Prezentacja – Rozwój pracownika
advertisement
Rozwój pracowników jako czynnik zwiększający potencjał adaptacyjny przedsiębiorstw Szkolenia w firmie. Zarządzanie rozwojem pracowników Dostrajanie się organizacji Aby organizacja mogła przetrwać musi spowodować u swoich członków trzy rodzaje zachowań: Włączenie się do systemu i pozostanie w nim Niezawodność zachowań – pełnienia ról Zachowania innowacyjne i spontaniczne: wykonywanie zadań wykraczających poza standardowymi wymaganiami roli Jerzy Hlousek 2013 2 Dostrajanie się organizacji 1. Włączenie się do systemu i pozostanie w nim: Rekrutacja Niska absencja Mała płynność kadr Jerzy Hlousek 2013 3 Dostrajanie się organizacji 2. Niezawodność zachowań – pełnienia ról: Wypełnianie jakościowych i ilościowych standardów pracy Działania zgodne z procedurami Działania zgodne z kulturą organizacji Jerzy Hlousek 2013 4 Dostrajanie się organizacji 3. Zachowania innowacyjne i spontaniczne – wykonywanie zadań wykraczających poza standardowymi wymaganiami roli: Zadania kooperacyjne Działania chroniące system Działania twórcze, ulepszające organizację Samokształcenie Tworzenie korzystnej dla organizacji atmosfery w środowisku wewnętrznym i zewnętrznym Jerzy Hlousek 2013 5 Model procesu szkolenia Jerzy Hlousek 2013 6 Analiza potrzeb szkoleniowych jest procesem identyfikacji wiedzy umiejętności postaw zachowań istotnych dla rozwoju organizacji oraz tworzących ją ludzi Jerzy Hlousek 2013 7 Analiza potrzeb szkoleniowych Analizując potrzeby szkoleniowe swoich pracowników zmierza się do zaplanowania działań rozwojowych nastawionych na podniesienie poziomu kompetencji pracowników oraz usprawnienia ich sposobów radzenia sobie z nowymi sytuacjami lub wyzwaniami zawodowymi Jerzy Hlousek 2013 8 Analiza potrzeb szkoleniowych odbywa się na trzech poziomach: Stanowiska pracy: identyfikacja zadań, wiedzy, umiejętności i zachowań ustalenie, co powinien umieć pracownik, aby wykonywać pracę bardziej efektywnie - informacje te powinny wynikać z opisu stanowiska związanego z nim profilu kompetencyjnego z obowiązków i zadań specyficznych dla stanowiska Sprowadza się to uzyskania odpowiedzi na pytania: Jakie kompetencje: wiedza, umiejętności, postawy wymagane są lub będą w najbliŜszej przyszłości na poszczególnych stanowiskach pracy? Jerzy Hlousek 2013 9 Analiza potrzeb szkoleniowych Indywidualnym (osobowym) Skoncentrowana na konkretnym pracowniku Szczegółowo określone zadania, zakres obowiązków i wymagania kompetencyjne pozwalają na ocenę poziomu kompetencji pracownika ocena poziomu kompetencji kaŜdego z pracowników z poziomem wymaganym w profilu jaki jest zawarty w n.p. Systemie Ocen Pracowniczych, którego składnikiem jest indywidualny plan rozwoju w tym rekomendacje szkoleń Kluczowe pytania: Jaki jest poziom wykonania zadań przez pracownika? Które składniki kompetencji pracownik powinien rozwijać? Jakiego potrzebuje szkolenia? Czy jest gotowy do szkolenia? Jerzy Hlousek 2013 10 Analiza potrzeb szkoleniowych Organizacji jako całości: Dokonując analizy indywidualnej jak i na poziomie stanowiska pracy, uzyskujemy wiedzę na temat poziomu kompetencji kaŜdego pracownika, a takŜe ogólnego poziomu kompetencji w firmie Pozwala to na analizę potrzeb szkoleniowych na poziomie całej organizacji, opartej na analizie luki kompetencyjnej Powiązanie modelu kompetencji ze strategią organizacji