M. Wanda Kopertyńska* Motywowanie pracowników sfery

Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 3-4/2007.
Powielanie i przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy i zgody redakcji ZZl zabronione.
M. Wanda Kopertyñska*
Motywowanie pracowników sfery produkcyjnej
– doœwiadczenia badawcze
M. Wanda Kopertyñska
Motywowanie
W
pracowników
artykule zaprezentowano
sfery produkcyjnej...
problematykê motywowania pracowników sfery produkcyjnej. Wskazano na potrzeby i oczekiwania pracowników, które oparto
w g³ównej mierze na doœwiadczeniach badawczych z praktyki gospodarczej. Zwrócono te¿ uwagê na specyfikê motywowania p³acowego i pozap³acowego w odniesieniu do tej grupy pracowników.
Wstêp
Motywacja jest Ÿród³em i sternikiem naszych zachowañ. Motywacja jest pewnym procesem zachodz¹cym w ludzkiej œwiadomoœci (czy mo¿e podœwiadomoœci), w wyniku którego pojawia siê chêæ robienia czegoœ. Ta chêæ okreœlana jest mianem motywu, pobudki lub
jeszcze inaczej – napiêcia motywacyjnego. Motyw pojawia siê wtedy, gdy nastêpuje
uœwiadomienie sobie jakiejœ niezaspokojonej potrzeby i wyra¿a siê w gotowoœci podjêcia
dzia³ania w celu jej zaspokojenia. Aby móg³ pojawiæ siê motyw, musz¹ byæ spe³nione pewne warunki. Po pierwsze, musi byæ potrzeba, czyli poczucie braku czegoœ. Po drugie, potrzeba musi byæ istotna, tzn. z jej zaspokojeniem lub niezaspokojeniem zwi¹zane s¹ okreœlone stany emocjonalne w pierwszym wypadku – zadowolenia, zaœ w drugim – przykroœci. Po trzecie, cz³owiek musi dostrzegaæ jak¹œ szansê zaspokojenia owej potrzeby. Motyw nie pojawi siê, gdy cz³owiek jest absolutnie przekonany o niemo¿noœci osi¹gniêcia jakiegoœ celu. W tych warunkach ów cel nigdy nie stanie siê potrzeb¹, bêdzie traktowany
w kategoriach „mrzonki”, o której rozmyœlanie jest zwyk³¹ strat¹ czasu. Po czwarte wreszcie, musi coœ siê zdarzyæ, co przypomni o potrzebie lub sprawi, ¿e stanie siê ona mo¿liwa
*
dr hab. Maria Wanda Kopertyñska pracuje w Katedrze Zarz¹dzania Produkcj¹ i Prac¹
Akademii Ekonomicznej we Wroc³awiu
24
M. Wanda Kopertyñska
lub ³atwiejsza do zaspokojenia. Innymi s³owy, zadzia³a bodziec, zwany inaczej motywatorem [Sikorski, 2004]. Zatem pracownik jest motywowany poprzez zaspokojenie swoich
potrzeb.
Œwiadome stosowanie bodŸców w organizacji, które maj¹ zachêciæ pracowników do
anga¿owania siê w realizacjê celów organizacyjnych, sk³ada siê na proces motywowania
i jedn¹ z podstawowych funkcji zarz¹dzania. Nale¿y tutaj odró¿niæ proces motywacji,
jako proces wewnêtrzny, zachodz¹cy w cz³owieku, od procesu motywowania, czyli oddzia³ywania za pomoc¹ bodŸców. Aby motywowanie by³o skuteczne, stosowane bodŸce
musz¹ stanowiæ system wewnêtrznie spójny. Skutecznoœæ motywowania zale¿y od cech
ludzi, na których bodŸce s¹ skierowane, a wiêc od charakterystyki ich osobowoœci, przyswojonych wzorców kulturowych, poziomu wiedzy i umiejêtnoœci, zdolnoœci percepcyjnych. Œrodowisko pracowników organizacji jest pod tym wzglêdem zawsze, choæ oczywiœcie w ró¿nym stopniu, zró¿nicowane i niestabilne.
Ludzie ró¿ni¹ siê swoimi cechami, a ponadto cechy te nie s¹ niezmienne, ulegaj¹
zmianom pod wp³ywem rozmaitych okolicznoœci. BodŸce skutecznie oddzia³ywaj¹ce na
danego pracownika w danym czasie mog¹ byæ zupe³nie nieskuteczne, gdy zastosuje siê je
do innych pracowników lub do tego samego pracownika w innym czasie. Stwierdzenie to
oznacza podstawow¹ trudnoœæ w projektowaniu systemu bodŸców, które powinny byæ
zarówno zindywidualizowane, jak i zmienne w czasie [Sikorski, 2004].
