Zarządzanie różnorodnością jako element prospołecznej polityki

WSPÓàCZESNE ZARZĄDZANIE nr 2/2010
Kwartalnik ĝrodowisk Naukowych i Liderów Biznesu
Zarządzanie róĪnorodnoĞcią jako element
prospoáecznej polityki przedsiĊbiorstwa
Katarzyna Klimkiewicz*
Słowa kluczowe: zarządzanie różnorodnością, społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, różnorodność
kulturowa, zarządzanie wiekiem
Keywords: diversity management, corporate social responsibility, cultural diversity, age management
Synopsis: Artykuł porusza kwestie związane z zarządzaniem różnorodnością w obszarze polityki personalnej, świadomością i nastawieniem przedsiębiorstw w kwestiach różnorodności, wyzwaniami, przed jakimi
stają organizacje, opisuje również praktyki i narzędzia, jakie stosują przedsiębiorstwa w ramach zarządzania różnorodnością pod kątem realizacji polityki społecznej odpowiedzialności
Otaczający nas świat – zarówno społeczny, gospodarczy, jak i technologiczny –
zmienia się bardzo szybko. Przedsiębiorstwa skupiają się na poszukiwaniach i identyfikacji czynników zapewniających im przewagę konkurencyjną, co w warunkach o dużej
zmienności staje się coraz trudniejsze. Przedsiębiorstwa zmuszone są do dostosowywania się do nowych warunków i ciągłego monitorowania zmian w obszarze społeczno-gospodarczym oraz technologicznym. Trudności przystosowawcze wynikają tu zarówno z niedostosowanych i mało elastycznych struktur, jak z i problemów ze zmianą
sposobów myślenia ludzi w przedsiębiorstwach – ludzie nie nadążają za zachodzącymi
zmianami otoczenia i nie są na nie w wystarczającym stopniu przygotowani.
Zmiany w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym organizacji pociągają za sobą
zmiany w sposobie myślenia o celach organizacji i jej funkcjonowaniu. Powstaje kwestia odpowiedzialności przedsiębiorstw względem społecznego otoczenia, rodzą się
także pytania odnoszące się do możliwości dostosowywania się organizacji do zmieniających się warunków. W odpowiedzi na zmianę oczekiwań społecznego otoczenia
przedsiębiorstwa zwracają się coraz częściej w kierunku koncepcji odpowiedzialnego
biznesu (Corporate social responsibility). Znaczenia nabiera społeczna funkcja przedsiębiorstw oraz umiejętność pogodzenia oczekiwań różnorodnych grup interesu. Jednym z zagadnień z tego zakresu jest kwestia różnorodności w organizacji i sposoby jej
wykorzystania w zarządzaniu przedsiębiorstwem.
-
-
-
-
Wprowadzenie
-
* Mgr inż. Katarzyna Klimkiewicz, Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie.
92
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
-
-
-
-
-
RóĪnorodnoĞü w zarządzaniu przedsiĊbiorstwem
Ubiegły wiek ukształtował obraz przedsiębiorstwa, którego podstawowym zadaniem jest maksymalizacja zysku i minimalizacja kosztów, natomiast zatrudnieni w nim
pracownicy byli środkiem do realizacji tego celu. Ich dążenia, przekonania oraz opinie
były istotne jedynie wtedy, gdy stanowiły wartość z punktu widzenia realizacji założonych celów. Obecne przedsiębiorstwa zdają sobie sprawę, że ludzie są podstawowym,
unikalnym zasobem, który decyduje o zdobyciu przewagi konkurencyjnej. Ludzie oraz
struktury, w ramach których funkcjonują w organizacji, kreują zdolność przedsiębiorstwa do dopasowywania się do warunków otoczenia, wykorzystywania pojawiających
się szans oraz unikania zagrożeń zewnętrznych.
Globalizacja i internacjonalizacja spowodowała zróżnicowanie ludzkich środowisk oraz zasobów pracy. Zwróciło to uwagę przedsiębiorców na podejście zwane zarządzaniem różnorodnością [Katrinli, Atabay, Gunay, 2008, s. 137] lub teorią przedsiębiorstwa wielokulturowego. Podejście to opiera się na założeniu, że zróżnicowana
siła robocza może przyczynić się do wzmocnienia konkurencyjności przedsiębiorstwa.
W praktyce kładzie się jednak nacisk przede wszystkim na kwestie związane z zapewnieniem równych szans wszystkim pracownikom, bez względu na ich pochodzenie,
rasę, płeć, wiek czy orientację seksualną [Krell, 2000, s. 29; Schunter-Kleeman, Plehwe,
2009, s. 2]. Zarządzanie różnorodnością definiuje się jako tworzenie kultury i systemów
w organizacji, mające zapewnić wszystkim pracownikom możliwość przyczyniania się
do realizacji celów przedsiębiorstwa [Hon, Bruner, 2000, s. 309]. W zarządzaniu podejście to ma na celu promowanie indywidualności pracowników oraz stworzenie takiego środowiska pracy, w którym pracownicy będą mieli możliwość rozwijania swojego potencjału.
