Zarządzanie różnorodnością
advertisement
Zarządzanie różnorodnością Materiały dla osób uczestniczących Forum Odpowiedzialnego Biznesu 2008 Warszawa, 29 października 2008 2 WSTĘP ............................................................................................................................................... 3 I. WPROWADZENIE DO RÓŻNORODNOŚCI – DEFINICJE.............................................. 4 Różnorodność (diversity) ............................................................................................... 4 Zarządzanie różnorodnością (diversity management) ....................................... 5 Społeczne włączanie (social inclusion) ..................................................................... 6 Zarządzanie Różnorodnością – etapy zmiany ...................................................... 7 II. ROZWÓJ KONCEPCJI ZARZĄDZANIA RÓŻNORODNOŚCIĄ ..................................... 8 Prawo anty-dyskryminacyjne ....................................................................................... 8 Zmiany w strukturze zatrudnienia i rynku pracy ................................................ 10 Zmiana oczekiwań .......................................................................................................... 12 III. KORZYŚCI Z RÓŻNORODNOŚCI .................................................................................... 13 ZAKOŃCZENIE .............................................................................................................................. 18 * Skrócona wersja tekstu opracowana na potrzeby projektu Gender Index. Opracowanie: Maja Branka, Hanna Zielińska. Zarządzanie różnorodnością www.ideazminay.pl © 3 WSTĘP Wszyscy znamy słynne powiedzenie Henry’ego Forda, że model T można kupić w każdym kolorze, pod warunkiem, iż jest to kolor czarny. Motywację stanowiła chęć umasowienia sprzedaży – czarna farba schła szybciej niż inne i pozwalała zwiększać produkcję. Dziś, gdybyśmy w taki sposób tłumaczyli brak możliwości wyboru naszym klientom, prawdopodobnie szybko przestalibyśmy ich mieć. XX wiek postawił na indywidualizm, oryginalność i własny styl. W skomercjalizowanym i zglobalizowanym świecie nie chcemy się czuć jak kolejny produkt, nie chcemy się dostosowywać. Chcemy, aby to świat dostosował się do nas, do naszych potrzeb, możliwości i do naszych wyborów. Te potrzeby nie zmieniają się w momencie gdy z klienta stajemy się pracownikiem. Coraz częściej tradycyjne formy zatrudnienia i pracy traktowane są jako ograniczenia, które nie pozwalają nam się realizować, ale także nie pozwalają na pełne godzenie życia zawodowego z osobistym. Rozumieją to także pracodawcy – wiedzą, że w dobie globalnej konkurencji ich sukces zależy od największego zasobu, jakim są ludzie. Jeżeli pracownicy mają kreatywnie i z poświęceniem pracować dla firmy przez kilka lat, to muszą mieć odpowiednie warunki, które pozwolą im się realizować. Wymagania wobec pracowników są coraz większe, ale też coraz bardziej różnorodne. W organizacjach działających w skali międzynarodowej coraz częściej zespoły pracownicze różnią się już nie tylko ze względu na tradycyjnie dostrzegane różnice, jak płeć i wiek, ale także ze względu na pochodzenie etniczne, kulturę i religię. Jak zarządzać tak różnorodnym zespołem? Jak zapewnić atmosferę sprzyjającą twórczej pracy przy takiej różnorodności? To dzisiaj częste problemy i wyzwania stojące przed współczesnym menedżerem, czy współczesną menedżerką1. Odpowiedzią na te pytania i problemy może być podejście do zarządzania nazywane zarządzaniem różnorodnością. 1 W tekście starano się tam, gdzie to możliwe, stosować język odzwierciedlający obecność obu płci, a zatem stosowano obie formy: męską i żeńską rzeczowników w liczbie pojedynczej. Zarządzanie różnorodnością www.ideazminay.pl © 4 I. WPROWADZENIE DO RÓŻNORODNOŚCI – DEFINICJE Przemiany zachodzące na rynku pracy – globalna konkurencja, szybkie tempo wdrażania nowych technologii i wprowadzania na rynek nowych produktów wymagają od współczesnych organizacji umiejętności przyciągania do siebie pracowników utalentowanych i niezwykle kompetentnych. Jednocześnie duża konkurencja powoduje, że organizacje dążą do redukcji kosztów. Dopełnieniem tego obrazu są zmiany, które możemy zaobserwować w sposobie pracy. Coraz częściej jest to działanie w małym, powołanym do konkretnego zadania zespole, skupionym na określonym w czasie projekcie. Utrudnia to długofalowe planowanie