pozwala na odzwierciedlenie tego poziomu w planach szkoleniowych Jerzy Hlousek 2013 11 Analiza potrzeb szkoleniowych czego dotyczą potrzeby rozwojowe obligatoryjne, związane z funkcjonującymi przepisami prawa, wymogami instytucji kontrolnych (PIP, Sanepid) itp. zaspakajające pilne potrzeby, mające na celu uzupełnienie luk w wiedzy lub umiejętnościach rozwojowe, czyli dotyczące przyszłych planów zawodowych pracownika, jego miejsca pracy, pojawiających się wymagań rynku, będące często nagrodą za dotychczasową pracę lub stanowiące element jego awansu zawodowego Jerzy Hlousek 2013 12 Analiza potrzeb szkoleniowych perspektywa krótkookresowa definiowanie luk kompetencyjnych jakie działania podjąć by zapewnić rozwój kompetencji zespołu perspektywa długookresowa analiza potrzeb szkoleniowych jest elementem polityki rozwoju personelu antycypuje potencjalne kierunki rozwoju firmy Jerzy Hlousek 2013 13 Analiza potrzeb szkoleniowych źródła informacji o potrzebach rozwojowych i szkoleniowych 1.Warsztat strategiczny dla kadry zarządzającej A. Celem warsztatu jest powiązanie strategii przedsiębiorstwa ze strategią personalną B. WyŜsza kadra zarządzająca wskazuje szanse i zagroŜenia oraz moŜliwe kierunki rozwoju przedsiębiorstwa C. Uczestnicy warsztatu oceniają określone zjawiska rynkowe, badają ich wpływ na przedsiębiorstwo i własny dział D. Na tej podstawie wyznaczane są grupy strategicznych kompetencji dla kaŜdego z pionów operacyjnych Jerzy Hlousek 2013 14 Analiza potrzeb szkoleniowych 2. Wywiady osobiste i grupy fokusowe Spotkania indywidualne lub grupy fokusowe pozwalają na rozpoznawanie luk kompetencyjnych, czyli róŜnicy między obecnym poziomem rozwoju pracowników, a poziomem poŜądanym. Jerzy Hlousek 2013 15 Analiza potrzeb szkoleniowych 3. Analiza potrzeb szkoleniowych oparta o wyniki ocen okresowych Standardowa procedura oceny wymusza myślenie w kategoriach kompetencji koniecznych dla skutecznej realizacji celów przedsiębiorstwa, czy zespół posiada właściwe kompetencje, co robić by lepiej rozwijać ludzi. Dzięki wystandaryzowaniu narzędzia uzyskuje się precyzyjne informacje dotyczące potrzeb rozwojowych pracowników. Jerzy Hlousek 2013 16 Analiza potrzeb szkoleniowych 4. Ankietowe badanie potrzeb pracowników. Analiza potrzeb szkoleniowych bazuje na ankietach wypełnianych przez pracowników A. zaletą takiej metody jest współtworzenie tematów szkoleń przez zespół oraz demokratyczny charakter badania B. słabą stroną na ogół niska samoświadomość luk kompetencyjnych Jerzy Hlousek 2013 17 Analiza potrzeb szkoleniowych 5. Analiza potrzeb szkoleniowych w oparciu o obserwacje na stanowisku pracy. Podczas obserwacji na stanowisku poznajemy praktycznie sposób pracy, umiejętności techniczne jak np. posługiwanie się narzędziami, organizację pracy, relacje z innymi pracownikami czy klientami, charakter przywództwa it.p. Jerzy Hlousek 2013 18 Analiza potrzeb szkoleniowych 6. Analiza potrzeb szkoleniowych w oparciu o Development Centre A. B. C. D. Development Centre (Ośrodek Rozwoju) jest skutecznym (ok. 75% trafności) narzędziem badania kompetencji kluczowych pracowników. Zaletą tej metody jest: wielokryterialność obserwacji przeprowadzonej przez wyspecjalizowany w analizie zachowań zespół asesorów Zespół prowadzący ośrodek rozwoju konstruuje warunki zbliŜone do warunków pracy i sprawdza zdolność uczestników do adaptacji