Zaangażowanie — siła napędowa efektywnego biznesu

Zaangażowanie — siła
napędowa efektywnego biznesu
Wprowadzenie
Zaangażowanie pracowników obecnie niepokojąco słabnie.
Z ostatnich publikacji akademickich na ten temat wyłania się
nieciekawy obraz. Badanie „State of the Global Workplace”
przeprowadzone przez Instytut Gallupa pokazuje, że tylko
13% pracowników angażuje się w swoją pracę1. Podobne
dane na temat zaangażoania pracowników zawiera raport
“The Quantum Workplace 2015”. Wynika z niego, że
31,4% pracowników jest niezaangażowanych – 24,3%
„tylko wykonuje” swoją pracę, a 7,1% jest w nią w ogóle
niezaangażowanych 2.
Tylko 13%
pracowników
Podtytuł
angażuje się w swoją pracę
Ostatnie badania firmy ADP pokazują, że w Europie poziom
stresu jest tak wysoki, że zagraża zdrowiu pracowników.
Ponad 2/5 pracowników (44%) regularnie doświadcza stresu
w pracy.3
Zaangażowanie pracowników to niezwykle istotny,
ludzki aspekt prowadzenia firmy. Ale czy w ogóle
istnieje jakiś rodzaj biznesu, który może go nie
uwzględniać? To ludzie tworzą wielkie firmy,
a nie na odwrót. Skuteczne zarządzanie, wysoka
wydajność i świetne wyniki — to wszystko zasługa
zmotywowanych, zaangażowanych i po prostu
szczęśliwych pracowników.
Raport firmy PwC na temat społecznej odpowiedzialności
biznesu i zaangażowania pracowników również pokazuje, że
10–15% pracowników na świecie nie angażuje się w swoją
pracę — mają niską motywację i jest bardzo prawdopodobne,
że odejdą z organizacji. Co więcej, tylko 2 na 5 pracowników
zamierza pracować dla obecnego pracodawcy przez co
najmniej rok4.
Gospodarka ostatecznie wychodzi z okresu wielkiego
kryzysu i utalentowani pracownicy, którzy wstrzymali się
z działaniem, czekając na odpowiedni moment, są teraz gotowi
na zmiany. Globalny rynek rekrutacji, na który wchodzą,
wspierany przez najnowsze technologie zdecydowanie różni
się od rynku sprzed 2008 roku. „Utalentowani ludzie z całego
świata mają obecnie większe potrzeby i oczekiwania” —
konkluduje PwC. „Aby przyciągnąć, wdrożyć, zatrzymać
i rozwijać nowych pracowników, firmy muszą zadbać
o swoją renomę przy jednoczesnym utrzymaniu
zaangażowania aktualnych pracowników”5.
Zaangażowanie
Stosunek pracowników do
swojego miejsca pracy
13%
24,3%
7,1%
pracownicy „tylko
wykonujący” swoje
obowiązki
pracownicy
niezaangażowani
Utalentowani ludzie
z całego świata
mają obecnie większe
potrzeby
i oczekiwania
1. Gallup (2013), State of the Global Workplace
2. Quantum Workplace (2015), Employee Engagement Trends Report
3. ADP, The Workforce View in Europe 2015⁄16, październik 2015 r.
4. PricewaterhouseCoopers (2014), The keys to corporate responsibility employee engagement
5. PricewaterhouseCoopers (2014), The keys to corporate responsibility employee engagement
3
Reputacja pracodawcy
Reputacja pracodawcy a wyniki
firmy
Pracownicy powinni być najlepszymi i najbardziej zaufanymi
rzecznikami firmy. Zaangażowani pracownicy mogą stanowić
pierwszą linię obrony reputacji każdej globalnej firmy.
Z drugiej zaś strony, niezaangażowani pracownicy mogą
doprowadzić markę pracodawcy nawet do upadku.