karier zawodowych w jednym miejscu pracy. Kiedyś ludzie wiązali perspektywę swojej kariery z daną firmą, dziś z własnym rozwojem. W odpowiedzi na tak zmieniającą się rynkową rzeczywistość i – jednocześnie – silne zapotrzebowanie na pozyskanie i utrzymanie ludzi utalentowanych, powstała idea zarządzania różnorodnością. Prowadzenie mądrej polityki różnorodności pozwala bowiem wykorzystać, dotychczas niedoceniany, potencjał mniejszościowych grup pracowniczych. W efekcie usatysfakcjonowany zespół pracowników uzyskuje świetne rezultaty na rynku, co jest również celem pracodawców. Ponadto, zarządzanie różnorodnością w miejscu pracy uwrażliwia organizacje na różnorodne potrzeby swoich klientów, umożliwiając ich lepszą obsługę. Różnorodność (diversity) Zacznijmy od wyjaśnienia pojęcia – czym jest różnorodność? Możemy się spotkać z różnymi definicjami. Pierwsze definicje różnorodności odnosiły się do takich cech, które stanowią o naszej tożsamości pierwotnej, a zatem rasie, pochodzeniu etnicznym i płci. Wkrótce okazało się, że tak rozumiana różnorodność nie wyczerpuje wszystkich kwestii, które są z nią związane. Jest wiele innych cech, które określają naszą tożsamość i które są istotne dla omawianej koncepcji. A zatem w szerszym ujęciu różnorodność to wszystkie aspekty, w których ludzie się różnią i są podobni, zarówno te widoczne, jak: płeć, wiek, rasa, pochodzenie etniczne, (nie)pełnosprawność, jak i niewidoczne: orientacja seksualna, umiejętności, wykształcenie, doświadczenie zawodowe, postawy życiowe, style życia, style uczenia się itd. Odnajdziemy te różnice w każdym miejscu pracy, mimo że nie wszystkie z nich są zawsze rozpoznane czy też postrzegane jako istotne. Zarządzanie różnorodnością www.ideazminay.pl © 5 Definiując różnorodność możemy wyróżnić trzy podstawowe komponenty2: 1. Pierwotne elementy tożsamości, np.: rasa, płeć społeczno-kulturowa (gender), orientacja seksualna, narodowość, wiek, (nie)pełnosprawność. 2. Wtórne elementy tożsamości, np.: stan cywilny, poziom wykształcenia, wartości i przekonania, klasa społeczna, status rodzinny, miejsce zamieszkania, religia, język. 3. Czynniki organizacyjne, np. pozycja w hierarchii i forma zatrudnienia, sektor zatrudnienia, staż pracy, przynależność do związków zawodowych. Pierwotne Wtórne elementy elementy tożsamości tożsamości Elementy organizacyjne Wzajemne interakcje i zależności pomiędzy tymi elementami wyznaczają obszar różnorodności w miejscu pracy. Zarządzanie różnorodnością (diversity management)3 Różnice między ludźmi mają wpływ na to, jak ludzie się zachowują, czują, działają i jak są spostrzegani. Mają także wpływ na to, w jaki sposób ludzie pracują. Branie ich pod uwagę może pozwolić organizacji wykorzystać wszystkie kompetencje i zdolności tkwiące w zespole pracowników i przez to uzyskać optymalne efekty zarówno w jakości, jak i ilości pracy. Jest to jest podstawowy cel zarządzania różnorodnością. 2 Australian Centre for International Business Model For Diversity Management: Adding Value Through HRM 2001 produced for the Department of Immigration and Multicultural and Indigenous Affairs in Cooperation with the Australian Centre for International Business 3 Andrzej Woźniakowski, Globalizacja – różnorodność – zarządzanie talentami [w:] Zarządzanie Talentami, pod red. Stanisławy Borkowskiej, Warszawa 2005, s. 37-50. Zarządzanie różnorodnością www.ideazminay.pl © 6 Innymi słowy zarządzanie różnorodnością, to wszystkie działania organizacji, które zmierzają do uwzględnienia i optymalnego wykorzystywania różnorodności w miejscu pracy. Z jednej strony jest to rozwijanie świadomości liderów, menedżerów i pracowników, z drugiej – wdrażanie procedur i inicjatyw z zakresu rekrutacji, zmiany struktur, realizacji szkoleń i programów rozwoju karier, których celem jest zwiększenie różnorodności wśród pracowników. Zarządzanie różnorodnością jest wszechstronnym procesem menedżerskim, który zmierza do tworzenia takiego środowiska pracy, w którym korzyści odnoszą wszyscy. Oczywiście pociąga to za sobą zmiany w kulturze organizacji, dlatego do zarządzania różnorodnością należy się odpowiednio przygotować i potraktować jako proces zmiany, w który muszą być zaangażowane wszystkie ważne dla organizacji podmioty. Proces ten wymaga czasu oraz nakładów: czasu, pieniędzy i energii. Kolejne etapy tworzenia organizacji zarządzającej różnorodnością zostały przedstawione na rysunku 1 (s. 8). Społeczne włączanie (social inclusion) Zasada