w tych warunkach. Dzięki takiemu badaniu uzyskujemy informacje o poziomie rozwoju poŜądanych kompetencji, poprzez sprawdzanie ich w róŜnych zadaniach zbliŜonych do rzeczywistości Diagnozujemy wzajemne interakcje osób badanych, dzięki czemu moŜemy zyskać informacje o ich relacjach, kompetencjach i potencjale rozwojowym. Jerzy Hlousek 2013 19 Analiza potrzeb szkoleniowych 7. Badanie satysfakcji klienta. Jest to badanie, które nie dotyczy bezpośrednio kompetencji personelu, a raczej efektów pracy. Analizując spostrzeŜenia, jakie przekazują klienci moŜemy wyciągnąć niezwykle cenne informacje Jerzy Hlousek 2013 20 Analiza potrzeb szkoleniowych 8. A. B. C. D. Analiza zdarzeń krytycznych: opisy (raporty) awarii wypadków i niemal-wypadków skargi, reklamacje wnioski o ukaranie pracownika Jerzy Hlousek 2013 21 Analiza potrzeb szkoleniowych W wyniku analizy potrzeb szkoleniowych powstaje propozycja szkoleń – to jest jej podstawowy cel. Często efektem analizy staje się zmiana w organizacji pracy systemu sprzedaŜy wsparcie marketingowe zmiana polityki cenowej są to niezwykle cenne „skutki uboczne” przeprowadzonej analizy – swoisty efekt synergii. Jerzy Hlousek 2013 22 Plan i przygotowanie szkolenia – uczenie się celowa aktywność człowieka, ukierunkowana na przyswajanie wiedzy i umiejętności proces prowadzący do zmian w zachowaniu się, na podłoŜu indywidualnego doświadczenia odznacza się trwałością polega na wystąpieniu nowych elementów Jerzy Hlousek 2013 23 Plan i przygotowanie szkolenia EFEKTYWNOŚĆ PROCESU UCZENIA SIĘ ZALEśY OD: WŁAŚCIWOŚCI PREDYSPOZYCJI UCZĄCEGO SIĘ MOTYWACJI JAKOŚCI SYTUACJI EDUKACYJNEJ TWORZONEJ PRZEZ NAUCZAJĄCEGO Jerzy Hlousek 2013 24 Plan i przygotowanie szkolenia Efektywność uczenia się dorosłych Uczenie się dorosłych jest efektywniejsze gdy mogą oni porównać zdobywaną wiedzę do swojej praktyki, czyli gdy elementy wiedzy deklaratywnej (opisu – jak jest?) łączą się z wiedzą proceduralną (co naleŜy zrobić?) i wyjaśniającą (dlaczego?). Skuteczność uczenia się zaleŜy od struktury proponowanej wiedzy, od tego na ile w procesie uczenia się dorośli mogą wykorzystać dotychczasowe umiejętności, nawyki, postawy. Trudniej jest je zmienić, niŜ tworzyć nowe. Uczenie się dorosłych moŜna porównać do pracy komputera – kaŜde nowe oprogramowanie musi pasować do juŜ zainstalowanych. KaŜda nowa wiedza, umiejętność musi pasować do juŜ zdobytej wiedzy lub posiadanych umiejętności. Badając efektywność uczenia się dorosłych dowiedziono równieŜ, Ŝe uczą się oni efektywniej w wybranym przez siebie tempie niŜ pod presją czasu. Potrafią równieŜ skompensować pogarszającą się z wiekiem pamięć mechaniczną, wykorzystując pamięć logiczną. Jerzy Hlousek 2013 25 Plan i przygotowanie szkolenia Efektywność uczenia się dorosłych dorośli: muszą wiedzieć, dlaczego potrzebują się uczyć (jaki jest cel nauki) chcą i potrzebują uczyć się przez doświadczenie, podchodzą do uczenia jak do rozwiązywania problemów uczą się najlepiej wtedy, gdy temat jest dla nich wartością bezpośrednią będą efektywniej uczyć się, jeśli uwzględnione zostaną osobiste preferencje i sposoby uczenia się danej osoby Jerzy Hlousek 2013 26 Plan i przygotowanie szkolenia Efektywność uczenia się dorosłych Model uczenia się przez doświadczenie – David Kolb Jerzy Hlousek 2013 27 Uczenie się wg Davida Kolba uczenie się jest procesem nieustannej modyfikacji