„Firmy, które nie podążają w kierunku stworzenia
zdecentralizowanego,
opartego
na
współpracy,
zaangażowaniu i odpowiedzialności społecznej miejsca
pracy, ryzykują poważnym spadkiem zysków i spadkiem
atrakcyjności marki” — ostrzega Leon Vergnes z SVP/GM
EMEA ADP ES International. „Zaangażowanie pracownika
to czynnik podstawowy dla zachowania i promocji firmy
oraz dla osiągania przez nią odpowiednich wyników”.
Przeprowadzone ostatnio pod kierunkiem Leona Vergnesa
badanie „Workforce View in Europe” pokazuje, że większość
pracowników (56%) jest bardzo zaangażowana w działania
swoich firm, ale wielu z nich z pesymizmem spogląda
w przyszłość: boi się o stabilność zatrudnienia (48%), martwi
się ograniczeniem możliwości rozwoju kariery (37%) i ma
poczucie spowolnienia gospodarczego (30%)6. Uwypukla
to obszary, w których pracodawcy muszą zadziałać, aby
zwiększyć zaangażowanie reszty swoich pracowników.
Alex Edmans, profesor w dziedzinie finansów w Wharton,
w artykule opublikowanym w 2011 roku ocenił wyniki
giełdowe firm umieszczonych przez magazyn Fortune na
corocznej liście najlepszych pracodawców „Best Companies
to Work For”. Na podstawie analizy danych z lat 1984-2009
stwierdził, że osiągnęły one roczne wyniki lepsze o 2–3% niż
średnia w ich branżach7. Również w badaniu Instytutu Gallupa
pokazano, że firmy należące do czołówki pod względem
zaangażowania pracowników osiągnęły lepsze wyniki niż
firmy z końcówki rankingu. Oceny klientów były lepsze o 10%,
rentowność o 22%, a wydajność o 21%8. Gigant sprzedaży
detalicznej Best Buy pokazał, że wzrost zaangażowania
pracowników w jednym ze sklepów o 0,1%, przełożył się na
wzrost rocznych przychodów o ponad 100 000 USD9.
Według badania “Quantum Workplace” firmy wykazujące
w ciągu ostatnich trzech lat lepszą retencję pracowników
mają znacząco więcej zaangażowanych pracowników (70%)
w porównaniu do firm, których retencja spadła (59%)10.
Zaangażowani pracownicy
Firmy mające zaangażowanych pracowników
osiągają lepsze wyniki niż konkurenci:
22%
21%
10%
oceny
klientów
rentowność wydajność
W organizacjach, które notują wzrost zysków, 69%
pracowników było zaangażowanych w pracę. Z kolei,
w firmach, których zyski spadły, takich pracowników
było 56%.
„Nie chodzi jednak tylko o koszty” — dodaje Leon
Vergnes „Chodzi o wykorzystanie najnowszych technologii
i innowacji w celu polepszenia równowagi między życiem
prywatnym a pracą, zarówno w przypadku pracowników,
jak i kadry zarządzającej. Innowacje obejmują rozwiązania
mobilne i narzędzia do samodzielnej obsługi, które odgrywają
coraz ważniejszą rolę w świadczeniu usług HR. Narzędzia
zmniejszają obowiązki administracyjne, dzięki czemu
pracownicy mogą skoncentrować się na tym, co robią najlepiej
i przyczynić się do sukcesu organizacji”.
Rozwiązania mobilne
i narzędzia do samoobsługi
odgrywają coraz ważniejszą
rolę w świadczeniu
usług HR
„Zaangażowanie pracownika
to czynnik podstawowy dla
zachowania oraz promocji
firmy i osiągnięcia przez nią
odpowiednich wyników”.