Motywowanie w organizacji jest etapem zmierzaj¹cym do realizacji ustalonych celów
organizacji i polega na powodowaniu, aby cz³onkowie organizacji postêpowali w sposób,
który przyczyni siê do osi¹gniêcia tych celów. Motywowanie jest systemem dzia³añ organizacji wywo³uj¹cych, ukierunkowuj¹cych i podtrzymuj¹cych po¿¹dane zachowania ludzi
[Jurkowski, 1998]. Motywacjê opisaæ mo¿na jako zachowanie ukierunkowane na cel. Ludzie s¹ motywowani, gdy spodziewaj¹ siê, ¿e tryb postêpowania doprowadzi ich do
osi¹gniêcia celu i cenionej nagrody, która zaspokoi ich potrzeby [Borkowska, 2002].
Problematyka motywowania jest przedmiotem niniejszego artyku³u. Skoncentrowano siê w nim na motywowaniu pracowników sfery produkcyjnej. Zagadnienia zaprezentowane w artykule opieraj¹ siê w g³ównej mierze na doœwiadczeniach badawczych praktyki gospodarczej. Badania ankietowe pochodz¹ z jednej firmy, natomiast pozosta³e
doœwiadczenia prezentowane w artykule pochodz¹ z wielu firm, z którymi autorka
wspó³pracowa³a.
Rozpoznanie potrzeb jako podstawa tworzenia systemu
motywacyjnego
Aktywnoœci¹ cz³owieka kieruj¹ ró¿ne cele, do których on d¹¿y, cele, które s¹ wynikiem
cenionych przez niego wartoœci, jego wiedzy i doœwiadczenia, posiadanych aspiracji i spo-
Motywowanie pracowników sfery produkcyjnej...
25
sobu myœlenia. Je¿eli pracownik identyfikuje swoje interesy z interesami firmy, staje siê
bardziej podatny na ró¿ne oddzia³ywania motywacyjne, zmierzaj¹ce do optymalnej realizacji jej celów, zw³aszcza gdy ma œwiadomoœæ wp³ywu w³asnej pracy na ich urzeczywistnianie. Pracownik, który widzi, ¿e firma umo¿liwia mu realizacjê jego wa¿nych potrzeb
oraz uwzglêdnia cenione przez niego wartoœci, jest silnie zmotywowany.
Dlatego bardzo istotnym zagadnieniem w tworzeniu systemu motywacyjnego jest
rozpoznanie potrzeb i oczekiwañ pracowników. Aby stworzyæ w³aœciwy system motywowania w odniesieniu do pracowników sfery produkcyjnej, nale¿y w pierwszej kolejnoœci
rozpoznaæ ich potrzeby i oczekiwania. Potrzeby te mo¿na zidentyfikowaæ ró¿nymi sposobami, w tym za pomoc¹ ankiet, które s¹ powszechnie stosowane w praktyce ze wzglêdu
na du¿¹ obiektywnoœæ uzyskanych wyników.
W tabelach 1 i 2 zaprezentowano wyniki badañ ankietowych na temat potrzeb i oczekiwañ pracowników. Badania przeprowadzono w du¿ej firmie produkcyjnej (500 pracowników, w tym 350 na stanowiskach produkcyjnych1). W pierwszej kolejnoœci zapytano ankietowanych, jakie znaczenie motywacyjne maj¹ poszczególne elementy pochodz¹ce z poszczególnych obszarów (tab. 1). Aby pokazaæ, na ile oczekiwania pracowników
sfery produkcyjnej ró¿ni¹ siê od oczekiwañ pozosta³ych grup pracowników, zaprezentowano równie¿ wyniki badañ dotycz¹ce specjalistów i kadry kierowniczej (kierownicy
dzia³ów i wydzia³ów).
Jak widaæ, dla pracowników sfery produkcyjnej najistotniejsze znaczenie motywacyjne maj¹: pewnoœæ zatrudnienia, p³ace zasadnicze, premie, perspektywy wzrostu dochodów. Du¿e znaczenie dla tej grupy maj¹ te¿: tempo pracy w stosunku do mo¿liwoœci, system zarz¹dzania w firmie, system szkolenia i doskonalenia zawodowego, system awansowania, warunki œrodowiska pracy, formy uznania ze strony prze³o¿onego oraz stosunki
miêdzyludzkie i atmosfera w pracy. Odpowiedzi dotycz¹ce pozosta³ych elementów,
o które pytano w ankiecie, nie zosta³y szczegó³owo zanalizowane w poszczególnych kryteriach podzia³u, b¹dŸ te¿ nie wykazywa³y zdecydowanych preferencji.
