Zarządzanie różnorodnością

advertisement
Zarządzanie
różnorodnością
Materiały dla osób uczestniczących
Forum Odpowiedzialnego Biznesu 2008
Warszawa, 29 października 2008
2
WSTĘP ............................................................................................................................................... 3
I. WPROWADZENIE DO RÓŻNORODNOŚCI – DEFINICJE.............................................. 4
Różnorodność (diversity) ............................................................................................... 4
Zarządzanie różnorodnością (diversity management) ....................................... 5
Społeczne włączanie (social inclusion) ..................................................................... 6
Zarządzanie Różnorodnością – etapy zmiany ...................................................... 7
II. ROZWÓJ KONCEPCJI ZARZĄDZANIA RÓŻNORODNOŚCIĄ ..................................... 8
Prawo anty-dyskryminacyjne ....................................................................................... 8
Zmiany w strukturze zatrudnienia i rynku pracy ................................................ 10
Zmiana oczekiwań .......................................................................................................... 12
III. KORZYŚCI Z RÓŻNORODNOŚCI .................................................................................... 13
ZAKOŃCZENIE .............................................................................................................................. 18
* Skrócona wersja tekstu opracowana na potrzeby projektu Gender Index. Opracowanie: Maja Branka,
Hanna Zielińska.
Zarządzanie różnorodnością
www.ideazminay.pl ©
3
WSTĘP
Wszyscy znamy słynne powiedzenie Henry’ego Forda, że model T można kupić w
każdym kolorze, pod warunkiem, iż jest to kolor czarny. Motywację stanowiła chęć
umasowienia sprzedaży – czarna farba schła szybciej niż inne i pozwalała zwiększać
produkcję. Dziś, gdybyśmy w taki sposób tłumaczyli brak możliwości wyboru naszym
klientom, prawdopodobnie szybko przestalibyśmy ich mieć. XX wiek postawił na
indywidualizm, oryginalność i własny styl. W skomercjalizowanym i zglobalizowanym
świecie nie chcemy się czuć jak kolejny produkt, nie chcemy się dostosowywać.
Chcemy, aby to świat dostosował się do nas, do naszych potrzeb, możliwości i do
naszych wyborów. Te potrzeby nie zmieniają się w momencie gdy z klienta stajemy
się pracownikiem. Coraz częściej tradycyjne formy zatrudnienia i pracy traktowane są
jako ograniczenia, które nie pozwalają nam się realizować, ale także nie pozwalają na
pełne godzenie życia zawodowego z osobistym.
Rozumieją to także pracodawcy – wiedzą, że w dobie globalnej konkurencji ich sukces
zależy od największego zasobu, jakim są ludzie. Jeżeli pracownicy mają kreatywnie i z
poświęceniem pracować dla firmy przez kilka lat, to muszą mieć odpowiednie warunki,
które pozwolą im się realizować. Wymagania wobec pracowników są coraz większe,
ale
też
coraz
bardziej
różnorodne.
W
organizacjach
działających
w
skali
międzynarodowej coraz częściej zespoły pracownicze różnią się już nie tylko ze
względu na tradycyjnie dostrzegane różnice, jak płeć i wiek, ale także ze względu na
pochodzenie etniczne, kulturę i religię. Jak zarządzać tak różnorodnym zespołem? Jak
zapewnić atmosferę sprzyjającą twórczej pracy przy takiej różnorodności? To dzisiaj
częste
problemy
i
wyzwania
stojące
przed
współczesnym
menedżerem,
czy
współczesną menedżerką1.
Odpowiedzią na te pytania i problemy może być podejście do zarządzania nazywane
zarządzaniem różnorodnością.
1
W tekście starano się tam, gdzie to możliwe, stosować język odzwierciedlający obecność obu płci, a
zatem stosowano obie formy: męską i żeńską rzeczowników w liczbie pojedynczej.
Zarządzanie różnorodnością
www.ideazminay.pl ©
4
I. WPROWADZENIE DO RÓŻNORODNOŚCI – DEFINICJE
Przemiany zachodzące na rynku pracy – globalna konkurencja, szybkie tempo
wdrażania nowych technologii i wprowadzania na rynek nowych produktów wymagają
od współczesnych organizacji umiejętności przyciągania do siebie pracowników
utalentowanych
i
niezwykle
kompetentnych.
Jednocześnie
duża
konkurencja
powoduje, że organizacje dążą do redukcji kosztów. Dopełnieniem tego obrazu są
zmiany, które możemy zaobserwować w sposobie pracy. Coraz częściej jest to
działanie w małym, powołanym do konkretnego zadania zespole, skupionym na
określonym
w
czasie
projekcie.
Utrudnia
to
długofalowe
planowanie
karier
zawodowych w jednym miejscu pracy. Kiedyś ludzie wiązali perspektywę swojej
kariery z daną firmą, dziś z własnym rozwojem. W odpowiedzi na tak zmieniającą się
rynkową rzeczywistość i – jednocześnie – silne zapotrzebowanie na pozyskanie i
utrzymanie
ludzi
utalentowanych,
powstała
idea
zarządzania
różnorodnością.
Prowadzenie mądrej polityki różnorodności pozwala bowiem wykorzystać, dotychczas
niedoceniany,
potencjał
mniejszościowych
grup
pracowniczych.