uprzedniego doświadczenia przez doświadczenie następujące po nim nowa wiedza i umiejętności wchodzą w interakcje z tym, co dana osoba juŜ wcześniej posiadała kolejne doświadczenia wzbogacają nas i powodują , Ŝe nowe informacje przyswajane są szybciej niŜ ma to miejsce np. w przypadku zdobywania wiedzy przez bierne słuchanie Jerzy Hlousek 2013 28 Uczenie się wg Davida Kolba cztery etapy cyklu uczenia się doświadczenie – umoŜliwienie przeŜycia konkretnego doświadczenia (np. podczas nauki zasad obsługi klienta – stworzenie moŜliwości obsługi klienta), refleksja – doświadczenie poddawane jest analizie, ujmowane z róŜnych perspektyw (np. co było dobrze, co naleŜy zmienić, jak się zachowywał klient, jak zachował się obsługujący, jaki jest efekt…), konkluzja – wyciągnięcie wniosków z doświadczenia i refleksji (np. jak naleŜy obsługiwać klienta, o czym trzeba pamiętać, jakie są zasady profesjonalnej obsługi), sprawdzenie – aktywne eksperymentowanie; uczący zmienia swoje zachowanie i zaczyna eksperymentować z nową wiedzą, by sprawdzić, czy nowo wypracowane teorie są przydatne (np. przećwiczenie nowego sposobu obsługi klienta). Aby proces uczenia się był efektywny waŜne jest, by wystąpiły w nim wszystkie cztery etapy cyklu Jerzy Hlousek 2013 29 Plan i przygotowanie szkolenia Efektywność uczenia się dorosłych trzy podstawowe zasady, jakimi naleŜy się kierować w pracy z osobami dorosłym 1. tworzenie zindywidualizowanych programów edukacyjnych, dostosowanych do rzeczywistych potrzeb i oczekiwań osób szkolonych zarówno pod względem treści, jak i wykorzystywanych metod, technik edukacyjnych Jerzy Hlousek 2013 30 Plan i przygotowanie szkolenia Efektywność uczenia się dorosłych 2. Kolejna zasada polega na planowaniu pracy edukacyjnej tak, by czas między zajęciami był czasem edukacyjnie aktywnym. Chodzi o to, Ŝeby praca rozpoczęta w trakcie zajęć rozwijała się dopiero poza nimi, kiedy to uczestnik szkolenia ma czas na spokojną refleksje. Wtedy następuje „przepracowanie” tego, co wydarzyło się w trakcie zajęć. Trener prowadzący zajęcia powinien zatem z góry ustalić, czy owo przepracowanie ma wystąpić tuŜ po wyjściu z sali szkoleniowej. W tym celu niezbędne jest pozostawienie częściowo otwartych problemów, tak by uczestnik, myśląc nad ich rozwiązaniem, przygotowywał się do kolejnych zajęć oraz budował motywację do zmiany i rozluźnienia struktur poznawczych Jerzy Hlousek 2013 31 Plan i przygotowanie szkolenia Efektywność uczenia się dorosłych 3. Ostatnią zasadą jest traktowanie kontroli i ewaluacji procesu dydaktycznego jako integralnych elementów. W dokonywanej ocenie wyraźnie powinna być oddzielona ocena osoby od oceny procesu działania i uzyskiwanych efektów. Oddzielnie takŜe powinien być analizowany poziom wykonania zadań i postęp (zmiana) w sposobie ich wykonania. Element kontroli i oceny to niezbędna część składowa procesu kształcenia, stanowiąca jego końcowy etap. Jerzy Hlousek 2013 32 Plan i przygotowanie szkolenia Efektywność uczenia się dorosłych syntetyczne ujęcie głównych zasad dotyczących edukacji dorosłych sformułowanych przez Malcolma Knowlesa: dorośli muszą wiedzieć, dlaczego potrzebują się uczyć; dorośli chcą i potrzebują uczyć się przez doświadczenie; dorośli podchodzą do uczenia się jak do rozwiązywania problemów; dorośli uczą się najlepiej wtedy, gdy temat jest dla nich wartością bezpośrednią