społecznego włączania stanowi centrum zarządzania różnorodnością. W zarządzaniu różnorodnością bardzo ważna jest troska o to, by system organizacyjny, polityka i praktyka organizacji nie przynosiły większej korzyści jednej grupie kosztem drugiej. Zasada społecznego włączania ma na celu zapewnienie pełnego udziału w funkcjonowaniu organizacji pracownikom reprezentującym zróżnicowane grupy. Włączające środowisko pracy powinno odzwierciedlać środowisko społeczne, w którym organizacja funkcjonuje, lub dla którego działa. Np. jeżeli jest to organizacja działająca w dzielnicy emigrantów, przedstawiciele tej grupy powinni znaleźć się w zespole pracowników organizacji. Społeczne włączanie to także stopień, w jakim pracownik/pracowniczka jest akceptowany/a i traktowany/a przez innych, jako osoba należąca do całego zespołu zajmującego się danym projektem. W praktyce społeczne włączanie jest właśnie zapewnieniem każdemu pracownikowi wpływu na realizowane zadania. Zarządzanie różnorodnością www.ideazminay.pl © 7 Zarządzanie Różnorodnością – etapy zmiany4 Rysunek 1. Satysfakcja z efektów ETAP 3 Etap 3 Podejście strategiczne do R&R* Różnice są szanowane i doceniane R&R powiązane z planami biznesowym Menedżerowie konsultują się z pracownikami Wskaźniki menedżerskie zaplanowane Elastyczność w podejściu jest normą Mało/bez przypadków dyskryminacji, molestowania, nękania, dyskryminującego języka Plan osiągnięty Realizacja Etap 2 Rozwój programów R&R Docenianie różnic Wskaźniki menedżerskie określone Równowaga praca/dom postrzegana jako ważna Menedżerowie wspierają zarządzanie i pracowników Dyskryminacja postrzegana jako zachowanie nieakceptowane Świadomość oczekiwań: języka, odmiennych zachowań Stanowcze traktowanie przypadków molestowania/nękania ETAP 2 Adaptacja ETAP 1 Akceptacja Świadomość Uśpienie Etap 1 Niewielkie wsparcie dla równości i różnorodności Kierownictwo nie jest odpowiedzialne za R& R Oczekiwania „dostosowania się” Konflikt praca/dom traktowany jako „normalny” Przypadki i skargi dotyczące molestowania i dyskryminacji Dyskryminujący język i nękanie Pracownicy czują się bezradni wobec tych kwestii *R&R – Równość i Różnorodność 4 B. Holes, L. Bisnette, ―Diversity – A Way of Life‖ Training Kit, Participants Workbook, str. 21 Zarządzanie różnorodnością www.ideazminay.pl © 8 II. ROZWÓJ KONCEPCJI ZARZĄDZANIA RÓŻNORODNOŚCIĄ Historia koncepcji, z których rozwinęło się zarządzanie różnorodnością, sięga w USA lat 60-tych XX wieku. Duże koncerny takie, jak Monsanto, Cheveron i AT&T już 25 lat temu składały oferty wakacyjnych staży wybitnie uzdolnionym absolwentom szkół wyższych należącym do mniejszości etnicznych. Już wówczas szukano możliwości wykorzystania zasobów grup ówcześnie dyskryminowanych i niedocenianych jako potencjalne źródło talentów. Zanim jednak polityka różnorodności, w postaci znanej dzisiaj wykształciła się w pełni, musiało minąć trochę czasu. Początkowo kwestia zarządzania różnorodnością pojawiała się w kontekście kierowania zespołami pracowników różnych narodowości w korporacjach międzynarodowych oraz wykorzystywania nowoczesnych technologii komunikacyjnych i informatycznych do szybkiego rozwijania pracy zespołowej. Prawo anty-dyskryminacyjne Kiedy w latach 60-tych XX wieku w Europie Zachodniej i Stanach Zjednoczonych Ameryki rozwinęło się ustawodawstwo chroniące interesy i równe traktowanie pracowników (zwłaszcza kobiet i przedstawicieli mniejszości etnicznych), zarządzanie różnorodnością zaczęło być kojarzone z przeciwdziałaniem uprzedzeniom wobec pracowników, którzy reprezentowali mniejszość podlegającą prawnej ochronie. Nacisk położony był na wprowadzanie procedur selekcji i oceny pracowników, które opierały się wyłącznie na kryteriach merytorycznych, związanych z wykonywaną pracą. Jednym z podstawowych obszarów związanych z zarządzaniem różnorodnością była i jest kwestia związana z równością kobiet i mężczyzn, która ma wymiar uniwersalny. Niezależnie od innych elementów różnorodności fakt bycia kobietą, bądź mężczyzną jest podstawowym rozróżnieniem i wpływa na pozostałe elementy naszej tożsamości. Zapis o równości płci pojawił się już w momencie utworzenia Europejskiej Wspólnoty Gospodarczej w 1957 roku. W artykule 119 Traktatu Rzymskiego państwa członkowskie zobowiązały się zadbać o zasadę równej płacy za równą pracę i pracę tej samej wartości. Zasada dotycząca równego traktowania kobiet i mężczyzn w zatrudnieniu została rozwinięta i doprecyzowana