Budowanie relacji z dostawcami
advertisement
Materiały dydaktyczne na szkolenie „Budowanie relacji z dostawcami” realizowane w ramach projektu pn. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Materiały dydaktyczne na szkolenie „Budowanie relacji z dostawcami” realizowane w ramach projektu pn. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Priorytet: VIII Regionalne kadry gospodarki Działanie: 8.1 Rozwój pracowników i przedsiębiorstw w regionie Poddziałanie: 8.1.1 Wspieranie rozwoju i kwalifikacji zawodowych i doradztwo dla przedsiębiorstw przez Acton Training Center Ltd. Sp. z o.o. Oddział w Polsce w partnerstwie z Instytutem Spraw Administracji Publicznej w Lublinie projekt pn. „Rozwiń z nami firmę” Nr umowy: 627/POKL.08.01.01-06-401/12-00 Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Materiały dydaktyczne na szkolenie „Budowanie relacji z dostawcami” opracowanie Adam Włodarczyk Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego PROGRAM SZKOLENIA Nazwa szkolenia Budowanie relacji z dostawcami Cele modułu: Usystematyzowanie wiedzy z zakresu marketingu relacji, w tym w szczególności koncepcji zarządzania relacjami z dostawcami Poznanie nowoczesnych metod analizy marketingowej i podejmowania decyzji w obszarze współpracy z partnerami biznesowymi w zmieniającym się otoczeniu rynkowym Doskonalenie umiejętności w zakresie wykorzystania zintegrowanego pakietu narzędzi marketingu relacji BLOKI TEMATYCZNE Z KRÓTKĄ CHARAKTERYSTYKĄ Lp. Nazwa bloku tematycznego 1 Wprowadzenie do marketingu 2 Rola marketingu w budowaniu konkurencyjności organizacji 3 Marketing relacji - koncepcja 4 Procesy segmentacji rynku 5 Kategoria dostawców jako podstawa aktywności w budowaniu relacji 6 Narzędzia budowania relacji z Charakterystyka bloków tematycznych Współczesne koncepcje zarządzania marketingowego w organizacji. Ewolucja marketingu w aspekcie koncepcyjnym, informacyjnym i narzędziowym. Istota konkurencyjności przedsiębiorstw, zarządzanie konkurencyjnością, narzędzia marketingu jako przewagi konkurencyjne Główne paradygmaty marketingu relacji. Marketing relacji w wymiarze strategicznym i operacyjnym. Zachowania dostawców i segmentacja rynku dla celów zarządzania relacjami z partnerami. Metody i techniki identyfikacji najważniejszych dostawców. Ocena atrakcyjności dostawcy z punktu widzenia organizacji Omówienie palety instrumentów Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Liczba godzin bloku tematycznego 2 2 2 2 2 4 marketingowych oraz sposobów ich wykorzystania w relacjach z dostawcami. dostawcami 7 Budowanie lojalnościowych programów 8 Poziom obsługi dostawców jako element budowania wizerunku organizacji 9 Zajęcia praktyczne 10 Ćwiczenia Indywidualizowanie ofert i programów marketingowych wobec różnych kategorii dostawców. Obsługa dostawcy – zakres, jakość, optymalizacja kosztów, mierniki oceny. Omówienie systemów wsparcia informatycznego wykorzystywanych w zarządzaniu relacjami z dostawcami, Opracowanie projektów z zakresu polityki budowanie relacji na podstawie portfolio dostawców oraz indywidualnych ofert i programów marketingowych dla różnych grup dostawców - programy lojalnościowe Opracowanie zadań z zakresu: kategoryzacji dostawców, rachunku kosztów, oceny atrakcyjności dostawcy z punktu widzenia organizacji, obliczenia cen realizacji i kosztów obsługi dostawcy. Przeprowadzenie sprawdzenia wiedzy uczestników kursu – 25 pytań w formie zamkniętej i opisowej Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 2 4 40 20 SYLABUS SZKOLENIA Nazwa szkolenia „Budowanie relacji z dostawcami” Wymiar godzinowy 80 godzin Forma zajęć 20 godzin w formie wykładów (w) 40 godzin zajęć praktycznych (z) 20 godzin ćwiczeń (ć) Cele modułu: Usystematyzowanie wiedzy z zakresu marketingu relacji, w tym w szczególności koncepcji zarządzania relacjami z dostawcami Poznanie nowoczesnych metod analizy marketingowej i podejmowania decyzji w obszarze współpracy z partnerami biznesowymi w zmieniającym się otoczeniu rynkowym Doskonalenie umiejętności praktycznych w zakresie wykorzystania zintegrowanego pakietu narzędzi marketingu relacji Cel szkolenia Nabyte umiejętności przez uczestnika wiedza Zna istotę i zasady przygotowania koncepcji zarządzania relacjami z dostawcami Definiuje pojęcie „marketing relacji” jako koncepcję zarządzania oraz jego rolę w kształtowaniu konkurencyjności organizacji, Opisuje proces projektowania programów lojalnościowych dla przedsiębiorstw dowolnej branży, Charakteryzuje rodzaje strategii budowania relacji wykorzystywanych w działaniach organizacji, Wymienia i charakteryzuje instrumenty stosowane w Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego zarządzaniu relacjami z dostawcami. umiejętności potrafi samodzielnie wybrać kryteria i przeprowadzać proces oceny koncepcji CRM/SRM potrafi zidentyfikować podstawowe problemy dotyczące zastosowania różnych instrumentów budujących relacje z dostawcami Potrafi zaplanować założenia do programu motywacyjny dla dowolnego segmentu dostawców Potrafi uzasadnić dokonany dobór instrumentów wspierających cele programu, Zaprezentować zaplanowany program. kompetencje personalne i społeczne Wykazuje otwartość na pracę w różnych rolach, potrafi myśleć i działać w sposób przedsiębiorczy OPIS BLOKÓW TEMATYCZNYCH Lp. Nazwa bloku tematycznego 1 Wprowadzenie do marketingu 2 Rola marketingu w budowaniu konkurencyjności organizacji 3 Marketing relacji - koncepcja 4 Procesy segmentacji rynku 5 Kategoria dostawców jako podstawa aktywności w budowaniu relacji 6 Narzędzia budowania relacji z dostawcami Opis bloku tematycznego Współczesne koncepcje zarządzania marketingowego w organizacji. Ewolucja marketingu w aspekcie koncepcyjnym, informacyjnym i narzędziowym. Istota konkurencyjności przedsiębiorstw, zarządzanie konkurencyjnością, narzędzia marketingu jako przewagi konkurencyjne Główne paradygmaty marketingu relacji. Marketing relacji w wymiarze strategicznym i operacyjnym. Zachowania dostawców i segmentacja rynku dla celów zarządzania relacjami z partnerami. Metody i techniki identyfikacji najważniejszych dostawców. Ocena atrakcyjności dostawcy z punktu widzenia organizacji Omówienie palety instrumentów marketingowych oraz sposobów ich wykorzystania w relacjach z dostawcami. Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Liczba godzin 2 2 2 2 2 4 programów Indywidualizowanie ofert i programów marketingowych wobec różnych kategorii dostawców. Obsługa dostawcy – zakres, jakość, optymalizacja kosztów, mierniki oceny. Omówienie systemów wsparcia informatycznego wykorzystywanych w zarządzaniu relacjami z dostawcami, 7 Budowanie lojalnościowych 8 Poziom obsługi dostawców jako element budowania wizerunku organizacji 9 Przeprowadzenie kategoryzacji dostawców (z) Wybór kryteriów, wyodrębnienie kategorii, charakterystyka – profilowanie poszczególnych kategorii 8 10 Ocena atrakcyjności największych 10 dostawców (z) Przeprowadzenie szacowania rentowności 10 największych pod względem obrotów dostawców z uwzględnieniem pełnych kosztów ich obsługi 8 11 Program wspierania dostawców - indywidualnej obsługi wybranej kategorii dostawców z) Analiza możliwości a następnie przygotowanie koncepcji programu wspierania dostawców zindywidualizowanej obsługi dostawców z uwzględnieniem „wartościowych” dla odbiorcy elementów budujących długoterminowe relacje. 8 12 Opracowanie umowy dotyczącej standardu obsługi SLA (z) Określenie standardów usługi, harmonogramu dostaw, zakresu odpowiedzialności dostawcy i klienta, warunków przestrzegania przepisów, mechanizmów kontroli usługi i warunków transakcyjnych. 8 13 Poziom obsługi dostawcy diagnoza (z) Przeprowadzenie analizy poziomu obsługi dostawcy na przykładzie dowolnej kategorii dostawców wybranego przedsiębiorstwa względem oczekiwań odbiorcy i ich atrakcyjności. Przedstawienie propozycji zmian dopasowujących obsługę do sytuacji rynkowej, strategii przedsiębiorstwa i roli dostawców w portfelu odbiorcy. 8 14 Pytania kontrolne (ć) Podanie odpowiedzi na pytania kontrolne (25 pytań): testowe i opisowe 20 Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 2 4 laptop, rzutnik multimedialny, prezenter, tablica, dostęp do Internetu Stosowane pomoce dydaktyczne Literatura uzupełniająca Kotler Ph. Dziesięć śmiertelnych grzechów marketingu Warszawa 2005. Wrzosek W. Strategie marketingowe. PWE Warszawa. 2004 Gordon Ian H. Relacje z klientem. Marketing partnerski PWE Warszawa. 2001. Dembińska-Cyran I, Hołub-Iwan J, Perenc J. Zarządzanie relacjami z klientem. Wydawnictwo: Difin. 2004. Urbaniak M., „Budowanie relacji partnerskich między dostawcami a klientami na rynku B2B”, Logistyka 3/2008 Artykuły i publikacje naukowe i branżowe MATERIAŁY DYDAKTYCZNE KONCEPCJA MARKETINGU RELACYJNEGO W PROCESIE BUDOWY RELACJI Z DOSTAWCAMI „Nie można stworzyć trwałego przedsiębiorstwa traktując kooperantów w konwencji targowiska, kiedy ja próbuję wykorzystać ciebie, a ty próbujesz wykorzystać mnie, jednocześnie starając się przerzucić tyle ryzyka ile tylko możliwe na kogoś innego. Przeciwnie, musimy nasze relacje zobaczyć jako szansę na wspólne stworzenie czegoś, czego żadne inne dwie strony nie mogłyby stworzyć, powiększenie tego tortu, z którego i ja i ty będziemy i mieć większą korzyść” John Brown ( British Petroleum) Wstęp Rosnąca dynamika rynku, wieloaspektowe i szybkie zmiany otoczenia marketingowego oraz istotne zmiany zachowań nabywczych konsumentów wymuszają potrzebę poszukiwania przez przedsiębiorstwa nowych rozwiązań strategicznych. Wzrost konkurencji w poszczególnych gałęziach gospodarki, rosnące znaczenie technologii i rozwój pionowych systemów marketingowych powoduje Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego zmiany w relacjach biznesowych podmiotów gospodarczych oraz w podejściu do budowy przewag konkurencyjnych niezbędnych dla ich systematycznego rozwoju. Problematyka koncepcji rozwojowych przedsiębiorstw różni się w zależności od zakresu przedmiotowego działalności gospodarczej, miejsca w łańcuchu dostarczania wartości i charakteru stosunków konkurencyjnych występujących w układzie branżowym czy regionalnym. Przenikanie się problemów strategicznych w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa i jego otoczeniu oraz wzajemne ich uwarunkowania komplikują zadania związane z formułowaniem ich strategii działania i rozwoju. Na coraz bardziej konkurencyjnym, rozbudowującym się rynku, przedsiębiorstwa nadal mocno uzależniają się od warunków zewnętrznych. Ich potencjał materialny staje się coraz wyraźniej drugorzędnym czynnikiem rozwojowym w stosunku do umiejętności wkomponowywania się w warunki rozwojowe generowane przez otoczenie. W tradycyjnej firmie przedsiębiorca mógł sobie pozwolić na stopniową budowę mocnej pozycji rynkowej, a następnie na długotrwałe dyskontowanie jej efektów. Działania takie często nie wymagały nadmiernie wyrafinowanej wiedzy ani szczególnie skomplikowanych technik zarządzania. Aktualnie sytuacja zmienia się zasadniczo nie wystarcza już, nawet wysoce profesjonalna, bieżąca kontrola organizacji. Rosnąca presja otoczenia zewnętrznego zmienia perspektywy działania przedsiębiorców. Pojawiają się przed nimi coraz trudniejsze zadania związane z identyfikowaniem i wykorzystaniem zewnętrznych sił prorozwojowych w coraz dłuższej perspektywie czasowej. Zmienność podejścia do sposobu budowania konkurencyjności Zmienność warunków rozwoju współczesnej gospodarki może prowadzić do mylnego wniosku, że podejmowanie prób długofalowego programowania rozwoju przedsiębiorstw nie będzie efektywne, a jedyną receptą na jego przystosowanie się do nawet najbardziej zaskakujących warunków generowanych przez otoczenie może być tworzenie bardzo elastycznych struktur organizacji1. 1 Ch. Handy: Wiek przezwyciężonego rozumu. Warszawa: Business Press 1998. Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Również twórcy koncepcji reengineeringu proponują taką rekonstrukcję przedsiębiorstw, która nada im maksymalną sprawność i elastyczność, umożliwiając tym samym osiąganie sukcesów, nawet w sytuacji wystąpienia trudno przewidywalnych zmian rynkowych2. Wśród autorów zajmujących się problematyką zarządzania strategicznego trwa nadal, dyskusja dotycząca źródeł przewagi konkurencyjnej. W dyskusji tej podnoszone są przede wszystkim problemy dotyczące: —źródeł przewag konkurencyjnych (wnętrze – otoczenie przedsiębiorstwa), — roli materialnych i niematerialnych źródeł przewag konkurencyjnych, — sposobów tworzenia i rozwijania przewag konkurencyjnych. Ewolucja poglądów w tym zakresie wyraźnie postępuje. Po okresie dominacji poglądów, w których konkurencyjność utożsamiana była z otoczeniem, pojawiła się koncepcja organizacji opartej na zasobach. Podstawą tej koncepcji jest teza, że źródłem przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa są jego zasoby. Obecnie prezentowane w literaturze opinie coraz częściej kwestionują „zasobowe” podejście do kształtowania konkurencyjności przedsiębiorstwa, prezentując ujęcia integrujące zewnętrzne i wewnętrzne źródła przewag konkurencyjnych. Ideą nadrzędną powyższej koncepcji jest poszukiwanie optymalnej kombinacji potencjału wewnętrznego i możliwości zewnętrznych oraz równoległe wykorzystanie wszelkich źródeł konkurencyjności, zarówno własnych, jak i tych tworzonych przez otoczenie. Zdolność przedsiębiorstwa do stworzenia przewagi konkurencyjnej zależy od tego, jak współgrają ze sobą jego ludzkie, organizacyjne i fizyczne zasoby w czasie oraz jak są one dopasowane do otoczenia. Równolegle z dyskusją na temat umiejscowienia źródeł przewag konkurencyjnych ścierają się poglądy dotyczące ich charakteru. W ostatnim czasie dość wyraźnie zarysowuje się tendencja do przesuwania punktu ciężkości z materialnych do niematerialnych źródeł przewag konkurencyjnych. Coraz powszechniejsze staje się przekonanie, że podstawą konkurencyjności przedsiębiorstwa są kompetencje, umiejętności i kapitał społeczny. Przy czym równie często podkreśla się zasadnicze znaczenie tylko tzw. kompetencji podstawowych, zwłaszcza interfunkcyjnych, dotyczących całości 2 R.L. Manganelli, M.M. Klein: Reengineering. Warszawa: PWE 1998, s. 26. Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego przedsiębiorstwa, o charakterze intelektualnym, koncentrujących się w obszarach ważnych dla klientów, koncentrujących się w dziedzinach, w których można uzyskać przewagę w możliwie długiej perspektywie czasowej. Te zasoby daję najlepsze możliwości tworzenia pakietu przewag konkurencyjnych o najbardziej pożądanych przez przedsiębiorstwo cechach. To one głównie sprzyjają kształtowaniu przewagi konkurencyjnej charakteryzującej się: unikalnością, trwałością, odpowiednio „cennej” i możliwej do wykorzystania z organizacyjnego punktu widzenia. Ponadto te źródła przewag konkurencyjnych mogą być nie tylko rozwijane, ale także kreowane właściwie od podstaw. Uwarunkowania wzrostu konkurencyjności podmiotów Procesy aktualnie przeobrażające światową gospodarkę tworzą zasadniczo nowe podstawy rozwoju współczesnego biznesu. Dzisiejsze przedsiębiorstwa z sektora MSP spotykają się wskutek tego z coraz bardziej skomplikowanymi i mniej stabilnymi warunkami rozwoju. Obecny etap rozwoju gospodarki stawia przed podmiotami funkcjonującymi w jej ramach nowe zadania strategiczne, bądź potęguje wyzwania wcześniej występujące. Ogólnie wzrasta zmienność otoczenia, pojawiają się nowe wyzwania konkurencyjne wynikające z globalizacji i integracji Polski z UE. Zadaniem naczelnym dla całego sektora staje się, zatem podniesienie konkurencyjności, zarówno zewnętrznej jak i wewnętrznej. Nowe wyzwania obejmują także sektory dotąd uznawane za tradycyjne, a więc i te, gdzie dzisiaj nie widać jeszcze dynamicznego postępu i wysublimowanych innowacji technologicznych, produktowych, nowych sposobów dystrybucji czy promocji. W tak złożonym, coraz bardziej skomplikowanym i konkurencyjnym środowisku działania przedsiębiorstw sektora MSP, podstawowego znaczenia nabiera problem budowania odpowiedniego potencjału konkurencyjnego pozwalającego na uzyskanie pakietu skutecznych przewag konkurencyjnych i takie ich wykorzystanie, by zapewniały możliwie trwałą konkurencyjność. To właśnie potencjał konkurencyjny i jego odnawianie staje się warunkiem trwania przedsiębiorstwa, a tym bardziej jego sukcesów rynkowych. Potencjał konkurencyjny przedsiębiorstwa składający się z zasobów materialnych i niematerialnych umożliwia mu „sprawne” funkcjonowanie i rozwój, będąc podstawą jego konkurencyjności. To zgromadzone i odpowiednio skonfigurowane zasoby oraz kompetencje są determinantą przewagi konkurencyjnej, jej rodzaju, wielkości i trwałości. Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Odpowiedni potencjał konkurencyjny, którym dysponuje podmiot stanowi o jego możliwościach konkurencyjnych i daje podstawę do skutecznego konkurowania, zarówno o zasoby (w późniejszym okresie), jak i o akceptację jego oferty przez klientów. Potencjał konkurencyjny (zasoby, ale i relacje z otoczeniem – determinujące przewagę zarządzania) decyduje o jakości oraz stabilności źródeł zaopatrzenia, o możliwościach przygotowania odpowiedniej dla nabywców oferty i stosowania określonych instrumentów konkurowania. Wykorzystywane przez podmiot zasoby i umiejętności nie muszą być jego własnością by stanowić źródło jego konkurencyjności, ważne jest jednak by mógł on nimi dysponować. Możliwości samodzielnego budowania potencjału konkurencyjnego w aktualnych warunkach są coraz bardziej ograniczone i nadal jest determinowane aktualną pozycją konkurencyjną przedsiębiorstwa, miejscem w łańcuchu podaży, skalą działania, charakterem rynku czy rodzajem działalności. Coraz większej roli nabierają obecnie koncepcje nastawione na kooperatywne budowanie potencjału konkurencyjności i jego współtworzenie w powiązaniu z innymi uczestnikami rynku. Istota koncepcja marketingu relacji Naprzeciw nowym zjawiskom, identyfikowanym w relacjach biznesowych między podmiotami gospodarczymi, nowym stosunkom konkurencyjnym w wielu dziedzinach gospodarki i nowemu podejściu do budowy strategii konkurencji, wychodzi także marketing. Marketing jako dziedzina wiedzy reagował w przeszłości i reaguje obecnie na wyzwania związane z dynamicznym rozwojem warunków otoczenia oraz na zmiany realiów społecznych, ekonomicznych i technologicznych. Teoria marketingu proponując nowe formy działania i instrumenty, odpowiada na słabsze oddziaływanie tradycyjnego zestawu instrumentów i koncepcji marketingowych, wzbogaca swą strukturę i poszerza możliwości praktycznego stosowania3. Aczkolwiek podstawowa orientacja 3 H. Mruk: Kierunki rozwoju marketingu w perspektywie XXI wieku, Marketing i rynek, 12/1995, s. 6. Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego strategiczna przedsiębiorstwa jest nadal niezmienna i jest nią orientacja marketingowa skierowana na klienta, to jej elementy i ich struktura ulegają istotnym zmianom. Fakt ten znajduje odzwierciedlenie w ewolucji koncepcji marketingowej, ukierunkowywanej w coraz większym stopniu na budowanie wzajemnie korzystnych relacji z innymi stronami transakcji i partnerami w biznesie (marketing relacji), z koncepcji nastawionej na zyskowność poszczególnych transakcji (marketing transakcyjny). Istotną różnicę w prezentowanych powyżej skrajnych koncepcjach marketingu jest charakter powiązań łączących przedsiębiorstwo z podmiotami w jego otoczeniu, które mogą przybierać charakter czystych powiązań transakcyjnych lub czystych stosunków współpracy (rys. 1). W drugim przypadku klient i dostawca tworzą z upływem czasu silne i rozległe więzi z myślą o obniżce łącznych kosztów i/lub zwiększeniu wartości, uzyskując w ten sposób obopólne korzyści. Główne zasady koncepcji marketingu relacji wywodzą się z teorii ekonomii, szczególnie z jej nurtu instytucjonalnego, w tym z teorii kosztów transakcyjnych4. Koncepcja marketingu relacji zakłada, że skuteczność rynkowa przedsiębiorstw uzależniona jest od stanu nawiązywanych i utrzymywanych przez nie partnerskich stosunków z innymi uczestnikami rynku. Akcentuje się w niej lojalnościowy charakter nawiązywanych z partnerami stosunków i wyraźnie, wskazuje, że skuteczność firmy, zatem i jej efektywność finansowa, zależy od jakości nawiązanych stosunków rynkowych 5. Koncepcja marketingu relacji kładzie szczególny nacisk na: wzmocnienie roli konsumenta