Leon Vergnes, SVP/GM EMEA ADP ES International
6. ADP, The Workforce View in Europe 2015⁄16, październik 2015 r.
7. Edmans, A. (2011), „Does the stock market fully value intangibles? Employee satisfaction and equity prices”, Journal of Financial Economics
8. Gallup (2013), How Employee Engagement Drives Growth
9. Davenport, TH et al (2010), Competing on Talent Analytics, Harvard Business Review, październik
10. Quantum Workplace (2015), Employee Engagement Trends Report
4
5
Narzędzia HR
Aby wyjść naprzeciw oczekiwaniom pracowników i pomóc
im w codziennych obowiązkach, dział HR ma do swojej
dyspozycji następujące narzędzia:
Motywowanie
Narzędzia HR
wspierające
zaangażowanie
Jim Harter, główny naukowiec w Instytucie Gallupa, uważa,
że: „Wiele organizacji mierzy niewłaściwe wskaźniki, bierze
pod uwagę zbyt wiele czynników lub nie przedstawia danych
w sposób ułatwiający ich przełożenie na konkretne działania. Wiele
organizacji również nie uwzględnia zaangażowania pracowników
w swojej całościowej strategii, ani nie zapewnia odpowiednich
szkoleń, aby pomóc menadżerom w prawidłowej interpretacji
wyników”.11 Zdaniem Hartera, gdy pracownicy „dokładnie
znają swoje obowiązki, związane z nimi oczekiwania i swoją rolę
w całej organizacji”, wtedy zdecydowanie częściej angażują się
w swoją pracę.
pracowników
—
kluczowe znaczenie ma w tym aspekcie fakt,
aby wszyscy pracownicy w organizacji mogli
wnosić swój wkład w jej rozwój. Przekłada się
to na ich motywację i innowacyjność. Firma
Google jest uznawana za światowego lidera w tej dziedzinie.
Laszlo Bock, wiceprezes działu People Operations firmy
Google, powiedział magazynowi Forbes: „Staramy się
stworzyć możliwie najwięcej kanałów do wyrażania opinii,
ponieważ ludzie mogą na różne sposoby przekazywać swoje
pomysły”12. Kanały te obejmują bezpośrednie wiadomości
e-mail do kierownictwa i usługę Google Moderator,
umożliwiającą każdemu pracownikowi zadanie pytania,
opublikowanie pomysłów, a następnie głosowanie na nie.
Usługa Google Moderator została stworzona w ramach
słynnych „20% firmy Google” — tyle ze swojego czasu pracy
pracownicy mogą poświęcić na zajmowanie się
własnymi projektami.
Dzielenie się pomysłami
w firmie
motywuje pracowników
i pobudza innowacyjność
Analizy HR — firmy stosują coraz bardziej
zaawansowane metody analizy danych na
temat pracownika, aby lepiej poznać swoich
pracowników i zwiększyć przewagę nad
konkurencją. W ten sposób firmy takie jak
Best Buy czy Cisco dowiadują się, w jaki sposób można
zwiększyć wydajność, zaangażowanie pracowników
i zatrzymać największe talenty. Pulpity wyświetlające
w czasie rzeczywistym dane dotyczące działań pracownika,
płacy i premii, zaangażowania i oceny zadowolenia (w tym
sondaże przeprowadzane na bieżąco), a także wydajności
zespołu — umożliwiają stworzenie bardziej dopasowanych
programów pozyskania i utrzymania pracowników oraz
podejmowanie lepszych decyzji strategicznych.
Zaawansowane metody
analizy danych na temat
pracownika prowadzą do
stworzenia skuteczniejszych
programów zmierzających do
jego przyciągnięcia
i zatrzymania
Korzyści finansowe — teraz bardziej niż
jeszcze kilka lat temu, globalne organizacje
pragną zmienić tradycyjne systemy do
zarządzania kapitałem ludzkim (HCM)
i wdrożyć dynamiczne, zintegrowane
oraz zorientowane na klienta rozwiązania, które nie tylko
pomagają zarządzać ludźmi, ale w zupełnie nowy sposób
uwalniają potencjał pracowników i prowadzą do zmian
w organizacji. Istnieje wiele funkcji i metryk, które mają
kluczowe znaczenie we wprowadzaniu tych zmian, ale nic nie
jest ważniejsze niż wynagrodzenie pracownika. Ma ono
wpływ na poczucie własnej wartości, szacunek do siebie
i bezpośrednio przyczynia się do wzrostu wydajności.
To właśnie wydajność pracowników jest tym elementem,
który sprawia, że globalne firmy mogą osiągnąć swoje cele
biznesowe w dynamicznie zmieniającym się środowisku.
