Document

1. Przedmiot socjologii ogólnej, socjologii pracy i socjologii organizacji
Według współczesnych definicji socjologia jest nauką o społeczeństwie (o zbiorowościach) ludzi. Przedmiotem jej badań są
zjawiska powstałe w wyniku oddziaływania ludzi na siebie, takie jak: formy świadomości, zachowania, postawy i motywacje,
uznawane wartości, normy moralne, więzi, konflikty, władza i autorytet, struktury zbiorowości, itp. Wg J.Szczepańskiego
przedmiotem badań socjologii są: zjawiska i procesy tworzenia się różnych form życia zbiorowego ludzi, struktura tych
zbiorowości, zjawiska i procesy zachodzące w tych zbiorowościach wynikające z wzajemnego oddziaływania ludzi na siebie, siły
skupiające i siły rozbijające te zbiorowości, zmiany i przekształcenia w nich zachodzące.
Ze względu na stopień ogólności formułowanych twierdzeń rozróżnia się socjologię ogólną, która tworzy pojęcia i teorie o
wysokim stopniu ogólności i abstrakcji. Do nich należą np. teorie struktur społecznych, teorie rozwoju i inne. Obok socjologii
ogólnej istnieje wiele socjologii szczegółowych, zajmujących się badaniem wycinków życia społecznego. Do nich należą m.in.
socjologia wojska, wychowania, religii, rodziny, wsi i miasta, polityki, przemysłu, pracy. Szczegółową dziedziną socjologii jest
również socjologia organizacji i kierowania.
Przedmiotem socjologii pracy są wszystkie te zjawiska, które bądź to wpływają na przebieg czynności pracy, bądź też są
skutkami wykonywania pracy przez ludzi. Przykładowo są to m.in. następujące zagadnienia:
1) Społeczne skutki rozwoju techniki - wpływ techniki i technologii na układ grup społecznych i stosunków międzyludzkich, na
strukturę społeczną i zawodową, na zmiany w hierarchii prestiżu zawodów, intensywność pracy, na wydajność i zarobki itp.
2) Społeczne skutki organizacji pracy - np. społeczne konsekwencje rozdrobnienia pracy, struktur hierarchicznych i
biurokratycznych.
3) Społeczna regulacja zachowań jednostki w miejscu pracy - powstawanie nieformalnych grup społecznych i ich wpływ na
motywy, postawy i zachowania jednostek w miejscu pracy.
4) Struktura władzy w zakładzie pracy i proces kierowania ludźmi - kierownictwo liniowe, partycypacja pracowników w
zarządzaniu, style kierowania.
5) System społeczny zakładu pracy - struktura demograficzna (wiek, płeć), zawodowa, kategorie według miejsca zamieszkania,
pochodzenia społecznego, układ grup społecznych nieformalnych i więzi między nimi.
6) Patologie systemu społecznego przedsiębiorstwa - konflikty, fluktuacja załogi, absencje, alkoholizm, niskie morale załogi przyczyny, skutki i sposoby przezwyciężania zjawisk patologicznych.
7) Postawy i motywacje do pracy - motywacyjna funkcja płac i innych nagród, proces adaptacji społeczno-zawodowej,
wychowawcza funkcja zakładu pracy, dyscyplina pracy.
8) Polityka personalna i socjalna w zakładzie pracy - awanse, szkolenia zawodowe, ochrona pracy, działalność socjalna i
humanizacyjna w zakładzie pracy, ocena pracowników.
9) Kultura i etyka pracy - wpływ pracy na tworzenie się wzorów osobowych pracowników, normy etyczne w poszczególnych
zawodach.
Zdaniem Z. Gałdzickiego socjologia organizacji i kierowania "ujmuje problemy organizacji od strony społecznej, traktując
organizację jako zrzeszenie ludzi zdążających w sposób zorganizowany do osiągania określonych celów. Jest więc – syntetycznie
ujmując – socjologia organizacji i kierowania działem socjologii traktującym o rolach i stosunkach społecznych w organizacji,
bada też i opisuje prawidłowości zachowań zbiorowych ludzi jako uczestników różnego typu organizacji.
Przedmiot socjologii organizacji, która zajmuje się opisem i wyjaśnianiem wpływu:
a) wzrastającej liczby organizacji na życie społeczne w cywilizacji przemysłowej i postindustrialnej,
b) całego społeczeństwa, jego struktury, kultury i ustroju na przebieg procesów wewnątrzorganizacyjnych,
c) obiektywnych czynników organizacji, a więc jej celów, struktury, hierarchii, podziału zadań, procedur na zachowanie się
ludzi wewnątrz organizacji (czynnik ludzki jest wówczas zmienną zależną),
d) postaw, motywacji i wzajemnych oddziaływań między ludźmi na charakter i efektywność wymienionych wyżej
obiektywnych elementów organizacji (czynnik ludzki jest wówczas zmienną niezależną).
Ogólnie można powiedzieć, że socjologia organizacji opisuje i wyjaśnia dwa układy współzależności (sprzężenia zwrotne):
zewnętrzny – między organizacją a społeczeństwem oraz wewnętrzny – między organizacją a jej uczestnikami. Wyróżnione
układy współzależności warunkują efektywność organizacji rozumianej jako określona konfiguracja ludzi, a nie jako struktura
stanowisk, zadania, procedury czy narzędzia, którymi ludzie dysponują. Socjologia organizacji badając społeczne uwarunkowania
efektywności organizacji spełnia nie tylko funkcje poznawcze ale także pragmatyczne.
2. Różnice między potoczna wiedzą o społeczeństwie a wiedzą socjologiczną
Wiedza potoczna – to wiedza, która niezależnie od tego czy jest mniej lub bardziej głęboka opiera się na zdrowym rozsądku,
intuicji, uogólnieniu osobistych doświadczeń często w sposób emocjonalny i przypadkowy. Wiedz potoczna o społeczeństwie
często bywa zawodna. Przyczynami zawodności są: jednostkowość doświadczenia potocznego, wartościowanie zjawisk
społecznych z punktu widzenia własnego celu, interesu lub uznawanych wartości, obserwacja zjawisk społecznych w oderwaniu
od ich złożonego kontekstu społecznego, brak perspektywy teoretycznej, fałszywa świadomość społeczna, czyli: mity, stereotypy
powodujące zniekształcenia w postrzeganiu faktów społecznych, brak odpowiednich narzędzi badawczych i umiejętności
obserwacji ludzkich zachowań, którymi dysponuje socjologia, takich jak określona aparatura pojęciowa, techniki badawcze i inne
reguły i rygory naukowego poznania rzeczywistości.
Wiedz socjologiczna różni się od wiedzy potocznej tym, że jest wolna od wymienionych przyczyn zawodności wiedzy potocznej,
a więc jest wolna, przynajmniej w dużym stopniu od: jednostkowości, subiektywizmu, mitów, stereotypów i innych form
fałszywej świadomości, opisuje zjawiska społeczne w ich wieloaspektowym kontekście, opiera się na teorii i zastosowaniu
odpowiednich narzędzi badawczych.
3. Pojęcie wewnętrznej i zewnętrznej obserwacji zachowań ludzi.
Obserwacja zewnętrzna (wg S.Nowaka) polega na rejestracji fizycznych lub biologicznych aspektów ludzkich zachowań np.
przestrzenne rozmieszczenie ludności, sposób lub wielkość wykonywanej pracy, itp.
Obserwacja wewnętrzna (rozumiejąca), polega na uprzytomnieniu sobie, co myślą i czują ludzie obserwowani przez badacza,
jakie motywy nimi kierują, jak pojmują sens swoich działań.
4. Empatia, introspekcja, współczynnik humanistyczny - jako metody badań zachowań ludzi.
Empatia – wczuwanie się w stan psychiczny osób obserwowanych,
Introspekcja – wczuwanie się we własne stany psychiczne po to, by zrozumieć ludzi.
Współczynnik humanistyczny – obserwowanie rzeczywistości społecznej oczami innych ludzi.
5. Wyjaśnić twierdzenie Znanieckiego i Thomasa: “Jeśli ludzie uznają jakieś sytuacje za rzeczywiste, to są one rzeczywiste w
swoich konsekwencjach”.
6. Opis, rozumienie i wyjaśnianie zjawisk społecznych w badaniach socjologicznych.
Opis socjologiczny polega na zarejestrowaniu obserwowalnych zewnętrznie aspektów zachowania oraz jest uzupełniony
zrozumieniem tych działań, przy czym rozumienie zachowań innych ludzi może być zarówno opisem jak też wyjaśnieniem.
Zrozumienie działań ludzi oznacza dotarcie przez badacza do znaczenia, które sami ludzi przypisują swoim działaniom, do
intencji, jakie nimi powodują i przeżyć, jakie im towarzyszą. Wyjaśnienie – eksplantacja. Wyjaśnić jakieś zjawisko to znaczy
odpowiedzieć na pytanie, dlaczego ono zachodzi, natomiast zrozumieć jakiegoś człowieka, znaczy wczuć się w jego stan
psychiczny. Rozumienie w tym znaczeniu jest więc pogłębionym opisem „wewnętrznym”, a wyjaśnianie – podaniem przyczyny
zewnętrznej.
7. Funkcje badań socjologicznych.
Dwie funkcje: poznawcza, polegająca na opisie, wyjaśnianiu rzeczywistości i budowaniu jej torii oraz pragmatyczna, służąca do
przewidywania i przekształcania rzeczywistości społecznej.
Pragmatyczna funkcja socjologii realizuje się na dwa sposoby. Pierwszy z nich polega na tym, że wiedza socjologiczna służy do
podjęcia konkretnych decyzji o wyborze działań zmieniających rzeczywistość społeczną (S. Nowak nazywa ten sposób
wykorzystania wiedzy socjologicznej – „konsekwencjami socjotechnicznymi”). Socjotechniczna funkcja socjologii polega na
dostarczeniu wiedzy, rad, ekspertyz np. o sposobach kierowania ludźmi, o podejmowaniu decyzji, o powodowaniu pożądanych
lub ograniczeniu niepożądanych zachowań ludzi, itp. Drugi sposób wykorzystania wyników badań socjologicznych zmierzający
do przekształcenia rzeczywistości społecznej zwany przez S.Nowaka konsekwencjami ideologicznymi polega na bezpośrednim
oddziaływaniu wiedzy socjologicznej na świadomość ludzi, „a w wyniku tego również na zachowania osób badanych, co z kolei
może mieć daleko sięgające konsekwencje dla struktury i sposobu funkcjonowania nawet dość rozległych układów społecznych”.
Wiąże się to z faktem, iż każdy człowiek musi dysponować pewnym minimum wiedzy społecznej, pewnymi definicjami sytuacji,
w których istnieje i działa. Funkcja ta (zwana również funkcją humanistyczną) polega na tym, że rozwijając teorię życia
społecznego , opisując i wyjaśniając zjawiska i procesy społeczne, socjologia oddziałuje na świadomość społeczną.
8. Co to jest społeczeństwo organizacyjne. Przyczyny i skutki wzrastającego stopnia zorganizowania
we współczesnych społeczeństwach
Współczesne rozwinięte społeczeństwa charakteryzuje wielka w nich ilość organizacji, które obejmują swym zasięgiem niemal
całą aktywność ludzi - praca zawodowa, nauka, odpoczynek a nawet życie rodzinne ujęte są w ramy różnych organizacji.
Społeczeństwa przemysłowe już na początku naszego wieku nazwano "społeczeństwami organizacyjnymi", a ukształtowany
przez wielkie organizacje typ osobowości - "człowiekiem organizacji". Od tamtych czasów do współczesności ilość organizacji i
ich kontrola nad życiem jednostki i społeczeństwa jeszcze bardziej spotęgowała się.
Niewiele jest obecnie dziedzin życia jednostki i społeczeństwa, które nie byłyby objęte wpływami różnych organizacji.
Organizacje obejmują wszystkie najważniejsze funkcje społeczeństwa; produkcję dóbr materialnych, utrzymanie porządku,
kształcenie i wychowanie nowych pokoleń, ochronę zdrowia, wypoczynek, załatwianie wszelkich spraw osobistych, rodzinnych
itp.
"Świat współczesny - jak pisze M.Hirszowicz jest światem organizacji. Potrzeby produkcyjne i naukowe, oświatowe i
wychowawcze, polityczne i porządkowe, sanitarne i rekreacyjne zaspokajane są przez różnorakie organizacje. Ludzie pracują,
uczą się, badają, świadczą usługi i korzystają z usług w określonych organizacyjnych ramach, które kształtują oblicze
społeczeństw przemysłowych i wyznaczają jednostkom zinstytucjonalizowane tory działań, zachowań i kontaktów".
Wszelkie inicjatywy społeczne również przybierają coraz bardziej zorganizowane formy, czego przykładem są zwłaszcza masowe
partie polityczne; także w niemal wszystkich innych dziedzinach życia jednostki, występujące z jakimiś inicjatywami czy ideami
lub dążące do obrony swych interesów, muszą szukać oparcia w zorganizowanych formach zbiorowej działalności.
Powstaje więc swoisty imperatyw organizacyjny. Aby skutecznie działać, ludzie muszą się organizować, co więcej istniejące
organizacje często zmuszają pojedynczych ludzi do tworzenia organizacji. W ten sposób zagęszcza się sieć organizacji i coraz
więcej sfer życia prywatnego zostaje ujęta w ramy organizacji.
Masowość organizacji we współczesnych systemach ma liczne konsekwencje społeczne:
Organizacje stwarzają zapotrzebowanie na liczne zawody związane z ich funkcjonowaniem, - wyznaczają ludziom drogi awansu
zawodowego i społecznego. W organizacjach istnieje wiele stanowisk, co powoduje zróżnicowanie społeczne pod względem
zakresu władzy, prestiżu, autorytetu, dochodów.
Organizacje kształtują osobowość jednostki i są dla niej ważnym elementem środowiska społecznego.
Rozwój wielkich organizacji narzuca całemu społeczeństwu specyficzną logikę organizacji, co powoduje dla ludzi różne
konsekwencje negatywne, a przede wszystkim totalitaryzację społeczeństwa i ograniczenie wolności jednostki. D.Katz i
R.L.Kahn nazywają to zjawisko "zmorą totalności" i stwierdzają, że społeczeństwa bronią się przed nią za pomocą pluralizmu
organizacyjnego, demonopolizacji, tworzenia konkurencyjnych stosunków między organizacjami oraz konfliktowych struktur
organizacyjnych np. w postaci silnych związków zawodowych w zakładach pracy. Konflikty między organizacjami, chociaż
kosztowne, stwarzają szansę na poszerzenie wolności jednostki i lepsze zaspokojenie jej potrzeb.