Analizuj¹c wyniki odpowiedzi w poszczególnych grupach, widaæ ró¿nice. Jednoczeœnie odpowiedzi w grupie pracowników produkcyjnych s¹ najbardziej zró¿nicowane, co
jest wynikiem du¿ej niejednolitoœci tej grupy, która sk³ada³a siê zarówno z pracowników
z wykszta³ceniem podstawowym, zasadniczym zawodowym, œrednim, jak te¿ z dyplomem na poziomie licencjatu. Natomiast w grupie specjalistów i kadry kierowniczej znaleŸli siê pracownicy wy³¹cznie z wykszta³ceniem wy¿szym.
1 Zwrotnoœæ ankiet w grupie pracowników produkcyjnych wynios³a 90%; w pozosta³ych
grupach 75-80%; badaniem ankietowym objêto wszystkich pracowników. W firmie nie wyst¹pi³y
stanowiska mistrzów, tylko kierownicy wydzia³ów i brygadziœci. Brygadzistów ujêto w grupie
stanowisk produkcyjnych.
26
Tabela 1. Wyniki badañ ankietowych (w %)
Stanowisko
Produkcyjne
Specjalisty
Kierownicze
11
11
9
40
48
51
20
23
23
6
14
11
6
3
43
37
26
6
9
11
100
67
67 33
67
3
34
67
33 67
33
34
33
33
33
80
20
20
40
80
40
40
20
20
40
20
40
20
20
60
20
20
20
Nie ma znaczenia
Obszar polityki personalnej:
• Jasny system doboru i oceny pracowników
• System awansowania
• System szkolenia i doskonalenia zawodowego
33
40
40
40
S³abe
45
43
43
33 34
34 33
33
60
20
Przeciêtne
23
17
23
6
20
Du¿e
Obszar bodŸców psychologicznych:
• Mo¿liwoœæ samorealizacji
• Formy uznania ze strony prze³o¿onego
• Stosunki miêdzyludzkie, atmosfera w pracy
6
17
33
Bardzo du¿e
14
17
37
33
34
34
Nie ma znaczenia
26
28
26
37
67
33 33
33
S³abe
60
43
Obszar dochodów pracowniczych:
• P³ace zasadnicze
• Premie
• Dochody pozap³acowe
Przeciêtne
3
3
Du¿e
12
29
Bardzo du¿e
14
37
28
Nie ma znaczenia
Przeciêtne
86
48
3
S³abe
Du¿e
Obszar rozwoju pracownika:
• Pewnoœæ zatrudnienia
• Perspektywy wzrostu dochodu
• Perspektywy zaspokojenia innych oczekiwañ: awans
20
20
20
60
20
20
20
20
60
20
20
20
40
M. Wanda Kopertyñska
Obszary i elementy motywacyjne
Bardzo du¿e
Znaczenie danego elementu
Obszar warunków œrodowiska pracy:
• Warunki œrodowiska pracy
• Tempo pracy w stosunku do mo¿liwoœci pracownika
• Opieka socjalna, zdrowotna
ród³o: opracowanie w³asne
17
11
14
54
43
31
23
34
46
6
9
9
14
49
54
31
31
40
40
3
3
20
3
3
3
6
67
67
34
33
33
33
67
33
67
33
33
33
34
40
60
20
40
80
40
40
20
60
20
40
20
20
20
20
20
Motywowanie pracowników sfery produkcyjnej...
Obszar organizacji i zarz¹dzania:
• System zarz¹dzania w firmie
• Organizacja pracy w komórce organizacyjnej
• Czas pracy i jego organizacja
27
28
M. Wanda Kopertyñska
W dalszej czêœci ankiety zadano badanym kolejne pytania i poproszono o odpowiedŸ: tak lub nie. Z jednej strony starano siê uzyskaæ odpowiedŸ na pytanie, które z wymienionych czynników maj¹ dla pracowników znaczenie motywacyjne, a z drugiej, na ile pracownicy czuj¹ siê zmotywowani. Wyniki odpowiedzi zaprezentowano w tabeli ni¿ej.
Tabela 2. Wyniki odpowiedzi pracowników wykonawczych sfery produkcyjnej na
pytania z ankiety (w %)
Odpowiedzi
Pytanie
Tak
Nie
Znaczenie motywacyjne wymienionych czynników:
Które sk³adniki wynagrodzenia maj¹ najwiêksz¹ si³ê motywacyjnego
oddzia³ywania:
• P³aca zasadnicza
• Premie
• Nagrody okazjonalne
74
17
9
69
31
3. Czy wykonywanie ró¿norodnych czynnoœci/zadañ ma istotne znaczenie moty- 66
wacyjne? Czy pozwala na wykazanie swoich mo¿liwoœci i rozwój?
34
4. Czy swoboda w zakresie decydowania, dzia³ania, okreœlony zakres uprawnieñ 71
otrzymywany do realizacji zadañ maj¹ istotne znaczenie motywacyjne?