W
efekcie
usatysfakcjonowany zespół pracowników uzyskuje świetne rezultaty na rynku, co jest
również celem pracodawców. Ponadto, zarządzanie różnorodnością w miejscu pracy
uwrażliwia organizacje na różnorodne potrzeby swoich klientów, umożliwiając ich
lepszą obsługę.
Różnorodność (diversity)
Zacznijmy od wyjaśnienia pojęcia – czym jest różnorodność? Możemy się spotkać z
różnymi definicjami. Pierwsze definicje różnorodności odnosiły się do takich cech,
które stanowią o naszej tożsamości pierwotnej, a zatem rasie, pochodzeniu etnicznym
i płci. Wkrótce okazało się, że tak rozumiana różnorodność nie wyczerpuje wszystkich
kwestii, które są z nią związane. Jest wiele innych cech, które określają naszą
tożsamość i które są istotne dla omawianej koncepcji.
A zatem w szerszym ujęciu różnorodność to wszystkie aspekty, w których
ludzie się różnią i są podobni, zarówno te widoczne, jak: płeć, wiek, rasa,
pochodzenie etniczne, (nie)pełnosprawność, jak i niewidoczne: orientacja
seksualna, umiejętności, wykształcenie, doświadczenie zawodowe, postawy
życiowe, style życia, style uczenia się itd. Odnajdziemy te różnice w każdym
miejscu pracy, mimo że nie wszystkie z nich są zawsze rozpoznane czy też
postrzegane jako istotne.
Zarządzanie różnorodnością
www.ideazminay.pl ©
5
Definiując różnorodność możemy wyróżnić trzy podstawowe komponenty2:
1.
Pierwotne elementy tożsamości, np.: rasa, płeć społeczno-kulturowa
(gender), orientacja seksualna, narodowość, wiek, (nie)pełnosprawność.
2.
Wtórne elementy tożsamości, np.: stan cywilny, poziom wykształcenia,
wartości i przekonania, klasa społeczna, status rodzinny, miejsce zamieszkania,
religia, język.
3.
Czynniki organizacyjne, np. pozycja w hierarchii i forma zatrudnienia, sektor
zatrudnienia, staż pracy, przynależność do związków zawodowych.
Pierwotne
Wtórne
elementy
elementy
tożsamości
tożsamości
Elementy
organizacyjne
Wzajemne interakcje i zależności pomiędzy tymi elementami wyznaczają obszar
różnorodności w miejscu pracy.
Zarządzanie różnorodnością (diversity management)3
Różnice między ludźmi mają wpływ na to, jak ludzie się zachowują, czują, działają i
jak są spostrzegani. Mają także wpływ na to, w jaki sposób ludzie pracują. Branie ich
pod uwagę może pozwolić organizacji wykorzystać wszystkie kompetencje i zdolności
tkwiące w zespole pracowników i przez to uzyskać optymalne efekty zarówno w
jakości, jak i ilości pracy. Jest to jest podstawowy cel zarządzania różnorodnością.
2
Australian Centre for International Business Model For Diversity Management: Adding Value
Through HRM 2001 produced for the Department of Immigration and Multicultural and Indigenous
Affairs in Cooperation with the Australian Centre for International Business
3
Andrzej Woźniakowski, Globalizacja – różnorodność – zarządzanie talentami [w:] Zarządzanie
Talentami, pod red. Stanisławy Borkowskiej, Warszawa 2005, s. 37-50.
Zarządzanie różnorodnością
www.ideazminay.pl ©
6
Innymi słowy zarządzanie różnorodnością, to wszystkie działania organizacji,
które
zmierzają
do
uwzględnienia
i
optymalnego
wykorzystywania
różnorodności w miejscu pracy.
Z jednej strony jest to rozwijanie świadomości liderów, menedżerów i pracowników, z
drugiej – wdrażanie procedur i inicjatyw z zakresu rekrutacji, zmiany struktur,
realizacji szkoleń i programów rozwoju karier, których celem jest zwiększenie
różnorodności wśród pracowników. Zarządzanie różnorodnością jest wszechstronnym
procesem menedżerskim, który zmierza do tworzenia takiego środowiska pracy, w
którym korzyści odnoszą wszyscy. Oczywiście pociąga to za sobą zmiany w kulturze
organizacji,
dlatego
do
zarządzania
różnorodnością
należy
się
odpowiednio
przygotować i potraktować jako proces zmiany, w który muszą być zaangażowane
wszystkie ważne dla organizacji podmioty. Proces ten wymaga czasu oraz nakładów:
czasu,
pieniędzy
i
energii.
Kolejne
etapy
tworzenia
organizacji zarządzającej
różnorodnością zostały przedstawione na rysunku 1 (s. 8).
Społeczne włączanie (social inclusion)
Zasada społecznego włączania stanowi centrum zarządzania różnorodnością.
W
zarządzaniu
różnorodnością
bardzo
ważna
jest
troska
o
to,
by
system
organizacyjny, polityka i praktyka organizacji nie przynosiły większej korzyści jednej
grupie kosztem drugiej. Zasada społecznego włączania ma na celu zapewnienie
pełnego
udziału
w
funkcjonowaniu
organizacji
pracownikom
reprezentującym
zróżnicowane grupy. Włączające środowisko pracy powinno odzwierciedlać środowisko
społeczne, w którym organizacja funkcjonuje, lub dla którego działa. Np. jeżeli jest to
organizacja działająca w dzielnicy emigrantów, przedstawiciele tej grupy powinni
znaleźć się w zespole pracowników organizacji. Społeczne włączanie to także stopień,
w jakim pracownik/pracowniczka jest akceptowany/a i traktowany/a przez innych,
jako osoba należąca do całego zespołu zajmującego się danym projektem. W praktyce
społeczne włączanie jest właśnie zapewnieniem każdemu pracownikowi wpływu na
realizowane zadania.
