries formation, which “by determining the scope of impact of the organization, serve
as
a mechanism of integrating the organization with its environment, which allows for
the implementation of measures aimed at ensuring the survival and development”16.
3. The organizational boundaries17 and outsourcing: the research results
In this context, attention should be paid to the research on the problem of organizational
boundaries as well as the relationships between organizational boundaries and the business
10
Drzewiecki J.: Model biznesu a strategia organizacji: podobieństwa, różnice, [w:] Przybyła M. (red.): Nauki
o zarządzaniu. “Management Sciences”, No. 8, 2011. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2011, s. 337.
11
More on the business model as a strategic management tool – see e.g.: Drzewiecki J.: Model biznesu jako
narzędzie zarządzania strategicznego: zastosowanie, dylematy i wyzwania. Materiały Konferencyjne
„Dylematy Współczesnego Zarządzania” 03-05.06.2013, Kraków-Zakopane 2013 (during the publication).
12
For the research review in this area – see e.g.: Zott C., Amit R., Massa L.: The Business Model: Recent
Developments and Future Research. “Journal of Management”, Vol. 37, No.4, 2011; Osterwalder A., Pigneur
Y., Tucci C.L.: Clarifying Business Models: Origins, Present and Future of the Concept. “Communications of
AIS”, Vol. 15, May 2005, p. 6.
13
See e.g.: Gołębiowski T., Dudzik T. M., Lewandowska M. op.cit.; Duczkowska-Piasecka M., PoniatowskaJaksch M., Duczkowska-Małysz K.: Model biznesu. Nowe myślenie strategiczne. Difin, Warszawa 2013.
14
See e.g.: Macias J.: Istota i rozwój nowych modeli biznesu. „Przegląd Organizacji”, nr 9, 2012; Demil B.,
Lecocq X.: Business Model Evolution: In Search Dynamic Consistency. “Long Range Planning”, Vol. 43,
2010.
15
Obłój K.: Tworzywo skutecznych strategii. PWE, Warszawa 2002; Morris M., Schindehutte M., Allen J.:
op.cit..
16
Cyfert S.: Role organizacyjne w zarządzaniu granicami – propozycja definiowania i wyniki badań
empirycznych, [w:] Stabryła A., Wawak S. (red.): Metody badania i modele rozwoju organizacji. Mfiles.pl,
Kraków 2012, s. 184.
17
For the description of organizational boundaries concept, see: Cyfert S.: op.cit., s. 16-41.
J. Drzewiecki
48
model shape, carried out by Prof. Szymon Cyfert in Polish medium and large enterprises.
Some vital conclusions of this research are that:
 the respondents positively assess the possibility of influencing the organizational
boundaries defining the level of activity in the value chain,
 defining the limits of the activity level in the value chain is of high importance for
the organization`s efficiency,
 all the business model compounds18 identified in the research influence the decisionmaking processes,
 the most frequently transformed organizational boundaries are the limits of
the organization in the product offer and the boundaries determining the level of
activity in the value chain,
 outsourcing is one of the most frequently used methods of managing organizational
boundaries and
 the likelihood of positive impact of the processes extending the organizational
boundaries is higher than that of their shortening; while the managers are characterized by the ability to properly use the mechanism of extending the boundaries,
the efficiency of shortening them is significantly lower19.
The results of the aforementioned research confirm the high importance of both
the organizational boundaries and business model to the effectiveness of the organization,
as well as their importance for strategic management. Interestingly, the results seem to
suggest problems with using outsourcing (which usually results in shortening
the organizational boundaries) in Polish medium and large enterprises.
Also, the previous researches carried out so far by the author20 confirm both the high
popularity of outsourcing and its importance for Polish companies. The researches have
shown that, in the researched companies:
 both the key and the supporting processes were frequently outsourced,
 there was strong relationship between the use of outsourcing and ability to achieve
strategic goals,
 using outsourcing enabled to achieve low-cost strategy as well as to acquire of
resources relevant to the implementation of the strategy21,
 the advanced forms of outsourcing, especially in terms of the relationships with
outsourcing partners, were almost non-existent.
18
These are going to be explained in the next part of the paper.
Cyfert S.: op.cit., s. 102-127.
20
The results of the researches described in: Drzewiecki J.: Strategiczny…, op.cit.; Drzewiecki J.: Cele…,
op.cit.
21
According to the Resource-Based View (RBV).
19
Relations between outsourcing…
49
While the research results demonstrate the strategic importance of outsourcing used in
Polish enterprises, doubts arise about the manner in which outsourcing is used. This evidence
indicates problems during the outsourcing decision-making process as well as mistakes made
by managers during outsourcing implementation.
4. The model of relations between organizational boundaries, business
model and outsourcing decisions: identification and characteristics
The research results (both empirical and literature) allowed to formulate the model of
relations between three major categories described in the article. These categories are
(fig. 1):
 the premises of organizational boundaries changes,
 the shape of business model and
 the form of outsourcing project.
The premise(s) of organizational
boundaries change
The need to adapt the current business
model
(which elements and to which extent
ought to be modified in response
to the certain premises of changing
organizational boundaries?)
Decision on using outsourcing
(as the method of organizational
boundaries change)
Should outsourcing be used?
Decision on the form of outsourcing
(based on four main identified criteria:
subject, scope-degree, form of relation,
outsourcing partner(s))
What and how to outsource?
Fig. 1. Outsourcing as the method of changing organizational boundaries and adapting business model
Rys. 1. Outsourcing jako metoda zmiany granic organizacji oraz modyfikacji modelu biznesu
The model`s main assumption is, that the existence of one or more premise(s) of changing
the organizational boundaries results in the need of modifying the company`s business
J. Drzewiecki
50
model22. For example, the need to concentrate on core business may result in changing target
customer(s) (i.e. reducing number of segments in which the company operates). Modification
in one business model compound may result in changes of other parts of the business model,
i.e.: distribution channels, partner network, cost structure, and so on.
Outsourcing, in this model, is the method of both changing the organizational boundaries
and adapting the business model. It results in the fact that, during making outsourcing
decisions, both the changes introduced in the business model as well as the current premises
of organizational boundaries change ought to be taken into consideration. In the
aforementioned example, the company may increase both the level of outsourcing, as well as
change its form to more advanced. However, in this case the managers should ask themselves
the question: how implementing outsourcing is going to change our business model? Is it
going to be helpful in this particular situation? Therefore, the described model requires to
make more thorough analysis of outsourcing decisions, which should be vital for the
managers in charge.
Based on the research on organizational boundaries of Polish enterprises, carried out by
prof. S. Cyfert, the following main premises of changing the organizational boundaries have
been identified. They are:
1. Ensuring competitiveness.
2. Increasing the created value added.
3. Risk diversification.
4. Focus on core business.
5. The use of economies of scale.
6. Reducing the limited possibilities of internal development.
7. Reducing the cost of the organization.
8. Enabling the use of redundant resources.
9. Using the environment opportunities.
10. Reducing the negative impact of environment threats.
11. Increasing the flexibility level23.
22
This relation has been described by S. Cyfert and confirmed by his research which have been quoted in
the previous part of the article.
23
Cyfert S.: op.cit., s. 140.
Relations between outsourcing…
51
Based on the research results as well as literature review, the nine business model
building blocks have been identified (table 1). The structure of business model is based on the
business model concept proposed by A. Osterwalder, Y. Pigneur and C.L. Tucci24. There
were two main reasons for choosing this particular business model framework. The first
reason was using this concept in S. Cyfert`s research, where the influence of all the elements
on the organization`s development, as well as on decision-making processes, was confirmed
as high. This fact justifies all the elements of business model as of vital importance to
the enterprise existence and growth. Of course, the open question is still about the way each
particular element of business model influences outsourcing decisions, as well as
the strength of this impact; answering it requires conducting further empirical research.
Table 1
Nine Business Model Building Blocks
Pillar
Business Model
Building Block
Product
Value Proposition
Target Customer
Customer
Interface
Distribution Channel
Relationship
Value Configuration
Infrastructur
e
Management
Financial
Aspects
Core Competency
Partner Network
Cost Structure
Revenue Model
Description
Give an overall view of a company`s bundle of products and
services
Describes the segments of customers a company wants to offer
value to
Describes the various means of the company to get in touch with
the customers
Explains the kind of links a company establishes between itself
and its different customer segments
Describes the arrangement of activities and resources
Outlines the competencies necessary to execute the company`s
business model
Portrays the network of cooperative agreements with other
companies necessary to efficiently offer and commercialize value
Sums up the monetary consequences of means employed
in the business model
Describes the way a company makes model through a variety of
revenue flows
Source: Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C.L.: Clarifying Business Models: Origins, Present
and Future of the Concept. “Communications of AIS”, Vol. 15, May 2005, p. 18
The second premise of using this particular business model framework was the fact that
Osterwalder`s proposal includes all the most important business model compounds vital for
two processes of business model`s evolution: improvement and innovation25. The process of
business model improvement deals mostly with the Infrastructure Management part. During
this process, the managers make decisions mostly about the way of organizing the activities
within the company`s value chain. The emphasis is put on the optimizing the use of internal
and external resources so that the company`s actions could be cost-effective and, at the same
time, would enable to achieve specific production results. The process of business model
24
25
Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C.L.: Clarifying…, op.cit., p. 18.
These two processes has been explained in Osterwalder`s books and articles, see e.g.: Osterwalder A.,
Pigneur Y.: Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera. Helion, Gliwice 2013.
J. Drzewiecki
52
innovation deals mostly with the Customer Interface part of the model. Here, according to
Osterwalder, the managers make decisions that should lead to:
 meeting the clients` (both existing and new ones) needs,
 introducing new technologies, products and services to the market,
 using the business model to introduce the revolutionary changes on the existing
market(s) or
 creating new market(s).
Here, the emphasis is put rather on creativity, which should lead to finding new ways to
increase cash-flow26.
What is important, that both the process of excellence, as well as the process of
innovation should contribute to creating the value added for the customer. According to this
concept, the value is created first and foremost when managers are able to find
the balance between what the company is able to do (either by itself or by using different
forms of cooperation) and what it must do in order to be successful on the market(s), both
current and/or future ones. Finding this balance is, according to Osterwalder, the best (if not
only) way to ensure company`s profitability in the long run. In other words, the dichotomy of
this particular business model concepts seems to be rather ostensible, while both of
the aforementioned processes vital to the business model shape can be looked at as two sides
of the same coin.
Finally, the literature research27 allows to pre-define four basic dimensions of outsourcing
decision-making. These are:
 Decisions on the subject of outsourcing: what should be outsourced? Functions,
functional areas, processes, what types – primary, secondary? Etc.
 To determine the scope and degree of outsourcing: depth, width of outsourcing:
how many processes and/or functions are to be outsourced? What range of activities
within each of these processes and/or functions? Etc.
 Decisions on the form of relationships (both formal and informal) with outsourcing
partners.
 Decisions about the choice of outsourcing partner(s) what are the criteria for selecting
a partner? What information regarding the partner is collected? What is the significance of previous cooperation experience, the history of mutual relations? Etc.
The decisions made in each of the above four areas constitute the form of the outsourcing
project used in a particular case. Identifying these decisions enables to measure the level of
advancement of outsourcing project (table 2).
26
27
Ibidem, p. 243-263.
Niemczyk J.: Wyróżniki, budowa i zachowania strategiczne układów outsourcingowych. Uniwersytet
Ekonomiczny, Wrocław 2006; Trocki M.: Outsourcing. Metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej.
PWE, Warszawa 2001; Essinger J., Gay C.L.: Outsourcing strategiczny: koncepcja, modele i wdrażanie.
Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
Relations between outsourcing…
53
Table 2
The main criteria of choosing outsourcing project form
Decision-making
criterion
1. Outsourcing
subject
2. Scope and
depth of
outsourcing
3. The
characteristics
of the
relationship
with
outsourcing
partner(s)
4. The criteria
of choosing
the outsourcing
partner
Advancement level of outsourcing project
low
Only suport functions
Low contribution to the value added
Low level of outsourcing scope
Low level of outsourcing depth
Low frequency of:
- profit and loss sharing,
- strategic resources sharing,
including:
knowledge, workers etc.,
- long-term agreements,
- shared investments.
high
Both support and primary functions
and processes
High contribution to the value added
High level of outsourcing scope
High level of outsourcing depth
High frequency of:
- profit and loss sharing,
- strategic resources sharing, including:
knowledge, workers etc.,
- long-term agreements,
- shared investments.
Strong informal relationship.
No or weak informal relationship.
Focus on costs of services provided
by the outsourcing partner
Extensive analysis which takes into account,
apart from the cost, also: the quality
of the services, level of outsourcing partner`s
experience, trust (history of contacts,
experience of previous cooperation), match
and organizational similarity organizational
of outsourcing system`s elements
Some of the relations between business model changes and the form of outsourcing seem
obvious; in particular, the three compounds of Infrastructure Management seem to be
strongly influenced by the outsourcing implementation. But what about the others? How
using influences Value Proposition, Relationship etc.? Answering these questions requires
conducting thorough research.
It is worth noting that, according to the described framework, both the fact and the way of
using outsourcing influences the possibility of introducing organizational borders changes
and the business model shape. It means that the company which does not have the ability to
implement outsourcing is going to encounter serious problems when attempting business
model adaptation. In this case, either the changes in the business model and organizational
boundaries should be reviewed, or outsourcing should not be used. This conclusion leads to
the fact that using outsourcing should be looked at as one of the organization`s
competences28, for it requires certain skills, knowledge, experience and resources.
28
In some cases – key competence.
J. Drzewiecki
54
5. Summary
The changes described briefly in the article and occurring in the environment of
contemporary enterprises, as well as within the business organizations, require more
thorough analysis of outsourcing decisions. The described model may serve as a tool during
the outsourcing implementation process, especially in its planning phase. Here, the emphasis
is put on the coherence between the form of outsourcing project, shape of company`s
business model and the premises of organizational boundaries change. It means that
managers responsible for outsourcing decisions should
nowadays ask themselves the
question
about
the relations between the model`s three vital categories. The model should not only enable to
analyze and understand the significance of outsourcing for achieving company`s goals,
but also to realize that outsourcing can be used to support the change of the business model
shape. Sometimes outsourcing may be the only way to radically change existing business
model in short time; in such case, the company must identify the cooperation competences,
which would enable business model revolutionary changes (outsourcing is treated as one of
the company`s key competences).
The presented model can also be the starting point for the research on the area of strategic
management. Thorough research and analysis of the relations between model`s three main
categories would enable better understanding of business model and its role for
the company`s competitiveness. The analysis of outsourcing decisions in the context of
business models would provide answers to questions regarding the nature of both
the determinants and limits of the boundaries of companies operating in the twenty-first
century, as well as the phenomena so important to society and the development of
civilization, as cooperation, coopetition, business network creation etc.. It would also enrich
the knowledge on the forms of business cooperation, especially in the managerial decisions
context.
Bibliography
1.
Cyfert S.: Role organizacyjne w zarządzaniu granicami – propozycja definiowania
i wyniki badań empirycznych, [w:] Stabryła A., Wawak S. (red.): Metody badania
i modele rozwoju organizacji. Mfiles.pl, Kraków 2012.
2.
Cyfert S.: Granice organizacji. Uniwersytet Ekonomiczny, Poznań 2012.
3.
Demil B., Lecocq X.: Business Model Evolution: In Search Dynamic Consistency.
“Long Range Planning”, Vol. 43, 2010.
Relations between outsourcing…
4.
55
Drzewiecki J.: Strategiczny kontekst outsourcingu w sektorze zarządzania nieruchomościami – wyniki badań, [w:] Zakrzewska-Bielawska A. (red.): Koncepcje i metody
zarządzania strategicznego oraz nadzoru korporacyjnego. Doświadczenia i wyzwania.
C.H. Beck, Warszawa 2010.
5.
Drzewiecki J.: Cele, procesy i relacje jako determinanty wyborów strategicznych
dotyczących outsourcingu, [w:] Urbanowska-Sojkin E. (red.): Zeszyty Naukowe, nr 170.
Uniwersytet Ekonomiczny, Poznań 2011.
6.
Drzewiecki J.: Model biznesu a strategia organizacji: podobieństwa, różnice,
[w:] Przybyła M. (red.): Nauki o zarządzaniu. „Management Science”, nr 8, 2011.
7.
Drzewiecki J.: Model biznesu z perspektywy przedsiębiorczości i przedsiębiorcy,
[w:] Kościelniak H. (red.): Przedsiębiorczość. Szanse i wyzwania. Politechnika Częstochowska, Częstochowa 2012.
8.
Drzewiecki J.: Decyzje menedżerskie w obszarze outsourcingu z perspektywy modelu
biznesu, [w:] Lewandowski J. (red.): Zeszyty Naukowe, s. Organizacja i Zarządzanie,
z. 50. Politechnika Łódzka, Łódź 2013.
9.
Drzewiecki J.: Model biznesu jako narzędzie zarządzania strategicznego: zastosowanie,
dylematy
i
wyzwania.
Materiały
Konferencyjne
„Dylematy
Współczesnego
Zarządzania” 03-05.06.2013, Kraków-Zakopane 2013 (during the publication).
10. Duczkowska-Piasecka M., Poniatowska-Jaksch M., Duczkowska-Małysz K.: Model
biznesu. Nowe myślenie strategiczne. Difin, Warszawa 2013.
11. Essinger J., Gay C.L.: Outsourcing strategiczny: koncepcja, modele i wdrażanie. Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002.
12. Gancarczyk M.: Struktura zarządzania w ujęciu O.E. Williamsona jako przedmiot
decyzji menedżerskich. „Organizacja i Kierowanie”, nr 2, 2010.
13. Gołębiowski T., Dudzik T. M., Lewandowska M., Witek-Hajduk M.: Modele biznesu
polskich przedsiębiorstw. SGH, Warszawa 2008.
14. Krupski R.: Planowany czy nie planowany rozwój małych firm. Co z teorią zarządzania
strategicznego? „Przegląd Organizacji”, nr 3, 2005.
15. Lisiński M., Sroka W., Brzeziński P.: Nowoczesne koncepcje zarządzania w kierowaniu
przedsiębiorstwami – wyniki badań. „Przegląd Organizacji”, nr 1, 2012.
16. Macias J.: Istota i rozwój nowych modeli biznesu. „Przegląd Organizacji”, nr 9, 2012.
17. Morris M., Schindehutte M., Allen J.: The entrepreneur`s business model: toward
a unfied perspective. “Journal of Business Research”, Vol. 58, 2005.
18. Niemczyk J.: Wyróżniki, budowa i zachowania strategiczne układów outsourcingowych.
Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2006.
19. Nogalski B., Szpitter A.: Model biznesu jako instrument zarządzania współczesnym
przedsiębiorstwem,
[w:]
Zimniewicz
K.
(red.),
Instrumenty
zarządzania
we
J. Drzewiecki
56
współczesnym przedsiębiorstwie – nowe kierunki. Zeszyty Naukowe. Uniwersytet
Ekonomiczny, Poznań 2009.
20. Nogalski B., Waśniewski J., Kalicki S.: Outsourcing a kooperencja w aliansach
strategicznych w polskim sektorze ochrony zdrowia, [w:] Wybrane problemy
kooperencji w rozwoju współczesnych organizacji. Łódź 2012.
21. Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C.L.: Clarifying Business Models: Origins, Present
and Future of the Concept. “Communications of AIS”, Vol. 15, May 2005.
22. Osterwalder A., Pigneur Y.: Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera.
Helion, Gliwice 2013.
23. Obłój K.: Tworzywo skutecznych strategii. PWE, Warszawa 2002.
24. Trocki M.: Outsourcing. Metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej. PWE,
Warszawa 2001.
25. Wodecka-Hyjek A.: Ewolucja koncepcji outsourcingu. Prace z zakresu metod
organizacji i zarządzania. Zeszyty Naukowe, nr 775. Uniwersytet Ekonomiczny, Kraków
2008.
26. Zott C., Amit R., Massa L.: The Business Model: Recent Developments and Future
Research. “Journal of Management”, Vol. 37, No. 4, 2011.
Grzegorz JOKIEL
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Wydział Nauk Ekonomicznych
Katedra Zarządzania Procesami Gospodarczymi
PODEJŚCIE SIECIOWE W ZARZĄDZANIU
Streszczenie. W artykule podjęto próbę wskazania na prawidłowości, którymi
cechują się sieci zarówno społeczne, jak i międzyorganizacyjne. Regularności te
mogą stanowić podstawę podejścia sieciowego w naukach organizacji i zarządzania.
Słowa kluczowe: sieci międzyorganizacyjne, podejście sieciowe
NETWORK MANAGEMENT APPROACH
Summary. This article attempts to identify the correctness, which are
characterized by networks, both social and Inter-organizational. These regularities can
be the basis of a network approach in the organization and management sciences.
Keywords: network organization, network approach
1. Wstęp
Podejście sieciowe w zarządzaniu nabiera coraz większego znaczenia w teorii i praktyce
zarządzania. Większość badaczy czuje tę presję, mimo że nie ma precyzyjnie określonego
obszaru badawczego – bo co to właściwie oznacza sieciowość, podejście sieciowe albo
paradygmat sieciowy? W artykule podjęto próbę określenia zjawisk, mających znaczenie dla
nauk organizacji i zarządzania związanych z istnieniem powiązań sieciowych między
aktorami, którymi mogą być zarówno organizacje, jak i jednostki ludzkie.
G. Jokiel
58
2. Paradygmat w nauce organizacji i zarządzania
W prowadzony przez T.S. Kuhna termin paradygmat oznacza zespół charakterystycznych
przekonań i uprzedzeń wspólnoty uczonych, który jest pewnym consensus omnium
panującym w dłuższym okresie czasu, w tak zwanych normalnych (w odróżnieniu od
rewolucyjnych) okresach rozwoju nauki1. Jako historyk nauki T.S. Kuhn szeroko omawia
paradygmaty panujące w naukach ścisłych wraz z rewolucjami (kopernikańska,
darwinowska, einsteinowska itp.), które doprowadziły do zmiany tych paradygmatów.
Uznaje też, że mogą istnieć dyscypliny naukowe, które posiadają niewiele tego rodzaju
uogólnień, a nawet obywają się bez nich2. W środowisku badaczy zajmujących się
organizacjami trwa wieloletni spór dotyczący tego, czy można mówić o istnieniu paradymatu
nauki
organizacji
i zarządzania. Z jednej strony, dość powszechnie akceptowalne są prawa prakseologii,
czy ergonomii dotyczące organizacji pracy, jednak uznanie ich za podstawę pozostałych
teorii dotyczących zarządzania organizacjami wydaje się zbyt ekspansywne. Z drugiej strony,
pojawiają się opinie, że nauki organizacji i zarządzania są w stadium przedparadygmatycznym3, co jednak sugeruje, że paradygmat jest osiągalny w jakiejś przyszłości.
Z trzeciej strony, w świetle istotnego aspektu istnienia przedsiębiorstw, jakim jest zdolność
do konkurowania, należy w ogóle zastanowić się nad sensem poszukiwania wspólnego
(jednolitego) paradygmatu w tych naukach. Elementem rywalizacji jest nie tylko, jak dawniej
sądzono, uprzywilejowany dostęp do rzadkich zasobów, lecz stosowanie oryginalnych
strategii opartych na odmiennych koncepcjach i metodach zarządzania. Uznanie którejkolwiek z metod zarządzania za wiodącą w teorii (co równałoby się z osiągnięciem
paradygmatu) zaprzeczyłoby sensowi konkurencji pomiędzy firmami4. Ponadto, badania
dowiodły, że stosowanie takich samych metod zarządzania w różnych warunkach nie
gwarantuje sukcesu – podejście sytuacyjne5. Co wpisuje się w ujęcie postmodernistów,
którzy kwestionują pragnienie znalezienia teorii unifikujących, zakładając, że wiedza jest ze
swojej istoty fragmentaryczna6.
1
Kuhn T.S.: Struktura rewolucji naukowych. PIW, Warszawa 1968, s. 33.
Kuhn T.S.: Dwa bieguny. Tradycja i nowatorstwo w badaniach naukowych. PIW, Warszawa 1985, s. 411.
3
Sułkowski Ł.: Zarządzanie strategiczne w pogoni za paradygmatem, [w:] Krupski R. (red.): Krytyczna analiza
szkół i kierunków zarządzania strategicznego. Nowe koncepcje zarządzania. Wałbrzyska Wyższa Szkoła
Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2004, s. 113.
4
Jokiel G.: O celach nauki organizacji i zarządzania, [w:] Jagoda H., Lichtarski J. (red.): Nowe kierunki
w zarządzaniu przedsiębiorstwem – celowość, skuteczność, efektywność. Akademia Ekonomiczna, Wrocław
2006, s. 61.
5
Burns T., Stalker G.M.: The management of innovation. Tavistock, London 1961.
6
Hatch M.J.: Teoria organizacji. PWN, Warszawa 2002, s. 58.
2
Podejście sieciowe w zarządzaniu
59
Jeszcze jednym czynnikiem utrudniającym powstawanie paradygmatu jest posługiwanie
się badaczy językiem użytkowym, potocznym. W naukach ścisłych teorie opisywane są
z wykorzystaniem języków formalnych, co redukuje wieloznaczność stosowanych pojęć oraz
wpływ kontekstu. Dowolność interpretacji poszczególnych terminów i pojęć prowadzi do
powstania dżungli w teorii zarządzania7.
W naukach przyrodniczych można śmiało mówić o istniejących (nawet już wielokrotnie
zmienionych) paradygmatach, takich jak darwinowska teoria ewolucji, einsteinowska teoria
względności, czy mechanika kwantowa itd. I choć istnieją alternatywne do nich teorie,
jak np. teoria superstruny czy M-teoria, to jednak nie są one globalnie uznanymi modelami.
W przypadku nauk organizacji i zarządzania takich dobrze zoperacjonalizowanych teorii
uznawanych globalnie również nie ma. Już samo określenie teorii organizacji, czy
przedsiębiorstwa jest kontrowersyjne ze względu na ogromną różnorodność takich
podmiotów.
W kontekście powyżej przedstawionych wątpliwości powstaje pytanie, czy określenie
paradygmat sieciowy może mieć swoje uzasadnienie. T.S. Kuhn uznaje, że można mówić
o paradygmacie również w węższym znaczeniu, wtedy pod tym pojęciem można ukryć
powszechnie uznane osiągnięcie naukowe8, czyli pewien podzbiór wspólnych przekonań
badaczy z danej dziedziny. Przyjmując to węższe ujęcie, można pokusić się o zakreślenie
podzbioru teorii, prawidłowości i przekonań dotyczących zarządzania sieciami (w sieci)
rozpowszechnionego w środowisku naukowym. Warto wskazać, że terminem paradygmat
sieciowy posługuje się W. Czakon, określając go takimi tendencjami, jak: porzucenie
założenia o atomizacji otoczenia przedsiębiorstwa, strukturalizm, osadzenie (embeddedness)
w relacjach społecznych9. Jednak te założenia były już postulowane przez przedstawicieli
podejścia systemowego w zarządzaniu (E. Goldratt10, P. Senge11, J. Moore12). Powstaje więc
wątpliwość, czy jest to oryginalne ujęcie, które można przypisać jedynie podejściu
sieciowemu.
W dalszej części artykułu zostaną omówione elementy teorii zarządzania przypisywane
podejściu sieciowemu – jak wydaje się mniej kontrowersyjnie można określić pojęcie
paradygmatu sieciowego.
Jeszcze innym określeniem paradygmatu może być ujęcie P. Płoszajskiego, który
określa go jako zbiór przewodnich metafor, jakimi posługuje się jednostka w poznaniu
7
Koontz H.: The management of theory jungle. „Journal of the Academy of Management”, No. 1, 1961.
Kuhn T.S.: Struktura rewolucji naukowych. PIW, Warszawa 1968, s. 12.
9
Czakon W.: Sieci w zarządzaniu strategicznym. Wolters Kluwer, Warszawa 2012, s. 21-32.
10
Goldratt E.M., Cox J.: Cel. Doskonałość w produkcji. Werbel, Warszawa 2000.
11
Senge P.M.: Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się. Wolters Kluwer, Warszawa 2012.
12
Moore J.F.: The death of competition. Leadership and strategy in the age of business ecosystems. Wiley,
Chichester 1996.
8
G. Jokiel
60
rzeczywistości13. Wtedy metafora sieci może być płodna w tworzeniu teorii zarządzania,
choćby z tego powodu, że każdy z nas, jak również każda organizacja zanurzona jest w wielu
typach sieci, a rzeczywistość jest nieprzejrzysta, niejednoznaczna i nie istnieje obiektywne
oddzielenie otoczenia zewnętrznego od organizacji14.
3. Pojęcie sieci w naukach organizacji i zarządzania
Określenie organizacji, jak również i sieci nie jest sprawą prostą. Pojęcie sieci naturalnie
wiąże się z pierwotnym wykorzystaniem jej jako narzędzia łownego, czyli obiektu
o strukturze kratowej (przestrzeń między splotami lub węzłami, czyli miejscami spojenia,
nazywa się często okami)15. W teorii grafów siecią nazywany jest graf skierowany
z ważonymi krawędziami16. Ogólnie można określić sieć jako strukturę węzłów (aktorzy,
obiekty, zadania) połączonych relacjami (więzi, połączenia, interakcje). Taka struktura jest
wykorzystywana do charakterystyki wielu bytów:
 Układów społecznych – sieci społeczne.
 Układów międzyorganizacyjnych – sieci międzyorganizacyjne.
 Układów infrastrukturalnych – sieci komunikacyjne (drogi, korytarze, szlaki), energetyczne, informatyczne, komputerowe, telekomunikacyjne, wodociągowe, kanalizacyjne
itd.
 Układów organicznych – sieci neuronów, krwioobiegu itd.
 Układów modelowych – sieć geodezyjna, neuronowa, cybernetyczna, działań itd.
Każde realistyczne podejście do analizy organizacji należy zacząć od przesłanki,
że organizacje są wieloma rzeczami równocześnie17. Czyli w ramach każdej organizacji
przeplatają się różnorodne układy sieciowe. Jest ona zanurzona w sieci społecznej, gdyż
pracują w niej ludzie, wykorzystuje infrastrukturę sieciową różnego typu, jest członkiem
sieci międzyorganizacyjnych (posiada kontrahentów). Choćby z tego tytułu podejście
sieciowe jest jak najbardziej przydatnym narzędziem do analizy każdej organizacji.
Jednak w literaturze dotyczącej zarządzania szczególną uwagę skupia się na obszarze
sieci międzyorganizacyjnymi czy organizacji sieciowych. Zarówno jednym, jak i drugim
terminem określa się zespół niezależnych firm, jak również i instytucji czy osób, tworzących
13
Płoszajski P.: Paradygmat nauk organizacyjnych. W kierunku nowej metafory, [w:] Krzyżanowski L. (red.):
Przedmiot, metoda i paradygmat nauki organizacji i zarządzania. Materiały i Studia IAiZ, nr 65. Warszawa
1988, s. 84.
14
Kostera M.: Postmodernizm w zarządzaniu. PWE, Warszawa 1996, s. 89-90.
15
http://pl.wikipedia.org/wiki/Sieć, dostęp 05.07.2013.
16
http://pl.wikipedia.org/wiki/Sieć_(teoria_grafów), dostęp 05.07.2013.
17
Morgan G.: Obrazy organizacji. PWN, Warszawa 1997, s. 379.
Podejście sieciowe w zarządzaniu
61
przejściową strukturę dla realizacji ściśle określonego zadania18. Choć coraz częściej do
organizacji sieciowych zalicza się też zależne od siebie jednostki pod względem
kapitałowym (grupy kapitałowe), kontraktowym (umowy franchisingowe, koncesyjne), jak
również aktywne pod względem gospodarczym sieci sfederowane (stworzone przez
różnorodne grupy aktorów) czy też sieci stosunków międzyludzkich19.
Oprócz tak definiowanych sieci międzyorganizacyjnych czy organizacji sieciowych
w literaturze przedmiotu często opisywane są zorganizowane w pokrewny sposób układy,
takie jak klastry, grona, łańcuchy i sieci dostaw, organizacje wirtualne, alianse i sieci
strategiczne, organizacje fraktalne itd. Wszystkie one mają niewątpliwie aspekt sieciowy,
a więc zasadne byłoby poszukiwać w ich sposobach funkcjonowania pewnych regularności,
które mogłyby stanowić podstawę podejścia sieciowego w zarządzaniu.
4. Prawidłowości działania organizacji sieciowych
Tworząc teorie sieci międzyorganizacyjnych, badacze koncentrują się na opisie
wyróżniających cech takiej organizacji albo na jej dynamicznych sposobach działania.
Przykładem pierwszego sposobu teoretyzowania jest analiza organizacji sieciowej pod
względem głównych wyróżniających ją cech, jak:
 Okresowość – czas działania najczęściej ograniczony do osiągnięcia konkretnego
celu, który może pojawiać się periodycznie.
 Modułowość – cecha określająca zakres, w jakim dane przedsięwzięcie może być
podzielona na małe elementy lub moduły, które można wykonać niezależnie przed
poskładaniem ich w całość20.
 Nietransparentność – z punktu widzenia interesariuszy sieć stanowi organizacyjną
całość, niewidoczne są poszczególne elementy konfiguracyjne lub ich funkcje.
 Komplementarność – dopełnianie sieci w rzadkie zasoby i kompetencje, które na
zasadzie wzajemności wykorzystywane są do realizacji wspólnego celu.
 Elastyczność – zdolność do zmian21.
18
Witkowski J.: Organizacje sieciowe i łańcuchy dostaw – próba systematyzacji pojęć, [w:] Witkowski J.
(red.): Strategie i logistyka organizacji sieciowych. Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2005, s. 182.
19
Boulanger P.: Organiser l’entreprise en reseaux, [w:] Brillman J.: Nowoczesne koncepcje i metody
zarządzania. PWE, Warszawa 2002, s. 426-427.
20
Benkler Y.: Bogactwo sieci. Jak produkcja społeczna zmienia rynki i wolność, Wydawnictwa Akademickie
i Profesjonalne, Warszawa 2008, s. 116.
21
Przegląd definicji elastyczności można znaleźć w: Osbert-Pociecha G.: Zdolność do zmian jako siła sprawcza
elastyczności organizacji. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2011, s. 134-153.
G. Jokiel
62
Innym sposobem opisu sieci są jej wymiary. Sieci nie są jednorodne, w ich ramach
występują układy asymetryczne, co powoduje konieczność wyodrębniania w ramach sieci
części np. centralnej i peryferyjnej22, węzłów dominujących i węzłów od nich
uzależnionych23. Spostrzeżenie to prowadzi do zastosowania analizy struktury sieci, którą
można rozpatrywać poprzez następujące wymiary24:
 Liczebność – ilość węzłów.
 Zróżnicowanie – zakres niejednorodności węzłów.
 Średnica sieci – długość najdłuższej ze wszystkich najkrótszych ścieżek łączących
pary elementów sieci.
 Gęstość sieci – stosunek liczby wszystkich faktycznie występujących powiązań do
teoretycznie możliwej maksymalnej liczby relacji.
 Przeciętna długość ścieżek – uśredniona liczba powiązań dwóch dowolnych obiektów
w sieci.
 Spójność – procentowy udział obiektów wchodzących w skład tzw. wielkiego
komponentu (połączonych ze sobą relacjami bezpośrednimi lub pośrednimi)
w stosunku do wszystkich węzłów sieci.
 Koncentracja sieci – proporcja węzłów występujących w centrum sieci w stosunku do
tych, które znajdują się na peryferiach.
 Miara łączności – proporcja par węzłów powiązanych relacjami do tych, które nie
mają połączeń w badanej sieci.
 Centralność – określana miarą bliskość (przeciętna odległość jednostki od
pozostałych węzłów), lub przechodniości (częstość występowania na najkrótszej
ścieżce relacji między dwoma dowolnymi węzłami sieci, przy założeniu że transmisja
informacji/ zjawiska przebiega po najkrótszych ścieżkach).
Przedstawione powyżej miary umożliwiają scharakteryzowanie sieci pod względem
spójności, stabilności, szybkości rozprzestrzeniania się informacji czy innowacji itp.
Pod względem zarządzania istotne znaczenie ma zwłaszcza pozycja jednostek w sieci,
a zwłaszcza ich centralność, z której wynika poziom oddziaływania na pozostałych
uczestników sieci oraz tzw. pomosty – czyli węzły, których wyeliminowanie prowadzi do
rozpadu sieci na rozłączne komponenty.
22
Jarillo J.C.: Strategic Networks. Creating Borderless Organization. Butterwort-Heinemann, Oxford 2002, p. 54
Delperte-Vermeiren D., Vervest P., Van Heck E.: In Search of Margin for Business Networks: The European
Patent Office. “European Management Journal”, Vol. 22, No. 2, p. 167-182.
24
Zdziarski M.: Analiza sieci, [w:] Niemczyk J. (red.): Sieci międzyorganizacyjne. Współczesne wyzwanie dla
teorii i praktyki zarządzania. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2012, s. 36-38.
23
Podejście sieciowe w zarządzaniu
63
Uniwersalność zachowań, zjawisk sieciowych powoduje, że studiując jeden system,
można dowiedzieć się wiele na temat nawet pozornie niezwiązanych z nim innych systemów
czy procesów. Poznawanie, rozumowanie przez analogię wydaje się w przypadku podejścia
sieciowego bardzo użyteczne. Można udowodnić to na poniższych przykładach.
1. Błyskawiczne rozprzestrzenianie się informacji zgodne z wymiarem bliskości, który
określono na sześć stopni oddalenia między dowolnymi węzłami sieci społecznej,
co potwierdziły eksperymenty25:
 S. Milgrama (wysłanie paczek do 196 mieszkańców Omacha w Nebrasce z prośbą
o pomoc w dostarczeniu ich do odbiorcy w Bostonie bez podania jego adresu
docelowego, 1967).
 D. Wattsa (analogiczna prośba, gdzie zamiast paczki posłużono się treścią maila,
2003).
 Określenia liczy Bacona (LB) dla aktorów, którzy grali razem z nim w filmie LB =
1 albo grali w innym filmie z aktorem, który grał bezpośrednio z K. Baconem LB =
2 itd.
 Skonstruowanej liczby P. Erdösa dla naukowców współautorów publikacji.
Dla nauk organizacji i zarządzania płyną z tego następujące konkluzje:
 Każdy powiązany jest z każdym, co powoduje, że nieetyczne zachowania zwykle
powracają ze zwielokrotnioną siłą do sprawcy, oczywiście z pewną inercją jak
karma.
 Nie powinno się traktować klientów w kategorii rynku, popytu – anonimowych
zuniformizowanych, homogenicznych.
 Relacje z dostawcami, konkurentami, innymi interesariuszami istotnie i wielowątkowo wpływają na powodzenie organizacji.
2. Relacje w sieciach mogą mieć zróżnicowany charakter, najcenniejsze są właśnie tzw.
słabe więzi, które wg M. Granovettera spajają większe sieci, w skład których
wchodzą mniejsze skupiska, czy kliki. Jego podstawowe „prawo sieciowe” brzmi:
stopień integracji sieci złożonej z lokalnych klik o dużej gęstości powiązań jest
rosnącą funkcją częstotliwości występowania pomiędzy tymi klikami pomostów,
obejmujących powiązania słabe26. Z punktu widzenia zarządzania te słabe więzi
również są najcenniejsze, gdyż uważa się je za nośniki wymiany poglądów,
innowacji, postępu itd. Jednak w tej materii podstawowym problemem może być
identyfikacja
25
26
Ball P.: Masa krytyczna. Jak jedno z drugiego wynika. Insignis, Kraków 2007, s. 453-476.
Granovetter M.: The Strength of Weak Ties. „American Journal of Sociology”, No. 78, 1973, p. 1360-1380.
G. Jokiel
64
i zarządzanie takimi słabymi więziami, gdyż ze swojej natury są one najczęściej
nieformalne, dynamiczne, a czasami wręcz incydentalne.