w kolejnych dyrektywach (patrz Tabela 1). Zarządzanie różnorodnością www.ideazminay.pl © 9 Tabela 1 Dyrektywa 2004/113/EC wprowadza w życie zasadę równego traktowania mężczyzn i kobiet w zakresie dostępu do towarów i usług oraz dostarczania towarów i usług; dyrektywa ta wejdzie w życie z końcem 2007 roku. Dyrektywa 2000/78/EC ustanawia ogólne warunki ramowe równego traktowania w zakresie zatrudnienia i pracy (Employment Equality Directive), dyrektywa ta podaje definicje bezpośredniej i pośredniej dyskryminacji. Dyrektywa 97/80/WE w sprawie ciężaru dowodu w przypadkach dyskryminacji ze względu na płeć. Dyrektywa 96/34/EC w sprawie urlopu rodzicielskiego. Dyrektywa 92/85/EEC w sprawie wprowadzenia środków na rzecz poprawy zdrowia i bezpieczeństwa pracy pracownic w ciąży, w połogu i karmiących piersią. Dyrektywa 86/316/EEC w sprawie równego traktowania kobiet i mężczyzn pracujących na własny rachunek. Dyrektywa 79/7/EEC i 86/378/EEC w sprawie równego traktowania kobiet i mężczyzn w zakresie zabezpieczenia społecznego. Dyrektywa 76/207/EEC znowelizowana przez Dyrektywę 2002/73/EC w sprawie równego dostępu kobiet i mężczyzn do zatrudnienia, szkoleń zawodowych, awansu i warunków pracy — dyrektywa ta zobowiązuje państwa do ustanowienia na poziomie centralnym urzędu, który jest odpowiedzialny za monitorowanie kwestii równości kobiet i mężczyzn w prawie i praktycznych działaniach państwa (art. 8a). Dyrektywa 75/117/EEC w sprawie równego wynagrodzenia kobiet i mężczyzn za jednakową pracę lub pracę o tej samej wartości. Wkrótce okazało się, że same dyrektywy rzeczywistości nie zmieniają i jeżeli serio traktować polityczne deklaracje, należy przedsięwziąć dodatkowe działania. Odpowiedzią był Traktat Amsterdamski, który za jeden z priorytetów Unii Europejskiej uznaje dążenie do likwidacji dyskryminacji kobiet i promowanie równości kobiet i mężczyzn (art. 2, art. 3, ust. 2). Traktat Amsterdamski wprowadza jeszcze dwa istotne zapisy: artykuł 13, który „upoważnia Wspólnotę do podejmowania inicjatyw mających na celu zwalczanie (…) wszelkiej dyskryminacji ze względu na płeć, rasę lub pochodzenie etniczne, religię lub przekonania, niepełnosprawność, wiek lub orientację seksualną‖, oraz artykuł 141, który wprowadza możliwość stosowania tzw. działań pozytywnych lub środków wyrównawczych5 („W celu zapewnienia pełnej równości między mężczyznami i kobietami w życiu zawodowym zasada równości traktowania nie stanowi przeszkody dla Państwa Członkowskiego w utrzymaniu lub przyjmowaniu środków przewidujących Działania wyrównawcze (dyskryminacja wyrównawcza, działanie pozytywne lub uprzywilejowanie wyrównawcze) są wyjątkami od zasady równego traktowania w zatrudnieniu, lecz nie stanowią jej naruszenia. Dyskryminacja wyrównawcza to działanie podejmowane na określony czas, zmierzające do wyrównania szans pracowników wyróżnionych na podstawie jednego lub kilku kryteriów dyskryminacji, przez zmniejszenie na korzyść takich pracowników faktycznych nierówności (Art. 18.3b § 3 kodeksu pracy) . Działania wyrównawcze są zgodne z prawem UE (dyrektywa 2002/73/WE). Przykłady działań wyrównawczych to: - wybór w zatrudnieniu kobiety przed mężczyzną pod warunkiem jednakowych kwalifikacji - ustalenie minimalnego procentu kobiet na danych stanowiskach (kwoty) - gwarancja zarezerwowania połowy miejsc dla kobiet na kursach i szkoleniach - wprowadzenie równego udziału kobiet i mężczyzn w organach zarządczych/ decyzyjnych 5 Zarządzanie różnorodnością www.ideazminay.pl © 10 specyficzne korzyści, zmierzające do ułatwienia wykonywania działalności zawodowej przez osoby płci niedostatecznie reprezentowanej bądź zapobiegania niekorzystnym sytuacjom w karierze zawodowej i ich kompensowania‖). Wytyczne i dyrektywy unijne były impulsem do zmian w przepisach krajowych państw członkowskich UE oraz wzmocnienia ochrony pracowników należących do grup mniejszościowych i kobiet (np. brytyjski The Sex Discrimination Act - regulacja dotycząca przeciwdziałania dyskryminacji ze względu na płeć oraz The Equal Pay Act regulacja dotycząca równej płacy, oba z 1975 roku). Polskie prawo zostało dostosowane do unijnego przed przystąpieniem Polski do Unii Europejskiej. Dyrektywy zostały uwzględnione w nowelizacjach kodeksu pracy z 2002 i 2004 roku. Kodeks konkretyzuje kwestie związane z dyskryminacją w stosunkach pracy. Zakazuje on jakiejkolwiek dyskryminacji w zatrudnieniu, w szczególności ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania polityczne przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, orientację seksualną. Kodeks nakłada na pracodawcę obowiązek zapewnienia przyjaznego, wolnego od dyskryminacji środowiska pracy (art. 94). Kodeks wprowadza także definicje dyskryminacji bezpośredniej i pośredniej oraz molestowania i molestowania seksualnego. Dzięki przepisom rozdziału IIa Równe traktowanie w zatrudnieniu, kodeks w pełni realizuje postanowienia anty-dyskryminacyjnego prawa wspólnotowego. Obok prawodawstwa Unii Europejskiej rozwijały się standardy Międzynarodowej Organizacji Pracy i innych organizacji międzynarodowych, takich jak Rada Europy, czy Organizacja Narodów Zjednoczonych. Pracodawcy starali się zmniejszyć ryzyko procesów sądowych i wysokich kar finansowych, wynikających z łamania przepisów. Paradoksalnie ta motywacja przyczyniła się do rozwoju koncepcji zarządzania różnorodnością. Zmiany w strukturze zatrudnienia i rynku pracy Kolejnym impulsem do zmian w zakresie zarządzania różnorodnością stały się przemiany w strukturze zatrudnienia, które dało się zaobserwować w USA i Europie Zachodniej w drugiej połowie XX wieku. Chodzi tu o: Zarządzanie różnorodnością www.ideazminay.pl © 11 o wzrost reprezentacji kobiet w ogólnej strukturze zatrudnienia i sukcesywne awansowanie w hierarchii służbowej organizacji, o wzrost znaczenia mniejszości etnicznych, seksualnych itd. i ich coraz większa obecność, także w mediach, o wzrost znaczenia różnorodności etnicznej w środowisku zawodowym, o wzrost znaczenia różnic międzypokoleniowych w środowisku zawodowym, o zwiększające się dążenie pracowników do indywidualnego stylu zachowań, także w środowisku pracy. Zjawiska te skłoniły pracodawców do odpowiedzi na nowe uwarunkowania i wprowadzenia zmian. Podobne zjawiska zachodzą i dziś. Mówi się, że największym wyzwaniem dla Europy są przemiany demograficzne. Zmiany te zauważane są we wszystkich krajach europejskich. W Europie, podobnie jak w USA: o zwiększa się liczba kobiet, dla których otwiera się rynek pracy, i które zakładają własne przedsiębiorstwa. Z badania aktywności ekonomicznej ludności (Labour Force Survey) za 2004 rok wynika, że wśród ogółu osób, pracujących w Polsce na własny rachunek, kobiety stanowią 35%6, o migracja prowadzi do powstania wielokulturowego i wieloetnicznego społeczeństwa, co w perspektywie kilkunastoletniej dotyczyć będzie również Polski, o udział grup dotychczas marginalizowanych, takich jak osoby niepełnosprawne, czy homoseksualne, w rynku pracy konfrontuje i zmienia stereotypy, o starzeją się społeczeństwa i w związku z tym zwiększa się średnia wieku osób pracujących, rozpowszechnia się model aktywnego „trzeciego wieku‖7. „Z prognozy długoterminowej na lata 2002-2052, przedstawionej przez Jakuba Bijaka ze Środkowoeuropejskiego Forum Badań Migracyjnych Międzynarodowej Organizacji ds. Migracji, wynika, że za 50 lat liczba mieszkańców Polski zmniejszy się o około 25%, jednak oprócz emigracji główny wpływ będzie na to miała mała liczba urodzeń. Dla zasobów siły roboczej zmiany będą jeszcze bardziej dramatyczne, ze spadkiem o 33%. Polska z jednego z najmłodszych krajów Europy stanie się jednym z najstarszych. 6 E. Lisowska, Raport „Przyszłość pracy a kobiety‖, www.boell.pl Więcej informacji w: Impact of future demographic changes in Europe, Środkowoeuropejskie Forum Badań Migracyjnych, Warszawa, grudzień 2006. 7 Zarządzanie różnorodnością www.ideazminay.pl © 12 W opinii dr. Marka Kupiszewskiego ze Środkowoeuropejskiego Forum Badań Migracyjnych Międzynarodowej Organizacji ds. Migracji, polityka emigracyjna powinna obejmować m.in. zmniejszanie stopy bezrobocia i wysokich kosztów pracy oraz tworzenie państwa przyjaznego obywatelom i przedsiębiorcom. Jego zdaniem, podstawową rekomendacją dla polityki państwa jest budzenie aktywności zawodowej, gospodarczej, zachęcanie do powrotu do Polski, zniechęcanie do emigracji, wprowadzanie przyjaznych form zatrudnienia, zwłaszcza kobiet oraz osób starszych.