29
5. Czy poczucie osi¹gniêcia czegoœ wa¿nego dla realizacji celów spó³ki czy komórki organizacyjnej ma istotne znaczenie motywacyjne?
77
23
6. Czy pracownik widzi zwi¹zek miêdzy w³o¿onym wysi³kiem a otrzymywanym
wynagrodzeniem? Czy wynagrodzenie mo¿na uznaæ za sprawiedliwe?
60
40
7. Czy pracownik jest informowany przez prze³o¿onego o wymaganych i posiadanych kompetencjach (umiejêtnoœciach)?
83
17
8. Czy pracownik wie, kiedy jego praca zosta³a wykonana dobrze czy Ÿle?
83
17
9. Czy praca w firmie jest ciekawa, wystarczaj¹co wymagaj¹ca, daje mo¿liwoœci
uczenia siê?
66
34
10. Czy kierownictwo firmy okazuje, ¿e docenia pracowników, poprzez awanse, 46
nagrody, osobiœcie poprzez pochwa³y?
54
11. Czy istniej¹ce premie powi¹zane s¹ bezpoœrednio z wynikami pracy?
37
63
12. Czy pracownik zna kryteria oceny wyników pracy, bêd¹ce podstaw¹ premio- 46
wania, czy pracownik je zna i rozumie?
54
2. Czy istotny jest z punktu widzenia motywacyjnego (poczucia wartoœci)
sprawny system informacyjny (co siê dzieje w firmie, zamierzenia, osi¹gniêcia,
problemy, sukcesy)?
Ocena, czy pracownik czuje siê zmotywowany:
ród³o: opracowanie w³asne
Na pytanie, który z przedstawionych sk³adników ma najwiêksz¹ si³ê motywacyjnego
oddzia³ywania: p³aca zasadnicza, premia, nagrody okazjonalne, wiêkszoœæ ankietowa-
Motywowanie pracowników sfery produkcyjnej...
29
nych wybra³a p³acê zasadnicz¹. Na kolejne pytanie, 69% pytanych uzna³o, ¿e sprawny system informacyjny ma istotne znaczenie motywacyjne. Dla 66% pracowników mo¿liwoœæ
wykonywania ró¿norodnych czynnoœci jest wa¿na dla rozwoju zawodowego i doskonalenia oraz wykazania swoich umiejêtnoœci, co ma istotne znaczenie motywacyjne. Dla zdecydowanej wiêkszoœci ankietowanych (71%) swoboda w decydowaniu, dzia³aniu oraz
okreœlony zakres uprawnieñ otrzymywany do realizacji zadañ maj¹ du¿e znaczenie motywacyjne. Równie¿ dla wiêkszoœci badanych (77%) poczucie osi¹gniêcia czegoœ wa¿nego
dla realizacji celów spó³ki czy komórki organizacyjnej jest istotne motywacyjnie.
Jednoczeœnie pracownicy nie odczuwaj¹, ¿e kierownictwo firmy okazuje, i¿ docenia
pracowników, poprzez awanse, nagrody, osobiœcie poprzez pochwa³y (wiêkszoœæ, bo
54%, udzieli³a odpowiedzi negatywnych). Równie¿ wiêkszoœæ badanych nie widzi zwi¹zku premii z wynikami pracy, jak te¿ nie zna b¹dŸ nie rozumie kryteriów oceny bêd¹cych
podstaw¹ premiowania. Pozytywnie natomiast wypad³a ocena wynagradzania, bowiem
wiêkszoœæ uzna³a p³ace za sprawiedliwe, jak te¿ to, ¿e wie, kiedy praca jest wykonana dobrze czy Ÿle, oraz ¿e informowana jest przez prze³o¿onego o wymaganych i posiadanych
kompetencjach (umiejêtnoœciach).
Motywowanie p³acowe w odniesieniu do pracowników sfery
produkcyjnej
Za pomoc¹ p³ac mo¿na stymulowaæ okreœlone postawy i zachowania ludzi, jak te¿ zachêcaæ do skuteczniejszej (efektywnej) pracy, rozwoju kompetencji. Skala poziomu motywacji wywo³anej p³acami mo¿e byæ wysoka b¹dŸ niska; wynika to z wielu czynników zale¿nych od samej organizacji, jak te¿ i le¿¹cych poza sfer¹ jej oddzia³ywañ. Pieni¹dz w postaci p³acy stanowi Ÿród³o dochodu pracowniczego, œrodek stymulacji dzia³ania, sk³adnik
kosztów organizacji, element stosunku pracy, wskaŸnik pozycji spo³ecznej, zró¿nicowania spo³ecznego, wyznacznik poziomu ¿ycia (potrzeby przynale¿noœci), bezpieczeñstwa
socjalnego (potrzeby fizjologiczne i bezpieczeñstwa), stopieñ poczucia wartoœci, uznania
dla posiadanych talentów, umiejêtnoœci, kwalifikacji (potrzeby szacunku).