3. W badaniach nad sieciami społecznymi prowadzonymi przez R.M. Emersona oraz
jego współpracownicę K.S. Cook ustalono kilka prawidłowości zachowań podmiotów
sieci. W swojej teorii połączyli oni teorię wymiany z analizą sieciową, co pozwoliło
spojrzeć na strukturę społeczną w bardziej zdyscyplinowany dedukcyjny sposób oraz
wyjść poza użycie metafor. Generalne twierdzenie R.M. Emersona dotyczy
niwelowania przewagi władzy między aktorami, czyli że z biegiem czasu
niezrównoważone stosunki wymiany dążą do równowagi (equilibrium)27. Prawo to
przejawia się w twierdzeniach o malejącej wartości dla odbiorców zasobów
dostarczanych przez kontrahenta, który w sieci ma pozycję monopolistyczną, czy
specjalizacji stosunków z monopolistą, tak aby relacje były wyjątkowe, a poprzez to
równoważona była władza obu partnerów28. Poniżej przytoczono inne przykłady
prawidłowości, jakimi rządzą się sieci społeczne, ustalonymi przez wspomnianych
badaczy.
 Twierdzenie o rozwarstwieniu sieci: im więcej zasobów jest równo ocenianych
i im więcej zasobów jest nierówno rozdzielonych pomiędzy szereg podmiotów,
tym bardziej prawdopodobne, że sieć ulegnie procesom stratyfikacji według
kryterium wielkości dostępnych zasobów, i tym bardziej prawdopodobne,
że podmioty o danym poziomie zasobów utworzą zamknięte sieci wymiany29
(kliki). Spostrzeżenie to nie jest obce, np. marketingowcom, którzy od dawna
stosują segmentację rynku ze względu na pewne jednorodne cechy grup
nabywców. W przypadku zarządzania sieciami międzyorganizacyjnymi jest to
cenne spostrzeżenie, które można wykorzystać do utrzymania spójności sieci.
 Twierdzenie o odwrotnie proporcjonalnym stosowaniu władzy między aktorami
w sieciach do ich poziomu zaangażowania w wymianę – czyli aktorzy, którzy
angażują się w wymianę rzadziej, wykorzystują przewagę władzy wobec
nieuprzywilejowanych partnerów. Zaangażowanie to miało redukować niepewność.
W późniejszych opracowaniach podkreślano również wykorzystanie zaangażowania u partnerów uprzywilejowanych pod względem władzy jako strategię
słabszych kontrahentów, którzy tą drogą chcieli osłabić przewagę konkurencyjną
silniejszych partnerów30. To twierdzenie można też dowodzić na gruncie
27
Turner J. H.: Struktura teorii socjologicznej. PWN, Warszawa 2006, s. 326.
Ibidem, s. 328-330.
29
Ibidem, s. 333.
30
Cook K.S., Emerson R.M.: Power, Equity and Commitment In Exchange Networks. ,,American Sociological
Review”, No. 43, 1978, s. 721-739.
28
Podejście sieciowe w zarządzaniu
65
ekonomii neoinstytucjonalnej, która zwraca uwagę na redukcję kosztów
transakcyjnych kontraktowania nowych partnerów.
 Twierdzenie o większym zaufaniu, jakim cechują się układy sieciowe od grup
społecznych. Dotyczy to analizy dylematu pasażera na gapę (free-rider) –
korzystającego z zasobów dostarczanych przez populację bez wkładu,
ekwiwalentu własnego. Wymiana grupowa nie jest tożsama z wymianą sieciową.
Zarówno jedna, jak i druga to odmiany wymiany uogólnionej, gdzie aktorzy
oddają zasoby partnerom, nie otrzymując bezpośrednio niczego w zamian, ale
mogą liczyć na wsparcie innych aktorów wtedy, kiedy sami będą w potrzebie.
Jednak w przypadku wymiany sieciowej istnieje cały czas kontrola wynikająca
z faktu, że przynajmniej jeden aktor zauważy brak wkładu gapowicza, nie istnieje
w niej pełna anonimowość uczestników. Poprzez to tendencja do zaufania
i kooperacji jest większa w wymianach sieciowych niż w grupowych31.
W
prowadzonych
eksperymentach
laboratoryjnych
na
małych
grupach
(najczęściej na studentach) prawidłowości te zostały pozytywnie zweryfikowane.
Jak widać, można czerpać z bogatego dorobku socjologów badających sieci
społeczne, rozwijając podejście sieciowe w zarządzaniu. Ze względu na
ograniczoną objętość artykułu przytoczono tylko kilka przykładów prawidłowości
funkcjonowania sieci społecznych, wskazując, że podobnymi regularnościami
powinny się cechować również sieci międzyorganizacyjne.
4. Jeszcze jednym parametrem sieci, na który warto zwrócić uwagę, jest jej ziarnistość32.
W badaniach dotyczących partnerskiej produkcji społecznej (czyli niekomercyjnego
wytwarzania dóbr przez sieć zainteresowanych podmiotów) stwierdzono decydujące
znaczenie wielkości modułu, pod względem ilości czasu i nakładu pracy przypadające
na
wykonawcę.
Projekty
takie,
jak
[email protected]
(skanowanie
sygnałów
radioastrologicznych podzielone na miliony niewielkich obliczeń wykonywanych na
indywidualnych komputerach pasjonatów – uczestników projektu), czy tworzenie
haseł w Wikipedii34 ze względu na małe moduły (ziarna) okazały się sukcesami
produkcji sieciowej. Natomiast w takich projektach, jak np. Wikibooks, w którym
chodziło o stworzenie otwartych podręczników szkolnych, nie udało się osiągnąć celu
ze względu na zbyt wielką ziarnistość. Opracowanie całego rozdziału podręcznika
wiązało się z zaangażowaniem znacznego czasu, a to spowodowało, że większość
31
Turner J.H., op.cit, s. 374-375.
Benkler Y.: Bogactwo sieci. Jak produkcja społeczna zmienia rynki i wolność. Wydawnictwa Akademickie
i Profesjonalne, Warszawa 2008, s. 116-117.
33
Ibidem, s. 97-98.
34
Ibidem, s. 85-87.
32
G. Jokiel
66
z powstałych w ten sposób podręczników została napisana przez pojedyncze osoby
przy niewielkim współudziale innych.
Problem ziarnistości modułów jest znany naukom zarządzania w postaci szacowania
mocy czy zdolności produkcyjnych wykonawcy, który jako węzeł sieci ma
przydzielone określone zadanie do wykonania (moduł). Jednak w przypadku
projektów twórczych czy tworzących dobra niematerialne związane z wiedzą czy
innowacją szacowanie zdolności wytwórczych jest bardzo trudne. Zwłaszcza
w warunkach braku doświadczeń, co do kreowania podobnych rozwiązań
w przeszłości – czyli w projektach o zdecydowanym poziomie nowości,
oryginalności. Chociaż i tu znaczące postępy osiągnięto wykorzystując analizy
sieciowe, zwłaszcza PERT (Program Evaluation and Review Technique).
Oprócz przedstawionych powyżej prawidłowości, jakie można zaobserwować
w funkcjonowaniu sieci zarówno społecznych, jak i międzyorganizacyjnych, można
wskazać jeszcze na inne zagadnienia rozwijane w teorii organizacji i zarządzania,
a dotyczących właśnie sieci, jak:
 Kapitał społeczny – zaufanie, normy i powiązania, które mogą zwiększyć
sprawność społeczeństwa, ułatwiając skoordynowane działania35.
 Kapitał relacyjny36.
 Potencjał kombinacyjny37.
 Zdolność sieciowa – zbiór procesów i rutynowych zachowań organizacyjnych
nakierowanych na wykorzystanie szans związanych z osadzaniem przedsiębiorstwa w sieci38.
 Renta relacyjna – relacje między uczestnikami sieci, które kreują środowisko
tworzenia i przechwytywania wartości, powstaje w wyniku współdziałania
uczestników sieci i ma związek ze zjawiskiem synergii39.
 Inne.
Biorąc pod uwagę obszerność oraz aktualność zagadnienia sieci, zwłaszcza w kontekście
rozwoju sieci infrastrukturalnych (Internet, komunikacja, energetyka), należy wnioskować,
że podejście sieciowe w naukach organizacji i zarządzania jest jak najbardziej uzasadnione,
35
Putnam R., Leonardi R., Nanetti R.Y.: Demokracja w działaniu. Tradycje obywatelskie we współczesnych
Włoszech. Społeczny Instytut Wydawniczy Znak, Kraków; Fundacja im. Stefana Batorego, Warszawa 1995,
s. 258.
36
Urbanowska-Sojkin E.: Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem. PWE, Warszawa 2004, s. 335.
37
Niemczyk J.: Powiększanie kapitału kombinacyjnego, [w:] Niemczyk J. (red.): Sieci międzyorganizacyjne.
Współczesne wyzwania dla teorii i praktyki zarządzania. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2012, s. 222231.
38
Mitręga M.: Zdolność sieciowa jako czynnik przewagi konkurencyjnej na rynku przedsiębiorstw. Uniwersytet
Ekonomiczny, Katowice 2010, s. 101.
39
Stańczyk-Hugiet E.: Renta ekonomiczna dźwignią sieci międzyorganizacyjnych, [w:] Niemczyk J. (red.):
Sieci międzyorganizacyjne. Współczesne wyzwania dla teorii i praktyki zarządzania. Uniwersytet
Ekonomiczny, Wrocław 2012, s. 90-92.
Podejście sieciowe w zarządzaniu
67
a metafora sieci jest płodna, tzn. dostarcza inspirujących przemyśleń i analogii dla badaczy
organizacji.
5. Zakończenie
Sieć jako metafora nadaje się do analizy każdej organizacji – gdyż organizacje mają
wielorakie interakcje z otoczeniem. Rozważając przede wszystkim zastosowanie tej metafory
do sieci międzyorganizacyjnych czy organizacji sieciowej (network organization), można
wskazać prawidłowości, które mogą stać się płodnymi obszarami badawczymi dla nauk
organizacji i zarządzania. Interesującym zagadnieniem jest pomiar wpływu poszczególnych
miar sieci na sprawność funkcjonowania węzłów, jak również całego układu.
Na przykład, ustalenie wpływu wielkości sieci na sposób funkcjonowania uczestników.
Z jednej strony można postawić hipotezę, że czym większa sieć, tym większe
prawdopodobieństwo sprawnego funkcjonowania, gdyż rosną wraz z nią możliwości dostępu
do wspólnych zasobów w sieci. Jednak z drugiej strony w miarę rozrostu sieci zmniejsza się
możliwość wzajemnej kontroli zachowań uczestników, a więc rożnie prawdopodobieństwo
jazdy na gapę.
Wpływ zróżnicowania węzłów w sieci na sprawność funkcjonowania sieci. W pewnym
sensie zajmują się tym badacze zajmujący się kulturą organizacyjną, zwłaszcza w warunkach
korporacji międzynarodowych. Jednak oprócz zróżnicowania kulturowego czy geograficznego wartymi rozważenia są różnice w wielkości, branży, formy własności itd. organizacji
tworzących sieć. Zapewne badania wpływu dalszych miar, jak gęstość, spójność,
koncentracja czy centralność na sposób funkcjonowania sieci mogą zidentyfikować
interesujące regularności.
Modelowanie struktury sieci, ze szczególnym uwzględnieniem zaskakująco małej liczby
stopni oddalenia węzłów, może służyć symulacji rozprzestrzeniania się różnych zjawisk,
np. mody na pewien produkt.
Zagadnienie samej więzi jest również niezwykle interesujące dla badaczy organizacji
zarządzania. Zróżnicowanie tych więzi na słabe i mocne, ale również na częste i rzadkie,
na zaangażowane (np. emocjonalnie) i rutynowe itd. zasadniczo może zmienić sposób
działania sieci.
Warto również poddać weryfikacji prawo equilibrium R.M. Emersona w sieciach
międzyorganizacyjnych oraz powiązanych z nim prawidłowości dotyczących wpływu
zaangażowania na zaniechanie wykorzystywania uprzywilejowanej pozycji władzy
w asymetrycznych relacjach w sieci, czy mechanizmów stratyfikacji sieci.
G. Jokiel
68
Obszary badań, jakie zakreślono powyżej, wskazują na szerokie pole możliwości
eksploracji sieci w dziedzinie organizacji i zarządzania, co przemawia za dalszym rozwojem
podejścia sieciowego.
Bibliografia
1.
Ball P.: Masa krytyczna. Jak jedno z drugiego wynika. Insignis, Kraków 2007.
2.
Benkler Y.: Bogactwo sieci. Jak produkcja społeczna zmienia rynki i wolność.
Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008.
3.
Boulanger P.: Organiser l’entreprise en reseaux, [w:] Brillman J.: Nowoczesne koncepcje
i metody zarządzania. PWE, Warszawa 2002.
4.
Burns T., Stalker G.M.: The management of innovation. Tavistock, London 1961.
5.
Cook K.S., Emerson R.M.: Power, Equity and Commitment In Exchange Networks.
,,American Sociological Review”, No. 43, 1978.
6.
Czakon W.: Sieci w zarządzaniu strategicznym. Wolters Kluwer, Warszawa 2012.
7.
Delperte-Vermeiren D., Vervest P., Van Heck E.: In Search of Margin for Business
Networks: The European Patent Office. “European Management Journal”, Vol. 22,
No. 2.
8.
Goldratt E.M., Cox J.: Cel. Doskonałość w produkcji. Werbel, Warszawa 2000.
9.
Granovetter M.: The Strength of Weak Ties. „American Journal of Sociology”, No. 78,
1973.
10. Hatch M.J.: Teoria organizacji. PWN, Warszawa 2002.
11. Jarillo J.C.: Strategic Networks. Creating Borderless Organization. ButterwortHeinemann, Oxford 2002.
12. Jokiel G.: O celach nauki organizacji i zarządzania, [w:] Jagoda H., Lichtarski J. (red.):
Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – celowość, skuteczność, efektywność.
Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2006.
13. Koontz H.: The management of theory jungle. „Journal of the Academy of Management”,
Vol. 1, 1961.
14. Kostera M.: Postmodernizm w zarządzaniu. PWE, Warszawa 1996.
15. Kuhn T.S.: Dwa bieguny. Tradycja i nowatorstwo w badaniach naukowych. PIW,
Warszawa 1985.
16. Kuhn T.S.: Struktura rewolucji naukowych. PIW, Warszawa 1968.
17. Mitręga M.: Zdolność sieciowa jako czynnik przewagi konkurencyjnej na rynku
przedsiębiorstw. Uniwersytet Ekonomiczny, Katowice 2010.
Podejście sieciowe w zarządzaniu
69
18. Moore J.F.: The death of competition. Leadership and strategy in the age of business
ecosystems. Wiley, Chichester 1996.
19. Morgan G.: Obrazy organizacji. PWN, Warszawa 1997.
20. Niemczyk J.: Powiększanie kapitału kombinacyjnego, [w:] Niemczyk J. (red.): Sieci
międzyorganizacyjne. Współczesne wyzwania dla teorii i praktyki zarządzania.
Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2012.
21. Osbert-Pociecha G.: Zdolność do zmian jako siła sprawcza elastyczności organizacji.
Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2011.
22. Płoszajski P.: Paradygmat nauk organizacyjnych. W kierunku nowej metafory,
[w:] Krzyżanowski L. (red.): Przedmiot, metoda i paradygmat nauki organizacji
i zarządzania. Materiały i Studia IAiZ, nr 65. Warszawa 1988.
23. Putnam R., Leonardi R., Nanetti R.Y.: Demokracja w działaniu. Tradycje obywatelskie
we współczesnych Włoszech. Społeczny Instytut Wydawniczy Znak, Fundacja im.
Stefana Batorego, Kraków-Warszawa 1995.
24. Senge P.M.: Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się. Wolters
Kluwer, Warszawa 2012.
25. Stańczyk-Hugiet E.: Renta ekonomiczna dźwignią sieci międzyorganizacyjnych,
[w:] Niemczyk J. (red.): Sieci międzyorganizacyjne. Współczesne wyzwania dla teorii
i praktyki zarządzania. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2012.
26. Sułkowski Ł.: Zarządzanie strategiczne w pogoni za paradygmatem, [w:] Krupski R.
(red.): Krytyczna analiza szkół i kierunków zarządzania strategicznego. Nowe koncepcje
zarządzania. Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych
2004.
27. Turner J.H.: Struktura teorii socjologicznej. PWN, Warszawa 2006.
28. Urbanowska-Sojkin E.: Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem. PWE, Warszawa
2004.
29. Witkowski J.: Organizacje sieciowe i łańcuchy dostaw – próba systematyzacji pojęć,
[w:] Witkowski J. (red.): Strategie i logistyka organizacji sieciowych. Akademia
Ekonomiczna, Wrocław 2005.
30. Zdziarski M.: Analiza sieci, [w:] Niemczyk J. (red.): Sieci międzyorganizacyjne.
Współczesne wyzwanie dla teorii i praktyki zarządzania. Uniwersytet Ekonomiczny,
Wrocław 2012.
Agnieszka KOWALSKA-STYCZEŃ
Politechnika Śląska
Wydział Organizacji i Zarządzania
Instytut Ekonomii i Informatyki
MODELE AGENTOWE W SIECIOWYM PODEJŚCIU
DO ORGANIZACJI
Streszczenie. W artykule przedstawiono możliwości zastosowania modeli
agentowych do badania procesów zachodzących w organizacjach. Zaprezentowano
model oparty na dwuwymiarowym automacie komórkowym. Za kluczowy
mechanizm przyjęto oddziaływanie liderów poprzez komunikację „z ust do ust”
(„word of mouth”), ponieważ jest to decydujące narzędzie w tej sferze. W pracy
pokazano przykłady zastosowania wyżej wymienionego modelu do symulowania
procesów przywództwa i zmiany w organizacjach.
Słowa kluczowe: systemy złożone, przywództwo, modele agentowe, automat
komórkowy
AGENT MODELS IN NETWORK APPROACH TO ORGANISATION
Summary. This paper presents the possibility of using agent models to study
processes in organizations. Two dimensional cellular automaton has been used for
modelling. As a key mechanism, influence of leaders using 'word of mouth' (w-o-m)
communication was adopted because it is a crucial tool in this area. This paper shows
examples of the above-mentioned model to simulate processes of leadership and
change in organizations.
Keywords: complex systems, leadership, agent models, cellular automaton
1. Wprowadzenie
Współczesne organizacje to bardzo złożone systemy o nieliniowych zachowaniach,
w których nawet niewielka zmiana jednego czy dwóch parametrów może skutkować
A Kowalska-Styczeń
72
olbrzymimi zmianami w całym systemie1. Można traktować je jako złożone systemy
„adaptowalne” (complex adaptive systems CAS). Podstawowy paradygmat takiego podejścia
polega na próbie analiz typu indukcyjnego („bottom – up”). Zakłada się, że zachowanie
systemu może być wyjaśniane poprzez dynamiczną analizę zachowań lokalnych, tzn.
interakcji pomiędzy elementarnymi składnikami systemu. CAS pozwalają zatem na bazie
lokalnych zachowań generować globalne zmiany, które z kolei zmieniają lokalne
zachowania2. Należy również zauważyć, że w tradycyjnych modelach przyczynowoskutkowych relacje są stałe, natomiast w złożonych systemach istotna często jest sama
ewolucja sieci powiązań pomiędzy elementami składowymi.
Teoria organizacji traktuje złożoność jako strukturalną zmienną, która charakteryzuje
zarówno organizację, jak i jej otoczenie3. Przykładem analizy przywództwa i roli liderów we
współczesnych organizacjach z perspektywy złożonych systemów „adaptowalnych” (CAS)
jest praca Lichtenstein i inni4. W tej perspektywie rola liderów nie jest rozpatrywana z
punktu widzenia zależności hierarchicznych, ale raczej jako zespół interakcji „agentów” w
sieciach agentów. Interakcje te mają głównie charakter nieformalny, ale tłumaczą wiele
procesów organizacyjnych, takich jak uczenie się organizacji, innowacje i ich dyfuzję czy
procesy adaptacyjne. Ponadto, jak pokazują badania Brassa5 i Ibarry6, nieformalne
powiązania społeczne są głównym źródłem wpływu w organizacjach.
1
Duft R.L., Lewin A.Y.: Can organization studies begin to break out of the normal science straitjacket: An
editorial essay. “Organization Science”, No. 1(1), 1990; Casti J.: Complexification: Explaining a Paradoxical
World Through the Science of Surprise, HarperCollins, New York 1994.
2
Burkhart R.: The SWARM simulator: Applications in science and business. Embracing Complexity: Exploring
the Application of Complex Adaptive Systems to Business. Ernst & Young Center for Business Innovation,
Cambridge, MA 1996.
3
Anderson P.: Complexity Theory and Organization Science. “Organization Science”, Vol. 10, No. 3, 1999,
p. 216-232.
4
Lichtenstein B.B., Uhl-Bien M., Marion R., Seers A., Orton J.D., Schreiber C.: Complexity leadership theory:
An interactive perspective on leading in complex adaptive systems E:CO, Vol. 8, No. 4, 2006, p. 2-12.
5
Brass D.J.: Being in the right place – a structural analysis of individual influence in an organization.
“Administrative Science Quarterly”, No. 29, 1984, p. 518-539.
6
Ibarra H.: Network centrality, power, and innovation involvement: Determinants of technical and administrative
roles. “Academy of Management Journal”, No. 36, 1993, p. 471-50.
Modele agentowe w sieciowym podejściu…
73
Takie widzenie organizacji pojawiło się już ponad dekadę wcześniej. W pracy Staceya7
zaproponowano na przykład ujęcie „complex systems” jako perspektywę opisu procesu
zmian strategicznych. Pokazano między innymi interpretacje wcześniejszych badań
własności sieci boolowskich oraz automatów komórkowych (prostych modeli agentowych), z
których wynika, że sam fakt sieciowego charakteru relacji we współczesnych organizacjach
implikuje niektóre zachowania i procesy w nich zachodzące. Ponadto Stacey twierdzi, że te
teoretyczne badania oznaczają, iż organizacje stabilne cechować się muszą małą ilością
nieformalnych powiązań zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Zmienność i
dynamika natomiast jest domeną organizacji o bogatych powiązaniach jej członków
nawzajem oraz z otoczeniem zewnętrznym. Wnioski wysnute przez Staceya w pewnym
zakresie potwierdzają wcześniejsze analizy empiryczne przedstawione przez Granowettera8.
Analizując organizacje o dużej stabilności w porównaniu z organizacjami o dużym stopniu
zróżnicowania,
zauważył
on,
iż te pierwsze cechują silne powiązania i interakcje między uczestnikami (są mocno
uzależnieni emocjonalnie, spędzają wiele czasu wspólnie itp.), a te drugie charakteryzują
stosunkowo luźne relacje międzyludzkie.
Podejście takie jest jednocześnie realizacją paradygmatu sieciowego w naukach
o zarządzaniu w kontekście sieci społecznych. Podstawowym elementem w tej perspektywie
jest sieć, zdefiniowana jako zestaw „aktorów” (wierzchołków) oraz więzi ich łączących9.
Pozycja aktora/agenta w sieci ma wpływ na innych aktorów/agentów, a sieć może być
postrzegana jako środowisko aktora lub miejsce jego działań, umożliwiające i jednocześnie
ograniczające jego zachowania. Jak podkreśla Czakon10, pojęcie „aktor” ma korzenie
socjologiczne i może on być indywidualny (osoba) lub zbiorowy, np. zespół, organizacja,
społeczność. Więzi łączące „aktorów” mogą być ukierunkowane (np. jednokierunkowe),
nieukierunkowane, dychotomiczne (np. dwie osoby są lub nie są przyjaciółmi) lub mierzalne
(np. siła przyjaźni).
Postrzeganie organizacji jako sieci pojawiło się w latach 90. XX w. jako konsekwencja
badań dotyczących przywództwa, wydajności pracy, przedsiębiorczości, wykorzystania
wiedzy, innowacji, maksymalizacji zysku11. Obecnie obserwuje się rozwój w tym obszarze
7
Stacey R.D.: The science of complexity: an alternative perspective for strategic change processes. “Strategic
Management Journal”, Vol. 16, 1995, p. 477-495.
8
Granovetter M.S.: The Strength of Weak Ties. “American Journal of Sociology”, No. 78(May), 1973, p. 13601380.
9
Borgatti S.P., Foster P.C.: The Network Paradigm in Organizational Research: A Review and Typology.
“Journal of Management”, No. 29(6), 2003, p. 991-1013.
10
Czakon W.: Sieci w Zarządzaniu Strategicznym. Wolters Kluwer Business, Warszawa, 2012, s. 15.
11
Borgatti S.P., Foster P.C.: op.cit.
A Kowalska-Styczeń
74
metod symulacyjnych12, ponieważ, jak podkreślą Miller i Page13, takie narzędzia są
naturalnie przystosowane do rozwiązywania problemów, które charakteryzują się dynamiką,
heterogenicznością i występowaniem składników oddziałujących na siebie. Wymienieni
autorzy zwracają także uwagę na szybkość i łatwość dokonywania obliczeń za pomocą metod
symulacyjnych, co może spowodować, że stanie się to dominujące narzędzie w nowoczesnej
nauce o zarządzaniu.
Wspomniane metody symulacyjne, to przede wszystkim modele agentowe, czyli oparta
na agentach symulacja społeczna, która jest realizacją paradygmatu badania dynamiki
wielkich systemów opartych na lokalnych interakcjach ich składników elementarnych14.
Modele agentowe oferują zatem możliwość modelowania systemów społecznych, które
składają się z agentów (aktorów) współdziałających i wpływających na siebie nawzajem,
którzy uczą się ze swoich doświadczeń i dostosowują swoje zachowanie do środowiska15.
Macy i Willer16 podkreślają, że stanowią one niejako pomost pomiędzy poziomem mikro
i makro oraz wykorzystują symulacje do szukania mechanizmów przyczynowo-skutkowych
zachowań społecznych.
Wiele badań organizacji w ujęciu sieciowym pokazuje, że nowe rozwiązania i koncepcje
wyłaniają się z interakcji osób tworzących i zaangażowanych w organizację. Jest to zjawisko
emergencji, w którym w wyniku interakcji elementów na poziomie lokalnym pojawia się
zaskakujący wynik (coś nowego) na poziomie globalnym. Nowym instrumentem pozwalającym na wyjaśnianie takich zjawisk są właśnie modele agentowe 17. Dodać należy również,
że emergencja i możliwość modelowania środowisk, w których agenci są heterogeniczni,
to główna cecha odróżniająca symulacje za pomocą modeli agentowych od pozostałych
metod symulacyjnych18.
W niniejszej pracy zaprezentowany został model oparty na automacie komórkowym,
a następnie przykłady jego zastosowania do modelowania procesów przywództwa i zmiany
w organizacjach. Zmiany w organizacjach zachodzą dynamicznie w czasie, zatem symulacja
z wykorzystaniem modeli agentowych, a w szczególności automatów komórkowych (AK)
jest właściwym podejściem metodologicznym w tym zakresie.
12
Davis J.P., Eisenhardt K.M., Bingham C.B.: Developing theory through simulation methods. “Academy of
Management Review”, No. 32(2), 2007, p. 480-499.
13
Miller J.H., Page S.E.: Complex Adaptive Systems. Princeton University Press, 2007, p. 27.
14
Gotts N.M., Polhill J.G., Law A.N.R.: Agent-Based Simulation in the Study of Social Dilemmas. “Artificial
Intelligence Review”, No. 19, 2003, p. 3-92.
15
Macal C.M., North M.J.: Tutorial on agent-based modelling and simulation. “Journal of Simulation”, No. 4,
2010, p. 151-162.
16
Macy M.W., Willer R.: From factors to actors: Computational sociology and agent based modeling. “Annual
Review of Sociology”, No. 28, 2002, p. 143-166.
17
Epstein J.M.: Agent-Based Computational Models And Generative Social Science, Complexity. John Wiley
& Sons, Inc., No. 4(5), 1999.
18
Macal C.M., North M.J.: op.cit.
Modele agentowe w sieciowym podejściu…
75
Ponieważ przywództwo jest rozumiane między innymi jako zdolność jednej lub kilku
osób do wpływania na grupę19, wprowadza się do symulacji liderów, którzy w silny sposób
wpływają na członków organizacji. Obecność takich liderów jest kluczowym czynnikiem
powodzenia w przypadku zmian postaw w organizacjach, dlatego też decydującym
narzędziem w tej sferze jest mechanizm przekazywania informacji „word of mouth” (w-o-m).
Za komunikacją w-o-m przemawiają rezultaty badań Burta20, z których wynika, że kontakty
pośrednie nie mają znaczenia, natomiast nawet w bardzo różnych okolicznościach ważną rolę
odgrywają sieci bezpośrednich kontaktów poszczególnych osób.
2. Opis modelu
Prezentowany model oparty na działaniu automatu komórkowego został zdefiniowany
i wykorzystany w pracach Kowalska-Styczeń21. W celu wyjaśnienia jego działania należy
zrozumieć istotę narzędzia, jakim jest automat komórkowy. Jest to po prostu obiekt
matematyczny, który składa się z sieci komórek w przestrzeni D-wymiarowej,
ze skończonego zbioru stanów pojedynczej komórki oraz z reguły, która określa stan
komórki w danej chwili w zależności od stanu w chwili poprzedniej tej komórki i komórek ją
otaczających22. Komórki otaczające to sąsiedztwo danej komórki. Zatem, jest to dynamiczny
model matematyczny procesów zachodzących w czasie. Otoczenie dla każdej komórki jest
takie samo. Stan komórki zmienia się w czasie zgodnie z regułą, która zależy od jej
poprzedniego stanu i stanu otoczenia. Ważnym parametrem dla automatu komórkowego jest
promień otoczenia (liczba sąsiadów danego agenta i sposób ich rozmieszczenia w sieci
agentów). Jeśli otoczeniem są najbliżsi sąsiedzi danej komórki, to promień r = 1.
W prezentowanym modelu wykorzystuje się dwuwymiarowy automat komórkowy
z otoczeniem von Neumanna o promieniu r = 1 (rys. 1, lewy panel) i r = 2 (rys. 2, prawy
panel) oraz otoczenie Moore’a o promieniu r = 1 (rys. 2).
19
Bogdanor V.: (ed.): The Blackwell Encyclopedia of Political Science. Blackwell Publishers, Oxford,
Cambridge 1993, s. 321-323.
20
Burt R.S.: Secondhand brokerage: evidence on the importance of local structure for managers, bankers and
analysts. “Academy of Management Journal”, Vol. 50, No. 1, 2007, p. 119-148.
21
Kowalska-Styczeń A.: A cellular based model as a tool of the organizational culture change analysis,
[in:] Rebelo F., Soares M. (eds.): Advances in Usability Evaluation, Part II. CRC Press/Taylor & Francis,
2012, p. 200-210; Kowalska-Styczeń A.: Automaty komórkowe w modelowaniu procesów przywództwa
w organizacjach. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, s. Organizacja i Zarządzanie, z. 64. Gliwice 2013,
s. 147-155.
22
Kowalska-Styczeń A.: Symulowanie złożonych procesów ekonomicznych za pomocą automatów komórkowych. Politechnika Śląska, Gliwice 2007; Wolfram S.: A New Kind of Science. Wolfram Media, Inc., 2002.
A Kowalska-Styczeń
76
Rys. 1. Otoczenie Von Neumanna komórki (i, j) automatu dwuwymiarowego dla r = 1, otoczenie
4-elementowe (lewy panel) oraz dla r = 2, otoczenie 12-elementowe (prawy panel)
Fig. 1. Von Neumann’s neighbourhood of a two-dimensional automaton cell (i, j) with r = 1,
4-element neighbourhood (left panel) and r = 2, 12-element neighbourhood (right panel)
Źródło: Opracowanie własne.
Rys. 2. Otoczenie Moore’a komórki (i, j) automatu dwuwymiarowego dla r = 1, otoczenie
8-elementowe
Fig. 2. Moore neighbourhood of a two-dimensional automaton cell (i, j) with r = 1, neighbourhood
8-element
Źródło: Opracowanie własne.
Symulacje dotyczą zachowania osób tworzących organizację/przedsiębiorstwo. Badane
jest zatem środowisko agentów, które w modelu przedstawione jest jako kwadratowa sieć
o rozmiarze LxL. W obliczeniach kolejnych stanów, komórki na brzegach sieci są traktowane
tak, jakby cała krata była umieszczona na powierzchni walca (czyli sąsiedzi komórki leżącej
na brzegu znajdują się odpowiednio po przeciwległej stronie sieci). Oprócz zwykłych
agentów wprowadza się agentów-liderów, którzy mają większą siłę perswazji w stosunku do
pozostałych członków organizacji.
Pojedyncza i-ta komórka/agent może być w jednym z trzech stanów:
 zajęta przez agentów typu A,
 zajęta przez liderów typu A,
 zajęta przez agentów typu B.
W symulacjach badano sytuację, w której agenci popierali opcję B, a liderzy byli za opcją
A. Początkowo agenci byli losowo rozmieszczeni w sieci. Pojedyncza komórka była zajęta
z prawdopodobieństwem p, a z prawdopodobieństwem 1 − p pusta. Prawdopodobieństwo p
jest po prostu stężeniem agentów w sieci (gęstością zapełnienia sieci), ale może być także
Modele agentowe w sieciowym podejściu…
77
utożsamiane z dostępem do informacji w komunikacji w-o-m. Wprowadza się także
koncentrację agentów typu A jako c, a zatem koncentracja agentów typu B wynosi 1 − c.
W związku z obecnością w modelu agentów i agentów-liderów oraz różnej ich roli,
proponuje się dla nich odmienne reguły postępowania.
Reguły dla agentów
 Agent sprawdza preferencje swojego otoczenia i zmienia swoją preferencję na
dominującą w otoczeniu (czyli jeżeli więcej niż 50% jego sąsiadów ma inną opinię
niż on, to zmienia on swoją opinię na tę dominującą w otoczeniu).
 Agent zmienia swoją preferencję również w przypadku, gdy w jego otoczeniu
znajduje się przynajmniej jeden lider.
 Jeśli więcej niż 50% sąsiadów ma opinię taką samą jak badany agent lub brak jest
lidera, to oczywiście nic się nie zmienia.
Reguły dla liderów
 Jeżeli wybrany agent jest liderem, to nie zmienia się pod wpływem większości
otoczenia tak jak zwykły agent.
 Jeżeli lider znajdzie się w otoczeniu innego agenta, to przekonuje go do swojej
preferencji (zob. reguły dla agentów).
Tak zdefiniowane reguły dla automatu komórkowego uwzględniają wpływy interpersonalne (zachowanie agenta zależy od zachowania jego otoczenia). Symuluje się w ten
sposób przekazywanie wiedzy ‘z ust do ust’ (w-o-m) i wpływ liderów na kształtowanie się
opinii w organizacji/przedsiębiorstwie. Dodatkowo, wprowadzenie różnych gęstości
zapełnienia sieci jest krokiem w kierunku zbliżenia modelu do rzeczywistości społecznej,
ponieważ najbliższe otoczenie, kształtujące zasadniczo decyzje jednostki i na które wpływa
lider składa się z różnej liczby osób (grupy pracowników są różnoelementowe).
Ideę działania prezentowanego w artykule modelu ilustruje rys. 3. Na rysunku tym
przedstawiono przykładową losową sieć (na starcie symulacji), o rozmiarze 20x20, gęstości
zapełnienia p = 0,7 (sieć zapełniona jest w 70%), gdzie liderzy stanowią 20% wszystkich
agentów i preferują opcję A, a otoczenie jest 8-elementowe.
A Kowalska-Styczeń
78
Rys. 3. Idea działania proponowanego modelu
Fig. 3. The general idea of a proposed model
Źródło: Opracowanie własne.
3. Przykłady
Zaproponowany w sekcji poprzedniej model wykorzystano między innymi do
symulowania procesu przywództwa w organizacjach. Przywództwo w systemach organizacyjnych realizuje się głównie poprzez nieformalne relacje między agentami (członkami
organizacji) w sieci agentów. Interakcje między agentami generują możliwości innowacyjne
systemu, a także jego adoptowanie się do nowych idei, ale liderzy nie są źródłem zmian,
a raczej stwarzają warunki, w których zachodzą procesy zmian23. Takie podejście, w którym
kontakty nieformalne odgrywają decydującą rolę w procesie zmian w organizacji,
zaproponowano w pracy Kowalskiej-Styczeń24. Za pomocą symulacji zbadano efektywność
liderów w procesie zmian kultury organizacji. Zadano pytanie, czy wielkość organizacji
wpływa na efektywność oddziaływania liderów. W związku z tym przeprowadzono
symulacje dla sieci L = 10 (100 agentów), L = 20 (400 agentów), L = 30 (900 agentów).
Takie rozmiary sieci są według definicji OECD (Organization for Economic Co-operation
and Development) odpowiednikiem liczby zatrudnionych w małym, średnim i dużym
przedsiębiorstwie. W zaproponowanym modelu liderzy mieli za zadanie komunikować
potrzebę zmian, mobilizując i przekonując innych do poparcia proponowanych zmian
poprzez mechanizm w-o-m. W artykule spróbowano również odpowiedzieć na pytanie, jak
wielkość grup/zespołów pracowników, do której docierają liderzy, wpływa na efektywność
mechanizmu zmiany kultury organizacji. Odpowiednikiem grup/zespołów pracowników
23
24
Lichtenstein B.B., Uhl-Bien M., Marion R., Seers A., Orton J.D., Schreiber C.: op.cit.
Kowalska-Styczeń A.: A cellular based…, op.cit.
Modele agentowe w sieciowym podejściu…
79
o różnej wielkości były przyjęte w modelu odpowiednio 4-elementowe i 12-elementowe
otoczenie von Neumanna i 8-elementowe otoczenie Moore’a. Symulacje pokazały,
że wielkość organizacji nie wpływa na efektywność liderów. Dynamika zmian opinii zależy
natomiast od średniej wielkości sąsiedztwa w sieci agentów, które odzwierciedla średnią
ilość kontaktów nieformalnych, a więc wielkość grup nieformalnych występujących w
symulo-wanych procesach w-o-m. Ponadto, zauważono możliwość uzyskiwania pełnego
przekonania do nowej idei przy zaangażowaniu mniejszej liczby liderów zmian w przypadku
większych grup nieformalnych (większych otoczeń).
Kolejne badania dotyczyły procesu zmian w organizacji poprzez działanie liderów opinii
w zależności od intensywności kontaktów nieformalnych, ponieważ, jak pokazują badania,
Battilana i Casciano25 najistotniejszą cechą podejścia „complex systems” (CS) w analizach
przywództwa jest możliwość uwzględniania sieci kontaktów i wpływów o charakterze
nieformalnym. Sieci nieformalne są już od dawna postrzegane jako kluczowe źródła wpływu
społecznego w systemach społecznych26. Ponadto, prace Burta27 pokazują, że spójność sieci
zwiększa przyjęcie innowacji, a wiele połączeń między ‘agentami’ ułatwia wymianę wiedzy.
W pracy Kowalska-Styczeń28 zbadano zatem, jak proces zmian w organizacji przebiegał
w sieci powiązań rzadkich i gęstych (z większą ilością agentów). Liderzy mieli za zadanie
komunikowanie potrzeby zmian, mobilizując i przekonując innych do poparcia proponowanych zmian. W związku z tym przeprowadzono symulacje dla dwóch różnych otoczeń
(4-elementowe i 12-elementowe otoczenie von Neumanna) oraz dla rzadkiej sieci kontaktów
(p = 0,3), gęstej sieci kontaktów (p = 0,7) oraz sieci całkowicie zapełnionej (p = 1).
Analizowano średnią liczbę za opcją liderów po 1000 symulacjach (symulacje Monte Carlo).
