Analiza diachroniczna

W.1. DZIEDZINY KLUCZOWE 1. Studia prospektywne
kreowanie przyszłości firmy, miast (nie prognozowanie, nie
ekstrapolacja); przedmiot s.p. - otoczenie. *scenariusze
przyszłości- dot. otoczenia firmy, przy wielu scenariuszachmetascenariusz *wizje rozwoju (wizja zintegrowana) 2. Polityka
strategiczna (strukturalna) = cele+ strategie+ instrumenty.
Podstawowe narzędzia: projekty strategiczne (np.
organizacyjne , inwestycyjne) systemy, procedury. Polityka ta
zmienia struktury, kreuje nowe wartości 3. Zarządzanie
strategiczne- zarządzanie relacjami organizacji z otoczeniem.
Posługuje się polityką strategiczną; zarządzając podejmujemy
decyzje 4. Analiza strategiczna- można sformułować cele i
problemy strategiczne (krótko, długo i średnioterminowe), kt.
dotyczą obszarów funkcjonalnych firmy (firmy mają
zachowywać się pro aktywnie - przygotowanie się na zmiany kt.
zajdą w otoczeniu). Istota a.s. - diagnoza strategiczna firmy i
otoczenia - analiza sytuacji strateg. (szanse i zagrożenia,
mocne i słabe strony firmy). Dwa typy SA * od zewn. do wewn.
- od otoczenia do firmy * od wewn. na zewn. A.s. na trzech
poziomach (różne narzędzia i strategie) : dla obiektu jako
całości , strategie biznesowe (działalność), obszary
funkcjonalne. Opcje strategii globalnych: biznesowe ,
funkcjonalne (finansowe, marketingowe, personalne).
W. 2. OTOCZENIE JAKO PRZEDMIOT STUDIÓW
PROSPEKTYWNYCH
STRATEGIA - ciąg decyzji podejmowanych w związku z
otoczeniem; wyznacza najkorzystniejszą współpracę z
otoczeniem.
OTOCZENIE  ORGANIZACJA - podejście systemowe .
Etapy analizy: * I. rozpoznanie systemu * identyfikacja relacji
między org. a otocz. Typy relacji między org. a otocz. 1.
komunikowanie się 2. transakcje - wymiana powinna być
ekwiwalentna (obie strony mają być zadowolone)- przepływ
dóbr i pieniędzy oraz usług. 3. Interakcja : konkurencja lub
kooperacja. II. Po rozpoznaniu systemu stosujemy dwa
podejścia : 1. od zewn. do wewn. 2. od wewn. do zewn.
OTOCZENIE-składa się z zestawu czynników, zmiennych,
uwarunkowań, sił oraz zbioru aktorów, instytucji i organizacji
mających wpływ na organizację. 1. Ot. przedmiotowe
(czynniki, warunki) 2. Ot. podmiotowe (aktorzy, instytucje)
W st. prospektywnych, kt. dotyczą otoczenia - nacisk na
przyszłość  jak będzie ewoluował układ sił , jak będą
wyglądały czynniki . Koncentrujemy się na otoczeniu bo jest
źródłem :
1. Niepewności - działamy w otoczeniu o niepełnej informacji
2. Ryzyka - trzeba zebrać max informacji o otoczeniu by
minimalizować ryzyko; gł. źródło zagrożeń : konkurencja ,
presja ze strony dostawców i nabywców (aby sobie z nimi
radzić trzeba je rozpoznać, ocenić, przewidzieć). 3.
Problemów- przyczyną jest brak : elastyczności organizacji,
umiejętności dostosowania się, kompetencji.
Dwa typy relacji do otoczenia: 1. Reaktywne (organizacje tylko
się adaptują; reagują po fakcie. Najpierw występuje zjawisko, a
później firma na nie reaguje. Powodzenie zależy tu od zdolności
adaptacyjnych firmy. Załamanie tych zdolności prowadzi do
niepowodzeń i w rezultacie do zamknięcia firmy. „Adaptuj się
przez innowacje”.) 2. Pro aktywne (podstawą zachowania są
studia prospektywne. Jeżeli wiadomo z jakim ryzykiem będzie
się miało do czynienia to można od razu się do niego
przygotować. Trzeba wyprzedzać przyszłość. Organizacje
muszą dbać o swoją zdolność adaptacyjną i stawać się org. pro
aktywnymi).
CECHY OTOCZENIA :1. Zmienność Dawniej mówiło się, że
firmy działają w stabilnym otoczeniu (zmiany zachodzą powoli)firmy działają więc w takich samych warunkach. Obecnie
zmiany zachodzą bardzo szybko, na dodatek występują w
sposób nieciągły (kryzysy, załamania). Otoczenie jest burzliwe,
turbulentne. Bardzo trudno utrzymać się na rynku, jeśli nie umie
się zaatakować otoczenia. Zmienność widoczna jest od strony
czynników (jedne znikają, inne się pojawiają). 2. Złożonośćjest coraz więcej aktorów na scenie; między nimi sieć powiązań.
Złożoność widać od strony podmiotowej. Trudno wejść na rynek
(jest zinstytualizowany) i się na nim utrzymać. 3. Dostępność łatwo jest tam gdzie jest się liderem lub innowatorem- wtedy
dostępność jest duża.
Typy otoczenia: 1. Makro - wspólne dla wszystkich organizacji
. Obejmuje wszystkie elementy strukturalne , kt. określają
podstawowe wybory dokonywane przez organizacje. To
otoczenie strukturalne jest stosunkowo stabilne. Mamy tu
cztery obszary zmienne :* polityczno - prawne :
ustawodawstwo antymonopolowe, przepisy o ochronie środ.,
polityka podatkowa, Światowa Organ. Handlu, przepisy dot.
handlu, prawo pracy, stabilność władzy, integracja europejska *
ekonomiczne (finansowe) : cykle koniunktury gosp., tendencje
w zakresie wytw. i podziału PNB, stopy procentowe, podaż
pieniądza, infl., bezrobocie, dochód dyspozycyjny, cykle
handlowe * społeczne (kulturowe) : demografia ludności,
zmiany stylu życia, poziom wykszt., konsumpcja *
technologiczne(techniczne) : wydatki państwa na badania,
nowe odkrycia, szybkość transferu innowacji, przestarzałość
technologii, skupienie się władzy na wynalazkach
2. Ot. zadaniowe (rynkowe) - najbardziej bezpośrednie dla
organizacji, w jego zakresie organizacja ma największe
kontakty. Obejmuje: a) klienci- obszar handlowy (strefa geogr.,
z której wywodzą się klienci), rynki docelowe (podstawowi
odbiorcy, konsumenci) b) dostawcy- zależność, wrażliwość c)
źródła funduszy- dostępność źródeł kapitału, koszt kapitału d)
konkurencja- liczba konkurentów, czynniki sukcesu. 3. Ot.
konkurencyjne- strategie konkurencji. Analizujemy
konkurentów w sektorze oraz rywalizację m. istniejącymi
firmami, na co oddziałują: potencjalni wchodzący (groźba
nowych wejść) nabywcy (siła przetargowa nabywców)
substytuty (groźba substytucyjnych wyrobów i usług)
dostawcy (siła przetargowa dostawców).
W.3. ORGANIZACJA. Wymiary organizacji: 1. W.
TECHNICZNO- EKONOMICZNY ”Logika czynników”
(spojrzenie od strony przedmiotów) łatwiejszy do
zrozumienia, tu rozstrzyga się pierwszy etap wyboru
strategicznego. Tutaj kategorią domykającą jest
konkurencyjność (określenie siły, dystansu
konkurencyjnego).Tutaj układ przedmiotowy.
1.) Funkcje organizacji (obszary funkcjonalne org. ) a).
Marketing (i sprzedaż) - asortyment produktów, koncepcja
produktu, jakość produktu, udział rynkowy org. ,ceny
produktów, rzetelność klientów, jakość i koszty dystrybucji,
reklama i promocja
b). Produkcja (i zaopatrzenie) - zdolność produkcyjna org.
(potencjał zdolności prod. i usługowej), jakość, koszt i czas
wytwarzania, efekty doświadczenia i korzyści skali, lokalizacja
jednostek wytwórczych c). Badania i rozwój - związane są z
rozwojem technicznym: rozwój produktów, nowe produkty,
potencjał badawczy, posiadanie świadectwa jakości, patenty,
wynalazki kreowanie innowacji d). Finanse (i majątek) poziom zadłużenia, kształtowanie się zysków, poziom zapasów,
poz. kredytów, poz. odbiorców, źródła finansowania, czysty stan
majątkowy e). Załoga (=personel, kadry) - zdolność
przyciągania i zatrzymywania kadr kwalifikowanych, system
awansów i nagradzania, system rekrutacji, sys. komunikowania,
płace, sys. szkoleń, rozwój personelu i rozwój personalny
(inwestowanie w ludzi) [ f). Organizacja (w sensie struktury
organ.) - struktura organ., procedura org., proces kontroli i
podejmowania decyzji, elastyczność org.] Koszty skali - wraz
ze wzrostem wielkości produkcji spada jednostkowy koszt
wytwarzania. Analiza krzywej doświadczenia - chętniej
kupujemy znane produkty, choć często są droższe.
Organizacje: duże przedsiębiorstwa (zatrudniają niż 500 osób,
mają wszystkie pięć obszary funkcjonalne); małe i średnie
przedsiębiorstwa (mają tylko cztery obszary funkcjonalne; nie
mają B + R - nie stać ich na to - nie są zasobne w kapitał,
muszą podpatrywać makro otoczenie by być innowacyjnymi.)
2.) Zasoby : a). Zasoby ludzkie - kwalifikacje i przygotowanie
zas. ludz., element społeczny i kultura organizacji, umiejętności
i kompetencje, płynność załogi, jakość kierownictwa b). Zasoby
techniczne - nowoczesność wyposażenia, zdolność produkcji,
potencjał badawczy c). Zasoby handlowe - siła sieci i
dystrybucji, jakość dóbr i usług, różnorodność dóbr i usług,
posiadana marka d). Zasoby finansowe - struktura kosztów
wytwarzania, przepływ gotówki (cash flow), zdolność
samofinansowania, zadłużenie, system zarządzania e). Zasoby
informacyjne.
3.) 4.) Działalności i technologie
PRODUKTY
funkcje
postrzegane
RYNKI
Misja

jakie nastawienie
konkurencyjne?

analiza
otoczenia
funkcje
pośrednie
TECHNOLOGIE
Umiejętność

jaka przewaga
konkurencji?

analiza
organizacji
Działalność jest czymś zagregowanym i łączy dwa pojęcia:
produkt i rynek. Pojęcie technologii nie dotyczy tylko produkcji,
bo jest np. technologia marketingu, personelu, itp.
TRZY TYPY TECHNOLOGII: 1. Bazowe- są znane przez
wszystkich producentów w danej gałęzi 2. Kluczowezapewniają ekspansję, rozwój, przewagę konkurencyjną 3.
Pilotowe- dopiero wejdą do eksploatacji, zapewnia je obszar B
+ R przez innowatorów.
CYKL ŻYCIA PRODUKTÓW I ORGANIZACJI - w studiach
prospektywnych i analizie strat. bierze się pod uwagę w jakim
cyklu życia znajdują się produkty: faza wchodzenia na rynek
(uruchamianie), f. rozwoju, f. dojrzałości, f. schyłku 
rozwój produktowy, rynkowy powinien być brany pod uwagę 
trzeba dążyć do innowacji (gdy chce się wejść lub zostać na
rynku), między fazą uruchamiania a rozwoju jest faza
PRZETRWANIA (ogromna liczba firm powstaje i ogromna
upada). Cykl życia organizacji: uruchomienie, przetrwanie,
rozwój, dojrzałość, schyłek)
5.) Konkurencyjność - zdolność org. do stawienia czoła
konkurencji. Trzeba mieć siłę konk. którymi są mocne strony
danej org. Jeśli się zrobi syntezę mocnych stron i porówna się
je z konkurentami to można określić przewagę profil
konkurencyjny. Konieczna jest także synteza słabości, by
określić dystans konkurencji. Czynniki powodzenia (sukcesu) pewna część mocnych stron trzeba je widzieć w samej firmie i
na zew. firmy.
2. WYMIAR SPOŁECZNO - POLITYCZNY; „logika aktorów”,
spojrzenie od strony podmiotowej. Bardzo ważne są decyzje
strateg. , charakterystyczne dla podmiotów.
a.) *KULTURA- organizacja jest kulturą i ma 4 elem. składowe:
wartości i normy, wiedza i doświadczenie, kwalifikacje i
umiejętności, postawy i zachowania. Wartość- firma jako
całość, także produkty, technologie
b.) *TOŻSAMOŚĆ- każda firma ma swoją tożsamość, może
się samo określić. Mamy trzy wyróżniki tożsamości: -działalność
(w sensie specjalności) dzięki temu firma jest na rynku; kompetencje (wiedza umiejętności, to co buduje firmę i jakość
jej produktów); -grupy przywódcze (liderzy, kierownicy);
c.) *STRATEGIA
d.) *STRUKTURA
e.)*DECYZJE.
WYKŁAD 4. RESTRUKTURYZACJA I GLOBALIZACJA
DZIAŁALNOŚCI ORGANIZACJI
RESTRUKTURYZACJA
GLOBALIZACJA


PROCES,PROBLEM,STRATEGIA
RESTRU.-zmiana, kt. najczęściej zachodzi pod wpływem tego
co się dzieje w otoczeniu, nie ma końca, proces ciągły.
GLOB.- umiędzynarodowienie, firma funkcjonuje w różnych
miejscach na świecie, musi być na bieżąco ze wszystkimi
zmianami w otocz. międzyn.
PROCES- restrukturyzacja to pewien ciąg zmian, dostosowań
strukturalnych, proces wymuszony przez otocz. i zamierzony
(związany ze zrealizowaniem wizji firmy i jej celów); globalizacja
z kolei polega na rozszerzaniu swojej działalności, proces
ciągły, prowadzi do myślenia w skali całego świata. PROBLEMproblemy strateg. Dla firmy (restr.+glob.) zmiana branży,
umiejętność wyjścia poza rynek narodowy, konkurencyjność o
char. międzynar. STRATEGIA - odpowiedź na problemy dot.
restruk. i glob., trzeba się decydować na jakąś strategię.
Restrukturyzacja firmy - proces przywracania firmie dobrej
kondycji (firmie słabej, kt. ma problemy ze zbytem, technologią).
Zmiany te dotyczą szeregu przedsięwzięć, posunięć
strategicznych. Jest to też proces podnoszenia kondycji firmy
silnej- firma podwyższa swoją wartość (notowania na giełdzie).
Jeśli firma restrukturyzuje swoją działalność, to ją rozszerza lub
ogranicza (transakcje kapitałowe, likwidacja przestarzałych
technologii, miejsc pracy, rozszerzanie działalności w zakresie
nowych produktów).
Otoczenie a restrukturyzacja: zmiany zachodzące w firmach
zachodzą pod wpływem: zmian na rynkach, zmian w zakresie
konkurencji. Są więc wymuszone przez czynniki rynkowe i
konkur. Proces ten zachodzi bez względu na naszą wolę.
Proces dostosowania może być: 1. *pozytywny- pozycja
konkurencyjna firmy zostaje na tym samym poziomie lub
wzrasta; 2. *negatywny -firma traci klientów, gdy firma nie umie
sprostać konkurencyjnemu otoczeniu
Restruk. może być procesem zamierzonym, bo wynika z celów
rozwojowych, z wizji firmy. Strategia powinna zapewniać
pozytywne rozwiązania strukturalne. Firma chce znaleźć się na
nowych rynkach, produkować innowacyjnie (strategia
innowacyjna).
RODZAJE
WEWNĘTRZNA
ZEWNĘTRZNA
RESTRUKTURYZ
.
PRZEDMIOTOWA
wymuszona
zamierzona
PODMIOTOWA
zamierzona
wymuszona
Res. przedm.- zachodzi w strukturze rodzajowej, zmiana struk.
aktywności, struktury technicznej, struktury zatrudnienia, struk.
organ. firmy (zmiana władzy i odpowiedzialności) i strukt.
kapitałowej.
Res. podm.- zmiana struk. prawno-organ., struk.
własnościowej firmy (ilość kapitału własnego i obcego, zmiana
udziałowców).