Zarządzanie różnorodnością
www.ideazminay.pl ©
7
Zarządzanie Różnorodnością – etapy zmiany4
Rysunek 1.
Satysfakcja
z efektów
ETAP 3
Etap 3
Podejście strategiczne do R&R*
Różnice są szanowane i doceniane
R&R powiązane z planami biznesowym
Menedżerowie konsultują się z pracownikami
Wskaźniki menedżerskie zaplanowane
Elastyczność w podejściu jest normą
Mało/bez przypadków dyskryminacji, molestowania,
nękania, dyskryminującego języka
Plan osiągnięty
Realizacja
Etap 2
Rozwój programów R&R
Docenianie różnic
Wskaźniki menedżerskie określone
Równowaga praca/dom postrzegana jako ważna
Menedżerowie wspierają zarządzanie i pracowników
Dyskryminacja postrzegana jako zachowanie nieakceptowane
Świadomość oczekiwań: języka, odmiennych zachowań
Stanowcze traktowanie przypadków
molestowania/nękania
ETAP 2
Adaptacja
ETAP 1
Akceptacja
Świadomość
Uśpienie
Etap 1
Niewielkie wsparcie dla równości i różnorodności
Kierownictwo nie jest odpowiedzialne za R& R
Oczekiwania „dostosowania się”
Konflikt praca/dom traktowany jako „normalny”
Przypadki i skargi dotyczące molestowania i dyskryminacji
Dyskryminujący język i nękanie
Pracownicy czują się bezradni wobec tych kwestii
*R&R – Równość i Różnorodność
4
B. Holes, L. Bisnette, ―Diversity – A Way of Life‖ Training Kit, Participants Workbook, str. 21
Zarządzanie różnorodnością
www.ideazminay.pl ©
8
II. ROZWÓJ KONCEPCJI ZARZĄDZANIA RÓŻNORODNOŚCIĄ
Historia koncepcji, z których rozwinęło się zarządzanie różnorodnością, sięga w USA
lat 60-tych XX wieku. Duże koncerny takie, jak Monsanto, Cheveron i AT&T już 25 lat
temu składały oferty wakacyjnych staży wybitnie uzdolnionym absolwentom szkół
wyższych należącym do mniejszości etnicznych. Już wówczas szukano możliwości
wykorzystania zasobów grup ówcześnie dyskryminowanych i niedocenianych jako
potencjalne źródło talentów. Zanim jednak polityka różnorodności, w postaci znanej
dzisiaj wykształciła się w pełni, musiało minąć trochę czasu.
Początkowo kwestia zarządzania różnorodnością pojawiała się w kontekście kierowania
zespołami pracowników różnych narodowości w korporacjach międzynarodowych oraz
wykorzystywania nowoczesnych technologii komunikacyjnych i informatycznych do
szybkiego rozwijania pracy zespołowej.
Prawo anty-dyskryminacyjne
Kiedy w latach 60-tych XX wieku w Europie Zachodniej i Stanach Zjednoczonych
Ameryki rozwinęło się ustawodawstwo chroniące interesy i równe traktowanie
pracowników (zwłaszcza kobiet i przedstawicieli mniejszości etnicznych), zarządzanie
różnorodnością zaczęło być kojarzone z przeciwdziałaniem uprzedzeniom wobec
pracowników, którzy reprezentowali mniejszość podlegającą prawnej ochronie. Nacisk
położony był na wprowadzanie procedur selekcji i oceny pracowników, które opierały
się wyłącznie na kryteriach merytorycznych, związanych z wykonywaną pracą.
Jednym z podstawowych obszarów związanych z zarządzaniem różnorodnością była i
jest kwestia związana z równością kobiet i mężczyzn, która ma wymiar uniwersalny.
Niezależnie od innych elementów różnorodności fakt bycia kobietą, bądź mężczyzną
jest podstawowym rozróżnieniem i wpływa na pozostałe elementy naszej tożsamości.
Zapis o równości płci pojawił się już w momencie utworzenia Europejskiej Wspólnoty
Gospodarczej
w
1957
roku.
W
artykule
119
Traktatu
Rzymskiego
państwa
członkowskie zobowiązały się zadbać o zasadę równej płacy za równą pracę i pracę tej
samej wartości. Zasada dotycząca równego traktowania kobiet i mężczyzn w
zatrudnieniu została rozwinięta i doprecyzowana w kolejnych dyrektywach (patrz
Tabela 1).
Zarządzanie różnorodnością
www.ideazminay.pl ©
9
Tabela 1
Dyrektywa 2004/113/EC wprowadza w życie zasadę równego traktowania mężczyzn i
kobiet w zakresie dostępu do towarów i usług oraz dostarczania towarów i usług;
dyrektywa ta wejdzie w życie z końcem 2007 roku.
Dyrektywa 2000/78/EC ustanawia ogólne warunki ramowe równego traktowania w
zakresie zatrudnienia i pracy (Employment Equality Directive), dyrektywa ta podaje
definicje bezpośredniej i pośredniej dyskryminacji.