Rezultaty wskazały na fakt zależności zmian opinii w organizacji jako całości od gęstości
zapełnienia sieci i wielkości otoczenia, czyli od spójności organizacji. W przypadku gęstszej
sieci (p = 1, p = 0,7) istnieje możliwość uzyskiwania pełnego przekonania do nowej idei
(poglądów, kultury) przy zaangażowaniu mniejszej liczby liderów zmian niż w przypadku
rzadkiej sieci. Ponadto, dynamika zmian opinii zależy również od wielkości sąsiedztwa
w sieci reprezentującej organizację. Otrzymane wyniki pokazały możliwość uzyskiwania
pełnego przekonania do nowej idei przy zaangażowaniu mniejszej liczby liderów zmian dla
większych grup nieformalnych, czyli większego otoczenia.
25
Battilana J., Casciano T.: Change agents, networks, and institutions: a contingency theory of organizational
change. “Academy of Management Journal”, Vol. 55, No. 2, 2012, p. 381-398.
26
Brass D.J.: op.cit.
27
Burt R.S.: Secondhand brokerage…, op.cit., p. 119-148; Burt R.S.: Structural holes and good ideas.
“American Journal of Sociology”, No. 110, 2004, p. 349-399.
28
Kowalska-Styczeń A.: Automaty komórkowe…, op.cit.
A Kowalska-Styczeń
80
4. Podsumowanie
Badania eksperymentalne za pomocą modeli agentowych stwarzają ciekawe pole
badawcze w analizowaniu procesów zachodzących w organizacji w ujęciu sieciowym.
Pozwalają, między innymi, na badanie struktury sieci jak i jej wpływu na zachowanie
organizacji. W analizowanych eksperymentach pokazano, że wyniki uzyskiwane drogą
uproszczeń, z jednej strony, potwierdzają intuicyjne przekonania, a z drugiej wyniki
żmudnych badań empirycznych przeprowadzonych w rzeczywistych organizacjach.
Przykładem są prezentowane rezultaty uzyskane za pomocą symulacji, które zbieżne są
z wynikami badań empirycznych Burta29.
Agenci rozmieszczeni w sieci agentów oraz mechanizmy interakcji między nimi, czyli
sztuczne społeczeństwa30 odzwierciedlają rzeczywiste sieci społeczne, a ich szczególna
przydatność polega na możliwości wyjaśniania pojawiających się makroskopowych
prawidłowości społecznych. Jest to bardzo ważna zaleta podejścia agentowego, ponieważ
nawet pełna wiedza na temat reguł, którymi kieruje się jednostka, nie zawsze pozwala na
przewidywanie rezultatów w skali makro31. Ponadto, ponieważ organizacje charakteryzuje
złożoność, a wiele procesów w nich zachodzących zmienia się dynamicznie w czasie, to
symulacja w sztucznej organizacji może być szczególnie skutecznym narzędziem
badawczym dla teoretyków zarządzania32. Dodać należy, że takie podejście może stanowić
uzupełnienie tradycyjnych badań, a także dawać wskazówki do budowania nowych teorii,
ponieważ, jak wynika z pracy Harrison i innych33, wyniki symulacji mogą być traktowane
jako hipotezy lub teoretyczne wnioski.
Możliwość prowadzenia pokazanych analiz symulacyjnych rodzi pytanie o to, jak można
wyniki takich badań przenieść do praktyki zarządzania w organizacjach. Wydaje się, że,
pomimo w dużej mierze jakościowego charakteru tego typu badań, nawet na poziomie
konkretnych organizacji można uzyskać wiele cennych wskazówek. Jeśli tak wyraźnie
większa ilość kontaktów pozytywnie wpływa na efektywność procesu zmian, to niewątpliwie
zarządzający firmą powinni dbać o rozwój sieci kontaktów nieformalnych. Ciekawym
kierunkiem badań wydaje się wprowadzenie do prezentowanego modelu agentów (aktorów)
29
Burt R.S.: Secondhand brokerage…, op.cit., p. 119-148; Burt R.S.: Structural holes…, op.cit., p. 349-399.
Pojęcie sztuczne społeczeństwo (ang. artificial society) jest to agentowy model komputerowy społeczeństwa
lub grupy osób, używany do odkrywania globalnych struktur społecznych i zachowań powstałych z lokalnych
reguł i mechanizmów interakcji. Więcej na ten temat zob. prace: Epstein J.M., Axtell R.: Artificial societies
and generative social science. “Artificial Life and Robotics”, Vol. 1, Iss. 1, 1997, p. 33-34; Barry G.L., Park
S.: Asynchronous Time Evolution in an Artificial Society Model. “Journal of Artificial Societies and Social
Simulation”, Vol. 3, No. 1, 2000.
31
Epstein J.M.: op.cit.
32
Harrison J.R., Lin Z., Carroll G.R., Carley K.M.: Simulation modeling in organizational and management
research. “Academy of Management Review”, Vol. 32, No. 4, 2007, p. 1229-1245.
30
Modele agentowe w sieciowym podejściu…
81
o charakterze zespołowym, czyli odzwierciedlających organizacje, przedsiębiorstwa i relacje
między nimi, a także wielopoziomowych sieci relacji, ponieważ, jak wynika z pracy
Moliterno i Mahonym34, takie podejście jeszcze dokładniej odzwierciedla strukturę
rzeczywistych organizacji.
Bibliografia
1.
Anderson P.: Complexity Theory and Organization Science. “Organization Science”,
Vol. 10, No. 3, 1999.
2.
Barry G.L., Park S.: Asynchronous Time Evolution in an Artificial Society Model.
“Journal of Artificial Societies and Social Simulation”, Vol. 3, No. 1, 2000.
3.
Battilana J., Casciano T.: Change agents, networks, and institutions: a contingency
theory of organizational change. “Academy of Management Journal”, Vol. 55, No. 2,
2012.
4.
Bogdanor V. (ed.): The Blackwell Encyclopedia of Political Science. Blackwell
Publishers, Oxford, Cambridge 1993.
5.
Borgatti S.P., Foster P.C.: The Network Paradigm in Organizational Research: A Review
and Typology. “Journal of Management”, No. 29(6), 2003.
6.
Brass D.J.: Being in the right place – a structural analysis of individual influence in an
organization. “Administrative Science Quarterly”, No. 29, 1984.
7.
Burkhart R.: The SWARM simulator: Applications in science and business. Embracing
Complexity: Exploring the Application of Complex Adaptive Systems to Business. Ernst
& Young Center for Business Innovation, Cambridge, MA 1996.
8.
Burt R.S.: Secondhand brokerage: evidence on the importance of local structure for
managers, bankers and analysts. “Academy of Management Journal”, Vol. 50, No. 1,
2007.
9.
Burt R.S.: Structural holes and good ideas. “American Journal of Sociology”, No. 110,
2004.
10. Casti J.: Complexification: Explaining a Paradoxical World Through the Science of
Surprise. HarperCollins, New York 1994.
11. Czakon W.: Sieci w zarządzaniu strategicznym. Wolters Kluwer Business, Warszawa
2012.
33
34
Ibidem.
Moliterno T.P., Mahony D.M.: Network Theory of Organization: A Multilevel Approach. “Journal of Management”, Vol. 20, No. 10, 2010.
82
A Kowalska-Styczeń
12. Davis J.P., Eisenhardt K.M., Bingham C.B.: Developing theory through simulation
methods. “Academy of Management Review”, No. 32(2), 2007.
13. Duft R.L., Lewin A.Y.: Can organization studies begin to break out of the normal
science straitjacket: An editorial essay. “Organization Science”, No. 1(1), 1990.
14. Epstein J.M.: Agent-Based Computational Models And Generative Social Science,
Complexity. John Wiley & Sons, Inc., No. 4(5), 1999.
15. Epstein J.M., Axtell R.: Artificial societies and generative social science. “Artificial Life
and Robotics”, Vol. 1, Iss. 1, 1997.
16. Gotts N.M., Polhill J.G., Law A.N.R.: Agent-Based Simulation in the Study of Social
Dilemmas. “Artificial Intelligence Review”, No. 19, 2003.
17. Granovetter M.S.: The Strength of Weak Ties. “American Journal of Sociology”,
No. 78(May), 1973.
18. Harrison J.R., Lin Z., Carroll G.R., Carley K.M.: Simulation modeling in organizational
and management research. “Academy of Management Review”, Vol. 32, No. 4, 2007.
19. Ibarra H.: Network centrality, power, and innovation involvement: Determinants of
technical and administrative roles. “Academy of Management Journal”, No. 36, 1993.
20. Kowalska-Styczeń A.: A cellular based model as a tool of the organizational culture
change analysis, [In:] Rebelo F., Soares M. (eds.): Advances in Usability Evaluation:
Part II. CRC Press / Taylor & Francis, 2012.
21. Kowalska-Styczeń A.: Automaty komórkowe w modelowaniu procesów przywództwa
w organizacjach. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, s. Organizacja i Zarządzanie,
z. 64, Gliwice 2013.
22. Kowalska-Styczeń A.: Symulowanie złożonych procesów ekonomicznych za pomocą
automatów komórkowych. Politechnika Śląska, Gliwice 2007.
23. Lichtenstein B.B., Uhl-Bien M., Marion R., Seers A., Orton J.D., Schreiber C.:
Complexity leadership theory: An interactive perspective on leading in complex adaptive
systems E:CO, Vol. 8, No. 4, 2006.
24. Macal C.M., North M.J.: Tutorial on agent-based modelling and simulation. “Journal of
Simulation”, No. 4, 2010.
25. Macy M.W., Willer R.: From factors to actors: Computational sociology and agent based
modeling. “Annual Review of Sociology”, No. 28, 2002.
26. Miller J.H., Page S.E.: Complex Adaptive Systems. Princeton University Press, 2007.
27. Moliterno T.P., Mahony D.M.: Network Theory of Organization: A Multilevel
Approach. “Journal of Management”, Vol. 20, No. 10, 2010.
28. Stacey R.D.: The science of complexity: an alternative perspective for strategic change
processes. “Strategic Management Journal”, Vol. 16, 1995.
29. Wolfram S.: A New Kind of Science. Wolfram Media, Inc., 2002.
Marcin KOZAK
Politechnika Częstochowska
Wydział Zarządzania
Instytut Logistyki i Zarządzania Międzynarodowego
Agencja Rozwoju Regionalnego w Częstochowie
Piotr PACHURA
Politechnika Częstochowska
Wydział Zarządzania
Zakład Rozwoju Regionalnego
Maria NOWICKA-SKOWRON
Politechnika Częstochowska
Wydział Zarządzania
Instytut Logistyki i Zarządzania Międzynarodowego
ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM INTELEKTUALNYM REGIONU –
PODEJŚCIA, METODY, NARZĘDZIA
Streszczenie. Niniejszy tekst prezentuje problematykę kapitału intelektualnego
w wymiarze regionalnym. Głównym celem jest przedstawienie podejść do zagadnienia
pomiaru kapitału intelektualnego jako istotnego czynnika w procesie rozwoju
regionalnego.
Słowa kluczowe: zarządzanie regionem, kapitał intelektualny, metodyka
INTELLECTUAL CAPITAL MANAGEMENT AT REGIONAL LEVEL –
APROACHES, METHODS, TOOLS
Summary. This paper presents the issues of intellectual capital at the regional
level. The main objective is to present approaches to the measurement of intellectual
capital as a significant factor of the regional development.
Keywords: management of region, intellectual capital, methodology
M. Kozak, P. Pachura, M. Nowicka-Skowron
84
1. Wprowadzenie
Problematyka zarządzania regionalnym kapitałem intelektualnym jest postrzegana jako
główny przedmiot zainteresowania nowego podejścia do koncepcji kapitału intelektualnego
rozpatrywanego w wymiarze makroekonomicznym1. Rozwiązania wypracowane w tym
zakresie na poziomie korporacyjnym stają się swego rodzaju inspiracją dla projektowania
podobnych metod na potrzeby obszarów terytorialnych. Stosowanie nowych metodologii
badawczych ma umożliwić zdefiniowanie i zobrazowanie wiedzopochodnych możliwości
rozwojowych
regionów.
Głównym
celem
prowadzonych
badań
jest
stworzenie
standardowych systemów kategoryzacji kapitału intelektualnego oraz opracowanie
metodologii pomiaru jego poszczególnych komponentów.
Brak obowiązujących standardów odnośnie do struktury i oceny kapitału intelektualnego
przedsiębiorstw powoduje, że tym trudniej jest wskazać na tego rodzaju wytyczne
obowiązujące na poziomie regionalnym. W wyniku przeglądu literatury przedmiotu można
zauważyć, że dotychczas nie został zdefiniowany proces zarządzania kapitałem
intelektualnym regionu. Cele większości projektów badawczych sprowadzają się do
opracowania metodologii pomiaru kapitału intelektualnego2.
„Skuteczne zarządzanie kapitałem intelektualnym ma pokazać zależności i stopień
powiązania pomiędzy zasobami niematerialnymi a efektami ekonomicznymi”3. W podobny
sposób zarządzanie kapitałem intelektualnym interpretują analitycy Grupy Gartner, według
których jest to „zarządzanie procesami wytwarzania wartości z dostępnych aktywów
intelektualnych”4. Zarządzanie kapitałem intelektualnym określa się jako „działanie tworzące
określoną całość, które obejmuje podstawowe funkcje zarządzania i jest nakierowane na
koordynację wszystkich elementów składowych kapitału intelektualnego dla sprawnego
1
2
3
4
Edvinsson L.: Regional Intellectual Capital in waiting – a strategic IC Quest. Paper presented at the Italian
Innovation Week. Florence, 22-26 November 2004.
Powyższe twierdzenie potwierdzają między innymi obserwacje wyników badań prezentowanych na forum
międzynarodowych konferencji na temat kapitału intelektualnego w ujęciu makroekonomicznym
organizowanych rokrocznie przez Bank Światowy, pt. „Intellectual Capital for Communities in the
Knowledge Economy. Nations, Regions, Cities and Emerging Communities”, The World Conference on
Intellectual Capital for Communities. 24-25 May 2007, Paris. Przykładowe referaty poruszające opisywane
tutaj kwestie zarządzania regionalnym kapitałem intelektualnym to: „Intellectual Capital of two giants: China
and India”, Dahlman C.: IC reporting in Japan: status and perspectives. Georgetown University, Hanado;
Dahlman C.: Intellectual Capital of Scotland. Waseda University. McConnachie G.: Intellectual Assets Centre
of Scotland.
Michna A.: Przegląd koncepcji kapitału intelektualnego przedsiębiorstw, [w:] Urbańczyk E. (red.): Nowe
tendencje w zarządzaniu wartością przedsiębiorstwa. Aktualny stan i perspektywy rozwoju. Tom 1. Kreos,
Szczecin 2003, s. 370.
Kaliski M., Połącarz J., Brzozowski P.: Kreowanie wzrostu kapitału intelektualnego organizacji poprzez
wdrożenie systemu zarządzania wiedzą (na przykładzie Górażdże Cement SA/HeidelbergCement Group),
[w:] Borowiecki R., Kwieciński M. (red.): Informacja i wiedza w zintegrowanym systemie zarządzania.
Zakamycze, Zakamycze 2004, s. 305.
Zarządzanie kapitałem intelektualnym…
85
i skutecznego osiągania wytyczonych celów”5. Poza kwestią tworzenia wartości przez kapitał
intelektualny, w procesie zarządzania uwzględnia się przede wszystkim identyfikację
i pomiar kapitału intelektualnego. Jest to proces składający się z następujących działań6:
 identyfikacji kluczowych elementów kapitału intelektualnego będących podstawą
realizacji strategii,
 prezentacji procesu kreowania wartości i transformacji kapitału intelektualnego,
 pomiaru wyników kreowania wartości przez aktywa intelektualne,
 doskonalenia kluczowego kapitału intelektualnego poprzez zastosowanie procesów
zarządzania wiedzą,
 wewnętrznego i zewnętrznego raportowania wyników.
Jak wskazuje A. Sokołowska, można uznać, że „zarządzanie kapitałem intelektualnym
w ujęciu ogólnym sprowadza się do identyfikacji, pomiaru, wykorzystania i rozwoju
potencjału intelektualnego. Efektywność procesu zarządzania kapitałem intelektualnym
zależy w dużej mierze od stopnia realizacji powyższych działań”7.
Ze względu na niematerialny charakter kapitału intelektualnego, wielowymiarowość jego
komponentów oraz istniejące trudności w identyfikacji i pomiarze zasobów wiedzopochodnych, zarządzanie kapitałem intelektualnym w wymiarze regionalnym wydaje się być
procesem złożonym i wymagającym przyjęcia określonego podejścia koncepcyjnego.
W literaturze przedmiotu nie został bowiem zdefiniowany proces zarządzania kapitałem
intelektualnym w wymiarze makroekonomicznym.
Wydaje się, że zarządzający kapitałem intelektualnym powinni dążyć do uzyskiwania
informacji, umożliwiającej dokonywanie oceny wpływu kapitału intelektualnego na wyniki
gospodarcze regionów. Strategie regionalne, a w szczególności strategie innowacji,
wyznaczają wiele celów, dla których realizacji niezbędne jest angażowanie kapitału
intelektualnego danej lokalizacji. Jednocześnie realizacja strategii przyczynia się
w mniejszym bądź większym stopniu do rozwoju określonych elementów kapitału
intelektualnego. Zatem, instrumenty wspomagające zarządzanie kapitałem intelektualnym
powinny wspierać proces decyzyjny w zakresie kontroli realizacji określonych celów
strategicznych. Stworzenie skutecznego systemu zarządzania kapitałem intelektualnym
wymaga zastosowania takich metod, które pozwolą na zobrazowanie zależności pomiędzy
kapitałem intelektualnym a efektami gospodarczymi. Metody wspomagające zarządzanie
5
6
7
Maksimowicz Z.: Uwagi o zarządzaniu kapitałem intelektualnym w przedsiębiorstwie, [w:] Duraj J. (red.):
Przedsiębiorstwo na rynku kapitałowym. Uniwersytet Łódzki, Łódź 2002, s. 348.
Marr B., Gupta O., Pike S., Roos G.: Intellectual capital and knowledge management effectiveness.
“Management Decision”, Vol. 41, No. 8, 2003, p. 772.
Sokołowska A.: Zarządzanie kapitałem intelektualnym w małym przedsiębiorstwie. Fundacja Promocji
i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s. 7.
M. Kozak, P. Pachura, M. Nowicka-Skowron
86
regionalnym kapitałem intelektualnym powinny przyczyniać się do efektywnego wdrażania
strategii regionalnych.
2. Przegląd wybranych koncepcji pomiaru kapitału intelektualnego
W związku z ciągłym rozwojem regionalnego podejścia do koncepcji kapitału
intelektualnego podejmuje się szereg inicjatyw i prac badawczych, mających na celu
wypracowanie nowych metod i narzędzi wspomagających zarządzanie regionalnym
kapitałem intelektualnym. W literaturze wskazuje się na kilka tego rodzaju metod. W
szczególności dotyczą one kwestii identyfikacji i pomiaru kapitału intelektualnego w skali
zarówno pojedynczych miast, jak również całych krajów. Należy równocześnie podkreślić,
że stosunkowo nowatorskie ujęcie kapitału intelektualnego z perspektywy regionalnej nie
pozwala na przytoczenie tak wielu przykładowych narzędzi zarządzania, jak w przypadku
ujęcia korporacyjnego. Ponadto, część obecnych w literaturze metodologii pomocnych
w zarządzaniu kapitałem intelektualnym regionu bazuje na rozwiązaniach pierwotnie
opracowanych dla przedsiębiorstw.
Nie zawsze poszczególne narzędzia zostały wypracowane w odpowiedzi na potrzeby
koncepcji kapitału intelektualnego. Można bowiem wskazać narzędzia przydatne w ocenie
pewnych kategorii kapitału intelektualnego, które zostały zaprojektowane z myślą o
potrzebie oceny stanu rozwoju gospodarki opartej na wiedzy. Za przykład służą tutaj opisane
poniżej: metodologia oceny kapitału wiedzy opracowana przez Bank Światowy oraz
Innowacyjna Tablica Wyników stworzona na poziomie Unii Europejskiej. Jednak z drugiej
strony, przytoczyć można również metody pierwotnie wypracowane z myślą o nowej
koncepcji zarządzania kapitałem intelektualnym w wymiarze regionalnym.
Projekty badawcze, które zapoczątkowały prace nad metodologią oceny gospodarki
wiedzy to między innymi analizy i raporty Banku Światowego i Organizacji ds. Współpracy
Gospodarczej i Rozwoju (ang. OECD – Organisation for Economic Cooperation and
Development). W przypadku OECD można wskazać, między innymi, inicjatywy badawcze
owocujące sprawozdaniami z zakresu oceny powiązań pomiędzy działalnością badawczorozwojową, innowacyjnością i rozwojem gospodarczym krajów8. Tego rodzaju projekty
i zastosowane w nich narzędzia badawcze, chociaż stworzone z myślą o ocenie stopnia
rozwoju gospodarki wiedzy, są uznawane za przedsięwzięcia z zakresu oceny kapitału
intelektualnego krajów. Skupiają się one przede wszystkim na problematyce oceny poziomu
8
OECD Science, Technology and Industry Scoreboard. Towards a Knowledge-based Economy. OECD, Paris
2001.
Zarządzanie kapitałem intelektualnym…
87
inwestycji w wiedzę i wykorzystują w tym celu głównie międzynarodowe bazy danych
statystycznych OECD9.
Problematyka oceny gospodarki opartej na wiedzy stała się przedmiotem zainteresowania
Banku Światowego, z którego inicjatywy opracowana została powszechnie stosowana
metoda benchmarkingowej oceny (ang. Knowledge Assessment Methodology – KAM) krajów
dostarczających dane statystyczne na potrzeby międzynarodowych baz danych10.
Metodologia bazuje na bazie danych obejmującej 81 wskaźników indywidualnych i 6
wskaźników syntetycznych, opisujących warunki rozwoju gospodarki wiedzy 132 krajów i 9
regionów,
w efekcie czego staje się holistycznym narzędziem szerokiej analizy benchmarkingowej.
Wskaźniki syntetyczne obejmują: wskaźnik wiedzy (ang. knowledge index) i wskaźnik
gospodarki opartej na wiedzy (ang. knowledge economy index) oraz wskaźniki opisujące
funkcjonowanie czterech filarów gospodarki wiedzy. Istnieje również możliwość
wygenerowania znormalizowanych pojedynczych wskaźników względem czterech grup
odniesienia w skali o przedziale (0,1)11.
Wskaźnik gospodarki opartej na wiedzy jest zagregowanym wskaźnikiem odzwierciedlającym ogólny poziom rozwoju kraju lub regionu, obejmującego określoną grupę krajów
pod względem kryteriów rozwoju gospodarki napędzanej wiedzą. Wartość syntetycznego
wskaźnika gospodarki wiedzy jest skonstruowana na podstawie czterech filarów tworzących
strukturę gospodarki wiedzy: edukację i zasoby ludzkie, system innowacji, technologie
informacyjno--komunikacyjne
i
otoczenie
gospodarcze
sprzyjające
efektywnemu
wykorzysty-waniu wiedzy dla rozwoju gospodarczego. Dla oceny każdego z powyższych
obszarów dobierane są odpowiednio 3 kluczowe zmienne i opisujące je wskaźniki
statystyczne, podlegające w dalszej kolejności procedurze agregacji w celu wygenerowania
syntetycznego wskaźnika gospodarki wiedzy. W analogiczny sposób tworzony jest wskaźnik
wiedzy
(ang. knowledge index), jednak już bez uwzględnienia oceny ostatniego filaru gospodarki
9
Khan M.: Estimating the Level of Investment in Knowledge Across the OECD Countries, [w:] Bounfour A.,
Edvinsson L. (red.): Intellectual Capital for Communities, Nations, Regions and Cities. Elsevier ButterworthHeinemann, Oxford 2005, p. 39-40.
10
Interaktywne narzędzie oceny porównawczej krajów jest ogólnodostępne na stronie internetowej Banku
Światowego i może być wykorzytywane do tworzenia dowolnych porównań na podstawie listy
kilkudziesięciu wskaźników statystycznych. Warto zaznaczyć, iż Instytut Banku Światowego odpowiedzialny
za metodologię KAM aktywnie włączył się w nurt badań nad koncepcją kapitału intelektualnego w ujęciu
regionalnym, czego efektem jest seria organizowanych przez Bank Światowy konferencji naukowych pt.
„Intellectual Capital for Communities in the Knowledge Economy. Nations, Regions, Cities and Emerging
Communities”. The World Conference on Intellectual Capital for Communities, 24-25 May 2007, Paris.
11
Derek H.C. Chen, Dahlman C.J.: :The Knowledge Economy. The KAM Methodology and World Bank
Operations. The World Bank, Washington 2006, p. 9.
M. Kozak, P. Pachura, M. Nowicka-Skowron
88
opartej na wiedzy. Wskaźnik ten ma na celu odzwierciedlenie zdolności krajów w zakresie
generowania, przyswajania i dyfuzji wiedzy12.
Dużo bardziej zaawansowaną metodologicznie metodą wskaźnikową wykorzystywaną
w celu oceny innowacyjności krajów jest Europejska Innowacyjna Tablica Wyników
(ang. European Innovation Scoreboard) zaprojektowana z inicjatywy Komisji Europejskiej13.
Narzędzie to warte jest szczególnej uwagi, bowiem stało się ono standardowym
instrumentem wykorzystywanym obligatoryjnie przez państwa członkowskie Wspólnot
Europejskich. Tablica Wyników stanowi tym samym główne źródło informacji na temat
poziomu innowacyjności krajów Unii Europejskiej uaktualnianych rokrocznie wraz z
kolejnymi edycjami Tablicy.
Podobnie jak w przypadku przytoczonej metodologii Banku Światowego, narzędzie
oceny innowacyjności bazuje na wskaźnikach statystycznych pozyskiwanych z baz danych
Eurostatu i OECD. Główną zasadą modelu prezentacji kapitału innowacji w ramach Tablicy
Wyników jest ujęcie wskaźników w grupy według dwóch kategorii: wkładu (ang. input)
i wyników (ang. output). Takie podejście ma odpowiadać założeniom teorii innowacyjności
i umożliwiać pełniejsze zrozumienie zasobów, procesów i mechanizmów determinujących
rozwój innowacji w badanych krajach. Model Tablicy Wyników jest zgodny z koncepcją
popularyzowanego na poziomie Unii Europejskiej nieliniowego charakteru procesu
innowacji. Dlatego wskaźniki innowacji podlegają klasyfikacji w określonych wymiarach,
co pozwala uchwycić różne aspekty procesu innowacji. W tym miejscu należy zauważyć
ciągłą ewolucję podejścia koncepcyjnego do badania i prezentacji wyników, czego
przejawem jest modyfikowany z roku na rok zestaw wskaźników opisujących różne wymiary
innowacyjności14.
Metodologia przyjęta w Tablicy Wyników zakłada ocenę innowacji w pięciu wymiarach
tworzących elementy wkładu i wyników w procesie innowacji. Dla wkładu zdefiniowano
15 wskaźników, opisujących trzy wymiary innowacyjności: czynniki napędzające innowacje
(ang. innovation drivers), tworzenie wiedzy (ang. knowledge creation) i innowacje i
przedsię-biorczość (ang. innovation and entrepreneurship). Z kolei dla wyników
zdefiniowano kolejnych 10 wskaźników w dwóch wymiarach innowacji: zastosowania
innowacji
12
Ibidem, p. 11-12.
Dla celów Innowacyjnej Tablicy Wyników stworzony został specjalny internetowy portal tematyczny
(www.proinno-europe.eu), gdzie odnaleźć można między innymi wszystkie wskazówki metodologiczne
odnośnie do konstrukcji wskaźników innowacyjności i ich interpretacji. Za pośrednictwem portalu można
zapoznać się również z raportami prezentującymi wyniki oceny innowacyjności krajów UE na przestrzeni lat
2001-2006.
14
www.proinno-europe.eu.
13
Zarządzanie kapitałem intelektualnym…
89
(ang. applications) i własności intelektualnej15. Zestaw wskaźników sklasyfikowanych
w ramach powyższych wymiarów innowacyjności zaprezentowano w tabeli 2. Podstawę dla
definiowania
wskaźników
stanowią
przede
wszystkim
wytyczne
metodologiczne
sformułowane w ramach systemu Oslo, określającego metodologię badań statystycznych
w zakresie innowacji.
Dla oceny innowacyjności w ramach Tablicy Wyników stosuje się metody statystyczne,
w wyniku czego wygenerowane zostają wskaźniki efektywności innowacji, określające
zdolność danego kraju do przekształcania zasobów zdefiniowanych na wejściu procesu
innowacyjnego w określone wyniki, na przykład ilości uzyskanych patentów. W tym celu
wyznacza się syntetyczne wskaźniki dla poszczególnych wymiarów innowacyjności i bada
zachodzące pomiędzy nimi relacje statystyczne. Wygenerowany zostaje, między innymi,
syntetyczny wskaźnik określający relacje liniowe pomiędzy nakładami a wynikami
w zdefiniowanej strukturze procesu innowacji. Podstawowym wskaźnikiem pozostaje
wyznaczany na potrzeby oceny porównawczej krajów Unii Europejskiej tzw. ogólny
wskaźnik innowacyjności (ang. Summary Innovation Index – SII), stanowiący kryterium
ostatecznej klasyfikacji krajów pod względem innowacyjności. Jest to wskaźnik syntetyczny
wyliczany
zgodnie
z
określoną
procedurą
normalizacji
i
agregacji
wskaźników
16
statystycznych w skali o przedziale (0,1) .
Idea tworzenia Innowacyjnej Karty Wyników stała się standardowym i powszechnie
akceptowanym instrumentem oceny innowacyjności krajów Unii Europejskiej. W związku
z tym podejmowane są udane próby przełożenia koncepcji na poziom pojedynczych
regionów w celu oceny benchmarkingowej i ukazania potencjału innowacyjnego
najdynamiczniej rozwijających się regionów Europy. Za przykład mogą posłużyć tutaj
Innowacyjne Tablice Wyników stworzone dla włoskiego regionu Lazio17, norweskiego
Oslo18, czy też pierwszy tego rodzaju projekt w Polsce wdrażany w województwie śląskim19.
Poza Innowacyjną Tablicą Wyników i metodologią oceny gospodarki wiedzy
zaproponowaną przez Bank Światowy można wskazać kilka narzędzi wspomagających
zarządzanie regionalnym kapitałem intelektualnym wypracowanych w odpowiedzi na nowe
15
European Innovation Scoreboard. Comparative Analysis of Innovation Performance. Pro Inno Europe.
Raport przygotowany przez Maastricht Economic Research Institute on Innovation and Technology (MERIT)
i The Joint Research Centre (Institute for the Protection and Security of the Citizen) of the European
Commission. 2007, p. 7.
16
Ibidem, p.32.
17
The Third Innovation Scoreboard of the Lazio Region (RLIS 2005). Raport końcowy. Osservatorio Filas,
2005.
18
Fraas M.: Oslo Innovation Scoreboard 2004. NIFU STEP, Oslo 2004.
19
Inicjatywa stworzenia Innowacyjnej Tablicy Wyników dla województwa śląskiego jest pierwszym tego typu
przedsięwzięciem w skali kraju realizowanym w ramach projektu pt. „Stworzenie regionalnego monitoringu
innowacji w województwie śląskim INNOBSERVATOR SILESIA I”. Projekt jest wdrażany w ramach
działania 2.6 ZPORR i koordynowany przez Urząd Marszałkowski Województwa Śląskiego.
90
M. Kozak, P. Pachura, M. Nowicka-Skowron
regionalne podejście do opisywanej koncepcji. Powstały one zazwyczaj na potrzeby
realizacji określonych projektów badawczych, których przedmiotem stał się bezpośrednio
kapitał intelektualny zdefiniowany w wymiarze regionalnym.
Zarządzanie kapitałem intelektualnym…
91
Jednym z pierwszych projektów podejmujących tematykę regionalnego kapitału
intelektualnego było przedsięwzięcie koordynowane przez N. Bontisa, który zaproponował
autorską metodę pomiaru kapitału intelektualnego na poziomie krajów. W ramach projektu
pomiaru kapitału intelektualnego grupy państw arabskich wykorzystane zostało narzędzie
w postaci tzw. krajowego wskaźnika kapitału intelektualnego (ang. NICI – National Intellectual
Capital Index™)20. Metodę N. Bontisa należy zakwalifikować do grupy ilościowych metod
oceny kapitału intelektualnego, bazujących na wskaźnikach statystycznych. Jest to metoda
oceny porównawczej krajów pod względem kapitału intelektualnego i nie może być
zastosowana na poziomie pojedynczego kraju, ale w ramach określonej grupy podmiotów,
stanowiących grupę badawczą, z uwagi na metodologię konstrukcji końcowego
syntetycznego wskaźnika kapitału intelektualnego. Metodologia konstrukcji wskaźnika
odpowiada w dużym stopniu metodologii wykorzystanej w projektach Europejskich
Innowacyjnych
Tablic
Wyników,
metodologiczne
odnośnie
do
gdzie
konstrukcji
stosuje
się
wskaźników
ogólnie
przyjęte
syntetycznych
innowacyjności
wytyczne
dla
oceny
krajów
21
i regionów . Zatem, wskaźnik kapitału intelektualnego kraju jest wskaźnikiem syntetycznym
wygenerowanym na podstawie danych statystycznych.
W celu wyznaczenia wskaźnika kapitału intelektualnego wymagane jest przede
wszystkim zdefiniowanie struktury kapitału intelektualnego, według której dobiera się zestaw
wskaźników statystycznych. N. Bontis wykorzystuje w tym celu zmodyfikowany model
Nawigatora Skandii i wyróżnia cztery podstawowe kategorie kapitału intelektualnego: kapitał
ludzki, kapitał procesowy, kapitał rynkowy i kapitał odnowy22. Jest to generalnie podział
przyjęty przez wielu innych badaczy podejmujących się oceny kapitału intelektualnego
w wymiarze makroekonomicznym. Ponadto, w ramach modelu Nawigatora zostaje
wyróżniony kapitał finansowy obrazujący wyniki gospodarcze krajów.
Dla każdej wyodrębnionej kategorii zdefiniowany zostaje zestaw wskaźników
statystycznych opisujących ich określone cechy charakterystyczne. Kwestia doboru
wskaźników pozostawiona zostaje indywidualnej decyzji badacza i jest w dużym stopniu
determinowana zakresem dostępnych danych statystycznych. Wskaźniki cząstkowe w
ramach poszczególnych kategorii kapitału intelektualnego poddane zostają procedurze
normalizacji, w wyniku czego sprowadzone zostają do ujednoliconej skali o przedziale (0,1).
Następnie poprzez agregację wskaźników cząstkowych wyznacza się cztery syntetyczne
20
Nazwa wskaźnika została prawnie zastrzeżona i stanowi własność intelektualną Instytutu Badań nad
Kapitałem Intelektualnym w Kanadzie.
21
Sajeva M., Gatelli D., Tarantola S., Hollanders H.: Methodology Report on European Innovation Scoreboard
2005. European Commission, Enterprise Directorate-General, May 2005.
22
Bontis N.: National Intellectual Capital Index: Intellectual Capital Development in the Arab Region. United
Nations Office for Project Services, Institute for Intellectual Capital Research, New York 2002, p. 12.
M. Kozak, P. Pachura, M. Nowicka-Skowron
92
wskaźniki dla każdej kategorii, które ostatecznie zostają zsumowane w jeden syntetyczny
wskaźnik kapitału intelektualnego dla każdego z ocenianych krajów23. Wskaźnik ten stanowi
narzędzie benchmarkingowej oceny kapitału intelektualnego na poziomie jednostek
terytorialnych
i pozwala na określenie ich pozycji pod tym względem w określonej grupie badawczej.
Ponadto, autor metody wskazuje na możliwość wykorzystania wskaźnika dla zobrazowania
w
wymiarze
empirycznym,
poprzez
weryfikację
hipotez
statystycznych,
relacji
przyczynowo-skutkowych pomiędzy poszczególnymi kategoriami kapitału intelektualnego
oraz ich udział w tworzeniu kapitału finansowego krajów tworzących grupę badawczą24.
Podobne podejście do oceny kapitału intelektualnego krajów stosują D. Andriessen
i C. Stam, którzy proponują wykorzystanie w tym celu modelu Monitora Kapitału
Intelektualnego zaprojektowanego dla krajów Unii Europejskiej. Inspiracją dla konstrukcji
tego narzędzia stał się Monitor Aktywów Niematerialnych autorstwa Sveiby’ego stworzony
jako jedno z pierwszych narzędzi pomiaru kapitału intelektualnego organizacji25. Autorzy
wyróżniają trzy podstawowe kategorie kapitału intelektualnego kraju: kapitał ludzki, kapitał
strukturalny i kapitał relacyjny, które poddane są analizie w trzech wymiarach: aktywów
(teraźniejszość), inwestycji (przyszłość) i efektów (przeszłość). W wyniku takiego podziału
Monitor przyjmuje postać macierzy, gdzie każdemu z dziewięciu pól przyporządkowuje się
zestaw wskaźników. W ramach każdej kategorii ujętej w trzech wymiarach wskaźniki zostają
poddane agregacji i wyznaczony zostaje zestaw syntetycznych wskaźników cząstkowych,
które zsumowane tworzą ostateczne syntetyczne wskaźniki kapitału intelektualnego w trzech
perspektywach: przeszłości, teraźniejszości i przyszłości26. Podobnie jak w przypadku
krajowego wskaźnika kapitału intelektualnego (NICI) autorstwa Bontisa, także tutaj stosuje
się podobne procedury badawcze i ujednolica się wskaźniki o różnych jednostkach pomiaru
do skali o przedziale (0,1).
Punktem wyjścia dla doboru wskaźników w Monitorze jest konieczność ich powiązania
z określonymi celami strategicznymi. Za punkt odniesienia obrano tutaj zapisy Strategii
Lizbońskiej i następnie przełożono jej założenia na zestaw wskaźników kapitału
intelektualnego. Motywem takiego postępowania miało być zobrazowanie elementów
kapitału intelektualnego, które Unia Europejska chce wzmacniać w celu budowy
konkurencyjnej i dynamicznie rozwijającej się gospodarki opartej na wiedzy. Cele Strategii
23
Ibidem, p. 44.
Ibidem, p. 49.
25
Sveiby K.E.: The new Organizational Wealth: managing and measuring knowledge-based assets. BarretKohler, San Francisco 1997.
26
Andriessen D., Stam C.D.: The intellectual capital of the European Union. Centre for Research in Intellectual
Capital. Inholland University of Professional Education, de Baak – Management Centre VNO-NCW, 2004, p. 11.
24
Zarządzanie kapitałem intelektualnym…
93
Lizbońskiej stały się odniesieniem dla konstrukcji wskaźników kapitału intelektualnego
zastosowanych na poziomie różnych krajów członkowskich Wspólnot Europejskich27.
Do sklasyfikowanych metod wspomagających zarządzanie regionalnym kapitałem
intelektualnym można również zaliczyć metodę wyznaczania współczynnika efektywności
kapitału intelektualnego (ang. Value Added Intellectual Coefficient – VAIC™), który został
zaprojektowany z myślą o ocenie efektywności kapitału intelektualnego przedsiębiorstw,
ale jest stosowany również w wymiarze regionalnym. Jest to możliwe, ponieważ dane
finansowe niezbędne do wyliczenia współczynnika pochodzą ze sprawozdań finansowych
przedsiębiorstw zlokalizowanych w danym regionie i są dostępne w bazach statystycznych
danego kraju w wymiarze poszczególnych regionów28. Autorem VAIC™ jest A. Pulić, który
pokazuje jej praktyczne zastosowanie, wykorzystując współczynnik dla oceny porównawczej
kapitału intelektualnego regionów Chorwacji29.
Współczynnik efektywności kapitału intelektualnego pozwala dokonać pomiaru
efektywności kreowania wartości dodanej przez kapitał przedsiębiorstwa (ang. capital
employed), kapitał ludzki i kapitał strukturalny. Źródłem przyjętego podziału kapitału
intelektualnego na kapitał ludzki i kapitał strukturalny jest powszechnie znany model drzewa
wartości przedsiębiorstwa zaproponowany przez L. Edvinssona dla firmy Skandia.