Najpierw identyfikuje się struktury przed., a potem podm.
Res.wewn.- procesy innowacyjne wewn. firmy (źródła
finansowania zewn.)
Res.zewn.- transakcje kapitałowe, kt. zachodzą m. firmą a
otoczeniem. Dwie drogi: 1. *specjalizacja- transakcja (droga do
specjalizacji przez wykupywanie innych firm)
2. *dywersyfikacja- rozszerzenie zakresu działalności.
Podstawową strategią jest str. dywersyf. swej działalności, ale
nie wszystkie firmy na nią stać.
Przyczyny restrukturyzacji: 1. Działalność rdzeniowa
(bazowa)- początek restr., zdiagnozowanie. 2. Motywy i
opory- by podtrzymać wzrost i wynik finansowy firmy (dot. firm
o dobrej kondycji); powrót do działalności rdzeniowej po
nieudanej dywersyfikacji, diagnoza, kt. mówi, że działalność kt.
dotychczas prowadzi firma ma słabe perspektywy, prognozy
techniczne, rozwojowenależy się z nich wycofać; nagłe
zmniejszenie się lub upadek sprzedaży i zysków (syt. finans.
firmy), wykorzystanie szans pojawiających się na rynku (ryzyko:
transakcje finansowe dla pomnożenia kapitału). Rest., by
przekroczyć: próg rentowności, uzyskać stabilność finansową,
zyskać płynność. Są również opory przed retsr., niektórzy boją
się, że zostaną naruszone ich interesy. 3. Liderzy i
outsiderzy- mogą pochodzić nawet z zewn. firmy. Liderzy
motywy: kompetencje i uprawnienia, nie boją się ryzyka.
Outsiderzyopory (źródła konfliktów i naruszenie interesów).
4. Cele i kryteria- motywy możemy przenieść na cele:
utrzymanie pozycji na rynku, zwiększenie udziału,
zwiększenie zysków z akcji. Kryteria: *międzynar.
konkurencyjność organizacji *żywotność struktur- proces
likwidacyjny i kreacyjny (saldo po stronie kreacji- sukces firmy).
5. Innowacje i transakcje- należy je wpisać w struk. organ.
REST. REGIONU- a) obszary problemowe w kryzysie stare
regiony przem. o tradycyjnej struk. gosp.- dominują sektory
schyłkowe, spadek udziału zatrudnienia w przem., trzeba
interweniować - tworzyć innowacje, rozwiązania b) obszary
słabo rozwinięte- mało rozwinięta działalność rdzeniowa i o
nieukształtowanej bazie ekon. stworzenie alternatywnej
działalności.
Rest. regionowa strukturalna. Jeśli firma się zrestrukturyzuje
to zmieni się też kultura tej firmy. Transformacja kulturowaproblem strategiczny na długie lata.
WYKŁAD 5 - GLOBALIZACJA – umiędzynarodowienie. Gdy
organizacja wchodzi na rynek międzynar. (internacjonalizacja).
G. to także oderwanie się od nar. korzeni i rozproszenie swej
działalności.
Globalizacja : 1. G. informacyjna – środki w dziedzinie
komunikacji społ. – dostępność do informacji z całego świata.
2. G. ekon. – patrzenie na prod. i wymianę w skali światowej;
przyśpieszenia przepływu czynników prod.; wzrost znaczenia
koncernów międzynar.
Gł. przyczyny globalizacji : 1. rewolucja technolog. 2. wzrost
poziomu edukacji, 3. wolna wymiana handlowa ( WTO –
tworzy się rynek światowy), 4. ukształtowanie międzynar.
rynków kapitałowych, 5. upadek syst. komunistycznego.
Glob. jest : 1. jednym z etapów rozwoju organizacji,
2. jest formą konkurencji.
Sektory wielonarodowe – konkurowanie na różnych rynkach
narodowych, niezależne.
a.) Pełna działalność w każdym kraju, b.)
umiędzynarodowienie, c.) konkurencja w skali krajowej, d.)
przewaga konkur. na rynku krajowym, e.) marketing krajowy.
Sektory globalne – konkurencyjność zależna od
współzależności na wszystkich rynkach.
a.) Działalność zróżnicowana w zależności od kraju,
b.) integracja w skali światowej, c.) pozycja konkur. w jednym
kraju jest uzależniona od pozycji w innych krajach,
d.) przewaga konkur. jest wynikiem zdolności powiązania
działalności w skali światowej, e.) marketing globalny.
Trzy rodzaje globalizacji : 1. Eksport nadwyżek produktów z
jednego kraju do innego, 2. Strategia delokalizacji kraju
wytwarzania (przenoszenie produkcji), 3. Rzeczywista glob.,
powstanie sektorów globalnych.
Ramy strategii globalnej :
Korzyści i wady strategii glob.
Korzyści
1. Obniżka kosztów,
2. Poprawa jakości produktów
i efektywności programów,
3. Wzmocnienie preferencji
klientów.
4. Wzrost konkurencyjności.
Wady
1. Nadmierne koszty
koordynacji, 2. Zbyt
wczesne lub silne
przywiązanie do rynku
3. Zmniejszenie wrażliwości
na potrzeby klientów.
4. Oddalenie się od klientów.
5. Słabsza adaptacja do
lokalnych zachowań
konsumenckich i
uwarunkowań –rynkowych. 6.
Może zajść konieczność
poświęcenia lokalnej pozycji
konkurencyjnej.
7. Wyższe ryzyko wymiany
walut.
Rozwój organizacji
Procesy
Specjalizacja
Dywersyfikacja
Rzwój wewn.
inwestowanie dla
wzrostu rozmiarów
działalności.
Innowacyjność i
kreacja nowych
specjalności
Rozwój zewn.
stowarzyszanie się
lub nabywanie konkurencyjnych firm.
Stowarzyszanie
się lub nabywanie
przeds. o odmiennym profilu działal.
WYKŁAD 6 – SCENARIUSZE ZMIAN W OTOCZENIU
Pozycja oraz zasoby przeds.
i jego spółki macierzystej.
Czynniki globalizacji sektora :
1. rynek,
2. koszty,
3. Rządy
3. konkurencja
Instrumenty strategii globalnej:
1. Uczestnictwo w rynku globalnym, 2. Produkty globalne,
3. Globalna lokalizacja działalności, 4. Glob. marketing
5. Globalne posunięcia konkurencyjne
Korzyści/koszty
strategii glob.
Organizacyjne warunki
wdrażania strategii.
Trójkąt globalizacji :
Instrumenty strateg. glob.
Korzyści
i koszty
globalizacji
Składniki organizacji
globalnej
Czynniki globalizacji
sektora
Potencjał globalizacji sektora
czynniki rynkowe
potencjał
globalizacyjny
czynniki
kosztowe
sektora
czynniki
rządowe
czynniki konkurencyjne
Czynniki rynkowe – 1. Dochód na mieszkańca w krajach
uprzemysł. w ujęciu porównawczym, 2. upodobnianie się
stylów życia i gustów, 3. rozwój turystyki tworzący klienta glob.
4. wzrost lokalnych i regionalnych sieci dystrybucyjnych,
5. pojawienie się marek światowych, 6. rozwój reklamy glob.
Czynniki kosztowe – 1. Nieustanne dążenie do osiągnięcia
korzyści skali, 2. przyśpieszenie tempa innowacji technolog.
3. postęp w dziedzinie transportu, 4. pojawienie się krajów
nowouprzemysł. 5. wzrost kosztów rozwoju produktu w
stosunku do długości życia rynkowego.
Czynniki konkurencyjne – 1. Nieustanny wzrost obrotów w
handlu światowym, 2. powiększanie się liczby krajów
podejmujących się konkurencji, 3. wzrost udziału zagr.
podmiotów w strukturze wartości, 4. pojawienie się nowych
konkurentów zamierzających rywalizować na rynku glob., 5.
wzrost globalnych sieci międzynar. współzależności w
poszczególnych dziedzinach wytwórczości, 6. wybieranie
przez coraz większą liczbę spółek orientacji globalnej,
Czynniki rządowe – 1. znoszenie barier taryfowych ( NAFTA),
2. znoszenie barier parataryfowych, 3. powstawanie bloków
gosp., 4. ograniczanie roli rządów jako producentów i
konsumentów (denacjonalizacja), 5. prywatyzacja w krajach, w
których dominowała wcześniej własność państwowa, 6.
przechodzenie na system rynk. gospodarek
postkomunistycznych krajów Europy środkowo – wschodniej.
Czynniki dodatkowe – 1. Rewolucja w informacji i komunikacji,
2. globalizacja rynków finansowych, 3. uzgodnienia w
podróżowaniu.
Budowanie organizacji globalnej
Struktura
organizacyjna
- scentralizowana
władza globalna,
- międzynar.
bariery,
- dominacja
wymiaru
„przedsiębiorstwo”
Procesy
zarządzania
Ludzie
- glob. syst.
informacji strateg.,
- koordynacja
międzynarodowa,
- glob. planowanie
strategiczne,
- budżet glob.
- glob. ocenianie i
systemy
wynagradzania.
Zdolności do
opracowania i
wdrożenia
strategii glob.
Kultura
- zatrudnienie
obcokrajowców,
- międzynar.
bariery,
- częste podróże,
- sprawozdania i
działalność
liderów.
- glob. tożsamość,
- orientacja na
ogólnoświatowe
zatrudnienie,
- współzależność
przedsiębiorstw.
Instrumenty strategii globalnej :
1. Uczestnictwo w rynku obejmuje wybór rynków krajowych, na
które przeds. kieruje swoją uwagę, poziom działalności, udział
w rynku, 2. Produkty / usługi – dotyczy stopnia podobieństwa i
zróżnicowania. 3. Lokalizacja działalności, 4. Marketing,
5. Posunięcia konkurencyjne.
Zarządzanie
zasobami
Zaopatrzenie
Finans.
Technolog.
Materialnymi
Ludzkimi, itd.
Przetwarzanie
Źródła wartości
wartość
Dystrybucja
Scenariusze zmian + wizja rozwoju organizacji
w otoczeniu


Zmiany w otoczeniu
przede wszystkim organizacja
Zarówno scenariusze jak i wizje są narzędziami stud. prosp.
Studia prosp. otwierają formułowanie problemu restrukturyzacji
i globaliz. działalności organizacji. Są podstawą udzielania
odpowiedzi na : 1. Jak ochronić zasoby ludzkie i rozwijać
kompetencje fachowe. 2. Jak dokonać zmian technolog.-tech.
3. Jak wiązać organizację z otoczeniem pod względem
kapitałowym jak i handlowym. 4. Jaki profil działalności obrać.
5. W jakim kierunku zmieniać strukturę organizacji.
ZASADY :
1. Perspektywna i zewn. ocena obecnej działalności i
pozycji org. – oceny nie należy dokonywać statystycznie,
należy diagnozować pozycję na tle wizji przyszłości, na tle
otoczenia. Należy określić formę rozwojową org., są możliwe
różne przyszłości i należy to uwzględnić.
2. Globalna perspektywa studiów perp. – „Myśl globalnie i
działaj lokalnie”. Myślenie w kategoriach całości org. na tle
współzależności org. z otocz. glob.; analiza systemu.
3. Rozpatrywanie czynników jakościowych – jako podstawę
st. prosp. , środkiem ciężkości są czyn. jakościowe i podst.
zależności zachodzące między nimi. Niektóre można tylko
oszacować, przypisać wagę, klasę.
4. Ciążenie na przyszłości org. jej dotychczasowych
tendencji rozw. i czynniki bezwładności, nie można oderwać
się od przeszłości, trzeba określić zdolności adaptacyjne org.,
trzeba być realistą w prognozach.
5. Informacja strateg. jest zasobem rzadkim i jej
pozyskiwanie jest kosztowne. Inf. strateg. trzeba poszukiwać w
kanałach decyzyjnych, kiedy jest deklarowana ogólna polit. org.;
dotyczy konk., pochodzi od ekspertów, doradców. Studia prosp.
mają produkować pewne kwantum inf. strateg. dla org., ciągłe
badanie i określanie pozycji konkurentów.
6. W studiach prosp. dominuje myślenie alternatywne,
bardzo często można się znaleźć w pułapce dotychczasowych
rozwiązań, trzeba szukać nowych rozwiązań, konieczna jest
wyobraźnia, formowanie nowych idei, pomysłów – działanie
„pod prąd”, tworzenie różnych przyszłości – chcemy kreować
nowe idee.
7. W makrootoczeniu i jego zmianach tkwi inf. jak org. może
unikać wielu sytuacji kryzysowych. Trzeba się orientować w
zmianach makrootocz.; nie można się tylko wiązać ze zmianami
techn.-ekon. org. Potrzeba patrzenia szerzej.
8. podstawą st. prosp. jest ewolucja struktur
organizacyjnych i sposobów reakcji na zmiany zachodzące w
otoczeniu.
9. Uruchomienie całości potencjału intelektualnego org. i
sięganie po potencjał na zewnątrz, trzeba docenić doradcó,
wynająć ekspertów.
10. W studiach prosp. niezbędne jest stosowanie wielu
narzędzi i procedur. Konieczny jest cały wydział techn. dla
możliwości porównania i wyboru optymalnej opcji. Nie można
narzędziom przypisać cech naukowych; służą komunikacji,
współpracy interdyscyplinarnej. Najważniejsza jest wiedza,
doświadczenie, przełamywanie stereotypów, zaszłości.
Scenariusze zmian, scenariusze przyszłości.
Scenariusze przyszłości
Ciąg zdarzeń + obraz sytuacji
1. Podejście eksploracyjne
T
P
(logika ewolucji)
stan, etapy pośrednie
2. Podejście antycypacyjne
T
P
(wartości centralne)
stan, etapy pośrednie
1. Jakie możliwe tendencje, ciągi zdarzeń wystąpią prowadząc
do różnych obrazów sytuacji.
2. Można wyjść od obrazu przyszłego by zaproponować ciągi
zdarzeń do realizacji zamierzeń. Centralne miejsce zajmują
wartości, patrzymy przez pryzmat wartości.
1 i 2 to są podejścia komplementarne.
Scenariusz
przyszłości
Typ
podej
ścia
Scen.
eksploracyj
ne
Scen.
antycypacyj
ne
Stopień prawdopodobieństwa
scen.
scen.
wysokoprawdo
niskoprawdopodo
pod.
bne
scen.
scen.
kierunkowe
kontarstowe
scen. pożądany
ze zbioru scen.
możliwych i
realnych.
scen. pożądane
ze zbioru scen.
możliwych lecz
nie
zrealizowanych.
Rodzaje scenariuszy : 1. Scen. pożądane – scen. szans
kojarzone z celami, które chcemy osiągnąć; są możliwe lecz nie
koniecznie realizowane.
2. Scen. możliwe – można sobie wyobrażać, te które są ważne
dla organizacji. 3. Scen. realizowane – możliwe ze względu na
ograniczenia. 4. Scen. referensyjny – powiązany z
kierunkowym lub pożądanym. 5. Scen. ostrzegawczy –
ostrzeganie przed najważniejszymi zagrożeniami.
Dwie klasy scenariuszy :
1. Opisowe (deskrypcyjny), 2. Normatywne.
Cztery postawy, które można wyróżnić :
1. Postawa pasywna – trzeba ją wykluczyć, prosta droga do
kryzysu. 2. Postawa reaktywna – można powiązać ze scen.
eksploracyjnym. 3. Postawa proaktywna – wiąże się ze scen.
antycypacyjnym, normatywnym, eksploracyjnym.
4. Postawa preaktywna – przygotowanie się zawczasu, scen.
eksploracyjny, antycypacyjny.
Scenariusze otoczenia – to de facto scen. zmian na rynku ,
procesu globalizacji.
Scenariusze otoczenia : - W sektorze aktywności,
- W grupie strateg. – Sektory dynamiczne, stagnujące,
schyłkowe,
- scen. posunięć strateg. gł. konkurentów.
WYKŁAD 7 – WIZJE ROZWOJU ORGANIZACJI
Trzeba wrócić do wymiaru tożsamości firmy ogniskującej się
wokół liderów, kompetencji i działalności.