Dyrektywa 97/80/WE w sprawie ciężaru dowodu w przypadkach dyskryminacji ze
względu na płeć.
Dyrektywa 96/34/EC w sprawie urlopu rodzicielskiego.
Dyrektywa 92/85/EEC w sprawie wprowadzenia środków na rzecz poprawy zdrowia i
bezpieczeństwa pracy pracownic w ciąży, w połogu i karmiących piersią.
Dyrektywa 86/316/EEC w sprawie równego traktowania kobiet i mężczyzn pracujących
na własny rachunek.
Dyrektywa 79/7/EEC i 86/378/EEC w sprawie równego traktowania kobiet i mężczyzn w
zakresie zabezpieczenia społecznego.
Dyrektywa 76/207/EEC znowelizowana przez Dyrektywę 2002/73/EC w sprawie równego
dostępu kobiet i mężczyzn do zatrudnienia, szkoleń zawodowych, awansu i warunków
pracy — dyrektywa ta zobowiązuje państwa do ustanowienia na poziomie centralnym
urzędu, który jest odpowiedzialny za monitorowanie kwestii równości kobiet i mężczyzn
w prawie i praktycznych działaniach państwa (art. 8a).
Dyrektywa 75/117/EEC w sprawie równego wynagrodzenia kobiet i mężczyzn za
jednakową pracę lub pracę o tej samej wartości.
Wkrótce okazało się, że same dyrektywy rzeczywistości nie zmieniają i jeżeli serio
traktować
polityczne
deklaracje,
należy
przedsięwziąć
dodatkowe
działania.
Odpowiedzią był Traktat Amsterdamski, który za jeden z priorytetów Unii Europejskiej
uznaje dążenie do likwidacji dyskryminacji kobiet i promowanie równości kobiet i
mężczyzn (art. 2, art. 3, ust. 2).
Traktat Amsterdamski wprowadza jeszcze dwa istotne zapisy: artykuł 13, który
„upoważnia Wspólnotę do podejmowania inicjatyw mających na celu zwalczanie (…)
wszelkiej dyskryminacji ze względu na płeć, rasę lub pochodzenie etniczne, religię lub
przekonania, niepełnosprawność, wiek lub orientację seksualną‖, oraz artykuł 141,
który wprowadza możliwość stosowania tzw. działań pozytywnych lub środków
wyrównawczych5 („W celu zapewnienia pełnej równości między mężczyznami i
kobietami w życiu zawodowym zasada równości traktowania nie stanowi przeszkody
dla Państwa Członkowskiego w utrzymaniu lub przyjmowaniu środków przewidujących
Działania wyrównawcze (dyskryminacja wyrównawcza, działanie pozytywne lub uprzywilejowanie
wyrównawcze) są wyjątkami od zasady równego traktowania w zatrudnieniu, lecz nie stanowią jej
naruszenia. Dyskryminacja wyrównawcza to działanie podejmowane na określony czas, zmierzające do
wyrównania szans pracowników wyróżnionych na podstawie jednego lub kilku kryteriów dyskryminacji,
przez zmniejszenie na korzyść takich pracowników faktycznych nierówności (Art. 18.3b § 3 kodeksu
pracy) . Działania wyrównawcze są zgodne z prawem UE (dyrektywa 2002/73/WE). Przykłady działań
wyrównawczych to:
- wybór w zatrudnieniu kobiety przed mężczyzną pod warunkiem jednakowych kwalifikacji
- ustalenie minimalnego procentu kobiet na danych stanowiskach (kwoty)
- gwarancja zarezerwowania połowy miejsc dla kobiet na kursach i szkoleniach
- wprowadzenie równego udziału kobiet i mężczyzn w organach zarządczych/ decyzyjnych
5
Zarządzanie różnorodnością
www.ideazminay.pl ©
10
specyficzne korzyści, zmierzające do ułatwienia wykonywania działalności zawodowej
przez osoby płci niedostatecznie reprezentowanej bądź zapobiegania niekorzystnym
sytuacjom w karierze zawodowej i ich kompensowania‖).
Wytyczne i dyrektywy unijne były impulsem do zmian w przepisach krajowych państw
członkowskich UE oraz wzmocnienia ochrony pracowników należących do grup
mniejszościowych i kobiet (np. brytyjski The Sex Discrimination Act - regulacja
dotycząca przeciwdziałania dyskryminacji ze względu na płeć oraz The Equal Pay Act regulacja dotycząca równej płacy, oba z 1975 roku).
Polskie prawo zostało dostosowane do unijnego przed przystąpieniem Polski do Unii
Europejskiej. Dyrektywy zostały uwzględnione w nowelizacjach kodeksu pracy z 2002
i 2004 roku. Kodeks konkretyzuje kwestie związane z dyskryminacją w stosunkach
pracy. Zakazuje on jakiejkolwiek dyskryminacji w zatrudnieniu, w szczególności ze
względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania
polityczne przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, orientację
seksualną. Kodeks nakłada na pracodawcę obowiązek zapewnienia przyjaznego,
wolnego od dyskryminacji środowiska pracy (art. 94). Kodeks wprowadza także
definicje dyskryminacji bezpośredniej i pośredniej oraz molestowania i molestowania
seksualnego. Dzięki przepisom rozdziału IIa Równe traktowanie w zatrudnieniu,
kodeks
w
pełni
realizuje
postanowienia
anty-dyskryminacyjnego
prawa
wspólnotowego.
