KULTURA ORGANIZACJI

1.
KULTURA ORGANIZACJIW ciągu ostatnich piętnastu lat teoretycy organizacji
wprowadzili pojęcie kultury organizacji, aby wyjaśnić znaczną część tego, co się
dzieje w organizacjach. Dlaczego menadżerowie IBM noszą białe koszule? Dlaczego
pracownicy Procter & Gamble piszą jedynie jednostronicowe notatki? Czy to
tajemnicze rytuały plemienne? Z pewnością nie da się tych spraw w pełni wyjaśnić w
kategoriach tradycyjnych szkół zarządzania. Do początków lat osiemdziesiątych,
przed pojawieniem się tego, co określamy jako dynamiczne zaangażowanie, wielu
sądziło, że aby zrozumieć działalność organizacji, wystarczy poznać jej strategie i
strukturę. Jednakże wielu teoretyków zaczęło dostrzegać, że w organizacjach dzieje
się o wiele więcej niż tylko opracowywanie nowych wyrobów i usług oraz
przestrzeganie ustaleń dotyczących hierarchii i sprawowania władzy. Pod wpływem
dążenia do poznania, nieamerykańskich firm, działających na podstawie nieco innych
założeń, badacze zaczęli posługiwać się przy wyjaśnianiu niektórych różnic
pojęciem,, kultura,,, zapożyczonym z antropologii. Na przykład w wielu dużych
japońskich korporacjach przyjmowano, że pracownicy mają dożywotnią umowę o
pracę i że nie powinno się ich zwalniać nawet w okresie zmniejszonych obrotów.
Dzisiaj takie założenia są mniej rozpowszechnione. Jednakże na początku lat
osiemdziesiątych tego rodzaju poglądy skłoniły badaczy do rozważania, dlaczego
coś, co wyglądało na zupełnie inny sposób organizowania firmy było skuteczne,
skoro całkowicie odbiegało od ich dotychczasowej wiedzy o organizacjach. Zdaniem
niektórych, odpowiedzi na to pytanie należało szukać w koncepcji kultury. Często
przyczynę powodzenia korporacji, jak GE, Johnson & Johnson i Procter & Gamble,
wymienia się silną, powszechnie uznawaną kulturę organizacji. I na odwrót, silna,
niezmienna kultura jest równie często wymieniana jako przyczyna niedawnych
kłopotów General Motors i IBM.Joline Godfrey nakreśla nowy zbiór wartości,
różniących się od tradycyjnych wartości organizacji, zwiastujący pojawienie się nowej
kultury przedsiębiorstwa:a)
Pracuj, żyj, kochaj, ucz się – zamiast: pracuj,
pracuj, pracuj;b)
Dąż do sensu istnienia i pieniędzy – zamiast jedynie do
pieniędzy;c) Stwarzaj sieci wzajemnych stosunków – zamiast hierarchii władzy;d)
,, nie czyń drugiemu szkody `` - zamiast,, niech się strzeże nabywca ``;e) Dbaj
o utrzymanie zasobów – zamiast,, wykorzystaj albo pozbądź się ``;f)
Rośnij w
naturalny sposób – zamiast rośnij szybko;g) Dbaj o pracę i rodzinę – zamiast,, albo
praca, albo rodzina``.Niektóre wielkie organizacje, jak na przykład Levi Strauss albo
Johnson & Johnson, przyjmują część z tych nowych wartości. Na ogół jednak łatwiej
jest rozwijać taką kulturę od postaw w małych nowych firmach niż zmieniać kulturę w
wielkich okrzepłych korporacjach.Kultura, zatem to sposób, w jaki organizacja
nauczyła się sobie radzić ze swoim otoczeniem. Jest to złożona mieszanka założeń,
zachowań, opowieści, mitów, przenośni i innych koncepcji, składających się na
definicję tego, co oznacza prace w określonej organizacji. 2.
TRZY
PODSTAWOWE POZIOMY KULTURYEdgar Schein wskazuje, że istnieją trzy
poziomy kultury organizacji: artefaktów, uznawanych wartości i podstawowych
założeń.ARTEFAKTY. Artefakty są tym,, co się widzi, słyszy i czuje, gdy się styka z
nową grupą o nieznanej kulturze ``. Artefakty obejmują wyroby, usługi, a nawet
zachowania członków grupy. Na przykład dyrektor generalny pewnej firmy
komputerowej o wielomiliardowych obrotach chodzi ubrany na sportowo, natomiast
dyrektor generalny konkurencyjnej firmy nosi kosztowny granatowy garnitur. Te
odmienne artefakty świadczą o zupełnie różnych kulturach organizacji.Artefakty
znajdują się wszędzie. Zwracając na nie uwagę, możemy się wiele dowiedzieć o
kulturze. Na przykład na uczelni. Czy ludzie ubierają się w określony sposób? Czy
niektóre przedmioty lub sposoby uczenia uważa się za ważne? Czy większość
studentów pracuje zawodowo? Czy uprawiają sport? Wszystkie te i wiele innych
artefaktów w pewnym stopniu określają kulturę uczelni. UZNAWANE WARTOŚCI.