Zidentyfikowanie, zatrzymanie i odpowiednie wynagradzanie
najbardziej utalentowanych pracowników to absolutne
minimum — zaangażowani pracownicy mają decydujące
znaczenie w dynamicznie zmieniającym się świecie biznesu
zarówno na skalę globalną, jak i lokalną.
Korzyści niefinansowe — odpowiednia
płaca i pakiety wynagrodzeń są koniecznością.
Ponadto, pracownicy coraz bardziej cenią
korzyści niefinansowe i uznanie zwierzchników
wobec ich pracy. Ludzie lubią, gdy się im
dziękuje za wykonaną pracę. Szczególnie pokolenie Y jest
bardziej
zainteresowane
gromadzeniem
ciekawych
doświadczeń niż typową karierą zawodową. Badanie
przeprowadzone w USA pokazało, że 64% przedstawicieli
pokolenia Y woli zarabiać 40 000 USD rocznie, robiąc to,
co lubi, niż 100 000 USD, nudząc się w pracy13. Według
raportu “SHRM 2015 Engagement Report” „Wynagrodzenie
jest istotne, ale kultura firmy może być ważniejsza”. Określając
swoje zadowolenie z pracy, pracownicy zawsze wysoko
umieszczają wynagrodzenie i inne świadczenia. Kultura firmy
i relacje ze współpracownikami oraz przełożonymi stają się
jednal coraz ważniejsze”. Działy HR powinny zadbać o to,
aby kultura obowiązująca w miejscu pracy i strategie
motywowania
pracowników
były
traktowane
na
równi z wynagrodzeniem, korzyściami niefinansowymi
i innymi elementami.
11. Baldoni, J. (2013), Employee Engagement Does More than Boost Productivity, Harvard Business Review, 4 lipca
12. He, Laura (2013), Google’s Secrets of Innovation: Empowering its Employees, Forbes, 29 marca
13. White, J. (2014). Millennial generation eager to work, ‘but on their terms’, The Columbus Dispatch. 30 marca
6
7
Narzędzia HR
Narzędzia HR
Marka pracodawcy — pracodawca to nie
64%
64%
przedstawicieli
pokolenia Y
woli zarabiać
40 000 USD rocznie
robiąc to, co lubi, niż
100 000 USD, nudząc
się w pracy
tylko firma, ale również marka. Aon Hewitt
w swoim studium na temat atrakcyjności firmy
dla kandydatów wskazuje na „rosnące
zapotrzebowanie na firmy o reputacji solidnego
pracodawcy, wynagradzające za wyniki, oferujące atrakcyjną
ścieżkę kariery i kulturę współpracy. Pracodawcy spełniający
te wymagania oraz umiejący właściwie wykorzystać talenty
swoich pracowników, wygrają walkę o pozyskanie najbardziej
wartościowych pracowników oraz osiągną lepsze wyniki
biznesowe”. Nie oznacza to, że każda firma powinna być tak
interesująca jak Google, ale „dobrze zorganizowana
i motywująca firma cieszy się odpowiednią renomą”.14
Silna społeczność cyfrowa — społeczne
oddziaływanie każdej firmy sięga obecnie
dalej niż do pokoju, gdzie pracownicy spędzają
przerwy. Społeczności online w sieciach
społecznościowych, łączące byłych i obecnych
pracowników, mają wpływ na wizerunek pracodawcy.
W badaniu przeprowadzonym przez firmę ADP czterech
na pięciu pracodawców twierdzi, że media społecznościowe
mają „umiarkowany lub silny wpływ na reputację
pracodawcy”, a prawie połowa respondentów uważa, że media
społecznościowe pomagają w tworzeniu skutecznych strategii
przy jednoczesnym zachowaniu niskich kosztów15. Portal
Staff.com wykazuje, że 90% firm korzysta obecnie z serwisu
LinkedIn, aby promować kulturę firmy i tworzyć społeczność
talentów. Utrzymując kontakt z pracownikami za
pośrednictwem sieci społecznościowych, działy HR
skutecznie budują świadomość marki pracodawcy, właściwie
kierują procesami rekrutacji i pomagają firmie w tworzeniu
programów rozwoju, które wyjdą naprzeciw potrzebom
obecnych pracowników. Firmy, które chcą stworzyć silne
społeczności podczas pozyskiwania talentów, muszą wdrożyć
działania społecznościowe w obszarze HR i zwiększyć
zarządzanie wydajnością i bezpośrednią komunikację.