Wyliczenie współczynnika VAIC wymaga realizacji następujących kroków30:
 Wyliczenia wartości dodanej (ang. VA – value added) jako różnicy między wynikami
a nakładami przedsiębiorstwa: wynikami są przychody ze sprzedaży wszystkich
produktów, nakładami są wszystkie wydatki, z wyjątkiem tych dotyczących kapitału
ludzkiego. Kluczowym założeniem przyjętym przez Pulića jest traktowanie
wydatków poniesionych na pracowników w kategoriach inwestycji, a nie kosztów.
 Wyliczenia efektywności wykorzystania tradycyjnego kapitału finansowego w tworzeniu wartości dodanej: relacja między wartością dodaną a kapitałem firmy (capital
employed).
 Wyliczenia efektywności wykorzystania kapitału ludzkiego: relacja między wartością
dodaną a wartością kapitału ludzkiego (suma wydatków na pracowników).
 Wyliczenia efektywności wykorzystania kapitału strukturalnego jako relacji wartości
tego kapitału do wartości dodanej, przy czym wartość kapitału strukturalnego
odpowiada wartości dodanej pomniejszonej o wartość kapitału ludzkiego.
27
Ibidem, p. 5.
Pulić A.: Intellectual Capital. Efficiency on National and Company Level. Croatian Chamber of Economy.
Intellectual Capital Association, Zagrzeb 2003.
29
Pulić A.: Intellectual Capital Efficiency in Croatian Counties. Croatian Chamber of Economy. Intellectual
Capital Association, Zagrzeb 2002.
30
Kasiewicz S., Rogowski W., Kicińska M.: Kapitał intelektualny. Spojrzenie z perspektywy interesariuszy.
Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 210-212.
28
M. Kozak, P. Pachura, M. Nowicka-Skowron
94
 Sumuje się wskaźniki wyliczone w drugim, trzecim i czwartym etapie, czego efektem
jest wartość współczynnika VAIC.
A. Pulić przyjmuje zgodnie z ujęciem kapitału intelektualnego prezentowanym
początkowo przez L. Edvinssona, że kapitał strukturalny jest różnicą między kapitałem
intelektualnym a kapitałem ludzkim, w następstwie czego wartość kapitału strukturalnego
odpowiada wartości dodanej pomniejszonej o wartość kapitału ludzkiego. Jak już wcześniej
zostało to zaznaczone, takie podejście koncepcyjne do interpretacji kapitału intelektualnego
jest szeroko krytykowane w literaturze za brak merytorycznego uzasadnienia. Niemniej
jednak metodę wyliczania wskaźnika VAIC™ można uznać za stosunkowo obiektywną
metodę, bazującą na danych finansowych pochodzących ze sprawozdań i niepodlegającą tym
samym indywidualnemu osądowi badacza. Brak jest tutaj przestrzeni dla manipulacji
zestawem ocenianych zmiennych i doborem wskaźników kapitału intelektualnego. Warto
także zaznaczyć, iż prezentacja współczynnika VAIC™ przez pryzmat regonów Chorwacji
jest jednym z pierwszych tego typu opracowań z zakresu kapitału intelektualnego regionów.
Wszystkie powyższe metody skupiają się na ocenie kapitału intelektualnego bądź jego
określonych kategorii i bazują na wskaźnikach statystycznych lub danych finansowych
pochodzących od przedsiębiorstw, jak ma to miejsce w przypadku współczynnika VAIC™.
Tego rodzaju metody indeksowe stają się podstawą opracowywania raportów na temat
kapitału intelektualnego krajów, które również można uznać za swego rodzaju narzędzie
wspomagające zarządzanie kapitałem intelektualnym w wymiarze regionalnym. Raport
o kapitale intelektualnym nabiera bowiem cech narzędzia marketingowego i służy
komunikowaniu się z inwestorami zainteresowanymi potencjałem intelektualnym danego
kraju bądź miasta. Warto tutaj zwrócić uwagę, iż pierwszym tego typu opracowaniem jest
raport przygotowany przez E. Pasher, prezentujący wyniki oceny kapitału intelektualnego
Izraela. Badania przeprowadzone pod kierunkiem E. Pasher miały miejsce dwukrotnie
w 1998 i 2004 roku. Powyższy raport o kapitale intelektualnym jest jednym z najczęściej
przytaczanych w literaturze tego typu opracowań. Podstawą pomiaru jest także
zmodyfikowany model Nawigatora Skandii, dla którego dobiera się wskaźniki statystyczne
odzwierciedlające poziom kapitału intelektualnego kraju. Ponadto, integralną częścią raportu
są określone narracje ukazujące dobre praktyki decydujące o sukcesie kraju31.
31
Pasher E. (red.): The Intellectual Capital of The State of Israel. Ministry of Industry, Trade and Labor, Israel
2004.
Zarządzanie kapitałem intelektualnym…
95
3. Klastry a pomiar kapitału intelektualnego
Poza powyższymi ilościowymi metodami wspomagającymi zarządzanie regionalnym
kapitałem intelektualnym bazującymi na danych statystycznych, można również wskazać na
próby opracowania metod wymagających bardziej pogłębionych badań o charakterze
jakościowym. W tym przypadku płaszczyzną dla tworzenia metodologii badawczych
regionalnego kapitału intelektualnego stały się regionalne klastry. Rozpatrywanie kapitału
intelektualnego obszarów przestrzennych przez pryzmat klastrów opiera się na powszechnie
podkreślanym
znaczeniu
i
roli
tego
rodzaju
regionalnych
układów
sieciowych
w kształtowaniu przewagi konkurencyjnej danej lokalizacji. Zjawisko klasteringu jest
postrzegane jako ważne narzędzie zarządzania rozwojem regionalnym, a same klastry to „siła
napędowa nie tylko poszczególnych podmiotów w nich uczestniczących, ale przede
wszystkim całych regionów (...)”32.
Przyjęcie koncepcji klastrów za punkt odniesienia wydaje się być podejściem
uzasadnionym i pokazuje rzeczywisty regionalny wymiar ujęcia kapitału intelektualnego,
zgodny z teorią rozwoju regionalnego. Zatem, ze względu na fakt, iż problematyka
zarządzania kapitałem intelektualnym regionu jest również prezentowana z perspektywy
klastrów, można wskazać na próby opracowania narzędzi wspomagających zarządzanie
kapitałem intelektualnym na poziomie klastrów, które w tym przypadku są utożsamiane
z regionem.
Zgodnie z takim podejściem do zarządzania regionalnym kapitałem intelektualnym,
opracowany został System Benchmarkingu Kapitału Intelektualnego Miast (ang. CICBS –
Cities’ Intellectual Capital Benchmarking System), którego autorem jest Viedma Marti. Powyższa
metoda powstała na bazie autorskiego modelu znanego pod nazwą Systemu Benchmarkingu
Kapitału Intelektualnego (ang. ICBS – Intellectual Capital Benchmarking System)
stosowanego pierwotnie w przedsiębiorstwach. Główne zastosowanie tego modelu dotyczy
oceny zasobów niematerialnych rozumianych w kategoriach kluczowych kompetencji w
perspektywie
organizacyjnych
i
innowacyjnych
procesów
zachodzących
w przedsiębiorstwie. Poprzez dokonanie pewnych modyfikacji, Viedma Marti proponuje
zastosowanie metody w celu oceny kapitału intelektualnego miast i regionów33.
32
Bojar E. (red.): Klastry jako narzędzia lokalnego i regionalnego rozwoju gospodarczego. Politechnika
Lubelska, Lublin 2006, s. 7.
33
Zarówno w przypadku miasta, jak i regionu geograficznego określonego granicami administracyjnymi,
Viedma Marti stosuje dokładnie taką samą metodologię oceny kapitału intelektualnego obierając za punkt
wyjścia klaster uznany za najbardziej konkurencyjny dla danej lokalizacji. Porównaj: Viedma Marti J.M.:
„Cities’ Intellectual Capital Benchmarking System (CICBS): A Methodology and a Framework for Measuring
and Managing Intellectual Capital of Cities: A Practical Application in the City of Mataró”, [in:] Bounfour A.,
Edvinsson L. (red.): Intellectual Capital for Communities, Nations, Regions and Cities. Elsevier ButterworthHeinemann, Oxford 2005 oraz Viedma Marti J.M.: RICBS: Regions’ Intellectual Capital Benchmarking
96
M. Kozak, P. Pachura, M. Nowicka-Skowron
System: A Methodology and a Framework for Measuring and Managing Intellectual Capital of Regions.
prezentacja w ramach konferencji Banku Światowego pt. “The First World Congress on Intellectual Capital
for Communities”. 20 June 2005, Paris.
Zarządzanie kapitałem intelektualnym…
97
W celu dokonania pomiaru i zarządzania kapitałem intelektualnym miasta, Autor
proponuje wykorzystanie modelu bazującego również na prezentowanym wcześniej
zmodyfikowanym Nawigatorze Skandii, zastosowanym w tym przypadku w wymiarze
miasta. Autor wprowadza dwa podstawowe wymiary badania: ogólny bazujący na
kategoriach kapitału intelektualnego Nawigatora oraz wymiar bardziej szczegółowy
dotyczący specyficznych dla danego miasta mikroklastrów. Proces zarządzania ogólnym
kapitałem intelektualnym miasta składa się z pięciu etapów34:
 tworzenia wizji,
 identyfikacji kluczowych działań potrzebnych do realizacji wizji,
 identyfikacji kluczowych kompetencji potrzebnych do realizacji kluczowych działań,
 zdefiniowania wskaźników dla każdego kluczowego działania i kluczowej
kompetencji,
 przyporządkowania wskaźników wyróżnionym kategoriom kapitału intelektualnego.
Wszystkie wyróżnione kategorie w ramach ogólnego modelu kapitału intelektualnego
bazują na Nawigatorze Skandii i odpowiadają między innymi komponentom zdefiniowanym
wcześniej przez N. Bontisa w celu konstrukcji syntetycznego wskaźnika kapitału
intelektualnego kraju. Wydaje się, że nowatorskie podejście badawcze autora dotyczy przede
wszystkim drugiej części systemu benchmarkingu, czyli bardziej szczegółowego podejścia
do oceny kapitału intelektualnego miasta poprzez pryzmat charakterystycznych dla niego
klastrów przemysłowych. Celem modelu kapitału intelektualnego właściwego dla danego
miasta jest pomiar i zarządzanie kapitałem intelektualnym każdego mikroklastra
charakterystycznego dla danej gałęzi przemysłu na obszarze miasta.
W celu zastosowania opisywanego modelu należy w pierwszym etapie określić właściwe
mikroklastry w danym mieście. W sytuacji, gdy klastry zostały już zidentyfikowane, można
zastosować na poziomie każdego z nich system benchmarkingu kapitału intelektualnego.
Viedma Marti interpretuje czynniki podlegające badaniu i decydujące o istnieniu klastra
w sposób następujący35:
 wizja: przyszła wizja obrazująca kształt klastra w wyobrażeniu władz miasta,
 popyt w danym sektorze: klasyfikacja różnorodnych segmentów popytu na produkty
danego klastra,
 wyniki: kwalifikacja według różnych segmentów popytu,
 towary i usługi: funkcje i atrybuty produktów oceniane według każdego z segmentów
popytu,
34
Viedma Marti J.M.: CICBS: Cities’ Intellectual Capital Benchmarking System. A methodology and a framework for measuring and managing intellectual capital of cities. 6th World Congress on Intellectual Capital.
McMaster University, Hamilton 2003, p. 9.
35
Ibidem, p. 15-16.
M. Kozak, P. Pachura, M. Nowicka-Skowron
98
 procesy: operacyjne i innowacyjne łańcuchy wartości analizowane w celu
zidentyfikowania kluczowych działań i kompetencji,
 kluczowe kompetencje: kompetencje będące podstawą dla kluczowych działań
w ramach łańcuchów wartości,
 profesjonalne kluczowe kompetencje: identyfikacja i ocena każdego łańcucha
wartości i rodzaju popytu oraz określenie niezbędnego personelu specjalistycznego
warunkującego istnienie i rozwój kluczowych kompetencji firmy.
Identyfikacji poszczególnych czynników w ramach klastrów dokonuje się poprzez
przeprowadzenie pogłębionych wywiadów na poziomie przedsiębiorstw funkcjonujących
w ramach klastra. Podobnie jak w przypadku innych tego rodzaju narzędzi oceny kapitału
intelektualnego, metoda bazuje wyłącznie na indywidualnej opinii eksperta dokonującego
oceny. Przypisywanie wag poszczególnym czynnikom przez osobę uznaną za eksperta ma
decydujący wpływ na wynik końcowy badania. Wydaje się, że Autor dostrzega powyższy
problem i dlatego wprowadza tzw. wskaźnik wiarygodności oceny w odniesieniu do każdego
pojedynczego pytania w kwestionariuszu. Autor zaznacza, aby model postrzegać jako proces,
natomiast wszystkie wymienione czynniki czy też etapy badania mają ostatecznie na celu
zdefiniowanie kluczowej wiedzy technologicznej, będącej podstawą trwałej przewagi
konkurencyjnej danego klastra. Model umożliwia dokonywanie oceny benchmarkingowej
danego klastra w odniesieniu do klastra uznawanego za wzorzec dla określonego sektora.
W wyniku analizy prezentowanych metod, uznawanych w literaturze za metody
wspomagające zarządzanie kapitałem intelektualnym regionu, należy stwierdzić, że jak
dotychczas nie została zaproponowana kompleksowa metoda zarządzania, uwzględniająca
zespół elementów procesu zarządzania kapitałem intelektualnym. Nie została wypracowana
uniwersalna metodyka zarządzania kapitałem intelektualnym regionu, co świadczy o tym,
iż rozwój standardów w zakresie definiowania kapitału intelektualnego regionu i metodologii
zarządzania w wymiarze regionalnym znajduje się w początkowej fazie rozwoju.
Podejmowane wysiłki badawcze i realizowane projekty w obszarze regionalnego kapitału
intelektualnego skupiają się głównie na kwestii jego pomiaru. Proponuje się jednocześnie
określone systemy klasyfikacji kapitału intelektualnego, umożliwiające jego zidentyfikowanie, ale jednocześnie nie podejmuje się próby zdefiniowania pozostałych działań,
składających się na proces zarządzania kapitałem intelektualnym.
4. Zakończenie
Proponowane metody bazują w dużym stopniu na rozwiązaniach wypracowanych
pierwotnie na potrzeby przedsiębiorstw. Tym samym korporacyjne ujęcie kapitału
Zarządzanie kapitałem intelektualnym…
99
intelektualnego stanowi punkt odniesienia dla konstrukcji metod zarządzania kapitałem
intelektualnym regionu.
Podstawę
dla
określenia
struktury
regionalnego
kapitału
intelektualnego stanowi w większości przypadków zmodyfikowany Nawigator Skandii.
Dominują indeksowe metody pomiaru kapitału intelektualnego, bazujące na danych
statystycznych, stanowiących wkład w wyznaczanie syntetycznych wskaźników odzwierciedlających poziom ocenianych kategorii. Wydaje się, że większości metod brakuje elementów
zaczerpniętych z teorii rozwoju regionalnego, których uwzględnienie nadałoby im
rzeczywiście
regionalnego
charakteru
i
pozwoliło
przekroczyć
granice
ujęcia
korporacyjnego.
Ciekawym rozwiązaniem jest próba sprowadzenia kapitału intelektualnego regionu do
poziomu
regionalnych
klastrów
uznawanych
za
narzędzie
budowania
przewagi
konkurencyjnej danej lokalizacji. Stąd wśród prezentowanych metod można mówić
o metodach ilościowych bazujących na wskaźnikach statystycznych i z drugiej strony
o metodach jakościowych, gdzie płaszczyzną odniesienia dla analizy regionalnego kapitału
intelektualnego są klastry i systemy innowacji lub szerzej – regionalne sieci proinnowacyjne.
Metody wspomagające zarządzanie kapitałem intelektualnym w wymiarze regionalnych sieci
wymagają bardziej jakościowych badań, obrazujących procesy tworzenia wartości w ramach
sieci i tym samym stają się interesujące z punktu widzenia regionalnej konkurencyjności.
Wszystkie z prezentowanych metod i narzędzi można traktować jako kolejne próby
zmierzające
do
wypracowania
kompleksowej
metodyki
zarządzania
kapitałem
intelektualnym w wymiarze regionalnym. Jak dotychczas tego rodzaju rozwiązania, choć
niestandardowe
i nie wszędzie w tym samym stopniu akceptowalne, są jednak obecne na poziomie
korporacyjnym.
Analiza
podejmowanych
inicjatyw
zastosowania
nowych
metod
wspomagających zarządzanie kapitałem intelektualnym regionu pozwala zauważyć istotne
zapotrzebowanie na dalsze prace w tym zakresie.
Bibliografia
1.
Andriessen D., Stam C.D.: The intellectual capital of the European Union. Centre for
Research in Intellectual Capital. Inholland University of Professional Education, de Baak
– Management Centre VNO-NCW, 2004.
2.
Bojar E. (red.): Klastry jako narzędzia lokalnego i regionalnego rozwoju gospodarczego.
Politechnika Lubelska, Lublin 2006.
M. Kozak, P. Pachura, M. Nowicka-Skowron
100
3.
Bontis N.: National Intellectual Capital Index: Intellectual Capital Development in the
Arab Region. United Nations Office for Project Services, Institute for Intellectual Capital
Research, New York 2002.
4.
Derek H.C. Chen, Dahlman C.J.: The Knowledge Economy. The KAM Methodology
and World Bank Operations, The World Bank, Washington 2006.
5.
Edvinsson L.: Regional Intellectual Capital in waiting – a strategic IC Quest. Paper
presented at the Italian Innovation Week. 22-26 November 2004, Florence.
6.
European Innovation Scoreboard. Comparative Analysis of Innovation Performance.
Pro Inno Europe. Raport przygotowany przez Maastricht Economic Research Institute on
Innovation and Technology (MERIT) i The Joint Research Centre (Institute for the
Protection and Security of the Citizen) of the European Commission, 2007.
7.
Intellectual Capital for Communities in the Knowledge Economy. Nations, Regions,
Cities and Emerging Communities. The World Conference on Intellectual Capital for
Communities. 24-25 May 2007, Paris.
8.
Kaliski M., Połącarz J., Brzozowski P.: Kreowanie wzrostu kapitału intelektualnego
organizacji poprzez wdrożenie systemu zarządzania wiedzą (na przykładzie Górażdże
Cement SA/HeidelbergCement Group), [w:] Borowiecki R., Kwieciński M. (red.):
Informacja i wiedza w zintegrowanym systemie zarządzania. Zakamycze, Zakamycze
2004.
9.
Kasiewicz S., Rogowski W., Kicińska M.: Kapitał intelektualny. Spojrzenie z perspektywy interesariuszy. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.
10. Khan M.: Estimating the Level of Investment in Knowledge Across the OECD
Countries, [in:] Bounfour A., Edvinsson L. (red.): Intellectual Capital for Communities,
Nations, Regions and Cities. Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford 2005.
11. Maksimowicz Z.: Uwagi o zarządzaniu kapitałem intelektualnym w przedsiębiorstwie,
[w:] Duraj J. (red.): Przedsiębiorstwo na rynku kapitałowym. Uniwersytet Łódzki, Łódź
2002.
12. Marr B., Gupta O., Pike S., Roos G.: Intellectual capital and knowledge management
effectiveness. „Management Decision”, Vol. 41, No. 8, 2003.
13. Michna A.: Przegląd koncepcji kapitału intelektualnego przedsiębiorstw, [w:] Urbańczyk
E. (red.): Nowe tendencje w zarządzaniu wartością przedsiębiorstwa. Aktualny stan
i perspektywy rozwoju. Tom 1. Kreos, Szczecin 2003.
14. OECD Science, Technology and Industry Scoreboard. Towards a Knowledge-based
Economy. OECD, Paris 2001.
15. Pasher E. (red.): The Intellectual Capital of The State of Israel. Ministry of Industry,
Trade and Labor, Israel 2004.
Zarządzanie kapitałem intelektualnym…
101
16. Pulić A.: Intellectual Capital. Efficiency on National and Company Level. Croatian
Chamber of Economy, Intellectual Capital Association, Zagrzeb 2003.
17. Sajeva M., Gatelli D., Tarantola S., Hollanders H.: Methodology Report on European
Innovation Scoreboard 2005. European Commission, Enterprise Directorate-General,
May 2005.
18. Sokołowska A.: Zarządzanie kapitałem intelektualnym w małym przedsiębiorstwie.
Fundacja Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych, Polskie Towarzystwo
Ekonomiczne, Warszawa 2005.
19. Sveiby K.E.: The new Organizational Wealth: managing and measuring knowledgebased assets. Barret-Kohler, San Francisco 1997.
20. The Third Innovation Scoreboard of the Lazio Region (RLIS 2005). Raport końcowy.
Osservatorio Filas, 2005.
21. Viedma Marti J.M.: RICBS: Regions’ Intellectual Capital Benchmarking System:
A Methodology and a Framework for Measuring and Managing Intellectual Capital of
Regions. Prezentacja w ramach konferencji Banku Światowego pt. “The First World
Congress on Intellectual Capital for Communities”. 20 June 2005, Paris.
22. Viedma Marti J.M.: Cities’ Intellectual Capital Benchmarking System (CICBS):
A Methodology and a Framework for Measuring and Managing Intellectual Capital of
Cities: A Practical Application in the City of Mataró, [in:] Bounfour A., Edvinsson L.
(red.): Intellectual Capital for Communities, Nations, Regions and Cities. Elsevier
Butterworth-Heinemann, Oxford 2005.
Małgorzata KWIETNIEWSKA-SOBSTYL
Politechnika Lubelska
Wydział Zarządzania
Katedra Ekonomii i Zarządzania Gospodarką
SOCIAL MEDIA JAKO INNOWACYJNE NARZĘDZIE
BUDOWANIA KAPITAŁU SPOŁECZNEGO KLASTRÓW
Streszczenie. Artykuł nawiązuje do koncepcji klastrów jako modelu organizacji
opartej na współpracy w sieci. Prezentuje nowoczesne podejście do budowania relacji
społecznych zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz klastra, za pomocą aktywnego
uczestnictwa w social media. Zawiera wyniki badań aktywności stron klastrów
polskich i zagranicznych umieszczonych w najpopularniejszym portalu społecznościowym.
Słowa kluczowe: klastry, kapitał społeczny, media społecznościowe, sieci
SOCIAL MEDIA AS AN INNOVATIVE TOOL SUPPORTING SOCIAL
CAPITAL BUILDING IN CLUSTERS
Summary. The article refers to the concept of clusters as a model of organization
based on networking. It presents a modern approach to building social relationships
both inside and outside the cluster, with active participation in social media.
It contains the results of activity studies of selected polish and foreign clusters placed
in the most popular social networking site.
Keywords: clusters, social capital, social media, networks
1. Wprowadzenie
Klastry, jako proinnowacyjne sieci współdziałania wielu podmiotów ze sfery biznesu,
badań i nauki oraz administracji samorządowej, nadal uznawane są w ramach polityki
rozwoju Unii Europejskiej za priorytetowe narzędzia wspierające rozwój gospodarczy
M. Kwietniewska-Sobstyl
102
regionów. S. Cohen i G. Field, badając kapitał społeczny klastra Silicon Valley, odkryli,
iż stanowi on klucz do jego rozwoju, tworząc swoistą kulturę lokalną. Sprawna wymiana
wiedzy między aktorami klastra powoduje wzrost ich zdolności absorpcji nowej wiedzy oraz
możliwości uczenia się. Powstaje przepływ wiedzy między instytucjami, administracją,
przedsiębiorstwami oraz całym społeczeństwem. Jeśli transfer wiedzy ma miejsce
w granicach struktury klastra, opiera się przede wszystkim na zaufaniu oraz świadomości
realizacji wspólnej strategii w dążeniu do osiągnięcia obopólnej korzyści. Wzmacnianie
kapitału społecznego stanowi także, w myśl nowej ekonomii, klucz do budowy
społeczeństwa informacyjnego i innowacyjnej gospodarki opartej na wiedzy.
W dobie globalizacji oraz powszechnej informatyzacji bardzo efektywnym narzędziem,
sprzyjającym błyskawicznym przepływom informacji i wiedzy oraz budowaniu networkingu,
są social media. Podmioty funkcjonujące w gospodarce zaczynają doceniać ich wpływ na
bezpośredni kontakt między uczestnikami rynku. W przypadku klastrów narzędzia te mogą
być innowacyjnym sposobem na budowanie kapitału społecznego oraz wzmacniania
powstających dzięki temu wzajemnych interakcji rynkowych.
Artykuł przedstawia wyniki obserwacji aktywności klastrów w najbardziej rozpowszechnionej sieci społecznościowej, jaką jest Facebook. Analiza zawiera porównanie działań
podejmowanych przez grupę klastrów polskich i światowych oraz wnioski odnośnie do
efektywnego wykorzystania tego narzędzia.
2. Kapitał społeczny a koncepcja klastrów
W ciągu ostatnich kilkunastu lat znacznie wzrosło zainteresowanie koncepcją klastrów
jako narzędzia stymulującego innowacyjność i konkurencyjność przedsiębiorstw1 oraz
gospodarek narodowych i regionalnych2. Problematyka klastrów zajmuje ważne miejsce
w projektowaniu nowej polityki rozwoju dla Unii Europejskiej w powiązaniu z koncepcją
inteligentnych specjalizacji, co znalazło swoje odzwierciedlenie w Strategii Europa 2020.
Obecnie Komisja Europejska angażuje badaczy w szkolenia i konsultacje w zakresie badania
efektywności klastrów oraz projektowania zbioru wytycznych dla pozostałych krajów
członkowskich.
1
Szultka S., Brodzicki T., Wojnicka E.: Klastry – trochę teorii, [w:] Szultka S. (red.): Klastry. Innowacyjne
wyzwanie dla Polski. IBnGR, Gdańsk 2004, s. 7.
2
Brodzicki T., Szultka S., Tamowicz P., Wojnicka E.: Niebieskie Księgi 2004. Rekomendacje nr 11. Polityka
wspierania klastrów. Najlepsze Praktyki. IBnGR, Gdańsk 2004, s. 5.
Social media jako innowacyjne narzędzie…
103
W literaturze przedmiotu stosowane są różne terminy dla tłumaczenia angielskiego słowa
„cluster” oraz „clustering”, m. in. spolszczenia terminu: klaster, klastering. W aspekcie
ekonomicznym za popularyzatora tej koncepcji uważa się ekonomistę Michaela E. Portera,
który w latach 90.3 określił klaster jako „geograficzne skupisko wzajemnie powiązanych
firm, wyspecjalizowanych dostawców, jednostek świadczących usługi, firm działających
w pokrewnych sektorach i związanych z nimi instytucji, w poszczególnych dziedzinach
konkurujących między sobą, ale również współpracujących4.
Obok koncepcji Portera w literaturze spotkać można wiele nieznacznie różniących się
definicji klastra. Łączą je wspólne cechy, stanowiące wyznaczniki istnienia struktury
klastrowej, jak: geograficzna bliskość, pokrewieństwo lub współzależność branż,
funkcjonalne i strategiczne powiązanie oraz relacje społeczne i kulturowe powiązanych
przedsiębiorstw. Najistotniejszy w tym przypadku staje się wzrost znaczenia różnorakich
powiązań sieciowych pomiędzy sektorami nauki, administracji samorządowej oraz biznesu.
Relacje te określane są mianem „potrójnej heliksy”.
System powiązań pomiędzy trzema kluczowymi uczestnikami klastra ilustruje model
Potrójnej Heliksy. Model ten, który łączy we współpracy świat nauki, biznesu i sektora
publicznego, pod względem systemów innowacyjnych jest strukturą teoretyczną, która sprzyja
transferowi wiedzy pomiędzy trzema współzależnymi aktorami. Etzkowitz i Leydesdorff (1998,
2000) odkryli, iż aktorzy wewnątrz heliksy tworzą spiralę innowacji poprzez krzyżowanie się
ich wiedzy5. To właśnie na styku relacji nauki, biznesu i administracji tworzone są innowacyjne
projekty, które istotnie zmieniają warunki gospodarowania zarówno w Unii Europejskiej, jak
i w poszczególnych krajach członkowskich6.
W modelu heliksy zauważyć można jednakowy rozkład wiedzy pomiędzy uczestnikami.
W punkcie innowacji zachodzi stopień najwyższej wymiany wiedzy i jest to punkt, gdzie
dzięki współpracy powstaje efekt synergii7. Ta konfiguracja relacji najbliżej odzwierciedla
więzi powiązań wewnątrz klastra.
3
Szultka S., Brodzicki T., Wojnicka E.: op. cit., s. 7.
Bojar E., Clusters – the Concept and Types. Examples of Clusters in Poland, [in:] Bojar E., Olesiński Z. (ed.):
The emergence and development of clusters in Poland. Difin, Warszawa 2007, p. 12; Porter M.E.: Porter
o konkurencji. PWE, Warszawa 2001.
5
Roberts A.C.: Procedures and Responsibilities Involved in the Implementation and Sustainability of a System
of Innovation, www.essays.se, 10.03.2009, p. 16.
6
Maciejczak M., Muniak R.: Zastosowanie koncepcji potrójnej heliksy w tworzeniu narzędzi informatycznych
dla sektora publicznego. X Jubileuszowa Konferencja „Komputerowo zintegrowane zarządzanie”. Zakopane
15-17.01.2007, s. 1.
7
Roberts A.C.: op.cit. p. 17.
4
M. Kwietniewska-Sobstyl
104
Samorząd,
Rząd
Uniwersytety,
JBR
Przedsiębiorstwa
Punkt innowacji
Rys. 1. Potrójna heliksa
Fig. 1. The Triple Helix
Źródło: Etzkowitz & Leydesdorff (2000), [in:]: Roberts A.C.: Procedures and Responsibilities
Involved in the Implementation and Sustainability of a System of Innovation, www.essays.se/,
access 10.05.2013, p. 17.
Rozwój tych relacji oraz interakcje rynkowe wspierane są przez kapitał społeczny, który
traktowany jest obecnie jako czynnik współdecydujący o rozwoju gospodarczym,
rozstrzygający o zdolności konkurencyjnej i innowacyjności na poziomie mikro- i makroekonomicznym8.
Kapitał społeczny jest umiejętnością współpracy międzyludzkiej w obrębie grup
i organizacji, w celu realizacji wspólnych interesów. Zdolność do łączenia się w grupy zależy
m. in. od stopnia, w jakim dana społeczność uznaje i podziela zbiór wartości i norm oraz od
tego, na ile członkowie tej społeczności potrafią poświęcić indywidualne dobro dla dobra
grupy. Z faktu podzielania poglądów i wartości wywodzi się zaufanie (mechanizm oparty na
założeniu, że innych członków danej społeczności cechuje uczciwe i kooperatywne
zachowanie oparte na wspólnie wyznawanych normach), które stanowi istotną i wymierną
wartość ekonomiczną9.
Koncepcję kapitału społecznego upowszechnił R. Putman, według którego kapitał
społeczny dotyczy takich cech społeczeństwa oraz organizacji, jak zaufanie i lojalność,
odpowiedzialność społeczna, ogół norm i zachowań, które mogą zwiększyć sprawność
społeczeństwa, ułatwiając skoordynowane działania: „Tak, jak i inne postaci kapitału, kapitał
8
Wildowicz-Giegiel A.: Rola kapitału społecznego w procesie tworzenia i transferu wiedzy, [w:] Pangsy-Kania
S., Piech K. (red.): Innowacyjność w Polsce w ujęciu regionalnym: nowe teorie, rola funduszy unijnych
i klastrów. Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2008, s. 57.
9
Putkiewicz W., Stokowska D.: Klastry a rozwój regionalny i lokalny – wzajemne uwarunkowania, [w:] Bojar
E. (red.): Klastry jako narzędzia lokalnego i regionalnego rozwoju gospodarczego. Lublin 2006, s. 226.
Social media jako innowacyjne narzędzie…
105
społeczny jest produktywny, umożliwia bowiem osiągnięcie pewnych celów, których nie
dałoby się osiągnąć, gdyby go zabrakło”10.
Kapitał społeczny, jak podkreśla J. Stachowicz, to nie tylko jeden z wielu składników
kapitału intelektualnego, ale szczególny zasób ludzkiej wiedzy, umiejętności, doświadczeń
i wartości, mający genezę w ludzkich dążeniach do nadawania społecznego sensu
podejmowanym działaniom. Zasobom organizacji nadaje potencjał przynoszący wartość
dodaną11. Powstaje poprzez przepływ wiedzy między instytucjami, administracją,
przedsiębiorstwami oraz całym społeczeństwem. Stąd przedstawiany jest w trzech
wymiarach: strukturalnym – z perspektywy świadomości przynależności danej jednostki do
danej sieci, relacyjnym – z punktu widzenia norm zachowań, zaufania oraz identyfikacji
jednostki z daną grupą, oraz poznawczym – w zakresie wspólnych zainteresowań oraz
rozumienia problemów organizacji12. Stanowią go sieci społeczne, sieci firm, w tym również
klastry.
Strategia Innowacyjności i Efektywności Gospodarki wskazuje również, iż odpowiedni
poziom kapitału społecznego warunkuje istnienie nowoczesnej gospodarki opartej na
zaufaniu i współpracy. Kooperacja przedsiębiorstw często przyjmuje charakter związków
nieformalnych, jak długoterminowe relacje kupna-sprzedaży czy istnienie sieci społecznych
(social networks), bazujących na społecznym kontekście współpracy.
Ponadto, w dobie rosnącej konkurencji i wymagań konsumentów, profesjonalne
kształtowanie relacji przedsiębiorstw z otoczeniem biznesowym i społecznym oraz
budowanie ich wiarygodności i reputacji, stają się, obok efektywności finansowej i jakości
oferowanych
wyrobów
konkurencyjnej.
lub
Konieczność
usług,
istotnym
wykorzystania
elementem
korzyści
kształtowania
skali
oraz
przewagi
skracania
cyklu
rozwojowego produktów wymuszają na przedsiębiorstwach odwołanie się do współpracy,
partnerstwa i sojuszy13.
Te elementy szeroko pojmowanego kapitału społecznego, jakimi jest budowanie relacji
opartej na partycypacji w dzieleniu informacji zarówno pomiędzy uczestnikami klastra oraz
potencjalnymi odbiorcami, stanowią przedmiot niniejszego badania.
10
Putnam R., Leonardi R., Nanetti R.Y.: Demokracja w działaniu: tradycje obywatelskie we współczesnych
Włoszech. Fundacja im. Stefana Batorego, Warszawa 1995, s. 258.
11
Stachowicz J.: Zarządzanie kapitałem społecznym, procesem organizowania i rozwoju klastrów, doświadczenia
z prac nad organizowaniem klastrów przemysłowych w województwie śląskim, [w:] Bojar E. (red.): Klastry jako
narzędzia lokalnego i regionalnego rozwoju gospodarczego. Politechnika Lubelska, Lublin 2006, s. 275.
12
Skawińska E., Zalewski R.I.: Klastry biznesowe w rozwoju konkurencyjności i innowacyjności regionów.
Świat – Europa – Polska. PWE, Warszawa 2009, s. 213.
13
Strategia Innowacyjności i Efektywności Gospodarki Dynamiczna Polska 2020. Ministerstwo Gospodarki,
Warszawa 2013, s. 32.
M. Kwietniewska-Sobstyl
106
3. Media społecznościowe i ich rola w obecnych warunkach rynkowych
Media społecznościowe definiowane są jako forma elektronicznej komunikacji
począwszy od stron internetowych, przez networking społecznościowy czy microblogging,
gdzie użytkownicy tworzą społeczność online w celu dzielenia się informacjami, pomysłami,
ideami czy inną zawartością w postaci zdjęć i filmów, oraz przekazują prywatne
wiadomości14.
Social media są nieodłącznym elementem nowej filozofii funkcjonowania Internetu
nazywanej Web 2.0. Terminu tego użył po raz pierwszy w 1999 roku w swoim artykule
Darcy DiNucci dla określenia ewolucji sieci. Sean Seton-Rogers z europejskiego oddziału
Benchmark Capital jako charakterystyczne cechy Web 2.0 wymienia nie tylko możliwość
nawiązywania kontaktów, ale też łamanie dotychczasowych zasad, gdzie partycypacja
w
tworzeniu
zasobów
serwisów
umożliwia większe wykorzystanie kreatywności
uczestników oraz oferowanie nowych wartości. Serwisy w sieci 2.0 charakteryzuje krótszy
cykl życia, szybkość powstawania, niższy koszt funkcjonowania i możliwość swobodnego
dostępu, gdzie każdy użytkownik sam decyduje, kiedy i z jakiej usługi korzysta15.
Wśród serwisów networkingowych najpopularniejszy na świecie jest Facebook, z którego
korzysta średnio około 85% użytkowników Internetu. Na kolejnych miejscach w światowym
rankingu znajdują się MySpace (75%) i Twitter (65%)16. Tworzeniu sieci kontaktów służy
również coraz bardziej popularny serwis Google+ oraz LinkedIn. Jednak to Facebook wraz
z czterystoma milionami potencjalnych klientów jest najczęściej używanym dotychczas
narzędziem w celach głównie marketingowych przez firmy.
Raport „Social Media 2012” przeprowadzony przez NoNooobs i Connect pokazuje
sposób wykorzystania social media przez polskie przedsiębiorstwa. Dane wskazują, iż tylko
duże firmy decydują się na regularną komunikację za pośrednictwem mediów
społecznościowych. Niemal wszystkie firmy posiadają własną stronę internetową, jednak
zaledwie 35-40% z nich ma aktywne konto na Facebooku, Twitterze, Naszej Klasie lub
innym serwisie społecznościowym. O wiele bardziej popularnymi formami promocji
w Polsce okazują się kampanie bannerowe, reklama prasowa, ulotki czy billboardy na
mieście. Najbardziej popularny wśród polskich firm jest Facebook i jest rozpoznawalny
w 75%. Na kolejnych miejscach pojawiają się: Nasza Klasa z wynikiem 46% oraz Twitter –
14
www.merriam-webster.com/dictionary/social%20media, dostęp 20.07.2013.
http://noonestudio.pl/jest-web-2-0/, dostęp 20.07.2013.
16
www.rivassanti.net/notas-sobre-Las-Redes-Sociales/Estadisticas-de-volumen-de-usuarios-Facebook-y-RedesSociales.php, dostęp 20.07.2013.
15
Social media jako innowacyjne narzędzie…
107
43%. Polski serwis GoldenLine rozpoznało 15% respondentów. Wielu zapytanych
wymieniało również YouTube’a oraz Gadu-Gadu17.
Odnośnie do celu podejmowanych działań, aby zaistnieć w mediach społecznościowych,
polskie przedsiębiorstwa stawiają nadal jednak na cele marketingowe i wizerunkowe, które
mają przyczyniać się do zwiększania sprzedaży. Nie wykorzystują zatem dostępnego
potencjału w postaci bezpośredniego kontaktu z odbiorcą. Taki kontakt może przyczynić się
nie tylko do wykorzystania kreatywności potencjalnych konsumentów oraz zbudowania
pozytywnych relacji społecznych opartych na wzajemnych interakcjach i zaufaniu. Obok
tego umożliwia pozyskanie ogromnej ilości danych i informacji bardzo niskim kosztem, na
przykład w postaci badań skierowanych bezpośrednio do odbiorców. Ponadto, według
raportu niewiele firm wskazuje na posiadanie wyszkolonego pracownika w zakresie obsługi
social media czy korzystania z outsourcingu w tym zakresie18.
Rys. 2. Cel korzystania z mediów społecznościowych przez polskie firmy
Fig. 2. Purpose of using social media by polish companies
Źródło: http://antyweb.pl/raport-social-enterprise-2012-jak-firmy-wykorzystuja-social-mediaw-polsce/, dostęp 20.07.2013.