w procesie kreowania wartości, poprawę zarządzania procesami współpracy tj. tworzenia, rozwoju i utrzymania powiązań przedsiębiorstwa z otoczeniem, bezpośredni, interaktywny, dwu- i/lub wielostronny charakter kontaktów między sprzedawcą a nabywcą i innymi podmiotami występującymi w procesie tworzenia oraz dostarczania produktów i usług. Tabela 1. Wybrane elementy różnicujące koncepcje marketingowe Marketing Transakcyjny 4 5 Marketing Partnerski Koncentracja na jednym procesie Koncentracja na utrzymaniu klienta i sprzedaży jego lojalności L. Żabiński,: Obrazy marketingu w jego paradygmatach, j/w s. 22. M. Rydel, S. Ronkowski,: Marketing partnerski, Marketing i rynek, 9/1995 Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Nacisk na jakość produktu Nacisk na jakość kompleksową Oferowanie wartości Działania krótkookresowe Przeważają działania długookresowe Proces obsługi klienta jest jednym z Wzrost roli obsługi klienta jako elementów sprzedaży istotnego elementu polityki marketingowej Kontakty z klientem rzadkie i pośrednie Częsty, bezpośredni kontakt z klientem i partnerami Rywalizacja na rynku w pojedynkę Tworzenie aliansów strategicznych, Podział korzyści Źródło: opracowano na podstawie M. Rydel. S. Ronkowski. Marketing partnerski. „Marketing i Rynek" 9/1995. Głównym celem marketingu partnerskiego jest zarówno satysfakcja konsumenta jak i innych stron wymiany, osiągnięta poprzez budowę silnego ekonomicznie i socjalnie łańcucha zależności. Na sukces współpracy wpływa wiele czynników, które kształtują jej rzeczywistą jakość. O jakości marketingu partnerskiego w praktyce decydują przede wszystkim: zaufanie, zbieżność celów, stopień inwestycji, poziom zaangażowania dostępnych środków, osiągnięta satysfakcja, czas współpracy i siła rynkowa przedsiębiorstw. Impulsem do zastosowania koncepcji marketingu partnerskiego i inicjowania efektywnego partnerstwa jest wystąpienie, co najmniej trzech następujących warunków: strony są zainteresowane współpracą długoterminową, strony posiadają dla siebie określoną wartość, która wydaje się szczególnie atrakcyjna dla potencjalnego partnera, strony mają możliwość spełnienia wymagań dotyczących ciągłej komunikacji, obsługi, fizycznej dostawy i przyjęcia na siebie współodpowiedzialności za współpracę. Stosowanie koncepcji marketingu relacji przez przedsiębiorstwo przynosi szereg korzyści jemu samemu, jak i jego partnerom: Produkty i usługi dostosowane do indywidualnych potrzeb nabywców, Wzrost efektywności wymiany informacji poprzez zindywidualizowaną komunikację oraz szybki dostęp do danych, Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Działania marketingowe dostosowane do indywidualnych preferencji, Długoterminowe związki z odbiorcą prowadzące do wzrostu zaufania do firmy, Dzielenie się efektami partnerstwa. Zarządzanie relacjami z dostawcami "Zarządzanie relacjami z dostawcami" (Supplier Relationship Management, SRM) oznacza działania podejmowane przez organizację w celu ustanowienia strategicznych związków z dostawcami produktów i usług - związków, które są ważne z punktu widzenia rentowności organizacji. Przedsiębiorstwa nieustannie szukają nowych sposobów obniżenia kosztów i zwiększenia sprawności operacyjnej. Relacje łączące przedsiębiorstwa z ich dostawcami są pod tym względem dziedziną, która ma kluczowe znaczenie dla rentowności przedsiębiorstwa. Dostawcy wykonują wiele działań, które istotnie wpływają na przedsiębiorstwa i w efekcie na jego wynik finansowy. Dostawcy bezpośrednio wpływają na poziom zapasów w łańcuchu dostaw, harmonogram i wielkość dostaw, czas dostarczenia towaru, dostępność, jakość i koszty towarów. Zarządzanie relacjami z dostawcami może w znacznym stopniu przyczynić się do usprawnienia działania przedsiębiorstwa i poprawy jego wyniku finansowego. Aby system móc prawidłowo spełniać swoje zadania i przynosić wymierne korzyści, system musi opierać się na zintegrowanych informacjach i procesach oraz wspierać realizację celów przedsiębiorstwa. Zarządzanie relacjami z dostawcami jest dziedziną rozwojową, bowiem przedsiębiorstwa zaczęły dostrzegać potencjał drzemiący w strategicznym kształtowaniu związków z dostawcami. Zarządzanie relacjami z dostawcami obejmuje wszelkie działania firmy dotyczące jej dostawców, które pozwalają na przynoszącą obustronne korzyści współpracę z dostawcami. SRM stanowi możliwość uzyskania wymiernych korzyści poprzez ulepszenie związków z dostawcami i sprawności działania w rozszerzonym łańcuchu dostaw. Teoretycznie, SRM Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego powinno obejmować wszystkie obszary funkcjonalne i wymaga zaangażowania całego przedsiębiorstwa w usprawnienie łańcucha i przebudowanie procesów łączących dostawców i kupujących. Efektywny i kompleksowy system SRM powinien obsługiwać całe spektrum różnych związków z dostawcami. Na przykład, w procesie projektowania produktu zasadnicze znaczenie mają informacje od dostawców co do wymaganych materiałów, części i usług, takie jak specyfikacja dostępnych towarów, możliwy czas ich dostawy i jakość. Ogólnie biorąc wprowadzenie SRM może zapewnić różnorodne korzyści biznesowe: redukcję kosztów i poprawę wyników, minimalizację ryzyka przerwania łańcucha dostaw, uzyskanie przewagi konkurencyjnej poprzez wybór najlepszych z punktu widzenia firmy dostawców, optymalizowanie zapasów, skrócenie czasu trwania cyklu zaopatrzeniowego i zwiększoną satysfakcję klientów. Dbając o dobrą współpracę z dostawcami, należy wziąć pod uwagę następujące zagadnienia: Jeśli to możliwe, spotkaj się z nimi, żeby zobaczyć, jak działają ich firmy. Zrozumienie jak pracuje dostawca, pozwoli lepiej wyobrazić sobie co na tej współpracy skorzysta Twoja firma. Spotkaj się z ludźmi, którzy będą obsługiwać Twoją firmę i zapewnij sobie łatwy kontakt z nimi. Zapytaj o plany rozwoju, bądź powiększenia firmy oraz, czy takowe miałyby wpływ na dostarczane Ci przez firmę towary i usługi. Ułatwiaj pracę dostawcom, składając zamówienia w odpowiednim czasie, jasno określając nieprzekraczalne terminy oraz płacąc punktualnie. Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Zwracaj uwagę, czy możesz im zaoferować jakieś atrakcyjne rozwiązania – jeżeli będziecie mieć dobre relacje, to dostawcy zrobią to samo dla Ciebie. Postaraj się, by Twoja firma była ważna dla dostawców, a będą dla ciebie lepiej pracować. Niektórzy dostawcy mogą zaproponować Ci lepsze warunki w zamian za obietnice wyłączności współpracy. Tu należy być świadomym, że z chwilą, gdy przestaną oni działać w swojej dziedzinie, możesz mieć kłopoty z dostawami. Nie ignoruj możliwości oferowanych gdzie indziej. Monitoruj okazje oferowane przez innych dostawców, żeby mieć wybór. Dobra współpraca z najważniejszymi dostawcami leży we wspólnym interesie. Dostawcy zasługują na dbałość, gdyż iż ich działanie może mieć kluczowe znaczenie dla Twojego przedsiębiorstwa. Oto kilka sposobów na wspieranie najważniejszych dostawców. Z pewnością niektóre z nich dadzą się zastosować w Twojej firmie. Staraj się koordynować harmonogram własnej produkcji/działań z działaniami dostawców. Omów sposoby redukcji kosztów całkowitych poprzez dostosowanie wielkości i harmonogramu zamówień/kontraktów. Zastanów się jakie dodatkowe produkty lub usługi mogliby dostarczać Twoi dostawcy. Powiadamiaj dostawców zawczasu o wszelkich strategicznych zmianach bądź nowych produktach, żeby pomóc im w dostosowaniu się do nowości. Przeanalizuj na ile dobrze prognozujesz sprzedaż, żeby zaspokoić potrzeby dostawcy. Podzielenie się wynikami analizy z dostawcami pomoże Ci opracować dokładne plany sprzedaży oraz doprecyzować prognozy i harmonogramy. Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Stosuj system zamówień w celu kontrolowania i monitorowania zakupu towarów i usług od dostawców – ułatwia to wewnętrzną kontrolę finansów i gwarantuje, że dostawca nie pomyli się w specyfikacjach. Płać rachunki terminowo. Opóźnienia w zapłacie nadwyrężają relacje z dostawcą i mogą spowodować, że w przyszłości warunki transakcji będą gorsze. Idealnie byłoby prowadzić taką politykę płatności, w której rachunki, co do których nie ma zastrzeżeń byłyby płacone punktualnie – kopię zapłaconego rachunku należy wysyłać dostawcy. Technika, a szczególnie komunikacja oparta na internecie, to jeden z wielu sposobów pomocnych w rozwijaniu i utrzymywaniu dobrych relacji z dostawcami. Szybkie szerokopasmowe połączenie internetowe umożliwi Ci porozumiewanie się na temat planów, prognoz, danych konsumenckich, tym samym ściślejszą współpracę z dostawcami. Gdy dostawcy będą posiadali te same informacje co Ty, to będzie Ci łatwiej: analizować aktualne informacje o sprzedaży, zamówieniach czy tendencjach na rynku prognozować zmiany w popycie i szybko na nie reagować poprawiać skuteczność – dokładna informacja o zasobach oznacza, że będzie zamawiał jedynie rzeczywiście potrzebne artykuły Wspólnie użytkując informacje, należy upewnić się, że dane własne i dostawców są chronione. Umowy SLA mogą być wykorzystywane w dowolnym kontrakcie zawieranym z dostawcą, dotyczącym sytuacji, gdzie możliwość zaspokojenia wymagań klienta jest uzależniona od dostawcy. Umowy o standard usługi (SLAs) są to umowy, bądź kontrakty z dostawcami, określające przedmiot oraz standard usługi, która jest przedmiotem świadczenia, zawierające również zakres odpowiedzialności i priorytety. Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Typowy układ umowy SLA zawiera: opis usługi, która ma być dostarczana standardy usługi harmonogram dostaw zakres odpowiedzialności dostawcy i klienta warunki przestrzegania prawa i przepisów mechanizmy kontroli usługi i przygotowania raportów o usłudze warunki płatności sposób rozstrzygania kwestii spornych warunki o poufności i nieujawnianiu tajemnic handlowych warunki rozwiązywania umowy Tak więc aby wprowadzenie SRM mogło przynieść pożądane efekty, muszą zostać spełnione określone warunki. "Zarządzanie relacjami z dostawcami" w przedsiębiorstwie powinno opierać się na: Integracji wewnątrz przedsiębiorstwa Tworzeniu elektronicznych połączeń z dostawcami Wykorzystaniu wiedzy dotyczącej relacji z dostawcami Kulturze organizacyjnej wspierającej współpracę z dostawcami Podstawą wdrożenia SRM jest integracja wewnętrznych procesów biznesowych przedsiębiorstwa. Procesy te muszą być ujednolicone, zoptymalizowane i oparte na wykorzystaniu jednego, zintegrowanego źródła danych. Jest to niezbędne, ponieważ SRM opiera się na wykorzystaniu informacji generowanych w różnych częściach przedsiębiorstwa. Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Jeżeli przedsiębiorstwo posiada systemy ERP, CRM lub SCM to system SRM musi mieć możliwość korzystania z tych samych danych, na których operują te systemy. Zintegrowane procesy biznesowe wewnątrz przedsiębiorstwa można rozszerzyć o usprawnione procesy składające się na współpracę z dostawcami. Dostawcy powinni mieć możliwość bezpośredniego dostępu do istotnych dla nich informacji, a także możliwość przeprowadzania operacji i śledzenia przebiegu procesów zaopatrzenia w systemie przedsiębiorstwa. Rozwiązanie wykorzystane do połączenia dostawców z systemem przedsiębiorstwa powinno być stosunkowo łatwe w użyciu, nie nazbyt kosztowne dla dostawców i skalowalne do rozmiarów działalności przedsiębiorstwa. SRM nie tworzy związków z dostawcami, a jedynie usprawnia je i ułatwia zarządzanie nimi dostarczając narzędzia umożliwiające komunikację, przeprowadzanie operacji i analiz. Gromadzenie, analiza i odpowiednie wykorzystanie informacji dotyczących dostawców jest podstawą, na której opiera się SRM. Narzędzia typu Business Intelligence powinny być częścią każdego rozwiązania. Narzędzia te umożliwiają: śledzenie i mierzenie sprawności swoich działań zaopatrzeniowych w porównaniu z ustalonymi celami, identyfikację obszarów działania, w których tkwią największe możliwości redukcji kosztów i poprawy efektywności, monitorowanie działań dostawców - jak wywiązują się oni ze swoich zobowiązań, co do jakości, terminowości dostaw i cen, dokładniejsze dostosowanie zaopatrzenia do zmieniających się warunków zewnętrznych i potrzeb przedsiębiorstwa. Istotnym elementem wdrażania SRM jest zmiana sposobu postrzegania związków z dostawcami. Związki te muszą być postrzegane jako współpraca przynosząca obustronne korzyści, a nie tylko jako źródło kosztów. Przedsiębiorstwo wdrażające SRM musi dostrzegać w umiejętnym kształtowaniu relacji z dostawcami źródło konkurencyjnej przewagi, jednocześnie zdając sobie sprawę, że brak efektywnego zarządzania bazą dostawców podwyższa koszty zaopatrzenia i zwalnia proces wprowadzania nowych produktów. SRM kładzie nacisk na korzyści płynące ze ściślejszej współpracy, a nie na wymuszaniu jak najniższej ceny na dostawcach. Korzyści płynące ze ściślejszej współpracy z dostawcami to Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego między innymi oszczędności uzyskane poprzez obniżenie poziomu zapasów w kolejnych ogniwach łańcucha dostaw i polepszoną kontrolę jakości nabywanych towarów i usług. Marketing relacji w rozwoju potencjału rozwojowego organizacji Fundamentem marketingu relacji jest nawiązanie trwałej, opartej na zaufaniu oraz wzajemnej lojalności współpracy pomiędzy uczestnikami rynku. Stanowi to podstawę do utrwalania i zwiększania ważności związku. Partnerstwo jest dla przedsiębiorstwa nie tylko „cennym” zasobem w danej chwili, ale także czynnikiem decydującym o jego przyszłości. Ma relatywnie wyższą wartość niż jego majątek, ponieważ kształtuje zdolności przedsiębiorstwa do