Drugi poziom kultury Schein nazywa uznawanymi wartościami. Wartości są tym, co
warto robić, albo są przyczynami tego, co robimy. Schein dowodzi, że większość
wartości uznawanych w danej kulturze organizacji można przypisać założycielom tej
kultury. Szkoła im., Dardena Uniwersytetu Wirginii uznała za wartość to, że jest,,
szkołą uczącą ``, i to, że jej wykładowcy są zawsze dostępni dla studentów, gdy ci
chcą z nimi porozmawiać. PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA. Trzeci poziom
organizacyjnej kultury według Scheina, podstawowe założenia, to przekonania, które
członkowie organizacji przyjmują bezkrytycznie. Kultura określa,, właściwy sposób
postępowania `` w organizacji, często za pomocą milcząco przyjętych założeń. Przed
1980 r. menadżerowie AT&T przyjęli podstawowe założenie, że wszelkie oferowane
przez korporację usługi powinny być dostępne dla wszystkich klientów (lub
przynajmniej w jakiś sposób planowane). Natomiast menadżerowie nowo powstałej
firmy MCI przyjęli odmienne podstawowe założenie, które w części przyczyniło się do
rewolucji w telekomunikacji. Budując jedynie dwie stacje mikrofalowe, St. Louis i w
Chicago, MCI zdołała przejąć część rynku AT&T. Uczyniła tak, odrzucając jedno z
podstawowych założeń AT&T. 3. KULTURA ORGANIZACJI A
EFEKTYWNOŚĆBADANIA KOTTERA I HESKETTANaukowcy John Kotter i James
Heskett, przebadali ponad 200 firm w dążeniu do ustalenia, jakie są przyczyny
większej skuteczności niektórych kultur w porównaniu z innymi. Rozumowali, że
jeżeli uda się wyodrębnić czynniki powodzenia, to przedsiębiorstwa mogły przystąpić
do prac nad programami zmian w swoich kulturach, by zwiększyć efektywność.Kotter
i Heskett wyróżnili dwa poziomy kultury. Pierwszy, widoczny, to wzory i style
zachowań pracowników. Drugi niewidoczny, to wspólne wartości oraz założenia
obowiązujące w długich okresach. Trudniej zmienić ten drugi poziom. Jednak zmiany
na pierwszym poziomie – wzorów i stylów zachowań – z czasem mogą doprowadzić
do zmiany głębszych przekonań. Badania doprowadziły do czterech głównych
wniosków. 1. Kultura korporacji może wywierać istotny wpływ na długofalową
efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa. 2.
Kultura korporacji zapewne
będzie w następnym dziesięcioleciu jeszcze ważniejszym czynnikiem, decydującym
o powodzeniu albo niepowodzeniu firm.3.
Nierzadko występują kultury korporacji
utrudniające długoterminową efektywność finansową; rozwijają się one łatwo nawet
w tych firmach, w których jest dużo rozsądnych i inteligentnych ludzi. 4. Chociaż
kulturę korporacji trudno zmieniać, można spowodować, że będzie ona bardziej
sprzyjać efektywności. Rozróżniali oni kultury elastyczne (,, dostosowawcze,,) i
sztywne (,, niedostosowawcze,,) oraz zdefiniowali podstawowe wartości i
zwyczajowe zachowania w obu rodzajach kultury. Firma The Limited, Inc. Jest
przykładem bliskich powiązań kultury organizacji z efektywnością finansową. Kulturę
The Limited przenikają podstawowe wartości jej prezesa, który stwierdza:,, Firma,
którą motywuje jedynie zysk, znajduje się na złej drodze ``. Prezes uważa, że
kluczem do powodzenia przedsiębiorstwa są właściwi ludzie. Zanim w ogóle zacznie
się rozważać przyjęcie do pracy danego kandydata, musi on wykazać, że zgadza się
z etyką i wartościami firmy: prawością, uczciwością, tolerancyjnością, otwartością, i
lojalnością. Tak, więc kultura The Limited kładzie nacisk na wzajemne stosunki
między firmą, pracownikami i klientami, które są fundamentem jej finansowego
powodzenia. 4.