17
Social Enterprise 2012, Raport, http://antyweb.pl/raport-social-enterprise-2012-jak-firmy-wykorzystujasocial-media-w-polsce/, dostęp 20.07.2013.
18
Ibidem.
M. Kwietniewska-Sobstyl
108
Aktywność firmy na portalu może przybierać różne formy w zależności od obranego
celu. Mogą to być artykuły, filmy, zdjęcia czy ankiety. Budowanie relacji, na podstawie
interakcji sprzyjającej budowaniu zaufania oraz motywującej odbiorcę do dzielenia się
informacjami udostępnianymi przez firmę lub o samej firmie, opiera się na bezpośrednim
kontakcie. Jest to organizowanie konkursów czy angażowanie odbiorców w istotne dla firmy
sprawy, jak na przykład wymyślenie nazwy dla akcji czy projektu, zaproponowanie hasła
związanego
z misją firmy, zapytanie o ocenę uczestników danych eventów czy sugestie dotyczące dalszej
działalności. Są to rozwiązania coraz częściej praktykowane, łącznie z korzystaniem z tych
samych aplikacji czy gier i dzielenie się ich zawartością.
Z jednej strony, otwarte podejście do kontaktu z potencjalnym konsumentem sprawia,
że zaczynają zacierać się ustalone granice rynkowe pomiędzy konsumentem a producentem.
Z drugiej strony, sprzyja to transparentności prowadzonych działań, ponieważ w sieci
informacja rozprzestrzenia się natychmiast, co powoduje wzmocnienie reakcji na
jakiekolwiek potknięcia ze strony firm.
Rozważając wpływ social media na budowanie tego typu relacji, interesującym
zagadnieniem jest wykorzystanie tego medium przez klastry, których sama konstrukcja oraz
forma działalności opiera się na koncepcji sieci oraz szerokiej współpracy, dzieleniu
informacji i wiedzy oraz kreowaniu dzięki temu wyższej wartości dodanej.
4. Wyniki obserwacji
Metodologia badania
Badanie zostało przeprowadzone metodą obserwacji polskich i zagranicznych stron
klastrów na najpopularniejszym portalu społecznościowym Facebook w okresie od
17 czerwca do 14 lipca 2013 roku. Dane do analizy odnotowywane były codziennie
w odniesieniu do aktywności na stronie dnia poprzedniego.
Pod uwagę wzięto: długość istnienia strony na portalu, liczbę fanów przed rozpoczęciem
i po zakończeniu obserwacji, liczbę ulubionych stron, liczbę postów oraz ich popularność:
liczbę tak zwanych „polubień”, komentarzy oraz udostępnień postów. Zebrane wyniki
opracowano za pomocą metod statystycznych.
Dobór próby badawczej
Do analizy wybrano strony, które zostały wyszukane w wyszukiwarce portalu za pomocą
słów: „klaster” oraz „cluster”. Uzyskany wynik pokazuje, iż osoby zainteresowane mogą
znaleźć wyłącznie te strony klastrów, które w nazwie lub opisie funpage umieszczone mają
Social media jako innowacyjne narzędzie…
109
to określenie. Aby znaleźć konkretny funpage o nazwie nieposiadającej tego słowa jako
„klucza”, należy wpisać dokładną nazwę klastra. Strony zawierające nazwę w ojczystych
językach są trudniejsze do odnalezienia dla osób niemających żadnej wiedzy dotyczącej
tematu klastrów.
Po zakończeniu obserwacji sprawdzono również wyniki wyszukiwania z zastosowaniem
domyślnie ustawionej usługi social graph w wyszukiwarce portalu, który obecnie jest
dostępny tylko w wersji angielskiej dostępnej dla obszaru Stanów Zjednoczonych.
Social graph w kontekście zastosowania networkingu oznacza obok graficznego wykresu
globalne
mapowanie
wszelkich
powiązań
pomiędzy
użytkownikami.
Umożliwia
wyszukiwanie wszystkich danych dotyczących danego użytkownika, począwszy od zdjęć aż
po ulubione strony i wszelką aktywność na portalu. Po raz pierwszy został przedstawiony na
konferencji F8 serwisu Facebook w maju 2007 roku. W wersji polskiej można korzystać
z usługi w postaci odrębnej aplikacji. Efektywne jego zastosowanie dotyczy jednak
pojedynczych użytkowników, nie zmienia znacząco wyników wyszukiwania samych stron
oznaczonych jako „klaster” bądź „cluster”, poszerzając je o dostępne aplikacje o podobnych
nazwach.
Cel badawczy
Celem badania było zbadanie i porównanie aktywności klastrów polskich i zagranicznych
na najpopularniejszym portalu społecznościowym Facebook oraz wpływu tej aktywności na
rozpoznawalność mierzoną liczbą fanów danej strony. Wyniki pokazują rozwój sieci
kontaktów w odniesieniu do budowania wizerunku, popularności czy zaufania do podmiotów
badań. Nie mogą natomiast zweryfikować wpływu tego typu aktywności na osiągane wyniki
działalności. Tego typu badanie jest możliwe do wykonania, byłoby jednak czasochłonne
oraz wymagało uzyskania szczegółowych informacji ze strony wszystkich klastrów
poddanych analizie.
Teza
Postawiono tezę badawczą: „Klastry wykorzystują nowoczesne social media w celu
budowania relacji społecznych. Klastry zagraniczne wykazują się jednak w tym obszarze
większą aktywnością i odznaczają większą rozpoznawalnością”.
Wyniki badania
Do przeprowadzenia obserwacji wybrano losowo po czterdzieści osiem stron na portalu
reprezentujących klastry polskie i zagraniczne. W tabeli poniżej umieszczono informacje
dotyczące próby.
M. Kwietniewska-Sobstyl
110
Tabela 1
Spis stron klastrów w serwisie facebook poddanych obserwacji
Lp.
1
2
3
4
5
6
Klastry zagraniczne
AEI Cluster Turismo De Extremadura
Art Cluster
Barcelona Design Innovation Cluster
Beirut Creative Cluster
Clúster Alimentario de Galicia
Cluster Córdoba Technology
Kraj pochodzenia
Hiszpania
Francja
Hiszpania
Liban
Hiszpania
Argentyna
7
Hiszpania
9
Cluster de Alimentación Ecolóxica
de Galicia
Clúster de Lógística y Transporte
de Galicia
Cluster de Madeira de Galicia
Hiszpania
10
Cluster De Música
Urugwaj
11
12
13
14
15
Clúster Innovi
Cluster Logistica
Cluster Lumière
Cluster Quartier de la création
Cluster TIC Galicia
Hiszpania
Hiszpania
Francja
Francja
Hiszpania
16
17
18
Cluster Tucumán Technology
Cluster Turístico La Romana Bayahibe
Cluster Twist
Argentyna
Dominikana
Belgia
19
Cointega Cluster Gallego Textil Moda
Hiszpania
20
EffizienzCluster LogistikRuhr
Niemcy
21
Norwegia
22
23
24
Electronic Coast Norway – NCE Micro
and Nanotechnology
energie-cluster.ch
Esac Havacılık Kümelenmesi
Fashion apparel cluster Serbia
25
Florida Photonics Cluster
Stany Zjednoczone
26
France Clusters
Francja
27
28
29
30
Niemcy
Szwajcaria
Ukraina
Serbia
31
IBC – Internet Business Cluster
ICT Cluster Bern, Switzerland
IT-BPO Lviv Cluster
Klaster zdravstvenog, velnes i spa turizma
Srbije
Logistik-Cluster Schwaben e.V.
32
Lyonbiopôle
Francja
8
Hiszpania
Szwajcaria
Turcja
Serbia
Niemcy
Klastry polskie
Beskidzka 5
Creativro
Dolina Ekologicznej Żywności
Dolina lotnicza
Informatyka Podkarpacka
Innowacyjny Klaster Zdrowie
i Turystyka
Izba Gospodarcza „Grono
Targowe Kielce”
KLASTER
Klaster Chemiczny Zielona
Chemia
Klaster Informatyczny
Południowej Wielkopolski
Klaster Informatyczny TRIDENT
Klaster Inret
Klaster IT
Klaster LifeScience Kraków
Klaster Marek Turystycznych
Polski Wschodniej
Klaster Matematyczny
Klaster Mazurskie Okna
KLASTER MEDYCZNONAUKOWY „MED& SCIENCE
HUB”
Klaster Poligraficzno-Reklamowy
w Lesznie
Kom-Cast Stowarzyszenie
Producentów Komponentów
Odlewniczych
Kraina Lessowych Wąwozów
Krih Klaster
Leszczyński Klaster Budowlany
Lokalny Klaster Ekonomii
Społecznej Puszcza Knyszyńska
Lokalny Klaster Ekonomii
Społecznej Szlak Tatarski
LOT Olecko Projekt Rozwój
potencjału TSW Klaster
„Suwalszczyzna-Mazury”
Lubelski cebularz
Lubelski Klaster Przedsiębiorstw
Lubelskie Centrum Żeglarstwa
Łódzki Klaster Biznesowy
Łódzki Rynek Hurtowy
„Zjazdowa” SA
Małopolsko-Podkarpacki Klaster
Czystej Energii
Social media jako innowacyjne narzędzie…
111
cd. tabeli 1
33
34
35
36
37
38
39
40
MedClusters Mx
MediaCluster GmbH
Medical Start up Cluster
Medical Tourism Cluster – Croatia
Medical Valley EMN
MITI Klaster Mahasiswa
Monterrey Aerocluster
Norwegian Centre of Expertise – Maritime
Meksyk
Niemcy
Chorwacja
Chorwacja
Niemcy
Indonezja
Meksyk
Norwegia
41
Omnipack First Hungarian Cluster
of Packaging Technology
Oslo Cancer Cluster
Ostim Kauçuk Teknolojileri Kümelenmesi
Węgry
Serbia
45
Srpski klaster nameštaja – Serbian
Furniture Cluster
TelecomCity
46
Thailand Medical Tourism Cluster
Tajlandia
47
48
Tourism Cluster Romania
Turkish Cosmetics Cluster
Rumunia
Turcja
42
43
44
Norwegia
Turcja
Szwecja
Mazowiecki Klaster ICT
Mazurski Klaster Turystyczny
MultiKlaster
NutriBioMed Klaster
Podlaski Klaster Bielizny
Pomorski Klaster ICT
Pomorski Klaster Rzeczny
Północno-Wschodni Klaster
Edukacji Cyfrowej
Sadecki Klaster Energii
Odnawialnej
Śląski Klaster Dizajnu
Śląski Klaster Multimedialny Hub
Club
Śląski Klaster
Nanotechnologiczny
Transgraniczny Klaster Szlak
Wodny Berlin Szczecin Bałtyk
Wielkopolski Klaster Lotniczy
Wkl
Wschodni Klaster ICT
Zachodniopomorski Klaster
Morski
Źródło: Opracowanie własne.
W trakcie czterech tygodni obserwacji spośród wybranych klastrów zagranicznych
15 stron pozostawało nieaktywnych, natomiast wśród stron polskich klastrów nieaktywne
były aż 23 strony. Oznacza to, że w ciągu tego czasu nie pojawił się na stronie żaden wpis.
Ogółem na stronach polskich klastrów poddano obserwacji 405 udostępnionych treści oraz
372 posty na stronach klastrów zagranicznych.
Wśród klastrów zagranicznych można zauważyć dłuższą obecność strony na portalu,
na co wskazuje średni czas istnienia 22 miesięce. Obecność stron polskich klastrów na
portalu wyniosła nieco ponad 20 miesięcy.
Strony klastrów zagranicznych odznaczają się również większą aktywnością, gdzie
w ciągu czterech tygodni średnio opublikowano ponad 13 postów na stronie, co daje
0,4 wpisów dziennie, w porównaniu do nieco ponad 8 postów na stronach polskich klastrów,
o wyniku 0,3 wpisów na dzień.
Strony zagranicznych klastrów, zarówno przed, jak i po zakończeniu obserwacji, miały
ponad dwa razy więcej fanów, stąd na wstępie charakteryzowały się dużo większą
rozpoznawalnością wśród swoich grup odbiorców. Średnia liczba fanów stron polskich
klastrów po miesięcznej obserwacji wzrosła o sześć jednostek, podczas gdy liczba fanów
stron klastrów zagranicznych wzrosła prawie o dwa razy więcej, nieco ponad 11 jednostek.
Następnie zbadano, jakie czynniki wpływają w sposób istotny na zwiększenie
popularności strony wśród odbiorców mierzonej wzrostem liczby fanów.
M. Kwietniewska-Sobstyl
112
Analizując zależność pomiędzy czasem istnienia strony a wzrostem jej popularności,
w przypadku stron polskich klastrów uzyskano bardzo słabą korelację dodatnią, co oznacza,
iż praktycznie nie istnieje żaden związek pomiędzy tymi cechami. W przypadku stron
klastrów zagranicznych zauważamy korelację ujemną, co oznacza, że im dłuższa obecność
strony na portalu, tym mniejszy w obserwowanym czasie nastąpił wzrost zainteresowania
odbiorców. Wysokość współczynnika na poziomie 0,2 wskazuje jednak, że zależność cech
jest bardzo słaba. Zaznaczone poniżej współczynniki są statystycznie istotne z p < 0,05.
Tabela 2
Współczynniki korelacji badanych cech na poziomie ufności 0,95
Cecha 1
Cecha 2
Dla stron klastrów
polskich
0,023814
Dla stron klastrów
zagranicznych
-0,201284
Czas istnienia strony na portalu
Wzrost liczby fanów
strony
Łączna liczba udostępnionych
postów
Łączna liczba polubień postów
0,239740
0,278532
0,759327
0,487712
Łączna liczba komentarzy
do postów
Łączna liczba postów
udostępnionych przez odbiorców
Liczba polubionych stron
0,166706
0,800250
0,771830
0,816791
0,110895
-0,064557
Źródło: Opracowanie własne.
Silniejsza zależność istnieje pomiędzy ogólną liczbą udostępnionych postów a wzrostem
liczby fanów dla danej strony, gdzie współczynniki korelacji wykazują wartość większą niż
0,2. Znaczna zależność istnieje w przypadku liczby łącznej liczby polubień udostępnionej
zawartości w przypadku stron polskich klastrów, gdzie współczynnik korelacji wynosi
prawie 0,76 oraz istotna zależność w przypadku stron zagranicznych przy poziomie
współczynnika powyżej 0,48. Oznacza to, że im więcej polubień otrzymują posty, tym
szybciej rośnie popularność strony. Może to być powodowane tym, iż w serwisie znajomi
mają możliwość zobaczenia zainteresowań i postów, które lubią inni użytkownicy.
Odmienną sytuację zauważamy w przypadku wpływu ogólnej liczby komentarzy
dodanych przez odbiorców, a wzrostem fanów, gdzie dla polskich stron związek jest mało
istotny, natomiast w przypadku analizy stron zagranicznych klastrów występuje bardzo duża
zależność, co potwierdza wartość współczynnika na poziomie wyższym od 0,8. Oznacza to,
że im częściej komentowane są wpisy na stronie, tym większy wzrost zainteresowania.
Największy wpływ na popularność strony wśród potencjalnych odbiorców ma liczba postów,
które są udostępniane przez użytkowników. Jak pokazują poniższe wykresy, istnieje wysoka
i bardzo wysoka dodatnia zależność liniowa pomiędzy tymi cechami. Zatem, im częściej
udostępniane są posty przez użytkownika, przyciągają one większą liczbę kolejnych
zainteresowanych, którzy śledzą następnie daną stronę i włączają się w dialog.
Social media jako innowacyjne narzędzie…
Rys. 3. Zależność pomiędzy liczbą udostępnianych postów a wzrostem popularności strony
dla klastrów zagranicznych
Fig. 3. Correlation between the numer of posts and increase of popularity of foreign clusters pages
Źródło: Opracowanie własne.
Rys. 4. Zależność pomiędzy liczbą udostępnianych postów a wzrostem popularności strony
dla klastrów polskich
Fig. 4. Correlation between the numer of posts and increase of popularity of polish clusters pages
Źródło: Opracowanie własne.
113
M. Kwietniewska-Sobstyl
114
Słaby wpływ na wzrost liczby fanów ma natomiast liczba polubionych stron przez strony
poświęcone klastrom, z tą różnicą, iż w Polsce wzrost liczby powiązanych stron powoduje
wzrost zainteresowania stroną, natomiast za granicą ta zależność jest odwrotna.
Analiza czynników wpływających na rozpoznawalność strony w najpopularniejszym na
świecie serwisie social media wskazuje, iż istotnym czynnikiem przyczyniającym się do
efektywnego wykorzystania medium jest częsta publikacja postów. Jednak okazuje się,
że istotniejsza od liczby postów jest ich jakość, którą możemy zmierzyć liczbą polubień oraz
dalszych udostępnień. I te dwa czynniki w największym stopniu wpływają na efektywność
budowania sieci odbiorców w serwisie. Przyjrzano się zatem, jakie informacje i treści
zawierały posty, które cieszyły się największą popularnością i najczęściej były udostępniane
przez obserwatorów.
Największą interakcję ze strony odbiorców można zauważyć w przypadku treści
informujących o działalności klastra jak planowane akcje, zaproszenia na konferencje czy
wydarzenia, publikacja informacji dotyczących sukcesów w działalności oraz przystąpienia
do organizacji nowych członków oraz zdjęć dokumentujących aktywność członków klastra.
Dużą popularnością cieszą się także posty skierowane na budowanie bliskiej relacji
z odbiorcą, związane z profilem działalności i obszarem zainteresowań, ale podane
z poczuciem humoru, jak przedstawia rys. 5.
Podobną reakcję wywołują także zdjęcia przedstawiające pracowników w miejscu pracy
w zabawnych sytuacjach lub wywiady z nimi umieszczone zarówno w telewizji, jak
i serwisach internetowych jak YouTube. Taka forma przekazu buduje przekonanie,
iż odbiorca ma do czynienia nie z bliżej niezidentyfikowaną organizacją, ale zespołem ludzi
pracujących na wspólny sukces. Ma to na celu wywołanie reakcji emocjonalnej, gdzie
potencjalny konsument czy przyszły kooperant identyfikuje się z przedstawionymi osobami,
może mieć poczucie, że chciałby znaleźć się w ich gronie.
Największe zaangażowanie ze strony internautów wzbudza bezpośrednie zaangażowanie
w istotne ze strony działalności organizacji zagadnienia. Najpopularniejszym postem, który
uzyskał 65 polubień i 14 udostępnień, była propozycja hasła dotyczącego edukacji cyfrowej,
które brzmiało: „Cyfrowa edukacja to dla mnie ekscytujący romans z MEGAbitami”.
O głosowanie poproszono internautów na stronie Północno-Wschodniego Klastra Edukacji
Cyfrowej. Wysoki wynik wskazuje, iż odbiorcy chętnie angażują się w tworzenie wspólnej
wartości, jeśli mogą w ten sposób wykazać się kreatywnością i mają świadomość celu, jakim
jest wniesienie swojego wkładu w działalność organizacji.
Social media jako innowacyjne narzędzie…
115
Rys. 5. Grafika branżowa przedstawiona przez Klaster Poligraficzno-Reklamowy w Lesznie
Fig. 5. Graphics from Klaster Poligraficzno-Reklamowy w Lesznie funpage
Źródło: www.facebook.com/photo.php?fbid=479445712140245&set=a.341949632556521.82944.
332341550183996&type=1&relevant_count=1&ref=nf, dostęp 20.07.2013.
5. Podsumowanie
Wyniki badania potwierdzają słuszność postawionej tezy. Wskazują na rosnące
zainteresowanie wykorzystaniem nowoczesnych mediów do budowania relacji z otoczeniem
rynkowym. Polskie organizacje klastrowe objęte obserwacją, podobnie jak ogół polskich
firm, wykazują jednak mniejszą aktywność i zaangażowanie w tym zakresie, co wynikać
może ze zbyt niskiej świadomości potencjalnych korzyści z funkcjonowania w świecie
Web 2.0. Podejście marketingowe w przypadku klastrów jest niewystarczające, ponieważ
sama jego definicja kładzie nacisk na budowanie i utrzymywanie szerokich powiązań
M. Kwietniewska-Sobstyl
116
i relacji. Wykorzystanie mediów społecznościowych służy do celów networkingowych,
umożliwia przekraczanie granic geograficznych, dostęp do informacji oraz nawiązywanie
kontaktów, które bez tego narzędzia mają dużo mniejsze prawdopodobieństwo zaistnienia.
Szybki rozwój myśli technologicznej i informatyzacji stwarza dla organizacji nowe
wyzwania, ale też nowe możliwości. Umiejętne wykorzystanie nowoczesnych narzędzi daje
szansę przeskoczenia zawsze istniejącej bariery między organizacjami a ich anonimowymi
odbiorcami i konsumentami. Oferuje możliwość współtworzenia nowych wartości dzięki
zaangażowaniu w otwarty dialog. Dostrzeżenie potencjału tkwiącego w funkcjonowaniu
w sieci i efektywne działania na tym polu tworzą relacje, które mogą przyczynić się do
wzrostu konkurencyjności i siły organizacji, a w szczególności klastrów.
Bibliografia
1.
Bojar E.: Clusters – the Concept and Types. Examples of Clusters in Poland, [in:] Bojar
E., Olesiński Z. (ed.): The emergence and development of clusters in Poland. Difin,
Warszawa 2007.
2.
Brodzicki T., Szultka S., Tamowicz P., Wojnicka E.: Niebieskie Księgi 2004.
Rekomendacje nr 11. Polityka wspierania klastrów. Najlepsze Praktyki. IBnGR, Gdańsk
2004.
3.
Maciejczak M., Muniak R.: Zastosowanie koncepcji potrójnej heliksy w tworzeniu
narzędzi informatycznych dla sektora publicznego. X Jubileuszowa Konferencja
„Komputerowo zintegrowane zarządzanie”, Zakopane, 15-17.01.2007.
4.
Strategia Innowacyjności i Efektywności Gospodarki Dynamiczna Polska 2020.
Ministerstwo Gospodarki, Warszawa 2013.
5.
Putkiewicz W., Stokowska D.: Klastry a rozwój regionalny i lokalny – wzajemne
uwarunkowania, [w:] Bojar E. (red.): Klastry jako narzędzia lokalnego i regionalnego
rozwoju gospodarczego. Lublin 2006.
6.
Putnam R., Leonardi R., Nanetti R.Y.: Demokracja w działaniu: tradycje obywatelskie
we współczesnych Włoszech. Fundacja im. Stefana Batorego, Warszawa 1995.
7.
Roberts A.C.: Procedures and Responsibilities Involved in the Implementation and
Sustainability of a System of Innovation.
8.
Skawińska E., Zalewski R.I.: Klastry biznesowe w rozwoju konkurencyjności i innowacyjności regionów. Świat – Europa – Polska, PWE, Warszawa 2009.
9.
Stachowicz J.: Zarządzanie kapitałem społecznym, procesem organizowania i rozwoju
klastrów, doświadczenia z prac nad organizowaniem klastrów przemysłowych
Social media jako innowacyjne narzędzie…
117
w województwie śląskim, [w:] Bojar E. (red.): Klastry jako narzędzia lokalnego
i regionalnego rozwoju gospodarczego. Politechnika Lubelska, Lublin 2006.
10. Szultka S., Brodzicki T., Wojnicka E.: Klastry – trochę teorii, [w:] Szultka S. (red.):
Klastry. Innowacyjne wyzwanie dla Polski. IBnGR, Gdańsk 2004.
11. Wildowicz-Giegiel A.: Rola kapitału społecznego w procesie tworzenia i transferu
wiedzy, [w:] Pangsy-Kania S., Piech K. (red.): Innowacyjność w Polsce w ujęciu
regionalnym: nowe teorie, rola funduszy unijnych i klastrów. Instytut Wiedzy i Innowacji,
Warszawa 2008.
12. http://antyweb.pl/raport-social-enterprise-2012-jak-firmy-wykorzystuja-social-mediaw-polsce/, dostęp 20.07.2013.
13. http://noonestudio.pl/jest-web-2-0/, dostęp 20.07.2013.
14. www.essays.se, dostęp10.05.2013.
15. www.merriam-webster.com/dictionary/social%20media, dostęp 20.07.2013.
16. www.rivassanti.net/notas-sobre-Las-Redes-Sociales/Estadisticas-de-volumen-deusuarios-Facebook-y-Redes-Sociales.php, dostęp 20.07.2013.
17. www.facebook.com/photo.php?fbid=479445712140245&set=a.341949632556521.8294
4.332341550183996&type=1&relevant_count=1&ref=nf, dostęp 20.07.2013.
18. www.facebook.com/photo.php?fbid=531216590272520&set=a.423305341063646.9602
1.416129785114535&type=1&theater, dostęp 20.07.2013.
Aleksander PABIAN
Politechnika Częstochowska
Wydział Zarządzania
Instytut Logistyki i Zarządzania Międzynarodowego
KONCEPCJA WIECZYSTEJ RESTYTUCJI
JAKO PROEKOLOGICZNA ALTERNATYWA POLITYKI
ZERO ZWROTÓW
Streszczenie. Koncepcja zero zwrotów oparta jest na założeniu, że producent
w żadnych okolicznościach nie akceptuje zwrotów. Pełna odpowiedzialność za
produkty zostaje scedowana na dalszego (niebędącego dystrybutorem) pośrednika
w kanale dystrybucji. Doświadczenia przedsiębiorstw pokazują, że zero-returns
policy nie jest rozwiązaniem przynoszącym firmom oczekiwane rezultaty.
Ograniczenia, jakie niesie ze sobą to podejście zmusza do poszukiwania
alternatywnych rozwiązań. Jedno z nich autor proponuje określić mianem wieczystej
restytucji. Przedstawia je w artykule oraz podkreśla korzyści płynące z jego
stosowania.
Słowa kluczowe: dystrybucja produktów, zarządzanie zwrotami produktów
THE CONCEPT OF PERPETUAL RESTITUTION
AS A PROECOLOGICAL ALTERNATIVE
TO THE ZERO-RETURNS POLICY
Summary. Zero-returns concept is based on assumption that manufacturer never
and under no conditions takes care of the turnabouts. Full responsibility for the goods
is transferred to the further (non-distributor) dealer from the distribution channel.
Experience from the companies’ practice shows that zero-returns policy doesn’t bring
the expected results. Limitations posed by this approach forces to look for alternative
solutions. One of them, the author proposes to call: perpetual restitution. Presents it in
the article and notes advantages coming from its implementation.
Keywords: products’ distribution, management of products’ returns, zero-returns
policy
120
A. Pabian
1. Słowo wstępne
Celem artykułu jest omówienie oraz porównanie dwóch różnych sposobów podejścia do
kwestii związanych z zarządzaniem zwrotami. Pierwszy z nich określa się mianem: „polityka
zero zwrotów”. Drugi z nich to zaproponowana przez autora koncepcja wieczystej restytucji.
Jak do tej pory polityka zero zwrotów została uwzględniona w praktyce gospodarowania
niewielu przedsiębiorstw. Autor określa przyczyny leżące u podstaw takiego stanu rzeczy.
Zważywszy na ograniczenia zero-returns policy, w dalszej kolejności przedstawia oraz
wykazuje zasadność stosowania koncepcji do niej alternatywnej. Punkt wyjścia rozważań
stanowi przybliżenie zagadnień związanych z tematyką zarządzania zwrotami.
2. Zwroty w świetle teorii zarządzania
Termin zarządzanie często definiuje się w kategoriach sekwencji kolejno następujących
po sobie, zasadniczych funkcji kierowniczych, których wypełnienie przez kadrę menedżerską
ma przyczynić się do osiągnięcia sukcesu w określonym (zarządzanym) obszarze. Początki
takiego rozumienia terminu „zarządzanie” wiążą się z osobą Henri Fayola1. Na początku XX
wieku ten francuski przedsiębiorca wyraził przekonanie, że wszyscy kierownicy wykonują
w swojej pracy pięć zasadniczych czynności: planowanie, organizowanie, rozkazywanie,
koordynowanie i kontrolowanie2. To właśnie tych pięć elementów tworzyło istotę
zarządzania na wczesnym etapie jego rozwoju jako dziedziny wiedzy.
Przez kolejne lata aż do dnia dzisiejszego fundamentalne założenie, że u podstaw
zarządzania leży realizacja określonych funkcji kierowniczych nie uległo zmianie. Jednak od
czasu zaprezentowania przez Fayola jego koncepcji, wraz z upływem kolejnych lat wielu
badaczy podejmowało próby weryfikacji zaprezentowanego przezeń zbioru zadań. Jedną
z najbardziej znanych koncepcji opracowano w połowie lat 50. XX wieku na Uniwersytecie
Kalifornijskim w Los Angeles. Pracownicy naukowi tej uczelni posłużyli się terminami:
„planowanie, organizowanie, prowadzenie polityki kadrowej, kierowanie i kontrolowanie,
jako ramami odniesienia w podręczniku, który przez 20 lat był niewątpliwie najczęściej
kupowaną książką na ten (zarządzania – przyp. Autor) temat”3. Obecnie proces zarządzania
zwykło się definiować w kategoriach jedynie czterech funkcji kierowniczych. Są nimi:
1
Robbins S.P., De Cenzo D.A.: Podstawy zarządzania. PWE, Warszawa 2002, s. 34.
Donnelly J.H., Gibson J.L., Ivancevich J.M.: Fundamentals of management. IRWIN, Homewood, Boston
1992, p. 102
3
Robbins S.P., De Cenzo D.A.: op.cit.
2
Koncepcja wieczystej restytucji…
planowanie,
organizowanie,
przewodzenie
121
i
kontrolowanie4.
Choć
tego
rodzaju
kategoryzacja, oceniana jest przez badaczy w sposób ambiwalentny5, to jest jednak nadal
powszechnie przyjmowana6. Akcentowana jest w większości pozycji literaturowych, jest
akceptowana przez naukowców zajmujących się daną tematyką.
Pierwsza z wymienionych funkcji współczesnego zarządzania obejmuje ustalenie celów
oraz określenie działań służących ich jak najlepszej realizacji. Druga polega głównie na
zorganizowaniu wszelkiego rodzaju zasobów (ludzkich i pozostałych) niezbędnych do
zrealizowania ustalonych na poprzednim etapie założeń7, ale również np. na tworzeniu
odpowiedniej struktury organizacyjnej, sprzyjającej realizacji zadań. Trzecią w kolejności
funkcją kierowania jest przewodzenie. Definiuje się je jako „zespół procesów
wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą
w interesie organizacji”8. Ten fragment działalności kierowniczej jest często uznawany nie
tylko za najważniejszy, ale i najbardziej ambitny. Wszakże kierowanie ludźmi, tak aby
efektywnie realizowali powierzone im zadania, wymaga wszczęcia szeregu procesów
i podjęcia wielu czynności9. Jak zauważają K.M. Bartol i D.C. Martin, przewodzenie
obejmuje m. in. komunikację z innymi, bieżące określanie wizji tego, co w danej, zmiennej
sytuacji może i powinno zostać wykonane, motywowanie realizatorów przedsięwzięcia,
wreszcie kierowanie ich poczynaniami10. Końcową fazą procesu zarządzania jest
kontrolowanie. Najprościej mówiąc, polega na ciągłym i systematycznym obserwowaniu
postępów organizacji w realizacji jej celów11.
Zarządzanie pojmowane w kategoriach przedstawionych funkcji kierowniczych może
dotyczyć szerszego bądź węższego obszaru przedmiotowego, od przedsiębiorstwa
rozumianego jako integralna całość aż po jego wybrane obszary funkcjonalne.
Producent
4
Pośrednik
Warianty bezpośrednie
Ivancevich J.M., Lorenzi P., Skinner S.J., Crosby P.B.: Management. Quality and competitiveness. IRWIN,
Burr Ridge, Illinois, Boston, Massachusetts, Sydney 1994, p. 14.
5
Niektórzy badacze wskazują na konieczność uzupełnienia tego zestawu o dodatkowe zadania, takie jak
chociażby motywowanie. Por.: Palmer R., Cockton J., Cooper G.: Managing marketing. Marketing success
through good management practice. Elsevier, Amsterdam-Boston-Heidelberg-London-New York-OxfordParis-San Diego-San Francisco-Singapore-Sydney-Tokyo 2007, p. 102-105.
6
Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R. Jr: Kierowanie. PWE, Warszawa 2001, s. 24.
7
Boone L.E., Kurtz D.L.: Management. McGraw-Hill, New York-St. Louis-San Francisco-Auckland-BogotaCaracas-Hamburg-Lisbon-London-Madrid-Mexico-Milan-Montreal-New Delhi-Paris-San Juan-Sao PauloSingapore-Sydney-Tokyo-Toronto 1992, p. 6.
8
Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1996, s. 43.
9
Ibidem, s. 44.
10
Bartol K.M. Martin D.C.: Management. McGraw-Hill, New York-St. Louis-San Francisco-Auckland-BogotaCaracas-Hamburg-Lisbon-London-Madrid-Mexico-Milan-Montreal-New Delhi-Paris-San Juan-Sao PauloSingapore-Sydney-Tokyo-Toronto 1991, p. 8.
11
Griffin R.W., op.cit., s. 44.
A. Pabian
122
Producent
Nabywca finalny
Producent
Pośrednik
Nabywca finalny
Wariant „nie wprost”
Konsument ostateczny zwraca produkt
do pośrednika, który przekazuje go
producentowi.
Rys. 1. Trzy warianty kanału zwrotów
Fig. 1. Three variants of return channels
Źródło: Opracowanie własne.
Wśród szczegółowych dziedzin funkcjonowania przedsiębiorstw wymienić należy
m.in. tę, która związana jest ze zwrotami. Przez termin ten rozumie się produkty, odsyłane do
przedsiębiorstwa będącego ich wytwórcą. Zwroty czynione są przez pośrednika w kanale
dystrybucji (w przypadku gdy nie udało mu się sprzedać całej partii towaru) bądź
konsumenta finalnego (np. reklamacje, naprawy pogwarancyjne)12. Warianty, w jakich
zwroty mogą trafiać do producenta, prezentuje rys. 1.
Badacze akcentują, że w dzisiejszych czasach przedsiębiorstwa wciąż koncentrują się
w głównej mierze na przepływie w przód: począwszy od sfery zaopatrzenia w surowce aż do
końcowych nabywców13. Nie oznacza to jednak, że kwestie związane z zarządzaniem
przepływem wyrobów w kierunku odwrotnym: z miejsca konsumpcji ostatecznej do punktu
wytworzenia14, nie absorbują uwagi teoretyków i praktyków kierowania. Jak do tej pory
udało się im wyewoluować określone sposoby podejścia do kwestii zwrotów. Jedno z nich
określa się mianem polityki zero zwrotów. Przybliżeniu tej koncepcji poświęcona zostaje
kolejna część pracy.
3. Założenia polityki zero zwrotów
D.R. Rogersa et al. potwierdzają, że zero-returns policy nie znajduje w obecnych czasach
szerokiego zastosowania w praktyce biznesowej przedsiębiorstw. Niewielka liczba firm
(głównie z branży elektronicznej) dopiero kilka lat temu rozpoczęła eksperymenty,
polegające na implementacji tego rodzaju rozwiązań15. Idea ta nie jest także szczegółowo
12
Bowersox D.J., Closs D.J., Cooper M.B.: Supply chain logistics management. McGraw-Hill International
Edition, Boston-Burr Ridge-Dubuque-Madison-New York-San Francisco-St. Louis-Bangkok-BogotaCaracas-Kuala Lumpur-Lisbon-London-Madrid-Mexico City-Milan-Montreal-New Delhi-Santiago-SeoulSingapore-Sydney-Taipei-Toronto 2010, p. 250.
13
Mangan J., Lalwani C., Butcher T., Javadpour R.: Global logistics & supply chain management. John Wiley
& Sons Ltd., London 2012, p. 339.
14
Rogers D.R., Tibben-Lembke R.S.: Going backwards. Reverse logistics trends and practices. Reverse
Logistics Executive Council, Pittsburg 1998, p. 2.
15
Ibidem, p. 586.
Koncepcja wieczystej restytucji…
123
opisywana
w literaturze dotyczącej zarządzania czy też jego obszarów szczegółowych.
Tymczasem jest to stosunkowo nieskomplikowana w swych fundamentalnych
założeniach koncepcja. U jej podwalin leży bowiem przesłanka, że przedsiębiorstwo nie
akceptuje zwrotów. I.A. Pirlet określa to w ten sposób: producent nigdy nie przyjmuje
reklamacji ani niesprzedanych przez pośredników wyrobów16. Pełna odpowiedzialność za
wytworzone produkty zostaje scedowana na dalszego (niebędącego dystrybutorem)
pośrednika w kanale dystrybucji. Przyjęcie od wytwórcy (w zależności od sytuacji przez
hurtownika, detalistę bądź innego uczestnika kanału17) partii towaru wiąże się z przejęciem
pełnych praw dyspozycji nim. Innymi słowy, wdrożenie programu zero-returns jest
jednoznaczne z wyeliminowaniem przez przedsiębiorstwo kanału zwrotów (rys. 2). W ten
sposób odnosi ono dwojakiego rodzaju korzyści:
 Oszczędności. Co prawda, pośrednik jest dodatkowo gratyfikowany za przejęcie
odpowiedzialności za towar – otrzymuje od przedsiębiorstwa rabat na nabywane od
niego produkty w wysokości oscylującej zazwyczaj w przedziale 3,5-6,0%18.
 Jednocześnie producent zwolniony jest z konieczności ponoszenia kosztów związanych
np. z magazynowaniem czy ewentualną utylizacją produkcji, która do niego wróciła.
Niemniej istotne są beneficja związane z uproszczeniem praktyki zarządzania
strategicznego. Jak podkreślają badacze, plan działań, które mają służyć osiągnięciu przez
firmę założonych przezeń celów długoterminowych (strategia)19, ma decydujący wpływ na
osiągnięcie należytych wyników przez przedsiębiorstwo20. K. Obłój i M. Trybuchowski
konstatują: „to właśnie dobrej strategii wiele firm w gospodarce rynkowej zawdzięcza
sukces, a co najmniej równie wiele niepowodzeń można wyjaśnić strategicznymi błędami
w zarządzaniu”21. Dobrze przemyślana, zaprojektowana i zrealizowana strategia dostarcza
impet dla sukcesu komercyjnego, podczas gdy słaba albo źle zrozumiana może doprowadzić
do upadku przedsiębiorstwa22.
Zero-returns
16
Pirlet I.A.: Standardization of the reverse logistics process. Characteristics and added value, [in:] Nikolaidis I.
(ed.): Quality management in reverse logistics. Springer, London 2013, p. 44.
17
Oprócz wymienionych, wśród możliwych uczestników kanałów pośrednich wymienia się także agentów
handlowych oraz nabywców instytucjonalnych. Zob. szerz: Baran R.: Dystrybucja jako element marketingu,
[w:] Garbarski L. (red.): Marketing. Przewodnik. Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa
2004, s. 215.
18
Rogers D.R., Tibben-Lembke R.S.: op.cit., p. 61-62, 206-207.
19
Worthington I., Britton C.: The business environment. Prentice Hall, Harlow-London-New York-Boston-San
Francisco-Toronto-Sydney-Singapore-Hong Kong-Tokyo-Seoul-Taipei-New Delhi-Cape Town-MadridMexico City-Amsterdam-Munich-Paris-Milan 2009, p. 458.
20
Kaplan R.S., Norton D.P.: Wdrażanie strategii dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. PWN, Warszawa
2010, s. 1-5.
21
Obłój K., Trybuchowski M.: Zarządzanie strategiczne, [w:] Koźmiński A.K., Piotrowski W. (red.):
Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa 1995, s. 123.
22
Kourdi J.: Business strategy. A Guide to taking your business forward. Profile Books Ltd., London 2009, p.
3.
A. Pabian
124
Przedsiębiorstwo
Zaopatrzenie
Produkcja
Dystrybucja
Sprzedaż
Nabywca
Odsprzedaż
Konsument
ostateczny
Wariant tradycyjny kanału zwrotów
Rys. 2. Zamkniecie kanału zwrotów
Fig. 2. Closing of return channel
Źródło: Opracowanie własne.