Inną negatywną konsekwencją rozwoju wielkich organizacji jest depersonalizacja i fragmentaryczność stosunków
międzyludzkich, która - zdaniem wspomnianych dwóch autorów - powoduje w organizacji "związanie się z innymi nie jako z
osobami, ale jako z członkami układu roli. Jednostka musi pełnić wiele ról, z których żadna nie wyraża całej jej osobowości.
Żyjąc w kulturze organizacyjnej wykształcamy w sobie gotowość podejmowania ról - jesteśmy w stanie podjąć każdą rolę, jakiej
wymaga sytuacja. Ta gotowość do podejmowania ról zakłada brak zinternalizowanych wartości i wytwarza, jak nazwał to
Riesman, osobę nastawioną na zewnątrz, albo też pustego człowieka, jak mówił T.S.Eliot. Znamy wprawdzie więcej ludzi, ale
znamy ich gorzej; mamy więcej kontaktów społecznych, ale służą one specyficznym celom, a nie kształtowaniu więzi osobistych.
Nie wiemy kim jesteśmy ponieważ jesteśmy tyloma różnymi osobami dla tylu różnych ludzi. Mamy dużo więcej przyjaciół niż
nasi dziadkowie i ojcowie, ale jest to przyjaźń oparta na mniej głębokim zaangażowaniu się".
9. Pojęcie roli społecznej (organizacyjnej). Wpływ roli społecznej na zachowanie człowieka.
Rola społeczna jest to sposób zachowania się, którego oczekuje grupa od osoby zajmującej określoną pozycję społeczną w grupie
lub w określonej sytuacji. Przez analogię, rolą organizacyjną nazywamy oczekiwany przez organizację sposób zachowania się
uczestnika organizacji na zajmowanym stanowisku. Role organizacyjne są określone formalnie np. przepisami, regulaminami jak
też nieformalnie - obyczajami, tradycją itp. Rola jest ważnym czynnikiem regulującym zachowania ludzi, którzy, zajmując
stanowisko, zmieniają swoje sposoby postępowania, aby zachować się zgodnie z nową rolą. Wg J.Szczepańskiego "rola jest to
względnie stały i wewnętrznie spójny system zachowań, będących reakcjami na zachowania innych ludzi, przebiegających
według mniej lub więcej wyraźnie ustalonego wzoru. Proces realizowania roli zależy od dość złożonego układu czynników:
1) od elementów bio- i psychogennych jednostki (np. budowa anatomiczna, zdolności, inteligencja), które mogą ułatwiać lub
utrudniać wykonywanie pewnych ról,
2) od wzoru osobowego, określającego zespół cech idealnych, jakie jednostka wykonująca daną rolę powinna okazywać oraz
zespół idealnych sposobów zachowania,
3) od definicji roli przyjętej w grupie, w której, lub przed którą dana rola jest wykonywana. Definicja niejako przyporządkowuje
do roli różne wzory osobowe.
4) od struktury i organizacji wewnętrznej grupy, jej zwartości wewnętrznej i systemu sankcji, którym ona dysponuje,
5) od stopnia identyfikacji jednostki z grupą. W socjologicznym znaczeniu identyfikacja taka polega na utożsamianiu własnych
interesów i własnych wartości z wartościami i interesami grupy i podporządkowanie się wymaganiom grupy jednostka uważa za
cel i sens swojego życia. Identyfikacja może oczywiście występować w różnym natężeniu. Lecz jednostka identyfikująca się z
grupą przyjmuje swoją rolę w tej grupie z całą powagą i widzi swoje zadania w jej dokładnym realizowaniu.
10. Pojęcie wzoru osobowego. Wzór osobowy “człowieka organizacji”.
Wzór osobowy określa zespół cech idealnych, jakie jednostka wykonująca daną rolę powinna okazywać oraz zespół idealnych
sposobów zachowania. Inaczej mówiąc chodzi tu o scenariusz danej roli, który może być różnie określany w różnych grupach;
np. różne partie wymagają różnych przymiotów od swoich przywódców, /.../ Wzór osobowy określa takie cechy, jak np. honor,
godność, postawa moralna, postawa obywatelska, pracowitość itp.
11. Rozróżnienie skutecznego i efektywnego wzoru osobowości człowieka.
12. Pojęcie wzoru zachowania. Indywidualistyczny i kolektywistyczny wzór zachowania ludzi w organizacji.
J.Szczepański określa wzory działania jako schematy, "które w danej zbiorowości są już uznane i przyjęte, posiadają sens dla
działających (podmiotów i przedmiotów działania) i których naśladowanie daje szansę osiągnięcia pożądanego wyniku. Istnieją
więc wzory nakłaniania ludzi do zrobienia czegoś, zakazywania, kierowania cudzym działaniem, współpracy, przeciwstawiania
się, buntowania, zwalczania, podporządkowywania się itp. Są one wytworem kultury poszczególnych grup i różnią się co do
znaczeń przypisywanych narzędziom działania. ".
Według B.Wawrzyniaka wzorzec działania jest to "zobiektywizowana w pewien sposób reguła zachowania, zapewniająca
zorganizowany charakter działań ludzi. Wzorzec działania jest więc modelem zachowania się człowieka lub ludzi. Oznacza to, że
wzorzec działania wyznacza pożądane zachowanie się człowieka lub ludzi w określonych sytuacjach, np. rozpoczynanie pracy,
wykonywanie produktu, wydawanie towaru lub załatwienie petenta. Wzorzec działania jest więc zespołem cech, jakim powinno
odpowiadać zachowanie człowieka, aby mogło zostać uznane przez innych ludzi za pożądane w określonej sytuacji".
B.Wawrzyniak rozróżnia wzorce techniczne, określone przez wymagania techniki i technologii np. przez instrukcję obsługi
maszyny, procedurę technologiczną
itp., oraz społeczne, okreslające relacje między ludźmi np. tryb zwalniania lub przyjmowania pracownika do pracy. Ze względu
na sposób rejestracji autor dzieli wzorce działania na: a) pamięciowe, zarejestrowane jedynie w pamięci ludzkiej, oraz b)
zarejestrowane poza ludzką pamięcią np. w postaci regulaminów, opisów technologicznych, instrukcji itp. Przyjęte wzorce
zachowań w organizacji powodują ujednolicenie działań ludzi.
13. Pojęcie i środki kontroli społecznej.
Każde zachowanie człowieka zarówno w organizacji jak i poza nią - o ile dotyczy innych ludzi - jest przedmiotem kontroli
społecznej. Według J.Szczepańskiego "każda grupa, każda zbiorowość społeczna rozwija szereg miar, sugestii, sposobów
przekonywania, nakazów i zakazów, system perswazji i nacisku, sankcji aż do przymusu fizycznego włącznie, system sposobów
wyrażania uznania, wyróżniania, nagród, dzięki któremu doprowadza zachowania jednostek i podgrup do zgodności z przyjętymi
wzorami działania, do respektowania kryteriów wartości, słowem - przy pomocy którego kształtuje konformizm członków.
System ten nazywamy systemem kontroli społecznej". Przy czym kontrola społeczna jest tym silniejsza, "im bardziej
postępowanie dotyczy grupy jako całości, im bardziej zagraża jej życiu zbiorowemu, lub im bardziej jakieś czyny są konieczne i
potrzebne dla jego przebiegu".
Na inne aspekty kontroli społecznej zwraca uwagę P.Sztompka: "Kontrola społeczna to zespół czynników kształtujących
zachowanie jednostki w sposób społecznie pożądany. Czynniki te występują w dwóch aspektach - statycznym i dynamicznym.
Aspekt statyczny - to społeczny system normatywny przedstawiający wzorzec zachowań wymaganych. Aspekt dynamiczny - to
społeczne oddziaływania represyjne i prewencyjne, podjęte w wyniku stwierdzenia rozbieżności pomiędzy aktualnym lub
prawdopodobnym zachowaniem jednostki a wymaganiami systemu normatywnego, oddziaływania zmierzające do usunięcia lub
zmniejszenia jej rozbieżności".
Pojęcie kontroli społecznej w organizacji J.Kulpińska zdefiniowała następująco: "Kontrola społeczna jest nierozłącznie związana
z organizacją i więzią społeczną: ludzie współżyją ze sobą i zależą od siebie, a to ukierunkowuje, ale i ogranicza ich działania. I
na tym ukierunkowaniu i ograniczeniu właśnie polega kontrola społeczna w znaczeniu przyjętym w socjologii. Tak więc w skład
kontroli społecznej wchodzą wzory zachowań (role), proces ich przekazywania i uczenia się (socjalizacja, wychowanie), a przede
wszystkim wartości i normy, czyli cele, do których należy (warto) dążyć, i opis godnego sposobu, w jaki te wartości można
osiągnąć. Normy określają nakazy i zakazy. Społeczeństwo ma specjalne sposoby utrwalania systemu normatywnego, czyli
instytucje. Instytucjami takimi są moralność, religia i prawo, one bowiem formułują normy. Uzasadnienia norm mogą być
rozmaite: odwołujące się do tradycji i doświadczenia; odwołujące się do słuszności; odwołujące się do przepisów prawnych czy
administracyjnych. Jednostki i grupy postępujące wbrew zwyczajowi są traktowane jako ludzie z marginesu, a ich zachowania są
określone jako dewiacyjne".
14. Socjologiczna definicja organizacji.
Organizacja w sensie socjologicznym jest to celowa i wtórna grupa społeczna o charakterze zrzeszenia, relatywnie wyodrębniona
z otoczenia zewnętrznego, charakteryzująca się przewagą formalnie uporządkowanych stosunków wewnętrznych, która osiąga
cele i utrzymuje równowagę wewnętrzną przy pomocy takich środków społecznej regulacji zachowań uczestników organizacji,
jak: wzory zachowania, instytucje, role organizacyjne, kontrola społeczna i inne.
15. Pojęcie instytucji, instytucjonalizacji i formalizacji organizacji.
Instytucja oznacza utrwalone, powtarzalne zachowanie zbiorowe ludzi, usankcjonowane zwyczajowo, norma kulturową lub
etyczną. Wg A.Kamińskiego: "Pojęcie instytucja również odnosi się do zachowań ludzkich i ich regulacji, lecz kładzie nacisk na
zupełnie inny aspekt zagadnienia. Z podejściem instytucjonalnym wiążą się z reguły takie pojęcia, jak wartości, normy, symbole,
rytuały itp. Pojęcie instytucji przesuwa więc uwagę na kulturowy wymiar procesu regulacji: na sens i znaczenie, jakie dana
społeczność nadaje różnego rodzaju zachowaniom. Tak rozumiana instytucja jest środkiem kontroli społecznej. Do instytucji
zalicza się; zwyczaje, prawo, religię, moralność.
Instytucjonalizacja i formalizacja są to dwa procesy utrwalania organizacji. Pierwszy z nich ma charakter bardziej długotrwały,
spontaniczny, nieświadomy, naturalny; drugi zaś jest sztuczny, świadomy i zaplanowany. Instytucjonalizacja jest to osadzanie
organizacji w kulturze, a formalizacja - w przepisach. Formalizacja jest zawsze aktem świadomym, instytucjonalizacja zaś może
dokonywać się w sposób niezamierzony, spontaniczny. Według "Słownika języka polskiego" instytucjonalizacja jest to
"społeczne utrwalanie się jakiegoś faktu, zwyczaju w taki sposób, że staje się on swego rodzaju instytucją".
Termin instytucjonalizacja w odniesieniu do organizacji oznacza "osadzanie" się organizacji w kulturze. Jeśli np. o jakiejś
zasadzie organizacji ustanowionej formalnie, możemy powiedzieć, że jest ona zasadą zinstytucjonalizowaną, to znaczy, że nawet
gdyby nie była ustanowiona formalnie, to także byłaby przez ludzi przestrzegana na mocy zwyczaju, niepisanej normy,
uznawanych wartości, tradycji itp. Sformalizowana ale jeszcze niezinstytucjonalizowana zasada organizacji, aby była
przestrzegana, musiałaby być w jakiś sposób "wzmocniona" np. karą lub nagrodą. W przeciwnym wypadku byłaby to zasada
wprawdzie obowiązująca formalnie, ale "martwa", przez nikogo nie przestrzegana, ludzie nie mieliby "wewnętrznego" poczucia
obowiązku jej przestrzegania..
Instytucjonalizacja organizacji jest procesem naturalnym, dokonującym się spontanicznie w wyniku doświadczeń ludzi, którzy
przekonują się o tym, co jest dobre, a co złe, co skuteczne, a co nie. Tak tworzą się zwyczajowe normy i wzorce zachowań, które
następnie mogą być sformalizowane. Wówczas organizacja staje się częścią kultury danej społeczności. Na proces
instytucjonalizacji można także wpływać świadomie. Kierownictwo tworząc organizację formalną dąży zwykle do jej
zinstytucjonalizowania, stara się nadać praktykom organizacyjnym sens kulturowy, wytworzyć swoisty dla organizacji etos,
symbole, rytuały - słowem kulturę organizacyjną. Ph.Selznik stwierdził, że instytucjonalizacja występuje zazwyczaj już po
pewnym czasie istnienia organizacji w wyniku nawarstwienia się tradycji, a także jako rezultat świadomych zabiegów
kierowników. Dzięki instytucjonalizacji organizacja zyskuje lojalność swoich uczestników, identyfikację z jej celami, co
wzmacnia niezawodność, a zatem i przewidywalność zachowań organizacyjnych i zmniejsza tarcia i konflikty wewnętrzne.
Czynnik ten przyczynia się do zmniejszenia fluktuacji kadr, może także wpływać na wzrost wydajności.
Jednym ze sposobów instytucjonalizacji organizacji, czyli utrwalania w świadomości ludzi celów, struktury i zasad działań
organizacyjnych jest jej formalizacja. Według B.Wawrzyniaka "pojęcie formalizacja jest węższe od instytucjonalizacji.
Formalizacją nazwiemy tylko taką instytucjonalizację, w której cele i struktury całości organizacyjnych utrwalone są przez
tworzenie i wprowadzanie do działań zapisanych wzorców. Wynika stąd, że cechą odróżniającą proces formalizacji od innych
form instytucjonalizacji jest rejestracja na piśmie wzorców działań, a więc forma, w jakiej utrwalane są cele i struktura
organizacyjna całości".