M.S. Knowles, E.F. Holton III, R.A. Swanson (red.), Edukacja dorosłych, PWN, Warszawa 2009. Jerzy Hlousek 2013 33 Plan i przygotowanie szkolenia Formy i metody pracy Nauczanie samodzielne Nauczanie samodzielne to indywidualne zdobywanie wiedzy i umiejętności przez pracownika w preferowanym stylu (przez czytanie, słuchanie, oglądanie, samodzielną pracę itp.) . W krótkim czasie moŜe być bardzo efektywne, poniewaŜ motywacja pochodzi z wewnątrz osoby – ona sama się chce nauczyć. Długofalowo motywacja do uczenia moŜe spadać. Jerzy Hlousek 2013 34 Plan i przygotowanie szkolenia Formy i metody pracy Nauczanie indywidualne -umoŜliwia dostosowanie się do tempa uczenia się danej osoby, jej stylu uczenia się, odpowiedzenie na jej rzeczywiste potrzeby: Mentoring – partnerska relacja między mentorem a pracownikiem zorientowana na odkrywanie i rozwijanie potencjału pracownika. Opiera się na inspiracji, stymulowaniu i przywództwie. Mentorem moŜe być przełoŜony bądź ekspert w danej dziedzinie. Z mentoringiem mamy do czynienia, gdy starszy, bardziej doświadczony kolega udziela rad; demonstrowane przez niego zachowania stanowią wzorzec do naśladowania. StaŜe – uczenie się w miejscu pracy. Warunkiem efektywności staŜu jest szczegółowe przygotowanie i określenie jego celu. StaŜ moŜna odbywać za granicą, we własnym kraju, a nawet we własnym zakładzie, zmieniając na jakiś czas miejsce pracy. Jerzy Hlousek 2013 35 Plan i przygotowanie szkolenia Formy i metody pracy Nauczanie indywidualne –c.d. Coaching – doskonalenie kompetencji zawodowych lub osobistych w obszarze, który chce rozwijać sam pracownik. Polega na wzmacnianiu pracownika, tak aby mógł zyskać większą samoświadomość, przejąć większą odpowiedzialność za dany obszar Ŝycia i samodzielnie dokonać planowanych zmian. Coaching wspiera pracownika w stawaniu się tym, kim chce być. Powierzanie zadań i stanowisk – moŜe być kształcące, o ile zostanie dobrze zaplanowane i na zakończenie omówione. E-learning – nauczanie z wykorzystaniem sieci internetowych i internetu. Jest wygodny dla pracownika, moŜna z niego korzystać w dowolnym czasie i miejscu, a ponadto pracować we własnym tempie. Wymaga od pracownika sporej motywacji do nauki. Jerzy Hlousek 2013 36 Plan i przygotowanie szkolenia Formy i metody pracy Nauczanie w małych grupach Nauczanie w małych grupach jest zapewne najczęściej stosowaną formą kształcenia pracowników. Mała grupa ułatwia indywidualne podejście do kaŜdego pracownika, daje moŜliwość stwarzania i wymiany doświadczeń. Wśród form wyróŜniamy m.in. szkolenia, wykłady i seminaria. Jerzy Hlousek 2013 37 Plan i przygotowanie szkolenia Formy i metody pracy Nauczanie w duŜych grupach Nauczanie w duŜych grupach umoŜliwia szybkie przekazanie wiedzy duŜej liczbie osób. Minusem jest często niemoŜność przećwiczenia zdobytej wiedzy i odniesienie jej do indywidualnej praktyki Jerzy Hlousek 2013 38 Monitorowanie szkolenia przeprowadzenie szkolenia i dbanie o realizację wszystkich elementów mających słuŜyć realizacji postawionego celu: tematyka dobór ćwiczeń metod interpretacja przykłady Jerzy Hlousek 2013 39 Ocena efektywności szkoleń na ile efektywnie zrealizowane są cele i załoŜenia jeŜeli chodzi o podnoszenie kompetencji pracowników jakości wykonywanych usług wzmacnianie kondycji firmy Jerzy Hlousek 2013 40 Ocena efektywności szkoleń – model D. Kirkpatricka (1959) Ocena kaŜdego szkolenia moŜliwa jest na kaŜdym z poniŜszych wymiarów: I - reakcja, II - nauka, III - zachowania, IV - rezultat Jerzy Hlousek 2013 41 Ocena efektywności szkoleń – model D. Kirkpatricka (1959) Jerzy Hlousek 2013 42 Ocena efektywności szkoleń – model D. Kirkpatricka (1959) Poziom I – reakcja Poziom ten słuŜy do ogólnej oceny szkolenia przez uczestników, a takŜe do poznania wraŜenia i ewentualnych sugestii ze strony trenera. Narzędziem uŜywanym do tego jest najczęściej ankieta, zawierająca pytania otwarte lub zamknięte, lub teŜ bezpośredni wywiad z uczestnikami i trenerami. Dodatkowymi celami tego etapu jest sprawdzenie jaki był poziom szkolenia (czy nie był zbyt wysoki lub zbyt niski) czy nastąpiła realizacja załoŜonych celów szkolenia czy zostały spełnione oczekiwania uczestników adekwatności prezentowanych treści (tzn. moŜliwości ich późniejszego zastosowania) przydatności metod i materiałów uwypuklenie interesujących i pomocnych aspektów szkolenia oraz uwag na temat następnej sesji szkoleniowej Jerzy Hlousek 2013 43 Ocena efektywności szkoleń – model D. Kirkpatricka (1959) Poziom II – wiedza (nauka) zadaniem tej części jest ogólna ocena przyswojenia zasad, treści i umiejętności przekazywanych podczas treningu. W tym celu dokonuje się pomiaru rzeczywistej nauki jaka miała miejsce podczas kursu, na jednym z trzech wymiarów ogólnym – określającym stopień przyrostu wiedzy po szkoleniu względnym – porównanie wyników po szkoleniu do tych sprzed szkolenia bezwzględnym – porównanie wyników po szkoleniu z wynikami grupy kontrolnej metody: testy wyboru; pytania tak – nie; testy otwarte (niedokończonych zdań) Jerzy Hlousek 2013 44 Ocena efektywności szkoleń – model D. Kirkpatricka (1959) Poziom III – zachowanie Celem tego etapu jest sprawdzenie czy wiedza i umiejętności przyswojone podczas szkolenia są wykorzystywane w pracy. W tym celu przy pomocy róŜnych metod próbujemy odpowiedzieć sobie na pytania: czy jest stosowane to czego uczestnicy nauczyli się podczas szkolenia? czy stosowanie umiejętności zaleŜy od jakichś czynników? jakich umiejętności jeszcze brakuje? jakie umiejętności są najbardziej wykorzystywane? czy otoczenie sprzyja zmianom? co moŜna zmienić aby poprawić transfer? Jerzy Hlousek 2013 45 Ocena efektywności szkoleń – model D. Kirkpatricka (1959) Poziom III – zachowanie c.d. czy otoczenie w pracy wspiera uŜycie nabytych umiejętności i zachowań? które ze specyficznych umiejętności /wiedzy /zachowań powinny być oznaczone? które zachowania / umiejętności są uŜywane najczęściej , które najrzadziej? które zachowania / umiejętności nie są wcale uŜywane? jakie są podstawowe przyczyny braku transferu? czy zastosowanie w pracy zaleŜy od połoŜenia geograficznego, typu operacji czy teŜ i innych czynników demograficznych? jak powinno być przekształcone środowisko pracy Ŝeby zwiększyć uŜycie nabytych umiejętności / wiedzy? Jerzy Hlousek 2013 46 Ocena efektywności szkoleń – model D. Kirkpatricka (1959) Poziom III – zachowania –typowe metody i narzędzia: Eksperymentalna – pomiar po szkoleniu (kwestionariusze) -pomiar przed i po szkoleniu -pomiar po szkoleniu + grupa eksperymentalna -pomiar przed i po szkoleniu + grupa eksperymentalna obserwacja – 360° assessment- ocena własna ocena przełoŜonego ocena współpracowników arkusze i skale obserwacji istniejące informacje i dane (np. efekty