Obok prawodawstwa Unii Europejskiej rozwijały się standardy Międzynarodowej
Organizacji Pracy i innych organizacji międzynarodowych, takich jak Rada Europy, czy
Organizacja Narodów Zjednoczonych.
Pracodawcy starali się zmniejszyć ryzyko procesów sądowych i wysokich kar
finansowych,
wynikających
z
łamania
przepisów.
Paradoksalnie
ta
motywacja
przyczyniła się do rozwoju koncepcji zarządzania różnorodnością.
Zmiany w strukturze zatrudnienia i rynku pracy
Kolejnym impulsem do zmian w zakresie zarządzania różnorodnością stały się
przemiany w strukturze zatrudnienia, które dało się zaobserwować w USA i Europie
Zachodniej w drugiej połowie XX wieku. Chodzi tu o:
Zarządzanie różnorodnością
www.ideazminay.pl ©
11
o
wzrost reprezentacji kobiet w ogólnej strukturze zatrudnienia i sukcesywne
awansowanie w hierarchii służbowej organizacji,
o
wzrost znaczenia mniejszości etnicznych, seksualnych itd. i ich coraz większa
obecność, także w mediach,
o
wzrost znaczenia różnorodności etnicznej w środowisku zawodowym,
o
wzrost znaczenia różnic międzypokoleniowych w środowisku zawodowym,
o
zwiększające się dążenie pracowników do indywidualnego stylu zachowań, także w
środowisku pracy.
Zjawiska te skłoniły pracodawców do odpowiedzi na nowe uwarunkowania
i
wprowadzenia zmian.
Podobne zjawiska zachodzą i dziś. Mówi się, że największym wyzwaniem dla Europy
są przemiany demograficzne. Zmiany te zauważane są we wszystkich krajach
europejskich.
W Europie, podobnie jak w USA:
o
zwiększa się liczba kobiet, dla których otwiera się rynek pracy, i które zakładają
własne przedsiębiorstwa. Z badania aktywności ekonomicznej ludności (Labour
Force Survey) za 2004 rok wynika, że wśród ogółu osób, pracujących w Polsce na
własny rachunek, kobiety stanowią 35%6,
o
migracja
prowadzi
do
powstania
wielokulturowego
i
wieloetnicznego
społeczeństwa, co w perspektywie kilkunastoletniej dotyczyć będzie również Polski,
o
udział grup dotychczas marginalizowanych, takich jak osoby niepełnosprawne, czy
homoseksualne, w rynku pracy konfrontuje i zmienia stereotypy,
o
starzeją się społeczeństwa i w związku z tym zwiększa się średnia wieku osób
pracujących, rozpowszechnia się model aktywnego „trzeciego wieku‖7.
„Z prognozy długoterminowej na lata 2002-2052, przedstawionej przez Jakuba Bijaka ze
Środkowoeuropejskiego
Forum
Badań
Migracyjnych
Międzynarodowej
Organizacji
ds.
Migracji, wynika, że za 50 lat liczba mieszkańców Polski zmniejszy się o około 25%, jednak
oprócz emigracji główny wpływ będzie na to miała mała liczba urodzeń. Dla zasobów siły
roboczej zmiany będą jeszcze bardziej dramatyczne, ze spadkiem o 33%. Polska z jednego z
najmłodszych krajów Europy stanie się jednym z najstarszych.
6
E. Lisowska, Raport „Przyszłość pracy a kobiety‖, www.boell.pl
Więcej informacji w: Impact of future demographic changes in Europe, Środkowoeuropejskie Forum
Badań Migracyjnych, Warszawa, grudzień 2006.
7
Zarządzanie różnorodnością
www.ideazminay.pl ©
12
W opinii dr. Marka Kupiszewskiego ze Środkowoeuropejskiego Forum Badań Migracyjnych
Międzynarodowej Organizacji ds. Migracji, polityka emigracyjna powinna obejmować m.in.
zmniejszanie stopy bezrobocia i wysokich kosztów pracy oraz tworzenie państwa przyjaznego
obywatelom i przedsiębiorcom. Jego zdaniem, podstawową rekomendacją dla polityki
państwa jest budzenie aktywności zawodowej, gospodarczej, zachęcanie do powrotu do
Polski, zniechęcanie do emigracji, wprowadzanie przyjaznych form zatrudnienia, zwłaszcza
kobiet oraz osób starszych.‖8
Zmiany te oznaczają, że tradycyjne wzorce zatrudnienia, konsumpcji i sposobu
myślenia tracą na znaczeniu. Mają one także wpływ na to kogo zatrudniamy, komu
dostarczane są dobra i usługi, a także kto ich dostarcza.