Na przykład, inicjatywa firmy ADP #HelloWork wdrożona
w różnych sieciach społecznościowych i kanałach cyfrowych,
w celu pokazania „ludzkiej” twarzy pracodawcy zwiększyła
rozpoznawalność firmy i była dobrym krokiem w kierunku
stworzenia odpowiedniej kultury w miejscu pracy.
90%
90% firm
korzysta obecnie
z portalu LinkedIn,
aby promować kulturę
firmy i tworzyć
społeczność talentów.
Pokolenie Y woli bardziej
spersonalizowane
i interaktywne sposoby
nauczania korzystające
z modułów online
i narzędzi, takich jak
Profesjonalni partnerzy — według
badań przeprowadzonych przez PwC,
pracownicy działów HR spędzają trzy czwarte
swojej pracy na wykonywaniu rutynowych
czynności16. Przeniesienie tych czynności do
zewnętrznych partnerów jest kluczowym działaniem
w obszarze HR. W ten sposób działy HR w firmach mogą
skupić się na bardziej strategicznych działaniach
przynoszących wartość dla firmy, w tym na zarządzaniu
talentami, rozwoju umiejętności przywódczych i planowaniu
sukcesji. Praca przynosząca pożytek, możliwości rozwoju
i dobre zarządzanie — te wszystkie elementy odgrywają rolę
w zwiększaniu zaangażowania pracownika. Outsourcing
zadań związanych z kadrami i płacami stał się ważnym
elementem tej układanki — dzięki niemu wzrasta efektywność
rozwiązań i zespoły w firmie nie muszą wykonywać wielu
dotychczasowych zadań administracyjnych. Firma PwC
pokazała, że całkowity koszt firmowej platformy płacowej,
zarządzania pracownikami i systemów ewidencji czasu pracy
jest o 32% wyższy niż rozwiązanie zewnętrzne dostarczane
przez jednego dostawcę17.
Ciągły rozwój wspierany przez
technologię — innowacyjny, nastawiony
na cel i kompleksowy system szkolenia
i rozwoju pracowników będzie przyciągał
a zarazem zatrzymywał pracowników,
umożliwiającutrzymanie ich motywacji. Zgodnie z raportem
Quantum Workplace, około 15% osób z pokolenia Y twierdzi,
że nie wie czy w aktualnej pracy widzidla siebie możliwości
rozwoju. W przypadku pracowników mających 36 lat i więcej
odsetek ten wzrasta do 20%18. Pokolenie Y, które do 2018 roku
ma stanowić 75% globalnej siły roboczej, woli bardziej
spersonalizowane i interaktywne sposoby nauczania,
wykorzystujące moduły online i narzędzia, takie jak
bezpośrednie wsparcie, coaching i mentoring. Inicjatywy
nakierowane na ciągły rozwój i zarządzanie wydajnością
powinny uwzględniać preferencje pracowników, ale również
brać pod uwagę obszary, które odpowiadają całościowej
strategii HR i potrzebom biznesowym firmy.
bezpośrednie wsparcie,
coaching i mentoring.
14. Aon Hewitt (2015), Trends in Global Employee Engagement report
15. ADP Research Institute (2013), Recruiting Trends
16. PwC (2012), Key trends in human capital: A global perspective
17. PwC (2011), Human Resources: Total Cost of Ownership
18. Quantum Workplace (2015), Employee Engagement Trends Report
8
9
Rozwiązania do zarządzania kapitałem ludzkim (HCM)
W kierunku kompleksowych
i globalnych rozwiązań do
zarządzania kapitałem ludzkim
(HCM)
Podstawowym celem w zarządzaniu kapitałem ludzkim jest
utrzymanie wysokiego zaangażowania pracownika przez cały
okres jego pracy od zatrudnienia, aż poprzejście na emeryturę.