Jednocześnie opracowanie dobrej strategii nie stanowi łatwego wyzwania, głównie ze
względu na stopień jej komplikacji. Jest ona zawsze wypadkową decyzji podejmowanych na
wszystkich szczeblach zarządzania i dotyczących bardzo wielu kwestii szczegółowych23.
Polityka zero zwrotów upraszcza niejako tworzenie (w dalszej kolejności także egzekucję)
strategii, zwalniając przedstawicieli kadry zarządzającej z konieczności uwzględnienia
kwestii związanych ze zwrotami.
4. Koncepcja wieczystej restytucji jako doskonalsza alternatywa zera
zwrotów
J.D. Wisner i L.L. Stanley oceniają, że pomimo wymienionych zalet polityka zero
zwrotów nie jest, jak do tej pory, rozwiązaniem przynoszącym firmom oczekiwane rezultaty.
Swój sąd opierają na podstawie doświadczeń przedsiębiorstw będących pionierami we
wprowadzaniu tego rodzaju rozwiązań. Jako zasadnicze źródło niepowodzeń wymieniają
ograniczoną możliwość kontrolowania poczynań pośrednika24. Co prawda, przedsiębiorstwo
cedując na niego całkowitą odpowiedzialność za produkt, zazwyczaj wydaje pewne zalecenia
odnośnie do tego, jak postępować z nieodsprzedaną produkcją bądź zwrotami od konsumenta
ostatecznego (reklamacje, chęć utylizacji wyrobów zużytych). Jednocześnie jednak pośrednik
często nie przywiązuje do nich wagi, postępując zgodnie z własną wolą. W
nieodosobnionych
przypadkach
skutkuje
to
negatywnymi
konsekwencjami
dla
przedsiębiorstwa (rys. 3).
23
J. Lipiecki akcentuje, że na samym tylko szczeblu funkcjonalnym zarządzania podejmuje się decyzje
dotyczące tak wielu obszarów, jak: określenie rynku docelowego (segmentacja), dystrybucja, polityka
promocji itd. Zob. szerz.: Lipiecki J.: Charakterystyka strategii przedsiębiorstwa. „Ekonomika i organizacja
przedsiębiorstwa”, nr 4, 1996, s. 28.
24
Wisner J.D., Stanley L.L.: Process Management. Creating value along the supply chain. Thomson SouthWestern, Mason 2008, p. 586.
Koncepcja wieczystej restytucji…
125
Detaliście udaje się sprzedać na rynku konsumpcyjnym 70% wolumenu odzieży sygnowanej
znakiem towarowym marki wizerunkowej. Wytyczne producenta (właściciela brandu)
zakładają, że dobra, których nie udało się odsprzedać, powinny zostać zniszczone na koszt
pośrednika. Ten tymczasem sprzedaje je po znacznie obniżonej cenie sieci sklepów
wyprzedażowych. Praktyka ta pozwala mu nie tylko zaoszczędzić na kosztach utylizacji,
ale przynosi również wpływy z odsprzedaży. W konsekwencji markowe produkty są
sprzedawane po niższej cenie, i tym samym dostępne dla szerszego grona nabywców.
Dla producenta skutkuje to erozją marki, utratą przez nią cech wirtualnych25 związanych
z unikalnością i prestiżem.
Rys. 3. Negatywne konsekwencje stosowania polityki zero zwrotów
Fig. 3. Negative consequences of zero-returns policy
Źródło: Opracowanie własne.
Ograniczenia, jakie niesie ze sobą podejście zero zwrotów zmusza do poszukiwania
alternatywnych rozwiązań. Jedno z nich autor proponuje określić mianem wieczystej
restytucji. Oparte jest ono na dwóch zasadniczych założeniach. Przede wszystkim jest
całkowitym odwróceniem zasad rządzących polityką zero-returns. Producent nie uchyla się
w żaden sposób od akceptacji zwrotów. Przyjmuje od pośrednika:
 niesprzedane przez niego produkty,
 towary, które zwrócił pośrednikowi konsument ostateczny.
Cecha ta nie stanowi jednak o oryginalności opisywanego podejścia. Tego rodzaju
działania są dość szeroko podejmowane w praktyce gospodarowania współczesnych
przedsiębiorstw. Jednak, oprócz powyższego, wieczysta restytucja zakłada również nie tylko
akceptację zwrotów bezpośrednio od klienta, ale przede wszystkim zachęcanie go do ich
czynienia.
Sposób funkcjonowania idei warto przedstawić na przykładzie wybranych z niewielu
przedsiębiorstw, które już obecnie gospodarują, zgodnie z wymienionymi, fundamentalnymi
zasadami, leżącymi u jej podwalin. Czynią to jednak niejako w ramach spontanicznej
praktyki kierowania, nie starając się ująć swoich poczynań w ramy teoretyczne.
Firmą tą jest producent obuwia wywodzący się z Wielkiej Brytanii, firma Church.
Pozycjonuje się on jako wytwórca butów, które mogą służyć przez całe życie. W momencie
zakupu klient jest informowany o możliwości zwrócenia nabytej pary w celu naprawy,
25
Marka uosabia zespół mierzalnych bądź niemierzalnych, realnych lub sugerowanych cech, które pozytywnie
wyróżniają dany produkt spośród innych wyrobów. Konsumenci nabywający dobra sygnowane znakiem
określonej marki nie płacą za sam produkt jako taki (elementy funkcjonalne, np. wielkość, odporność na
zużycie itp.), ale również za rozmaite korzyści dodatkowe (emocjonalne), których nośnikami jest dana marka
(składowe wirtualne marki). Zob. szerz.: Altkorn J.: Strategia marki. PWE, Warszawa 1999, s. 15-17.
A. Pabian
126
za każdym razem kiedy dojdzie do jej uszkodzenia. Może to uczynić abstrahując od
okoliczności powstania wady (tak uszkodzenie z winy własnej, jak i zużycie naturalne).
Zachęcić go do tego ma, m.in., wysokość opłaty za rewitalizację, relatywnie niewielka
w porównaniu do kosztów zakupu nowej pary26. Innym przykładem firmy, stosującym
niemal tożsame praktyki jak Church jest Zippo MFG Co. W ramach zintegrowanej
komunikacji marketingowej27 przedsiębiorstwo komunikuje gotowość wieczystego serwisu
wytwarzanych przez siebie zapalniczek28. O tym, że klienci korzystają z tego przywileju,
świadczy chociażby fakt, że na zagranicznych, internetowych serwisach aukcyjnych wciąż
dostępne są produkty Zippo wytworzone w początkowym okresie funkcjonowania firmy.
5. Podsumowanie – wnioski
Podobnie jak polityka zero zwrotów, również podejście przedstawione na przykładzie
opisanych w poprzednim rozdziale firm posiada pewne wady. Zasadniczą jest ograniczanie
popytu na własne wyroby. Namawianie nabywców do rewitalizacji zużytych dóbr adekwatne
jest z jednoczesnym zniechęcaniem do ich wymiany w drodze nabycia nowego egzemplarza.
W tym przypadku firma liczy, że klient i tak, choć prawdopodobnie z opóźnieniem, dokupi
kolejny produkt, kierując się potrzebą zaspokojenia chęci posiadania czegoś nowego.
Ponadto, przedsiębiorstwa walczą z konsekwencjami zmniejszenia popytu na dwa sposoby:
 przyjmują strategię cen prestiżowych (przykładowo, ceny zapalniczek zippo są
o około 80% droższe od substytutów nieopatrzonych znakiem marki),
 nastawiają się na zyski z serwisu, przechodząc w ten sposób niejako w sposób
naturalny ze sfery produkcyjnej w usługową.
Argumentem przemawiającym za racjonalnością takich poczynań są przede wszystkim
sukcesy rynkowe osiągane przez te firmy. Brytyjski producent utrzymuje się na rynku od
ponad 100 lat, ciesząc się niesłabnącym zainteresowaniem klientów29. Co więcej, wciąż
rozwija swoją działalność w drodze wchodzenia na nowe rynki30. Z kolei firma z Bradford
utrzymuje pozycję największego w skali świata producenta zapalniczek benzynowych31.
Należy w tym miejscu podkreślić, że postępowanie zgodnie z założeniami koncepcji
wieczystej restytucji wydaje się korzystne nie tylko z punktu widzenia możliwości
26
www.church-footwear.com/en/UK/history, dostęp 15.06.2013.
Oznacza jednoczesne wykorzystywanie wszystkich narzędzi instrumentarium promocji-mix. Zob. szerz.:
Pabian A.: Promocja. Nowoczesne formy i środki. Difin Warszawa 2008, s. 50.
28
Hollensen S.: Global marketing. Pearson Education, Ltd., Harlow 2007, p. 470.
29
Gaimari A.: Where to wear. Fairchild & Gallagher, New York 2006, p. 75.
30
www.church-footwear.com/en/UK/history, dostęp 15.06.2013.
31
Ober S.: Business communication. CENGAGE Learning, 2002, p. 592.
27
Koncepcja wieczystej restytucji…
127
osiągnięcia sukcesu komercyjnego przez przedsiębiorstwo. Niesie ona bowiem ze sobą
również wartość dodaną w kwestii ochrony środowiska. Jej bezpośrednim efektem jest
wydłużenie cyklu użytkowania produktów, przekłada się na zmniejszenie ilości odpadów.
Jednocześnie, jak podkreśla M. Starostka-Patyk, powstawanie znaczących ilości odpadków
oraz przede wszystkim konieczność odpowiedzialnego gospodarowania nimi stanowi
w dzisiejszych czasach: „bardzo ważny i jednocześnie niezwykle trudny problem”32.
Biorąc pod uwagę powyższe fakty, zasadna wydaje się rekomendacja wieczystej
restytucji przedsiębiorstwom wytwarzającym produkty użytkowane trwale. Przy tym
wszystkim autor jest jednak świadom faktu, że niejako wbrew Owidiuszowskiej sentencji:
finis coronat opus33, zawarte w artykule rozważania nie wyczerpują w kwestii związanych z
tematyką postępowania ze zwrotami. Z powodzeniem może stanowić on jednak punkt
wyjścia do dalszych, pogłębionych studiów i badań.
Bibliografia
1.
Altkorn J.: Strategia marki. PWE, Warszawa 1999.
2.
Amster M.: American classic. Zippo lighter. “Popular Mechanics”, No. 8, 1994.
3.
Baran R.: Dystrybucja jako element marketingu, [w:] Garbarski L. (red.): Marketing.
Przewodnik. Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 2004.
4.
Bartol K.M. Martin D.C.: Management. McGraw-Hill, New York-St. Louis-San
Francisco-Auckland-Bogota-Caracas-Hamburg-Lisbon-London-Madrid-Mexico-MilanMontreal-New Delhi-Paris-San Juan-Sao Paulo-Singapore-Sydney-Tokyo-Toronto 1991.
5.
Boone L.E., Kurtz D.L.: Management. McGraw-Hill, New York-St. Louis-San
Francisco-Auckland-Bogota-Caracas-Hamburg-Lisbon-London-Madrid-Mexico-MilanMontreal-New Delhi-Paris-San Juan-Sao Paulo-Singapore-Sydney-Tokyo-Toronto 1992.
6.
Bowersox D.J., Closs D.J., Cooper M.B.: Supply chain logistics management. McGrawHill International Edition, Boston-Burr Ridge-Dubuque-Madison-New York-San
Francisco-St. Louis-Bangkok-Bogota-Caracas-Kuala Lumpur-Lisbon-London-MadridMexico
City-Milan-Montreal-New
Delhi-Santiago-Seoul-Singapore-Sydney-Taipei-
Toronto 2010.
7.
Donnelly J.H., Gibson J.L., Ivancevich J.M.: Fundamentals of management. IRWIN,
Homewood, Boston 1992.
8.
32
33
Gaimari A.: Where to wear. Fairchild & Gallagher, New York 2006.
Starostka-Patyk M.: Logistics of waste flows. Valahia University Press, Targoviste 2012, p. 7.
Pinney T.: The letters of Rudyard Kipling. Vol. 5: 1920-1930. University of Iowa Press, Iowa City 2004,
p. 142.
A. Pabian
128
9.
Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1996.
10. Hollensen S.: Global marketing. Pearson Education, Ltd., Harlow 2007.
11. Ivancevich J.M., Lorenzi P., Skinner S.J., Crosby P.B.: Management. Quality and
competitiveness. IRWIN, Burr Ridge, Illinois, Boston, Massachusetts, Sydney 1994.
12. Kaplan R.S., Norton D.P.: Wdrażanie strategii dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.
PWN, Warszawa 2010.
13. Kourdi J.: Business strategy. A Guide to taking your business forward. Profile Books
Ltd., London 2009.
14. Lipiecki J.: Charakterystyka strategii przedsiębiorstwa. „Ekonomika i organizacja
przedsiębiorstwa”, nr 4, 1996.
15. Mangan J., Lalwani C., Butcher T., Javadpour R.: Global logistics & supply chain
management. John Wiley & Sons Ltd., London 2012.
16. Ober S.: Business communication. CENGAGE Learning, 2002.
17. Obłój K., Trybuchowski M.: Zarządzanie strategiczne, [w:] Koźmiński A.K., Piotrowski
W. (red.): Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa 1995.
18. Pabian A.: Promocja. Nowoczesne formy i środki. Difin, Warszawa 2006.
19. Palmer R., Cockton J., Cooper G.: Managing marketing. Marketing success through
good management practice. Elsevier, Amsterdam-Boston-Heidelberg-London-New
York-Oxford-Paris-San Diego-San Francisco-Singapore-Sydney-Tokyo 2007.
20. Pinney T.: The letters of Rudyard Kipling. Vol. 5: 1920-1930. University of Iowa Press,
Iowa City 2004.
21. Pirlet I.A.: Standardization of the reverse logistics process. Characteristics and added
value, [in:] Nikolaidis I. (ed.): Quality management in reverse logistics. Springer,
London 2013.
22. Robbins S.P., De Cenzo D.A.: Podstawy zarządzania. PWE, Warszawa 2002.
23. Rogers D.R., Tibben-Lembke R.S.: Going backwards. Reverse logistics trends and
practices. Reverse Logistics Executive Council, Pittsburg 1998.
24. Starostka-Patyk M.: Logistics of waste flows. Valahia University Press, Targoviste 2012.
25. Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R. Jr: Kierowanie. PWE, Warszawa 2001.
26. Wisner J.D., Stanley L.L.: Process Management. Creating value along the supply chain.
Thomson South-Western, Mason 2008.
27. Worthington I., Britton C.: The business environment. Prentice Hall, Harlow-LondonNew York-Boston-San Francisco-Toronto-Sydney-Singapore-Hong Kong-Tokyo-SeoulTaipei-New Delhi-Cape Town-Madrid-Mexico City-Amsterdam-Munich-Paris-Milan
2009.
28. www.church-footwear.com/en/UK/history, dostęp 15.06.2013.
Paweł PIETRAS
Politechnika Łódzka
Wydział Organizacji i Zarządzania
Katedra Systemów Zarządzania i Innowacji
BARIERY WSPÓŁPRACY PRZY WDRAŻANIU INNOWACJI
W ORGANIZACJI SIECIOWEJ NA STYKU SEKTORA
PRZEDSIĘBIORSTW I B+R
Streszczenie. W niniejszym opracowaniu została przybliżona problematyka
związana z innowacyjnością i wdrażaniem innowacji oraz wykorzystywaniem w tym
celu związków partnerskich o charakterze sieciowym. Artykuł prezentuje również
wyniki badań przeprowadzonych wśród przedsiębiorców i jednostek sektora B+R
województwa łódzkiego, przeprowadzone w celu identyfikacji barier wzajemnej
współpracy w ramach sieci partnerskich.
Słowa kluczowe: sieć, innowacja, wdrażanie innowacji, komercjalizacja wyników
badań
THE BARRIERS IN THE R&D – INDUSTRIES NETWORK
ORGANIZATIONS' COOPERATION IN THE PROCESS
OF IMPLEMENTING INNOVATION
Summary. This study presents issues related to innovation and implementation
of innovation and the use for this the network organizations. This paper presents
the results of research carried out among business units and R&D sector in Lodz
region. The research was carried out in order to identify barriers to mutual cooperation
in the partner network.
Keywords: network organization, innovation, implementation of innovations,
commercialization of scientific research
130
P. Pietras
1. Wprowadzenie
W dobie powszechnego dostępu do informacji, globalnej konkurencji, z którą zmagają się
nie tylko duże, ale również małe i średnie firmy, wdrażanie innowacji staje się poważnym
narzędziem walki konkurencyjnej. W niektórych wypadkach wprowadzenie innowacyjnego
rozwiązania jest być albo nie być dla przedsiębiorstwa. Cykl wdrażania innowacji skraca się,
natomiast koszty pozostają niezmienne. W obliczu nieuchronności wdrażania nowych
rozwiązań najbardziej efektywnym i skutecznym sposobem realizacji takich projektów jest
łączenie się w sieci. W sieci jest bowiem taniej, szybciej i bezpieczniej realizować nawet
skomplikowane i złożone przedsięwzięcia innowacyjne.
Dotychczas zostało opublikowanych stosunkowo niewiele prac dotyczących
innowacyjności małych przedsiębiorstw, istnieje jednak wiele badań dotyczących efektów
wdrażanych innowacji1. W odniesieniu do sektorów przemysłowych, rozwój innowacji
w przedsiębiorstwach produkcyjnych badano z naciskiem na wykorzystywanie nowych
technologii2.
Niniejszy artykuł przybliża problematykę wdrażania innowacji na poziomie małych
i średnich przedsiębiorstw przy wykorzystaniu związków partnerskich o charakterze
sieciowym i z udziałem jednostek badawczo-rozwojowych. W końcowej części zostały
przedstawione wyniki niewielkich badań sondażowych dotyczących barier współpracy dwóch
odmiennych uczestników sieci: przedsiębiorstw i jednostek B+R. Wzajemne obawy,
ograniczenia organizacyjne i formalne, nierzadko złe wcześniejsze doświadczenia znacząco
ograniczają rozwój współpracy w sieci.
2. Innowacje w MSP i ich podatność na współpracę sieciową
Procesy innowacyjne wymagają działań zewnętrznych i wewnętrznych i coraz rzadziej
zdarza się, aby zamykały się w ramach jednej firmy. Firmy posiadają zdolność innowacyjną
nie tylko dzięki własnej zdolności organizacyjnej, ale również dzięki kontaktom
zewnętrznym. Naturalnym środowiskiem rozwoju działalności innowacyjnej jest zatem
1
Patrz na przykład: Avermaete T., Viaene J., Morgan E.J., Crawford N.: Determinants of innovation in small
food firms. “European Journal of Innovation Management”, No. 6(1), 2003, p. 8-17; de Jong J.P.J., Marsili O.:
The fruit flies of innovations: a taxonomy of innovative small firms. “Research Policy”, No. 35(2), 2006,
p. 213-229.
2
Patrz na przykład: Heidenreich M.: Innovation patterns and location of European low- and medium technology
industries. “Research Policy”, No. 38(3), 2009, p. 483-494; Kirner E., Kinkel S., Jaeger A.: Innovation paths
and the innovation performance of low-technology firms – an empirical analysis of German industry.
“Research Policy”, No. 38(3), 2009, p. 447-458.
Bariery współpracy przy wdrażaniu…
131
organizacja sieciowa budowana wokół ośrodków badawczo-rozwojowych (model formalny)
lub wokół konkretnych projektów (model użytkowy).
Szczególnie istotną rolę w procesach innowacyjnych odgrywa sektor MSP. Każda z firm
tego sektora ma własne, specyficzne zachowanie innowacyjne, co przekłada się na rolę tych
firm w polityce gospodarczej. 3
W rozdziale tym zostanie omówiona m.in. istota innowacji, jej rodzaje i źródła, pojęcie
innowacyjności.
2.1. Istota innowacji i jej rodzaje
Termin innowacji jest nierozerwalnie związany z takimi pojęciami, jak idea, reforma,
nowość czy zmiana. Procesy, zjawiska i fakty o charakterze technicznym, społecznym,
organizacyjnym czy psychologicznym uważa się za innowacje. Jest to niesprecyzowane
i bardzo zróżnicowane pojęcie innowacji, które wynika z krótkiej tradycji badań nad
innowacjami, ale również ze względu na różnorodność ujęć teoretycznych.
Na początku ubiegłego stulecia J.A. Schumpeter jako pierwszy wprowadził pojęcie
innowacji w dziedzinie nauk ekonomicznych. Definiował on innowacje bardzo szeroko,
między innymi jako:
 wprowadzenie nowych wyrobów lub udoskonalenie istniejących wyrobów,
 udoskonalenie lub wprowadzenie nowej metody produkcji,
 zapoczątkowanie nowego rynku,
 zastosowanie nowego sposobu sprzedaży i dokonywania zakupów,
 zastosowanie w produkcji nowych półfabrykatów i surowców,
 wdrożenie nowej organizacji produkcji4.
Taka definicja innowacji podkreśla szerokie implikacje w gospodarce. Innowacje
obejmują znaczną część ważniejszych zmian, mających miejsce w działalności gospodarczej.
Dotyczą one przedsięwzięć technicznych, zmian produktowych i procesowych, ale również
marketingowych, ekonomicznych czy organizacyjnych. Cechą wspólną innowacji jest
element nowości i zastosowanie go w praktyce (z pozytywnym wynikiem ekonomicznym)5.
Zapoczątkowanie innowacji dokonuje się najczęściej podczas realizacji przedsięwzięć
inwestycyjnych, które opierają się na decyzjach inwestycyjnych i są kluczowym
3
Stawasz E.: Raport z badań „Analiza potrzeb innowacyjnych przedsiębiorstw z sektora MSP w woj. łódzkim”.
Łódź 2004, s. 4.
4
Matusiak K.B. (red.): Innowacje a transfer technologii. PARP, Warszawa 2005, s. 65.
5
Juchniewicz M., Grzybowska B.: Innowacyjność mikroprzedsiębiorstw w Polsce. PARP, Warszawa 2010,
s. 31.
P. Pietras
132
wyznacznikiem wdrożenia innowacji w firmie, a także kształtują jej efektywność
długookresową6.
Sukces każdej, mniejszej czy większej firmy zależny jest od posiadanego kapitału,
osiągniętego dochodu czy kosztów poniesionych na jego uzyskanie. Wszystkie decyzje, jakie
podejmowane są przez kadrę zarządzającą, dotyczące funkcjonowania przedsiębiorstwa,
odzwierciedlane są w finansach. Można zatem stwierdzić, że jednym ze źródeł sukcesu firmy
jest jakość prowadzonych finansów7.
Koszty w wymienionych grupach innowacji są zróżnicowane. Koszty wdrożenia
występujące w innowacjach procesowych czy organizacyjnych są najniższe, a czasami nawet
zerowe, co oznacza, że przedsiębiorstwo może być innowacyjne bez konieczności ponoszenia
kosztów. Ale istnieją również innowacje, w której koszty są znacznie wyższe, na przykład
w przypadku produktowych czy marketingowych innowacji8.
W literaturze przedmiotu innowacje występuje wiele klasyfikacji innowacji. Biorąc pod
uwagę dziedzinę gospodarki jako kryterium, z której wywodzi się termin innowacji bądź
dziedzina działalności, której dotyczy innowacja, innowacje dzieli się na cztery grupy9:
 innowacje produktowe,
 innowacje procesowe,
 innowacje marketingowe,
 innowacje organizacyjne.
2.2. Struktura procesu wdrażania innowacji
Innowacje wchodzą obecnie we wszystkie etapy działalności gospodarczej, ujawniając się
w produktach, zarządzaniu, projektach, działaniach marketingowych czy obsłudze klienta.
Innowacje rozpatrywane są w ujęciu rzeczowym i czynnościowym. Innowacja w ujęciu
rzeczowym jest postrzegana jako wynik, rezultat zastosowania danej wiedzy czy postępu, zaś
innowacja w ujęciu czynnościowym to proces innowacyjny. Na rys. 1 zaprezentowane zostały
etapy procesu innowacyjnego10.
Proces definiowany jest jako sekwencja następujących po sobie i połączonych
przyczynowo zmian, które stanowią etap rozwoju, np. produktu11. Natomiast proces
innowacyjny określany jest jako szereg zmian, które prowadzą do powstania i rozwoju
6
Pomykalski A.: Innowacje. Politechnika Łódzka, Łódź 2001, s. 207.
Szarucki M.: Etapy procesu innowacyjnego w przedsiębiorstwie. www.naukaigospodarka.pl, 2009.
8
Boguszewicz T.: Innowacje nie muszą kosztować. „Rzeczpospolita”, 11.12.2008.
9
Pomykalski A.: op.cit., s. 18.
10
Szarecki M.: op.cit.
11
Zieleniewski J.: Słownik języka polskiego. PWN, Warszawa 2003.
7
Bariery współpracy przy wdrażaniu…
133
innowacji, czyli generowanie idei innowacyjnej bez względu na pomysł i obszar działalności
innowacyjnej12.
Proces innowacyjny złożony jest z uporządkowanych chronologicznie etapów, które
powiązane są ze sobą interakcjami. Procesy te rozpatruje się z punktu widzenia całej
gospodarki, przedsiębiorstwa bądź pojedynczej innowacji13. Proces innowacyjny złożony jest
z fazy powstania innowacji oraz fazy upowszechnienia tej innowacji, zaś ilość etapów zależy
od definicji i zakresu procesu innowacyjnego14.
1.Identyfikacja
problemu
2. Generowanie
pomysłu
3. Wstępna
weryfikacja
4. Projektowanie
i testowanie
5. Wdrożenie
6. Sprzedaż
Rys. 1. Etapy procesu innowacyjnego
Fig. 1. The stages of the innovation process
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Niedzielski P.: Zarządzanie innowacjami
w przedsiębiorstwach usługowych, [w:] Filipiak B., Panasiuk A. (red.): Przedsiębiorstwo
usługowe. Zarządzanie. PWN, Warszawa 2008, s. 240.
Literatura przedmiotu wyróżnia trzy podstawowe modele, które przedstawiają proces
innowacyjny. Mowa o modelu procesu innowacyjnego: „pchanego przez naukę”, „ciągniętego
przez rynek” oraz modelu sprzężonym15.
12
Janasz W. (red.): Strategie innowacyjne przedsiębiorstw. Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2001, s. 195.
Francik A., Pocztowski A.: Procesy innowacyjne. Akademia Ekonomiczna, Kraków 1991, s. 281-283.
14
Janasz W. (red.): op.cit., s. 194.
15
Jasiński A.H.: Innowacje techniczne a działalność marketingowa. Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 1998, s. 13-14.
13
P. Pietras
134
Modele liniowe są bardzo atrakcyjne i często wykorzystywane ze względu na prostotę
i przejrzystość. Procesy innowacyjne realizowane są w różnej skali i przez różne podmioty,
ale także w różnych sektorach. W realizacji procesów innowacyjnych duże znaczenie ma
ryzyko oraz umiejętność wykorzystania szansy.
W modelu sprzężonym, na podstawie którego analizuje się proces innowacyjny,
innowacje traktowane są jako sekwencyjny proces, który dzieli się na odrębne funkcje
(rys. 2)16.
Proces innowacyjny w ujęciu nowoczesnym jest określany mianem modelu sprzężonego.
Model ten definiuje proces jako szereg interakcji: od powstania koncepcji innowacji do
momentu jej wdrożenia i rozpowszechnienia. Model sprzężony traktuje innowacje jako proces
ciągły, a nie jako jednorazowy akt17.
Potrzeby społeczne i rynkowe
Nowa potrzeba
Generowanie
nowego pomysłu
Nowa
technologia
Prace
rozwojowe
Prototyp
i wdrożenie
Produkcja
Marketing
i sprzedaż
Rynek
Stan techniki i technologii produkcyjnych
Rys. 2. Model sprzężony procesu innowacyjnego
Fig. 2. Coupled model of the innovation process
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Głodek P., Pietras P.: Finansowanie przedsięwzięć
innowacyjnych w MSP. PARP, Łódź 2011, s. 14.
W modelu sprzężonym nie ma początku i końca, a elementy i czynności, które składają
się na ten model, oddziaływają na siebie. Impuls do działania, czyli do rozpoczęcia projektu
innowacyjnego, może wystąpić w każdym etapie tego modelu. Nie ma znaczenia, w którym
etapie powstanie pomysł, ale istotne jest, aby przedsiębiorstwo zjednoczyło możliwość
technologiczną z potrzebami rynkowymi w początkowym etapie procesu innowacyjnego18.
Najważniejszym aspektem procesu innowacyjnego jest efektywność ekonomiczna. Każde
przedsiębiorstwo, które realizuje rozwiązania innowacyjne, ponosi związane z tym koszty
innowacyjne. Z kolei, namacalne wyniki finansowe pojawiają się dopiero w ostatnim etapie
16
Głodek P., Pietras P.: Finansowanie przedsięwzięć innowacyjnych w MSP. PARP, Łódź 2011, s. 14.
Santarek K. (red.): Transfer technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów transferu technologii.
PARP, Warszawa 2008, s. 70.
18
Głodek P., Pietras P.: op.cit., s. 14-15.
17
Bariery współpracy przy wdrażaniu…
135
procesu innowacyjnego, czyli po wprowadzeniu produktu innowacyjnego na rynek,
oczywiście wtedy, gdy popyt na nowy produkt został oszacowany prawidłowo19.
W zależności od tego, ile czasu trwa proces innowacyjny, zmianie ulegają koszty
planowania procesu innowacyjnego i poziom ryzyka. Im bardziej rewolucyjny i przełomowy
charakter ma rozwiązanie innowacyjne, tym wyższe ryzyko20.
Na proces innowacyjny składa się szereg elementów, jednak doświadczenia z praktyki
oraz literatura wskazują, że faza wdrażania innowacji jest najsłabszym ogniwem. W całym
toku wdrażania można dostrzec błędy i nieprawidłowości, które wystąpiły w początkowych
etapach procesu. Zarówno proces wdrożeniowy, jak i struktura procesu mogą się różnić,
co jest uzależnione od rodzaju innowacji (produktowa, organizacyjna, procesowa itp.).
Zdolność wdrożeniowa jest definiowana jako możliwość praktycznego wykorzystania
konkretnego rozwiązania w praktyce. Zdolność ta obejmuje szereg warunków, przesłanek
i wymagań, które są niezbędne do praktycznego urzeczywistnienia innowacji.
Analiza zdolności wdrożeniowej to instrument, który przygotowuje, wdraża i usprawnia
nowe rozwiązania21.
Rozpiętość i złożoność procesu innowacji powoduje, że małe i średnie przedsiębiorstwa
nie są w stanie samotnie go przeprowadzić. Wymagana jest zatem współpraca na linii ośrodek
badawczy – przedsiębiorstwo. W praktyce dochodzi do tworzenia dużo bardziej złożonych
związków, w skład których wchodzi kilka przedsiębiorstw i co najmniej jeden ośrodek B+R.
3. Istota i rodzaje komercjalizacji
Komercjalizacja technologii w szerokim wymiarze określana jest jako całokształt działań,
które związane są z przenoszeniem wiedzy technicznej bądź organizacyjnej oraz związanej
z nią wiedzy know-how, do praktyki. Komercjalizacja technologii jest więc procesem
mającym na celu zasilić rynek nowymi technologiami22.
Punktem wyjścia dla komercjalizacji są najczęściej opracowane wyniki badań lub
wynalazek. Powołują one do życia nowe możliwości badawcze i techniczne, ale nie posiadają
wartości rynkowej. Dopiero wskazanie praktycznego zastosowania stwarza możliwości
kreowania wartości. Praktyczne zastosowanie określa możliwości nowych bądź ulepszonych
produktów (usług), ale także usprawnia obecne procesy produkcyjne, informacyjne,
logistyczne itp. To właśnie zakres możliwych usprawnień i zasięg przyszłych użytkowników
19
Niedzielski P.: Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwach usługowych, [w:] Filipiak B., Panasiuk A.
(red.): Przedsiębiorstwo usługowe. Zarządzanie. PWN, Warszawa 2008, s. 240.
20
Janasz W., Kozioł K.: Determinanty działalności innowacyjnej przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 2007, s. 39.
21
Głodek P., Pietras P.: op.cit., s. 15-16.
22
Matusiak K. (red.): Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć. PARP, Warszawa 2005, s. 84.
136
P. Pietras
wyznacza wartość komercyjną badań naukowych. Dlatego proces komercjalizacji od samego
początku związany jest ze szczegółowym rozpoznaniem zalet ulepszonego bądź nowego
pomysłu, technologii czy pomysłu, a także z analizą zdolności, potencjału w obszarze
wykorzystania ich na rynku.
Wstępna analiza jest najczęściej bardzo ogólna i bazuje na stosunkowo łatwo dostępnych
informacjach. Natomiast, gdy rozwiązanie posiada własności, które pozwolą wykorzystać go
na rynku w satysfakcjonującej skali, to analiza jest bardziej szczegółowa, i co za tym idzie
droższa. W ramach analizy dokonuje się szczegółowej oceny: wielkości potencjalnego rynku,
charakterystyki dostawców oraz dostępu do nich, wymaganych nakładów inwestycyjnych,
sposobów zabezpieczenia własności intelektualnej, kosztów produkcji itp.
Jeżeli kadra zarządzająca przedsiębiorstwem nadal jest zainteresowana rozwinięciem
pomysłu i wprowadzeniem go w formie produktu na rynek, rozpoczyna się proces wdrożenia.
Kolejnym etapem jest powstanie prototypu, który w następstwie procesu innowacyjnego
przybiera namacalną formę. Najpóźniej na tym etapie należy zdecydować o wyborze strategii
komercjalizacji dla naszego rozwiązania. Wybrana strategia komercjalizacji będzie miała
zasadniczy wpływ na przyszły wybór modelu biznesowego, który będzie wykorzystywany
w procesie wytwarzania i sprzedaży produktu.
Powyższy opis procesu komercjalizacji jest bardzo uproszczony i stanowi jedynie
schemat.
Rys. 3. Proces komercjalizacji technologii wg Vijaya Jolly’ego
Fig. 3. The process of technology commercialization by Vijay Jolly
Źródło: Głodek P., Pietras P.: Źródła finansowania dla komercjalizacji technologii i wiedzy. PARP,
Warszawa 2011, s. 14.
Bariery współpracy przy wdrażaniu…
137
Proces komercjalizacji w swojej istocie nie jest liniowy, ponieważ zdarzają się w nim
sytuacje, które sprawiają, że potrzebne są zmiany wcześniejszych decyzji. Według Jolly
(rys. 3) w procesie komercjalizacji można wydzielić etapy, które musi przejść projekt23.
Proces komercjalizacji innowacji powoduje zatem naturalne rozszerzenie sieci
o instytucje otoczenia biznesu, firmy konsultingowe, banki i instytucje finansowe.
4. Skuteczność wdrażania innowacji a typologia organizacji sieciowych
Cechy organizacji sieciowych, a zwłaszcza rodzaj i skala ich działalności, okres
powstawania i rozwój sieci, stopień integracji i siła powiązań partnerów wpływają na duże
zróżnicowanie form takich organizacji. W tej części opracowania zostaną przedstawione
wybrane typologie organizacji sieciowych, rozpatrywane z punktu widzenia skuteczności
wdrażania innowacji.
Po pierwsze, można sklasyfikować organizacje sieciowe z punktu widzenia stopnia
dominacji koordynatora sieci (brokera czy centrum sieci), i co za tym idzie sposobu
sterowania strukturą sieciową.
Uwzględniając to kryterium, można wyróżnić dwie kategorie organizacji sieciowych24:
 sieci zdominowane,
 sieci równorzędnych partnerów.
Sieci zdominowane występują wówczas, gdy centrum sieci posiada bilateralne stosunki
z wieloma zazwyczaj mniejszymi partnerami. Ci partnerzy czy też raczej firmy satelickie
przejmują poszczególne funkcje łańcucha wartości przedsiębiorstwa dominującego. Partnerzy
mają zapewnione stałe zlecenia (zamówienia) oraz ograniczone ryzyko funkcjonowania ze
względu na zrzeszenie się z dużym przedsiębiorstwem, ale są z reguły silnie uzależnione od
tego przedsiębiorstwa (np. sieci utworzone wokół dużych korporacji, takich jak: Benetton czy
Procter & Gamble).
Schemat funkcjonowania takiej sieci przedstawiono na rys. 4.
23
24
Głodek P., Pietras P.: op.cit., s.13.
Powyższy podział oraz omówienie wyróżnionych typów sieci przedstawiono za: Cygler J.: Organizacje
sieciowe jako forma współdziałania przedsiębiorstw, [w:] Romanowska M., Trocki H. (red.): Przedsiębiorstwo
partnerskie. Difin, Warszawa 2002, s. 156-157.
138
P. Pietras
Rys. 4. Schemat sieci zdominowanej
Fig. 4. Diagram of dominated network
Źródło: Cygler J.: Organizacje sieciowe jako forma współdziałania przedsiębiorstw, [w:] Romanowska M.,
Trocki H. (red.): Przedsiębiorstwo partnerskie. Difin, Warszawa 2002, s. 157.
W kontekście wdrażania innowacji ten typ sieci wykorzystywany jest z reguły
w sytuacjach, gdy silne rynkowo przedsiębiorstwo wdraża zmianę innowacyjną. Jednym
z partnerów sieci jest wtedy jednostka badawczo-rozwojowa, pracująca na rzecz centrum
sieci. Natomiast pozostałe przedsiębiorstwa partnerskie są swego rodzaju „dystrybutorem”
zmian wypracowanych przez centrum sieci we współpracy z jednostką B+R. Przykładem
mogą być tutaj wszelkiego rodzaju innowacje wdrażane w sieci partnerów franszyzowych.
Sieć równorzędnych partnerów charakteryzuje się natomiast tym, że partnerzy rozwijają
wzajemne powiązania i współpracują ze sobą na zasadach równorzędnych bez wyodrębniania
jednego silnego ośrodka dominującego. Są to więc z reguły organizacje sieciowe tworzone
przez równorzędnych partnerów ze względu na potencjał techniczny i ekonomiczny, dające
z jednej strony możliwość zachowania większej siły oraz elastyczności oddziaływania na
konkretny sektor rynku, z drugiej strony wymagają one jednak szybkiej i sprawnej
koordynacji systemów informacyjnych oraz uzgodnień sfery strategicznej poszczególnych
partnerów (np. sieci przewoźników lotniczych).
Przykładem tego rodzaju sieci tworzonych lub wykorzystywanych do wdrażania
innowacji może być Klaster Mazurskie Okna. Jest to organizacja, która zrzesza kilkadziesiąt
małych i średnich firm z regionu Warmii i Mazur. Wybrani partnerzy wdrażają różne rodzaje
innowacji, łącząc się po kilka – kilkanaście przedsiębiorstw. Przykładowe innowacje
wdrażane w tych sieciach: „Wspólna sprzedaż”, „Wspólne zakupy”, „Wzmocnienie
potencjału innowacyjnego i rozwój klastra stolarki otworowej w Polsce Wschodniej”.
Bariery współpracy przy wdrażaniu…
139
Wielu autorów zajmujących się organizacjami sieciowymi klasyfikuje je ze względu na
układ (charakter) związków pomiędzy partnerami.
I tak na przykład J. Bryson, P. Wood i D. Keeble25 wyróżniają trzy rodzaje sieci, biorąc
pod uwagę powiązania, które są konieczne do tego, aby firma w ogóle mogła funkcjonować.
Są to:
 sieci popytowe, odnoszące się do powiązań firmy z klientami, do pozyskiwania
nowych dziedzin i utrzymywania kontaktów z klientami,
 sieci podażowe, dotyczące powiązań kooperacyjnych wykorzystywanych w procesie
dostarczania produktów lub usług,
 sieci wspomagania, odnoszące się do relacji wsparcia w układach partnerskich,
np. w sektorze bankowym lub konsultingowym.