Tworząc wizję wychodzimy od tożsamości : czym jest
organizacja? Do czego zmierza? Pięć podst. elem. :
1. Tożsamość – Czym jest org.? 2. Wizja – Dokąd zmierzamy?
3. Misja – opis wizji. 4. Cel strateg. 5. Cel operacyjny.
Wizję tworzy się po to by sformułować cele. To co chcemy
osiągnąć. Misja to ten najbardziej podst. cel organizacji. Gdy
mówimy o celach strateg. – to na co stawiamy priorytet co
chcemy finalnie osiągnąć. Cele organizacyjne są etapami
dochodzenia do celów strateg.
Czym jest wizja rozwoju organizacji ?
1. Wizję org. powinni mieć jej liderzy. 2. Wizja stanowi o sile
przywódcy, który ją posiada. 3. Wizja jest wspólną własnością
organizacji. 4. Wizja jest „duszą” org. 5. Wizja org. żyje i
rozwija się wraz z otoczeniem. 6. Wizja jest źródłem motywacji
dla każdego pracownika. Wizja musi być aktualizowana.
Składniki wizji rozwoju org.:
1. Pożądane zmiany (kierunek zmian) i przyszła faza cyklu
życia org. 2. Pożądany układ powiązań z otoczeniem (główni
partnerzy i konkurenci). 3. Przyszła pozycja w otocz. rynk. i
konkur. 4. Przyszły, pożądany wizerunek org. w otoczeniu –
kreowanie nowego wizerunku.
Wizja powinna być całościowa, spójna, zintegrowana!!!
O wizji trzeba mówić w czasie teraźniejszym.
Jaka jest nasza
obecna pozycja
Strategia
Jaką przyszłą pozycję chcemy zająć.
Opis wizji przekładamy na jedno zdanie. Jest to misja. Czym
jest misja ? – Tym do czego org. została powołana.
MISJA org. Główne pytania :
1. Kto jest naszym głównym klientem? 2. Jaką działalność
zamierzamy prowadzić? 3. Na jakich głównych kompetencjach
opieramy naszą działalność? 4. Na jakim rynku działamy
przede wszystkim?
MISJA TO : 1. Jednozdaniowy opis wizji rozwoju org.
2. Podstawowy, niepowtarzalny cel, który odróżnia ją od innych
organizacji tego typu.
Inna wersja misji : (trudniejsza)
Misja organizacji : 1. Docelowi klienci i rynki. 2. Obszar
geogr. 3. Główne technolog., wzrost i zyskowność
(konkurencyjność). 4. Filozofia org. 5. Własne koncepcja
org.
6. Pożądany wizerunek publiczny.
Funkcje misji organizacji : 1. Ukierunkowuje rozwój. 2.
Służy do komunikacji zewn. i wewn. 3. Motywuje do działania.
Kryteria oceny misji : 1. Max korzyści dla klienta.
2. Max wykorzystanie mocnych stron org.
3. Max wykorzystanie słabości konkurencji.
CELE ORGANIZACJI (spełniają 4 ważne funkcje) :
1. Nadają jednolity kierunek działania ludziom zatrudnionym w
org. 2. Skuteczne wytyczenie celów sprzyja dobremu
planowaniu, a pomyślne wdrożenie planów ułatwia ustalenie
celów w przyszłości. 3. Są źródłem motywacji dla pracowników
org.
4. Dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli (przyszłe wyniki
można ocenić na podstawie st. realizacji wytyczonych celów).
CELE STRATEGICZNE (co, ile, do kiedy chcemy osiągnąć?).
1. Cele ustalane na najwyższym szczeblu i dla najwyższego
kierownictwa org. 2. Koncentrują się na problemach strateg.
org.(co finalnie chcemy osiągnąć). 3. Dotyczą całości org. – są
ogólne. 4. Krótko, średn. i długotermin. (1, 3-5, 10 i więcej lat).
Sposoby formowania celów :
1. TOP – DOWN
wewnątrz
2. BOTTOM UP
organizacji
3. Scenariusze otoczenia, cele na styku org. i otoczenia.
CELE OPERACYJNE – mówią o strukturze podmiotowej
wykonawców. Kto i w jakiej mierze realizuje cele, ile one
kosztują. Często są to cele finansowe, w obszarze techn.-ekon.
firmy. Jest bardzo dużo celów oper. w krótkim terminie, najmniej
jest ich w długimterminie.
WYKŁAD 8 – METODA SCENARIUSZY
1. Różnorodność reguł, procedur, technik, podejść
2. Jest wielomodułowa, w zależności od potrzeb i
dysponowanego czasu realizowana w pełnym zakresie lub
badanie ogranicza się do jednego z jej modułów. 3.
Realizowana przez warsztaty prospektywne. Cztery typy
warsztatów
- eksploracja możliwych i pożądanych zmian, - polowanie na
uświęcone poglądy (wyobrażenia), - rozstrzyganie (osobiście)
krótko i długoterm., - szkicowanie drzewa kompetencji (P,T,E).
3. Uczestnicy warsztatów 10-100 osób, grupa modelowa liczy
25-35 osób, równoległa praca w małych (5-10 osób) grupach,
czas trwania warsztatów prosp. – 2 dni.
Metoda scenariuszy :
Współpraca
+
kreacja
ukł. wewn.
ukł. zewn.
grupy twórczego myślenia
zespoły eksperckie
sesje warsztatowe
ankietowanie i konferencje
poszukiwawcze
Kreacjasą pewne kryteria doboru ludzi; ludzie, którzy mają
wyobraźnie, nie mają utartych poglądów.
Jest to team mieszany, ludzie znający problematykę przeds. i
ludzie z zewnątrz, eksperci. Zapraszania są też ludzie, którzy
nie znają się na tych problemach, są też ludzie myślący inaczej,
niekonwencjonalnie. Tworzenie grup twórczego myślenia lub
korzystanie z zespołów eksperckich.
Metoda scenariuszy
(techniki i procedury)
Analiza systemowa
Zawsze na wszystko
patrzymy jako na całość,
globalnie identyfikujemy
system jako obiekt z pewnym
otoczeniem. Determinanty
tego systemu (jakie czynniki
są ważne w środku i na
zewnątrz).
Analiza retrospektywna
Trzeba patrzeć na to co było
do tej pory, jakim tendencjom
podlegała firma i dlaczego
znalazła się w takiej sytuacji,
co wyznaczyło jej obecną
sytuację. „reguła długiego
palca” – patrzenie do przodu
zdeterminowane jest tym na
ile sięgnęliśmy wstecz.
Burza mózgów (Osborne)
Grupa specjalistów
pracujących w wewnętrznych
grupach może zadać burzę
mózgów i wtedy jedna osoba
przychodzi z pomysłami.
Tu nie pytamy o zdarzenia,
lecz o kluczowe czynniki
zewn. i wewn. determinujące
rozwój danego sektora.
Analiza strukturalna
Jeśli się zasugeruje listę
czynników wewn. i zewn., to
następnie tworzy się macierz
0-1, czy czynnik xi wpływa
bezpośr. na czyn xj – 1, jeśli
pośrednio to 0 (może być na
odwrót). Dwa bloki : zewn. na
wewn., wewn. na zewn.
wewn. na siebie zewn. na
siebie .
Jeśli zsumujemy kolumny
czynniki motoryczne , które
najwięcej oddziałują na inne i
cz. zależne , na które inne
oddziałują. Wprowadza się
układ : motoryczno-zależny,
pionowo-poziomy. Są też
czynniki niestabilne i wysoko
niezależne.Można zbudować
model dynamiki tego układu
przechodzimy na logikę
aktorów, kto za tymi
czynnikami stoi – gra
aktorów. Analiza aktorów
rządzących tymi czynnikami.
Tablica strateg. aktorów, jakie
relacje zachodzą między tymi
aktorami; konflikty lub
alianse. Dopiero wtedy
piszemy scenariusze.
Analiza diachroniczna
Jeśli scen. jest pełny to
składa się z dwóch elem. 1.
ciąg zdarzeń i 2. obrazy
sytuacji.
Uporządkowany przebieg w
czasie zdarzeń.
Metody heurystyczne
Metody twórczego myślenia ,
postawa odkrywcza,
kreowanie czegoś nowego,
nowych idei, pomysłów.
Analiza morfologiczna
Tworzy się tu tzw. skrzynkę?
morfologiczną. Dwa układy:
- wylistowanie wymiarów – w
ramach skrzynki możliwe są
różne rozwiązania,
- generowanie zarówno
stanów istniejących jak i
przyszłych ocen pośrednich.
Metoda delficka
Powstałą w USA. Pełna
obejmuje cztery konferencje
poszukiwawcze, 4 razy
pytamy ekspertów o
opracowanie każdego
pytania, czynników. Mierzy
się rozpiętość, rozbieżność.
Kolejne konferencje są po to
aby zmniejszyć tę
rozbieżność.
Analiza cross – impact
Do współpracy z anal.
delficką. Bada się związki
między wydarzeniami po
uzyskaniu oceny ekspertów,
na ile zajście jednego zdarz.
zwiększy prawd. wystąpienia
innego zdarz. Wygenerujemy
zdarz. motoryczne
wpływające na inne zdarz.
Jedne zdarz. są przyczynami
zajścia innych zdarz. Możliwe
są różne ciągi zdarzeń, czyli
scenariusze. Piszemy scen.
mówiąc również o aktorach –
kto stoi za tymi zdarzeniami.
Analiza synchroniczna
Zrobienie dobrego obrazu,
gdzie mogę poskładać
przyszły obraz, skutki
zdarzeń.
Scenariusze przyszłości
(nowe idee, pomysły)
1. przyszłość firmy, miasta, sektora, regionu.
2. Firma, miasto, sektor, region przyszłości. 3. Kreowanie i
rozwijanie projektów, systemów, metod, rozwiązań problemów i
zadań. 4. Nowe produkty, usługi, biznesy, technologie,
umiejętności, lokalizacje, nieruchomości. 5. Procesy
innowacyjne, produkty, zachowania, konsumenci, style życia,
sposoby spędzania wolnego czasu.
WYKŁAD 9 - STRATEGIA ORGANIZACJI
3 podejścia:
1. Interakcja organizacji i jej otoczenia: od zewn. do wewn.od otoczenia do organizacji, od wewn. do zewn.- od organizacji
(zasoby, kompetencje) do otocz.; bierzemy pod uwagę
organizację jako całość;
2. organizacyjne: z góry w dół (top down) i z dołu do góry
(bottom up) - jak powstaje strategia: od nacz. kierownictwa
(formułuje podst. założenia, ukierunkowuje pracę nad strat.,
przekazywane są grupie studiów strat.); zdecentralizowana -na
dole pewien konsensus, przygotowanie rekomendacji, przekaz
do góry, do kierownictwa należy ocena i wybór polityczny;
podejścia komplementarne
3. mikro i makro funkcjonowanie strategii rozgraniczenie
typów strategii: ogólna i specyficzna, makroformułowanienajpierw ogólna na poziomie całej organ. i równolegle może być
mikroformułowanie - dot. poszczególnych obszarów firmy (
str. specyf.). Można rozpocząć od mikro, wtedy od strategii
specyf. dochodzimy do ogólnej.
W użyciu są wszystkie 3, relacja między scenariuszami a
strategiami: jeśli mamy różne scenariusze, to reakcją na to, co
może się stać w otocz. są strategie.
STRATEGIA - droga, po której się poruszamy, kurs, kierunek,
kt. wyznaczamy; do celów trzeba wyznaczyć metodę ich
osiągania, jeśli są krótkotermin.-str. krótkoterminowa; zbiór
rozwiązań problemów strat. przed którymi stoi firma.
Strategie działalności (produktowo-rynkowe) / dziedzinowe
(kadry i edukacja, promocja gosp.)w zależn. od rodzaju firmy.
Również: produkty i technologie; posunięcia wobec konkurencji,
budowanie siły konkurencyjnej str. konkurencji;
wyznaczanie kierunków rozwojustr. rozwoju; decyzje str.,
procesy decyzyjne, przyszłe zachowania strat.  weryfikują
powst. strategiistr. ekspansji, stabilizacji, wycofywania się
w zależn. kondycji firmy.
Opcje strategiczne zawsze trzeba się na coś nastawić,
dokonując wyboru między różnymi celami. Pola strategiczne
koncentracja na jakichś dziedzinach. Priorytety strat. jaki jest
w obrębie pola najważniejszy kierunek
RODZAJE STRATEGII tylko część strategii dopuszczalna, są
str. zadowalające, nie ma optymalnych. 1. Str.
rekomendowane, 2. normatywne, 3.czyste i mieszane (
rzeczywista-kombinacja str. czystych).
W każdej str. jest część jawna i ukryta, w zależności od tego
komu ją pokazujemynie jest to ta sama strategia w różnych
postaciach
TYPY STRATEGII 1.Strategie ogólne i specyficzne
1. S. ogólne: a.) wyczekiwania; b.)str. ofensywna, ekspansji,
liderowania, dominacji, inwestowania; c.)str. walki konkur.,
uwalniania się od konkurencji, przejmowania konk., rozwoju
zewn.; d.)str. budowy siły konkur., ofensywnego
porządkowania, redukcji słabości, rozwoju wewn.; e.) str.
wycofywania się: defensywne zaangażowanie, działanie
obronne, dezinwestycje;
fazy cyklu życia org.: strategia zakładania organiz., przetrwania,
wzrostu, stabilizacji, redukcji. f.) Strategie kombinowane
zawierają elementy wszystkich strategii.
S. specyficzne a) str. działalności, biznesowe
penetracja rynku
specjalizacja
rozwój rynkowy
dywersyfikacja
rozwój produktów
internalizacja
dywersyfikacja (innowacje;
podwykonawstwa relacja m.
nowy produkt i nowe rynki)
małymi i śr. a dużymi firmami
b) str. funkcjonalne: marketingowe ( w tym str. promocji, ceny,
produktu, dystrybucji), produkcyjne, B+R (technol.-innowac.),
zarządzania zasobami ludzkimi, finansowe
2.Strategie konkurencyjności, konkurencji
a) str. konkurencyjności: wyróżniające kompetencje - ma je
dana firma; przewaga konkur.( wyjątkowość, rzadkość),
czynniki konkur. i ich grupy (umiejętności i image, zdolności
marketingowe, finansowe, kreatywność, koszt, cena)
Konkurencyjność to trwała zdolność do sprostania konkurencji
b) strategie wobec konkurencji: ze wzgl. na rodzaj
konkurentów, str. konkurencji w sektorze, przeciw nowym
wejściom, substytutom, dostawcom, odbiorcom + str. walki
konkurencyjnej: konfrontacji, restrukturyzacji, przywództwo
kosztowe; str. ograniczania konk.: innowacje, porozumienia;
unikania konk.: podział rynku, nisza rynkowa, porozumienia i
połączeniadominacja, monopol; str. ignorowania konk.
3. Strategie przetrwania
a) innowacyjne (sektory wys. technologii): kreowania
potencjału rozwojowego (zabezp. przyszłości), budowania
przewagi konkurencyjnej
b) wzmacniające: niszy
rynk.(wys. specjalizacja, redukcja słabych stron), zarządzania
zależnością
c) przestawiania się / restrukturyzacji
WYKŁAD 10 – GLOBALNA ANALIZA STRATEGICZNA
Diagnozowanie syt. strategicznej organizacji:
od wewn.: 1. wg diagnostyki zasobów organizacji
2. wg diagn. obszarów funkcjonalnych org.
Organ. jako drzewo kompetencji:
Marketing /sprzedaż  Produkcja  B+R
Produkty / rynki
 Produkcja  B+R
Marketing / sprzedaż
Technologie ogólne
od zewn. - 3 typy otoczenia:
1. zadaniowe (specyficzne dla firmy: siły i słabości);
2. konkurencyjne - 5 sił Portera. 3. W sektorze analizujemy
grupę sektorową (ci którzy mają tę samą strategię).
Klasyfikacja czyn. wpływających na pozycję strategiczną
organizacji w analizie SWOT
wewn.
szanse
zagrożenia
zewn.
mocne strony
słabe strony
pozytywne
negatywne
SWOT -analiza od firmy do otocz., TOWS od otoczenia do
firmy. Są to podejścia komplementarne, nie konkurencyjne.