Literatura przedmiotu zwraca uwagę na fakt, że zarządzanie różnorodnością powinno służyć przede wszystkim budowaniu świadomości i zwiększaniu akceptacji różnic socjograficznych, które występują w organizacjach, zarówno obserwowalnych (płeć,
wiek, rasa, pochodzenie etniczne, pełnosprawność), jak i nieobserwowalnych (poczucie przynależności do grup społecznych, postawa życiowa, wartości, styl życia) [Woźniakowski, 2005, s. 289]. Istotnym aspektem jest również kwestia wykorzystania istniejących różnic w realizacji celów i osiąganiu korzyści dla organizacji. W kontekście
dążenia do wykorzystania różnorodności w osiąganiu celów organizacyjnych pojawia
się w literaturze kolejne pojęcie – inclusion, tłumaczone na język polski jako „włączenie”. Podczas gdy pojęcie różnorodności odnosi do cech, które sprawiają, że ludzie różnią się między sobą, oraz ich konsekwencji dla postrzegania i sposobu uczestniczenia w życiu organizacyjnym, „włączenie” odnosi się do stopnia, w jakim ludzie
w organizacji mają dostęp do istotnych informacji i zasobów, są zaangażowani w pracę
grupową oraz wpływają na procesy decyzyjne [Barak, Cherin, 1998, Roberson, 2006,
s. 215] „Włączenie” może być również definiowane poprzez stopień, w jakim pracownicy są akceptowani oraz traktowani jako osoby „wtajemniczone” (z ang. insider) przez
pozostałych członków organizacji [Pelled, 1999, s. 1014; Roberson, 2006, s. 217]. Ze
względu na ścisłe powiązanie zagadnień dotyczących różnorodności oraz „włączenia”
-
-
-
-
-
K. Klimkiewicz, Zarządzanie róĪnorodnoĞcią jako element prospoáecznej polityki... 93
podjęto badania mające na celu wyjaśnienie związku pomiędzy tymi pojęciami. Badania przeprowadzone przez Q.M. Roberson [2006] wskazują, że różnorodność częściej
odnosi się do heterogeniczności oraz do różnorodności demograficznej uczestników
organizacji, natomiast „włączenie” częściej rozumiane jest przez pryzmat zaangażowania oraz integracji zagadnień związanych z różnorodnością w systemach i procesach
organizacyjnych. Przytoczone badania wskazują również na przesunięcie punktu ciężkości z tematyki różnorodności w kierunku problemu włączenia pracowników w życie organizacyjne, tłumaczy się je jednak zmianą terminologii, a nie zmianami w merytorycznym postrzeganiu zjawisk [Roberson, 2006, s. 230]. Przesunięcie to rozumieć
można w kontekście priorytetów stawianych przez przedsiębiorstwa w obrębie zarządzania różnorodnością. Wiele przedsiębiorstw nadal pojmuje zarządzanie różnorodnością jako dążenie do osiągania właściwych wskaźników (np. odsetek kobiet na stanowiskach kierowniczych, odsetek przedstawicieli grup mniejszościowych w strukturach
przedsiębiorstwa, odsetek zatrudnionych osób niepełnosprawnych). Zagadnienia te
dotyczą przede wszystkim reprezentacji ilościowej grup mniejszościowych, podczas
gdy główne korzyści zarządzania różnorodnością wiążą się ze zmianą zachowań uczestników organizacji [Roosevelt, 2006, s. 45]. Przy takim ujęciu stwierdzić można, że następuje stopniowa zmiana rozumienia zarządzania różnorodnością jako zarządzania
wskaźnikami struktury pracowniczej w kierunku zarządzania odnoszącego się do podejmowania decyzji uwzględniających zróżnicowanie pracowników, ich systemów wartości, dążeń, oczekiwań oraz potencjału, który jest z tym związany.
W oparciu o te rozważania wyodrębnić można trzy główne płaszczyzny, na których
zarządzanie różnorodnością może być analizowane:
– poziom świadomości w obrębie zagadnień różnorodności w życiu organizacyjnym oraz jej konsekwencji dla zarządzania przedsiębiorstwem,
– poziom struktury, procesów i procedur w przedsiębiorstwie, w których mogą
tkwić błędy prowadzące do dyskryminacji poszczególnych grup (na tym poziomie wskaźniki reprezentacji mogą być wskazówką dla identyfikacji problemów),
– poziom zachowań, odnoszący się do faktycznych postaw i zachowań pracowników oraz do celów stawianych przez organizację w obszarze zarządzania różnorodnością. Poziom ten kształtowany jest zarówno poprzez stopień świadomości uczestników organizacji, jak i rozwiązania systemowe na poziomie procedur
i procesów w przedsiębiorstwie.