Dla pracownika p³aca, prócz tego, ¿e umo¿liwia ¿ycie na ni¿szym czy wy¿szym poziomie, czêsto jest postrzegana jako wskaŸnik osi¹gniêæ pracownika i tego, jak ocenia go pracodawca. Czêsto jest te¿ jednym lub jedynym Ÿród³em dochodów pracownika i rodziny.
Oddzia³ywanie p³acy jako czynnika motywuj¹cego pracowników do anga¿owania siê
w efektywne wykonywanie pracy oraz kreowanie okreœlonych postaw i zachowañ zale¿¹
od tego:
g
jak¹ p³acê pracownik otrzyma (chodzi tutaj o jej wysokoœæ)
g
co bêdzie podstaw¹ jej ustalania (za co pracownik otrzyma p³acê)
g
jaki bêdzie udzia³ sta³ej i zmiennej czêœci wynagrodzenia.
30
M. Wanda Kopertyñska
Wysokoœæ p³acy jest zró¿nicowana w poszczególnych firm w zale¿noœci od tego, czy
jest to z poziomu lidera p³acowego, z³otego œrodka, czy te¿ ogona p³acowego. W odniesieniu do pracowników sfery produkcyjnej jest szczególnie istotne, aby p³ace by³y porównywalne do p³ac zatrudnionych na takich samych stanowiskach w innych firmach. W tej grupie wystêpuje najczêœciej komunikacja nieformalna, pracownicy bardzo chêtnie wymieniaj¹ opinie na temat swoich p³ac, pomimo poufnoœci w tym zakresie. Dlatego tak istotne
i wa¿ne jest poznanie rynku geograficznego, jak kszta³tuj¹ siê p³ace w regionie, czy na lokalnym rynku pracy. Mniejsze znaczenie ma tutaj poznanie rynku sektora, bowiem pracownicy sfery produkcyjnej, z wy³¹czeniem pracowników budowlanych, wykazuj¹ siê
mniejsz¹ mobilnoœci¹.
Ocena sprawiedliwoœci p³ac dokonywana przez pracowników sfery produkcyjnej
wi¹¿e siê w g³ównej mierze z wysokoœci¹ p³acy, jak te¿ podstaw¹ jej obliczania. W odniesieniu do tej grupy pracowników wa¿ne jest przyjêcie klarownych zasad ustalania p³acy
zasadniczej i premii.
W praktyce przedsiêbiorstw p³aca zasadnicza dla tej grupy pracowników obliczana
jest najczêœciej na podstawie taryfikatora i tabeli p³ac. Taryfikator wskazuje na zaszeregowanie poszczególnych stanowisk. Dziêki temu pracownik wie, do jakiej kategorii zaszeregowane jest jego stanowisko. Tabela p³ac z kolei pokazuje, jakie wynagrodzenie zasadnicze pracownik mo¿e osi¹gn¹æ.
Aktualne tendencje w zakresie opracowywania taryfikatorów i tabel p³ac wskazuj¹,
¿e kategorie zaszeregowania s¹ ograniczone do niewielkiej liczby (4 – 8). Tabele p³ac s¹
wide³kowe i dla ka¿dej kategorii wystêpuj¹ trzy b¹dŸ cztery poziomy p³ac zasadniczych:
g
poziom I okreœla wysokoœæ p³acy zasadniczej pracownika, który na zajmowanym stanowisku zapoznaje siê z prac¹ (uczy siê)
g
poziom II okreœla wysokoœæ p³acy zasadniczej pracownika, który na zajmowanym stanowisku zna wszystkie prace i umie prawid³owo je wykonaæ
g
poziom III okreœla wysokoœæ p³acy zasadniczej pracownika, który na zajmowanym
stanowisku zna wszystkie prace i umie prawid³owo je wykonaæ, a ponadto zna pracê na
innych stanowiskach i tym samym wykazuje dyspozycyjnoœæ kwalifikacyjn¹
g
poziom IV okreœla wysokoœæ p³acy zasadniczej pracownika, który na zajmowanym
stanowisku zna wszystkie prace i umie prawid³owo je wykonaæ, a ponadto zna pracê na
innych stanowiskach i tym samym wykazuje dyspozycyjnoœæ kwalifikacyjn¹, jak równie¿
uczy innych pracowników.
Tak dok³adne okreœlenie poziomów p³acy zasadniczej, jak te¿ informowanie pracownika, jakie s¹ wymagane, a jakie pracownik posiada kompetencje (umiejêtnoœci), niweluj¹
konflikty i maj¹ istotne znaczenie motywacyjne dla doskonalenia i rozwoju, na co wskazywali ankietowani.
Kolejnym sk³adnikiem p³acowym jest premia. Po pierwsze, premia, jak wskazuj¹ wy-
Motywowanie pracowników sfery produkcyjnej...