TOWS: na ile czynniki zewn. pozwalają wzmacniać siły lub
oddziałują na słabości organizacji. Pytania: czy okazje w otocz.
wzmacniają nasze siły, przy użyciu jakich szans można
eliminować słabe strony org., na ile, które zagr. osłabiają mocne
strony, czy zagr. potęgują słabe strony
SWOT: przy użyciu jakich mocnych stron można skorzystać z
szans / dać opór zagrożeniom, które ze słabości można
wyeliminować korzystając z szans / spotęgować działaniem
zagrożeń
max max I
max min II
min max III
min min IV
Trzeba określić które kombinacje wyników są najmocniejsze i
odpowiedzieć jak przy użyciu siły wykorzystać łańcuch szans.
Jaki problem strategiczny stoi za tymi kombinacjami, jakie jest
jego rozwiązanie W danym polu może być szereg opcji
strategicznych, z kt. trzeba coś wybrać. Strategia - najpierw
opcje str. z części, potem wymieszanie strategiistr. mieszana
(ogólna). Przy dużej liczbie czyn. można je podzielić na
pierwszorzędne i drugorz., pod uwagę bierzemy tylko
pierwszorz.
Proces formułowania strategii org. za pomocą anal. SWOT
Krok 1. Określenie profilu organizacji
Krok 4. Określenie słabych i mocnych stron org.
Czynniki
Krok 5 Sformułow.
Lista
Lista
wewn.
wariantów strat.
mocnych
słabych
Krok 6. Str. taktyki
stron
stron
Czynniki
działania
organizac
org.(W)
zewn.
Krok 7. Plan
ji (S)
strategiczny
Krok 2.
Lista szans w
SO str. maxiWO str. miniIdentyfika
otocz.(O)
maxi
maxi
cja i
ocena
otoczenia
Lista
ST str. maxiWT str mini
P
zagrożeń w
mini
mini
Krok 3.
otocz. (T)
Prognozy
Dynamiczna analiza SWOT
Możliwe strategie czyste
Scenariusze
Sposobności
Potencj.
otocz.
organizacji
Siły
Strat. agresywna
Słabości
Str. konkurencyjna
Zagrożenia
Str. konserwat.
Str. defensywna
Strategia konserwatywna- zachowawcza -trzymaj się swoich
sił; konkurencyjna - masz konkurować, usuwać słabości.
Pojedyncza strategia, opcja - 1 zdanie jak firma ma się
zachować, musi odpowiadać danej kombinacji czy - jak odpowiedź Wzór oceny wariantów strategii firmy
Możliwości
Oce
Warianty strategii
rozwojowe
na
Str.A
Str.B
Str.C
ocena atrakcyjność
Czynniki
............
Łączna
atrakcyjność
WYKŁAD 11 – MIKROFORMUŁOWANIE STRATEGII
(systemy portfelowej analizy strategicznej)
4 podstawowe kroki postępowania: 1. Segmentacja
strategiczna działalności organizacjistr. dla segmentów w
odróżnieniu od str. ogólnej 2. Ocena aktualnej i przyszłej
sytuacji (wewn. i zewn.)- wyróżnionego każdego segmentu
strategicznegoodrębna ocena 3. Wyznaczanie strategii
specyficznych - następuje równocześnie z umiejscowieniem
segmentu strategicznego w macierzy strateg. 4. Analiza i
wyniki finansowe - szacunki wyników (na co liczymy przy
zastos. tej str.
SEGMENTACJA STRATEG. SYSTEMU ORGAN. - OTOCZ.
1. Segmentacja produktowa: czy 2 produkty należą do tego
segmentu? 2. Segm. geograficzna: czy ta sama aktywność na
2 różnych rynkach stanowi ten sam segment? Kryteria zewn.
(konkurencja, klienci, współzależności rynkowe) - tak jeżeli
odnosi się do tej samej konkurencji, tych samych klientów.
Współcześnie rynki są bardzo zinstytucjonalizowane, trzeba
brać pod uwagę ukryte więzi między rynkamiagregowanie
pewnych działalności w grupy Kryteria wewn.: 3 obszary
funkcjonalne org.: B+R, produkcja i zaopatrzenie, marketing i
sprzedaż; czy 2 różne produkty korzystają ze wspólnych
zasobów w tych obszarach?
Etapy segmentacji strategicznej 2 możliwości:
1. 2 etapy: I - projekt wstępny segmentacji - wstępny podział
firmy na strategiczne pola działalności, układ statyczny, nie
rozpatrujemy zmian dot. otocz. II uwzględnienie czynników
mogących spowodować przesunięcia między segmentami, gł.
charakter wewn., ale też zewn.
2. 3 etapy: I identyfikacja segmentu strateg. wewnątrz firmy II
definicja granic strateg. dla segmentów wyznaczonych w I
etapie III pokrywa się z II - modyfikacja zakresu i zasięgu, który
wyznacza się na wyjściowa pozycję, modyfikacje mogą wynikać
z innowacji technolog., zmian w dystrybucji, zmian zachowań
konsumentów
2 pułapki przy segmentacji: 1. Dokonanie za szerokiego, zbyt
ogólnego podziału firmy na segmenty - trudno wyznaczyć
adekwatną strategię dla segmentu (nie wolno kojarzyć struktury
organizacyjnej firmy z segmentacją) 2. Formułowanie zbyt
wąskich segmentów - dla każdego analiza strat. - bardzo
pracochłonne)
W obrębie kryteriów zewn. i wewn wyróżnia się również:
czynniki sukcesu ( od nich zależy przewaga strateg.);
współzależność technologiczną (jak współzależność rynków)
SEGMENT STRATEGICZNY jednorodny zbiór produktów i
rynków ze względu na przyjęte kryteria, odbywa się to w
konfrontacji z tymi samymi konkurentami.
Kierownictwo firmy dysponując podziałem na segmenty może
zweryfikować strategię globalną. Obowiązuje tu co najmniej
średni horyzont czasu. Alokacja zasobów w firmie: potencjał
kadrowy i l finansowy.
Modyfikacja wstępnego projektu segmentacji obejmuje:
1. innowacje technologiczne: a.) redukcja liczby segment.,
zwiększenie liczby segm.
b.) przemieszcz. działalności pomiędzy segm.,
2. kanały dystrybucji obserwowanie zmian preferencji
klientów, zmiany rynkowe sprowadzane do b. niskiego poziomu
3. czynniki wewn. pojawienie się nowych kompetencji nowe
działalności
Analiza portfelowa z jednej strony jest tu atrakcyjność sektora,
czy nie dokonać zmiany (wyjść z sektora, inwestować w inny)
2 współrzędne: atrakcyjność sektora i siła konkurencyjna
sektora (konkurencyjność, dystans, przewaga konkurencyjna)
Procedura portfelowej analizy strategicznej
Analiza sytuacji strat. obecnej
Analiza syt. przyszłej
1. Definicja krytycznych czyn.
5. Prognozowanie
wewn. i zewn. (decydują o
trendów dla każd. czyn.
atrakcyjności sekt. obecnie i
zewn. (może być kilka
determinują konkurencyjność
scenariuszy)
firmy w sektorze)
6. Rozwój pożądanych
2. Ocena czyn. wewn.( waży się
pozycji czynników wewn.
poszczeg. czyn. ze względu na
(akt woli)
atrakcyjność, wprowadza się siłę
7. Wyznaczenie
oddziaływ., ocenia wpływ)
pożądanej pozycji dla
3. Ocena czyn. zewn.
każdej działalności pola/
4.Wyznaczanie działalności
segm. strat.
segm. strateg. i umieszcz. w
8. Formułowanie strategii
dla każdej działalności
macierzy(atrakc.konkurenc.)
Analiza czynników
czyn.:
atrakcyjność sektora
siła konkurencyjna
rynkowe
wlk. rynku, klucz. segm. udział w rynku, udział k.s.
konkurenc.
finan. i ekon.
technolog.
społ.-polit.
Strategiczny wybór portfela działalności
Atrakcyjność sektora: wys. śr. nis.
Siła strateg. wys.
1.
2. 3.
jednostki
średnia
4.
5. 6.
działalności niska
7.
8. 9.
Tyle razy trzeba przeprowadzić analizę strat. ile jest segmentów
i w oparciu o to budujemy portfel działalności
Strategie specyficzne (biznesowe)- odnosi się do
poszczególnych segmentów.
1. Inwestuj. idź do przodu, bądź liderem, przy takiej strat.
dominujesz nad konkurencją 2. Selektywny wzrost,
identyfikowanie segmentów wzrostu, silne inwestowanie,
utrzymanie pozycji, koncentracja na wąskich segmentach
3.Postępuj selektywnie, dążenie do uzyskania
max/generowania gotówki, inwestycje tylko dla utrzymania
poziomu 4.Selektywny wzrost, ocena potencjału dla budowania
sił, liderowania, identyfikacja słabości do usunięcia 5.Wąska
specjalizacja, selektywne inwestowanie 6.Wycofywanie się ,
min. inwestycje 7. Specjalizacja, rozważanie akwizycji, szukanie
nisz rynkowych 8.Specjalizacja, szukanie nisz rynkowych,
rozważanie wycofywania się 9. Czas na wyjście, pozyskiwanie
gotówki, utrzymywanie pozycji, ostre śledzenie posunięć
konkurencji
Różne portfele aktywności. Przez strategie specyficzne
rozwijamy strategię ogólną firmy. Przejście do analizy
funkcjonalnej.
ROZDZIAŁ III - PLANOWANIE STRATEGICZNE
Plan jest dziś tylko narzędziem połączenia polit. ogólnej i
strategii działalności przeds. tzn zarządzania strateg.
I. PLANOWANIE W PRZEDSIĘBIORSTWIE.
Planowanie stanowi istotna dziedzinę zarządzania przeds. Idea
„Dobry kierownik planuje swoje działania” zastała rozwinięta po
II Wojnie Swiat., gdyż : 1. Rozwinęły się techniki finansowe i
księgowe; w przedsiębiorstwach utworzono zespoły do spraw
planowania, 2. Nastąpił wzrost wielkości przeds., rozszerzyło
się pole ich działalności, zarówno w sensie geogr., jak i
oferowanych produktów, 3. Wdrażanie technik planowania
makroekon. i prognozowania, 4. Rozwinęły się metody
ilościowe prognozowania i badania rynku.
W latach 1950-70 proces planowania realizowano w ramach
trzech etapów : 1. Ustalenie celów (nie należy ich mylić z celami
ogólnymi przedsiębiorstwa), które zazwyczaj mają charakter
mierzalny (obroty, zysk, st. wzrostu) i są rozłożone w czasie,
następnie są one przekształcane w konkretne cele
szczegółowe, zadania i działania krótkookres. 2. Opracowanie
programu działania, na podstawie podst. funkcji przeds., który
zmierza do osiągnięcia określonych wyników; zazwyczaj
obejmuje on okresy wieloletnie. 3. Sporządzanie budżetu; po
określeniu programów plan rozpisuje się na okresy roczne w
formie budżetów, a te z kolei rozdzielane są na poszczególne
części przeds. (funkcje, wydziały, służby); za realizację budżetu
odpowiadają już kierownicy; wyniki określa się w formie
mierzalnej; wielkość prod., wartość sprzedaży, wydajność itd.
Ich realizacja jest realizowana po upływie każdego roku lub
częściej; rozbieżności między wielkościami przewidywanymi i
rzeczywistymi bada kontroler budżetu.
Powyższa koncepcja planowania jest szeroko upowszechniona
głównie w dużych , bardzo sformalizowanych przeds.
Podstawowe zarzuty to : 1. Plan zbyt łatwo utożsamiany jest z
procedurą planowania (z pisemnym przedstawieniem celów gł.,
szczegółowych, zadań i środków realizacji); kładzie akcent
raczej na formalizowanie procedur niż na formułowanie planu,
tzn. na strategię. 2. Prowadzi ona do pogłębienia ociężałości
biurokratycznej, a zwłaszcza zwiększenia liczy formularzy;
Każda część organizacji stara się wyolbrzymiać swoje
zapotrzebowanie na zasoby i minimalizować swoje zadania,
prowadzi do złego wykorzystywania zasobów, z drugiej strony
ociężałość biurokratyczna realizuje ustalone cele i zadania, nie
poszukuje się natomiast innowacji. 3. Technokratyczność (o
ile uprzywilejowuje narzędzie – planowanie kosztem jego
rezultatu – strategii); koncepcja ta daje do zrozumienia , że
przedsiębiorstwa, które planują, mają tym samym strategię i w
konsekwencji będą bardziej sprawne, niż przeds., które nie
planują; badania tego nie potwierdzają. 4. Planowanie traktuje
się jako konieczność i postęp w dziedzinie zarządzania wielkimi
przeds., usytuowanymi na mniej lub bardziej zróżnicowanych
rynkach, które mają możliwość stałego wzrostu i nie przewidują
wielkich zmian; kryzysy lat 70-tych pokazały iż planowanie musi
uwzględnić otoczenie, zatem niezbędne stało się przejście do
planowania strateg.
II. PLANOWANIE STRATEGICZNE
Pojęcie to rozwinął w latach 70-tych Amerykanin Igor Ansoff.
Przyjął następujące stwierdzenia :
1. Należy w planowaniu brać pod uwagę niestabilność
otoczenia, gdyż otocz. jest coraz bardziej złożone (rośnie liczba
aktorów, relacji między nimi) i niespokojne (zmiany są głębsze i
częstsze). 2. Należy zwrócić uwagę na procesy realizacji
procedur planowania (plan w formie pisemnej, posiadający
sformułowane cele i zadania dla niższych szczebli przeds.), o
ile procedury dotyczą wyboru, podejmowana decyzji i
weryfikacji; wg Ansoffa „proces” ma następujące cechy :
a.) jest quasi-analityczny (nawet nieanalityczny); informacje są
niepewne, dlatego proces podejmowana decyzji ma charakter
heurystyczny; stosuje różne kryteria wyboru informacji by
zadecydować co zostanie wybrane,
b.) ma charakter adaptacyjny; plan nie jest określony raz na
zawsze, gdyż przeds. funkcjonuje poprzez sukcesywne
podejmowanie kolejnych kroków, prób i błędó oraz
dokonywanie korekt; przeds. musi posiadać zdolność do
reagowania na nieprzewidziane zdarzenia.
Plan strateg. powinien zawierać możliwość powrotu do
wcześniejszych etapów w celu zapewnienia jego spójności i
wykonalności.
Ansoff definiuje synergię jako zasadę „2+2=5” : dodatkowe
działania zwiększają sprawność istniejących rodzajów działaln.
Zarzuty odnośnie planowania strateg.
1. Metoda jest w dużym stopniu liniowa i analityczna.
2. Proces jest niezbyt jasny, jeśli chodzi o warunki realizacji
plan. strat.; metoda ta nie dostrzega problemów powstających
w organizacji. 3. Metoda podejmuje problemy otoczenia tylko
w sposób ogólny, są one mało sprecyzowane.
III. ZARZĄDZANIE STRATEG.
Pogłębianie analizy problemów wewn. (organizacja) i zewn.
(otoczenie) prowadzi do zarządzania strateg. i jego kontroli.
Podejście strateg. bierze swoje początki z rozwoju marketingu
strateg., jaki się dokonał w latach 1965-75, okres ten
zdominowały problemy współzawodnictwa handlowego.
Problemy planowania strateg. dla dużych, zróżnicowanych
przeds. powstają na dwóch poziomach : 1. całej grupy przeds. –
koncernu oraz 2. każdego zespołu „produktu-rynku”.
Podstawową sprawą jest połączenie między tymi dwoma
poziomami i zachowanie spójności strategii, zapewnienie
maksimum elastyczności, zdolności do reagowania na mniej lub
bardziej przewidywalne zmiany popytu na obecne lub nowe
produkty.
Połączenie strategii na poziomie grupy przeds, i zespołów
„produktów-rynków” osiąga się poprzez dwuetapowe
formułowanie strategii. Pierwszy dotyczy formułowania celów
całości grupy, drugi – formułowania celów dziedzin działalności
strateg. (DAS). Analiza DAS idzie znacznie dalej niż marketing
strateg., włącza ona w swój zakres zasoby grupy przemysłowej
przeznaczone do podziału między poszczególne jej części. W
ten sposób cele grupy będą mogły być rozważone i podważone
poprzez analizę perspektyw rozwoju aktualnych dziedzin
działalności strateg., a w konsekwencji zaangażowanie się lub
wycofanie z rynku.