Wymienione płaszczyzny odnieść można do poziomów kultury organizacyjnej według E. Scheina: poziomu podstawowych założeń kulturowych determinujących zachowania pracowników, poziomu norm i wartości oraz poziomu artefaktów (behawioralnych, fizycznych i językowych) [Schein, 1985]. Zarządzanie różnorodnością
realizowane jest na wszystkich poziomach kultury organizacyjnej, przy czym poziom
świadomości stanowi podstawę dla rozwoju i prawidłowego zrozumienia założeń koncepcji. Powyższy związek zdają się potwierdzać badania przeprowadzone przez Fundację Bertelsmanna, dotyczące kwestii integracji zarządzania różnorodnością w ramach
poszczególnych funkcji i obszarów działalności w przedsiębiorstwach. Z badań wynika,
że najwyższy stopień integracji zarządzania różnorodnością w ramach systemów zarządzania ma miejsce przede wszystkim w obszarach silnie związanych z tworzeniem
94
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
i kształtowaniem kultury organizacyjnej, tj. human resources – 91%, komunikacja wewnętrzna – 83%, public relations – 83%, marketing – 83%, procesy strategiczne – 79%
[Köppel, Yan, Lüdicke, 2007, s. 14].
-
-
-
-
-
Dlaczego „zarządzanie róĪnorodnoĞcią”?
Zagadnienie zarządzania różnorodnością rozpatrywać można z kilku punktów widzenia. Przedstawiciele perspektywy zasobowej utrzymują, że organizacje mogą zdobywać przewagę konkurencyjną dzięki nabywaniu i umiejętności wykorzystania zasobów,
do których inne organizacje nie mają dostępu. W kontekście zarządzania zasobami
ludzkimi uznaje się z jednej strony, że to ludzie mogą być takim unikatowym zasobem
zapewniającym przewagę. Z drugiej jednak strony wskazuje się na praktyki zarządzania ludźmi w przedsiębiorstwie jako na istotny czynnik sukcesu. W tym kontekście zarządzanie różnorodnością odnosi się do wykorzystywania potencjału tkwiącego w zasobach przedsiębiorstwa pod kątem realizacji założonych celów i jest nastawione na
zdobywanie przewagi konkurencyjnej [Yang, 2005, s. 2].
W podejściu instytucjonalnym uznaje się, że otoczenie zewnętrzne kontroluje
istotne dla organizacji zasoby, dlatego przedsiębiorstwa pod presją otoczenia starają
się o legitymizację swoich działań w środowisku zewnętrznym. Rodzaj legitymizacji
wiąże się z odmiennym kształtowaniem podstawowych wartości systemu społeczno
-gospodarczego w poszczególnych krajach. Ze względu na to przy analizie otoczenia
należy brać pod uwagę czynniki wynikające ze specyfiki danej gospodarki, tj.: aspekty
kulturowe (wartości, normy, zwyczaje), prawne (system polityczno-prawny), ekonomiczne (system finansowy, czynniki mikro- i makroekonomiczne) oraz system edukacji i stosunki pracy. [Matten, Moon, 2008, s. 413]. DiMaggio i Powell wymieniają
trzy główne formy nacisku, które otoczenie instytucjonalne wywiera na organizacje:
przymusowe dopasowanie (coercive isomorphisms), naśladowanie (mimetic processes)
oraz naciski normatywne (normative pressures). Procesy wymuszające dopasowanie
związane są z wdrażanymi wymogami prawnymi, dotyczącymi przykładowo równouprawnienia kobiet i mężczyzn w miejscu pracy, konieczności przeprowadzania audytów czy sprawozdawczości w wybranych obszarach działalności [Matten, Moon, 2008,
s. 411–412]. Procesy naśladowcze mają miejsce, gdy pewne inicjatywy zostają uznane
w szerszych kręgach za „dobre praktyki”, co skłania inne przedsiębiorstwa do powielania uznanych wzorców (np. podnoszenie stopnia świadomości w zakresie zarządzania
różnorodnością wśród pracowników). Naciski normatywne wywierane są najczęściej
poprzez postawy i działania osób będących autorytetami, które bezpośrednio lub pośrednio przyczyniają się do ustalania standardów legitymizacji działań przedsiębiorstw
(np. wzrost znaczenia ruchów emancypacyjnych czy popieranie przez uznane osobowości dążeń grup mniejszościowych).