Realizacja tego celu wymaga utrzymania doskonałej
równowagi między najnowszą technologią i głęboką wiedzą
z obszaru HR.
Firma ADP w swoim
badaniu pokazuje, że istnieją
trzy kluczowe czynniki
motywujące pracowników19:
29%
33%
24%
Odpowiednia
równowaga
między
życiem
prywatnym
a pracą
Elastyczny
sposób pracy
Ciekawe
i dynamiczne
stanowisko
Potężna technologia
prawdziwa wiedza
szczęśliwsi, bardziej
zaangażowani
i wydajniejsi pracownicy
Wszystko to można osiągnąć,
stosując pięć filarów
zarządzania zasobami
ludzkimi: Korzyści,
Zarządzanie w obszarze
HR, Zarządzanie
talentami, Zarządzanie
czasem pracy i urlopami
oraz Płace.
Kompleksowe rozwiązanie HCM oparte na tych pięciu filarach
jest potrzebne, aby odpowiednio motywować pracowników
do pracy oraz stworzyć i utrzymać dobrą reputację pracodawcy.
Zasadniczo chodzi o to, aby rozwiązania technologiczne
były bardziej nakierowane na ludzi. Aby to osiągnąć, trzeba
zacząć od wprowadzenia elastycznych, solidnych i łatwych
w użyciu rozwiązań technicznych, umożliwiających
zarządzanie
wszystkimi
podstawowymi
zadaniami
w obszarze HR. Jak twierdzi Leon Vergnes, po wprowadzeniu
takich rozwiązań „można zarządzać wieloma utalentowanymi
i wysoce zmotywowanymi kandydatami, wybierać najlepszych
z nich i kierować programami ich nauki i rozwoju. Dzięki
takiemu rozwiązaniu pracownicy będą bardziej zaangażowani
w pracę i zmotywowani, a firma będzie miała z roku na
rok coraz większy pożytek z wysoko wykwalifikowanych
pracowników”.
To właśnie wydajność
pracowników jest tym elementem,
który sprawia, że globalne
firmy mogą osiągnąć swoje
cele biznesowe w dynamicznie
zmieniającym się środowisku.
Zidentyfikowanie, zatrzymanie
i odpowiednie wynagradzanie
najbardziej utalentowanych
pracowników
to absolutne minimum.
19. ADP, The Workforce View in Europe 2015⁄16, październik 2015 r.
10
11
Zaangażowanie
Dyrektorzy ds. informatycznych
Narzędzia dla
kierownictwa
firmy, budujące
zaangażowanie
pracownika
Dyrektorzy generalni
Dyrektorzy generalni działają obecnie pod ciągłą presją
zmian, koniecznością nadążenia za konkurencją, zwiększenia
zysków i zapewnienia inwestorom długotrwałego wzrostu.
Dlatego każda inwestycja w technologię musi mieć
pozytywny wpływ na firmę nie w ciągu 6 lat, ale w ciągu
6 miesięcy. Zaangażowanie pracowników wydaje się trudne
do zdefiniowania, ale oferuje szybkie korzyści. Raport CEO
Challenge przygotowany przez Conference Board umieszcza
kapitał ludzki i sprawność operacyjną na czele listy wyzwań,
przed którymi stoją liderzy biznesu20. Zaangażowani
pracownicy stanowią dla dyrektora generalnego najlepszą
przewagę nad konkurencją. Tacy pracownicy, na każdym
poziomie firmy, chcą dzielić się swoimi najlepszymi
pomysłami, które z kolei umożliwiają podejmowanie lepszych
decyzji biznesowych.
Każde nowe rozwiązanie IT musi automatyzować kluczowe
procesy, ułatwiać bieżącą działalność firmy, zmniejszyć
zależność od sprzętu i nadawać się do integracji. Jednocześnie
nie może zagrażać bezpieczeństwu. Inwestycje w technologie
muszą również wspierać nowoczesne, mobilne i elastyczne
sposoby pracy. Sukces oznacza mniej pracy działów IT przy
wdrażaniu inwestycji i brak wpływu na bieżącą pracę innych
systemów informatycznych. Dobre rozwiązania technologiczne, które będą przyjazne dla użytkowników, mogą zwiększyć
zaangażowanie pracowników, pokrywając się jednocześnie
z wizją sukcesu szefa działu IT. Wiele rozwiązań firmowych można zastąpić jednym rozwiązaniem dostarczonym
przez jednego dostawcę, które jest obsługiwane samodzielnie
przez pracowników i menedżerów. Dzięki temu zmniejszy się
również obciążenie działu IT.