Planowanie strateg. określa więc portfel działalności, który
powinien przyczyniać się do realizacji całości zadań i celów
ogólnych przeds.
IV. KONTROLA STRATEG.
Struktury przedsiębiorstw są dziś złożone; często wykorzystuje
się sztabowo – liniowe struktury organizacyjne, które mają trzy
poziomy decyzji : 1. Poziom najwyższy – podsystem finalny,
gdzie podejmowane są decyzje dotyczące polit. ogólnej,
głównych kierunków działalności. 2. Poziom niższy –
podsystem operacyjny, gdzie podejmowane są decyzje
dotyczące strategii działalności, realizacji działań operacyjnych
w zakresie par „produktów-rynków”; 3. Poziom pośredni –
podsystem pobudzania, który ma zapewnić więzy między
dwoma powyższymi poziomami; to na tym poziomie znajdują
się kontrolerzy zarządzania. Ich zadaniem jest zapewnienie
trzech rodzajów wyników : skuteczności , wydajności i
efektywności(satysfakcja).
W latach 70-tych wielkie, zróżnicowane i zdecentralizowane
przeds. zderzają się z problemem motywacji kadr. Jednym z
najistotniejszych zadań staje się włączenie wszystkich
pracowników w realizację celów.
Kontrolerzy zarządzania muszą więc podejmować działania
integrujące, dotyczące celów i zarządzania strateg. Kontrola ma
bardziej charakter pilotażu niż procedur weryfikacji. Zaleca się
następujące techniki :
1. Zarządzanie przez cele (ZPC) – jednostki operacyjne
otrzymują określone cele do zrealizowania oraz panują nad
środkami i drogami prowadzącymi do ich osiągnięcia.
2. Zarządzanie partycypacyjne prze cele (ZPPC) – cele są
negocjowane między jednostkami lub zespołami a ich
bezpośred. przełożonymi, po czym dokonuje się okresowej
oceny osiągnięć. 3. Tworzenie ekip pracowniczych lub
projektowania – które mają dużą samodzielność kierowania
realizacji określonego projektu. 4. Systematyczne lub
spontaniczne organizowanie zebrań dyskusyjnych na temat
sposobów i środków poprawy wyników np. kołą jakości.
Znaczenia kontroli starateg. w ostatnich latach rośnie; system
informacji powinien uwzględniać zmiany zachodzące w
otoczeniu firmy. Ważnym problemem jest istnienie systemu
informacji strateg. dostosowanego do dziedziny działalności
przeds.
IV. MARKETING STRATEGICZNY
Strategią działalności będziemy nazywać ogół decyzji i
działań dotyczących problemów rozwoju produktów (dóbr i
usług) oferowanych przez przeds. na rynku oraz problemów
dot. technologii i rynków. „Aktywność” będzie się zatem
wyrażać w znaczeniu technologii – produktów - rynków (T-P-R).
Strategia działalności łączy się z tym, co się nazywa business
strategy. Dotyczy ona raczej ogół produktów rozpatrywanych
pod kątem ich technologii lub rynków bądź też pary technologiarynek w ramach specjalności (branży, gałęzi). Odróżnia się ją
od strategii operacyjnej (operations strategy), która dot.
konkretnych produktów z punktu widzenia ich wykonania.
Strategia działalności sytuuje się na poziomie operacyjnym.
Pojawienie się str. dział. jest niewątpliwie związane z rozwojem
technik marketingu na początku lat 70-tych. Wyodrębniło się
wówczas pojęcie „marketingu strateg.”
1. POCZĄTKI MARKETINGU STRATEGICZNEGO.
Na początku lat 70-tych wielkie przeds. amerykańskie i
wielonar. produkujące dobra „społeczeństwa konsumpcyjnego”
zaczynają się zderzać ze zjawiskiem nasycenia popytu, a nawet
przeinwestowania. Produkty dochodzą do fazy stagnacji popytu,
a następnie jego spadku. Konkurencyjność, pociąga więc za
sobą kilka wyborów : 1. Najprostszy polega na niezwłocznym i
nieustannym odnawianiu produktów w opinii konsumentów,
poprzez agresywną polit. handlową. Jest ona jednak kosztowna
i sprzyja niestabilności udziału w rynku. 2. Rozszerzenie
dotychczasowego udziału w rynku. 3. Porzucenie par
„produkty-rynki”, w ramach których przeds. nie może
sprawować „władzy na rynku” i dla których perspektywy nie są
zadawalające.
Na początku lat 70-tych istniała tendencja do uprzywilejowania
dwóch schematów lub „modeli” :cykl życia produktu i
sposobów dywersyfikacji.
1. 1. CYKL ŻYCIA PRODUKTU :
W połowie lat 70-tych Amerykanin Thodore Levitt przedstawił
słynny cykl życia produktów. Życie produktu na rynku zostało
podzielone na wiele faz : a.) koncepcja (projekt), b.) narodziny
(uruchomienie produkcji, wprowadzenie na rynek, promocja),
c.) rozwój, d.) dojrzałość, e.) starzenie się (schyłek).
Faza
Program
Czynnik
określający
konkurencyjności
Koncepcja
Badania
Stopień nowości
Narodziny
Finansowanie
Zdolność
finansowania
Rozwój
Produkcja i
Ekonomia skali
standaryzacja
produkcji
Dojrzałość
Marketing
Krytyczna
wielkość udziału w
rynku
Schyłek
Porzucenie
Elastyczność
produktu
strategiczna
Cykl życia prod. można uprościć , wyodrębniając w nim dwa
istotne etapy : 1. fazy 2 i 3, w których rynek produktu doznaje
wysoką st. wzrostu. 3. fazy 4 i 5, w których st. wzrostu staje
się słaba, a nawet ujemna.
Wyłaniają się więc dwie ważne strategie :
1. W fazie 3 konkurencyjność opiera się przed wszystkim na
poszukiwaniu niższych kosztów. Obniżkę osiąga się przez
standaryzację produktu i zwiększenie skali produkcji.
2. W fazie czwartej poszukuje się innych źródeł przewagi konk.,
generalnie rzecz biorąc wokół zróżnicowania produktów (obraz
marki produktu, wierność marce produktu) i integracji w
kierunku dystrybucji.
Główne zarzuty są następujące :
1. Należ przede wszystkim sprecyzować, co się rozumie przez
produkt : a.) albo słowo „produkt” rozumie się bardzo ogólnie,
b.) albo traktuje się „produkt” jako dobro bardzo specyficzne.
2. Postępowanie, które opierałoby się wyłącznie na cyklu życia
prod. byłoby bardzo cząstkowe : a.) przede wszystkim analiza
ta dotyczy tylko pewnych rodzajów dóbr : popularnych,
standartowych, powszechnego użytku. Pojęcie „cyklu życia”
jest trudniejsze do zastosowania w odniesieniu do produktów,
których technologie lub rynki są bardziej niepewne lub płynne
np. dóbr niematerialnych. b.) Zgodnie z północno –
amerykańską ideologią liberalną, analiza ta jest bardziej
skoncentrowana na rynku niż na konkurencji. c.) W końcu
analiza ta skoncentrowana tylko zmianach rynku rodzi ryzyko
stracenia z pola widzenia faktu, iż konsument nie kupuje
produktu, lecz usługi, jakie ten produkt świadczy w
zaspokajaniu potrzeb.
1. 2. SPOSOBY DYWERSYFIKACJI
Model dywersyfikacji działalności zaproponował Ansoff w
połowie lat 60-tych w swoim klasycznym dziele „Corporate
Strategy”.
Spopularyzowane sposoby dywersyfikacji
charakteryzuje tabela :
Klientela
Technologie
Technologie
połączone
nie połączone
Jednorodna
Rozwój
Rozwój
jednorodny, np.
koncentryczny
narty zjazdowe
(wielokier.), np.
ubrania sportowe
narciars.
Zróżnicowana
Rozwój
Rozwój złożony,
koncentryczny,
np. ubiory i
np. narty biegowe
artykuły zw. z
wypoczynkiem.
Sukces modelu analizy Ansoff’a wynika głównie z faktu, iż
podkreśla on znaczenie problemów strateg. zw, z dywers.
portfela rodzajów działalności : 1. Powinna istnieć synergia (
współdziałanie) między różnymi rodzajami działalności tzn. iż
powinny się one wzajemnie wzmacniać. 2. Powinna istnieć nić
przewodnia między tymi różnymi rodzajami działalności, a jest
nią oczywiście technologia lub klientela.
2. MACIERZ „BCG” : PREZENTACJA KRYTYCZNA
Jest to analiza zainicjowana przez firmę doradczą Boston
Consulting Group, utworzoną prze dysydenta Harvardu, Bruce
Henderson’a. Firma ta rozpoczęła od bardzo prostego modelu.
Jego gł, myślą jest to, że rodzaje działalności w dużym przeds.
mogą ulegać podziałowi w zależności od : 1. Dynamiki rozwoju
rynku danego produktu, 2. Siły rynkowej przeds.Siły rynkowej
przeds.
ROZWÓJ
Silny
Gwiazda
Dylemat
RYNKU
Słaby
Krowa
Obciążenie
mleczna
samobójcze
Duży
Mały
UDZIAŁ W RYNKU (w
stosunku do gł. konkurenta)
Schemat przedstawia 4 rodzaje działalności:
1. Pierwszy rodzaj zw. jest z produktami „gwiazdami” ,
usytuowanymi we wzrastającej fazie cyklu życia. Produkty te są
drogie, ponieważ trzeba programować inwestycję w celu
wprowadzenia z jednej strony technik pozwalających na
produkcję dużych serii i standaryzację wyrobów, a z drugiej –
technik komercjalizacji. 2. Do drugiego rodzaju działalności
należy dostarczenie tych środków (stąd jego nazwa „krowy
mleczne”). Działania te są prowadzone w bardzo sprzyjającej
sytuacji : zdolności prod. są wykorzystane, przeds. korzysta z
efektów dużej skali prod. i nabytego doświadczenia. Przeds.
wybiera strategię ilościową. 3. Trzeci rodzaj działalności
(nazywany „dylematami”) odpowiada syt., w której rynek
wydaje się obiecujący (silny aktualny rozwój), ale firma nie ma
na nim dobrej pozycji w stosunku do przodujących przeds.
Oznacza to, że prawdopodobnie niezbędne będą wydatki na
rozwój i badania.
4. W końcu czwarty rodzaj działalności (nazywany
„obciążeniami samobójczymi”) nie dostarcza dochodów :
przeds. nie ma dobrej pozycji na rynku, produkty starzeją się,
relatywny udział w rynku jest niedostateczny. Ten rodzaj
działalności w zasadzie będzie więc musiał być wyłączony z
portfela przeds.
Przyczyny zbyt dużej dywersyfikacji działalności przeds. po
kryzysie naftowym : 1. Gwałtowne zmiany technologiczne
(automatyzacja procesów), które podważyły konkurencyjność
poprzez ceny. 2. Konkurencja międzynar. 3. Załamanie się
wielkich konglomeratów przemysłowych.
Główne zarzuty pod adresem Modelu BCG :
1. Pierwszy dotyczy definicji rynku. „Płynność” definicji rynku
ujawni się w trudnościach z określeniem „wysokiej” lub „niskiej”
stopy wzrostu będącej punktem odniesienia.
2. Drugi zarzut dotyka istoty (właściwości) produktów, do
których stosuje się siatka BCG. Jest to strategia wielkich firm
międzynar., wielobranżowych, o bardzo szerokiej gamie
produktów.
3. Analiza BCG opiera się na wielu hipotezach odnoszących się
do technologii i rynku, które zostały poddane krytyce w latach
70-tych i 80-tych. 4. Model BCG ucierpiał za swój
uproszczony i opisowy charakter. Krótko mówiąc, prostota
modelu przekształciła się w nadmierne uproszczenie procesu
podejmowania decyzji, co uzasadniało jego porzucenie w końcu
lat 70-tych.
3. MACIERZE NASTAWIENIA KONKURENCYJNEGO
Macierz BCG pomijała następujące kwestie :
1. Przeds. dysponuje różnymi rodzajami przewagi konk., które
ukrywa wewn. swojej org. Należy je w sposób pragmatyczny
zinwentaryzować w postaci silnych i słabych stron przeds.
2. Także otoczenie nie może się sprowadzać wyłącznie do
pojęcia „rynku” konkur. Otoczenie to złożone jest z zagrożeń i
szans, które sprawiają, iż jest ono bardziej lub mniej atrakcyjne.
Analiza Mac Kinseya :
Schemat analizy firmy doradczej Mac Kinseya uwzględnia dwie
zmienne : „znaczenie działalności” i „pozycję konk.”.
Przeds. będzie uprzywilejowywać te rodzaje działalności, które
nadają mu duże znaczenie i które zajmują silną pozycję w
danym „sektorze”. Faktycznie chodzi więc o analizę atutów (
atrakcyjność).
Atrakcyjność przemysłu (sektora)
Siła
Wysoka
Średnia
Niska
przeds.
Duża
Inwestow
Rozwój,
Selektyw
(Atut)
anie i
selektyw
ność
rozwój
ność
Średnia
Rozwój,
Selektyw
Zbieranie
selektyw
ność
plonów /
ność
porzucan
ie
działalno
ści
Mała
Selektyw
Zbieranie
Zbieranie
ność
plonów /
plonów /
porzucan
porzucan
ie
ie
działalno
działalno
ści
ści
Każde przeds. powinno opracować wskaźniki odpowiednio do
istoty i charakteru działalności oraz kontrolować wskaźniki
strategiczne.
Schemat analizy firmy Arthura D. Litta (ADL)
Bierze pod uwagę stosunek fazy cyklu życia danej działalności i
pozycji konk. Faktycznie chodzi tylko o wyjaśnienie podejścia
zaadoptowanego przez BCG, które powinno doprowadzić
przeds. do zastanowienia się nad jego przewagami i pozycjami
konkurencyjnymi.
W latach 80-tych zainteresowanie tymi metodami zanikło,
ponieważ wywoływały one ogromny wstrząs u praktyków i
studentów. Podstawowa przyczyna tkwiła w prostocie tych
schematów, podczas gdy ich zastosowanie opiera się na
hipotezach na tyle złożonych, co i dających się zaprzeczyć.
Stawiano im następujące zarzuty : 1. Schematy nie zajmują
się problemami związanymi z rynkiem, dominują w nich
problemy związane technolog. i strategiami technolog. 2.
Podobnie jak w modelu SWOT, atuty są rozpatrywane
niezależnie od atrakcyjności (rynek wydaje się zmieniać
niezależnie od strategii firm, pobudzany jedynie przez potrzeby
użytkowników produktu).
BCG1
BCG2
Mac KinA.D.Litta
sey
ADL
Atuty
Prostota
Większy realizm
Wady
Uproszczenia
Złożoność
Cele
Zwrot nakładów inwest. (rentowność)
Organiza
Nieobecna
Wzięto
Mało
cja
pod
widoczna
uwagę
Otoczeni
Nie
Wzięte pod uwagę (usytuowanie,
e
brane
atrakcyjność)
pod
uwagę
Rodzaj
Wielkość
Działania zróżnicowane
działaln.
ROZDZIAŁ V –
STRATEGIE TECHNOLOGICZNE
w 1980 roku Derek Abel opublikował pracę , w której określa
działalność przeds. biorąc pod uwagę jej 3 wymiary:
1. Funkcje produktu – wiążą się z oczekiwaną od niego
użytecznością, którą zamierza się wykorzystywać. 2.
Oczekiwania klientów, 3. Problem technologii.
Schemat analizy technologii :
Wiedza podstawowa  Technologie  Sposoby operacyjne
(umiejętności produkowania)
Model Joan Woodward (wyróżniła 3 systemy produkcji)
1. Cykl życia technologii (macierz „produkt-proces”).
Wnioski :
- różnym fazom życia produktu odpowiadają procedury i
procesy bardziej sprawne niż inne,
- W pierwszych fazach decydująca przewaga konk. opiera
się na elastyczności procesu i produktu, a w ostatnich na
niższych kosztach.
- Wybór technologii zależy od dynamiki produktów i rynków, a nie racji sprawności technologicznej.
2. Macierze technologii
3. Dynamika technologii
Strategie innowacji technologicznej :
Strategia technolog. może być badana z punktu widzenia
1. wewn. (przeds., organizacja), 2. zewn. (otoczenie).