B.Wawrzyniak zauważa, że formalizacja jest pojęciem stopniowalnym i wyróżnia trzy jej mierniki: a) liczba przepisów, b) ich
szczegółowość i c) rygorystyczność, czyli stopień dotkliwości sankcji w przypadku ich niestosowania.
Liczne są przyczyny, z powodu których organizacja albo jej części lub sfery działania są mniej lub bardziej sformalizowane.
Stopień sformalizowania zależy m.in. od:
1) celów organizacji; im określone cele lub zadania mają większe znaczenie dla całości organizacji, tym bardziej są
sformalizowane, ponadto im bardziej kierownictwo stara się formułować cele cząstkowe, pośrednie, tym większy jest stopień
sformalizowania organizacji,
2) od stopnia centralizacji organizacji; formalizacja jest dodatnio skorelowana z wysokim stopniem scentralizowania a ujemnie z
możliwością uczestnictwa członków organizacji w zarządzaniu,
3) od struktury organizacji; daleko posunięty podział zadań, duża liczba szczebli pośrednich i duże uzależnienie działań
cząstkowych sprzyja wysokiej formalizacji organizacji,
4) od zasobów organizacji - im większa liczba członków organizacji, im niższe ich kwalifikacje, morale i identyfikacja z celami
organizacji, im niższy stopień zintegrowania załogi, tym bardziej zachodzi konieczność wysokiego stopnia sformalizowania
zachowań ludzi. Dotyczy to także zasobów rzeczowych - im większy deficyt jakiegoś zasobu materialnego, tym bardziej
wykorzystanie tego zasobu musi być sformalizowane.
Stopień sformalizowania organizacji jak zauważył J.Zieleniewski - wpływa na jej sprawność. Przy zbyt małym stopniu
sformalizowania mała też jest sprawność działania organizacji. Wówczas organizacja jest zbyt "luźna", zadania i
odpowiedzialność niejasno określone. W miarę coraz dokładniejszego regulowania zachowań ludzi wzrasta sprawność
funkcjonowania organizacji ale tylko do pewnej granicy, po przekroczeniu, której organizacja staje się zbyt sztywna i coraz mniej
sprawna.
B.Wawrzyniak objaśnia mechanizm tej zależności w kategoriach psychospołecznych w następujący sposób: "Z silnego
ograniczenia swobody działań członków instytucji wynika wiele skutków o charakterze negatywnym takich jak:
1) nieumiejętność podejmowania decyzji w zakresie wyboru sposobu działania w sytuacjach, które nie są określone przez
przepisy organizacyjne;
2) obawa przed negatywnymi dla działających konsekwencjami działania, wynikające z surowych sankcji organizacyjnych
określonych w przepisach
3) bierny stosunek działających do realizowania zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych celów instytucji
4) brak inicjatywy członków instytucji w poszukiwaniu nowych doskonalszych sposobów działania, wynikający z przekonania,
że w szczegółowo określonym mechanizmie funkcjonowania instytucji rola jednostki w inicjowaniu i przeprowadzaniu zmian
organizacyjnych jest znikoma"
16. Efektywność organizacji . Ocena efektywności mechanicznego i sieciowego modelu organizacji.
17. Cechy i elementy organizacji formalnej.
Organizacja formalna jest zapisana w określonym zbiorze znaków np. w regulaminie, w schemacie organizacyjnym lub w mowie
- służbowe polecenie wydane przez kierownika w formie ustnej, o ile mieści się w jego formalnych uprawnieniach, jest także
formalnym elementem organizacji. Istnieje wiele definicji organizacji formalnej*.
Do najczęściej wymienianych cech organizacji formalnej należą takie jak:
- sztuczność; organizacja formalna jest stworzona zamierzonym a nie spontanicznym działaniem ludzi,
- racjonalność; w organizacji formalizuje się tylko takie jej elementy, które są funkcjonalne z punktu widzenia celu organizacji,
- modelowość; struktura formalna nie opisuje rzeczywistych stosunków w organizacji lecz stanowi dla nich wzór idealny, według
którego są one kształtowane,
- bezosobowość; formalna struktura organizacji nie zależy od cech osobowości uczestników organizacji, jest ona bezosobowa i
istnieje obiektywnie, ludzie się zmieniają a organizacja formalna pozostaje niezmieniona, o ile nie zostanie zmieniona w sposób
formalnyi.
Do najważniejszych elementów organizacji formalnej należy:
1) Struktura organizacyjna, czyli układ komórek organizacyjnych, pozycji lub stanowisk służbowych, którym w wyniku
podziału pracy przypisano odpowiednie funkcje, a w terminologii socjologicznej role organizacyjne czyli uprawnienia i
obowiązki..
2) Hierarchia władzy; do każdej pozycji (stanowiska) przypisany jest formalnie określony zasób uprawnień zwany autorytetem
formalnym, który należy odróżnić od autorytetu osobistego.
3) System łączności. Kanały przepływu informacji z reguły pokrywają się z hierarchią władzy i służą do przekazywania
zarządzeń wewnętrznych, sprawozdań, wyjaśnień, reklamacji itp.
4) System bodźców; na formalny system bodźców w organizacji składają się systemy wynagrodzeń, premii, nagród, wyróżnień i
bodźców pozamaterialnych oraz system kar zapisanych w kodeksie pracy i regulaminach.
18. Pojęcie, elementy i przyczyny rozwoju organizacji nieformalnej - przykłady grup nieformalnych w organizacji.
Na treść pojęcia "organizacja nieformalna" składają się wszystkie te elementy występujące w organizacji, które nie zostały
zapisane w jakimkolwiek języku znaków. Według F.Michonia: "w ścisłym znaczeniu tego słowa elementami organizacji
nieformalnej są niezamierzone formalnie, a pojawiające się w łonie organizacji formalnej takie zjawiska społeczne jak np.
nieformalne systemy łączności, nieformalne normy zachowania się społecznego, postawy, wzory osobowe, stosunki i grupy
nieformalne, autorytet subiektywny. W przeciwieństwie do świadomie modelowanej organizacji formalnej organizacji
nieformalnej nie można analizować w oderwaniu od konkretnego przedsiębiorstwa."
M.Bielski wyróżnia w organizacji nieformalnej dwa jej aspekty - organizacja niesformalizowana, na którą składają się te zadania i
stosunki organizacyjne, które w procesie formalizacji świadomie pozostawiono poza organizacją formalną np. określony
margines swobody przy wykonywaniu zadań formalnych; oraz organizację pozaformalną, na którą składają się wszelkie
zachowania grupowe lub jednostkowe wynikające z całkowitej bądź częściowej niezgodności celów indywidualnych lub
grupowych z celami organizacji"
Do najważniejszych elementów organizacji nieformalnej należą:
1) Nieformalne grupy społeczne. Wśród grup nieformalnych rozróżnia się:
a) małe zespoły zadaniowe, które mają wprawdzie status formalny ale ze względu na bliskość i intymność więzi między
uczestnikami zespołu, mają one wiele elementów nieformalnych charakterystycznych dla grupy pierwotnej,
b) grupy koleżeńskie, powiązane wspólnymi zainteresowaniami i zamiłowaniami, nie pokrywające się z grupami zadaniowymi,
c) kliki, czyli jawne grupy nieformalne o charakterze pasożytniczym, mające na celu przede wszystkim ochronę egoistycznych
interesów swych członków. Klika jest grupą ekskluzywną, nie każdy, kto
chciałby do niej wejść zostanie przyjęty. Jest to
jednocześnie grupa jawna, członkowie klik chętnie podkreślają swoje znajomości np. z dyrektorem, kierownikiem itp. ale nie
wszystkie działania kliki są ujawnione,
d) grupy przestępcze, różne szajki złodziejskie, gangi, mafie, które są tajne i w odróżnieniu od klik mają wyraźnie cele
przestępcze,
2) Przywództwo nieformalne. Obok formalnej struktury władzy istnieje również struktura nieformalna. Grupy nieformalne
wyłaniają swoich przywódców, którzy mogą mieć większy autorytet w grupie lub w całej organizacji niż kierownictwo formalne.
3) Nieformalny system łączności. Organizacja nieformalna dysponuje własnymi środkami łączności istniejącymi niezależnie od
kanałów formalnych. Potocznie nazywana "poczta pantoflowa" bywa z reguły znacznie szybsza niż komunikacja formalna.
4) Nieformalne cele grupowe; mogą one być sprzeczne z celami formalnymi, zgodne z nimi lub obojętne. Grupy nieformalne
stawiają sobie zwykle wiele celów np. obrona przed kierownictwem formalnym, cele partykularne np. w klikach, celem może być
wzajemna pomoc w zespole.
5) Nieformalna kontrola społeczna. Grupy ustanawiają normy zachowań, stosują sankcje wobec jednostki zarówno pozytywne w
postaci pochwały, uznania, akceptacji, obrony lub negatywne - ośmieszanie, przymus fizyczny, krytyka, odrzucenie z grupy.
19. Wpływ struktur nieformalnych na funkcjonowanie organizacji.
20. Jakie są pozytywne i negatywne konsekwencje istnienia struktur nieformalnych dla uczestników organizacji.
21. Pojęcie integracji. Formy integracji organizacji według Kurnala.
Słowo "integracja" oznacza:
1) scalanie wielu elementów w jedną całość, ale nie jest to jednak zwykłe sumowanie. Nie każdy układ scalony jest jednocześnie
zintegrowany; mogą istnieć całości wewnętrznie zatomizowane lub zdezintegrowane,
2) wewnętrzną spójność - np. światopogląd zintegrowany to światopogląd spójny wewnętrznie, w którym nie ma sprzecznych,
wykluczających się postaw, przekonań, poglądów,
3) zgodność albo harmonijność np. grupa zintegrowana to grupa, w której nie ma sprzecznych tendencji lub kierunków działania,
4) zwartość; elementy zintegrowane są silnie powiązane ze sobą jakąś więzią, siłą przyciągania; brak więzi, siły przyciągania,
luźne powiązanie grozi rozpadem układu czyli dezintegracją.
Na pojęcie integracji składa się więc obok scalania również harmonijność, zgodność, wewnętrzna spójność, zwartość, więź, siła
przyciągania. Integracja nie oznacza natomiast ujednolicenia - przeciwnie właśnie dzięki różnorodności elementy mogą się
zintegrować w działaniu, a gdyby były jednolite osiągnięcie jedności byłoby niemożliwe. Różnicowanie jest warunkiem
integracji. Zdaniem W.Jachera: "Integracja zatem nie oznacza jedności w sensie jednolitości, oznacza jednolitość w
różnorodności".
W odniesieniu do organizacji J.Kurnal wyróżnił dwie formy integracji:
 niższego rzędu, polegającej na materialnym powiązaniu ludzi w organizacji wynikającym z podziału pracy,
 wyższego rzędu, polegającej już nie tylko na materialnym powiązaniu części lecz również na powiązaniu duchowym czy
emocjonalnym, łączącym pracowników między sobą, a także z zatrudniającą ich organizacją".
22. Poziomy integracji według Landeckera.
1) Integracja kulturowa. Polega ona na zgodności zachowań jednostek z wzorami kulturowymi. W każdym zakładzie pracownicy
pochodzą z różnych środowisk, z których każde ma inne normy i wartości kulturowe. Aby dokonała się integracja pracownicy
muszą uzgodnić swoje zachowania, przyjmując wspólne normy kulturowe.
2) Integracja normatywna. Polega ona na zgodności zachowań jednostek z normami wytworzonymi przez grupy społeczne w
organizacji. Są to specyficzne normy i wymagane wzorce zachowań narzucane jednostkom przez grupę lub organizację
rozumianą jako system społeczny. Normy te mogą być formalne lub nieformalne.
3) Integracja funkcjonalna. Polega ona na zgodności zachowań jednostki z jej rolą organizacyjną oraz rolami (funkcjami) innych
uczestników organizacji.
4) Integracja komunikatywna. Polega ona na uzgodnieniu znaczeń nadawanych informacjom w danym systemie społecznym.
Każda informacja jest społecznie definiowana, jeśli te definicje są uzgodnione w organizacji, to również reakcje na te informacje
są podobne.
23. Integracja społeczna a efektywność organizacji.
24. Pojęcie i przyczyny autonomizacji celów organizacji.
Organizacje są grupami celowymi, a jednocześnie narzędziami osiągania celów. Cele są racją istnienia organizacji oraz określają
wszystkie jej istotne elementy - dobór ludzi, strukturę, stopień sformalizowania, zasady i środki działania, relacje z otoczeniem.
Wszystkie te elementy są ułożone tak, aby osiągały cele organizacji. Cele organizacji są więc podstawą projektowania struktury
organizacji, zasad jej funkcjonowania oraz kryterium oceny efektywności organizacji.
Wiele badań organizacji wykazały istnienie w organizacjach rozbieżności między celami statutowymi a faktycznie
realizowanymi. Zjawisko to nazwano heterogonią celów albo autonomizacją celów organizacyjnych.
Do najważniejszych przyczyn rozbieżności między celami oficjalnymi (statutowymi albo założonymi) a faktycznie
realizowanymi można zaliczyć następujące:
1) Realizacja celów ubocznych.
2) Zamiana celów na środki, które stają się głównym celem organizacji np. dla urzędnika ważniejsza jest realizacja litery prawa
niż racjonalne załatwienie sprawy petenta. Przepis, który jest narzędziem do realizacji celu głównego staje się celem samym w
sobie.
3) Niejasne sformułowanie celów założonych. Powoduje to odmienne interpretacje celów przez różne grupy i komórki
organizacyjne, skupienie energii uczestników tylko na tej części celów założonych, które są jasne, konkretne i mierzalne z
pominięciem celów mniej konkretnych chociaż równie lub nawet bardziej ważnych od celów skonkretyzowanych.
4) Różnice statusu uczestników organizacji. Te same cele mogą być zasadniczo różnie postrzegane lub interpretowane w
zależności od pozycji uczestnika w hierarchii władzy, dostępu do informacji, wykonywanego zawodu itp.