‖8 Zmiany te oznaczają, że tradycyjne wzorce zatrudnienia, konsumpcji i sposobu myślenia tracą na znaczeniu. Mają one także wpływ na to kogo zatrudniamy, komu dostarczane są dobra i usługi, a także kto ich dostarcza. Zmiana oczekiwań Istotne są także przemiany obyczajowe. Zwiększyła się chęć i potrzeba wyrażania swojej indywidualności, również w miejscu pracy. Indywidualności rozumianej na wiele sposobów: czy to w sferze wizerunku, zachowań, stylu ubierania, zwyczajów żywieniowych, czy szeroko rozumianego stylu życia. Organizacje, które chcą się utrzymać w zmieniającym się społeczeństwie i korzystać z zalet różnorodności w miejscu pracy, muszą uelastycznić swoje podejście do pracowników. Konieczne jest takie przeorganizowanie środowiska i kultury pracy, które umożliwi pracownikom manifestację swojej indywidualności. Będzie to sprzyjało ich rozwojowi zawodowemu, a tym samym zwiększy ich zaangażowanie. Podobnego podejścia trzeba nauczyć się także wobec klientów. Klienci są coraz bardziej zainteresowani etycznym wymiarem działania firm. Poszanowanie takich zasad, jak ekologia, sprawiedliwość, ochrona praw ludzi i zwierząt jest przedmiotem zainteresowania ruchu konsumenckiego, czy koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu. Również pracownicy mają większe oczekiwania w stosunku do swoich pracodawców. Do lamusa odchodzą te teorie zarządzania, które traktowały pracownika jako narzędzie pracy. Dla pracodawców oznacza to konieczność dołożenia starań, aby stworzyć takie warunki, w których pracownik będzie odczuwał większą autonomię działania i swobodę podejmowania decyzji. Pracownicy oczekują także, że pracodawcy dostosują się do ich potrzeb niezwiązanych z pracą, np. umożliwią elastyczny czas pracy, ułatwią godzenie życia zawodowego z prywatnym. 8 Wypowiedzi uczestników konferencji: "Migracja zarobkowa z Polski do krajów Unii Europejskiej wyzwaniem dla państwa", 20 października 2006 r., www.senat.gov.pl Zarządzanie różnorodnością www.ideazminay.pl © 13 Istotne jest także, że wizerunek firmy w opinii publicznej kształtowany jest przez media. Zatem pracodawcy powinni się troszczyć o wewnętrzne dobre praktyki i relacje z pracownikami, aby nie narazić się na skandale medialne i pogorszenie wizerunku (historia Barbary Łopackiej i sieci sklepów „Biedronka‖). Coraz częściej pracuje się zawiązując partnerstwa, dlatego w interesie zarządzających jest dbanie o dobrą opinię, po to, by zostać zaproszonym do współpracy. Zarządzanie różnorodnością staje się więc standardem, który podwyższa wartość firmy w oczach potencjalnych partnerów i opinii publicznej. W 2001 roku 75% firm z listy 1000 największych przedsiębiorstw w USA wg magazynu „Fortune‖ prowadziło działania związane z zarządzaniem różnorodnością. Były to szkolenia, seminaria, monitoring, budowanie kontaktów, wymiana informacji, działania skierowane do menedżerów i pracowników w zakresie korzyści, jakie płyną z różnorodności w miejscu pracy. Obecnie wprowadzanie do organizacji standardów zarządzania różnorodnością jest coraz bardziej pożądane. Organizacje, które mają ambicje rozwoju międzynarodowego i globalnego, muszą zmierzyć się z wyzwaniami, które niesie budowanie zespołu składającego się z różnych pracowników. III. KORZYŚCI Z RÓŻNORODNOŚCI Polityka różnorodności realizowana we współczesnych firmach może w istotny sposób poprawiać skuteczność komunikacji i wpływać pozytywnie na budowanie elastycznych, bardziej otwartych postaw oraz zachęcać do dzielenia się wiedzą. W warunkach wspomnianych na początku przemian na rynku pracy, bardzo istotne znaczenie ma budowanie atmosfery pracy, w której będą się dobrze czuli wszyscy członkowie zespołów zadaniowych, nie tylko ich liderzy. Niska efektywność szeregowych członków małych zespołów lub ich niedostateczne zaangażowanie może zaważyć na porażce całkiem dużego przedsięwzięcia. Dbałość o dobry klimat współpracy wyraża się nie tylko poprzez zwracanie uwagi na kulturę osobistą i sposób traktowania pracowników, ale i poprzez pogłębianie chęci zrozumienia ich oczekiwań i potrzeb. Niewątpliwie polityka różnorodności (diversity policy) może się przyczyniać do zwiększenia komfortu pracy osób należących do grup mniejszościowych – kobiet zatrudnionych w zawodach, w których tradycyjnie dominowali mężczyźni, mniejszości etnicznych, osób niepełnosprawnych, osób o odmiennej orientacji seksualnej. Zarządzanie różnorodnością www.ideazminay.pl © 14 Rola atmosfery pracy staje się tym większa, im bardziej skomplikowany jest obszar działań menedżerów w organizacjach sieciowych9, ich możliwość bezpośredniego kontaktu z pracownikami i wywierania wpływu na rozwój kariery pracowników. Dbanie o atmosferę w zespole i dobrą komunikację staje się jedną z kluczowych ról menedżerów. Jednak zadania te trudno wypełniać, jeśli nie ma wsparcia ze strony odpowiedniej polityki kadrowej firmy i takiegoż podejścia do kształtowania kultury organizacyjnej. Można więc zaryzykować