Zmiana oczekiwań
Istotne są także przemiany obyczajowe. Zwiększyła się chęć i potrzeba wyrażania
swojej indywidualności, również w miejscu pracy. Indywidualności rozumianej na
wiele sposobów: czy to w sferze wizerunku, zachowań, stylu ubierania, zwyczajów
żywieniowych, czy szeroko rozumianego stylu życia. Organizacje, które chcą się
utrzymać w zmieniającym się społeczeństwie i korzystać z zalet różnorodności w
miejscu pracy, muszą uelastycznić swoje podejście do pracowników. Konieczne jest
takie przeorganizowanie środowiska i kultury pracy, które umożliwi pracownikom
manifestację swojej indywidualności. Będzie to sprzyjało ich rozwojowi zawodowemu,
a tym samym zwiększy ich zaangażowanie. Podobnego podejścia trzeba nauczyć się
także wobec klientów. Klienci są coraz bardziej zainteresowani etycznym wymiarem
działania firm. Poszanowanie takich zasad, jak ekologia, sprawiedliwość, ochrona praw
ludzi i zwierząt jest przedmiotem zainteresowania ruchu konsumenckiego, czy
koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu. Również pracownicy mają większe
oczekiwania w stosunku do swoich pracodawców. Do lamusa odchodzą te teorie
zarządzania, które traktowały pracownika jako narzędzie pracy. Dla pracodawców
oznacza to konieczność dołożenia starań, aby stworzyć takie warunki, w których
pracownik będzie odczuwał większą autonomię działania i swobodę podejmowania
decyzji. Pracownicy oczekują także, że pracodawcy dostosują się do ich potrzeb
niezwiązanych z pracą, np. umożliwią elastyczny czas pracy, ułatwią godzenie życia
zawodowego z prywatnym.
8
Wypowiedzi uczestników konferencji: "Migracja zarobkowa z Polski do krajów Unii Europejskiej wyzwaniem dla państwa", 20 października 2006 r., www.senat.gov.pl
Zarządzanie różnorodnością
www.ideazminay.pl ©
13
Istotne jest także, że wizerunek firmy w opinii publicznej kształtowany jest przez
media. Zatem pracodawcy powinni się troszczyć o wewnętrzne dobre praktyki i relacje
z pracownikami, aby nie narazić się na skandale medialne i pogorszenie wizerunku
(historia Barbary Łopackiej i sieci sklepów „Biedronka‖).
Coraz częściej pracuje się zawiązując partnerstwa, dlatego w interesie zarządzających
jest dbanie o dobrą opinię, po to, by zostać zaproszonym do współpracy. Zarządzanie
różnorodnością staje się więc standardem, który podwyższa wartość firmy w oczach
potencjalnych partnerów i opinii publicznej.
W 2001 roku 75% firm z listy 1000 największych przedsiębiorstw w USA wg
magazynu „Fortune‖ prowadziło działania związane z zarządzaniem różnorodnością.
Były to szkolenia, seminaria, monitoring, budowanie kontaktów, wymiana informacji,
działania skierowane do menedżerów i pracowników w zakresie korzyści, jakie płyną z
różnorodności w miejscu pracy.
Obecnie wprowadzanie do organizacji standardów zarządzania różnorodnością jest
coraz bardziej pożądane. Organizacje, które mają ambicje rozwoju międzynarodowego
i globalnego, muszą zmierzyć się z wyzwaniami, które niesie budowanie zespołu
składającego się z różnych pracowników.
III. KORZYŚCI Z RÓŻNORODNOŚCI
Polityka różnorodności realizowana we współczesnych firmach może w istotny sposób
poprawiać skuteczność komunikacji i wpływać pozytywnie na budowanie elastycznych,
bardziej otwartych postaw oraz zachęcać do dzielenia się wiedzą.
W warunkach wspomnianych na początku przemian na rynku pracy, bardzo istotne
znaczenie ma budowanie atmosfery pracy, w której będą się dobrze czuli wszyscy
członkowie
zespołów
zadaniowych,
nie
tylko
ich
liderzy.
Niska
efektywność
szeregowych członków małych zespołów lub ich niedostateczne zaangażowanie może
zaważyć na porażce całkiem dużego przedsięwzięcia. Dbałość o dobry klimat
współpracy wyraża się nie tylko poprzez zwracanie uwagi na kulturę osobistą i sposób
traktowania pracowników, ale i poprzez pogłębianie chęci zrozumienia ich oczekiwań i
potrzeb.
Niewątpliwie polityka różnorodności (diversity policy) może się przyczyniać
do
zwiększenia komfortu pracy osób należących do grup mniejszościowych – kobiet
zatrudnionych w zawodach, w których tradycyjnie dominowali mężczyźni, mniejszości
etnicznych, osób niepełnosprawnych, osób o odmiennej orientacji seksualnej.
Zarządzanie różnorodnością
www.ideazminay.pl ©
14
Rola atmosfery pracy staje się tym większa, im bardziej skomplikowany jest obszar
działań menedżerów w organizacjach sieciowych9, ich możliwość bezpośredniego
kontaktu z pracownikami i wywierania wpływu na rozwój kariery pracowników.
Dbanie o atmosferę w zespole i dobrą komunikację staje się jedną z kluczowych ról
menedżerów. Jednak zadania te trudno wypełniać, jeśli nie ma wsparcia ze strony
odpowiedniej polityki kadrowej firmy i takiegoż podejścia do kształtowania kultury
organizacyjnej.
Można więc zaryzykować twierdzenie, że polityka różnorodności może być istotnym
czynnikiem
dynamizującym
rozwój
przedsiębiorstw
funkcjonujących
w
ramach
gospodarki globalnej.
Od wczesnych lat 90-tych przybywa dowodów świadczących na korzyść wdrażania
przez pracodawców programów z zakresu polityki różnorodności.