Proces decyzyjny możemy rozpatrywać w różnych aspektach :
1. Związany z istotą problemów technolog. : a.) może
dotyczyć jednej lub wielu metod produkcji, kiedy technika jest
rozumiana szeroko, b.) może dotyczyć nowych lub
zmodyfikowanych produktów. 2. Dotyczy sposobu
uruchamiania obserwacji i dyskusji na temat technologii : a.)
modyfikacja technologii ciągu prod. pod wpływem innowacji
techn. (innowacja popychana przez technologię), b.)
konieczność zmiany technologii w związku z pojawieniem się
nowych potrzeb użytkowników (innowacja ciągniona przez
popyt). 3. Dotyczy postaw kierownika przeds. a.) postawa
systematycznego poszukiwania modyfikacji, b.) postawa
systematycznego wyprzedzania innowacji,
c.) postawa naśladowania (powielania), d.) zachowania
jednocześnie wymuszające i proaktywne.
4. Dotyczy konsekwencji innowacji i transferu technologii.
MARSCHASNAY ROZDZIAŁ VI:
OTOCZENIE KONKURENCYJNE
Strategia- ogół decyzji podejmowanych w związku z
otoczeniem. Wyróżniamy: makro otoczenie- wszystkie
elementy strukturalne określające podstawowe wybory
dokonywane przez przedsiębiorstwo (wielkości makro
ekonomiczne, koniunktura, instytucje, przepisy
reglamentacyjne, zwyczaje, mentalność, technologia);
otoczenie rynkowe- ogół istniejących bezpośrednich
konkurentów przedsiębiorstwa w zakresie wytwarzanego przez
niego produktu.
OTOCZENIE PRODUKTU- otoczenie złożone i zmienne.
System staje się bardziej złożony im większa jest liczba jego
elementów (aktorów) i im więzi zachodzące między nimi są
silniejsze i bardziej wzajemnie sprzężone. Schematycznie:
A
A
A
A
B
B
B
C
B
C
C
D
Zmienność wynika z faktu, że to co było dotychczas uważane
za stabilne, zmienia się częściej i / lub silniej aż do
„niespodzianek” strategicznych, którym przedsiębiorstwo musi
się przeciwstawiać. Płaszczyzny zmienności: *załamania
technologiczne *zmiany zwyczajów- rozszerzenie się
społeczeństwa konsumpcyjnegp, nasycenie rynków w krajach
rozwiniętych *kryzysy gosp.
Organizacja przemysłowa- prowadzi do analizy strategii
przemysłowej. Rynek jest zastąpiony przez „przemysł”, a siły
rynkowe- przez nacisk konkurencyjny. Schemat Michaela
Portera:
OGRANICZENIA
POLITYCZNE
DOSTAWCY
POTENCJALNI
WCHODZĄCY NA RYNEK
KONKURENCI
BEZPOŚREDNI
KLIENCI I
DYSTRYBUTORZY
PRODUKTY SUBSTYTUCYJNE
1. *Otoczenie- coraz bardziej złożone, ryzyko zmian coraz
większe 2. *sektor lub przemysł to badana całość- ogół
produktów silnie substytucyjnych i wynikających z tych samych
podstawowych technologii 3.* między dostawami i klientami
istnieją więzi (m. przed-poprodukcyjną fazą ciągu) 4. *naciski
konkurencyjne działają w bardzo przypadkowych warunkach
5.*regulacje i polityki poszczególnych krajów.
Organizacja transakcji- całe życie społ. Złożone jest z
transakcji m. jednostkami lub instytucjami, każda transakcja ma
„koszt” psychologiczny (jego istotę odkrył Wiliamson) , na który
składają się: a). Niepewność zw. z dwoma problemami- można
dysponować tylko niepełnymi informacjami dot. warunków
transakcji (koszt, istota świadczeń, oczekiwane rezultaty) lub
każda strona umowy może usiłować osiągnąć korzyści własne z
transakcji.
b). Specjalizacja - wymaga dysponowania specyficznymi
aktywami i szczególnymi kompetencjami.
Jednostka ma wybór m. realizacją transakcji na zewn. lub
wewn. jego organizacji w zależności od „relatywnego” kosztu
transakcji. Warunki wyboru są związane z wieloma zmiennymi:
częstotliwość tran. ,przewaga konkurencyjna, pozycja konkur.
Schemat Portera może być rozłożony na trzy części: 1.
Ograniczenia struktury „przemysłu lub sektora” - bariery
wejściowe, wrażliwość na zmiany, ataki 2. Więzi m. działaniami
przed- i poprodukcyjnymi, wynikające z transakcji zewn. z
dostawcami i klientami 3. Stosunki konkurencyjne na rynku
przedsiębiorstwa- problem stanowi rodzaj konkurencji i stopień
wrogości na rynkach.
DZIAŁALNOŚĆ
DZIAŁALNOŚĆ
SPECYFICZNA
ZWYKŁA
NIEWIELKI
I
II
STOPIEŃ
TW jeśli jest
TZ
NIEPEWNOŚCI I
przewaga
OPORTUNIZMU
konkurencyjna
TZ jeśli jest
dominacja
DUŻY STOPIEŃ
III
IV
NIEPEWNOŚCI I
TW jeśli częsta
TW jeśli jest
OPORTUNIZMU
TZ jeśli nie częsta
przewaga konkur.
TZ jeśli jest
dominacja
TW- transakcja wewn. TZ- tran. zewn.
ANALIZA PRZEMYSŁOWA
Paradygmat S-Z-R analiza przem. opiera się na pewnej liczbie
schematów trzy grupy cech charakterystycznych : struktury
(S), zachowanie się (Z), rezultaty (R ). Dwie szkoły interpretacji
SZR : 1. Strukturalistyczna- struktury przemysłu określają
poziom rezultatów do osiągnięcia, a w konsekwencji- wybory
strategiczne, technologie, produkty i rynki. Przedsiębiorstwo w
swych wyborach jest silnie uzależnione od „sił rynkowych”. Joe
Bain. 2. Behawiorystyczna- zależności są mniej
deterministyczne. Przez strategie pro aktywne przeds. usiłują
zmienić struktury na ich korzyść, zwłaszcza aby uniemożliwić
wejście nowych konkurentów na rynek.
Bariery wejściowe na rynek składają się z łączących je
elementów: a.) *ekonomia skali produkcji b.) *stopień
zróżnicowania c.) * protekcja ustawowa i reglamentacyjna d.)
* inwestycje wyjściowe e.)* stopień koncentracji (niski sprzyja
działaniom wspólnym przeds. w celach defensywnych).
Teoretycy rynku dodają jeszcze : a.)* ekonomia różnorodności i
oszczędności wynikające z integracji różnych faz procesu
przetwarzania b.) * koszty wycofania się w przypadku porażki
c.) * nieciągłość i progi krytyczne.
GRUPA STRATEGICZNA- przedsiębiorstwa mają do
dyspozycji wiele możliwych strategii przemysłowych, kt.
prowadzą do różnych nastawień. Wybór nastawienia powoduje
wybór strategii. Rodzaje strategii podstawowych :
1. S. ilościowa i niskich kosztów oparta na efektach ekonomii
skali produkcji 2. S. Zróżnicowania wyrobów - na
popularności, jakości 3. S. Specjalizacji- zaspokajanie
określonego rodzaju potrzeb, na realizację określonej misji.
WRAŻLIWOŚĆ NA ZMIANY - stopień, w kt. na strategię mają
wpływ zmienne zewn. związane z istotą przemysłu. Wpływ ten
przejawia się w wynikach i konkurencyjności przeds.
Zależy od trzech cech: 1. *zmienność łączy się ze
zmianami w przemyśle (char. ciągły, gwałtowny, silny lub
słaby). Przypisywane są technologii, popytowi, działaniom
konkurentów
2. *złożoność (l. aktorów i wzajemne stosunki m. nimi. Im
większa l. Tych aktorów i wzajemnych sprzężeń, tym więcej
przedsiębiorstw odczuwa trudności w kontrolowaniu swego
otoczenia, a tym bardziej tego oddziaływania na otoczenie)
3. *dostępność - zależy od rodz. i wysokości barier
wejściowych. Można wyróżnić przemysły zmienne, złożone i
dostępne oraz ustabilizowane, proste i chronione. Większość
sytuacji rzeczywistych mieści się m. tymi dwoma skrajnymi
przypadkami. Przedsiębiorstwo powinno: a) rozwijać
zdolności obserwacji technologii i handlu w celu śledzenia
zmian b) przerwać współdziałanie lub ograniczyć jego zakres
do uprzywilejowanych partnerów bądź wyznaczyć bardziej
precyzyjnie swoje pole strategiczne c) rozwinąć działania
protekcyjne (np. patenty)
ANALIZA CIĄGU PRZETWARZANIA I WZBOGACANIA.
Ciąg przetwarzania i wzbogacania produktu to system
składający się z ogółu aktorów uczestniczących w szeregu faz
przetwarzania i wzbogacania produktu od zasobów
surowcowych do produktu finalnego. Strategia aktorów tego
ciągu wymaga zasobów, kt. będą tym lepiej zarządzane, im
usytuowanie w ramach ciągu będzie korzystniejsze 1. *lepiej
jest się ulokować w tych fazach przetwarzania i wzbogacania, w
kt. perspektywy rentowności są najkorzystniejsze 2. *lepiej jest
postawić na TZ (eksterminacja działalności- rozszerzenie
działalności na zewn. przeds.), niż wewnętrzne (integracja),
kiedy fazy przed produkcyjne i /lub po produkcyjne są mało
dochodowe.
Istotne jest badanie efektów zależności. W TZ m. firmą A i B,
firma A będzie zależna od B jeśli : a) przepływ transakcji A-B
jest b. skoncentrowany (A dokonuje znaczną część obrotów z
B)
b) przepływ ten jest mało substytucyjny - niewielka l. partnerów
lub koszt ich zastąpienia, a zwłaszcza modyfikacji strategii
transakcji jest b. wysoki c) przepływ jest ważniejszy dla A zatrzymanie narazi A na niebezpieczeństwo. Tę zależność w
ramach analizowanego ciągu należy odróżnić od finansowej lub
prawnej.
W małych przeds. obrona polega na : *zróżnicowaniu
dostawców i klientów *uzyskaniu przewagi konkurencyjnej.
ANALIZA KONKURENCJI
Struktury konkurencyjne: 1. K. czysta i doskonałaustalenie cen i ilości jest niezależne od l. konkurentów.
Produkty są wytwarzane w sposób jednorodny i nie są
zróżnicowane dla konsumentów
2. K. monopolistyczna i
niedoskonała - ilość nie gra roli, ale produkty są zróżnicowane
dla konsumentów. Każda firma ma pewien udział w rynku o
odmiennej elastyczności i różnych 3. K. Oligopolistyczna ilość odgrywa rolę przyszłościową. Nieliczni oligopoliści
postrzegają swe produkty jako wysoko substytucyjne, co tworzy
syt. wiedzy ograniczonej.
Analizy organizacji przemysłowej wskazują iż :
1. *przedsiębiorstwa poszukują jednak raczej stabilności; obok
wyjątkowego konfliktu, oligopoliści poszukują jednak przede
wszystkim tajnych porozumień, a nawet współdziałania
2. * podstawą konkurencyjności nie są wyłącznie niższe koszty i
ceny 3. * cele przedsiębiorstw są bardziej złożone, a nie
ograniczone tylko do max zysków. Jeśli chodzi o analizę
strategiczną rynku, preferowane jest pojęcie konkurencji.
Różnice między : a.) Wrogim otoczeniem konkurencyjnym przejawia się agresywnymi zachowaniami m. konkurentami,
odrzucaniem nowych konkurentów, wojnami cen, wolą
usunięcia konkurentów z rynku b.) przyjaznym ot. konk. wejście jest łatwe - istnieją harmoniojne, przyjazne stosunki m.
kolegami, wzrost popytu jest duży.
POZIOM
ISTOTA
KRYTERIA
PRZEMYSŁ
wrażliwość
złożoność
podatność
zmienność
dostępność
CIĄG
zależność
koncentracja
substytucyjność
istotność
RYNEK
agresywność
wrogość
przyjaźń
M.MARCHESNAY: ”ZARZĄDZANIE
STRATEGICZNE- GENEZA I ROZWÓJ”,
ROZ.VII : „ORGANIZACJA”
Każda instytucja (nawet nie nastawiona na zysk lub nie mająca
char. gosp.) posiada określoną strukturę- jest więc organizacją.
Org. to nie tylko zadania, ale także ogół ludzi (jednostek), kt.
biorą na siebie odpowiedzialność za ich realizację. Każdy
człowiek odpowiada za pewien zbiór zadań w ramach
określonej funkcji.
Czy org. ma wyznaczoną strategię, sposób postępowania,
cele? Dwa punkty widzenia: 1. Tylko jednostka może
zachowywać się w określony sposób, mieć motyw do działania
oraz cele, suma tych celów indywidualnych prowadzi do tego co
nazywa się „strategią” org. Ta suma celów jest rezultatem
konfrontacji wyborów indywidualnych, z kt. każdy ma własną
strategię, kt. pociąga za sobą związki, porozumienia lecz
również konflikty, wymagające negocjacji. Realizacja tych
strategii indywidualnych pociąga za sobą minimum konsensusu,
co uzasadnia istnienie zasad, norm, systemu wartości w łonie
org. W podejściu tym org. jest tworzona na podstawie
indywidualistycznej (wychodzi się od jednostki) i
„konstruktywistycznej” (punk. Wyjścia są zachowania, postawy
indywidualne).
2. Org. jest zbudowana i istnieje jako instytucja społ. Statut
nadaje jej prawne uzasadnienie istnienia, określa jej cele i
ustala środki działania. Org. rozumiana jest jako konstrukcja
racjonalna, kt. trzeba uczynić możliwie najb. sprawną. To
podejście wychodzi z idei one best way, pociągającej za sobą
konieczność odwołania się do procedur i technik uznawanych
za najsprawniejsze w danym momencie.
PODEJŚCIE RACJONALISTYCZNE (Taylor)- nadmierny
wzrost wydajności spowodował spadek efektywności, ponieważ
doszło do przeciwstawienia sobie dwóch zasad: zróżnicowania
zadań i integracji jednostek. Istotą strategii organ. Jest
dążenie do ich pogodzenia.
Zróżnicowania strategii- w XIX w. systematycznie stosowano
zasadę podziału pracy Smitha. Jej przykłady odnajdujemy na
dwóch poziomach: 1. *na poziomie operacyjnym tayloryzm
polegał na „naukowym” badaniu ruchu elementarnego robotnika
i operacji 2. *na poziomie kierowania ogólnego zasady funkcji
kierowniczych (sformułowane przez Fayola) opierają się na
poszukiwaniu harmonijnej koordynacji działań m. szczeblem
wykonawczym i kierowniczym. Problemy strategiczne są
niezależne od racjonalnych struktur.
Integracja jednostek- badania lat 20,30-tych wykazały, że
grupy jednorodne są b-j wydajne i efektywne. Powstał pomysł
rozwoju technik zarządzania pozwalający osiągnąć większy
stopień integ. jedn. z org. Pojawia się pojęcie „potrzeb
wyższego rzędu”, kt. mogą być zaspokojone przez
wprowadzenie zadań i procedur ukierunkowanych raczej na
motywację osobistą niż na inne czynniki.
Problemy integracji
i podziału są ze sobą ściśle powiązane w praktyce
funkcjonowania org. i głównym problemem jest poszukiwanie
równowagi m. nimi.
INTEGRACJA - PODZIAŁ
Integracja jednostek
SŁABA
SILNA
SŁABY przed. „rzemieślnicze” 
przed. „adhokratyczne”

(innowacyjne)
DUŻY
przed.
 przed.

przed.
„taylorowskie” „nowoczes.”
„toyotystyczne”
PODEJŚCIE EMPIRYCZNE- odrzucono teorię one best way.
Joan Woodward stwierdziła, że stosowana technologia
odgrywa decydującą rolę w wyborze najsprawniejszej struktury
organizacji. Strukturę tę określają trzy kryteria: 1. *l. szczebli
hierarchicznych 2. *zasięg kierowania na szczeblu
podstawowym
3. *związek m. działalnością „produkcyjną” i „nieprodukcyjna”.