twierdzenie, że polityka różnorodności może być istotnym czynnikiem dynamizującym rozwój przedsiębiorstw funkcjonujących w ramach gospodarki globalnej. Od wczesnych lat 90-tych przybywa dowodów świadczących na korzyść wdrażania przez pracodawców programów z zakresu polityki różnorodności. W ciągu ostatnich lat w literaturze przedmiotu wyróżnia się następujące zalety płynące z prowadzenia polityki różnorodności: - poprawa produktywności - wzrost kreatywności/elastyczności - poprawa jakości rozwiązywania problemów - poprawa rozumienia i zdobywania nowych rynków - wzrost morale załogi i satysfakcji z pracy - lepsze wyniki w zatrzymywaniu personelu/mniejsza absencja - mniejsza ilość procesów sądowych10. Organizacja Society for Human Resource Management, zajmująca się zasobami ludzkimi podaje pięć kluczowych korzyści płynących z zarządzania różnorodnością. Działania biorące pod uwagę różnorodność są ważne dla biznesu ponieważ mogą: - poprawić jakość zasobów ludzkich w organizacji, być katalizatorem efektywnego inwestowania w kapitał ludzki; 9 Organizacja sieciowa (networking) - tworzenie sieci lub grup przedsiębiorstw powiązanych ze sobą zależnościami na różnych płaszczyznach. Zależności te mogą być realizowane jako: zależności organizacyjne - poprzez posiadanie praw własności spółek uczestniczących w sieci przez inne, obsadzenie zarządów przez właścicieli firmy matki itp.; zależności rynkowe - poprzez więzi klient - dostawca; zależności regionalne - bliskość siedzib firm, wspólny obszar działania; zależności nieformalne powiązania rodzinne, polityczne itp. http://www.e-marketing.pl/artyk/artyk40.php 10 Za: http://www.diversityatwork.net/ Zarządzanie różnorodnością www.ideazminay.pl © 15 - uzyskiwać kapitał na nowych rynkach (bazy klientów stają się bardziej różnorodne); - przyciągać najlepszych i najzdolniejszych pracowników do firmy; - zwiększyć kreatywność; - zwiększyć elastyczność.11 W latach 2000 i 2001, Mi.st Diversity Consulting przeprowadził ankietę z europejskimi liderami biznesu. Cztery najczęściej wymieniane przez ankietowanych korzyści płynące z różnorodności to: 1. poprawa efektywności i współpracy zespołu (korzyści interpersonalne) 2. wzrost produktywności (korzyści indywidualne) 3. polepszenie zaufania klientów (korzyści rynkowe i związane z relacjami z konsumentem) 4. szerszy dostęp do rynków pracy (korzyści związane z rekrutacją). Rezultaty badania zostały poddane analizie i uporządkowane w poniższej tabeli12: Tabela 2 Konsumenci/ Rezultaty polityki różnorodności Zewnętrzne Zwiększony udział w Indywidualne rynku Wewnętrzne Zwiększona produktywność Łatwość wchodzenia na nowe rynki Poprawa morale i zaangażowania Rynki Akcjonariusze Poprawa zaufania klientów Podwyższenie notowań Interpersonalne Polepszenie efektywności zespołu i kooperacji Lepsze przyciąganie Rynki pracy Społeczność 11 12 Szerszy dostęp do rynków pracy Organizacyjne Polepszenie wizerunku pracodawcy Polepszenie wizerunku publicznego Łatwiejsza integracja nowego personelu Większa otwartość na zmianę Zwiększenie efektywności całej organizacji Za: http://www.shrm.org/diversity/businesscase.asp Za: http://www.diversityatwork.net/ Zarządzanie różnorodnością www.ideazminay.pl © 16 Jednym z wymiarów różnorodności jest kwestia płci, w rozumieniu gender, czyli społeczno-kulturowej tożsamości płci. Płeć jest podstawowym czynnikiem różnicującym ludzi i ma charakter uniwersalny. Niezależnie od innych czynników i specyfiki kulturowej, bycie kobietą i mężczyzną dotyczy wszystkich badanych obszarów. Organizacja Catalyst przeprowadziła w USA badania mające sprawdzić, czy istnieje zależność między zróżnicowaniem kadry menedżerskiej pod względem płci, a wynikami finansowymi firm. Również wyniki tego raportu przemawiają za różnorodnością, w tym przypadku rozumianą jako różnorodność kobiet i mężczyzn. Badaniem objęto 353 firmy z listy 500 najlepiej zarabiających według magazynu Fortune i dotyczyło ono wyników firm z drugiej połowy lat 90-tych. Posłużono się dwiema miarami: ROE (stopa zwrotu z kapitału własnego) i TRS (stopa zwrotu z akcji). Okazało się, że można wskazać dowody wyraźnej zależności między wysokim odsetkiem kobiet wśród menedżerów najwyższego szczebla, a wynikami finansowymi przedsiębiorstwa. Tę zależność zaobserwowano w całej próbie 353 firm i w większości przebadanych gałęzi amerykańskiego przemysłu. Wnioski płynące z raportu to: Grupa firm mających najwyższy odsetek kobiet wśród kadry zarządzającej