Rozwój form organizacji sieciowych wiąże się w dużym stopniu z globalizacją
gospodarki i powstawaniem na coraz szerszą skalę ponadnarodowych korporacji oraz sieci
międzynarodowych. Tak problem ten przedstawia M. Castells, który wskazuje, że sieci
powstają z reguły wokół wielkich wielonarodowych korporacji albo tworzą się na gruncie
sojuszy i kooperacji między takimi korporacjami. Kooperacyjne sieci małych i średnich
przedsiębiorstw odgrywają – zdaniem tego autora – mniejszą rolę w kluczowych branżach
gospodarki globalnej.
Przyjmując powyższe założenie, M. Casttels wyróżnia26:
 sieci dostawców, obejmujące porozumienie podwykonawcze pomiędzy klientem
(spółką centralną) oraz dostawcami pośrednich elementów produkcji,
 sieć producentów, tworzoną w wyniku porozumień koprodukcyjnych, umożliwiających konkurującym producentom połączenie zdolności produkcyjnych, zasobów
finansowych i ludzkich w celu rozszerzenia oferty produktów i geograficznego
zasięgu,
 sieci klientów, posiadające charakter terminowych powiązań spółek produkcyjnych
z dystrybutorami, kanałami marketingowymi, pośrednikami handlowymi uzupełniającymi produkt o różne elementy oraz użytkownikami docelowymi na rynkach
krajowych lub międzynarodowych,
 koalicje standardu, zawierane przez podmioty zdolne do narzucania standardów
w skali globalnej, w celu podporządkowania określonej liczby firm wzorcom ich
własnego produktu lub kompatybilności z nim,
 sieci kooperacji technologicznej, umożliwiające pozyskiwanie projektów produktów
i technologii produkcji, wspólną produkcję i rozwijanie technologii oraz wymiany
generycznej wiedzy naukowej i wyników prac badawczo-rozwojowych.
25
Bryson J., Wood P., Keeble D.: Business networks, Small Firm Flexcibility and Regional Development in UK
Business Service. “Enterpreneurship and Regional Development”, No. 5, 1993.
26
Castells M.: Społeczeństwo w sieci. PWN, Warszawa 2008.
140
P. Pietras
5. Bariery współpracy na styku przedsiębiorstwo-ośrodek B+R
W dalszej części opracowania przedstawiono wyniki badań przeprowadzonych wśród
kilkudziesięciu respondentów, reprezentujących podmioty z sektora przedsiębiorstw
i badawczo-rozwojowego, współpracujących ze sobą w różnego typu sieciach partnerskich.
Głównym celem badania było określenie podstawowych barier w procesie transferu
technologii i komercjalizacji wiedzy.
W ramach badań analizowano problemy komercjalizacji projektów badawczych
w wybranych przedsiębiorstwach i instytutach naukowo-badawczych na terenie województwa
łódzkiego. W ramach przeprowadzonej metody badawczej analizowano problemy
komercjalizacji, stopień szansy i ryzyka w zaproponowanych sposobach komercjalizacji,
problemy w podstawowych etapach komercjalizacji, bariery współpracy pomiędzy sferą
nauki i biznesu, a także powody, dla których ośrodki naukowe oraz firmy komercyjne
rezygnują ze współpracy podczas komercjalizacji projektów badawczych. Kolejnym
elementem przeprowadzonych badań było pytanie dotyczące ilości podjętych prób przez
respondenta w celu nawiązania współpracy z firmą komercyjną, bądź ośrodkiem naukowym
w procesie komercjalizacji.
5.1. Podmiot badawczy i próba
Badania zostały przeprowadzone na grupie 29 osób. W badanej grupie brali udział
przedstawiciele firm komercyjnych oraz pracownicy ośrodków naukowo-badawczych.
Badana grupa przedsiębiorstw w województwie łódzkim liczyła 7 jednostek, zaś grupa
przedstawicieli ośrodków naukowo-badawczych 22 jednostki. Badana populacja była
zróżnicowana pod względem branżowym. W celu jak najbardziej efektywnego procesu
wywiadu zastosowano metodę pozyskiwania podmiotu do badania poprzez bezpośrednią
wizytę ankietera w podmiotach.
5.2. Wyniki przeprowadzonych badań
W przeprowadzonych badaniach za pomocą kwestionariusza ankietowego wzięło udział
29 osób. Wśród respondentów 59% ankietowanych stanowiły kobiety, a 41% mężczyźni.
Najliczniejszą grupę respondentów stanowiła grupa osób w wieku 30-40 lat – 72%
ankietowanych. 17% to grupa wiekowa 20-30 lat, 7% to respondenci w wieku powyżej
55 roku, 4% to ankietowani w wieku 40-55 lat.
Wśród ankietowanych największą liczbę respondentów stanowiła grupa z branży biotechnologicznej i budowlanej – po 21%, nieco mniejszą grupę stanowiła branża chemiczna –
Bariery współpracy przy wdrażaniu…
141
17%. Kolejną grupą byli ankietowani z branży medycznej – 14%, 10% z branży
informatycznej, po 7% z branży mechanicznej oraz fizyki i nauk ścisłych, 3% branża
elektrotechniczna.
5.3. Główne problemy komercjalizacji projektów badawczych
Za 5 najważniejszych problemów w procesie komercjalizacji projektów badawczych
ankietowani uznali:
 nieznajomość realiów biznesowych wśród ośrodków naukowych,
 brak instytucji pomocnych w procesie komercjalizacji,
 brak porozumienia pomiędzy środowiskiem nauki i biznesu,
 obciążenia biurokratyczne,
 brak zainteresowania współpracą ze strony ośrodków naukowych.
Rys. 5. Problemy komercjalizacji projektów badawczych wskazane przez ankietowanych
Fig. 5. Problems of commercialization of research projects identified by the respondents
Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
P. Pietras
142
20 ankietowanych uznało nieznajomość realiów biznesowych jako największy problem
komercjalizacji projektów badawczych. 14 respondentów uznało, że dużym problemem, który
utrudnia bądź uniemożliwia proces komercjalizacji, jest brak wykwalifikowanych osób i instytucji
pomocnych przy komercjalizacji. Według 12 ankietowanych, kolejnym problemem jest brak
porozumienia pomiędzy strefą nauki i biznesu. Zdaniem 11 ankietowanych, istotnym problemem
w procesie komercjalizacji projektów badawczych jest nadmierna biurokracja oraz brak
zainteresowania współpracą ze strony firm komercyjnych. Kolejnych 9 respondentów uznało,
że problemem w procesie komercjalizacji jest wadliwy przepływ informacji pomiędzy ośrodkami
naukowymi a strefą biznesu. Według 8 ankietowanych, proces komercjalizacji wiedzy i transferu
technologii jest procesem nieopłacanym pod względem finansowym. Wśród problemów znalazły się
również: długi okres komercjalizacji – 6 ankietowanych, nieodpowiednie warunki do przeprowadzania prac B+R – 7 ankietowanych, małe zapotrzebowanie firm komercyjnych na nowe,
innowacyjne technologie – 6 respondentów oraz bariery prawne – 5 ankietowanych. Po 4 ankietowanych uznało, że problemem jest brak inwestorów oraz trudności w pozyskaniu partnerów do
współpracy. Za najmniej kłopotliwy problem respondenci uznali brak odpowiednich programów ze
strony państwa – 3 ankietowanych, problemy przy pozyskiwaniu funduszy na proces komercjalizacji
ze strony UE – 3 ankietowanych, sposób finansowania projektów (źródła własne bądź obce) –
2 ankietowanych, brak odpowiedniego sprzętu niezbędnego w procesie komercjalizacji –
2 ankietowanych oraz brak chęci do współpracy ze strony ośrodków naukowo-badawczych –
2 ankietowanych. Tylko 1 ankietowany uznał, że problemem są trudności z wyceną finansową
wartości patentu. Według respondentów niedostateczne dotacje ze strony państwa nie stanowią
problemów w procesie komercjalizacji wiedzy.
Tabela 1
Problemy komercjalizacji według ośrodków naukowych
Problemy komercjalizacji
brak opłacalności finansowej
brak zainteresowania współpracą ze strony przedsiębiorstw
brak zainteresowania współpracą ze strony ośrodków naukowych
brak wsparcia ze strony państwa
nieznajomość realiów biznesowych wśród naukowców
zły przepływ informacji pomiędzy przedsiębiorcami a naukowcami
brak zrozumienia pomiędzy strefami nauki i biznesu
brak zainteresowania kadry naukowej komercjalizacją wiedzy
małe zapotrzebowanie przedsiębiorstw na nowoczesne technologie
niedostateczne dotacje ze strony państwa
brak zainteresowania inwestorów pracą naukową
obciążenia biurokratyczne
bariery prawne
problem przy pozyskiwaniu dotacji z UE
złe warunki do przeprowadzania prac B+R
problem z pozyskiwaniem partnerów do współpracy
długi okres komercjalizacji
Liczba osób
2
0
1
0
4
1
6
1
1
0
1
5
3
0
2
1
2
Bariery współpracy przy wdrażaniu…
143
cd. tabeli 1
sposoby finansowania przedsięwzięć
brak źródeł finansowania
brak odpowiedniego sprzętu do komercjalizacji
brak instytucji pomocnych przy komercjalizacji
problemy z wyceną finansową wartości patentu
0
2
0
3
0
Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
Największymi problemami w procesie komercjalizacji projektów badawczych według
17% przedsiębiorców jest brak zrozumienia pomiędzy strefą nauki i biznesu, 14% ankietowanych stwierdziło, że problemem jest biurokracja, zaś 11% uważa, że nieznajomość realiów
biznesowych wśród naukowców to problem w procesie komercjalizacji.
Tabela 2
Problemy komercjalizacji według przedsiębiorców
Problemy komercjalizacji
brak opłacalności finansowej
brak zainteresowania współpracą ze strony przedsiębiorstw
brak zainteresowania współpracą ze strony ośrodków naukowych
brak wsparcia ze strony państwa
nieznajomość realiów biznesowych wśród naukowców
zły przepływ informacji pomiędzy przedsiębiorcami a naukowcami
brak zrozumienia pomiędzy strefami nauki i biznesu
brak zainteresowania kadry naukowej komercjalizacją wiedzy
małe zapotrzebowanie przedsiębiorstw na nowoczesne technologie
niedostateczne dotacje ze strony państwa
brak zainteresowania inwestorów pracą naukową
obciążenia biurokratyczne
bariery prawne
problem przy pozyskiwaniu dotacji z UE
złe warunki do przeprowadzania prac B+R
problem z pozyskiwaniem partnerów do współpracy
długi okres komercjalizacji
sposoby finansowania przedsięwzięć
brak źródeł finansowania
brak odpowiedniego sprzętu do komercjalizacji
brak instytucji pomocnych przy komercjalizacji
problemy z wyceną finansową wartości patentu
Liczba osób
8
11
3
3
20
9
12
7
6
0
4
11
5
3
7
4
6
2
7
2
14
1
Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
5.4. Ocena stopnia ryzyka dla różnych metod komercjalizacji badań
Respondenci zostali poproszeni o ocenę w czterostopniowej skali ryzyka komercjalizacji
wyników badań wg sześciu różnych metod. Wyniki wskazań przedstawia tabela 3.
P. Pietras
144
Tabela 3
Stopnie ryzyka dla wymienionych sposobów komercjalizacji projektu (liczba wskazań)
Sposób komercjalizacji
Sprzedaż
Licencja
Alians
Joint venture
Nowe przedsiębiorstwo
Umowa o doradztwo
znikomy
7
5
2
2
0
8
mały
7
8
2
1
0
9
średni
4
8
11
15
6
6
duży
6
4
9
6
17
1
Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
Wśród ankietowanych 34% respondentów uznało, że znikomy stopień ryzyka występuje
w sposobie umowa o doradztwo. Kolejnym sposobem komercjalizacji jest sprzedaż – 29%
ankietowanych uważa, że ten sposób komercjalizacji ma znikomy stopień ryzyka. Licencja –
21%, po 8% ankietowanych na pozostałe dwa sposoby komercjalizacji. 33% ankietowanych
uznało umowę o doradztwo za mały stopień ryzyka. 30% licencja, 26% sprzedaż, 26% nowe
przedsiębiorstwo, 7% alians i 4% joint venture.
5.5. Obawy przed współpracą z przedsiębiorstwami deklarowane przez przedstawicieli
ośrodków naukowych
Za trzy największe problemy, które według przedstawicieli ośrodków naukowych
zniechęcają do współpracy z firmami komercyjnymi, ankietowani uznali:
 brak dostępu do informacji o potrzebach badawczych firm komercyjnych – 25%
ankietowanych,
 brak informacji o możliwości podjęcia współpracy – 25% ankietowanych,
 brak potrzeby współpracy – 24% ankietowanych.
Wśród respondentów 12% uznało, że współpraca z firmami komercyjnymi jest
nieopłacalna. Tyle samo ankietowanych uznało, że firmy komercyjne prowadzą proces
komercjalizacji projektów we własnym zakresie. 2% ankietowanych podało inne powody, dla
których ośrodki naukowe nie podejmują współpracy z przedsiębiorstwami. Są to niski prestiż
podejmowania takich działań w świecie nauki oraz brak chęci i sensownych rozwiązań ze
strony ośrodków naukowych.
Bariery współpracy przy wdrażaniu…
145
Rys. 6. Powody, dla których ośrodki naukowe nie podejmują współpracy z firmami komercyjnymi
Fig. 6. Reasons for research centers don’t take cooperation with commercial companies
Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
Wśród przedsiębiorców 2 kobiety w przedziale wiekowym 20-30 lat i 30-40 lat oraz
3 mężczyzn w przedziale wiekowym 20-30 i 2 w wieku pow. 55 lat uznało brak dostępu do
informacji o potrzebach badawczych przedsiębiorstw za powód, dla którego ośrodki
naukowe nie podejmują współpracy z firmami komercyjnymi w celu komercjalizacji prac
B+R. Kolejnym równie ważnym powodem jest brak potrzeby współpracy, i tutaj sytuacja
wygląda tak samo jak w przypadku braku dostępu do informacji. W pytaniu 7 ankietowani nie
uznali prowadzenia badań B+R we własnym zakresie jako powodu, dla którego ośrodki
naukowe nie podejmują współpracy z firmami komercyjnymi.
Natomiast wśród przedstawicieli sektora B+R 12 kobiet (3 kobiety w przedziale
wiekowym 20-30 lat i 9 kobiet w przedziale wiekowym 30-40 lat) oraz 5 mężczyzn
(1 mężczyzna z przedziału wiekowego 20-30 lat i 4 mężczyzn w przedziale wiekowym
30-40lat) uznało brak informacji, że współpraca jest możliwa, za powód, dla którego
przedsiębiorcy nie chcą współpracować w procesie komercjalizacji. Kolejnym powodem,
dla którego ośrodki naukowe nie chcą współpracować z firmami komercyjnymi w procesie
komercjalizacji, jest brak dostępu do informacji na temat potrzeb badawczych
przedsiębiorstw. Tak uważa 15 naukowców, w tym 12 kobiet (3 kobiety w przedziale
wiekowym 20-30 lat i 9 kobiet w przedziale 30-40 lat) oraz 5 mężczyzn (w tym 1 mężczyzna
w przedziale 20-30 lat i 4 mężczyzn w przedziale 30-40 lat).
146
P. Pietras
5.6. Obawy przed podejmowaniem współpracy przez firmy komercyjne z ośrodkami
naukowo-badawczymi
Za trzy największe problemy, które według przedstawicieli ośrodków naukowych
zniechęcają do współpracy z firmami komercyjnymi, ankietowani uznali:
 brak dostępu do informacji w zakresie ofert ośrodków naukowych – 26% ankietowanych,
 brak potrzeby współpracy – 21% ankietowanych,
 firmy nie wiedzą, że współpraca jest możliwa – 21% ankietowanych.
Wśród respondentów 16% uznało, że współpraca z ośrodkami naukowo-badawczymi jest
zbyt kosztowna. 13% ankietowanych uznało, że firmy komercyjne prowadzą badania we
własnym zakresie. Tylko 3% respondentów podało inne powody, dla których firmy
komercyjne niechętnie podejmują współpracę z ośrodkami naukowymi. Są to: biurokracja
i duże narzuty ze strony uczelni, ośrodki naukowo-badawcze nie znają realiów biznesowych
oraz zbyt ryzykowna nieopłacalna współpraca.
Rys. 7. Powody, dla których firmy komercyjne nie podejmują współpracy z ośrodkami badawczymi
Fig. 7. Reasons for commercial companies don’t take the cooperation with research centers
Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
Wśród przedsiębiorców 2 kobiety w przedziale wiekowym 20-30 lat i 30-40 lat oraz
5 mężczyzn (3 mężczyzn w przedziale 30-40 lat i 2 mężczyzn powyżej 55 lat) uznało brak
dostępu do informacji w zakresie ofert ośrodków naukowych za powód, dla którego firmy
komercyjne nie podejmują współpracy z ośrodkami B+R. Za kolejny powód braku
współpracy w procesie komercjalizacji przedsiębiorcy uznali wysokie koszty współpracy
z naukowcami. Tak sądzi 1 kobieta w przedziale wiekowym 40-55 lat i 4 mężczyzn
(po 2 mężczyzn z przedziału 30-40 lat i powyżej 55 lat).
Bariery współpracy przy wdrażaniu…
147
Natomiast wśród przedstawicieli sektora B+R 10 kobiet (3 kobiety w przedziale
wiekowym 20-30 lat i 7 kobiet w przedziale 30-40 lat) oraz 6 mężczyzn (2 mężczyzn
w przedziale 20-30 lat i 4 mężczyzn w przedziale 30-40 lat) również uznało brak dostępu do
informacji w zakresie ofert ośrodków naukowych jako powód, dla którego firmy komercyjne
nie podejmują współpracy z ośrodkami B+R.
5.7. Największe bariery dla współpracy pomiędzy środowiskiem nauki i biznesu
Za trzy najważniejsze bariery dla współpracy środowiska nauki i biznesu respondenci
uznali:
 niewystarczający przepływ informacji pomiędzy środowiskami – 30% ankietowanych
 obciążenia biurokratyczne i bariery prawne – 28% ankietowanych,
 brak konkretnych ofert współpracy ze strony ośrodków naukowych – 17% ankietowanych.
Wśród respondentów, 15% ankietowanych uznało, że wina leży po stronie państwa,
a dokładnie, brakuje zachęty i wsparcia ze strony państwa. 8% ankietowanych uznało
współpracę za nieopłacalną, a 2% ankietowanych podało inne bariery dla współpracy między
tymi dwoma sferami. Są to: brak sprecyzowanych informacji dotyczących projektów ze
strony przedsiębiorstw oraz brak produktów odpowiadających na realne potrzeby rynku.
Rys. 8. Bariery dla współpracy pomiędzy środowiskiem nauki a biznesu
Fig. 8. The barriers to cooperation between the science and business environment
Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
P. Pietras
148
6. Podsumowanie
Podejmowanie działalności innowacyjnej jest bardzo trudnym zadaniem wymagającym
nie tylko znacznej wiedzy merytorycznej w zakresie samej innowacji, ile w zakresie metod,
technik jej wdrażania, sposobów finansowania, czy analizy ryzyka jej podjęcia lub
zaniechania. Złożoność tego procesu wymusza na managerach małych i średnich firm
nawiązywanie współpracy z innymi przedsiębiorstwami (będącymi w podobnej sytuacji) oraz
z ośrodkami badawczo-rozwojowymi. Te ostatnie, stymulowana przez krajową lub europejską
politykę rozwoju, coraz bardziej ewoluują w kierunku otwarcia na taką współpracę, pomimo
licznych faktycznych bądź pozornych barier. Współpraca ta w sposób naturalny jest
realizowana w formie tworzenia organizacji sieciowych, zazwyczaj prostych, składających się
z kilku podmiotów. Przedstawione powyżej wyniki sondażowych badań pokazują, jak
znaczna jest jeszcze nieufność i nieświadomość na styku sfery badawczo-rozwojowej
i przemysłowej. Badania nie są oczywiście reprezentatywne, mogą jednak stanowić swego
rodzaju sygnał dla instytucji otoczenia biznesu, jak wiele działań, i w jakim kierunku należy
przeprowadzić, aby zwiększyć świadomość przedstawicieli obu sektorów. Badania mogą
również sugerować odpowiedź, dotyczącą przyczyn słabego wykorzystania środków
w perspektywie finansowej 2017-2013, skierowanych do sektora MSP na wzmocnienie jego
innowacyjności i współpracy ze sferą badawczo-rozwojową.
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Avermaete T., Viaene J., Morgan E.J., Crawford N.: Determinants of innovation in small
food firms. “European Journal of Innovation Management”, No. 6(1), 2003.
Boguszewicz T.: Innowacje nie muszą kosztować. „Rzeczpospolita”, 11.12.2008.
Bryson J., Wood P., Keeble D.: Business networks, Small Firm Flexcibility and Regional
Development in UK Business Service. “Enterpreneurship and Regional Development”,
No. 5, 1993.
Castells M.: Społeczeństwo w sieci. PWN, Warszawa 2008.
Cygler J.: Organizacje sieciowe jako forma współdziałania przedsiębiorstw, [w:] Romanowska M., Trocki H. (red.): Przedsiębiorstwo partnerskie. Difin, Warszawa 2002.
de Jong J.P.J., Marsili O.: The fruit flies of innovations: a taxonomy of innovative small
firms. “Research Policy”, No. 35(2), 2006.
Francik A., Pocztowski A.: Procesy innowacyjne. Akademia Ekonomiczna, Kraków 1991.
Bariery współpracy przy wdrażaniu…
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
149
Głodek P., Pietras P.: Finansowanie przedsięwzięć innowacyjnych w MSP. PARP,
Warszawa 2011.
Głodek P., Pietras P.: Źródła finansowania dla komercjalizacji technologii i wiedzy.
PARP, Warszawa 2011.
Heidenreich, M.: Innovation patterns and location of European low- and medium
technology industries. “Research Policy”. No. 38(3), 2009.
Janasz W. (red.): Strategie innowacyjne przedsiębiorstw. Uniwersytet Szczeciński,
Szczecin 2001.
Janasz W., Kozioł K.: Determinanty działalności innowacyjnej przedsiębiorstw. PWE,
Warszawa 2007.
Jasiński A.H.: Innowacje techniczne a działalność marketingowa. Wyższa Szkoła
Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 1998.
Juchniewicz M., Grzybowska B.: Innowacyjność mikroprzedsiębiorstw w Polsce. PARP,
Warszawa 2010.
Kirner E., Kinkel S., Jaeger A.: Innovation paths and the innovation performance of lowtechnology firms – an empirical analysis of German industry. “Research Policy”,
No. 38(3), 2009.
Matusiak K.B. (red.): Innowacje o transfer technologii. PARP, Warszawa 2005.
Niedzielski P.: Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwach usługowych, [w:] Filipiak
B., Panasiuk A. (red.): Przedsiębiorstwo usługowe. Zarządzanie. PWN, Warszawa 2008.
Pomykalski A.: Innowacje. Politechnika Łódzka, Łódź 2001.
Santarek K. (red.): Transfer technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów
transferu technologii. PARP, Warszawa 2008.
Stawasz E.: Raport z badań „Analiza potrzeb innowacyjnych przedsiębiorstw z sektora
MSP w woj. łódzkim”. Łódź 2004.
Szarucki M.: Etapy procesu innowacyjnego w przedsiębiorstwie,
www.naukaigospodarka.pl, 2009.
Zieleniewski J.: Słownik języka polskiego. PWN, Warszawa 2003.
Ewa STAWIARSKA
Politechnika Śląska
Wydział Organizacji i Zarządzania
Instytut Zarządzania i Administracji
ZMIANY MODELI BIZNESOWYCH W BRANŻY MEBLOWEJ
W POLSCE
Streszczenie. Celem artykułu jest przegląd zagadnień związanych z koncepcją
modelowania biznesu w perspektywie łańcucha dostaw i klastra w wybranej branży
meblowej. W artykule zaprezentowano rozwój branży, prześledzono czynniki mające
wpływ na zmianę modeli wybranych biznesów meblowych. Przedstawiono proces
integrowania przedsiębiorstw w sieci jako drogę do stworzenia udanych modeli
biznesu. Na podstawie przeprowadzonych ocen i systemu monitoringu klastrów oraz
wyników badań łańcuchów dostaw funkcjonujących w branży meblowej wyłoniono te
najwyżej oceniane. Wymieniono przedsiębiorstwa doń należące, opisano ich
komponenty zarządzania strategicznego zintegrowanymi modelami biznesu,
tj. strukturą, wiedzą, zaufaniem, zrównoważonym rozwojem. Artykuł ma stanowić
potwierdzenie dla tezy, że dla dalszego rozwoju polskich biznesów branży mebli:
 mieszkaniowych potrzebna jest integracja w klastry łańcuchowe, funkcjonujące
w modelu organizacji literującej,
 mieszkaniowych i biurowych ważne jest inicjowanie klastrów
funkcjonujących w modelu administracyjnym.
Słowa kluczowe: modele biznesu, klastry, łańcuchy dostaw
CHANGES IN BUSINESS MODELS IN THE FURNITURE SECTOR
IN POLAND
Summary. The purpose of this article is to review issues related to the concept of
the business model in the long supply chain and cluster within the furniture industry.
The article presents the development of the industry, tracing the factors that impact
the changes of models in selected furniture businesses. The paper presents the process
of integrating companies in chains and networks, as a way to create successful
business models. The article is based on an assessment and results from monitoring
cluster supply chains, operating in the furniture industry, whose characteristics
E. Stawiarska
152
generated a more efficient flow of goods and information. The companies, previously
mentioned in the article, described the components of strategic integrated business
model such as knowledge, structure, trust and sustainable development. The article
confirms two theses that are required in order to further develop the Polish furniture
industry:
 within home furniture – needs to integrate the cluster chain operating in
the leading organization model,
 within home and office furniture – it is important to initiate clusters operating
in the administrative model.
Keywords: business models, clusters, supply chains
1. Wstęp
Polskie przedsiębiorstwa należące do branży meblowej dokonują przemodelowania
swoich biznesów. Uwspólniają zasoby i procesy logistyczne, trwa reinżynieria procesów
produkcyjnych, wspólne wdrażanie innowacji produktowych, procesowych, organizacyjnych
i marketingowych. Oceniając integrację modeli biznesów w tej branży w kierunku klastrów,
łańcuchów dostaw (wykorzystując do tej oceny własne badania i system monitoringu
klastrów), można stwierdzić, że wybrane sieci wykorzystują wszystkie komponenty
zarządzania strategicznego, tj. wciąż konfigurują zasoby, przyjmując przy tym prawidłowe
formy ich koordynacji, zarządzają wiedzą, budują zaufanie i troszczą się o zrównoważony
rozwój. Warto zatem przyjrzeć się bliżej zmianom modeli biznesów w tej ważnej dla Polski
branży.
2. Rozwój branży meblowej w Polsce
Międzynarodowy handel meblami osiąga znaczne rozmiary: stanowi on blisko 1% całych
światowych obrotów towarowych. W ciągu ostatnich 10 lat światowa produkcja mebli
wzrosła dwukrotnie. W 2012 roku wartość obrotu meblami wyniosła 420 mld USD. Według
najnowszych prognoz podanych przez World Furniture, w 2013 r. obroty te powinny
powiększyć się o 4 proc. W ośmiu krajach wartość obrotu przekracza 10 mld USD. Są to:
Chiny, USA, Włochy, Niemcy, Indie, Japonia, Polska i Francja. Do czołówki eksporterów
tych wyrobów należą: Chiny (ok. 40 mld USD), Niemcy, Włochy, Polska, USA i Wietnam.
Meblarstwo jest więc polskim przemysłem narodowym. Ponad 80% mebli produkowanych
w Polsce jest sprzedawanych za granicą, z czego większość do krajów Unii Europejskiej
(co piąty mebel oferowany na tym rynku pochodzi z Polski). W przemyśle meblarskim
Zmiany modeli biznesowych…
153
pracuje ponad 100 tys. osób, miejsc pracy wciąż przybywa. Większość producentów
eksportuje lub myśli o ekspansji na rynki Europy Południowej, krajów bałkańskich do Rosji
czy Ukrainy. Eksportowy sukces meblarstwa tworzą zarówno duże, jak i mniejsze
firmy. Przemysł meblarski ma bogate zaplecze dostawcze. Wykorzystuje wielkie bogactwo
narodowe Polski, jakim są lasy, i przy obecnej polityce eksploatacyjnej oraz handlowej
Lasów Państwowych może liczyć na stabilne dostawy surowca.1 Na sukces polskiego
meblarstwa składa się kilka czynników: niskie koszty produkcji, zwłaszcza koszty siły
roboczej, odpowiednie parametry wytrzymałościowe i wysoka jakość wykonania,
funkcjonalność produktów zgodna z wymogami zachodnich odbiorców, zdolność do
nadążania za zmianami trendów, duża ekologiczność potwierdzona atestami. Polskie meble
mają atrakcyjne ceny w relacji do jakości. Atrakcyjność cen wynika również z zastosowania
najnowocześniejszych technologii wytwarzania. Meblarstwo wykwalifikowało i przyciąga
świetnych fachowców – od projektantów po wykonawców. Menadżerowie są doskonałe
wykształceni, gotowi do nieustannego uczenia się, otwarci na nowości. Eksporterzy tej
branży napotykają jednak wiele problemów. Klienci zagraniczni są bardzo wymagający.
Konieczne jest budowanie i wzrost siły przetargowej w sieciach dystrybucji, wzrost
świadomości polskiej marki. Nawet najbardziej znane w Polsce marki (jak np. Kler, Klose,
Forte, Paged, Ludwik) na zagranicznych rynkach nie są rozpoznawalne. Duża część mebli
wyprodukowanych w Polsce sprzedawana jest pod innymi markami – np. Schieder Moebel
(niemiecka firma meblarska). Ponad 30% eksportu branżowego stanowią elementy meblowe,
które wykorzystywane są w późniejszej fazie produkcji. Branża w ostatnich latach jest
wspierana finansowo w wysiłkach klastrowania się i promocyjnych. Wciąż brakuje jednak
należytego wsparcia dla rozwoju kanałów dystrybucji i nowoczesnej logistyki. Meble
bowiem, zwłaszcza te przeznaczone dla odbiorców instytucjonalnych, są towarem
produkowanym wyłącznie na zamówienie, który przy dobrze zorganizowanych procesach
logistycznych powinien być dostarczany bezmagazynowo. Przedsiębiorstwa, które wysyłają
za
granicę
tysiące
mebli
tygodniowo,
przyznają
się
do
poważnych
kłopotów
z zsynchronizowaniem w czasie wszystkich dostaw i zamówień surowców. Największe
polskie firmy meblowe przyłączyły się do Ogólnopolskiej Izby Gospodarczej Producentów
Mebli. Swoje produkty firmują znakiem branżowym POLSKIE MEBLE − POTWIERDZONA JAKOŚĆ (rys. 1), razem wybierają się na targi, penetrują rynki zagraniczne
i organizują procesy logistyczne.
1
Stawiarska E.: Klastry meblowe jako ważne ogniwa dystrybucji towarów eksportowanych. Gospodarka
Materiałowa i Logistyka. PWE, Warszawa 2009, s. 15-20.
E. Stawiarska
154
Rys.1. Znak branżowy POLSKIE MEBLE − POTWIERDZONA JAKOŚĆ
Fig. 1. Sign industry POLSKIE MEBLE − POTWIERDZONA JAKOŚĆ
Źródło: www.oigpm.org.pl/files/Znak_branzowy_5.pdf.
Powołały nawet specjalne spółki mające na celu ich obsługę handlową i marketingową.
Wielką rolę dla rozwoju branży meblowej w Polsce odegrali zagraniczni inwestorzy. IKEA
i niemieckie firmy meblarskie – inwestorzy klastra meblowego w Szczecinku. W branży
meblowej można dostrzec wyraźny trend dezintegracji przedsiębiorstw w układach
pionowych (dotyczy to producentów mebli biurowych) i integracji w poziomych.
Przedsiębiorcy łączą się we wspomniane już klastry. W Polsce działa już jedenaście klastrów
meblowych. Najwyżej oceniane to: Wielkopolski Klaster Meblowy (powołany w 2007 r.),
w którym docelowo może współdziałać wszystkich 3525 firm meblarskich z tego regionu;
Stowarzyszenie Klaster Mebel Elbląg (powołany w2007 r.); Klaster meblowy w Szczecinku
(od 2012 r. zachęcający do współpracy 925 przedsiębiorców zachodniopomorskich firm
meblarskich).Wiele firm dąży do integracji w sieci. Jednym głosem zaczynają już mówić
przedsiębiorcy z Dobrodzienia, ubiegając się o pozyskanie „Vouchera dla inicjatyw
klastrowych”. Wszyscy integrujący się koncentrują się na opracowaniu i uruchomieniu
profesjonalnej strony internetowej w wersji polskiej i angielskiej, budowaniu forum wymiany
informacji i dobrych praktyk. Bazy wiedzy są już dostępne dla wszystkich członków, dla
potencjalnych partnerów biznesowych udostępnia się elektroniczne katalogi ofert firm
członkowskich z linkami odsyłającymi do firmowych stron internetowych, uruchamia się
procedury pozycjonowania strony klastrowych w wyszukiwarkach. Ministerstwo Gospodarki
wspiera polską branżę meblową, obejmując ją programem „Promocja polskiej gospodarki na
rynkach międzynarodowych”. Zrzeszeni przedsiębiorcy łatwiej mogą korzystać z funduszy
Innowacyjnej Gospodarki (poddziałanie 6.5.1.). Program „meblowy” przewidziany jest na
36 miesięcy i kończy się 31 grudnia 2014 roku. Zawiera on dwa komponenty – pierwszy
zakłada przede wszystkim imprezy targowe za granicą (nawet na półwyspie Arabskim,
Afryce, Ameryce Południowe, Rosji) i w Polsce, misje handlowe oraz specjalistyczne
szkolenia dla firm. Przedsiębiorcy mogą także ubiegać się o refundację 75% kosztów
poniesionych w związku z realizacją działań zawartych w programie. W rozwój branży
zaangażowany jest Instytut Wzornictwa, przekazując branży metody i narzędzia tworzenia
atrakcyjnej oferty produktowej, opierając się na trendach branżowych oraz badaniach klientów.
Zmiany modeli biznesowych…
155
3. Bodźce do zmiany modeli biznesowych w przedsiębiorstwach branży
meblowej
Model biznesu składa się z elementów. Elementy te opisał Osterwalder w Business Model
Generation, wyróżniając dziewięć głównych elementów, składających się na model biznesu2:
segmenty klientów, wartość oferowaną klientom, kanały sprzedaży i obsługi, charakter relacji
z klientami, kluczowe procesy, zasoby, partnerstwa, strukturę przychodów i kosztów. Podobne
podejście do modelu biznesu prezentuje rys. 2. Najgroźniejszym problemem w biznesie jest
trzymanie się skutecznego dawniej modelu działalności przedsiębiorstwa (...) o rok za długo”.3
Otoczenie, a głównie wymagania klientów zmuszają firmy do modyfikacji modeli działalności.
Twórcy innowacyjnych modeli biznesowych kwestionują przyjęte sposoby myślenia
i odnawiają elementy biznesu (wybierając nową grupę klientów, nowy kanał sprzedaży, sposób
ustalania cen czy źródło przychodów). Nowe modele biznesowe tworzy się też przez
wykorzystywanie elementów modelu z innych przedsiębiorstw (nawet niezwiązanych
branżowo). Toyota ma swój bank, Irena Eris ma hotele, a sieci kablowe Aster czy UPC oferują
telefony. Firma Tchibo, znana kiedyś tylko z kawy, generuje już ponad połowę przychodów ze
swoich sklepów, sprzedając produkty użytkowe (w tym meble) w zmienianych kolekcjach.
Klient docelowy
• Zadanie do wykonania:
rozwiązanie ważnego
problemu lub zaspokojenie
istotnej potrzeby
• Oferta rozwiązująca
problem, lub zaspokajająca
potrzebę
Kluczowe zasoby
Ludzie
Technologia i produkty
Kluczowe procesy
Wyposażenie
oraz zasady, mierniki i normy,
Informacje
dzięki którym rentowne świadczenie
Kanały dystrybucji
wartości będzie miało charakter
Formuła zysków
Partnerstwo i sojusze
powtarzalny i skalowany
 Model przychodów
Marka
 Procesy: projektowania, B+R,
 Struktura kosztów
zaopatrzenia, produkcji, marketingu
 Model marży
 Zasady i mierniki: warunki kredytu,
 Tempo wykorzystania
czas realizacji zamówienia, warunki
zasobów, aby osiągnąć
dostawy
założoną wielkość sprzedaży
 Normy: podejście do klienta
dostawcy
•
•
•
•
•
•
•
Rys. 2. Elementy udanego modelu biznesu
Fig. 2. Elements of a successful business model
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Johnson M.W., Christensen C.M., Kegermann H.:
Jak fundamentalnie zmienić model biznesowy firmy. „Harvard Business Review”, No. 7-8,
2009, s. 158 oraz Casade Sus-Masanell R., Ricart J.E.: Jak skonstruować zwycięski model
biznesu. „Harward Business Review”, No. 103, wrzesień 2011.
2
Osterwalder A., Pigneur Y.: Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera. Helion, Gliwice 2012,
s.
21;
http://onepress.pl/eksiazki/tworzenie-modeli-biznesowych-podrecznik-wizjonera-alexanderosterwalder-yves-pigneur,twmobi.htm.
3
Slywotzky A.J., Morrison D.J., Andelman B.: Strefa zysku. PWE, Warszawa 2000, s. 30.
E. Stawiarska
156
Model biznesowy jest zbiorem elementów, umożliwiających organizacji takie działania,
które kreują wartość dla wszystkich graczy, od których jest ona zależna, co oznacza, że dana
organizacja nie tworzy wartości wyłącznie tylko dla klientów4, ale dla uczestników klastra
czy łańcucha dostaw. Rentowność przedsiębiorstwa jest zdeterminowana przez łączne
oddziaływanie czynników sektorowych i czynników specyficznych dla danej firmy, inaczej
mówiąc, organizacja przynosi dochody, używając swoich zasobów do prowadzenia
działalności,
ale
i
„oferując”
je
sektorowi,
kiedy
indziej
korzystając/użyczając
5
/przechwytując wartości wytworzone przez innych. Firma współtworzy modele biznesów z
organizacjami,
z którymi jest w relacjach gospodarczych. Odnawiając model działalności z wykorzystaniem
uwspólnionych zasobów, więcej sprzedaje na rynku krajowym i międzynarodowym (te dwa
rynki wymagają czasem od przedsiębiorstwa odrębnych modeli). Istnieje kilka okoliczności
o charakterze strategicznym, które wymagają zmiany modelu biznesowego, a są to:
 szansa zaspokojenia potrzeb dużych grup potencjalnych nabywców, znajdujących się
poza obecnym rynkiem zbytu (dla polskiej branży meblowej jest to rynek Azji,
Afryki, Rosji). Kluczowe zasoby, jak: kanały dystrybucji, informacje, wartość marki
(te można powiększyć jedynie poprzez usieciowienie rozczłonkowanej branży).
Przedsiębiorstwa sieciowe według Scotta Nortona charakteryzują się następującymi
cechami: podzielnymi celami, podzielnymi kompetencjami, wspólną pracą,
zespołowym podejmowaniem decyzji, ujednoliconymi priorytetami i planami,
zbiorową
odpowiedzialnością,
władzą
6
motywowania i wynagradzania.
i
zaufaniem,
wspólnym
systemem
Tak rozumiana struktura sieciowa drobnych
biznesów umożliwi tworzenie, szybkie wprowadzanie i promowanie produktów na
oddalonych rynkach. Organizowanie działań gospodarczych na podstawie wspólnych
zasobów nie jest możliwe bez wsparcia finansowego procesów samoorganizacji,
a nawet centralnego sterowania małymi przedsiębiorstwami polskiej branży
meblowej. Przykładami firm wymagających zmian modeli biznesowych, w których
kluczowym zasobem będzie partnerstwo i sojusze na potrzeby rozwoju sieci
dystrybucji7, są przedsiębiorstwa z Dobrodzienia czy Swarzędza. Przedsiębiorcy
4
Brzóska J.: Model biznesowy – współczesna forma modelu organizacyjnego zarządzania przedsiębiorstwem.