Wszystkie wymienione czynniki różnie oddziałują na sposób rozumienia i praktykowania zarządzania różnorodnością w poszczególnych krajach, warto jednak podkreślić, że bez względu na rodzaj tych stosunków, zarządzanie różnorodnością powinno
być kompatybilne ze środowiskiem organizacji, a same organizacje powinny aktywnie
K. Klimkiewicz, Zarządzanie róĪnorodnoĞcią jako element prospoáecznej polityki... 95
-
-
-
-
-
reagować na zmiany zachodzące w ich otoczeniu. [Katrinli, Atabay, Gunay, 2008,
s. 143]. W literaturze przedmiotu wskazuje się wiele czynników, które mają wpływ na
wzrost zainteresowania kwestią różnorodności w przedsiębiorstwach, m.in.:
– wzrost znaczenia ruchów emancypacyjnych kobiet oraz fakt, że coraz więcej kobiet decyduje się na realizację celów zawodowych, a nie życia rodzinnego [Woźniakowski, 2005, s. 290],
– tradycyjne formy życia rodzinnego zmieniają się zarówno pod kątem konstelacji i doboru członków gospodarstwa domowego, jak i liczebności gospodarstw
domowych [Köppel, Yan, Lüdicke, 2007, s. 4],
– kobiety zaczynają wykonywać tzw. męskie zawody, natomiast mężczyźni coraz
częściej decydują się na pracę w zawodach tradycyjnie przypisywanych kobietom,
– wzrost znaczenia grup mniejszościowych, które domagają się równego traktowania w miejscu pracy oraz życiu społecznym. Kwestia ta, związana z otwarciem
granic i możliwością swobodnych migracji ludności, jest coraz częściej nagłaśniana w mediach, a to stanowi formę nacisku na pracodawców i ustawodawców,
– coraz większa różnorodność środowiska pracy w organizacjach – w wielokulturowych zespołach wspólnie pracują ludzie w różnym wieku, różnego pochodzenia, o różnych systemach wartości, odmiennych przekonaniach: religijnych,
politycznych, o różnych fizycznych i psychicznych predyspozycjach, indywidualnych dążeniach [Dreachslin, 2007, s. 81],
– starzenie się społeczeństw związane ze zwiększeniem się odsetka osób starszych
wśród osób czynnych zawodowo. Wzrost różnic międzygeneracyjnych związany
ze zmianami w życiu społecznym i gospodarczym oraz postępem technologicznym stwarza odmienne warunki kształtowania się światopoglądu poszczególnych generacji, co może utrudniać porozumiewanie się członków poszczególnych grup pokoleniowych (inne wychowanie, poglądy, wartości, autorytety)
[Köppel, Yan, Lüdicke, 2007, s. 4].
Zmianom ulega nie tylko otoczenie zewnętrzne organizacji, ale także wnętrze organizacji: zmienia się sposób myślenia o organizacji jako miejscu pracy, oczekiwania pracowników względem miejsca pracy, jak również struktura pracowników pod względem
wieku, płci, wykształcenia czy pochodzenia etnicznego. Stwierdzenie, że ludzie pracujący w przedsiębiorstwie różnią się od siebie pod wieloma względami nie jest nowe,
jednakże świadomość tych różnic oraz ich konsekwencji dla funkcjonowania organizacji nabrała znaczenia dopiero w ostatnich kilkunastu latach. Obecnie różnorodność
w organizacji rozpatruje się pod kątem potencjału, jaki ze sobą niesie. W tab. 1 zestawiono możliwe korzyści związane z wprowadzeniem zarządzania różnorodnością – zarówno ekonomiczne, jak i wynikające ze zmiany zachowań uczestników organizacji.
96
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
Tab. 1. Korzyści ekonomiczne i korzyści powiązane ze zmianą zachowań wynikające z zarządzania różnorodnością (Economic advantages and advantages related to behaviour change resulting from diversity management)
Korzyści ekonomiczne
x KorzyĞci związane ze stabilizacją zaáogi –
ograniczenie nadmiernej rotacji pracowników i obniĪenie wskaĨnika absencji
x Wzrost sprzedaĪy w segmentach rynku, reprezentowanych przez mniejszoĞci
x MoĪliwoĞü zrozumienia i dostosowania oferty do oczekiwaĔ róĪnorodnych grup odbiorców
x Poprawa jakoĞci serwisu dziĊki polepszeniu
relacji i komunikacji
x Podniesienie innowacyjnoĞci i moĪliwoĞci
rozwoju produktów
x Podniesienie konkurencyjnoĞci
x Zapewnienie przetrwania organizacji przez
dáuĪszy okres dziĊki uzyskaniu wiĊkszej akceptacji otoczenia spoáecznego
Korzyści behawioralne
x Promowanie innowacyjnoĞci i kreatywnoĞci
w zespoáach
x Rozwiązywanie problemów dziĊki spojrzeniu
z wielu punktów widzenia
x ZwiĊkszanie elastycznoĞci w organizacji
x Poprawa relacji miĊdzy pracownikami;
zmniejszenie tarü i konßiktów oraz poprawa
komunikacji
x Spadek frustracji przeáoĪonych wynikających
z problemów z pogodzeniem oczekiwaĔ róĪnych grup pracowników
x Spadek liczby niepoĪądanych zachowaĔ
związanych z brakiem tolerancji dla róĪnorodnoĞci poglądów
x Szybsza adaptacja nowych pracowników
x Budowa dobrych relacji z grupami interesu
x Polepszenie wizerunku przedsiĊbiorstwa jako
pracodawcy (wiĊksze szanse na pozyskanie
i utrzymanie pracowników)
x Efektywna kultura organizacyjna i tworzenie
równych szans
x Unikanie niebezpieczeĔstwa związanego
z utratą dobrej reputacji
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Katrinli, Atabay, Gunay, 2008, s. 137–138] oraz publikacji Statistisches Bundesamt na stronie: www.ungleich-besser.de
-
-
-
-
-
Przy rozpatrywaniu zagadnień dotyczących różnorodności w miejscu pracy istotne
jest określenie związanych z nią zagrożeń. Z badań przeprowadzonych przez Fundację Bertelsmanna wynika, że największe trudności rodzi brak akceptacji przez pracowników podejmowanych działań oraz ich sprzeczność z dotychczasową kulturą organizacyjną. Przedsiębiorcy widzą również problemy w kompleksowości całego konceptu,
w wysokich kosztach związanych z jego wdrażaniem, przy czym istotny problem stanowi również sama implementacja [Köppel, 2007, s. 6].