Właściciele małych
przedsiębiorstw
Dyrektorzy finansowi
Najważniejsze wyzwania stojące przed dyrektorami
finansowymi to: zarządzanie przepływami pieniężnymi,
rentowność, rozwój, zmniejszanie kosztów, zarządzanie
wydatkami i udostępnianie informacji finansowych.
Dowiedziono, że inwestycje w zaangażowanie pracowników
zwiększają dochody i generują wyższy zysk na akcję. Firmy,
których pracownicy angażują się w swoją pracę, mogą zarobić
o 147% więcej na akcję niż ich konkurenci i osiągnąć o 26%
wyższy dochód na pracownika21. Rozwiązania technologiczne
i outsourcingowe, które mogą pomóc w osiągnięciu takich
wyników są coraz ważniejsze z punktu widzenia dyrektorów
finansowych i nie są już tylko domeną działów IT. Wydatki na
technologię muszą być uwzględnione w budżetach, ponieważ
jest ona kluczowym czynnikiem dla zwiększenia efektywności
biznesowej, wydajności pracowników i rentowności firmy.
Dyrektorzy HR
Działu HR nie można już postrzegać tylko jako działu
generującego koszty lub pełniącego tylko funkcje
administracyjne. Obecnie odpowiada on za zaangażowanie
pracowników. Kierownictwo i kadra zarządzająca chcą
widzieć dział HR jako kluczowy element wzrostu, który
wniesie swój wkład do efektywności biznesowej, rentowności
i przekształcenia firmy. Dobre zarządzanie, odpowiednie
narzędzia, przynosząca pożytek praca i możliwości rozwoju
— to wszystko składa się na zaangażowanie pracowników.
Zaangażowani pracownicy będą wysoko oceniali firmę,
promując w ten sposób markę pracodawcy. Działy HR
mają doskonałą pozycję do budowania zaangażowania
pracowników.
20. The Conference Board CEO Challenge (2013)
21. Gallup (2013), How Employee Engagement Drives Growth
Aby pozostać konkurencyjnymi, właściciele małych
przedsiębiorstw muszą stale szukać sposobów na zmniejszenie
kosztów, zwiększać zyski, szukać okazji do rozwoju i dbać
o reputację firmy. Każda inwestycja musi przynosić
korzyści przewyższające poniesione koszty. Inwestycje w
obszarze HR powinny zmniejszać w firmie ryzyko związane
z płacami i rekrutacjami oraz dostarczać danych i informacji
koniecznych do podejmowania decyzji. W małej firmie każdy
pracownik jest niezwykle istotny, dlatego ich zaangażowanie
i motywacja maja tak duże znaczenie. Firma ADP może
pomóc, dostarczając jedno rozwiązanie, które sprawi,
że małe firmy staną się bardziej konkurencyjne. Ograniczy
zadania administracyjne i umożliwi właścicielom małych firm
skoncentrowanie się na tym, co robią najlepiej — skutecznym
prowadzeniu swojego biznesu.
O ADP (NASDAQ-ADP)
Potężna technologia o ludzkim wymiarze. Firmy różnej wielkości z całego świata polegają na oprogramowaniu w chmurze
i eksperckiej wiedzy oferowanej przez ADP, dzięki której mogą uwolnić potencjał swoich pracowników. HR. Talent.
Korzyści. Płace. Zgodność z przepisami. Wspólna praca nad rozwojem pracowników. Więcej informacji można uzyskać
w witrynie ADP.pl.
14
Logo ADP i ADP to zarejestrowane znaki handlowe firmy ADP, LLC.
Pozostałe znaki handlowe są własnością poszczególnych firm. Copyright © 2015 ADP, LLC.