W ciągu ostatnich lat w literaturze przedmiotu wyróżnia się następujące zalety płynące
z prowadzenia polityki różnorodności:
-
poprawa produktywności
-
wzrost kreatywności/elastyczności
-
poprawa jakości rozwiązywania problemów
-
poprawa rozumienia i zdobywania nowych rynków
-
wzrost morale załogi i satysfakcji z pracy
-
lepsze wyniki w zatrzymywaniu personelu/mniejsza absencja
-
mniejsza ilość procesów sądowych10.
Organizacja Society for Human Resource Management, zajmująca się zasobami
ludzkimi podaje pięć kluczowych korzyści płynących z zarządzania różnorodnością.
Działania biorące pod uwagę różnorodność są ważne dla biznesu ponieważ mogą:
-
poprawić jakość zasobów ludzkich w organizacji, być katalizatorem efektywnego
inwestowania w kapitał ludzki;
9
Organizacja sieciowa (networking) - tworzenie sieci lub grup przedsiębiorstw powiązanych ze sobą
zależnościami na różnych płaszczyznach. Zależności te mogą być realizowane jako: zależności
organizacyjne - poprzez posiadanie praw własności spółek uczestniczących w sieci przez inne, obsadzenie
zarządów przez właścicieli firmy matki itp.; zależności rynkowe - poprzez więzi klient - dostawca;
zależności regionalne - bliskość siedzib firm, wspólny obszar działania; zależności nieformalne powiązania rodzinne, polityczne itp. http://www.e-marketing.pl/artyk/artyk40.php
10
Za: http://www.diversityatwork.net/
Zarządzanie różnorodnością
www.ideazminay.pl ©
15
-
uzyskiwać kapitał na nowych rynkach (bazy klientów stają się bardziej
różnorodne);
-
przyciągać najlepszych i najzdolniejszych pracowników do firmy;
-
zwiększyć kreatywność;
-
zwiększyć elastyczność.11
W latach 2000 i 2001, Mi.st Diversity Consulting przeprowadził ankietę z europejskimi
liderami biznesu.
Cztery najczęściej wymieniane przez ankietowanych korzyści płynące z różnorodności
to:
1. poprawa efektywności i współpracy zespołu (korzyści interpersonalne)
2. wzrost produktywności (korzyści indywidualne)
3. polepszenie zaufania klientów (korzyści rynkowe i związane z relacjami z
konsumentem)
4. szerszy dostęp do rynków pracy (korzyści związane z rekrutacją).
Rezultaty badania zostały poddane analizie i uporządkowane w poniższej tabeli12:
Tabela 2
Konsumenci/
Rezultaty polityki różnorodności
Zewnętrzne
Zwiększony udział w
Indywidualne
rynku
Wewnętrzne
Zwiększona
produktywność
Łatwość wchodzenia
na nowe rynki
Poprawa morale i
zaangażowania
Rynki
Akcjonariusze
Poprawa zaufania
klientów
Podwyższenie
notowań
Interpersonalne
Polepszenie
efektywności zespołu
i kooperacji
Lepsze przyciąganie
Rynki pracy
Społeczność
11
12
Szerszy dostęp do
rynków pracy
Organizacyjne
Polepszenie
wizerunku
pracodawcy
Polepszenie
wizerunku
publicznego
Łatwiejsza integracja
nowego personelu
Większa otwartość na
zmianę
Zwiększenie
efektywności całej
organizacji
Za: http://www.shrm.org/diversity/businesscase.asp
Za: http://www.diversityatwork.net/
Zarządzanie różnorodnością
www.ideazminay.pl ©
16
Jednym z wymiarów różnorodności jest kwestia płci, w rozumieniu gender, czyli
społeczno-kulturowej
tożsamości
płci.
Płeć
jest
podstawowym
czynnikiem
różnicującym ludzi i ma charakter uniwersalny. Niezależnie od innych czynników i
specyfiki kulturowej, bycie kobietą i mężczyzną dotyczy wszystkich badanych
obszarów. Organizacja Catalyst przeprowadziła w USA badania mające sprawdzić, czy
istnieje zależność między zróżnicowaniem kadry menedżerskiej pod względem płci, a
wynikami
finansowymi
firm.
Również
wyniki
tego
raportu
przemawiają
za
różnorodnością, w tym przypadku rozumianą jako różnorodność kobiet i mężczyzn.
Badaniem objęto 353 firmy z listy 500 najlepiej zarabiających według magazynu
Fortune i dotyczyło ono wyników firm z drugiej połowy lat 90-tych.
Posłużono się dwiema miarami: ROE (stopa zwrotu z kapitału własnego) i TRS (stopa
zwrotu z akcji). Okazało się, że można wskazać dowody wyraźnej zależności między
wysokim odsetkiem kobiet wśród menedżerów najwyższego szczebla, a wynikami
finansowymi przedsiębiorstwa.
Tę zależność zaobserwowano w całej próbie 353 firm i w większości przebadanych
gałęzi amerykańskiego przemysłu. Wnioski płynące z raportu to:
Grupa firm mających najwyższy odsetek kobiet wśród kadry zarządzającej
najwyższego szczebla wykazuje lepsze wyniki finansowe niż grupa firm z
najniższym odsetkiem kobiet. Odnosi się to do obu wykorzystanych w badaniu
wskaźników: ROE (stopa zwrotu z kapitału własnego), który jest wyższy o
35,1% i TRS (stopa zwrotu z akcji, wyższego o 34%.