Zarządzanie róĪnorodnoĞcią jako wyzwanie
dla polskich przedsiĊbiorstw
W polskiej rzeczywistości w odniesieniu do kwestii różnorodności zwraca się
uwagę przede wszystkim na „politykę równych szans” (equal employment opportunity
policy). Obejmuje ona działania w ramach polityki personalnej, mające na celu promowanie równości i zapobieganie dyskryminacji w miejscu pracy. W ramach tworzenia
-
-
-
-
-
K. Klimkiewicz, Zarządzanie róĪnorodnoĞcią jako element prospoáecznej polityki... 97
równych szans przedsiębiorstwa nie koncentrują się na korzyściach płynących z różnorodności, ale skupiają się na zagwarantowaniu przestrzegania przepisów prawa w funkcjonowaniu firmy, ze szczególnym uwzględnieniem przepisów odnoszących się do zakazu dyskryminacji w zatrudnieniu. Podczas gdy zarządzanie różnorodnością odnosi
się w pierwszej kolejności do kształtowania świadomości oraz zmiany kultury organizacyjnej, „polityka równych szans” zajmuje się dostosowywaniem procedur związanych
z zarządzaniem personelem [Rawłuszko, 2007, s. 27–28].
Z badań przeprowadzonych przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu (FOB) wynika, że w ostatnich latach w Polsce zmienia się sposób postrzegania idei równych szans
w miejscu pracy zarówno przez przedsiębiorstwa, jak i społeczeństwo [Raport Odpowiedzialny…, 2007, s. 7]. Dzieje się tak w dużej mierze dzięki staraniom organizacji rządowych i pozarządowych, jak FOB czy Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju
(UNDP), które promują korzyści płynące z tworzenia równych szans w miejscu pracy
oraz z zarządzania różnorodnością.
Wyniki badań nie potwierdzają jednak gotowości polskich przedsiębiorców do formułowania zasad równych szans w zatrudnieniu. Analizy przeprowadzone przez Fundację Zatrudnienie Fair Play pokazują, że jedynie niewiele ponad 10% respondentów
przyznaje, że posiada sformułowane zasady „równych szans”, a jedynie w co piątym
przedsiębiorstwie planuje się wprowadzenie takich zasad. Zauważa się również, że zasady „równych szans” częściej stosują większe przedsiębiorstwa niż firmy małe i średnie [Bąk, Kulawczuk, Szczęśniak, 2006, s. 42].
Standardy wprowadzania dobrych praktyk w obszarze tworzenia równych szans
w miejscu pracy trafiają do Polski najczęściej poprzez firmy z kapitałem zagranicznym. Świadczą o tym m.in. wyniki Konkursu „Firma Równych Szans”, zorganizowanego przez UNDP w 2006 r. w ramach projektu „Gender Index”, w którym trzy z czterech pierwszych miejsc w kategorii dużych przedsiębiorstw zajęły przedsiębiorstwa
zagraniczne (Motorola, IBM i BP Polska), ustępując jednak pierwszego miejsca polskiej
spółce z branży kosmetycznej Dr Irena ERIS [www.genderindex.pl].
W ramach projektu „Gender Index” opracowany został również Przewodnik dobrych praktyk „Firma Równych Szans”, w którym przedstawione zostały najlepsze praktyki z zakresu zarządzania różnorodnością oraz „polityki równych szans”. Przykłady zostały ujęte w kategorie odnoszące się do kształtowania zasad etycznych obejmujących
promowanie równości w miejscu pracy, kształtowania procedur personalnych w obrębie pozyskiwania i rozwoju pracowników oraz systemów wynagradzania, mających
na celu zapobieganie dyskryminacji, równowagi pomiędzy życiem zawodowym i osobistym pracowników oraz przeciwdziałania molestowaniu i mobbingowi [Kaczmarek,
Gross-Gołacka, 2007, s. 3]. Wymienione obszary wskazują na większe zainteresowanie tworzeniem odpowiednich procedur personalnych ukierunkowanych na tworzenie „równych szans” niż budowaniem świadomości różnorodności w miejscu pracy.
Analiza „dobrych praktyk” pokazuje, że w obszarze pozyskiwania pracowników przedsiębiorcy stosują ujednolicone kryteria doboru lub modele oparte na kompetencjach,
co redukuje możliwość wystąpienia zjawiska dyskryminacji. Przedsiębiorstwa zabiegające o kandydatów i kandydatki na miejsca pracy koncentrują się również na analizie wskaźników, np. zrównoważenie odsetka kobiet i mężczyzn na listach kandydatów
-
-
-
-
-
98
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
lub monitorowanie struktury pracowników pod kątem płci i zajmowanych stanowisk.