tworzenia pożądanej wartości dla nabywców. Istotne znaczenie ma tutaj obustronne zaangażowanie się stron w realizację tych samych celów i wyznawanie tych samych zasad dotyczących reguł działania na rynku. Strategia przedsiębiorstwa powinna być, zatem tak skoordynowana ze strategią klienta, aby obie strony rozumiały cele i kierunki rozwoju partnerstwa. Więzi między nimi, formułowane są na podstawie powtarzających się przepływów informacyjnych i materialnych. Wymaga to od dostawcy wyboru odpowiedniej struktury organizacyjnej oraz zbudowania systemu odpowiedzialnego za tworzenie i rozwijanie partnerstwa. Istotną rolę spełniają w tej koncepcji pracownicy, którzy są współtwórcami procesów służących poszczególnym kategoriom partnerów i współrealizatorami oferty, jakiej oczekuje klient6. W marketingu relacji sprzedaż, marketing, obsługa i wspieranie klientów tworzą jeden spójny proces, wymagający integracji i koordynacji. Dużą rolę odgrywa tutaj nowoczesna technologia informacyjna ułatwiająca przedsiębiorstwu gromadzenie i aktualizowanie danych niezbędnych do rozwoju długoterminowych relacji. Współczesna organizacja konsekwentnie i niezależnie od sytuacji ekonomicznej inwestuje w infrastrukturę służącą wzbogacaniu wiedzy o nabywcach, ich potencjale rozwojowym i zadowoleniu ze współpracy. Warunkiem niezbędnym powodzenia koncepcji marketingu relacji jest umiejętność dzielenia się korzyściami z partnerami. Niezdolność przedsiębiorstwa do satysfakcjonującego strony podziału korzyści nie tylko nie gwarantuje skuteczności strategii, lecz wręcz uniemożliwia jej wdrożenie. Próby nawiązania stosunków partnerskich przez przedsiębiorstwa zainteresowane odnoszeniem sukcesów 6 I.H. Gordon, Relacje z klientem. Marketing partnerski, PWE, Warszawa 2001, s.56-58. Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego „cudzym” kosztem są inwestycją skazaną na niepowodzenie. Strona nie usatysfakcjonowana i niejako „poszkodowana” w tej sytuacji w ostateczności przekona się o nie przestrzeganiu istotnych zasad prowadzonej gry i odejdzie do konkurenta bardziej skłonnego do współpracy w długim okresie. W partnerskich relacjach opartych na zaufaniu leży potencjał zwiększenia lojalności klientów i dostawców. Satysfakcja klienta to nie tylko ponowny zakup – to również pozytywne świadectwo o firmie w środowisku klienta. Dobre relacje między przedsiębiorstwem a dostawcami obniżają koszty transakcyjne. Stały i lojalny dostawca jest przewidywalny, a to obniża niepewność funkcjonowania przedsiębiorstwa. Przewidywalność ta dotyczy zarówno jakości produktu, dostaw, terminu współpracy, jak i płatności. Współpraca umożliwia lepsze poznanie oczekiwań stron, pozwala także na większą elastyczność w działaniu, co w efekcie może prowadzić do pełniejszego zaspokojenia potrzeb nabywcy i reagować na zmiany otoczenia. Niewątpliwie w pozytywnie budowanych relacjach z interesariuszami leży potencjał dający możliwość poprawy sytuacji ekonomiczno-finansowej przedsiębiorstwa w perspektywie długoterminowej. Tym samym, partnerskie relacje wobec wzrastającej złożoności i intensywności zmian otoczenia stają się zasobem „cennym” i „rzadkim” dla partnerów. Nabywcy mający dostęp do niezliczonej ilości produktów, producentów i użyteczności mają coraz szersze pole wyboru. Z jednej strony może to wywoływać ich chwilową dezorientację, z drugiej zaś utrudnia osiągnięcie odpowiedniego stopnia lojalności wobec dostawcy. W tych warunkach zaufanie i solidność stają się atutami rzadkimi, o wysokiej wartości. Proces budowania relacji wymaga nakładów, czasu i zaangażowania obu stron. Zaufanie wymaga „sprawdzenia” się na przebytej wspólnie drodze, pozytywnych doświadczeń ze współpracy, wypracowania wspólnych standardów i norm działania. Takie relacje charakteryzują się cechami, które trudno jest imitować w krótkim okresie czasu. Przedstawione powyżej cechy relacji – partnerstwa, stawiają je w pierwszym szeregu strategicznych zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. Zasobów szczególnie istotnie wpływających na jego potencjał konkurencyjności, spełniających rolę ważnego źródła pożądanego pakietu efektywnych przewag konkurencyjnych. Jego wykorzystanie będzie zależeć od tego czy zostanie w porę dostrzeżony i doceniony, a tym samym stanie się rzeczywistym źródłem konkurencyjności partnerów wymiany. Ocena aplikacji koncepcji marketingu relacji Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Jak już wspomniano wykorzystanie marketingu relacji przejawia się w podejmowaniu działań wspierających partnerów w pozyskiwaniu umiejętności i zasobów podnoszących ich zdolności konkurencyjne. Podmiot stosujący koncepcję marketingu relacji lub będący uczestnikiem partnerstwa realizują proces budujący potencjał konkurencyjny o unikalnym charakterze, którego szczególnym elementem są relacje. Dostawcy otrzymują stały i stabilny dostęp do rynku, szybciej pozyskują wiedzę o zmianach w potrzebach rynku i lepiej je zaspokajają, a wykreowana lojalność partnerów pozwala chronić rynek przed konkurentami. Odbiorcy produktów – partnerzy w związku – czerpią korzyści z lepszego dopasowania oferty do ich oczekiwań, otrzymują zindywidualizowane pakiety produktów i lepsze warunki transakcyjne. Tym samym stają się bardziej konkurencyjni w pozyskiwaniu zasobów oraz obsłudze własnych klientów, budując a następnie wykorzystując „większy” własny potencjał konkurencyjny. Wiele badań wykazuje, że o atrakcyjności dostawcy dla nabywcy pod względem możliwości rozwijania z nim związków partnerskich decydują: skala aktualnych zakupów, możliwość zwiększenia zakupów, aktualna płynność finansowa, potencjalna zdolność płatnicza, pozytywne doświadczenia z dotychczasowej współpracy, handlowe ryzyko utraty dostawcy. Przy czym czynnikami o największym znaczeniu przy ocenie są dla nabywcy: możliwość zwiększenia zakupów w przyszłości, ryzyko utraty dostawcy i doświadczenia z wcześniejszej współpracy. Przeprowadzone analizy wykazują, że dostawcy wykorzystują do kreowania relacji z odbiorcami zindywidualizowane oferty i zróżnicowane względem „atrakcyjności” nabywcy warunki transakcyjne. Dodatkowymi elementami oferty wynikającymi z budowania relacji z wybranymi odbiorcami są przede wszystkim: opusty cenowe, rabaty (bonusy) lojalnościowe, Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego transport na koszt dostawcy, finansowanie zakupów odbiorcy – różnicowanie terminów płatności, doradztwo technologiczne świadczone przez przedstawicieli handlowych, indywidualne przygotowanie produktu pod „wsad” i etap produkcji, usługi dodatkowe na koszt dostawcy. Równocześnie spośród powyżej przedstawionych elementów przedsiębiorstwa stosują najczęściej wobec swoich partnerów rynkowych (nabywców) takie instrumenty jak: opusty cenowe, bezpłatny