5) Interesy uczestników organizacji. Chodzi o interesy ról organizacyjnych. W organizacjach formują się grupy ludzi według
spełnianych przez nich ról np. kierownicy, właściciele, urzędnicy, handlowcy itp. Każda z tych grup, realizuje swoją rolę
organizacyjną, ma określone interesy i stara się osiągnąć pozycję dominującą w organizacji. Organizacja staje się wówczas polem
gry interesów międzygrupowych i realizuje cele grupy dominującej. Nie chodzi przy tym o grupy nieformalne, lecz o grupy i
interesy formalnie zaakceptowane, które wykonując swoją rolę organizacyjną
6) Skupienie wysiłku uczestników organizacji na zaspokojeniu potrzeb samej organizacji
25. Cele a funkcje organizacji. Klasyfikacja celów i funkcji organizacji. Pojęcie misji organizacji.
Cele organizacji należy odróżnić od jej funkcji. W organizacji według B.Malinowskiego należy odróżniać cele i zamiary
organizacji zwane przez niego "zasadą naczelną", a współcześnie nazywane "misją organizacji", od funkcji organizacji. Te
ostatnie są skutkiem osiągania celów organizacji i można je rozpatrywać jedynie w powiązaniu z potrzebami otoczenia
organizacji i samych jej członków, na które organizacje odpowiadają. Cele organizacji są kategorią subiektywną. Są one
świadomie ustanowione przez ludzi, odzwierciedlają ich zamiary i wyobrażenia, funkcje zaś są kategorią obiektywną i można je
poznać tylko w relacji do potrzeb otoczenia. Funkcja organizacji jest to zatem skutek jaki ma osiągnięty cel organizacji dla
otoczenia. Skutki te mogą się pokrywać z celami organizacji i wówczas mówimy, że funkcja założona w celach pokrywa się z
funkcją realizowaną, albo też mogą być inne, wówczas funkcja realizowana nie pokrywa się z założoną.
26. Pojęcie i aspekty efektywności organizacji.
Efektywność organizacji jest pojęciem wielowymiarowym.
M.Holstein-Beck wyróżniła aspekty efektywności organizacji: techniczno-ekonomiczyny, prakseologiczny, biurokratycznoorganizacyjny, humanistyczny, osobowościowy i ekologiczny.
"W aspekcie humanistycznym pojęcia efektywności - pisze M.Holstein- Beck - zupełnie wyraźnie zostaje wysunięty człowiek i
jego potrzeby, zespół i panująca w nim atmosfera. Zwraca się uwagę również na otwartość organizacji i poparcie otoczenia dla jej
celów i norm. Ewolucja pojęcia efektywności jest widoczna i obecne rozumienie odbiega daleko od rozumienia wąsko
technicznego i ekonomicznego, z punktu widzenia którego organizacja o wysokiej wydajności i o niskim równocześnie morale
mogła uchodzić za organizację efektywną".
D.J.Lawless określił model efektywnej organizacji opierający się na założeniu, że efektywność organizacji jest możliwa pod
warunkiem efektywności zespołów i jednostek ludzkich. Efektywny zespół - zdaniem D.J.Lawlessa - to taki, w którym:
- atmosfera daje poczucie odprężenia,
- dyskutuje się o realizacji zadań, - cele i zadania są zrozumiałe i akceptowane przez wszystkich,
- postrzegana jest zasada wysłuchania tego, co mówią inni,
- opozycja nie jest zabroniona,
- uzgodniono sposób podejmowania decyzji, zwykła większość głosów nie jest podstawą działania,
- krytyka jest częsta, ale nie powoduje osobistych ataków czy zagrożeń,
- członkowie mają swobodę okazywania swych emocji w dyskusji nad problemami, które trzeba rozwiązać, aby zespół mógł
działać aktywnie,
- kierownik nie dominuje, jego zachowania nie są podyktowane walką o władzę.[cyt. za 5 str. 24].
Efektywny człowiek - zdaniem K.Obuchowskiego to taki, który wykracza poza aktualne zadania, czyli człowiek twórczy.
Przeciwieństwem człowieka efektywnego jest człowiek skuteczny, który realizuje wyłącznie zadania stawiane mu przez
otoczenie. Środowisko społeczne a w szczególności organizacja wyżej ceni zachowania skuteczne niż twórcze. Człowiek
skuteczny uchodzi za wzór godny naśladowania, ponieważ nikomu nie zagraża, jest użyteczny, nie wprowadza dysonansów.
Zachowania efektywne są natomiast karane, bo są ryzykowne, zagrażają realizacji planów itp. Tymczasem zachowanie skuteczne
prowadzi do zubożenia osobowości i rutyny a zachowania efektywne są właściwe osobowości twórczej, opanowującej
przyszłość.
Opierając się na modelu efektywnego zespołu D.J.Lawless zaproponował następujące mierniki społecznej efektywności
organizacji:
1) wydajność w sensie techniczno-ekonomicznym,
2) morale określone według stopnia zaspokojenia potrzeb uczestników organizacji,
3) dostosowanie, czyli akceptacja przez uczestników organizacji jej ideologii,
4) elastyczność rozumiana jako łatwość reagowania na zmianę,
5) poparcie organizacji ze strony otoczenia nazwane przez Lawlessa instytucjonalizacją
6) stabilność, która oznacza brak wewnętrznych zakłóceń, spójność, dobre stosunki między pracownikami
Przykładem polskich prób skonstruowania mierników społecznej efektywności organizacji jest propozycja Sz.Sołtysa, który
proponuje mierzyć efektywność organizacji według społecznych celów, które osiąga i społecznych kosztów, które ponosi.
Według jego określenia: "Społeczne cele pracy są to stany lub procesy osiągane w trakcie pracy, są jej skutkiem, zachodzą w
sferze społecznej i psychologicznej ludzi". Autor wyróżnia trzy poziomy osiągania społecznych celów pracy:
- poziom organizacji np. trwanie, rozwój, harmonijne związki z otoczeniem, wzrost i ekspansja,
- poziom grupy zadaniowej wewnątrz organizacji: trwanie, tworzenie i utrzymywanie kultury grupowej, kreatywność, spójność
grupową, morale grupowe, dobre stosunki międzyludzkie,
- poziom uczestnika organizacji.
Wśród społecznych celów pracy ważnych dla jednostki w organizacji są takie między innymi jak:
- samorealizacja, oznaczająca aktualizowanie się potencjalnych zdolności, doskonalenie się, uczenie się,
- podmiotowość człowieka w sferze pracy, godność ludzka,
- zdrowie psychiczne,
- zadowolenie z pracy,
- brak monotonii,
- partycypacja w decydowaniu o procesie pracy,
- autonomia w zakresie myślenia, działania i wyboru pracy,
- sprawiedliwość podziału efektów pracy,
- uznanie i pozycja społeczna,
- dobre stosunki międzyludzkie,
- poczucie sensu wykonywanej pracy,
- twórczość, indywidualność zadań,
- intelektualizacja pracy.
Organizacja w osiąganiu swoich celów założonych ponosi koszty ekonomiczne i społeczne. Do społecznych kosztów Sz.Sołtys
zalicza w szczególności: niezadowolenie z pracy, zachwianie możliwości rozwoju, dezintegrację społeczną zespołów roboczych
lub całej organizacji, zachwianie zdrowia psychicznego uczestników organizacji, złe stosunki międzyludzkie, alienacja, brak
autonomii i samorealizacji jednostek. Posługując się znaną z prakseologii typologią pojęć: sprawność, skuteczność i
ekonomiczność, autor konstruuje pojęcie społecznej efektywności organizacji, w skład której wchodzą:
a) "społeczna ekonomiczność pracy" czyli stosunek osiągniętych celów społecznych do kosztów społecznych,
b) "społeczna skuteczność pracy", rozumiana jako stosunek między osiągniętymi a zamierzonymi społecznymi celami pracy.
W oparciu o wprowadzone kategorie pojęciowe Sz.Sołtys zbudował kilka socjologicznych mierników społecznej efektywności
pracy takich jak: alienacja, zdrowie psychiczne, zadowolenie z pracy, poziom formalizacji organizacji, spójność grupowa, morale,
identyfikacja, charakter stosunków międzyludzkich.
Koncepcja Sz.Sołtysa jest jedną z wielu prób poszukiwania społecznych mierników efektywności organizacji. Wadą tych
mierników jest ich wielość i charakter jakościowy, co utrudnia zbudowanie jednego syntetycznego i dostatecznie trafnego i
rzetelnego miernika efektywności.
Omówione dotąd mierniki społecznej efektywności organizacji odnoszą się do procesów wewnątrzorganizacyjnych. Tymczasem
efektywność organizacji zależy także od jej relacji z otoczeniem. W ujęciu M.Kosteckiego organizacja traktowana jest jako
system otwarty powiązany z otoczeniem. W związku z tym efektywności organizacji nie można zmierzyć tylko kryteriami
wewnątrzorganizacyjnymi, ponieważ organizacja realizuje różnorodne interesy występujące w społeczeństwie. Miarą
efektywności organizacji jest zatem stopień realizacji zadań wynikających z żądań społeczeństwa, tego systemu politycznego,
prawnego, rynkowego itp. Miernikami zewnętrznego aspektu społecznej efektywności organizacji są funkcje organizacji
spełniane wobec jej otoczenia - realizowane świadomie lub w sposób niezamierzony.
27. Geneza teorii “naukowego zarządzania”.
Twórcą tego kierunku był amerykański inżynier Fryderik Winslow Taylor. "Naukowe zarządzanie" był metodą rozwiązania
określonych problemów organizacyjnych pojawiających się na drodze rozwoju cywilizacji przemysłowej.
Na przełomie XIX i XX wieku w krajach uprzemysłowionych ujawniły się problemy, które stanowiły barierę w rozwoju
nowoczesnego przemysłu. W szczególności można do nich zaliczyć:
1) Nieracjonalność struktur i zasad zarządzania tradycyjnego. Znanym dotąd wzorcem organizacji był średniowieczny warsztat
rzemieślniczy funkcjonujący na zasadach rodziny patriarchalnej lub wczesnokapitalistyczna manufaktura. Rozwój techniki i
możliwości wytwórczych w przemyśle wymagały nowych wzorców organizacji pracy. Taylor, obserwując pracę robotników,
zauważył wiele nieracjonalności obniżających efektywność ich pracy:
a) nieracjonalne metody pracy, zbyteczne czynności, niepotrzebne przerwy w pracy, nieumiejętne wykonanie, nieodpowiednie
narzędzia,
b) nieracjonalny system wynagradzania zachęcający robotnika do ukrywania jego rzeczywistych możliwości produkcyjnych w
obawie przed podniesieniem norm pracy,
c) powszechne przekonanie robotników, że postęp techniczny i wzrost produkcji powoduje wzrost bezrobocia, więc w interesie
robotnika leżało obniżenie wydajności pracy, niszczenie maszyn i opór wobec zmian technologicznych,
d) przypadkowy dobór ludzi do pracy - niedostosowanie cech psychofizycznych robotników takich jak siła fizyczna,
kwalifikacje, poziom umysłowy itp. do wymagań ich pracy.
Tayloryzm oraz inne uformowane na przełomie XIX i XX wieku dążyły do wyeliminowania improwizacji i dyletantyzmu w
kierowaniu ludźmi i organizowaniu ich pracy, charakteryzowały się kultem naukowości, racjonalności i efektywności.
2) Sprzeczność między wysokimi wymaganiami nowej techniki produkcji a niskimi kwalifikacjami siły roboczej. Druga połowa
XIX wieku w USA to okres drugiej rewolucji przemysłowej, czyli faza intensywnego rozwoju przemysłu, w którym
wykorzystano nowe osiągnięcia nauki. Rozwijający się przemysł amerykański ściągał fale imigrantów, szukających w USA
pracy. Zaistniała sprzeczność pomiędzy wysokimi wymaganiami pracy w przemyśle opartej na nowoczesnej technice
wytwarzania a niskimi kwalifikacjami obfitej na rynku pracy siły roboczej, którą byli imigranci, zwykle niewykwalifikowani
robotnicy rolni z krajów słabo rozwiniętych. Sprzeczność tę rozwiązano za pomocą nowej organizacji pracy opartej na teorii
Taylora.
28. Podstawowe zasady “naukowego zarządzania”.
a) Rozczłonkowanie pracy na czynności proste i specjalizacja robotników.
Jeżeli robotnicy mają niskie kwalifikacje, a możliwości ich szkolenia są ograniczone, to najlepszym rozwiązaniem jest
uproszczenie pracy przez rozbicie jej na elementarne operacje.
b) Zasada "jednego najlepszego sposobu" wykonania pracy
Metodą eksperymentalną Taylor usiłował określić wzorcowy sposób wykonania poszczególnych czynności, kolejność ruchów,
częstość i długość przerw na odpoczynek, który za pomocą instrukcji i treningu należy narzucić wszystkim robotnikom.
Wierzył, że dla każdej czynności istnieje tylko jeden najlepszy dla każdego pracownika sposób jej wykonania. Podstawą
opracowania "najlepszego sposobu" była analiza pracy, polegająca na rozłożeniu pracy na najprostsze jej elementy (ruchy
pracownika) i zmierzeniu czasu ich wykonywania (chronometraż). Innowacja polegała na mierzeniu czasu elementów pracy, a nie
czasu całkowitego potrzebnego na jej wykonanie (suma czasów cząstkowych jest
mniejsza od czasu całkowitego).
Taylorowskim ideałem dobrze zorganizowanej pracy jest standaryzacja i powtarzalność zachowań robotników.
c) Oddzielenie funkcji zarządzania od funkcji wykonawczych.
Robotnikowi płaci się za wykonanie pracy, nie zaś za inicjatywę, pomysłowość czy udział w zarządzaniu. To ostatnie jest
zastrzeżone dla kierowników, którzy jako światli "oficerowie przemysłu" zdolni są do racjonalnego zarządzania. Inicjatywa i
pomysłowość robotników jest źródłem nieracjonalności i zakłócenia pracy. Zatem wszystkie funkcje zarządzania jak
planowanie, organizowanie powinny pozostać w rękach wyższego kierownictwa i właścicieli fabryki.
d) Psychofizyczny dobór ludzi do pracy.
Taylor zauważył, że robotnicy przydzielani są do poszczególnych prac w sposób przypadkowy z punktu widzenia ich cech
psychofizycznych (siła fizyczna, sprawność umysłowa, refleks itp.). Tymczasem wymagania pracy są różne. Należy zatem
racjonalnie dopasować odpowiednich ludzi do konkretnych zadań.
e) Materialne motywowanie ludzi do pracy.
Robotnik podejmuje pracę wyłącznie w celu zdobycia wynagrodzenia i tylko na ten rodzaj pobudzania jest zdolny reagować.