Zagadnienia związane z rozwojem pracowników najczęściej ukierunkowane są na
promowanie i wspieranie rozwoju zawodowego kobiet (np.: „Women in the Workforce” Deloitte, „Woman in Technology” IBM Polska, „Women’s Leadership Initiative”
Johnson&Johnson i in.), natomiast w systemach wynagrodzeń wprowadza się monitoring i audyty wynagrodzeń pod kątem ich sprawiedliwości i promowania równości
płci. Pozostałe inicjatywy ujęte w Przewodniku wskazują na zainteresowanie obszarem godzenia życia zawodowego z prywatnym (np. wdrażanie elastycznych systemów
czasu pracy oraz wspieranie osób idących na urlopy macierzyńskie i wychowawcze)
oraz przeciwdziałanie molestowaniu i mobbingowi w miejscu pracy (np. udostępnianie „gorących linii ds. etyki”) [Kaczmarek, Gross-Gołacka, 2007, s. 49–89].
Kwestia dyskryminacji w zatrudnieniu należy w Polsce do istotnych problemów
społecznych, wobec czego równość płci znajduje się w centrum zainteresowania zarządzania różnorodnością, natomiast aspekty, takie jak zróżnicowanie pochodzenia
etnicznego czy struktury wiekowej pracowników nabierają znaczenia dopiero w ostatnich latach.
Ze względu na wzrastające zinternacjonalizowanie środowiska, o czym świadczy
wzrastająca imigracja ludności z zagranicy do Polski [Rocznik Demograficzny, 2008,
s. 461], coraz istotniejsza staje się kwestia zarządzania różnorodnością kulturową. Podczas Narodowego Spisu Powszechnego w 2002 r. ponad 96% badanych zadeklarowało
przynależność do narodowości polskiej, co pozwala wnioskować, że struktura pracowników w Polsce pod kątem ich pochodzenia etnicznego nadal jest stosunkowo jednorodna.
Sytuacja taka nie stanowi bodźca do podnoszenia świadomości i promowania wrażliwości kulturowej w przedsiębiorstwach. Z badania GUS dotyczącego sytuacji na rynku
pracy migrantów wynika jednak, że Polska coraz częściej jest wybierana przez imigrantów jako kraj zarobkowy lub miejsce stałego osiedlenia [Informacja o badaniach zasobów
imigracyjnych..., 2008, s. 1]. Badanie wskazuje, że znaczny odsetek imigrantów – 57% –
pozostaje bierny zawodowo, jednak w większości respondenci deklarują, że przyjeżdżają
do Polski w celu podjęcia nauki. Coraz więcej imigrantów planuje przedłużenie pobytu w Polsce, co może stanowić sygnał dla przedsiębiorców, że w najbliższych latach na
rynku pracy znajdzie się większa liczba absolwentów różnego pochodzenia. Przedsiębiorstwa międzynarodowe delegują często pracowników do pracy w zagranicznych filiach, stąd z jednej strony pracownicy polscy muszą być przygotowani na ewentualną delegację do pracy w innym kraju, a z drugiej strony w placówkach polskich coraz częściej
pojawiają się zespoły międzykulturowe. Zarządzanie zespołami, w których skład wchodzą przedstawiciele różnych kultur, wymaga dużej wiedzy i wrażliwości, dlatego w celu
kształtowania odpowiednich postaw przedsiębiorstwa oferują pracownikom liczne możliwości rozwoju, tj.: wykłady, warsztaty, programy mentoringu i coachingu, delegacje zagraniczne czy tworzenie sieci międzynarodowej współpracy [Köppel, 2007, s. 8].
Zarówno przytoczone badania, jak i wzrastająca liczba publikacji z tego zakresu
w kraju i zagranicą pokazują, że kwestia różnorodności kulturowej w warunkach polskich będzie nabierać znaczenia. Przedsiębiorcy polscy nie są jednak na takie zmiany
przygotowani. Świadczyć mogą o tym wyniki badań dotyczących stereotypów w zatrudnieniu, w których przedstawiciele mniejszości narodowych wskazani zostali – obok
K. Klimkiewicz, Zarządzanie róĪnorodnoĞcią jako element prospoáecznej polityki... 99
-
osób karanych i osób niepełnosprawnych – jako grupy pracowników stwarzające najwięcej utrudnień w zakresie zatrudnienia [Bąk, Kulawczuk, Szczęśniak, 2006, s.10].
Inną kwestią związaną z rozwojem demograficznym społeczeństwa jest zróżnicowanie pracowników pod kątem wieku i bagażu posiadanego doświadczenia. Zagadnienie zarządzania zespołami pracowników o zróżnicowanej strukturze wiekowej odnosi
się zarówno do konfliktów między pracownikami, wynikających z różnych motywacji, systemów wartości oraz braku wzajemnego zrozumienia, jak i do kwestii utraty
cennych zasobów wiedzy w przedsiębiorstwie po odejściu wieloletnich pracowników.