31
niki badañ ankietowych, ma mniejsze znaczenie motywacyjne ni¿ p³aca zasadnicza. Wynika to w g³ównej mierze z tego, ¿e pracownicy czêsto nie rozumiej¹ zasad jej ustalania,
st¹d te¿ maj¹ poczucie o nale¿nej premii wy¿szej, ni¿ otrzymali. Po drugie, przy stosowaniu premii o charakterze nale¿nym (a takie w praktyce by³y i s¹ nadal praktykowane) stawa³a siê ona i staje sta³ym sk³adnikiem wynagrodzenia i jako taka dawa³a mo¿liwoœæ motywowania negatywnego, polegaj¹cego na odbieraniu pracownikowi jakiejœ czêœci premii,
tzw. obciêcie premii.
Premia jest sk³adnikiem wynagrodzenia, który nagradza wyniki pracy, jak te¿ konkretne zachowania warunkuj¹ce osi¹ganie tych wyników. Pracownicy powinni wiedzieæ,
co jest podstaw¹ premiowania i w jakich warunkach pracownik mo¿e otrzymaæ premiê.
W zwi¹zku z tym, ¿e pracownicy sfery produkcyjnej maj¹ bezpoœredni wp³yw na wyniki pracy w³asnej i poœredni na wyniki zespo³ów/komórek organizacyjnych, w których
pracuj¹, premia uzale¿niona jest z regu³y od tych dwóch czynników:
g
wyników zespo³ów/komórek organizacyjnych
g
wyników pracy pracownika i jego zachowañ.
Wa¿ne jest te¿ ustalenie jasnych kryteriów premiowania, czyli okreœlenie, w jaki sposób zmierzone zostan¹ wyniki zespo³ów/komórek organizacyjnych oraz wyniki pracy pracowników i ich zachowañ. Doœwiadczenia badawcze dowodz¹, ¿e w odniesieniu do zespo³ów/komórek organizacyjnych stosuje siê z regu³y mierzalne kryteria oceny wyników
i s¹ nimi: wydajnoœæ pracy, jakoœæ, terminowoœæ, koszty. Chodzi tutaj g³ównie o to, aby
zadania zrealizowane by³y w okreœlonym terminie, na dobrym poziomie jakoœciowym
i przy ustalonym bud¿ecie kosztów. Kryteria te maj¹ z regu³y zró¿nicowan¹ wagê. Najwy¿sz¹ wagê ma to kryterium, na którym firmie najbardziej zale¿y, np. wydajnoœæ pracy
70%. Równie¿ w odniesieniu do pracowników stosuje siê kryteria oceny stanowi¹ce podstawê ich premiowania. Kryteriami tymi s¹ m.in.: wydajnoœæ pracownika, jakoœæ jego wyników pracy, dyspozycyjnoœæ czasowa, wykorzystanie œrodków i przedmiotów pracy,
wspó³praca, niezawodnoœæ.
Kolejnym z podstawowych problemów zwi¹zanych z motywowaniem p³acowym jest
ustalenie w³aœciwych proporcji wynagrodzenia, czêœci sta³ej (p³acy zasadniczej) i czêœci
ruchomej (premii). Optymalne proporcje zale¿¹ od wielu czynników, w tym g³ównie od
wp³ywu pracownika na uzyskiwane efekty, znaczenia uzyskanego efektu dla realizacji celów/wyników firmy oraz mo¿liwoœci pomiaru wyników. Gdy mierzalne wyniki pracy zale¿¹ bezpoœrednio od konkretnego pracownika i wp³yw tego wyniku ma bardzo du¿e znaczenie dla kreowania wyniku firmy, racjonalne jest wówczas p³acenie g³ównie za efekty,
czyli wysokim udzia³em ruchomej czêœci wynagrodzenia (np. za przychód ze sprzeda¿y
dla handlowców).
Je¿eli natomiast rzeczowe elementy procesu produkcyjnego wywieraj¹ decyduj¹cy
wp³yw na wyniki pracownika, a wyniki te w sposób poœredni przek³adaj¹ siê na wyniki fir-
32
M. Wanda Kopertyñska
my, wówczas konieczne jest odwrócenie tych proporcji na rzecz p³acy zasadniczej. Dlatego w odniesieniu do pracowników sfery produkcyjnej udzia³ czêœci sta³ej powinien byæ
znacz¹cy, natomiast ruchomej na poziomie 20-25%. Udzia³ czêœci ruchomej nie mo¿e byæ
te¿ zbyt niski, bowiem straci charakter motywacyjny z uwagi na wysokoœæ (bardzo niskie
premie nie motywuj¹).