Zarobki odgrywają decydującą rolę w motywacji do pracy. Taylor zastosował system wynagrodzenia w powiązaniu z akordową
organizacją pracy i premiami za wykonanie zadań. Normy akordowe były zaś ustalone na podstawie analizy pracy,
chronometrażu i eksperymentalnym ustalaniu wydajności pracy najlepszych robotników, czyli przy pomocy metod "naukowych".
f) Dokładne przeszkolenie robotnika w zakresie zadań i sposobów ich wykonania.
Przełożony nie może pozostawić robotnika własnemu losowi. Jego obowiązkiem jest drobiazgowe poinstruowanie i
"wytrenowanie" wykonywanych czynności w pracy. Robotnik nie powinien samodzielnie organizować sobie pracy i szukać
najlepszego dla siebie sposobu jej wykonania. "Najlepszy sposób" winien mu być narzucony podczas szkolenia zawodowego.
Obowiązkiem przełożonego było dostosowane do ściśle określonego zadania odpowiedniego przebiegu działania oraz dokładne
poinstruowanie robotnika zarówno o tym jakie ma zadanie do wykonania, jak i o tym, w jaki sposób to zadanie powinien
wykonywać.
g) Zapewnienie dobrych organizacyjnych, fizycznych i socjalnych warunków pracy.
Warunkiem uzyskania wysokiej wydajności pracy robotnika jest stworzenie właściwych warunków organizacyjno-technicznych i
socjalnych. Do nich Taylor zaliczał odpowiednio duże, dobrze wentylowane, właściwie ogrzewane i oświetlone pomieszczenie,
wyposażenie robotnika w odpowiednie narzędzia, surowce, materiały pomocnicze, zapewnienie przerw w pracy na odpoczynek i
pożywienie itp.
29. Pozytywne skutki tayloryzmu.
a) Zastosowanie "naukowego zarządzania" wyraźnie podniosło poziom wydajności pracy. Wykorzystanie specjalizacji, wprawy,
efektu organizacyjnego zintensyfikowało pracę ludzi i przyniosło sukces ekonomiczny, co z kolei przyczyniło się do
upowszechnienia tayloryzmu na świecie.
b) Rozbicie pracy na proste elementarne czynności ułatwiło znalezienie zatrudnienia każdemu bez względu na posiadane
kwalifikacje, stan fizyczny lub umysłowy. Taylor skutecznie więc rozwiązywał sprzeczność między wysokimi wymaganiami
pracy w przemyśle a niskimi kwalifikacjami robotników.
c) Ułatwienie pracy przez jej atomizację umożliwiło szybkie przekwalifikowanie się, zmianę zawodu lub miejsca pracy. Jest to
pozytywny skutek zarówno ze społecznego punktu widzenia - ludzie łatwiej mogą otrzymać pracę - jak i z ekonomicznego
punktu widzenia, gdyż mobilność siły roboczej ułatwia wprowadzanie zmian i postępu technicznego.
30. Negatywne konsekwencje pracy wyspecjalizowanej.
- Atomizacja pracy sprowadzona do jednego tylko ruchu wzmaga zmęczenie fizyczne i psychiczne, powoduje dolegliwości
natury fizjologicznej i nerwowej (nerwowe tiki, bóle głowy, nerwice); jest więc szkodliwa dla zdrowia, gdyż zakłóca
równowagę biologiczną człowieka - jedne mięśnie są nadmiernie eksploatowane a inne wcale.
- Atomizacja pracy degraduje znaczenie kwalifikacji, zdolności i inteligencji robotnika. Zamiast kwalifikacji, umiejętności,
rozwiązywania problemów, inteligencji od robotnika wymaga się szybkości i nawyku, precyzji powtarzalności czyli właściwości
maszyny. Emocjonalnym skutkiem mechanistycznej organizacji pracy człowieka jest uczucie nudy, psychicznego zmęczenia,
brak dumy zawodowej i zadowolenia z pracy, frustracja.
- Rozbicie pracy powoduje alienację pracy. Robotnik wykonuje zadania według instrukcji narzuconych przez majstra lub biuro
techniczne bez współpracy z nim, nie rozumie tych zadań ani całego procesu produkcyjnego i nie utożsamia się ze swoją pracą.
- Taśmowa organizacja pracy redukuje drogi awansu zawodowego (zwłaszcza poziomego). Po krótkim przyuczeniu do pracy
robotnik osiąga swój pułap awansu w zawodzie i nie ma możliwości rozszerzenia i wykorzystania kwalifikacji zawodowych.
31. Pojęcie treści pracy.
Treść pracy jest określona możliwościami twórczymi zawartymi w pracy. Specjalizacja pracy ogranicza te możliwości,
powodując zubożenie treści pracy, odhumanizowanie i alienację pracy. Negatywne psychospołeczne skutki specjalizacji pracy
sprawiły, że jednym z ważniejszych zadań nauki o kierowaniu stała się potrzeba wzbogacania treści pracy.
Według J.Kordaszewskiego treść pracy jest to zbiór fizycznych i myślowych działań przy wykonywaniu pracy. Każda praca ma
uboższą lub bogatszą treść w zależności od roli, jaką ma do spełnienia wykonawca. O znaczeniu roli przesądza proporcja między
wykonywanymi czynnościami manualno-fizycznymi, umysłowymi i społecznymi.
Ch.Walker i R.Guest zaproponowali kryteria pomiaru treści pracy:
- stopień mechanizacji pracy,
- stopień powtarzalności operacji, tzn. poziom monotonii,
- poziom wymaganych kwalifikacji,
- zakres swobody przy wyborze technologii i instrumentów pracy,
- proporcja czasu poświęconego na operacje fizyczne i umysłowe.
32. Kryteria pomiaru treści pracy według J. Hackmana
J. Hackman wyróżnił pięć wymiarów treści wykonywanych zadań:
1) Zróżnicowanie umiejętności - jest to stopień, w jakim do wykonania przydzielonych prac potrzebne są różne umiejętności i
uzdolnienia.
2) Samoistność zadania - jest to stopień w jakim praca wiąże się z wykonaniem konkretnego przedmiotu, projektu lub innego
efektu pracy.
Pełnienie całej funkcji od początku do końca, umożliwiające wykazanie się konkretnym wynikiem.
3) Znaczenie zadania - jest to stopień, w jakim zadanie dotyczy pracy lub życia innych w organizacji lub poza nią. Zajmowanie
się funkcją, która jest ważna dla dobrobytu, bezpieczeństwa, a nawet życia innych.
4) Samodzielność - stopień w jakim dana osoba ma swobodę w pracy i w programowaniu zadań oraz ustalaniu sposobów ich
wykonywania. Odpowiedzialność za powodzenie lub niepowodzenie funkcji oraz możliwość planowania programu pracy,
kontrolowania jakości itp.
5) Sprzężenie zwrotne - stopień, w jakim dana osoba uzyskuje konkretną informację (pochwałę, naganę lub inne uwagi) o
efektywności wykonywania przez nią zadań. Dowiadywanie się o efektywności swojej pracy na podstawie samego rezultatu
pracy np. por. sportowiec i strażnik.
Hackman twierdzi, że im wyższy jest poziom wszystkich pięciu charakterystyk zadań, tym większe jest prawdopodobieństwo, że
motywacja pracownika będzie duża, a on sam doświadczy zadowolenia z pracy.
33. Teoria Herzberga.
Na podstawie licznych badań empirycznych F.Herzberg sformułował tezę, że o zadowoleniu pracownika decydują inne czynniki
niż o niezadowoleniu. Czynniki decydujące o zadowoleniu lub jego braku F.Herzberg nazwał motywatorami. Motywatory są
zawarte w rodzaju pracy i są one następujące:
- możliwość dobrego wykonywania pracy, która wymaga mobilizacji wszystkich umiejętności,
- odpowiedzialność za wykonywane zadania,
- możliwość awansowania i zdobywania nowych kwalifikacji,
- odpowiedniość zadań do zainteresowania jednostki.
Czynniki decydujące o niezadowoleniu lub braku niezadowolenia F.Herzberg nazwał czynnikami higieny. Są one określane przez
warunki, w jakich przebiega praca. Są to następujące czynniki:
- płace,
- fizyczne warunki na stanowisku pracy (temperatura, hałas)
- stosunki z kolegami i przełożonymi,
- polityka personalna,
- zabezpieczenie pracy (warunki socjalne).
Za pomocą czynników higieny możemy zredukować niezadowolenie ale nie możemy zwiększyć zadowolenia i odwrotnie.
Motywatory mogą sprawiać zadowolenie pracownikowi przy równoczesnym niezadowoleniu z czynników higieny.
W teorii Herzberga istotne jest stwierdzenie, że poprawa warunków pracy (czynników higieny) nie powoduje wzrostu motywacji
do pracy. Może tylko przezwyciężyć zniechęcenie do pracy i uniknąć konfliktów zbiorowych.
Czynniki higieny odpowiadają podstawowym potrzebom bezpieczeństwa, które winny być zaspokojone w pierwszej kolejności,
ponieważ pracownik uważa za rzecz normalną ochronę przez społeczeństwo jego praw, tzn. że jego wysiłki nie muszą być
skierowane na zaspokojenie tych potrzeb, bo to jest zakres działania państwa lub przedsiębiorstwa. Natomiast zaspokojenie
potrzeb wyższego rzędu, np. potrzeb samorealizacji, zależy od wysiłku jednostki. Dlatego motywacja do pracy znajduje się na
poziomie potrzeb wyższego rzędu, a nie podstawowych.
34. Mechaniczny i sieciowy model organizacji. Podać przykłady organizacji odpowiadających wyróżnionym modelom.
Model mechaniczny Ten model właściwy jest dla organizacji nastawionej na ekspansję i podporządkowanie otoczenia. Siła
modelu tkwi w stabilności i jednolitości funkcjonowania. Jest on stosowany w stabilnych warunkach otoczenia lub wówczas, gdy
organizacja nie musi liczyć się z wymaganiami otoczenia np. gdy jest monopolistą. Organizacje takie nastawione są na
maksymalne wykorzystanie posiadanych zasobów np. maszyn, surowców. "W systemie organizacyjnym praca członków
instytucji przypominać ma sprawnie funkcjonujący mechanizm, w którym poszczególne elementy pełniąc wyspecjalizowane,
wyraźnie sprecyzowane funkcje, niezawodnie się zazębiają przynosząc w wyniku tego współdziałania oczekiwany, z góry
zaplanowany efekt. Daleko posunięty podział pracy i wąska specjalizacja członków instytucji wymagają maksymalnego
ujednolicenia metod pracy i jej wyników; tylko wtedy bowiem zespolenie cząstkowych wysiłków przyniesie pożądany efekt
całościowy. Standaryzacja, obejmująca normalizację narzędzi i przedmiotów pracy, formalizację metod pracy i jednolitość
produktów stanowi więc kolejny ważny element tej formy organizacyjnej.
Kierownik w tym modelu jest przede wszystkim koordynatorem działań, a w mniejszym stopniu wychowawcą i wzorem
moralnym do naśladowania. Liczy się przede wszystkim jego sprawność zawodowa.
Warunkiem sprawnego funkcjonowania instytucji mechanistycznej jest bezwzględne podporządkowanie się wszystkich jej
członków precyzyjnie określonym wzorcom zachowań i zapewnienie w ten sposób jednolitości i stabilności całemu systemowi.
Wydaje się bezpardonową walkę zachowaniom powodowanym uczuciami, spontanicznym, a przez to trudnym do przewidzenia.
Możliwości człowieka wykorzystywane są więc w tym modelu jedynie częściowo. Takie cechy członków instytucji jak
inicjatywa i twórcza inwencja, częściej okazują się przeszkodą a nie pomocą w realizacji strategii rozwoju na ekspansję, w której
gwarancją sukcesu jest przede wszystkim stabilność wewnętrznych rozwiązań organizacyjnych".
Model organiczny. Jest przeciwieństwem modelu mechanicznego. Charakteryzuje się słabo zaznaczoną hierarchią władzy, dużą
samodzielnością uczestników organizacji oraz elastycznością i zmiennością struktury organizacyjnej dostosowaną do często
zmieniających się zadań. Organizacja organiczna są to "ludzie bez organizacji".
Wewnętrzna struktura organizacji zależy od zadań i sposobu ich realizacji. Zadania powierza się jednemu pracownikowi, który w
ten sposób staje się "kierownikiem przypadku". Decydujące znaczenie mają tu osobiste możliwości i zainteresowania pracownika.
Każdy może się ubiegać o powierzenie mu zadania lub odmówić wykonania zadania. Na tej samej zasadzie kierownik dobiera
sobie współpracowników. W rezultacie wzajemne zależności służbowe często zachodzą na siebie i kierownik jednego przypadku
bywa równocześnie podwładnym swego podwładnego w innym zadaniu. W organizacji organicznej nie ma sformalizowanej
określonej sztywnymi przepisami sieci powiązań informacyjnych. Dąży się świadomie do tego, aby podstawowym nośnikiem
informacji był kontakt osobisty.
Według T.Burnsa i G.Stalkera model mechaniczny (stabilny, zamknięty) ma następujące cechy:
1) hierarchiczna struktura kierowania,
2) precyzyjne określenie kompetencji i odpowiedzialności,
3) przewaga interakcji pionowych nad poziomymi,
4) regulowanie zachowań ludzi przez instrukcje i decyzje przełożonych,
5) wysoka specjalizacja funkcji i zadań,
6) zależność autorytetu od pozycji w hierarchii organizacyjnej.
Natomiast system organiczny cechuje:
1) słabo zaznaczona struktura, zmieniająca się wraz z zadaniami,
2) ogólne określenie funkcji i szeroka specjalizacja,
3) kompetencje i odpowiedzialność dostosowane do aktualnie wykonywanych zadań,
4) przewaga poziomych kontaktów bezpośrednich,
5) regulowanie zachowań ludzi przez konsultacje i porady,
6) zależność autorytetu od wiedzy.
Przyjęcie tej strategii rozwoju może być niezbędne np. w instytucjach remontowych, zaopatrzeniowych lub produkujących na
rynek charakteryzujący się dużą zmiennością gustów i preferencji. Przykładem mogą być również instytucje naukowe i służby
zdrowia, biura projektów. zespoły redakcyjne, zespoły produkcji filmów itp. Celem przyjmowanych tam rozwiązań
organizacyjnych jest całkowite wykorzystanie możliwości członków instytucji. Od pracownika wymaga się przede wszystkim
czujności i szybkiej reakcji na nieprzewidywane wydarzenia, czemu wszechstronność zawodowa sprzyja znacznie bardziej aniżeli
wąska specjalizacja.