Badania Lawrence`a i Larscha na temat zależności m.
rodzajem org. i rodzajem otoczenia (zmienne, stabilne).

1. *typu mechanicznego : b. rozczłonkowane, sformalizowane,
ukierunkowane na procedury 2. *typu organicznego : b.
zintegrowane, mało sformalizowane, ukierunkowane na
procesy.
Uznali, że najsprawniejsze są te, kt.: a). w otoczeniu
ustabilizowanym mają strukturę typu mechanicznego
b). w otoczeniu zmiennym mają strukturę typu organicznego.
PODEJŚCIA WOLUNTARYSTYCZNE (konstruktywistyczne).
Eksponują fakt, że struktura org. jest rezultatem woli
strategicznej.
Podejście historyczne. - Chandler doszedł do wniosku, że
ważne zmiany organizacyjne zostały dokonane pod wpływem
istotnych problemów strategicznych, związanych z
przekształceniem otoczenia. Wybór nowych struktur wg
różnych kryteriów: 1. *lepiej przystosowały się do nowych
warunków rynku (przyjęcie struktury dywizjonalnej „produkt rynek” )
2. * były akceptowane przez gł. kierowników (zarządzanie przez
cele i decentralizacja) 3.* pozwoliły podnieść wydajność.
Wkład Chandlera do analizy strateg. : a). podkreślił hist. rolę
przeds. i wskazał przypadkowy charakter budowy org.
b). podkreślił rolę jednostek, ważnych i sławnych managerów,
charakter zmian bierny - reakcja na zaistniałe okoliczności.
Podejście konfiguracyjne ( Mintzberg)- strategia z punktu
widzenia procesu podejmowania decyzji w łonie org.  różne
funkcje i szczeble: 1.*sz. strategiczny 2. *sz. hierarchiczny
3. *sz. operacyjny 4.* technostruktura * funkcje wsparcia
logistycznego.
Struktura przed. jest funkcją wielu zmiennych: wieku i wielkości
przed., systemu techn., otoczenia, usytuowania władzy. Org.
„zadowalająca” będzie dostatecznie stabilna i konkurencyjna,
jeżeli w trakcie funkcjonowania przed. stale będzie
dostosowana do zmieniających się warunków.
PODEJŚCIA Z PUNKTU WIDZENIA WYRÓŻNIAJĄCYCH
KOMPETENCJI
1. Kluczowe czynniki powodzenia - gł. postulat- aby rynek,
siły konkur. Określały co jest KCP w danym przed. na danym
rynku w taki sposób, żeby wszystkie przed. starały się
wykorzystywać ten sam rodzaj przewagi konkur. i wybierały ten
sam rodzaj org. 2. Łańcuch wartości - Porter: org. - miejsce,
w kt. następuje w możliwie najlepszy sposób połączenie
zasobów w celu wydobycia z nich produktów mających
możliwie największą wartość. Lansuje się koncepcję polegającą
na podziale kosztów nie m. produkty, ale m. zadania i funkcje
niezbędne do wytworzenia produktów. W analizie łańcucha
wartości chodzi o ustalenie rodz. działalności: *w kt.
przestrzegana użytkowników wartość jest wysoka *kt. relatywna
wartość jest duża.
Rodzaje analizy łań. wart.: a). an. zewn.- wartość jest
funkcją rynku, wymagań użytkowników; przed. może prowadzić
daną działalność we włłasnym zakresie lub zlecać ją do
wykonania na zewn. b). an. wewn. - pociąga za sobą
jednocześnie konieczność właściwego podziału zasobów i
dobrej koordynacji ich wykorzystania.
Zdolność konkurencyjna przed. - an. na dwóch
płaszczyznach: 1.* zdolność potencjalna- wielkość zasobów
którymi ono dysponuje 2. * zdolność wynikająca z
kompetencji- wyróżniające kompetencje, kt. czynią przed.
konkurencyjnym i wynikają z racjonalnego, świadomego
przeznaczenia i wykorzystywania zasobów w poszczególnych
rodzajach działalności.
D . FAULKNER CLIFF BOWMAN „STRATEGIE
KONKURENCYJNE” ROZDZ.4 OTOCZENIE
KONKURENCYJNE
M. Porter - sektor: grupa firm produkujących podobne
wyroby lub świadczących podobne usługi dla tego samego
rynku. W dowolnym sektorze działa 5 sił konkurencyjnych,
które wspólnie decydują o jego potencjalnej dochodowości. Są
to: siła przetargowa nabywców, siła przetargowa dostawców,
rywalizacja wśród istniejących firm, bariery wejścia na rynek dla
nowych firm, zagrożenie ze strony produktów i usług
substytucyjnych. 1.RYWALIZACJA W SEKTORZE - odnosi się
do stopnia intensywności zachowań konkurencyjnych
występujących w danym sektorze. Istnieje szereg czynników,
które określają prawdopodobną intensywność rywalizacji w
sektorze:niskie tempo wzrostu popytu lub jego spadek -jedyny
sposób utrzymania tempa wzrostu sprzedaży to przejęcie
udziału w rynku od konkurentazwiększenie intensywności
działań konkurencyjnych wysokie koszty stałe i niski koszt
krańcowy komponentów -firmy pod znaczną presją
produkowania na poziomie zbliżonym do maksymalnej
wydajności. Gdy dochodzi do spadku popytu rynkowego, firmy
wykorzystują cięcia cenowe itp. w celu utrzymania poziomu
sprzedaży nieprzewidywalność posunięć i zróżnicowanie
konkurentówspora doza niepewności na arenie
konkurencyjnej niskie koszty zmiany dostawcy- kupujący mogą
z większą łatwością zmieniać dostawców nie ponosząc przy
tym żadnych konsekwencji, koszty zmiany mogą mieć charakter
materialny lub niematerialny powszechny charakter produktuim bardziej zbliżony do produktu masowego, tym większa
konkurencja na rynku; stosowanie znaku
firmowegozmniejszenie intensywności rywalizacji poprzez
zaakcentowanie pewnych, przynajmniej psychologicznych
kosztów zmiany marki cykliczność prowadząca do okresowej
nadwyżki zdolności konkurencyjnych zwiększenie rywalizacji
w celu zagospodarowania wolnego potencjału duże znaczenie
danego rynku dla przedsiębiorstwa
2.BARIERY WEJŚCIA DO SEKTORA - jeżeli nie występuje
wzrost popytu pozwalający wchłonąć dodatkowy potencjał,
nowe firmy muszą konkurować niższymi cenami i / lub
atrakcyjniejszą ofertą produktową
korzyści skali -nowi gracze albo dorównają działającym firmom
skalą działań, albo będą musieli pogodzić się z niższą marżą i
wyższymi kosztami, k. s. w produkcji, ale także w reklamie,
zaopatrzeniu, serwisie korzyści wynikające z doświadczenia
dostęp do wiedzy fachowej (know-how) lojalność klientów w
stosunku do marki -nowe firmy muszą przekonać klientów, że
poniesienie kosztów zmiany będzie opłacalne koszty
kapitałowe związane z wejściem na rynek -otwieranie zakładów
produkcyjnych, B+R, wstępne koszty promocyjne, itp. dostęp
do kanałów dystrybucji - firma może być zmuszona do
zorganizowania własnej sieci dystrybucji wysokie koszty
zmiany produktu polityka rządowa - koncesje, licencje,
przepisy prawne dostęp do tanich czynników produkcji
3.SIŁA PRZETARGOWA NABYWCÓW - dowodem jest zwykle
możliwość wynegocjowania niższej ceny
niewielu nabywców kupujących duże ilości towaru niskie
koszty zmiany dostawcy, mała lojalność nabywców
stosunkowo niewielcy dostawcy mała istotność produktu dla
nabywcy-może, ale nie musi go kupić rozległa informacja na
temat oferty konkurencji realne ryzyko podjęcia przez nabywcę
decyzji o zstępującej integracji (zacznie sam wytwarzać)
4.SIŁA PRZETARGOWA DOSTAWCÓW - zdolność do
zwiększenia ceny bez spadku obrotów
zakup istotny dla nabywcy wysokie koszty zmiany dostawcy
niewielka ilość alternatywnych źródeł zaopatrzenia żaden
nabywca nie jest ważnym klientem dostawcy realne ryzyko
wstępującej integracji (np. utworzenie własnej sieci dealerskiej)
5.ZAGROŻENIE ZE STRONY SUBSTYTUTÓW
stanowią one alternatywny sposób zaspokajania potrzeb,
skutkiem ich istnienia jest tworzenie górnych limitów cenowych
; jest wysokie gdy:
istnieje kilka jednakowo efektywnych pod względem kosztów
sposobów zaspokajania tej samej potrzeby
niewielkie koszty zmiany dostawcy
wysoka wrażliwość cenowa klienta, a substytut jest tani
ZALETY MODELU 5 SIŁ:
usystematyzowanie sposobu patrzenia przez kierownictwo na
otoczenie konkurencyjne; metoda może okazać się pomocna,
gdy 2 zespoły kierownicze prowadzą niezależną ocenę; pomoc
w zdefiniowaniu granic segmentów strategicznych rynku,
uzyskaniu wglądu w kluczowe siły działające na rynku;
dokonanie oceny intensywności każdej z 5 sił - koncentracja na
głównych czynnikach konkurencyjnych
ANALIZA KONKURENTÓW - konieczna, aby przewidzieć ich
przyszłe strategie, ocenić właściwie ich ewentualne reakcje na
posunięcia firmy, oszacować ich zdolność do doścignięcia firmy
w jej poszukiwaniach trwałej przewagi konkurencyjnej. Istotna w
przypadku branży o wysokiej koncentracji - mała liczba
stosunkowo dużych firm, zwykle zróżnicowane produkty, a
często też silne marki. Względny udział w rynku ważny w
utrzymaniu kosztów na niskim poziomie
GRUPY STRATEGICZNE - grupa przedsiębiorstw, świadomych
swojej obecności jako konkurentów na danym rynku i
oddzielonych od innych takich grup barierami mobilności.
Bariery te to strukturalne wyróżniki rynku, które uniemożliwiają
lub utrudniają połączenie się jednej grupy strategicznej z drugą,
np. korzyści skali, opatentowana technologia, duży potencjał
marketingowy, itp.
CHARAKTERYSTYKA ANALIZY KONKURENTÓW -obejmuje
5 podstawowych atrybutów rywala:
względna (komparatywna) siła rynkowa -oceniana za pomocą
macierzy producenta: określenie podstawowych elementów
postrzeganej wartości użytkowej na macierzy klienta,
zdefiniowanie cech konkurencyjności kluczowej. Następnie
określenie najważniejszych konkurentów firmy, ocena cech
konkurencyjności pod względem relatywnej ważności. Analiza
powinna być prowadzona oddzielnie dla poszczególnych
segmentów rynku
zasoby i konkurencyjność podstawowa - powinny być
zidentyfikowane wg tej samej metody, co w przypadku analizy
wewnętrznej samej firmy; uzyskanie informacji jest jednak o
wiele trudniejsze niż w przypadku własnej firmy
obecna strategia - wydedukowana na podstawie tego, co
konkurent mówi i robi; konieczność założenia regularnie
uzupełnianej bazy danych, w której każdy konkurent ma swoją
kartotekę. Strategia deklarowana może być odczytana z raportu
rocznego skierowanego do akcjonariuszy, wywiadów
prasowych, rzeczywiście realizowana - zdobywanie informacji
wśród dostawców, klientów, u kierownictwa firm. Szczególnie
ważna jest informacja o zmianie strategii.
kultura organizacyjna konkurenta - uosabia wszelkie
zasadnicze wartości, których istnienie kierownictwo firmy uważa
za oczywiste. Popularną metodą graficznego przedstawiania k.
o. jest tzw. sieć kultury organizacyjnej firmy.
cele - czy firma stawia na cele długo- czy krótkoterminowe,
czy jest niezależna na drodze realizacji celów
Analiza otoczenia rynkowego pozwoli odpowiedzieć na
następujące pytania:
czy konkurent jest zadowolony ze swojej pozycji rynkowej czy
zamierza ją poprawić; jaki jest najsłabszy punkt konkurenta; czy
prawdopodobne jest, że konkurent zmieni swoją strategię; które
działania firmy wywołają największe / najmniejsze działania
odwetowe; w jakich obszarach możliwa jest współpraca; w jaki
sposób można przesunąć środek ciężkości w walce
konkurencyjnej w stronę czynników, w których firma czuje się
mocna.
D . FAULKNER CLIFF BOWMAN „STRATEGIE
KONKURENCYJNE” ROZDZ.5 PRZYSZŁOŚĆ
ZMIANY NA MACIERZY PRODUCENTA: osiami są
efektywność oraz koszt jednostkowy, a pozycja firmy stanowi
odzwierciedlenie jej relatywnego potencjału mierzonego w
kategoriach jej konkurenc. podst. w porównaniu z cechami
konkurenc. podst. rywali. Potencjał umożliwiający poruszanie
się po macierzy oraz łatwość nowych wejść określone przez
zdolność firmy do kontrolowania czynników wpływaj. na koszty
podejmowanych działań oraz do wykształcenia odpowiednich
cech konkurenc. kluczowej.
W oparciu o posiadane informacje o konkurentach i klientach
można wyrobić sobie pogląd w którym kierunku firmy będą
przesuwać się na wykresie macierzy klienta i producenta w
najbliższym czasie. Te prawdopodobne zmiany będą miały
wpływ na równowagę konkurencyjną w sektorze i doprowadzą
do zmian w relatywnych udziałach w rynku
ANALIZA PEST czynniki analizy - wpływające na rynek
przyszłości: polityczne: GATT, ustawodawstwo
antymonopolowe, przepisy o ochronie środowiska, polityka
podatkowa, przepisy dot. handlu zagr., prawo pracy, stabilność
władzy, integracja europejska; ekonomiczne: cykle koniunktury
gosp., tendencje w zakresie PNB, stopy %, podaż pieniądza,
inflacja, bezrobocie, dochód rozporządzalny, dostępność i koszt
nośników energii, cykle handlowe; społ.-kulturowe:
demografia ludności, rozłożenie dochodów, mobilność społ.,
zmiany stylu życia, konsumpcyjny styl życia, poziom
wykształcenia; technologiczne; wydatki państwa na badania,
skupienie władz oraz branży na wysiłku technol., nowe odkrycia
/ wydarzenia w technol., szybkość transferu technologii,
przestarzałość technol.
Analizę PEST można połączyć z analizą 5 sił Portera obraz
przyszłej struktury branży. Stanowi też dogodny punkt wyjścia
do zaplanowania procesu przygotowania kilku możliwych
scenariuszy rozwoju trendów
SCENARIUSZE ROZWOJU TRENDÓW metoda szczególnie
odpowiednia dla sektorów o wysokiej kapitałochłonności i
stosunkowo długim okresie opracowywania nowego produktu,
także przy wysokim ryzyku - stosunkowo długi horyzont
czasowy. Metoda ta nabiera znaczenia zwłaszcza przy dążeniu
do zminimalizowania groźby błędu przy realizacji ogromnych
inwestycji.
Scenariusz stanowi kompletny pakiet spójnych możliwości
opisujących przyszłość; zawiera wydarzenia, których strateg nie
jest w stanie kontrolować, a te, nad którymi może zapanować
stanowią warianty strategiczne.
Istnieją 2 podst. typy scenariuszy: ilościowy i jakościowy.
Ilościowy - metoda oparta na prognozowaniu matem., z
wykorzystaniem modeli komputerowych i symulacji, każdy
scenariusz - ocena jego prawdopodobieństwa, możliwość
utworzenia wielu alternatywnych scenariuszy, ale pozorna
dokładność modeli powstaje w oparciu o relacje z przeszłości,
które nie muszą być prawdziwe w przyszłości, kwestia
poprawności doboru parametrów. Jakościowy (inicjator Herman
Kahn) - ważniejszy właściwy osąd przy określaniu podst.
założeń, wiara w intuicję i wartość integracyjnego i
holistycznego podejścia.