Pozap³acowe motywowanie pracowników sfery produkcyjnej
Wiêkszoœæ pracowników oczekuje stosownej zap³aty za pracê i jest to warunek konieczny,
ale nie wystarczaj¹cy, aby pracownik by³ dobrze zmotywowany. Uzupe³nieniem motywowania za pomoc¹ p³ac jest motywowanie pozap³acowe. Pozap³acowe czynniki motywacyjne to wszelkie elementy o charakterze materialnym b¹dŸ pozamaterialnym przyznawane
pracownikom jako dodatkowa gratyfikacja z tytu³u wykonywania pracy na rzecz pracodawcy. Mog¹ one mieæ charakter standardowego pakietu przypadaj¹cego pracownikowi
z tytu³u zajmowanego stanowiska lub mog¹ byæ negocjowane z poszczególnymi pracownikami. Bywaj¹ te¿ elementem umowy o pracê lub te¿ dodawane s¹ jako bonus w uznaniu
zas³ug, np. przy okazji oceny pracy. Mog¹ one mieæ charakter socjalny i byæ przejawem
dba³oœci organizacji o sprawy pracownicze Mog¹ te¿ œwiadczyæ o presti¿u zajmowanego
stanowiska.
Dobieraj¹c motywatory pozap³acowe, firmy kieruj¹ siê z jednej strony tym, jakie
oczekiwania maj¹ wobec pracownika i jaki zestaw motywatorów firma mo¿e skierowaæ
do pracownika (chodzi tutaj o koszt z tym zwi¹zany), a z drugiej, jakie potrzeby i oczekiwania ma pracownik.
Jak wskazuj¹ zaprezentowane wyniki badañ, dla pracowników sfery produkcyjnej
istotne znaczenie motywacyjne maj¹: szkolenia i doskonalenie, pewnoœæ zatrudnienia,
awans, warunki œrodowiska pracy, formy uznania ze strony prze³o¿onego, stosunki miêdzyludzkie i atmosfera w pracy, tempo pracy w stosunku do mo¿liwoœci, system zarz¹dzania w firmie oraz sprawny system informacji i komunikacji. Jednoczeœnie, jak wskazuj¹
doœwiadczenia badawcze pochodz¹ce z firm, na tych w³aœnie czynnikach firmy opieraj¹
motywowanie pozap³acowe tej grupy pracowników.
Szczególna rola w grupie motywatorów materialnych przypada szkoleniu i rozwojowi
pracowników. Ma to istotne znaczenie motywacyjne z uwagi na:
g
mo¿liwoœæ rozwoju zawodowego
g
wzrost „elastycznoœci kwalifikacyjnej”, co zwiêksza szanse pracownika na rynku pracy
g
awans pracownika
g
wzrost wydajnoœci pracy
g
wzrost zaanga¿owania pracowników w realizacjê zadañ.
Motywowanie pracowników sfery produkcyjnej...
33
W grupie motywatorów pozap³acowych o charakterze pozamaterialnym szczególne
znaczenie ma posiadanie pracy bêd¹cej Ÿród³em sta³ych dochodów. Z pewnoœci¹ i sta³oœci¹ pracy pracownicy wi¹¿¹ mo¿liwoœæ osi¹gniêcia szeregu innych korzyœci o wymiarze
materialnym, jak i pozamaterialnym.
Wa¿nym elementem wynikaj¹cym z oczekiwañ pracowników i ich potrzeb jest atmosfera w pracy, dobre stosunki i ¿yczliwoœæ w œrodowisku pracy, klimat w pracy, poprawne stosunki miêdzyludzkie. S¹ to wartoœci, które wysoko ceni wielu pracowników.
Poprawne stosunki w pracy, ¿yczliwoœæ w œrodowisku pracy maj¹ te¿ znaczenie dla
kszta³towania wysokiego poziomu kultury organizacyjnej i sprzyjaj¹ osi¹ganiu bardzo dobrych wyników pracy. Je¿eli stworzy siê taki klimat, w którym pracownik bêdzie siê czu³
dobrze, wówczas wp³ywa to na lepsze rezultaty jego pracy.
Jak wskazywali ankietowani, równie¿ swoboda w decydowaniu i dzia³aniu, okreœlony
zakres uprawnieñ otrzymywany do realizacji zadañ maj¹ istotne znaczenie motywacyjne.
Przyjmowanie na siebie odpowiedzialnoœci jest wa¿ne dla pracowników, bowiem zwiêksza ich poczucie wartoœci. Tak samo formy uznania, pochwa³y maj¹ istotne znaczenie dla
zwiêkszenia poczucia w³asnej wartoœci. Pracownik czuje siê na tyle wartoœciowy, na ile
czuje siê godny pochwa³. To, co zosta³o podkreœlone, zauwa¿one, bêdzie na pewno powtórzone. Dlatego nale¿y chwaliæ te osi¹gniêcia i postêpowania, na których szczególnie
zale¿y, aby zosta³y powtórzone.