Biorąc pod uwagę fakt, że wiek co dziesiątego pracownika w Polsce przekracza 55 lat,
a wielu pracowników planuje wycofać się z rynku pracy wcześniej niż przewidywany
wiek emerytalny, przedsiębiorstwa powinny w najbliższych latach liczyć się ze znaczącym odpływem doświadczonej kadry. Istnieje wiele powodów, dla których pracownicy
nie decydują się na aktywność zawodową w późnym wieku, m.in.: zmęczenie pracą,
brak nowych wyzwań, zły stan zdrowia, narastająca konkurencja ze strony młodszych
pracowników, presja pracodawców, czy też błędy w polityce personalnej [Międzypokoleniowy transfer…, 2009, s. 3–4] Badania pokazują jednak, że polscy pracodawcy rzadko
zdają sobie sprawę z konsekwencji odchodzenia najstarszych pracowników, nie prowadzą monitoringu zmian struktury wieku swoich pracowników ani nie przeciwdziałają
utracie zasobów wiedzy [Liwiński, Giza-Poleszczuk, Góra, Sztanderska, 2008, s. 122].
W odpowiedzi na powyższe trendy powstała koncepcja „zarządzania wiekiem” (age
management), obejmująca działania skierowane do starszych pracowników mające na
celu poprawę środowiska pracy oraz zdolności do wykonywania powierzonych zadań.
Działania takie mogą być podejmowane przez różne podmioty na różnych szczeblach:
krajowym (rząd), lokalnym (partnerzy społeczni), zakładowym (pracodawcy lub pracownicy) [Urbaniak, Wieczorek, 2007, s. 11]. Poprzez „zarządzanie wiekiem” pracodawcy chcą zatrzymać starszych pracowników w miejscu pracy i utrzymać ich efektywność. Jednym z działań ukierunkowanych na promowanie transferu wiedzy między
pokoleniami może być program mentoringu, który polega na przekazywaniu wiedzy
przez doświadczonych pracowników młodszym kolegom. Dobry przykład stanowi
program organizowany przez Fundację Emeryt, która współpracując z przedsiębiorstwami, promuje współpracę między emerytowanymi, doświadczonymi inżynierami
i młodymi pracownikami. Taki transfer wiedzy pozwala na przekazanie młodszym pracownikom sprawdzonych rozwiązań, a starsi uczestnicy mają okazję poznać nowe technologie i nauczyć się obsługi nowych programów [Mól, 2008].
-
-
-
-
Wnioski koĔcowe
W kontekście zmieniającego się otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji istotnego znaczenia nabiera kwestia różnorodności zasobów ludzkich. Różnorodność w organizacji wprowadza nowe punkty widzenia, prowadzi do identyfikacji
luk i niesprawności systemów, dzięki czemu może być źródłem wdrażania innowacyjnych rozwiązań. Zarządzanie różnorodnością w przedsiębiorstwie odnosi się do poznania i akceptacji heterogeniczności w organizacji oraz umiejętnego wykorzystania
100
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
potencjału, który ona ze sobą niesie. W ramach programów zarządzania różnorodnością firmy mogą angażować się w budowanie świadomości różnorodności wśród menedżerów i pracowników. Ma to na celu zmianę ich nastawienia i zmniejszenie ryzyka
wystąpienia zachowań, które mogą być negatywnie oceniane przez mniejszości. Inne,
często podejmowane działania polegają na propagowaniu programów zarządzania
różnorodnością, dostosowywaniu procedur firmowych w zakresie rekrutacji, doboru,
oceny i wynagradzania oraz na uświadamianiu pracownikom zróżnicowania występującego w ich zespołach i wskazywaniu sposobów jego wykorzystywania. Odpowiednio
kształtowana różnorodność może być istotnym źródłem przewagi konkurencyjnej, dlatego nie powinna być traktowana przez przedsiębiorstwa jako zagrożenie, a przeciwnie – jako szansa, którą należy wykorzystać.
1. DiMaggio P.J., Powell W.W., (1983), The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields, „American Sociological Review”, no. 48.
2. Dreachslin J.L. (2007), Diversity management and cultural competence: research, practice and the business
case, „Journal of Healthcare Management“, vol. 52, no. 2.
3. Hon L.C., Bruner B., (2000), Diversity issues and public relations, „Journal of Public Relations Research”,
vol. 12, no. 4.
4. Kaczmarek P., Gross-Gołacka E., (2007), Przewodnik dobrych praktyk „Firma równych szans”, Gender
Index, Warszawa.
5. Katrinli A., Atabay G., Gunay G., (2008), A historical view of diversity management: the ottoman empire
case, „International Journal of Business Research”, vol. 8, no. 2.
6. Krell G., Mückenberger U., Tondorf K., (2000), Gender mainstreaming, [w:] Gender mainstreaming, informationen und impulse, Niedersächsische Ministerium für Frauen, Arbeit und Soziales, Hannover.
7. Matten D., Moon J. (2008), „Implicit” and „Explicit” CSR: a conceptual framework for a comparative understanding of Corporate Social Responsibility, „Academy of Management Review”, vol. 33, no. 2.
8. Mor Barak M. E., Cherin D., (1998), A tool to expand organizational understanding of workforce diversity, “Administration in Social Work” no. 22.
9. Pelled L.H., Ledford G.E. Jr., Mohrman S.A., (1999), Demographic dissimilarity and workplace inclusion, „Journal of Management Studies” no. 36.