Planowanie w oparciu o scenariusze rozw. trendów służy 3 gł.
celom: 1. Wybiega w przyszłośćantycypacja wydarzeń i
lepsze zrozumienie potencjalnego ryzyka 2. Daje nowe pomysły
przedsiębiorczych działańidentyfikacja nowych opcji
strategicznych 3. Pozwala menedżerom wyrwać się z ciasnego
kręgu schematów myślowych - ukazanie alternatywnych wizji
przyszłości (innych niż ekstrapolacja teraźniejszości)
PROPONOWANA METODA BUDOWANIA SCENARIUSZY
bazuje na podejściu jakościowym, założenie utworzenia 3
możliwych scenariuszy, z kt. każdy stanowi wewnętrznie
spójną wizję rzeczywistości, często wyrażoną za pomocą
pewnego tematu wiodącego. 2 centralne koncepcje
wykorzystywane w budowaniu scenariuszy: kluczowe
wskaźniki (ważne wydarzenia / trendy, których wystąpienia
można spodziewać się w przyszłości w gospodarce, np. recesja
w Europie, tendencja wzrostowa stawek %) i główne czynniki
oddziaływania (odzwierciedlają prawdopodobny wpływ
kluczowych wyznaczników na przeds. K.w. i gł. czyn oddz. z
zasady nie wykazują istnienia bezpośrednich relacji między
jednym wyznacznikiem i jednym czynnikiem
Etap I analiza otoczenia: analiza otocz. w oparciu o metodę 5
sił, wyselekcjonowanie najistotniejszych „nieuniknionych” i
„niemożliwych” czyn gosp. dla ram procesu prognozowania,
identyfikacja gł. trendów - analiza PEST; dyskusje panelowe /
technika delficka (najpierw niezależne opinie ekspertów)
Etap II analiza wewnętrzna scenariusze dot. świata zewn., ale
warto przygotować ramowy profil firmy: analiza kosztów
działalności i powiązań z dostawcami i detalistami; identyfikacja
cech konkurencyjności podstawowej firmy; informacje o
zasobach finans., marketingowych, produkcyjnych, technol.,
kadrowych; misja i cele; główne strategie; kultura organizacyjna
i style kierowania; konkurenc. pozycja na rynkach i ocena gł.
konkurentów.
Etap III opracowanie 3 scenariuszy Scenariusz1.: bez
niespodzianek (oparty na implikacjach aktualnych tendencji
gospodarczych, skorygowanych o znane obecnie oraz przyszłe
„nieuniknione” wydarzenia. Pozostałe scenariusze powinny
opierać się na możliwych odmiennych wizjach przyszłości ( np.
analiza rynku prywatnych usług zdrowotnych w Wielkiej
Brytanii: wystąpi niedofinansowanie opieki zdrowotnej przez
budżet / prywatna opieka zdrowotna staje się bardzo droga)
Scenariusze są charakteryzowane w kategoriach swych
kluczowych wyznaczników. Dla każdego scenariusza lista
kluczowych wyznaczników i intensywność ich oddziaływania.
Istotne by nie wybierać scenariuszy „optymistycznego”,
„umiarkowanego”, „pesymistycznego”, ale użyteczne jest
wybranie scenariuszy, które znajdują się na przeciwległych
końcach określ. spektrum zdefiniowanego w oparciu o takie
kluczowe czyn. jak poziom popytu
Etap IV zastosowanie głównych czynników oddziaływania
w odniesieniu do wszystkich scenariuszy, z uwzględnieniem
prognozowego charakteru kluczowych wyznaczników
Etap V macierz scenariusza umieszczenie na macierzy
scenar. wszystkich ocenionych wcześniej czynników
oddziaływania.
.
wysokie
Osie wykresu
maciePrawdo4
1
rzy to
prawdopodobiepodoństwa wystąpienia i
bieńststrategiczna waga cz.
wo
3
2
Czynnik oddziaływ. A
niskie
zastosowany w scenaniska
wysoka
riuszu 1 to A1. Jeśli
Waga strategiczna
dany czynnik otrzyma
wysoką notę względem obu kryteriów, umieszczany jest w
górnej, prawej ćwiartce wykresu. Właśnie z ćwiartki 1 zostaną
wybrane najbardziej prawdopodobne scenariusze. Jest ona
większa niż pozostałe ćwiartki, bo już 40%
prawdopodobieństwo wystąp. i strategicznego oddziaływania
uzasadnia włączenie czynnika do scenariusza
Etap VI wybór najbardziej prawdopodobnego scenariusza
czynniki znajdujące się w 1. ćwiartce kwalifikuje się jako
charakteryzujące najbardziej prawdopodobny scenariusz oraz
największą wagę strategiczną
Etap VII przygotowanie planów awaryjnych Nie należy
lekceważyć czyn. w 2. ćwiartce - prawdopodobieństwo
niewielkie, ale waga istotna. W związku z tym należy
przygotować plany awaryjne biorące pod uwagę te czynniki.
Planowanie w oparciu o scenariusze pozwala na modyfikacje
strategii umożliwiające wprowadzenie wcześniej
przygotowanych planów awar., gdyby sprawdził się scenariusz
inny od wybranego.
Zalety planowania w oparciu o scenariusze: podaje w
wątpliwość tradycyjną wiedzę; pokazuje możliwy wpływ pytań
„A co będzie jeżeli ?”; daje szansę na opracowanie planów
awaryjnych dla strategicznie istotnych, lecz mało
prawdopodobnych wydarzeń; pozwala rozjaśnić powiązania
pomiędzy kluczowymi czynnikami oddziaływania, które dotyczą
firmy; pozwala wprowadzić sposób myślenia akceptujący
niepewność oraz uznaje za korzyść możliwość osiągania
zysków kosztem mniej dalekowzrocznego klienta.
ROZDZ. 6 WARIANTY STRATEGICZNE
Macierz klienta może być wykorzystana do zaprezentowania
generalnej, strategicznej pozycji firmy w świetle PWU i
postrzeganej ceny Macierz producenta określa cechy
konkurencyjności firmy stanowiące o jej efektywności ogólnej i
kosztowej; w dużo większym stopniu może stanowić
odzwierciedlenie ogólnych cech konkurencyjności firmy w
różnych obszarach.
Macierz klienta
Macierz producenta
P
W wysoka
EFEKTYWN. wys.
U
OGÓLNA
niska
niska
niska wysoka
n. w.
POSTRZEGANA CENA
KOSZT JEDNOSTKOWY
Najczęściej występujące kombinacje obu macierzy:
1. górna prawa ćwiartka w obu macierzach, przeds. stosuje
podwyższone ceny na swoje produkty, uzasadniając to
oferowaniem wyższej PWU. Skutki: niższa od optymalnej
efektywność kosztowa; przekonanie o wysokiej jakości
produktu; mniejszy udział w rynku, niewykorzystanie efektu
skali, doświadczenia. Jeżeli silna pozycja firmy wynika ze
stosowanej technologii - zagrożenie, że inna firma zdobędzie tę
technologię. Najłatwiej obronić pozycję wynikającą z ogólnych
cech konkurencyjności systemowej. Oferowanie przez
konkurencję analogicznej PWU możeobniżkę do średniej
ceny, wyżej niż średnią lub średnią PWU i gorszą niż średnia
pozycję w kosztach. Rekomendacje dla firmy: ochrona czynnika
różnicującego (np. marka); redukcja kosztów / przesuniecie
akcentu z pierwotnej ceny zakupu na ogólny koszt posiadania
wyrobu.
2. MK dolna prawa ćwiartka, MP dolna lewa ćw. niska względna
PWU i ponadprzeciętne cenymały udział w rynku (chyba że
są ograniczenia podaży). Propozycje: obniżenie cen przez
obniżkę kosztów, przegląd innych rynków i wybór tego, na kt.
produkt nie jest postrzegany jako posiadający niska PWU,
podniesienie konkurencyjności firmy poprzez tworzenie
aliansów strategicznych
3. MK górna prawa, MP dolna prawa firma dokonała
różnicowania produktu oferując go po podwyższonej cenie przy
ogólnej i kosztowej efektywności poniżej przeciętnej. Sytuacja
ta może być wynikiem wysokiego poziomu inwestycji w
przeszłości, teraz firma spoczęła na laurach. Wysokie ceny są
efektem niskiej dyscypliny kontroli kosztów z poprzedniego
okresu. Syt. ta może też dot. przeds. innowacyjnego, które nie
potrafi przełożyć tej innowacyjności na produkty.
Rekomendacje: uświadamianie sobie przez kierownictwo
sytuacji firmy; podniesienie w krótkim czasie efektywności
ogólnej lub kosztowej - łatwiejszej, trudno to zrobić
jednocześnie
4. MK i MP dolna lewa ćw. firma oferuje niski poziom PWU przy
niskiej cenie. Niebezpieczeństwo, że gdy efektywność ogólna
nie zostanie podniesiona w miarę przesuwania się konkurentów
ku górze na wykresie macierzy, firma zostanie zmuszona do
zastosowania większych obniżek cenowych. Firmy takie
wykorzystując technologie wypracowane przez innych
producentów zdobywają dolne segmenty rynku. Strategia taka
ułatwia wejście na rynek, ale utrzymanie się może zależeć od
wykształcenia wymaganych cech konkurencyjności operac. i
systemowej, których firma wdanej chwili nie posiada
5. MK i MP w górnej lewej ćw. Wariant kombinacyjny do którego
należy dążyć. Zakłada wys. PWU oraz nieporównywalnie
konkurencyjną cenę, oferowane w oparciu o silną pozycję na
macierzy producenta. Wys. efektywność kosztowa i
ogólnautrzymanie pozycji w przyszłości Zagrożenie
nadmierne samozadowolenie kierownictwa / malejący popyt.
Istnieje możliwość podniesienia cen i wykorzystania nadwyżek
na inwestycje w efektywność ogólną i kosztową. Silna pozycja
na MP może być z łatwością przenoszona do innych
segmentów rynku.
6. MK i MP w dolnej prawej ćw. przeciwieństwo 5., wysokie
ceny i niskie PWU przy niskiej konkurencyjności w zakresie
wydajności ogólnej i kosztowej. Propozycje: redukcja kosztów w
połączeniu z naborem specjalistów / alians strategiczny, fuzja,
nabycie innego przeds. lub wykup firmy przez inne przeds.
PROCES FORMUŁOWANIA STRATEGII
KONKURENCYJNEJ
Rys.1
które rynki, które segmenty

ponownie przemyśleć co stanowi dla klientów „wartość”
rynki docelowe

jakie są elementy konkurencyjności kluczowej niezbędne w celu dostarczenia PWU po niskim koszcie

elementy konkurencyjności podstawowej firmy


zgodne
niezgodne:
czy lukę można zniwelować:
tak: rozwój wewn.; alians strat., nabycie in. firmy
nie
Rys.1. ilustruje proces decyzyjny zw. z formułowaniem strategii
konkur.. Wstępny wybór rynków docelowych i segmentów
poprzedzający identyfikację czynników, do kt. konsumenci w
tych segmentach przywiązują wagę, pomogą zdefiniować
zdefiniować to, co firma ma robić, aby sprostać wymaganiom
konsumentów. Określenie wymaganych cech konkur.; firma
musi po tym ocenić, które z nich posiada i z których skutecznie
korzystała; gdy cechy te odpowiadają wymaganym cechom
konkurenc. wybieramy opcje „zgodne”. Gdy cechy okażą się
potrzebne, ale nie wystarczające do zdobycia przewagi, firma
musi zniwelować powstałą lukę. Gdy zadanie okaże się
niemożliwe do wykonania, niezbędna ponowna analiza doboru
docelowego segmentu. Gdy osiągnięcie przewagi konkur.
obecnie poza zasięgiem firmy- rozważenie innych opcji:
sprzedaż obecnego produktu na innych rynkach (nowa macierz
klienta, modyfikacja MP) / sprzedaż innego produktu na
obecnym rynku (nowa macierz producenta, poprawki w MK).
Przed oceną konkurencyjnego potencjału firmy i wyborem
wariantu strateg.: dla każdej kombinacji produktu i rynku
(reprezent. przez PWU) indywidualne macierze klienta i
producenta; wykaz poszczególnych wariantow produkt / rynek;
umieszcza się na odpowiadających im macierzach ; ocena
każd. opcji pod względem ryzyka.
Opcje można analizować pod kątem kierunku :na których
rynkach firma ma operować, które produkty wytwarzać (ryzyko
tym większe im dalej od obecnych) / metody: bierzemy pod
uwagę rozwój wewn., przedsięwzięcia partnerskie, nabycie
innej firmy
RYNEK
PRODUKT
Rys. 2 Kostka ryzyka
Narastanie ryzyka
1.Najmniej ryzykowne; sprzedaż tego samego produktu na tym
samym rynku ( bariera w osiągnięciu pożądanych efektów i
nasycenie rynku i/ lub przestarzałość produktu) 2. Nowy produkt
na tym samym rynku (będzie musiał posiadać inną PWU i w
tym sensie będzie ukierunkowany na nowy rynek) lub obecny
produkt na nowym rynku (konieczność znajomości nowego
rodzaju PWU, znalezienie się w innym punkcie macierzy
producenta)3. Sprzedaż nowego produktu na nowym rynku.
1.Najmniejsze ryz.- rozwój wewn. 2.Alians strategicznywspółpraca z nowym przedsiębiorstwem (ograniczona kontrola
nad jego poczynaniami) 3. Nabycie innej firmy - najbardziej
ryzykowne (pewnie sprzedana po wyższej cenie co wiąże się z
nową wyceną, bo zespół kierowniczy pozbawiony motywacji)
Kolejny szczebel precyzowania potencjalne działania
strategiczne można sklasyfikować wg ich odpowiedniego
umiejscowienia na kostce ryzyka
Ćwiartka „ten sam produkt, ten sam rynek”, analiza przy
istniejącej MP i MK
1. Brak działań dobra strategia gdy: satysfakcjonujący poziom
dochodowości; zadowalający udział w rynku; trwała, wyraźna
przewaga konkurencyjna, oferowane produkty są w fazie
wzrostu; ni rynku nie są widoczne żadne niepokoje - konieczna
ciągła obserwacja rynku 2.Wycofanie się gdy:
niezadowalający udział w rynku; nikłe możliwości poważnej
poprawy; brak przewagi konkurencyjnej; możliwości lepszego
wykorzystania zasobów na innym polu (gdy niskie koszty
wyjścia); duże wahania koniunktury w branży (wyjście przed
niekorzystna sytuacją i powrót w dogodnym okresie) 3.
Konsolidacja zakłada redukcję działań do dochodowego,
zasadniczego zestawu oraz redukcję kosztów, reorganizację
zatrudnienia, przejmowanie po niższych cenach mniejszych firm
konkurencyjnych 4.Penetracja obecnego rynku gdy tempo
wzrostu rynkowego zaczyna maleć lub następuje spadek
sprzedaży na rynku; następuje przez kombinacje obniżonej
postrzeganej ceny i zwiększonej postrzeganej wartości
użytkowej
Ćwiartka „ten sam produkt, nowy rynek” wymaga nowej
macierzy klienta, może być konieczne zweryfikowanie pozycji
firmy na MP (czy cechy konkur. zgodne z wymaganymi w
segmencie) . Sposoby realizacji tej strategii: 1.Rozszerzenie
segmentów rynkowych 2. Rozszerzenie sprzedaży na
nowe obszary geogr. 3. Zaproponowanie wykorzystywania
istniejących wyrobów w nowy sposób
Ćwiartka „nowy produkt, ten sam rynek” wymaga nowej
macierzy klienta i producenta, metody realizacji: 1.
Poszerzenie asortymentu oferowanych produktów najmniej
ryzykowne, jedynie możliwość pochłonięcia dochodów, które
przypadłyby na istniejący asortyment 2. Zakup licencji /
podpisanie umowy franchisingowej na nowy produkt
ryzyko: popyt na rynku kupującego licencję inny niż na rynku
pochodzenia produktu, korzyści: nie wymaga nakładów na B+R,
licencjonodawca może pokryć część wydatków marketingowych
3. Samodzielne opracowanie nowego produktu przez dział
B+R firmy najbardziej ryzykowna strategia, droga i potencjalnie
niedochodowa; dobra dla firm z silną pozycją finansową,
wysokimi umiejętnościami badawczymi
Ćwiartka „nowy produkt, ten sam rynek” najbardziej
ryzykowne, tym bardziej im wyższy brak rozeznania firmy w
zakresie wyzwań rynkowych
Strateg rozważa różne strategie, wybiera najlepszą
Ocena z punktu widzenia: celowości, wykonalności,
akceptowalności (Johnson, Scholes).