transport, zróżnicowane terminy płatności i indywidualizacja produktu. Te elementy dostarczanej wartości (z wyłączeniem produkcji na zamówienie) występują w ofercie kierowanej do wszystkich nabywców, stanowiąc istotny czynnik jej różnicowania. Najrzadziej stosowanymi przez badane podmioty dodatkowymi składnikami oferty były odpowiednio: usługi dodatkowe, doradztwo technologiczne i rabaty lojalnościowe, a zatem czynniki najbardziej związane z koncepcją marketingu relacji. W bardzo niewielkim wymiarze oferowano taki element dostarczanej wartości jak, usługi dodatkowe w postaci opłaconych przez dostawcę usług świadczonych na rzecz odbiorcy. Taki rodzaj inwestycji w rozwój partnerstwa są oferowane dla szczególnie rozwojowych klientów. Za najważniejsze czynniki ograniczające zakres wykorzystywanych narzędzi budujących relacje oraz intensywność rozwoju procesu wdrażania koncepcji partnerstwa przedsiębiorstwa uznają ograniczenia finansowe oraz brak stabilności na rynku. Dla oceny wielkości ponoszonych przez dostawcę inwestycji w rozwijanie stosunków partnerskich z odbiorcami można posłużyć się wskaźnikiem poziomu kosztów związanych z dodatkową obsługą i dopasowywaniem oferty dla pojedynczych odbiorców tj. udziałem marży I stopnia (przychód z klienta minus koszt wytworzenia produktów) utraconej z tytułu dodatkowych świadczeń na rzecz nabywcy. Do pomiaru stopnia kompleksowej atrakcyjności odbiorcy wykorzystać można ocenę punktową (skala 1-5) obejmującą pięć powyżej wskazanych kryteriów z wyłączeniem skali aktualnie realizowanych obrotów (tab. 2). Tabela 2. Wielkość inwestycji w rozwój partnerstwa, a potencjał odbiorcy Atrakcyjność odbiorcy (punkty) Utrata marży (średnio %) Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 1,00 - 2,33 12 2,34 - 3,67 20 3,68 - 5,00 36 Z przedstawionych w tabeli danych wynika, że dostawcy są skłonni zrezygnować przeciętnie od 12% do 36% marży uzyskanej na klientach w zależności od stopnia ich atrakcyjności i potencjalnej stabilności współpracy w przyszłości. Dane szczegółowe ilustrują jeszcze bardziej zjawisko indywidualnego podejścia do perspektywy rozwojowej klientów i wynikających z niej inwestycji w przyszłą współpracę. W przypadku indywidualnych, wysoko ocenionych pod względem atrakcyjności odbiorców, dostawcy rezygnowali z 50% wypracowanej marży, zaś przy nabywcach wykazujących się najniższym wskaźnikiem atrakcyjności nie byli skłonni ponosić żadnych kosztów związanych z dodatkową jego obsługą. Analiza przedstawione powyżej wskazuje, że dostawcy wykazują większą skłonność do budowania relacji i inwestowania w partnerów wykazujących się lepszą perspektywą rozwojową dla współpracy w przyszłości i stanowiących potencjał dla długoterminowych wzajemnie korzystnych relacji. Ponadto większy poziom korzyści (umiejętności i inwestycje) transferowany jest do partnerów zgłaszających specyficzne ponad standardowe wymagania i akceptujących szybciej nowe rynkowo elementy oferty oraz obsługi. Koncepcja partnerstwa w analizowanych przedsiębiorstwach kształtowana była bardziej pod potrzeby jego przyszłego rozwoju niż pod potrzeby bieżącej sytuacji. Podsumowanie Na dostęp do umiejętności i wiedzy partnera oraz transfer zasobów mogą liczyć partnerzy (nabywcy) posiadający odpowiedni, według dostawcy kreującego relacje, potencjał rozwojowy i wykazujący się lojalnością. Znaczenie partnera w posiadanym lub budowanym portfelu nabywców wyznacza wielkość i jakość inwestycji w tworzenie partnerstwa obecnie i w przyszłości. Na korzyść z takich inwestycji mogą liczyć przede wszystkim partnerzy akceptujący i respektujący reguły współpracy, skłonni do podejmowania nowych wyzwań związanych rozwojem partnerstwa, oraz posiadający możliwość absorbowania i efektywnego wykorzystania dostarczanych umiejętności i zasobów. Skłonność do inwestowania w partnerstwo będzie, zatem determinowana pewnego rodzaju ekwiwalentnością świadczeń wymienianych przez partnerów. Wartość tych inwestycji jest zróżnicowana, ale zawsze może stanowić znaczny wkład w podniesienie konkurencyjności partnerów. Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Wzajemna wymiana „świadczeń” między uczestnikami partnerstwa niewątpliwie wpływa na strukturę ich potencjału konkurencyjności w kierunku umożliwiającym kreowanie przewag konkurencyjnych trwałych i o unikalnym charakterze. Wobec tego stwarza szansę na stabilny wzrost konkurencyjności wszystkich partnerów i tworzonego przez nich związku – łańcucha marketingowego. Wybrać odpowiednie rynki i dopasować do nich wyróżniające się zdolności firmy Stworzyć i skonfigurować odpowiedni układ relacji ZASOBY – STRUKTURA - INNOWACYJNOŚĆ - REPUTACJA Budować wyróżniające się zdolności firmy TRWAŁE UNIKALNE TRUDNE DO IMITACJI Opracować – zidentyfikować SPOSÓB ICH EFEKTYWNEJ OBSŁUGI RYNKI DOCELOWE ZASADY WSPÓŁPRACY I PARTNERSTWA Wykreować odpowiedni pakiet przewag konkurencyjnych Wykorzystać PPK Odnowić PPK Strategia konkurencji Relacje firmy z otoczeniem Wypracować i wykorzystać odpowiednie relacje z: DOSTAWCAMI KONKURENTAMI - KLIENTAMI DYSTRYBUTORAMI Zwiększyć wartość firmy - narzędzia marketingowe architektura zasobów i umiejętności WARTOŚĆ DODANA Rysunek 1. Strategia konkurencji w koncepcji marketingu relacji Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Źródło: Prokesch S. “Unleashing the Power of Learning: An Interview with British Petroleum's John Browne”, Harvard Business Review 9/1/1997 II. „Budowanie relacji z dostawcami” – materiały dydaktyczne do zajęć praktycznych Zadanie 1. Zadanie polega na przeprowadzeniu klasyfikacji dostawców przedsiębiorstwa w aspekcie ich atrakcyjności dla odbiorcy. Etapy analizy: Wybór kryteriów klasyfikacji, Wyodrębnienie kategorii dostawców wg określonego kryterium, Ocena ważności kryterium z punktu widzenia polityki zaopatrzeniowej przedsiębiorstwa Ustalenie rankingu kategorii, Charakterystyka – profilowanie poszczególnych kategorii. Zadanie 2. Zadanie polega na przeprowadzeniu szacowania rentowności 10 największych pod względem obrotów dostawców z uwzględnieniem pełnych kosztów ich obsługi i warunków transakcyjnych. Etapy analizy: Identyfikacja listy dostawców wg skali dostaw, Analiza warunków transakcyjnych dostawców, Identyfikacja kosztów obsługi dostaw kontrahentów z listy Ustalenie rankingu dostawców wg rentowności, Ocena jakościowa dostawców z listy względem jakości dostaw, lojalności i charakteru relacji biznesowych. Zadanie 3. Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Zadanie polega na przygotowaniu projektu przygotowanie koncepcji programu wspierania dostawców - zindywidualizowanej obsługi dostawców z uwzględnieniem „wartościowych” dla odbiorcy elementów budujących długoterminowe relacje. Etapy opracowania: Wybór kategorii dostawców do projektu zindywidualizowanej obsługi Charakterystyka kategorii Identyfikacja zestawu korzyści potencjalnie do zaoferowania dostawcom Wybór zestawu korzyści oferowanych w programie Opracowanie systemu premiowania dostawców Opracowanie systemu zarządzania programem oraz wybór narzędzi kontroli funkcjonowania programu. Zadanie 4. Opracowanie umowy dotyczącej standardu obsługi SLA dla wybranych dostawców. Umowa powinna uwzględniać kluczowe wzajemne zobowiązania takie, jak np. standardy usługi, harmonogram dostaw, zakres odpowiedzialności dostawcy i klienta, warunki przestrzegania przepisów, mechanizmy kontroli usługi i przygotowania raportów o usłudze i warunki transakcyjne. Po opracowaniu umowę należy przeanalizować pod względem możliwości jej wykonania przez strony oraz wzajemnych korzyści i zobowiązań a także ryzyk jej nie wykonania. Zadanie 5. Opracowanie analizy poziomu obsługi dostawcy. Na przykładzie dowolnej kategorii dostawców wybranego przedsiębiorstwa dokonać analizy poziomu obsługi dostawców względem oczekiwań odbiorcy i ich atrakcyjności. Na podstawie przeprowadzonej analizy przedstawić propozycje zmian dopasowujących obsługę do sytuacji rynkowej, strategii przedsiębiorstwa i roli dostawców w portfelu odbiorcy. Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego III. Budowanie relacji z dostawcami – materiały dydaktyczne do ćwiczeń Pytania kontrolne 1. Wykaż podstawowe różnice między koncepcją marketingu transakcyjnego i partnerskiego …………………………………………………………………………………………...... ………………………………………………………………………………………………………...... ………………………………………………………………………………………………………...... 2. Scharakteryzuj zasobową koncepcję konkurencyjności przedsiębiorstwa ………………………………………………………………………………………………………...... …………………………………………………………………………………………………………...... ………………………………………………………………………………………………………...... 3. Podstawą konkurencyjności przedsiębiorstwa są: a/ kompetencje, b/ kapitał społeczny Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego c/ oba czynniki stanowią podstawę konkurencyjności 4. O stabilności źródeł zaopatrzenia decyduje potencjał konkurencyjny przedsiębiorstwa tj. a/ zasoby, b/ relacje z otoczeniem, c/ oba czynniki stanowią składniki potencjału 5. Potencjał handlowy dostawcy mierzy się: a) wielkością potencjalnych obrotów, które może on realizować b) ilością jego punktów sprzedaży c) wielkością obrotów, które są z nim realizowane 6. Program lojalnościowy jest narzędziem marketingu: (a) marketingu społecznego; (b) partnerskiego, (c) konkurencyjnego; 7. W marketingu partnerskim ofertę stanowi: (a) Usługa i poziom obsługi klienta; (b) Produkt i usługi towarzyszące; (c) Proces, w którym oferowane są produkty wraz z usługami towarzyszącymi. 8. Portfolio dostawców jest synonimem dla: a) struktury dostawców firmy wg generowanej sprzedaży c) struktury dostawców firmy wg generowanej marży d) wszystkie ww. odpowiedzi są prawidłowe 9. Czynniki różnicujące rentowność dostawcy to: a) udzielane rabaty, b) zdolność do realizacji zleceń specjalnych, c) wszystkie ww. odpowiedzi są prawidłowe Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 10. Rola aktywów materialnych w budowaniu konkurencyjności przedsiębiorstwa obecnie: a) rośnie, b) maleje, c) nie zmienia się 11. Podaj kluczowe korzyści ze stosowania marketingu relacji dla partnerówi przedsiębiorstwa ………………………………………………………………………………………………………...... …………………………………………………………………………………………………………...... ………………………………………………………………………………………………………...... 12. Zdefiniuj ogólnie pojęcie zarządzanie relacjami z dostawcami ………………………………………………………………………………………………………...... …………………………………………………………………………………………………………...... ………………………………………………………………………………………………………...... 13. Podaj główne korzyści biznesowe dla przedsiębiorstwa wynikające ze stosowania SRM ………………………………………………………………………………………………………...... …………………………………………………………………………………………………………...... ………………………………………………………………………………………………………...... 14. Wskaż główne działania potencjalnie wspierające dostawców przedsiębiorstwa Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego ………………………………………………………………………………………………………...... …………………………………………………………………………………………………………...... ………………………………………………………………………………………………………...... 15. Wskaż główne obszary determinujące dobrą współpracę z dostawcami przedsiębiorstwa ………………………………………………………………………………………………………...... …………………………………………………………………………………………………………...... ………………………………………………………………………………………………………...... 16. Wskaż główne obszary determinujące dobrą współpracę z dostawcami przedsiębiorstwa ………………………………………………………………………………………………………...... …………………………………………………………………………………………………………...... ………………………………………………………………………………………………………...... 17. Wskaż kluczowe korzyści dla przedsiębiorstwa z partnerstwa dostawcami ………………………………………………………………………………………………………...... …………………………………………………………………………………………………………...... ………………………………………………………………………………………………………...... 18. Wskaż główne czynniki stanowiące o atrakcyjności dostawcy dla nabywcy pod względem możliwości rozwijania z nim związków partnerskich ………………………………………………………………………………………………………...... …………………………………………………………………………………………………………...... ………………………………………………………………………………………………………...... Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 19. Wskaż główne elementy oferty budujące relacje długoterminowe z dostawcami ………………………………………………………………………………………………………...... …………………………………………………………………………………………………………...... ………………………………………………………………………………………………………...... 20. Jakie mierniki można zastosować do oceny skali inwestycji w budowanie relacji z otoczeniem ………………………………………………………………………………………………………...... …………………………………………………………………………………………………………...... ………………………………………………………………………………………………………...... 21. Podaj co, stanowić może koszt alternatywny – utraconych korzyści powstający przy braku materiałów w magazynie ………………………………………………………………………………………………………...... …………………………………………………………………………………………………………...... ………………………………………………………………………………………………………...... 22. Zdefiniuj główne zasady gospodarki magazynowej ………………………………………………………………………………………………………...... …………………………………………………………………………………………………………...... ………………………………………………………………………………………………………...... 23. Określ główne składniki kosztów magazynowania materiałów i surowców ………………………………………………………………………………………………………...... …………………………………………………………………………………………………………...... ………………………………………………………………………………………………………...... Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 24. Zdefiniuj główne zasady systemu zaopatrzenia „Just in time” ………………………………………………………………………………………………………...... …………………………………………………………………………………………………………...... ………………………………………………………………………………………………………...... 25. Określ zależność między cyklem rotacji zapasów a płynnością przedsiębiorstwa ………………………………………………………………………………………………………...... …………………………………………………………………………………………………………...... ………………………………………………………………………………………………………...... Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