Instytucja rozwijająca się dzięki umiejętności przystosowania się do zmian w środowisku, to instytucja, w której pożądane
zmiany wprowadza się szybko i z łatwością. W instytucji tej spełnione być muszą dwa warunki: jej członkowie muszą mieć
wysokie kwalifikacje zawodowe oraz dużą samodzielność. Wyobraźnia, pomysłowość, zdolność inicjowania nowych poczynań to cechy, których oczekuje się bardziej niż posłuszeństwa. Ma to - rzecz jasna - określone skutki organizacyjne. W porównaniu z
innymi modelami słabnie znaczenie więzi służbowej. Kierownik, który w instytucji mechanistycznej odgrywał główną rolę, pełni
tutaj przeważnie funkcje doradcze i reprezentacyjne. Jego autorytet jest oparty przede wszystkim na umiejętności współpracy z
podwładnymi oraz umiejętności stworzenia im warunków osobistego rozwoju. Zmienność otoczenia i skomplikowanie sytuacji
sprawiają, że bez uczciwości i dobrej woli współpracujących ze sobą ludzi nie można w tego typu instytucjach niczego osiągnąć,
nawet gdyby ludzie ci kierowani byli za pomocą precyzyjnych instrukcji i poddawani wnikliwej kontroli"
35. Wyjaśnij wyrażenia: “organizacja bez ludzi” i “ludzie bez organizacji”.
Model organiczny. Jest przeciwieństwem modelu mechanicznego. Charakteryzuje się słabo zaznaczoną hierarchią władzy, dużą
samodzielnością uczestników organizacji oraz elastycznością i zmiennością struktury organizacyjnej dostosowaną do często
zmieniających się zadań. Organizacja organiczna są to "ludzie bez organizacji".
Model biurokratyczny. Jedną z jego cech jest obiektywizm. Organizacje są mechanizmem działającym ponad ludźmi i od ich
woli niezależnym. Ludzie w organizacji są tylko czynnikiem energetycznym, uruchamiającym mechanizm, który rządzi się
ustalonymi regułami. Jest to "organizacja bez ludzi".
36. Geneza teorii biurokracji M. Webera.
Koncentracja produkcji, powstanie wielkich organizacji gospodarczych u progu XX wieku stworzyło potrzebę zastosowania
nowego modelu sprawowania władzy w organizacji. W okresie poprzedzającym rozwój społeczeństw przemysłowych znane były
dwa wzorce sprawowania władzy w organizacji:
a) władza właściciela przedsiębiorstwa (warsztatu, folwarku itp.), b) władza ciał kolegialnych np. w instytucjach publicznych.
Żaden z tych wzorców nie odpowiadał potrzebom wielkich organizacji gospodarczych. Władza właścicieli mogła być skuteczna,
racjonalna i kompetentna w małym warsztacie rzemieślniczym lub niewielkiej manufakturze, tymczasem zarządzanie wielkim
przedsiębiorstwem stawało się zadaniem na tyle złożonym, że przekraczało możliwości pojedynczego człowieka. Z kolei władza
kolegialna (komisje, komitety) oparta na przetargach, rokowaniach, koncyliacjach, kompromisach jest procedurą przewlekłą,
marnotrawną i w sumie mało operatywną (skuteczną). Jeden i drugi sposób sprawowania władzy oparty jest na poglądach,
przekonaniach, sympatiach lub antypatiach notabli, co powoduje, że podejmowane decyzje nie zawsze są racjonalne,
kompetentne, zrozumiałe i przewidywalne dla uczestników lub partnerów organizacji. Zaszła więc potrzeba stworzenia takiego
modelu sprawowania władzy w organizacji przemysłowej, który by zwiększył racjonalność podejmowanych decyzji, umożliwiał
przewidywanie zachowań organizacji, a w miejsce sympatii, łaski lub innych emocji kierowników postawił regułę bezosobowego
prawa i wiedzy specjalistów od zarządzania.
Socjolog niemiecki Max Weber zaproponował model sprawowania władzy w organizacji nazywając go "typem idealnym
biurokracji". Model ten odznaczał się kultem racjonalności, wiedzy i reguł prawa. "Biurokracja" w rozumieniu M.Webera
oznacza więc racjonalny model sprawowania władzy w organizacji i nie ma nic wspólnego z potocznym rozumieniem biurokracji
jako dysfunkcji organizacji.
37. Zasady biurokracji według teorii M. Webera.
Na model idealnej biurokracji składają się m.in. następujące zasady:
a. Rozczłonkowanie celów organizacji na elementarne operacje.
Zadania, które są zbyt trudne dla pojedynczego człowieka, trzeba rozłożyć na elementarne operacje. Jeśli zarządzanie przerosło
możliwości jednostki, to trzeba je rozczłonkować i powierzyć wyspecjalizowanym ekspertom.
b. Standaryzacja metod zarządzania. Działalność organizacji powinna być regulowana przez abstrakcyjne, z góry określone,
sformalizowane reguły postępowania niezależne od poszczególnych przypadków lub spraw. Dzięki temu działalność organizacji
jest przewidywalna i niezależna od indywidualnych różnic uczestników organizacji.
c. Bezosobowość. Idealny kierownik nie przejawia żadnych uczuć wobec swoich podwładnych lub klientów. Zarządza w sposób
bezosobowy, bezstronny, obiektywny, formalny. Wtedy tylko może być kierownikiem sprawiedliwym i skutecznym. Każde
zaangażowanie emocjonalne, własna inicjatywa lub indywidualny osąd jest źródłem nieracjonalności, preferuje lub krzywdzi
podwładnych. Chłodna postawa obserwatora i brak
zaangażowania emocjonalnego - postrzegana przez petentów jako
bezduszność - w teorii Webera są pożądanymi cechami idealnego kierownika.
d. Kompetencja. Podstawą do zajęcia stanowiska w organizacji biurokratycznej jest wiedza i kwalifikacje zawodowe. Nie liczą
się zasługi, tytuł własności lub inne względy np. wybór demokratyczny.
e. Ciągłość działań organizacji i możliwość ich przewidywania. Funkcje w organizacji przypisane są do pozycji w hierarchii.
Ludzie na stanowiskach zmieniają się a funkcje pozostają niezmienione.
f. Hierarchiczna struktura organizacji i zasada jednoosobowego kierownictwa.
g. Oddzielenie prawa własności od funkcji zarządzania. Organizacją biurokratyczną nie powinien zarządzać jej właściciel, gdyż
zgodnie z prawem własności właściciel może dysponować swoją własnością według swego uznania, a to właśnie w organizacji
biurokratycznej jest niepożądane. W organizacji biurokratycznej władza przechodzi z rąk właściciela w ręce wyspecjalizowanego
eksperta będącego najemnym pracownikiem. To zjawisko Burnham określił mianem rewolucji menedżerskiej
38. Dysfunkcje biurokracji.
1) Zahamowanie rozwoju osobowości uczestników organizacji.
Biurokracja nie pozwala na pełny rozwój osobowości człowieka. Człowiek działający na podstawie sztywnej procedury i
rozkazów płynących z góry odzwyczaja się od samodzielnego myślenia, staje się automatem i nie osiąga granic możliwości
rozwojowych.
2) Konformizm i stadne myślenie.
Przejawia się to w maksymie: władza wie lepiej. Skoro zawsze decyduje stanowisko wyższej instancji, to cóż może być
racjonalniejszego niż wypowiadanie się zgodnie z jej stanowiskiem zamiast uprawiania z góry skazanej na niepowodzenie
opozycji.
3) Zahamowanie inicjatywy podwładnych. (Gouldner).
Im więcej jest ogólnych reguł i przepisów, tym bardziej ludzie zatrudnieni w aparacie skłonni są ograniczać swą inicjatywę i
aktywność do wymaganego minimum. Takie postawy budzą sprzeciw zwierzchników. Ci ostatni reprezentują niejako szersze
interesy organizacji, sprzeczne z pasywną stabilizacją poszczególnych jej ogniw. Na tym tle powstają wewnętrzne konflikty,
których w założeniu chciano uniknąć. A konflikty te osłabiają efektywność organizacji.
4) Heterogonia (autonomizacja) celów organizacji. (Selznik).
Cele cząstkowe będące środkami do osiągnięcia celów głównych organizacji stają się celami autonomicznymi. Np. wykonanie
przepisów może być nadrzędnym celem nad załatwieniem sprawy. Im większe rozdrobnienie, tym mniej poszczególne ogniwa
myślą kategoriami ogólnych interesów, tym bardziej koncentrują się na partykularnych kwestiach. Działanie cząstkowe staje się
celem samym w sobie. Poszczególne części składowe zaczynają żyć niejako własnym życiem. Między ogniwami organizacji
powstają sprzeczności interesów, ich rozwiązywanie nie jest po prostu podporządkowane potrzebom ogólnym, lecz uwzględniać
musi realne stosunki sił w łonie organizacji. Równolegle do tego zaczynają się procesy kształtowania partykularnych ideologii,
internalizowanych przez pracowników organizacji o wiele skuteczniej niż zasady ogólne, którymi powinni się kierować z uwagi
na ogólne cele systemu.
5) Wyuczona nieumiejętność. (Merton).
Przeciętny człowiek stający się członkiem zbiurokratyzowanej i zhierarchizowanej instytucji, przychodzi do niej z pewnym
zasobem wiedzy i przekonaniem, że przy załatwianiu każdej sprawy powinno się w granicach możliwości własnego rozeznania
objąć wszelkie jej aspekty dyktowane elementarnym poczuciem zdrowego rozsądku, nie zaś postępować wbrew niemu.
Biurokracja oducza takiego podejścia, przyucza natomiast do liczenia się wyłącznie z tym, co zostało sformalizowane, objęte
narzuconymi odgórnie instrukcjami i ustaloną procedurą, choćby nawet w danym przypadku zachodziła jaskrawa rozbieżność ze
zdrowym rozsądkiem i społecznym interesem.
6) Błędne koło biurokracji. (Crozier).
Biurokracja jest bezradna wobec nowych, nieprzewidzianych w przepisach sytuacji. Każda nowa sytuacja wymagająca innego niż
wcześniej zaprogramowanego rozwiązania wywołuje konflikt organizacji biurokratycznej z otoczeniem. Konflikt ten usztywnia
procedurę postępowania organizacji biurokratycznej, a to z kolei pogłębia konflikt z otoczeniem. Im sztywniejsze i mniej zdolne
do wymaganych zmian są przepisy, im mniejsza skłonność do szukania alternatywnych rozwiązań w sytuacjach nietypowych,
tym bardziej wyalienować się może biurokracja w stosunku do społeczności, której ma w założeniu służyć.
7) Kryzys kontroli wewnętrznej.
Specjalizacja zawodowa i stale wzrastający stopień trudności pracy uniemożliwiają pełną kompetencję i kontrolę przez jednego
przełożonego. Wskutek tego przełożony z konieczności musi zdawać się na sprawność zawodową podwładnego, a kontrola z jego
strony słabnie i staje się coraz bardziej formalna.
8) Marnowanie potencjału kwalifikacji i zdolności ludzi wybitnych.
Powodzenia życiowe, sukcesy osiąga się wspinaniem po szczeblach struktury hierarchicznej. Dlatego biurokracja niszczy
dobrych specjalistów,
ludzi najbardziej dynamicznych i prężnych. Nimb otaczający kierownicze stanowiska jest pompą
wysysającą z życia zawodowego najlepszych ludzi i lokującą ich poza zasięgiem prac, w zakresie których wykazali swą
nieprzeciętną przydatność. Wspinanie się po szczeblach hierarchii wymaga wielu zabiegów, co niepotrzebnie zabiera czas i
trwoni siły. Z kolei, ci którzy nie awansują, czują się zniechęceni, niedocenieni, pokrzywdzeni. Poza tym przełożeni w obawie
przed konkurencją ze strony podwładnych ograniczają ich pole działania i samodzielności.
9) Zasada niekompetencji Petera.
Zasada polega na tym, że jeśli podstawą do uzyskania awansu w hierarchii jest wiedza i kompetencja potwierdzona sukcesami
zawodowymi uzyskanymi na dotychczasowym stanowisku, to pracownik uzyskuje kolejne awanse w hierarchii tak długo, aż trafi
na stanowisko pracy, która przerasta jego kompetencje zawodowe. Jako pracownik niekompetentny nie ma sukcesów, dlatego już
dalej nie awansuje i pozostaje na tym stanowisku aż do końca swej kariery zawodowej. Ponieważ zjawisko to jest powszechne,
więc "w hierarchii każdy pracownik stara się wznieść na swój szczebel niekompetencji. Z biegiem czasu każde stanowisko
zostanie objęte przez pracownika, który nie ma kompetencji do wykonywania swych obowiązków. Pracę zaś wykonują ci, którzy
nie osiągnęli jeszcze swego szczebla niekompetencji".
10) Prawo Parkinsona.
Parkinson zwrócił uwagę na działanie sił powodujących wzrost administracji niezależnie od ilości zadań, jakie ma administracja
rozwiązać. Według niego powszechna tendencja do nadmiernego rozrostu aparatu administracji wynika, po pierwsze, z dążenia
urzędników do mnożenia raczej podwładnych, a nie rywali oraz, po drugie - z pracy urzędników nawzajem dla siebie.