System zarz¹dzania oraz sprawny system informacji i komunikacji maj¹ bardzo du¿e
znaczenie motywuj¹ce. Z jednej strony pracownicy chc¹ byæ informowani o tym, co dzieje
siê w instytucji, o jej sukcesach i pora¿kach, planowanych zmianach, wynikach zespo³ów.
Z drugiej, informowani byæ powinni o wynikach pracy w³asnej. Znajomoœæ celów firmy
oraz tego, w jaki sposób realizacja celów firmy wi¹¿e siê z realizacj¹ ich celów osobistych,
jest dodatkowym Ÿród³em motywacji wewnêtrznej pracowników.
Motywowanie poprzez mo¿liwoœæ kontaktu z najnowsz¹ technik¹ i technologi¹ i, co
siê z tym wi¹¿e, rozwój firmy maj¹ dla pracowników bardzo wa¿ne znaczenie motywacyjne. Pozwala to wykorzystaæ mo¿liwoœci i umiejêtnoœci pracowników, jak te¿ daje szansê
doskonalenia.
Istotne znaczenie w motywowaniu ma te¿ zapewnienie korzystnych warunków pracy,
wysokich standardów pracy, poprzez dba³oœæ o komfort i bezpieczeñstwo pracownika.
Firmy staraj¹ siê stworzyæ bardzo dobre warunki œrodowiska pracy poprzez:
g
eliminacjê zagro¿eñ, czynników uci¹¿liwych, szkodliwych i niebezpiecznych
g
instalowanie klimatyzacji w pomieszczeniach biurowych i produkcyjnych
g
odnawianie pomieszczeñ biurowych i socjalnych
g
wprowadzanie maszyn, urz¹dzeñ i sprzêtu, który spe³nia wymagania ergonomiczne.
34
M. Wanda Kopertyñska
Nie bez znaczenia dla pracowników sfery produkcyjnej jest te¿ dostosowanie tempa
pracy do ich mo¿liwoœci. Daje to pracownikowi poczucie komfortu w pracy. Pracownik
nie obawia siê, ¿e nie podo³a w pracy. Unika w zwi¹zku z tym stresów.
Istotne znaczenia dla tej grupy pracowników ma te¿ zabezpieczenie socjalne. Dokonywane jest ono poprzez dop³atê do wypoczynku pracowników i ich rodzin, letnie festyny integracyjne, zabawy miko³ajkowe i z okazji Dnia Dziecka oraz bony b¹dŸ paczki œwi¹teczne.
Podsumowanie
Istotê motywowania stanowi pobudzanie i podtrzymywanie wewnêtrznej si³y do dzia³ania, dlatego bardzo istotne jest, aby wiedzieæ, jakie bodŸce s¹ potrzebne i jak je stosowaæ, aby motywowanie by³o skuteczne. Umiejêtnie skomponowany system bodŸców, zaspokajaj¹cy potrzeby bytowe, powinien byæ wspierany poprzez bodŸce pozamaterialne.
Jakie powinny byæ te bodŸce, mo¿na poznaæ, badaj¹c potrzeby i oczekiwania pracowników.
Badania pozwalaj¹ stwierdziæ, ¿e najmniej doœwiadczeñ mamy w motywowaniu pracowników sfery produkcyjnej. Jest to m.in. wynikiem przyjêtego w praktyce gospodarczej
za³o¿enia, ¿e ta grupa pracowników motywowana jest g³ównie poprzez p³ace; pozosta³e
elementy nie maj¹ znaczenia, b¹dŸ znaczenie to jest niewielkie. Podejœcie takie jest jednak b³êdne. Obecnie grupa pracowników sfery produkcyjnej jest bardzo zró¿nicowana,
równie¿ pod wzglêdem kwalifikacyjnym, dlatego te¿ potrzeby i oczekiwania tych pracowników s¹ bardzo ró¿ne. Tak by³o równie¿ w badanej firmie2. St¹d p³ynie wniosek, ¿e nale¿y prowadziæ badania równie¿ w tej grupie pracowników i poszukiwaæ najbardziej skutecznych elementów motywowania.
Literatura:
Sikorski C. (2004), Motywacja jako wymiana – modele relacji miêdzy pracownikami a organizacj¹,
Difin, Warszawa, s. 10-12, 15.
Jurkowski R. (1998), Zarz¹dzanie personelem. Proces kadrowy i jego prawne aspekty, Dom
Wydawniczy ABC, Warszawa, s. 107.
Borkowska S. (2002), Strategie wynagrodzeñ, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, s. 107.
2 Ze wzglêdów edytorskich nie zaprezentowano szczegó³owych wyników odpowiedzi,
zró¿nicowanych ze wzglêdu na wykszta³cenie badanych