pracy) Jerzy Hlousek 2013 47 Ocena efektywności szkoleń – model D. Kirkpatricka (1959) Poziom IV – wpływ na wyniki ten poziom ewaluacji słuŜy ocenie, jakie korzyści szkolenie przyniosło całej organizacji. Etap ten polega przede wszystkim na porównywaniu kosztów związanych ze szkoleniem poniesionych przez firmę z zyskami, które ona wypracowała dzięki uczestnictwu pracowników w procesie szkoleniowym. Jerzy Hlousek 2013 48 Ocena efektywności szkoleń – model D. Kirkpatricka (1959) czwarty - ostatni - poziom oceny pozwala na wyliczenie wskaźnika zwrotu z wartości oczekiwanej (Return on Expectation, ROE), a tym samym osiągnięcia stadium badania wartości wiedzy Jerzy Hlousek 2013 49 Ocena efektywności szkoleń – model D. Kirkpatricka (1959) w 1996 roku - model Kirkpatricka doczekał się rozbudowy zaproponowano piąty poziom oceny - poświęcony wyliczeniom wskaźnika zwrotu z inwestycji (ROI) podstawowym pytaniem dla tego poziomu jest to, czy pienięŜna wartość rezultatów szkolenia przekroczyła koszty jego realizacji. Negatywna odpowiedź moŜe być bardziej istotna dla ogólnej oceny procesu edukacyjnego niŜ pozytywny wynik z czterech poziomów tradycyjnego modelu Kirkpatricka. Jerzy Hlousek 2013 50 Ocena efektywności szkoleń – model D. Kirkpatricka (1959) wyliczenia zwrotu z inwestycji - wskaźnik ROI zwrotu z inwestycji, który moŜe przedstawiać się następująco w przypadku potrzeby wyraŜenia ROI w postaci wskaźnika procentowego Jerzy Hlousek 2013 51 Ocena efektywności szkoleń – model D. Kirkpatricka (1959) Kolejnym krokiem w analizie jest określenie progu rentowności inwestycji. Próg ten definiuje czas potrzebny do osiągnięcia zwrotu z inwestycji. W przypadku działalności edukacyjnej próg będzie obliczany według wzoru Jerzy Hlousek 2013 52 Ocena efektywności szkoleń – model D. Kirkpatricka (1959) Zaprezentowany przegląd klasyfikacji kosztów związanych z organizacją procesów szkoleniowych oraz przedstawione mierniki finansowe wskazują na szerokie moŜliwości prowadzenia analiz dotyczących efektywności kosztowej działalności edukacyjnej Jerzy Hlousek 2013 53 Bibliografia o M.S. Knowles, Modern Practice of Adult Education. Andragogy versus Pedagogy, Association Press, Nowy Jork 1972. M.S. Knowles, E.F. Holton III, R.A. Swanson (red.), Edukacja dorosłych, PWN, Warszawa 2009. D. Kolb, The Learning Style Inventory: Technical Manual, McBer, Boston 1976. Z. Kruszewski, J. Półturzycki, E. Wesołowska (red.), Kształcenie ustawiczne idee i doświadczenia, Wydawnictwo Naukowe Novum, Płock 2003. A. Matlakiewicz, H. Solarczyk-Szwec, Dorośli uczą się inaczej: andragogiczne podstawy kształcenia ustawicznego, wyd. II, Centrum Kształcenia Ustawicznego w Toruniu, Toruń 2009. A. Sitko-Lutek, Nauka w dobrym stylu. Jak praktycznie wykorzystać znajomość uczenia się?, „Personel i Zarządzanie” 2000, nr 19. E.L. Thorndike, Uczenie się dorosłych, Państwowe Zakłady Wydawnictw Szkolnych, Warszawa 1950. F. Urbańczyk, Dydaktyka dorosłych, Zakład Narodowy im. Ossolińskich, Wrocław Warszawa - Kraków 1973. Z. Włodarski, Psychologia uczenia się, PWN, Warszawa 1999. P. Bramley, Ocena efektywności szkoleń, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001 D.L. Kirkpatrick, Ocena efektywności szkoleń, Studio Emka, 2001 A. Mayo, Kształtowanie strategii szkoleń i rozwoju pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. Jerzy Hlousek 2013 54