najwyższego szczebla wykazuje lepsze wyniki finansowe niż grupa firm z najniższym odsetkiem kobiet. Odnosi się to do obu wykorzystanych w badaniu wskaźników: ROE (stopa zwrotu z kapitału własnego), który jest wyższy o 35,1% i TRS (stopa zwrotu z akcji, wyższego o 34%. W każdej z pięciu badanych gałęzi przemysłu, grupa firm mających najwyższy odsetek kobiet wśród kadry zarządzającej najwyższego szczebla, charakteryzuje się wyższym współczynnikiem ROE (stopa zwrotu z kapitału własnego) niż grupa firm z najniższym odsetkiem kobiet. W czterech spośród pięciu badanych gałęzi przemysłu, grupa firm mających najwyższy odsetek kobiet wśród kadry zarządzającej najwyższego szczebla, charakteryzuje się wyższym współczynnikiem TRS (stopa zwrotu z akcji) niż grupa firm z najniższym odsetkiem kobiet.13 Z europejskich doświadczeń warto przywołać wyniki dwóch badań przeprowadzonych w 2005 roku wśród firm z 25 państw członkowskich Unii Europejskiej 14. W pierwszym 13 Za: http://www.genderindex.pl/readarticle.php?article_id=13 The Business Case for Diversity. Good Practices in the Workplace. Raport przygotowany na zlecenie Komisji Europejskiej. 14 Zarządzanie różnorodnością www.ideazminay.pl © 17 badaniu posłużono się kwestionariuszami i pogłębionymi wywiadami, mającymi wyłonić przykłady dobrych praktyk w firmach stosujących różnorodność. Drugi uzupełniający sondaż (kwestionariusz on-line), sprawdzał poziom świadomości i dobre praktyki w zakresie różnorodności, w firmach będących członkami Europejskiego Panelu Testów Biznesowych (European Business Test Panel – EBTP). Analiza uzyskanych odpowiedzi wykazała, że: - prawie połowa firm jest aktywnie zaangażowana w promowanie różnorodności i działania anty-dyskryminacyjne w miejscu pracy, - z tego 42% firm ma ustabilizowaną politykę w tym zakresie od ponad 5 lat, - 27% firm ustanowiło ją w przeciągu ostatnich 5 lat, - pozostałe firmy są w trakcie rozwoju lub wdrażania polityki różnorodności, Spośród 798 odpowiedzi na drugi z sondaży 49% pochodziło z 4 państw (Niemcy, Holandia, Dania i Polska), odpowiedzi z nowych państw członkowskich stanowiły 23%, z południowej Europy 7%. 121 przykładów dobrych praktyk wyłonionych w badaniu pochodziło głównie z państw – starych członków UE z północnej Europy. - 42% respondentów EBTP (European Business Test Panel) wskazało jako największą korzyść płynącą z polityki różnorodności rozwiązanie problemu braku pracowników i rekrutacji oraz zatrzymanie wysoko wykwalifikowanego personelu, - 38% respondentów za główną zaletę prowadzenia polityki różnorodności uznało możliwość polepszenia reputacji i wizerunku firmy oraz jej pozycji w lokalnej społeczności, - 26% respondentów doceniło różnorodność za innowację i kreatywność, których jest motorem, - 17% uczestników sondażu EBTP, zarówno realizujących politykę różnorodności, jak i tych, którzy jej jeszcze nie wdrożyli, za największe wyzwanie w promowaniu różnorodności uznało walkę z postawami i zachowaniami dyskryminacyjnymi, - w niemal 70% firm EBPT, wdrażających lub realizujących politykę różnorodności, nie powiodło się regularne monitorowanie jej oddziaływania. 20% firm uznało mierzenie rezultatów różnorodności za duże wyzwanie. - wśród firm, które nie wprowadziły jeszcze u siebie polityki różnorodności, 20% respondentów uznało za problematyczne brak wiedzy i świadomości w zakresie praktyk związanych z różnorodnością, Zarządzanie różnorodnością www.ideazminay.pl © 18 - na pytanie czy podejmowanie inicjatyw związanych z polityką różnorodności miało pozytywny wpływ na ich biznes, 83% z 495 firm odpowiedziało, że tak. ZAKOŃCZENIE Różnorodność jest stosunkowo nową koncepcją zarządzania, na pewno mało znaną i praktykowaną w Polsce. Zapewne jej popularność – przynajmniej na początku – nie będzie zbyt wielka. Zaangażowanie się w tę ideę oznacza bowiem nie tylko korzyści (osiągane zresztą w dłuższej perspektywie czasowej), ale również znaczne nakłady czasu, pracy i pieniędzy, a dodatkowo często niezbyt przyjemną konfrontację ze stereotypami i uprzedzeniami wobec grup dotychczas niedocenianych na rynku pracy. Jednakże ci, którzy podejmą ten wysiłek, znajdą się w awangardzie biznesu - szybciej niż konkurencja poradzą sobie ze zmianami globalnymi, demograficznymi i w środowisku pracy - zmianami nieuchronnymi także dla Polski. Może się okazać, że koszty zaniechania wprowadzenia zmiany, będą większe niż koszty samej zmiany. Zarządzanie różnorodnością www.ideazminay.pl ©