W każdej z pięciu badanych gałęzi przemysłu, grupa firm mających najwyższy
odsetek
kobiet
wśród
kadry
zarządzającej
najwyższego
szczebla,
charakteryzuje się wyższym współczynnikiem ROE (stopa zwrotu z kapitału
własnego) niż grupa firm z najniższym odsetkiem kobiet.
W czterech spośród pięciu badanych gałęzi przemysłu, grupa firm mających
najwyższy odsetek kobiet wśród kadry zarządzającej najwyższego szczebla,
charakteryzuje się wyższym współczynnikiem TRS (stopa zwrotu z akcji) niż
grupa firm z najniższym odsetkiem kobiet.13
Z europejskich doświadczeń warto przywołać wyniki dwóch badań przeprowadzonych
w 2005 roku wśród firm z 25 państw członkowskich Unii Europejskiej 14. W pierwszym
13
Za: http://www.genderindex.pl/readarticle.php?article_id=13
The Business Case for Diversity. Good Practices in the Workplace. Raport przygotowany na zlecenie
Komisji Europejskiej.
14
Zarządzanie różnorodnością
www.ideazminay.pl ©
17
badaniu posłużono się kwestionariuszami i pogłębionymi wywiadami, mającymi
wyłonić przykłady dobrych praktyk w firmach stosujących różnorodność. Drugi
uzupełniający sondaż (kwestionariusz on-line), sprawdzał poziom świadomości i dobre
praktyki w zakresie różnorodności, w firmach będących członkami Europejskiego
Panelu Testów Biznesowych (European Business Test Panel – EBTP).
Analiza uzyskanych odpowiedzi wykazała, że:
-
prawie połowa firm jest aktywnie zaangażowana w promowanie różnorodności i
działania anty-dyskryminacyjne w miejscu pracy,
-
z tego 42% firm ma ustabilizowaną politykę w tym zakresie od ponad 5 lat,
-
27% firm ustanowiło ją w przeciągu ostatnich 5 lat,
-
pozostałe firmy są w trakcie rozwoju lub wdrażania polityki różnorodności,
Spośród 798 odpowiedzi na drugi z sondaży 49% pochodziło z 4 państw (Niemcy,
Holandia, Dania i Polska), odpowiedzi z nowych państw członkowskich stanowiły
23%, z południowej Europy 7%.
121 przykładów dobrych praktyk wyłonionych w badaniu pochodziło głównie z
państw – starych członków UE z północnej Europy.
-
42% respondentów EBTP (European Business Test Panel) wskazało jako
największą korzyść płynącą z polityki różnorodności rozwiązanie problemu
braku pracowników i rekrutacji oraz zatrzymanie wysoko wykwalifikowanego
personelu,
-
38% respondentów za główną zaletę prowadzenia polityki różnorodności uznało
możliwość polepszenia reputacji i wizerunku firmy oraz jej pozycji w lokalnej
społeczności,
-
26% respondentów doceniło różnorodność za innowację i kreatywność, których
jest motorem,
-
17% uczestników sondażu EBTP, zarówno realizujących politykę różnorodności,
jak i tych, którzy jej jeszcze nie wdrożyli, za największe wyzwanie w
promowaniu
różnorodności
uznało
walkę
z
postawami
i
zachowaniami
dyskryminacyjnymi,
-
w
niemal
70%
firm
EBPT,
wdrażających
lub
realizujących
politykę
różnorodności, nie powiodło się regularne monitorowanie jej oddziaływania.
20% firm uznało mierzenie rezultatów różnorodności za duże wyzwanie.
-
wśród firm, które nie wprowadziły jeszcze u siebie polityki różnorodności, 20%
respondentów uznało za problematyczne brak wiedzy i świadomości w zakresie
praktyk związanych z różnorodnością,
Zarządzanie różnorodnością
www.ideazminay.pl ©
18
-
na pytanie czy podejmowanie inicjatyw związanych z polityką różnorodności
miało pozytywny wpływ na ich biznes, 83% z 495 firm odpowiedziało, że tak.
ZAKOŃCZENIE
Różnorodność jest stosunkowo nową koncepcją zarządzania, na pewno mało znaną i
praktykowaną w Polsce. Zapewne jej popularność – przynajmniej na początku – nie
będzie zbyt wielka.
Zaangażowanie się w tę ideę oznacza bowiem nie tylko korzyści (osiągane zresztą w
dłuższej perspektywie czasowej), ale również znaczne nakłady czasu, pracy i
pieniędzy, a dodatkowo często niezbyt przyjemną konfrontację ze stereotypami i
uprzedzeniami wobec grup dotychczas niedocenianych na rynku pracy.
Jednakże ci, którzy podejmą ten wysiłek, znajdą się w awangardzie biznesu - szybciej
niż konkurencja poradzą sobie ze zmianami globalnymi, demograficznymi i w
środowisku pracy - zmianami nieuchronnymi także dla Polski.
Może się okazać, że koszty zaniechania wprowadzenia zmiany, będą większe niż
koszty samej zmiany.
Zarządzanie różnorodnością
www.ideazminay.pl ©
Download
Random flashcards
ALICJA

4 Cards oauth2_google_3d22cb2e-d639-45de-a1f9-1584cfd7eea2

Motywacja w zzl

3 Cards ypy

Pomiary elektr

2 Cards m.duchnowski

Prace Magisterskie

2 Cards Pisanie PRAC

Create flashcards