39. Zarządzanie przez cele - geneza teorii i podstawowe zasady.
Geneza teorii
Punktem wyjścia zarządzania przez cele jest stwierdzenie, że w tradycyjnym modelu organizacji ludzie są niewykorzystywani w
sposób należyty. Większość ludzi jest zdolna do bardziej odpowiedzialnej pracy, niż ta, którą wykonują. Zatem przemysł
dysponuje wielkim potencjałem niewykorzystanych możliwości. Podstawowym problemem dla kierownictwa jest stworzenie
sytuacji, w której pracownik będzie mógł wykorzystać swój talent, wiedzę i przedsiębiorczość do realizacji celów
przedsiębiorstwa. W koncepcji zarządzania przez cele uznano, że warunkiem rozwiązania tego problemu jest doprowadzenie do
takiego stanu, by każdy pracownik, a w szczególności kierownik, znał dobrze cel swojej pracy oraz różne uwarunkowania
sytuacyjne, od których zależy osiąganie celów organizacji. Przyjęto założenie, że najcenniejszym zasobem przedsiębiorstwa jest
inicjatywa, kwalifikacje i przedsiębiorczość załogi a zwłaszcza kadry kierowniczej. Wykorzystanie tych zasobów nie było
możliwe w sztywnych strukturach biurokratycznych. Koncepcja ZpC została sformułowana przez P.Druckera. Istotą ZpC jest
ustalanie wspólnych celów przez kierowników wraz z podległymi im pracownikami. Wspólnie ustalone cele są następnie
podstawą dla każdego pracownika do planowania jego własnej pracy. Podstawowe znaczenie ma sposób ustalania celów: są one
ustalane albo całkowicie samodzielnie przez kierowników i podległy im zespół albo przynajmniej przy aktywnym ich
uczestnictwie w procesie ustalania celów. Ponadto kierownicy na każdym szczeblu powinni brać udział w określaniu celów
wyższych szczebli. Taka procedura ustalania celów organizacji sprzyja ich realizacji gdyż:
- kierownicy nie mają poczucia, że są zmuszani do realizacji cudzych celów,
- pracownicy lepiej rozumieją szersze cele organizacji,
- organizacja osiąga wysoki stopień integracji na bazie dobrej znajomości i zaangażowania pracowników w realizacji wspólnych
celów
Koncepcja ZpC opiera się na następujących zasadach:
1) Zasadnicze znaczenie ma motywacja poznawcza. Jasne zrozumienie celu jest głównym warunkiem poszukiwania
najlepszych sposobów jego realizacji.
2) Uczestnictwo w formułowaniu zadań sprzyja zaangażowaniu się w jego realizację.
3) Cele poszczególnych zespołów są określane przez kadrę kierowniczą na podstawie ich własnej analizy mocnych i słabych
punktów całej organizacji i kierowanego zespołu. Cele poszczególnych zespołów są określone autonomicznie i na podstawie
rozpoznania sytuacji organizacji i własnego zespołu. Plan całej organizacji przyjęty przez naczelne kierownictwo jest tylko
jednym z wielu czynników wyboru. Cele nie są więc narzucone lecz ustalone dobrowolnie przez kierownika i podległy mu
zespół. Uczestnictwo w formułowaniu celu umożliwia zrozumienie funkcji i roli celów odcinkowych w realizacji celów ogólnych
organizacji, co daje większą integrację komórek organizacyjnych opartą o dobrą znajomość celów wspólnych.
4) Zmiana funkcji kontroli wewnątrz organizacji. Kontrola nie powinna mieć charakteru ekspedycji karnej, lecz powinna pełnić
funkcję doradczą i pomocniczą. Kontrola polega na bieżącej obserwacji przebiegu działań i nie wiąże się ze stosowaniem
jakichkolwiek pozytywnych czy negatywnych sankcji wobec kierowników komórek organizacyjnych. Rola kontroli polega na
wyodrębnieniu czynników utrudniających realizację przyjętych celów oraz na poszukiwaniu rozwiązań zaistniałych problemów.
5) Kierowników ocenia się nie według osiągniętych wyników liczbowych, bo to sprzyja ukrywaniu swoich możliwości
wytwórczych, lecz według zaangażowania w twórcze ustalanie celów organizacji.
6) Odejście od bodźców materialnego zainteresowania i kar jako jedynych motywów do pracy, dąży się do stworzenia
możliwości zaspokojenia wyższych potrzeb takich jak potrzeba samorealizacji, rozwoju, przyjaźni i pełnego wykorzystania
kwalifikacji i potencjału intelektualnego.
40. Pojęcie racjonalności zarządzania w biurokratycznym i w sieciowym modelu organizacji.
41. Cechy stosunków międzyludzkich w biurokratycznym i w sieciowym modelu organizacji.
42. Korzyści wynikające z partycypacji uczestników organizacji w ustalaniu celów organizacji.
Kierownicy nie mają poczucia, że są zmuszani do realizacji cudzych celów, pracownicy lepiej rozumieją szersze cele organizacji,
organizacja osiąga wysoki stopień integracji na bazie dobrej znajomości i zaangażowania pracowników w realizacji wspólnych
celów. Uczestnictwo w formułowaniu celu umożliwia zrozumienie funkcji i roli celów odcinkowych w realizacji celów ogólnych
organizacji, co daje większą integrację komórek organizacyjnych opartą o dobrą znajomość celów wspólnych.
43. Pojęcie bodźca, motywu, postawy i zadowolenia z pracy. Główne koncepcje motywacji pracowników.
Bodziec jest to element zewnętrznego otoczenia człowieka, który może uruchomić proces motywacji do działania. Proces
zewnętrznego oddziaływania na człowieka jednym lub zespołem bodźców nazywamy stymulacją. Np. bodźcem jest system
wynagrodzenia, fizyczne warunki pracy, polecenie przełożonego itp.
Motyw jest to wewnętrzna pobudka do działania skłaniająca człowieka do działania, podtrzymująca i nadająca kierunek temu
działania (zachowaniu). Motywy uświadomione nazywamy potrzebami. Zespół motywów i potrzeb nazywamy motywacją.
Motywacja jest to proces wewnętrznej regulacji, który pełni funkcję sterowania czynnościami tak, aby doprowadziły one do
osiągnięcia określonego wyniku
Postawa jest to stan psychicznej gotowości człowieka do reakcji:
a. poznawczej, czyli określone stereotypy, przekonania i wiedza o przedmiocie postawy,
b. emocjonalnej, czyli reagowanie określoną emocją wobec przedmiotu postawy np. lękiem, szacunkiem, miłością, wrogością itp.
c. behawioralnej, czyli do określonego postępowania, zachowania się wobec przedmiotu postawy np. nietolerancja wobec obcych,
uległość albo nieposłuszeństwo wobec przełożonych, autokratyzm wobec podwładnych itp.
Koncepcje motywacji pracowników:
1. Klasyczna
Według starych teorii behawioralnych np. w tayloryźmie istnieje bezpośredni związek między bodźcem a zachowaniem
człowieka. Aby uzyskać pożądane zachowania ludzi, wystarczy zastosować odpowiednie bodźce. Określony bodziec wywołuje
zawsze i u wszystkich ludzi jednakowe zachowanie. Motywowanie ludzi do pracy sprowadza się zatem do zastosowania
określonych bodźców, w szczególności do odpowiednich bodźców materialnych, które są jednakowo skuteczne wobec
wszystkich ludzi.
2. Według szkoły Human Relations
W późniejszych teoriach np. w szkole Human Relations uznano rolę zadowolenia, jako zmiennej interweniującej między
bodźcem a zadowoleniem lub niezadowoleniem osoby, wobec której zastosowany został bodziec, np. wynagrodzenie ma wpływ
na zachowania pracowników, jeśli są oni zadowoleni z otrzymywanego wynagrodzenia. Ogólne prawo motywacji według tej
teorii brzmi: im pracownik jest bardziej zadowolony tym bardziej jest wydajny.
3. Współczesna
We współczesnych teoriach poznawczego nurtu w psychologii motywacja zależy od percepcji wartości bodźca i warunków jego
stosowania (uzyskania nagrody). Np. od postrzegania wartości oferowanej nagrody i prawdopodobieństwa odniesienia sukcesu
44. Teza o związku zadowolenia z pracy z wydajnością. Interpretacje i krytyka.
We wcześniejszych teoriach organizacji i zarządzania (szczególnie w szkole Human Relations) przyjmowano założenie o
pozytywnym związku między zadowoleniem z pracy z wydajnością - im pracownik jest bardziej zadowolony, tym bardziej
wydajny. Zadowolenie rozumiane jako emocjonalna reakcja na zaspokojenie potrzeb miałoby skłaniać pracownika do
manifestowania swej wdzięczności wobec przełożonych w postaci wzmożonego wysiłku lub staranności w pracy. Przy takim
założeniu motywowanie pracownika do pracy przez przełożonego winno polegać na wytworzeniu pozytywnych reakcji
emocjonalnych w związku z pracą. Ten rodzaj motywacji, który znalazł zastosowanie zwłaszcza w kierunku Human Relations
można określić motywacją emocjonalną.
45. Geneza szkoły Human Relations.
Organizacja pracy oparta na zasadach tayloryzmu stawała się w miarę wzrostu dobrobytu robotników coraz mniej funkcjonalna spadała wydajność pracy, wzrastała płynność załóg i liczba absencji w pracy, nasilały się konflikty robotników z kierownictwem,
wybuchały strajki na tle organizacji pracy. Zaistniała potrzeba badań stosunków pracy i nowego spojrzenia na człowieka, jego
potrzeby i motywy, którymi się kieruje. Kluczowym problemem, który zarysował się w latach dwudziestych w przemyśle
amerykańskim była potrzeba złagodzenia konfliktów w pracy narastających na tle organizacji pracy i wynalezienia nowych metod
kierowania ludźmi, skutecznych do przełamywania oporu nieformalnych grup roboczych i różnego rodzaju klik w zakładach
pracy o negatywnym nastawieniu wobec kierownictwa. Zadania tego podjął się zespół badawczy pod kierunkiem socjologa
amerykańskiego Eltona Mayo, który przeprowadził słynne badania eksperymentalne w zakładach produkcyjnych w miejscowości
Hawthorne w latac. Badania te zapoczątkowały nowy humanistyczny kierunek w teorii organizacji i zarządzania pod nazwą
Human Relations.
46. Czynniki wydajności pracy odkryte przez szkołę Human Relations.
Kierunek psychospołeczny racjonalizacji pracy człowieka odkrywał dwa nowe czynniki wzrostu wydajności pracy:
1. formalne i nieformalne stosunki między ludźmi w procesach pracy i
2. stany psychiczne ludzi pracujących.
Człowiek pracujący zawodowo i zarobkowo należy na terenie swego zakładu pracy do różnych grup społecznych, spośród
których największe znaczenie ma dla niego przynależność do najbliższego mu, najmniejszego zespołu pracowniczego Stosunki
między ludźmi istniejące w zespole znaczą więcej dla pracownika niż technologiczne warunki pracy. Dobre stosunki z innymi
ludźmi w zakładzie pracy, zwłaszcza z najbliższymi kolegami i bezpośrednim przełożonym, powodują u pracownika psychiczne
stany zadowolenia, które wpływają na wzrost wydajności pracy. Mają one na wydajność większy wpływ niż doraźne korzyści
materialne.
Na stany psychiczne pracownika oddziałują również jego stosunki z innymi ludźmi w ramach grup społecznych, do których
należy poza zakładem pracy. Wśród tych grup szczególne znaczenie ma rodzina i życie rodzinne pracownika.
W zakładzie pracy, oprócz stosunków o charakterze służbowym, pracownik nawiązuje i utrzymuje z innymi ludźmi stosunki o
charakterze pozasłużbowym, tzw. stosunki nieformalne. Są one podstawą tworzenia się małych grup nieformalnych, które istnieją
i prowadzą działalność równolegle do oficjalnych komórek organizacyjnych zakładu pracy. Grupy nieformalne mają swoje
własne cele i swoje własne odmienne od grup formalnych struktury, składy osobowe i przywódców. Przynależność do grup
nieformalnych może wywierać duży wpływ na stany psychiczne i zachowania pracowników, w tym również na jego wydajność
pracy. Świadomy swego uczestnictwa w grupach formalnych i nieformalnych i swych więzi społecznych w ramach tych grup
człowiek pracujący reaguje silniej na bodźce pozaekonomiczne niż na bodźce materialnego zainteresowania.
47. Ocena szkoły stosunków międzyludzkich.
Głównym osiągnięciem szkoły Human Relations było zhumanizowanie stosunków pracy w przemyśle. Zwrócono uwagę na
człowieka, jego potrzeby indywidualne i społeczne, przestano traktować go jak dodatek do maszyny, nakazano zmianę stylu
kierowania w kierunku uwzględniania psychicznych potrzeb pracowników i zadbanie o ich morale i zadowolenie z pracy. Z tych
powodów Human Relations stanowi postęp w stosunku do tayloryzmu. Jednakże po ponad 20-letnim okresie dominacji
kierowanie ludźmi według wskazań szkoły stosunków współdziałania stawało się coraz mniej skuteczne, narastało rozczarowanie
technikami "miękkiego" stylu kierowania. Okazało się, że nie ma bezpośredniego związku między wydajnością pracownika a
jego zadowoleniem z pracy.
Techniki budowy stosunków zaufania miały bowiem charakter poczynań opiekuńczych, których celem była pomoc człowiekowi
z zewnątrz, a nie wyzwalanie jego sił wewnętrznych. Zamiast wzmacniać motywację do pracy, redukowano ją przez zaspokojenie
potrzeb.
W rezultacie zauważono, że techniki Human Relations działały na szkodę przedsiębiorstwa, ponieważ przyczyniały się do
osłabienia dyscypliny, zmniejszenia ryzyka i odpowiedzialności pracownika, stwarzały u robotników poczucie bezpieczeństwa
socjalnego, co nigdy nie sprzyja mobilizacji sił, lecz przeciwnie, powoduje niezadowolenie i upowszechnienie się postaw
roszczeniowych. Niepowodzenia socjalistycznych eksperymentów w dziedzinie kształtowania stosunków pracy na podobnych
zasadach, na jakich opierał się kierunek Human Relations, potwierdzają, że negatywne konsekwencje stosowania tych zasad mają
charakter uniwersalny. Dwaj amerykańscy autorzy J.Stoner i Ch. Wankel tak oceniają Human Relations z punktu widzenia
aktualnego stanu wiedzy o zachowaniach pracowników: "Jak się okazuje, społeczne środowisko stanowiska pracy jest tylko
jednym z kilku wzajemnie powiązanych czynników kształtujących wydajność. Oddziałują na nią także poziom płac, to, czy praca
jest interesująca, struktura i kultura organizacyjna, stosunki między pracodawcą a związkami zawodowymi. Zagadnienie
wydajności pracy i zadowolenie pracowników okazało się bardziej złożone, niż początkowo sądzono".
48. Teoria Vrooma.
Na podstawie założenia o oczekiwaniu zaspokojenia potrzeb amerykański psycholog V.Vroom zbudował teorię motywacji zwaną
modelem poznawczym lub decyzyjnym w skrócie SEU (subiektywnie oczekiwana użyteczność). Według Vrooma zadowolenie z
pracy jest "uzależnione od ilości nagród, jakie ludzie otrzymują za swoją pracę, natomiast poziom wydajności pracy jest
całkowicie zależny od zasad osiągania nagród. Jednostki są zadowolone ze swej pracy w takim stopniu, w jakim ich praca
zapewnia im to, czego pragną, a są efektywne w pracy w takim stopniu, w jakim efektywność pracy prowadzi do osiągnięcia
tego, czego pragną".