Kwartalnik Naukowy „Organizacja i Zarządzanie”, nr 2(6). Politechnika Śląska, Gliwice 2009, s. 7;
www.polsl.pl/Wydzialy/ROZ/Documents/Kwartalnik_naukowy/KN6.pdf.
5
Porównaj: ibidem, s. 8.
6
Ibidem, s. 428.
7
Stawiarska E.: Bariery rozwojowe polskich małych i średnich przedsiębiorstw i próby ich przezwyciężania
przez działania instytucji okołobiznesowych. Podręcznik świadczenia nowej usługi doradczej o charakterze
proinnowacyjnym – Audyt strategiczny przedsiębiorstwa. Publikacja w ramach projektu: Audyt Strategiczny
Przedsiębiorstwa (ASP) – nową usługą doradczą dla przedsiębiorstw świadczoną przez Instytucje Otoczenia
Biznesu, realizowanego w ramach działania 5.2 „Wspieranie instytucji otoczenia biznesu świadczących usługi
Zmiany modeli biznesowych…
157
wiekowych firm z tych terenów radzą sobie z przepływami dóbr i informacji, lecz
brakuje im organizacji administrującej reprezentującej ich interesy na rynku
zagranicznym;
 szansa wykorzystania całkowicie nowej technologii może być impulsem zmiany
modeli biznesowych przedsiębiorstw z Klastra Mebel-Elbląg. W pobliskim Parku
Technologicznym powstało Centrum Technologii Drewna zarządzane przez Instytut
Technologii Drewna z Poznania. W ramach tego centrum przedsiębiorstwa branży
drzewno-meblowej z Klastra wdrażają cztery innowacyjne technologie w zakresie
produkcji mebli. Ten hybrydowy model klastra z jednostką koordynującą i jednostką
wspierającą rzeczywiście zmienia modele elbląskich biznesów meblowych,
wzmacniając kluczowy zasób, jakim jest technologia;
 szansa wykorzystania innowacyjnych kluczowych procesów (sterowanych informatycznie) w modelu biznesowym. W branży meblowej technologia informatyczna
zmienia modele wytwarzania i sprzedaży mebli kierowanych głównie na rynek polski.
Formuła zysków ewaluuje w modelach biznesów, zmieniając: marże brutto, ceny
jednostkowe, czas do uzyskania progu rentowności, wykorzystywanie kredytów.
Eliminowana jest praca projektantów, drobnych producentów i pośredników
w sprzedaży (za pomocą systemu informatycznego klient sam może dokonać
zaprojektowania i wizualizacji mebli w przestrzeni, zakupić płyty i okucia w hurtowi
płyt meblowych, on-line wykonać rozrys elementów mebla na płycie, tak by
optymalnie ją wykorzystać, zdalnie wysłać zadanie na pilarkę, która wyżłobi otwory,
zgodnie z wybranymi okuciami. Inny system nałoży kody GS1 na zamówienie
komponentów, po to, aby hurtownik płyt nie pogubił elementów. Klientowi pozostaje
skręcić tani mebel). Inny przykład zmiany modeli biznesowych na skutek
reorganizacji procesów produkcyjnych i logistycznych można podać, obserwując te
procesy w klastrze meblowym w Szczecinku. Tu firma Kronospan zaprosiła do
współpracy w systemie JIT Stol-tap ze Swarzędza. Sukces reinżynierii procesów
przebiegających między tymi aliantami ściągnął do Szczecinka kolejnych
zagranicznych inwestorów. Organizacja liderująca – Kronospan w klastrze
łańcuchowym zmienia modele biznesów kolejnych partnerów;
 potrzeba prześcignięcia konkurencji realizującej strategie różnicowania dla swoich
strategicznych jednostek biznesu. Wybitne polskie firmy konkurujące jakością na
europejskim i międzynarodowym rynku też czasem powinny zmienić model
biznesowy,
ponieważ
ich
niewielka
ekskluzywna
produkcja
może
zostać
zdominowania i niezauważalna. Wydaje się, że firma Kler do perfekcji opanowała
proinnowacyjne oraz ich sieci o znaczeniu ponadregionalnym” osi priorytetowej 5 „Dyfuzja innowacji”
E. Stawiarska
158
model, w którym wszystkie jego elementy, jak: propozycja wartości dla klienta,
formuła zysków, kluczowe zasoby i procesy współgrają harmonijnie. Model opiera
się na wysokich cenach, innowacyjnych produktach, własnej (36 placówek) i
frachising-owej (10 placówek) sieci dystrybucji oraz pakietach usług. Przez lata
model ulegał zmianom (kiedy do produkcji wykorzystano najnowocześniejsze
technologie
i maszyny, pozwalające uzyskać nieosiągalną kiedyś precyzję, a prace ręczne
pozostawiono jedynie jako niezbędne dla uzyskania efektu końcowego). Wydaje się,
że dalszy rozwój sieci wewnątrzorganizacyjnej Kler wymaga wprowadzenia nowej
formuły zysków o niższej strukturze kosztów i wdrożenia sprawniejszego systemu
informatycznego, aby w szybszym tempie sprzedawać więcej produktów. Zmiany
modelu tego biznesu wymaga konkurowanie nawet na polskim rynku z wysokojakościową ofertą włoskich producentów. Tu podstawowym elementem modelu
wzmacniającym atuty konkurencyjne będzie technologia, czas i jakość procesu
realizacji zamówienia;
 potrzeba prześcignięcia konkurencji realizującej strategie kosztowe dla swoich
strategicznych jednostek biznesu. Jak wspomniano, za sprawą systemów informatycznych i hurtowni płyt meblowych eliminowani są z rynku polskiego drobni
stolarze. Bariery wejścia do branży produkującej meble są wysokie, ale nie oznacza
to, że nie powstają firmy, które konkurują ceną. Najlepszy model biznesowy
w konkurencji kosztowej stworzyła Ikea.8 Przy podejmowaniu decyzji produkcyjnych
i marketingowych dużą rolę odgrywa tu kalkulacja kosztów i przewidywanie efektów.
Model biznesowy tego producenta i sieciowego sprzedawcy zarazem wydaje się być
najefektywniejszy. W Ikei wychodzi się bowiem od zbadania potrzeb klienta
docelowego. Wszystkie pozostałe elementy tego udanego modelu budowane są
z myślą o wygodzie nabywcy. Przedsiębiorstwo to dysponuje podstawowym zasobem
– ludzkim, który cały czas wzmacnia (również u dostawców) np. realizując projekt
“Rozwój biznesu poprzez rozwój ludzi”(współfinansowanego ze środków Unii
Europejskiej), klastruje branże rozwijając model organizacji liderującej9;
 benchmarking modeli biznesowych. W przedsiębiorstwach organizujących się w klastry
łańcuchowe wiele firm podgląda globalne korporacje, aby umiędzynarodowić sieć, do
której należy. Przykładów zintegrowanych i umiędzynarodowionych modeli
biznesowych można szukać w sieci wytwórców z regionu Emilia-Romania
w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka 2007-2013, Katowice 2013, s. 23
http://aneksy.pwn.pl/marketing/?id=150 na podstawie Mikołajczyk U.: Biznes z duszą. „Marketing w Praktyce”,
nr 3, 2001, s. 40-42.
9
zobacz: Knop L.: Zarządzanie klastrem. Koncepcje, Strategie, Modele. Politechnika Śląska, Gliwice 2013,
s. 273.
8
Zmiany modeli biznesowych…
159
w północnych Włoszech. Drobni przedsiębiorcy tego regionu wspierani przez
stowarzyszenie producenckie CAMA specjalizują się w światowej klasy wyrobach
z drewna oraz końcowej obróbce mebli. Członkowie sieci mają uzupełniające się
specjalności. Na przykład, jedna firma projektuje meble, inna firma je wykonuje,
jeszcze inna lakieruje, a kolejna wykańcza całość, pokrywając odpowiednie elementy
ornamentami ze skóry. CAMA modeluje system logistyczny dla sklastrowanej
łańcuchowo branży. Organizuje transport, zarządza magazynami zaopatrzeniowymi
(w których gromadzone są materiały z całego świata) i wyrobów gotowych.
Przykładów uwspólniania procesów logistycznych i marketingowych (ważnych
elementów modelów biznesów meblarskich) można też szukać w regionie Fruli –
„włoskim trójkącie meblarskim”, produkującym rocznie około 25 mln krzeseł.
Jednostka administrująca10 koordynująca klaster dysponuje benchmarkami dla
pojedynczych biznesów dążących do usieciowienia.
4. Modele biznesowe przedsiębiorstw branży meblowej, a zintegrowane
sieci klastrowe i łańcuchy dostaw
Zintegrowane łańcuchy dostaw oraz struktury sieci wewnątrzorganizacyjnych oraz
międzyorganizacyjnych sprzyjają wzrostowi konkurencyjności międzynarodowej przedsiębiorstw do nich należących11. Przedsiębiorstwa sieciowe uzyskują efekt skali i wzrost siły
konkurencyjnej, wykorzystując wspólne zasoby. Ponadto, organizacje tego typu budują
przewagę konkurencyjną dzięki ograniczeniu kosztów, większej szybkości działania, większej
niezawodności i elastyczności, możliwości samodzielnego podejmowania decyzji w bezpośrednich kontaktach z klientami, większej innowacyjności, lepszemu dostosowaniu do
warunków lokalnych, szybszemu wprowadzaniu nowych produktów na rynek, lepszej
komunikacji12. Współpraca, partnerstwo czy alianse pionowe i poziome przynoszą
niezaprzeczalnie korzyści, problem w tym, że wymagają zmian w modelach biznesowych
przedsiębiorstw wchodzących w relacje. Pojawia się zatem pytanie, czy to lider, animator
klastra i/lub integrator łańcucha dostaw ma ingerować w modele biznesowe aliantów,
przeprowadzając proces integracji. Decyzji w sprawie zmiany modelu biznesowego (swojego
i partnerów) nie można podejmować pochopnie, bez przygotowania biznesplanów (dla
sieci/łańcucha dostaw i pojedynczych kooperujących przedsiębiorstw).Wskazane byłoby
pojawienie się zewnętrznego gracza, który łamie schematy i pokazuje wszystkim nowy sposób
10
11
zobacz: Knop L., op.cit.., s. 273.
Gorynia M., Jankowska B.: Klastry a międzynarodowa konkurencyjność i internacjonalizacja przedsiębiorstwa. Difin, Warszawa 2008, s. 8.
160
E. Stawiarska
zarabiania pieniędzy. Wypracowanie właściwych modeli biznesowych w sieci przedsiębiorstw
jest trudne i zajmuje czasem wiele lat i jest stopniowym przechodzeniem od jednego modelu do
drugiego lub budowaniem nowego modelu obok istniejącej struktury. Wśród producentów
mebli mieszkaniowych najlepszym rozwiązaniem byłoby wykształcenie się branżowego lidera,
decydującego o rozwoju klastra (koordynowanego w modelu organizacji liderującej łańcuchowi
dostaw czy grupie małych przedsiębiorstw niepowiązanych przepływami dóbr). Lider
przełamując niechęć pozostałych uczestników do swojej dominującej pozycji powinien
upewnić się, że wszyscy przedsiębiorcy branżowi są przekonani, że jest problem i potrzeba
zmian. Kolejnym krokiem jest ocena potencjału integracyjnego (obecnie funkcjonujących
modeli biznesowych) oraz przedstawienie sposobu ewaluowania poszczególnych modeli
biznesów
w kierunku integracji klastrowej, łańcuchowej, czasem obu naraz, zgodniej z teorią klastrów
łańcuchowych. Jeśli każdy przedsiębiorca zrozumie potrzebę przemodelowania swojego
biznesu, to powinien zapytać każdego partnera/klienta – czy nowa zaproponowana wartość
będzie dlań cenna?, a partnera/dostawcę – czy pomoże zrealizować pomysł? Droga do
stworzenia udanych, zintegrowanych modeli biznesów meblowych jest projektem,
ale nieustannie poprawianym, zwłaszcza w sferze przepływów logistycznych, dlatego operator
logistyczny mógłby być prawą ręką lidera/integratora. Po wygenerowaniu różnych opcji
zintegrowanych modeli biznesowych i wybraniu tej, która jest najlepsza, należy prototypować
i wdrażać pomysły do partnerskich biznesów. W branży meblowej są firmy, które zmieniają
modele biznesowe własne i swoich partnerów z udziałem operatorów logistycznych.
Wspominany już Kronopol Sp. z o.o. będący częścią holdingu Swiss Krono ze szwajcarską
precyzją opracował i wspomógł aliantów rynkowych we wdrażaniu nowych modeli
biznesowych. Firma ta wykorzystała wszystkie narzędzia modelowania13. Kronopol jako
profesjonalny administrator zaczął od sprawności zarządzania i niezawodności infrastruktury
fizycznej zintegrowanego łańcucha dostaw, stworzył klimat współpracy i zaufania między
partnerami, skłonił ich do wzajemnego dzielenia się wiedzą. Wykorzystując zasoby partnerów,
dziś produkuje panele podłogowe, płyty meblowe, meble, a nawet drewniane zegary chodzące
ze szwajcarską dokładnością. Prezes tego przedsiębiorstwa twierdzi, że infrastruktura,
infostruktura i infokultura mają fundamentalne znaczenie dla rozwoju tego międzyorganizacyjnego modelu biznesu łączącego przedsiębiorstwa głównie w układach pionowych.
Innym przykładem wysoko ocenianego klastra jest Wielkopolski Klaster Meblowy. Poniższe
tabele przedstawiają ocenę tego klastra14. W ocenie zaproponowanej przez Portera
12
Brilman J.: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 2002, s. 426.
https://strategyzer.com.
14
Porter w projekcie Cluster Meta-Study: www.isc.hbs.edu/econ-clustermetastudy.htm., dokonał badania,
w ramach którego na podstawie danych zebranych w ponad 700 różnych klastrach z 50 krajów, wybrał listę
kryteriów pozwalających na scharakteryzowanie klastra, a następnie stworzył szablon pozwalający
13
Zmiany modeli biznesowych…
161
Wielkopolski klaster wypasa najlepiej wśród światowych klastrów przemysłu meblarskiego,
co pokazuje tabela 1.
Tabela 1
Klastry przemysłu meblowego za granicą
Źródło: Pardyka I.: Przykłady zrealizowanych inicjatyw klastrowych w Polsce i za granicą. Materiały
konferencyjne „Klastry szansą rozwoju regionu”. Kielce, 23.06.2008.
http://klastry.sarr.org.pl/pliki/pardyka_przyklady.pdfza clusterobservatory.eu.
Klaster Wielkopolski znajduje się na najwyższym miejscu wśród klastrów meblowych
w Polsce, co pokazuje tabela 2.
Tabela 2
Klastry przemysłu meblowego w Polsce
Źródło: Pardyka I.: Przykłady zrealizowanych inicjatyw klastrowych w Polsce i za granicą. Materiały
konferencyjne „Klastry szansą rozwoju regionu”. Kielce, 23.06.2008.
http://klastry.sarr.org.pl/pliki/pardyka_przyklady.pdfza clusterobservatory.eu.
Do klastra należą: METALMEX Sp. j.; PŁUCIENNIK S.C. Krzysztof Płuciennik;
Przedsiębiorstwo Produkcji Mebli i Aranżacji Wnętrz H&I MEBLE Hanna, Ida Kasperowicz
(tzw. Wolsztyńskie Fabryki Mebli); Axxion Industries Polska Sp. z o.o.; Politechnika
kwantyfikować dane jakościowe w sposób umożliwiający analizę porównawczą. Ta metoda oceny klastrów
przyjęła się w UE. Gwiazdki przyznawane są łącznie za wielkość, specjalizację i koncentrację ocenianego
E. Stawiarska
162
Poznańska – Wydział Architektury; Uniwersytet Przyrodniczy Wydział Technologii Drewna;
Wielkopolska Izba Przemysłowo-Handlowa w Poznaniu; Uniwersytet Ekonomiczny
w Poznaniu, ARKOS, TAGO, ITALSYSTEM, ELMAR, PROSPERO, SPIRAL i tysiące
małych przedsiębiorstw, co pokazuje rys 3.
Rys. 3. Wielkopolski klaster meblowy
Fig. 3. Wielkopolski klaster meblowy
Źródło: www.klastermeblarski.warp.org.pl.
Inicjatorem i liderem klastra jest METALMEX, ale część obowiązków lidera przejęła
Wielkopolska Izba Przemysłowo-Handlowa z siedzibą w Poznaniu. I to ona wydaje się być
ważnym elementem wielkopolskich modeli biznesów meblowych, bowiem ma mandat do
podejmowania kluczowych decyzji w imieniu klastra. Funkcje koordynatora spełnia
doskonale. Jej pracownicy posiadają wiedzę i doświadczenie, znajomość branży, umiejętność
zarządzania projektami klastrowymi, ryzykiem, ludźmi, ewaluacją. Teoria, terminologia,
ale też zwykły język, psychologia organizacyjna, dynamika grupy, umiejętność komunikacji
i prezentacji, rozwiązywanie konfliktów za pomocą mediacji to codzienność tego
koordynatora. Izba przejęła też funkcje kooperacyjnego marketingowca działającego na
rynkach eksportowych. Do jej zadań mogą należeć: wyszukiwanie i adaptowanie ogniw
dystrybucji, wyszukiwanie przedsiębiorstw mogących połączyć produktowe oferty
eksportowe, budowanie klimatu ciągłej zmiany, wymuszanie usprawniania procesów
logistycznych, przygotowywanie standardowych procedur komunikowania, planów rozwoju
marki, stworzenie jasnych celów i scenariuszy wspólnego biznesu, angażowanie menedżerów
branżowych w planowanie promocji marki klastra15.
Liczne grono przedsiębiorstw w Wielkopolskim Klastrze Meblowym, to producenci
mebli biurowych. Wydaje się, że współpraca oparta na relacjach poziomych w branży mebli
biurowych wymaga innego sposobu klastrowania i koordynacji modeli biznesowych.
klastra.
Zmiany modeli biznesowych…
163
Tu przedsiębiorstwa działają na większą skalę, charakteryzują się wyższym poziomem
innowacyjności i zaawansowania technologicznego, a tym samym ograniczonym zaufaniem,
niechęcią do dzielenia się know-how, ich biznesy są trudniejsze do przemodelowania,
strategie słabo weryfikowalne, perspektywy rozwoju rzadko ukierunkowane na partnerstwo.
Zatem, dojrzałe struktury klastrowe integrujące modele biznesu tej branży nie są często
spotykane (ale są, przykładem niech będzie klaster mebli biurowych w Danii). W Polsce
mogą powstawać raczej z inicjatywy odgórnej w modelu organizacji administrującej
powołanej do koordynowania prac klastra lub hybrydowej, w której są dodatkowo podmioty
wspierające – powoływane są przez władze16. Polityka skierowana na wspierane klastrów
w krajach OECD formułowana jest obecnie na wszystkich szczeblach władzy – od lokalnego,
przez regionalny, centralny aż po szczebel supranarodowy, dlatego rozrzucone po Polsce
średnie lub duże zakłady produkujące meble biurowe zapewne przyjmą pomoc władz
i z czasem dostrzegą walory integracji. Do tej pory władze publiczne wstrzymywały się od
sztucznego kreowania tych klastrów, bowiem słaby rozwój partnerstwa publicznoprywatnego, warunki fiskalne utrudniające podział kosztów inwestycyjnych na partnerów
i możliwość ich jednorazowego zaliczenia w koszty inwestycyjne stanowią poważne bariery
rozwoju klastrów producentów mebli biurowych. Obok skutecznych przepisów stymulujących zmiany modeli biznesowych w kierunku zintegrowanych, wskazane byłoby
opracowanie działań o charakterze „wyrafinowanego nabywcy publicznego” (konsolidującego zamówienia publiczne). Sklastrowanie się przedsiębiorstw powiększyłoby ich
potencjał i dawało łatwiejszy dostęp do przetargów na zamówienia publiczne oraz większy
dostęp do nowoczesnych technologii. Zarówno w meblarstwie mieszkaniowym, jak
i biurowym sukces integracji modeli biznesowych zależy przede wszystkim od umiejętności
skupienia przedsiębiorców wokół koncepcji odpowiedniego kapitału społecznego.
5. Komponenty zarządzania strategicznego wykorzystywane w najwyżej
ocenianych inicjatywach klastrowych branży meblowej
Intensyfikacja działań klastra opiera się na przyjętych założeniach i celach klastra.
Oczywiście, nie oznacza to, że strategie sklastrowanych przedsiębiorstw muszą być
całkowicie podporządkowane strategii klastra, a elementy modeli zintegrowanych biznesów
bezwzględnie wpasowywać się w model sieci. Brzóska dokonuje podziału modeli sieci na
cztery grupy17:
15
Zobacz: Kotler Ph., Pfoertsch W.: Zarządzanie marką w segmencie B2B. PWN, Warszawa 2008, s. 15-18.
Zobacz: Knop L., op.cit., s. 276.
17
Brzóska J., op.cit., 2007, s. 33.
16
E. Stawiarska
164
 modele oparte na determinantach rentowności,
 modele kształtujące przewagę konkurencyjną,
 modele oparte na kluczowych zasobach,
 modele oparte na innowacjach.
Integracja w polskiej branży meblowej wymierzona jest z całą pewnością na uzyskanie
siły do walki z konkurencją na rynkach zagranicznych (dotyczy to zarówno branży mebli
mieszkaniowych i biurowych), w mniejszym stopniu nakierowana jest na wzrost rentowości
(to cel klastrów łańcuchowych w branży mebli mieszkaniowych, i klastrów chcących
zaoszczędzić na promocji i dystrybucji eksportowanych mebli biurowych i mieszkaniowych).
Modelując w tych kierunkach rodzime klastry meblowe, pozostaje wyłonić komponenty
zarządzania strategicznego, które pozwolą podnosić konkurencyjność i rentowność
(tj. opracować strukturę, zarządzać wiedzą, budować zaufanie i konsekwentnie rozwijać się
w sposób zrównoważony). Budując strukturę, należy opisać aktorów klastra, ich zasoby
i kompetencje. Skuteczne zarządzanie wiedzą oznacza zdobywanie określonej wiedzy przez
członków klastra, jej transferowanie, agregację na rzecz podnoszenia konkurencyjności
i rentowności oraz aprioprację wiedzy. Opracowanie reguł i zasad funkcjonowania klastra,
przejrzysta komunikacja i pielęgnowanie klimatu współpracy podnosi zaufanie partnerów
w sieci.
Struktura klastra to komponent odpowiedzialny za koordynację i konfigurację zasobów
klastra18. Struktura zintegrowanej sieci powinna mieć umocowania prawne. Z punktu
widzenia potrzeby budowy wspólnych kanałów dystrybucyjnych i usprawniania przepływów
logistycznych, formy spółki cywilnej i spółki kapitałowej klastra wydają się najbardziej
wskazane. Przy tej formie funkcjonowania do finansowania kosztownych przedsięwzięć
z obszaru dystrybucji można wykorzystać wkłady wspólników/właścicieli, finansować je
z działalności gospodarczej, kredytu, leasingu, funduszy publicznych i prywatnych
(w przypadku spółki kapitałowej). Ażeby uniknąć kłopotów wynikających z działalności
eksportowej prowadzonej na zasadach kooperacji, należy spełnić kilka warunków: partnerzy
powinni być równorzędni (podobny wkład i kontrola finansów, podobne możliwości
i kontrola podejmowanych decyzji); działalność powinna być komplementarna i niekonkurencyjna (komplementarne produkty, spoistość techniczna, handlowa i strategiczna);
motywacja i zaangażowanie w kooperacyjny eksport powinny wynikać z przyszłych
wymiernych korzyści. Klaster skoncentrowany na celach oszczędności (funkcjonujący
na podstawie modelu zdeterminowanego na rentowność) szczególną wagę będzie
przywiązywał do struktury systemu dystrybucji, logistycznego systemu transportu
18
Knop L., op.cit., s. 229.
Zmiany modeli biznesowych…
165
i zrównoważonego rozwoju systemów zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji. Z prowadzonych
badań wynika, że menedżerowie branży mebli dostrzegają potrzebę zmiany strategii
eksportowej, polegającą na rezygnacji z umów eksportowych, które nie przynoszą
spodziewanych rezultatów, optymalizacji kosztów dystrybucji, dywersyfikacji kierunków
sprzedaży i rynków docelowych. Badani deklarują chęć budowy wspólnych systemów
dystrybucji produktów i usług, tj.: rozwijanie kanałów sprzedaży, usprawnianie systemów
transportu, magazyno-wania, logistycznej obsługi klientów zagranicznych. Uważają,
że podstawowym warunkiem bezkonfliktowej współpracy przedsiębiorstw jest opracowanie
zasad podziału kosztów dystrybucyjnych (w tym dystrybucji fizycznej), promocyjnych
i udziału w targach. W Wielkopolskim Klastrze Meblowym optymalizacją kosztów procesów
logistycznych zajmuje się Instytut Logistyki i Magazynowania, prowadząc prace badawcze
dotyczące analizy kosztów logistycznych w różnych systemach sieci dystrybucji. Badania
wskazały, że niezwykle istotne są koszty organizacji procesów transportowych, stanowiące
niejednokrotnie ponad 50% całkowitych kosztów logistycznych, dlatego też w pierwszym
kroku sklastrowane firmy optymalizują koszty transportu. W następnym poprawiać będą
dostępność produktów, jakość realizowanych dostaw i punktualność. Efektywność transportu
ma wzrosnąć na skutek: zbudowania efektywnych procesów transportowych, wykorzystania
narzędzi informatycznych wspierających procesy transportowe, zapewnienia odpowiednich
standardów wymiany danych w całej sieci powiązanych organizacji. Pamiętając, że częsta
wysyłka zleceń drobnicowych jest dużo droższa niż przewóz większych partii ładunku,
przygotowano alternatywę dla dotychczasowych indywidualnych rozwiązań organizacji
procesów transportowych.19 Nowa organizacja transportu bazuje na strategii zrównoważonego rozwoju, proponując współpracę firm z danego regionu w zakresie organizacji
wybranych procesów logistycznych przy wsparciu nowoczesnych rozwiązań informatycznych. Obecnie testowana jest platforma T-Scale, której celem jest dokonywanie
wspólnych zakupów usług transportowych przez jej użytkowników (projekt realizowany jest
przy wsparciu unijnych funduszy). Platforma komunikacyjna T-Scale umożliwia wymianę
informacji w czasie rzeczywistym pomiędzy podmiotami zaangażowanymi w realizację
przewozów (użytkownik transportu, dostawca usług transportowych, koordynator).
Korzyścią ze współpracy jest także ograniczenie kosztów personalnych związanych z
organizacją transportu poprzez przeniesienie wybranych odpowiedzialności na koordynatora
transportu. Ideę rozwiązania przedstawia rys. 4.
19
Stawiarska E.: Klastry logistyczne jako mechanizm rozwoju regionu i konkurencyjności śląskich przedsiębiorstw. Zeszyty Naukowe – OTN, z. 26, 2012, s. 154-160.
E. Stawiarska
166
Rys. 4. Współpraca firm w organizacji procesów transportowych
Fig. 4. Cooperation of the organization of transport processes
Źródło: Opracowanie na podstawie materiałów ILiM.
Koncepcja współpracy zakłada, iż firmy działające w danym regionie wymieniają się
informacjami na temat planowanych miejsc, skąd będą realizowane dostawy oraz dokąd będą
prowadzone wysyłki wyrobów gotowych. Podstawowymi zadaniami koordynatora są:
łączenie tras w taki sposób, aby maksymalizować wielkości ładunków wysyłanych w danym
kierunku lub sprowadzanych z danego regionu oraz osiąga niekorzyści dla wszystkich
użytkowników platformy, przez uzyskanie lepszych stawek u przewoźników zewnętrznych.
Należy podkreślić, że rozwiązanie bazuje na koncepcji projektu Kassetts (Knowledgeenabled Access of Central Europe SMEs to Efficient Transnational Transport Solutions),
opracowanego we Włoszech w Instytucie Transportu i Logistyki w Regionie EmiliaRomania. Wdrożenie projektu we włoskim regionie doprowadziło do:
 redukcji kosztów transportu o ok. 20%,
 zmniejszenia pokonywanych kilometrów prawie o 30%,
 zmniejszenia liczby indywidualnych przewozów o 37%,
 skrócenie czasu wykonywania zadań20.
Dodatkowo, w celu wsparcia procesu wymiany informacji pomiędzy współpracującymi
podmiotami, rozwijana jest też elektroniczna platforma wymiany informacji dotyczącej
wspólnego planowania. Koncepcja CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment), czyli wspólne prognozowanie, planowanie i uzupełnianie zapasów, opiera
się na porozumieniu partnerów biznesowych w zakresie stałej wymiany informacji. W Polsce
20
Powyższe korzyści pokazują znaczący potencjał do oszczędności. Należy podkreślić, że badania były
przeprowadzone na kilku przedsiębiorstwach współpracujących ze sobą na platformie. Wraz ze wzrostem
liczby kolejnych użytkowników i uczestników platformy T-Scale, potencjał do oszczędności znacząco
wzrasta.
Zmiany modeli biznesowych…
167
testuje się już system informatyczny MonZa do generowania propozycji zakupów na
podstawie generowanych prognoz sprzedaży mebli. Instytut Logistyki i Magazynowania
wdraża to innowacyjne rozwiązanie, opierając się na dofinansowaniu w ramach regionalnych
programów operacyjnych. MonZa usprawnia system logistyczny w obszarze zarządzania
zapasami oraz transportu w przedsiębiorstwach o bardzo rozbudowanych systemach
dystrybucji21.
Niezwykle istotne dla skuteczności zarządzania strategicznego siecią jest zarządzanie
wiedzą w tej sieci. Ten komponent zarządzania strategicznego do perfekcji opanowali
producentami mebli z rejonu Udine w północno-wschodnich Włoszech, którzy z całego
świata nauki transferują wiedzę. Władze klastra meblowego Asdi Sedia zapraszają
projektantów z całego świata na warsztaty organizowane pod nazwą ITALIAN
WORKSHOP DESIGN22. Komunikację w klastrze poprawili tworząc portal wykonany w
technologii
WEB 2.0, zapewniający integrację danych pochodzących z różnych przedsiębiorstw.
Do podstawowych celów funkcjonowania tego e-klastra można zaliczyć23: tworzenie baz
podmiotów prowadzących działalność na określonym obszarze, tworzenie i udostępnianie
ekspertyz dotyczących wybranych rynków geograficznych, organizowanie konferencji
i wymiany doświadczeń. Transferowanie, agregacja i apriopracja wiedzy jest najskuteczniejsza w wirtualnych klastrach. Zarządzanie wiedzą na rzecz konkurencyjności
i rentowności jest technologicznie możliwe, a także ekonomicznie uzasadnione również
w polskiej branży meblowej. Rozwiązania technologii informatycznych mogą wspomagać
uczestników klastra w poprawianiu procesów biznesowych, w tym logistycznych i poszukiwaniu nowych strategii rozwoju24. Dla rozwoju komponentu zarządzania strategicznego
klastrem, jakim jest zarządzanie wiedzą, mają znaczenie ludzie i liderzy, którzy swoją wiedzą
chcą się podzielić. To jednostki aktywnie podejmujące określoną działalność gospodarczą,
a także działalność publiczną oraz działalność badawczą w formie złożonych dużych
przedsięwzięć, posiadające określone umiejętności i wiedzę oraz stosowne uprawnienia
władcze do organizowania sieci współpracy dla tych przedsięwzięć, a także posiadające
świadomość lokalnych czynników katalizujących współpracę dla ich podejmowania
i realizacji, są ważnym czynnikiem procesu organizowania klastra25. Owe jednostki są też
21
www.pi.gov.pl/parp/chapter_86196.asp?soid=2E8208787FD44C0EBC749869F93A8CB6.
http://roma.trade.gov.pl/pl/kalendarium/detail/y,2011,article,3410,Road_Show_wizyty_w_wybranych_fabrykach
_i_spotkania_z_inwestorami_w_Regionie_Friuli_Venezia_Giulia.html.
23
www.eklaster.org.
24
Knosala R.: Komputerowo zintegrowane zarządzanie, t. I. Polskie Towarzystwo Zarządzania Produkcją, Opole
2009, s. 12.
25
Stachowicz J., Stachowicz-Stanuch A.: Klastry współczesną i przyszłościową formą organizacji potęgującej
wiedzę i wartości. Kwartalnik Naukowy „Organizacja i Zarządzanie”, nr 4(16). Politechnika Śląska, Gliwice
2011, s. 16.
22
E. Stawiarska
168
odpowiedzialne za budowanie wzajemnego zaufania między ogniwami sieci. Komunikacja
partnerów powinna być przejrzysta (na poziomie kultury, technik zarządzania, celów
strategicznych). Koordynacja działalności, w tym komunikacji powinna odbywać się na
poziomie operacyjnym, taktycznym i strategicznym. Wymagane jest stworzenie precyzyjnego, ale elastycznego regulaminu działalności grupy oraz wypracowanie mechanizm
rozwiązywania konfliktów.
6. Zakończenie
Współpracę miedzy przedsiębiorstwami branży meblowej warto podejmować i aktywnie
rozwijać. Organizacje integrujące się powinny przemodelować swoje biznesy na potrzeby
funkcjonowania w sieci. Tylko innowacyjne struktury klastrowe, zarządzanie wiedzą,
zaufanie do partnerów i racjonalny rozwój zgodny ze strategią sieci współpracy może
owocować dalszym rozwojem polskiej branży meblowej. Realizując cel artykułu,
przedstawiono koncepcją modelowania biznesów meblowych w perspektywie łańcuchów
dostaw i klastrów. Przykłady działań realizowanych w opisanych klastrach mogą stanowić
wzór procesów integrowania przedsiębiorstw w sieci i zmian w kierunku tworzenia udanych
modeli biznesów partnerskich. Komponenty zarządzania strategicznego wykorzystywane
w wiodących klastrach meblarskich, tj. budowanie określonych struktur, zaufania,
zarządzanie wiedzą, zrównoważony rozwój, zdają się być potwierdzeniem dla postawionych
w artykule tez, że w polskiej branży mebli: potrzebna jest integracja w klastry łańcuchowe
funkcjonujące w modelu organizacji liderującej oraz wskazane jest inicjowanie klastrów
funkcjonujących w modelu administracyjnym.
Bibliografia
1.
Brilman J.: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 2002.
2.
Brzóska J.: Model biznesowy – współczesna forma modelu organizacyjnego zarządzania
przedsiębiorstwem. Kwartalnik Naukowy „Organizacja i Zarządzanie”, nr 2(6).
Politechnika Śląska, Gliwice 2009.
3.
Brzóska J.: Modele strategiczne przedsiębiorstw energetycznych. Politechnika Śląska,
Gliwice 2007.
4.
Casade Sus-Masanell R., Ricart J.E.: Jak skonstruować zwycięski model biznesu.
„Harward Business Review”, No. 103, 2011.
Zmiany modeli biznesowych…
5.
169
Gorynia M., Jankowska B.: Klastry a międzynarodowa konkurencyjność i internacjonalizacja przedsiębiorstwa. Difin, Warszawa 2008.
6.
Johnson M.W., Christensen C.M., Kegermann H.: Jak fundamentalnie zmienić model
biznesowy firmy. „Harvard Business Review”, lipiec/sierpień 2009.
7.
Knop L.: Zarządzanie klastrem. Koncepcje, Strategie, Modele. Politechnika Śląska,
Gliwice 2013.
8.
Knosala R.: Komputerowo zintegrowane zarządzanie, t. I. Polskie Towarzystwo
Zarządzania Produkcją, Opole 2009.
9.
Kotler Ph., Pfoertsch W.: Zarządzanie marką w segmencie B2B. PWN, Warszawa 2008.
10. Osterwalder A., Pigneur Y.: Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera.
Helion, Gliwice 2012.
11. Slywotzky A.J., Morrison D.J., Andelman B.: Strefa zysku. PWE, Warszawa 2000.
12. Stachowicz J., Stachowicz-Stanuch A.: Klastry współczesną i przyszłościową formą
organizacji potęgującej wiedzę i wartości. Kwartalnik Naukowy „Organizacja
i Zarządzanie”, nr 4(16). Politechnika Śląska, Gliwice 2011.
13. Stawiarska
E.:
Klastry
meblowe
jako
ważne
ogniwa
dystrybucji
towarów
eksportowanych. Gospodarka Materiałowa i Logistyka. PWE, Warszawa 2009.
14. Stawiarska E.: Klastry logistyczne jako mechanizm rozwoju regionu i konkurencyjności
śląskich przedsiębiorstw. Zeszyty Naukowe – OTN, z. 26, 2012.
15. Stawiarska E.: Bariery rozwojowe polskich małych i średnich przedsiębiorstw i próby
ich
przezwyciężania
przez
działania
instytucji
okołobiznesowych.
Podręcznik
świadczenia…, Katowice 2013.
16. www.oigpm.org.pl/files/Znak_branzowy_5.pdf.
17. http://aneksy.pwn.pl/marketing/?id=150 na podstawie Mikołajczyk U.: Biznes z duszą.
„Marketing w Praktyce”, nr 3, 2001.
18. https://strategyzer.com.
19. www.clusterobserwatory.eu.
20. www.Klastry.sarr.org.pl/pliki/pardyka_przyklady.pdf.
21. www.pi.gov.pl/parp/chapter_86196.asp?soid=2E8208787FD44C0EBC749869F93A8CB6.
22. http://roma.trade.gov.pl/pl/kalendarium/detail/y,2011,article,3410,Road_Show_wizyty_
w_wybranych_fabrykach_i_spotkania_z_inwestorami_w_Regionie_Friuli_Venezia_Giul
ia.html.
23. www.eklaster.org.
Recenzenci Kwartalnika Naukowego – 2013 r.
Prof. dr hab. Małgorzata BEDNARCZYK
Prof. dr hab. Ewa BOJAR
Prof. dr hab. Wojciech CZAKON
Prof. dr hab. Małgorzata CZERSKA
Dr hab. Henryk DŹWIGOŁ, prof. Pol.Śl.
Dr hab. Aldona FRĄCZKIEWICZ-WRONKA, prof. U.E.
Prof. dr hab. inż. Małgorzata GABLETA
Prof. dr hab. Grażyna GIERSZEWSKA
Dr hab. Dorota JELONEK, prof. P.Cz.
Dr hab. Sabina KAUF, prof. U.O.
Prof. dr hab. Danuta KEMPNY
Dr hab. Helena KOŚCIELNIAK, prof. P.Cz.
Prof. dr hab. inż. Rafał KRUPSKI
Prof. dr hab. Kazimierz KRZAKIEWICZ
Dr hab. Mirosław KWIECIŃSKI, prof. K.A.
Prof. dr hab. Stefan LACHIEWICZ
Prof. dr hab. Krzysztof MARCINEK
Prof. dr hab. inż. Józef MATUSZEK
Dr hab. inż. Joanna NOWAKOWSKA-GRUNT, prof. P.Cz.
Dr hab. Zbigniew OLESIŃSKI, prof. AFiBV
Dr hab. Zbigniew PASTUSZAK, prof. UMCS
Dr hab. Anna RAKOWSKA, prof. UMCS
Prof. dr hab. Ryszard RUTKA
Prof. dr hab. Czesław SIKORSKI
Dr hab. Agnieszka SITKO-LUTEK, prof. UMCS
Dr hab. inż. Beata SKOWRON-GRABOWSKA, prof. P.Cz.
Prof. dr hab. Elżbieta SKRZYPEK
Prof. dr hab. Marek Jacek STANKIEWICZ
Download