10. Rawłuszko M., (2007), Polityka równych szans a zarządzanie różnorodnością, [w:] P. Kaczmarek,
E. Gross-Gołacka, Przewodnik dobrych praktyk „Firma równych szans”, Gender Index, Warszawa.
11. Roberson Q.M., (2006), Disentangling the meanings of diversity and inclusion in organizations, „Group
and Organization Management”, vol. 31, no. 2.
12. Roosevelt R.T. Jr., (2006), Diversity Management: an essential craft for leaders, „Leader to Leader”, Summer.
13. Schein E., (1985), Organizational culture and leadership, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.
14. Woźniakowski A., (2005), Doświadczenia firm amerykańskich w zarządzaniu różnorodnością,
[w:] A. Pocztowski (red.), Praca i zarządzanie kapitałem ludzkim w perspektywie europejskiej, Oficyna
Ekonomiczna, Warszawa.
15. Yang Y., (2005), Developing cultural diversity advantage: the impact of diversity management structures,
„Academy of Management Proceedings”.
-
-
BibliograÞa
-
-
-
BibliograÞa elektroniczna
1. Bąk M., Kulawczuk P., Szczęśniak A., (2006), Kultura zatrudnienia w polskich przedsiębiorstwach, IBDiPP, Warszawa, [online], www.iped.pl/artykuly.php?id=4, [13.12.2008].
2. Dmochowska H. (red.), (2008), Rocznik demograficzny, Zakład Wydawnictw Statystycznych, Warszawa,
[online], www.stat.gov.pl, [21.05.2009].
K. Klimkiewicz, Zarządzanie róĪnorodnoĞcią jako element prospoáecznej polityki... 101
3. Informacja o badaniach zasobów imigracyjnych w Polsce w 2008 r., (2008), GUS, Warszawa 2008, [online], www.stat.gov.pl, [21.05.2009].
4. Köppel P., (2007), Global mindset und diversity management, Bertelsmann Stiftung, Gütersloh, [online], www.bertelsmann-stiftung.de/bst/de/media/Petra%20Koeppel%20-%20Global%20Mindset%20
und%20Diversity%20Management.pdf, [10.04.2009].
5. Köppel P, Yan J., Lüdicke J., (2007), Cultural Diversity Management in Deutsch-land hinkt hinterher,
Bertelsmann Stiftung, Gütersloh, [online], www.bertelsmann-stiftung.de/bst/de/media/xcms_bst_
dms_21374__2.pdf, [10.04.2009].
6. Liwiński J., Giza-Poleszczuk A., Góra M., Sztanderska U., (2008), Dezaktywizacja osób w wieku okołoemerytalnym. Raport z badań, Departament Analiz Ekonomicznych i Prognoz Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa, [online], www.mpips.gov.pl/index.php?gid=1166, [11.05.2009].
7. Międzypokoleniowy transfer wiedzy w polskich firmach – mentoring i e-learning, (2009), IBDiPP, Warszawa, [online], www.iped.pl/artykuly.php?id=4, [20.05.2009].
8. Mól D., Międzypokoleniowe pary, „Rzeczpospolita“ [online], http://www.rp.pl/artykul/128386,199304.
html, [02.09.2008].
9. Raport Odpowiedzialny Biznes w Polsce 2007, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, [online], www.fob.
org.pl [dostęp 20.05.2009].
10. Schunter-Kleeman, Plehwe D., (2009), Gender mainstreaming. Włączenie kobiet do neoliberalnej Europy?, Biblioteka Think Tanku Feministycznego, opracowane na podstawie: D. Plehwe, B. Walpen,
G. Neunhoeffer, (2006), Neoliberal hegemony. A Global critique, Routledge, [online], http://www.ekologiasztuka.pl/pdf/f0070schunter_plehwe.pdf, [13.05.2009].
11. Urbaniak B., Wieczorek I., (2007), Zarządzanie wiekiem pracowników, [w:] B. Urbaniak (red.), Pracownicy 45+ w naszej firmie, UNDP, Warszawa, [online], www.zysk50plus.pl/storage/fck/file/
pracownicy_45plus_w_naszej_firmie.pdf, [30.04.2009].
Diversity Management as a Part of a Company’s
Pro-social Policy
-
-
-
-
-
Summary
Globalisation and internationalisation do not only cause the opening of borders between
countries and widening of geographical horizons, but also result in overcoming mental barriers
and expanding one’s horizons. Technological, social and economical changes that provide
easier information access and increase transparency of the organisational environment; on
one hand they force adoption of the current situation to occurring changes, on the other hand
they have impact on the organisation’s strategic planning. One of the results of internal and
external changes on the organisational life is the drive for flexibility in human resources systems.
The employers have to be aware of increasing level of human resources diversity and – what is
strongly related to this fact – necessity of customisation of the management systems to the new
expectations. The following may be considered the biggest challenge in the HR field: changes in
the age structure related to the ageing of the societies, the tendencies to eliminate the exclusion
of the disabled people, as well as equal chances with regard to gender, origin, religion and sexual
orientation. Diversity is not seen any more as a threat, but as a chance, which should be taken
advantage of – it gives new point of view, helps with identification of gaps and problems in the
organisational systems and provides innovative solutions.