W modelu V.Vrooma występują trzy pojęcia:
1. Subiektywnie określona użyteczność nagrody, jaką zakład pracy oferuje za pracę (V).
Subiektywna użyteczność nagrody zależy z kolei od dwóch czynników:
a) Od wrażliwości danego człowieka na dany typ nagrody. Wrażliwość tę nazywa się napięciem motywacyjnym (N). Ludzie
bardzo różnią się preferencjami wartości, dlatego aby skutecznie motywować ludzi kierownictwo powinno: po pierwsze
interesować się tym, co ludzie sobie cenią, po drugie oferować cały system zróżnicowanych wartości,
b) Od obiektywnej zdolności nagród do zaspokojenia potrzeby, czyli redukcji napięcia motywacyjnego. Tą zdolność nazywamy
wartością gratyfikacyjną (G).
Ogólnie można zapisać, że: V = N x G
gdzie: V - użyteczność nagrody
N - napięcie motywacyjne
G - wartość gratyfikacyjna/
2. Oczekiwanie, że wysiłek doprowadzi do osiągnięcia nagrody (E). Oczekiwanie to bywa inaczej nazywane subiektywnym
prawdopodobieństwem osiągnięcia sukcesu w wyniku podjęcia wysiłku.
Człowiek angażuje się nie tylko wtedy, gdy zaoferuje mu się atrakcyjną nagrodę, ale ponadto, gdy uwierzy, że zdobycie przez
niego tej nagrody jest możliwe. Subiektywne przeświadczenie nie musi się pokrywać z obiektywnym prawdopodobieństwem
sukcesu. Zależy ono od różnych czynników np.
- od samooceny jednostki,
- od historii doświadczeń jednostki z danym rodzajem czynności. Ludzie, których spotkało niepowodzenie będą oceniać tę samą
sytuację jako dającą mniejsze szansę niż ludzie, którzy odnieśli sukces,
- od oceny sprawności organizacji i jej kierownictwa.
- od umiejscowienia kontroli nad sytuacją. Pojęcie to wprowadził J.Rotter. Twierdzi on, że ludzi można uporządkować na
wymiarze ciągłym od takich, którzy przypisują sobie samym wyniki własnych działań do takich, którzy wyniki własnych działań
tłumaczą wpływami zewnętrznymi. Pierwsi mają poczucie wewnętrznej kontroli, czyli są przeświadczeni o możliwości
kierowania własnym losem i oddziaływania na otoczenie, natomiast drudzy czują się zależni od innych ludzi lub od przypadku
czy przeznaczenia.
3. Instrumentalność wyników (I)
Jest to przeświadczenie, że uzyskany wynik podjętego wysiłku jest skutecznym środkiem do osiągnięcia innego pożądanego celu.
Ogólnie teorię Vrooma można zapisać w postaci wzoru: M = V * E * I
Gdzie: V – subiektywnie określona wartość nagrody
E – subiektywne prawdopodobieństwo sukcesu
I – subiektywnie postrzegana instrumentalność nagrody.
Teorię Vrooma nazwano modelem poznawczym, ponieważ opiera się na założeniu, że między rzeczywistością a działaniem
pośredniczy subiektywny obraz otoczenia. Człowiek kieruje się przewidywaniami i ocenianymi z góry wynikami swojej
działalności. Człowiek ma motywację do pracy jeśli ocenia, iż ma szansę na to, że jego aktywność zawodowa doprowadzi
do osiągnięcia cenionych przez niego wartości: środków utrzymania, pozycji zawodowej czy wykonywania atrakcyjnych
zadań. Efektem tych subiektywnych ocen i przewidywań jest ostateczny wybór działania i decyzja o jego realizacji. Zgodnie z
tym modelem: gdzie nie ma wyboru, tam nie ma motywacji. Wpływ oczekiwań na wydajność pracy zachodzi tylko wtedy, gdy
pracownicy czują się wolni, tzn. mają możność wyboru między większym lub mniejszym nakładem pracy
49. Od czego zależy subiektywne prawdopodobieństwo sukcesu?
Oczekiwanie, że wysiłek doprowadzi do osiągnięcia nagrody (E). Oczekiwanie to bywa inaczej nazywane subiektywnym
prawdopodobieństwem osiągnięcia sukcesu w wyniku podjęcia wysiłku.
Człowiek angażuje się nie tylko wtedy, gdy zaoferuje mu się atrakcyjną nagrodę, ale ponadto, gdy uwierzy, że zdobycie przez
niego tej nagrody jest możliwe. Subiektywne przeświadczenie nie musi się pokrywać z obiektywnym prawdopodobieństwem
sukcesu. Zależy ono od różnych czynników np.
- od samooceny jednostki,
- od historii doświadczeń jednostki z danym rodzajem czynności. Ludzie, których spotkało niepowodzenie będą oceniać tę samą
sytuację jako dającą mniejsze szansę niż ludzie, którzy odnieśli sukces,
- od oceny sprawności organizacji i jej kierownictwa.
Jak pisze J.Reykowski, pracownicy, którzy mieli okazję przekonać się, że w ich przedsiębiorstwie wykonuje się zadania
produkcyjne w terminie, że innowacje są rzeczywiście wprowadzane, wytwarzają sobie przekonanie o realności zadań. Ma to
pobudzający wpływ na motywację. Również kierownicy, którzy w poprzednich przedsięwzięciach odnieśli sukcesy, stwarzają u
podwładnych nadzieję na pomyślny wynik zadań aktualnych. Zupełnie przeciwnie działają niepowodzenia. Wytwarzają one
przekonanie, że cele są nierealne, a w związku z tym spada motywacja do ich wykonania. Wydajność jest niska, zaangażowanie
załogi słabe, gdyż pracownicy nie wierzą w możliwość osiągnięcia sukcesu. Sukces rodzi sukces a niepowodzenie niepowodzenie.
- od umiejscowienia kontroli nad sytuacją. Pojęcie to wprowadził J.Rotter. Twierdzi on, że ludzi można uporządkować na
wymiarze ciągłym od takich, którzy przypisują sobie samym wyniki własnych działań do takich, którzy wyniki własnych działań
tłumaczą wpływami zewnętrznymi. Pierwsi mają poczucie wewnętrznej kontroli, czyli są przeświadczeni o możliwości
kierowania własnym losem i oddziaływania na otoczenie, natomiast drudzy czują się zależni od innych ludzi lub od przypadku
czy przeznaczenia. Ludzie z wewnętrznym poczuciem kontroli znacznie różnią się od tych, którzy takiego poczucia nie mają; W
szczególności ci pierwsi:
- lepiej pracują,
- odnoszą więcej sukcesów w karierze zawodowej,
- szybciej awansują i częściej zajmują kierownicze stanowiska,
- jako kierownicy preferują partycypacyjny styl kierowania,
- zabiegają o samodzielność i informację zwrotną o własnej pracy,
- wolą pracę niezależną i wymagającą inicjatywy,
- są odporni na presje.
50. Teoria Rottera o poczuciu zewnętrznej i wewnętrznej kontroli
J.Rotter twierdzi, że ludzi można uporządkować na wymiarze ciągłym od takich, którzy przypisują sobie samym wyniki własnych
działań do takich, którzy wyniki własnych działań tłumaczą wpływami zewnętrznymi. Pierwsi mają poczucie wewnętrznej
kontroli, czyli są przeświadczeni o możliwości kierowania własnym losem i oddziaływania na otoczenie, natomiast drudzy czują
się zależni od innych ludzi lub od przypadku czy przeznaczenia. Ludzie z wewnętrznym poczuciem kontroli znacznie różnią się
od tych, którzy takiego poczucia nie mają; W szczególności ci pierwsi:
- lepiej pracują,
- odnoszą więcej sukcesów w karierze zawodowej,
- szybciej awansują i częściej zajmują kierownicze stanowiska,
- jako kierownicy preferują partycypacyjny styl kierowania,
- zabiegają o samodzielność i informację zwrotną o własnej pracy,
- wolą pracę niezależną i wymagającą inicjatywy,
- są odporni na presje.
51. Główne twierdzenia o motywacji do pracy zawarte w modelu Lawlera i Portera.
Lawler i Porter rozwinęli teorię V.Vrooma formułując teoretyczny model motywacji, który stał się obecnie przedmiotem wielu
badań empirycznych i modyfikacji. Model Lawlera i Portera jest systemem elementów wraz z powiązaniami między nimi, od
których zależy zaangażowanie się człowieka do pracy. Zmienną objaśnianą w modelu jest wysiłek. Jest on w teorii Lawlera i
Portera rozumiany szeroko i oznacza nie tylko energię fizyczną ale także zaangażowanie intelektualne, koncentrację pracownika
nad zadaniem, staranność wykonywania zadania itp. Wysiłek jest więc tu rozumiany jako behawioralny wskaźnik siły motywacji.
Pod wpływem innych badaczy w pojęciu "wysiłek" wyróżniono dwie zmienne - wybór zadania oraz realizację zadania. Poziom
motywacji człowieka możemy bowiem poznać po tych dwóch elementach, czyli jakie zadania człowiek wybiera do realizacji np.
łatwe czy trudne oraz jak je realizuje.
Efekty podjętego wysiłku autorzy umieścili w modelu w ciągu poziomym. Bezpośrednim efektem podjętego wysiłku jest wykonanie zadania na określonym poziomie. Za wykonanie zadania pracownik otrzymuje nagrodę, której ostateczna wartość w
postrzeganiu pracownika ustalona zostaje na podstawie dokonanej przez niego subiektywnej oceny. Tak więc wysiłek, wykonanie
zadania, nagroda, jej ocena i ostateczna wartość uzyskana w następstwie podjętego wysiłku to jest ciąg zdarzeń, które w tym
modelu są objaśniane. Pozostałe elementy modelu stanowią układ czynników (przyczyn) zdarzeń wyjaśnianych.
Na początku modelu znajdujemy dwa znane z teorii Vrooma czynniki warunkujące poziom wysiłku:
a) Oczekiwana wartość nagrody (V) za podjęty wysiłek.
Wartość nagrody jest zawsze subiektywna i zależna od jej obiektywnej zdolności do zaspokojenia potrzeby i od wrażliwości
danego człowieka na dany typ nagrody (napięcie motywacyjne). Świadomość tego, co pracownicy cenią i jakie wartości są dla
nich najważniejsze jest koniecznym warunkiem zachęcania pracowników do wydajnej pracy przez przełożonych. Ludzie różnią
się preferencjami wartości i dlatego organizacja winna oferować cały system wartości.
b) Oczekiwane prawdopodobieństwo, że następstwem wysiłku jest otrzymanie nagrody (E).
Dalej w modelu występuje zespół czynników, które obok dwóch dotąd wymienionych, także warunkują wielkość wysiłku. Są to:
a) procedura ustalania zadań w organizacji.
Głównym celem badań motywacji jest odpowiedź na pytanie o to, jak człowiek dokonuje wyboru wysiłku (zadania) i jak je
później realizuje.
W modelu decyzyjnym Lawlera i Portera tkwi założenie, że człowiek musi mieć swobodę wyboru swego zadania. Swobodę tę
zapewniają procedury umożliwiające partycypację pracowników w zarządzaniu. Uzgadnianie zadań z wykonawcami daje
bowiem następujące korzyści: zwiększa zaangażowanie pracowników, zwiększa zwartość zespołów, umożliwia lepsze
zrozumienie wymagań stawianych pracownikom, ułatwia akceptację zadań przez pracowników.
b) Normy społeczne.
c) Spostrzeganie swojej roli. Zaangażowanie człowieka zależy od tego jak postrzega swoją rolę zawodową, czy jako mało
znaczącą np. jako anonimowy dodatek do maszyny na taśmie produkcyjnej, czy też jako np. "filar organizacji", "człowiek
niezastąpiony" realizujący ważną "misję społeczną". Poczucie społecznej ważności tego, co się robi, sprzyja zaangażowaniu.
d) Informacja zwrotna o wykonaniu zadania. Informowanie pracownika o wynikach jego pracy sprzyja podnoszeniu wydajności
pracy i odwrotnie, jeśli pracownik nie zna wyników swojej pracy, to zniechęca go to do pracy. Z badań psychologów wynika, że
obowiązkiem przełożonego jest dostarczanie informacji zwrotnej i to nie tylko złym pracownikom, by zmusić ich do pracy, ale
także dobrym. Informacja nie powinna mieć charakteru ani nagany ani pochwały, lecz powinna pełnić funkcję korekcyjną.
Informacja zwrotna jest najskuteczniejsza wówczas, gdy nie jest oddalona w czasie i jest zdobywana samodzielnie przez
pracownika np. gdy pracownik sam zauważa, że źle pracuje, a nie, że tak uważa jego przełożony.
e) Zdolności i cechy osobowości. Zarówno obiektywne uzdolnienia pracownika, jak też jego samoocena czyli subiektywne
wyobrażenie o przydatności do wykonywanej pracy w oczywisty sposób wpływają na realizację zadań.
Warto zauważyć, że w zestawieniu czynników wysiłku czyli motywacji zabrakło pojęcia zadowolenia, potrzeby, jej zaspokojenia
lub niezaspokojenia. Wymienione elementy składają się na percepcję, na subiektywny obraz sytuacji i samego siebie, a nie
odnoszą się do potrzeb człowieka. Również pozostałe elementy modelu należą do kategorii percepcji. Ustalenie wielkości
(jakości) zadania często jest trudne i wówczas zależy od subiektywnej oceny wykonania dokonanej przez samego pracownika lub
przełożonego albo jego współpracowników, odbiorców itp.
Także nagroda zależy od tzw. funkcji nagradzania. Jeżeli funkcja nagradzania jest źle spełniona np. jeśli przyznanie nagród było
niesprawiedliwe, to otrzymane dobro mające pełnić funkcję nagrody ma małą wartość. Wartość nagrody zależy zatem nie tylko
od obiektywnej wielkości lecz także od subiektywnej oceny; ta z kolei zależy od: uznawanych wartości określających ważność
nagrody oraz od porównania otrzymanej nagrody z tym, co inni otrzymują. Na przykład satysfakcja z wynagrodzenia zależy nie
tylko od jego wysokości, ale też od tego, ile inni zarabiają i jaki wkładają wysiłek. Te wszystkie elementy razem kształtują pogląd
o wartości osiągniętej w rezultacie podjętego wysiłku i dopiero ta wartość jest porównywana z wartością oczekiwaną przed
podjęciem wysiłku.