OD KULTURY DO WIELOKULTUROWOŚCIDEFINICJA
WIELOKULTUROWOŚCIWielokulturowość w związku z kierowaniem można
zdefiniować jako pogląd, że istnieje wiele odmiennych środowisk i czynników
kulturowych o dużym znaczeniu dla organizacji oraz że ludzie wywodzący się z tych
rozmaitych środowisk mogą współistnieć i cieszyć się powodzeniem w danej
organizacji. Zazwyczaj przez,, wielokulturowość `` rozumie się takie czynniki
kulturowe, jak pochodzenie etniczne, rasa, płeć, sprawność fizyczna i orientacja
seksualna. Niekiedy uwzględnia się także wiek i inne czynniki. RAPORT SIŁA
ROBOCZA 2000Zagadnienia związane z wioelokulturowością i różnorodnością kultur
towarzyszą nam od długiego czasu. Jednakże wiele organizacji ponownie zaczęło się
nimi zajmować po opublikowaniu przez Instytut Hudsona w 1987 r. raportu Siła
robocza 2000. W raporcie tym wyodrębniono cztery trendy, które uznano za ważne
pod koniec 20 wieku.Po pierwsze, przewiduje się, że ponowny wzrost wydajności
przyczyni się do ożywienia amerykańskiej gospodarki. Po drugie, produkcja będzie
stanowić mniejszy udział w gospodarce w miarę wzrastania znaczenia usług jako
źródła bogactwa i miejsc pracy. Po trzecie, w nowych sektorach usług potrzebny
będzie wyższy poziom umiejętności, co spowoduje wzrost zatrudnienia ludzi
wykształconych oraz bezrobocie wśród osób niewykształconych. Po czwarte, z
demograficznego punktu widzenia siła robocza w USA będzie się w większym
stopniu składać z ludzi starszych, z kobiet i osób o ograniczonej sprawności
fizycznej. Instytut Hudsona proponuje podjęcie sześciu inicjatyw politycznych, by
poradzić sobie z tymi zmianami: 1.
Pobudzać zrównoważony rozwój
gospodarczy świata;2.
Zwiększać wysiłki zmierzające do podwyższania
wydajności pracy w sektorach usług;3. Utrzymać elastyczność i umiejętności
dostosowawcze starzejącej się siły roboczej;4. Pomagać w rozstrzyganiu często
sprzecznych potrzeb kobiet w odniesieniu do pracy i rodziny;5.
Dążyć do
pełniejszej integracji w gospodarce narodowej robotników afro amerykańskich i libro
amerykańskich;6. Podwyższać poziom wykształcenia wszystkich
pracowników.ZAGADNIENIA PŁCI W WIELOKULTUROWOŚCIJednym z ważnych
aspektów różnorodności w organizacjach jest różnica płci. Z badań przedstawionych
w raporcie Siła robocza 2000 wynika, że siła robocza szybko zmienia się z takiej, w
której dominują mężczyźni, na taką, w której liczba mężczyzn i kobiet jest jednakowa.
Niemniej w większości organizacji nadal istnieje wiele barier dla kobiet dążących do
równouprawnienia. SZKLANY PUŁAP. Chociaż obecnie udział kobiet w zatrudnieniu
ogółem jest większy niż kiedykolwiek w przeszłości, to jednak na ogół nadal zajmują
niższe stanowiska. Jedynie garstka kobiet pełni funkcje naczelnych dyrektorów
dużych przedsiębiorstw. Z badań wynika, że mężczyźni zajmują 97% naczelnych
stanowisk, a w 1000 największych korporacji amerykańskich kobiety stanowią mniej
niż 0,5% osób zajmujących najwyżej płatne stanowiska oraz wchodzących w skład
rad nadzorczych. Jako syndrom szklanego pułapu określa się możliwości objęcia
wyższych stanowisk kierowniczych przez kobiety, ale w dotarciu do nich przeszkadza
im pozornie niewidoczna bariera. Mimo woli szklany pułap nadal się utrzymuje w
wyniku tego, że kobiety są wyłączone z tradycyjnie męskich rozrywek,takich jak golf
czy rozmowy o sporcie.TWORZENIE STEREOTYPÓW. Może powstać stereotyp
kobiety jako osoby nadającej się wyłącznie do kierowania działami zasobów ludzkich
lub public relations, natomiast nieprzydatnej na stanowiskach wiceprezesów do
spraw produkcji lub marketingu. Kobiety muszą też przezwyciężać stereotypy
dotyczące macierzyństwa i opieki nad dziećmi. Tradycyjnie kierownicy zakładali, że
kobiety porzucą pracę, aby założyć rodzinę, co doprowadzi do zmarnowania
ponoszonych na nie nakładów. Coraz więcej firm pomaga swoim pracownikom w
rozwiązywaniu sprzeczności między życiem zawodowym a życiem rodzinnym za
pomocą zmiany podziału zadań, skróconego tygodnia pracy i innych udogodnień. W
rezultacie następuje wzrost wydajności, zmniejszenie nieobecności w pracy oraz
wskaźnika fluktuacji kadr oraz powstają nowe sposoby wykonywania
zadań.MNIEJSZOŚCI RASOWE I ETNICZNE A WIELOKULTUROWOŚĆInnym
ważnym aspektem różnorodności kultur jest rasa i pochodzenie etniczne. Występuje
wiele różnic kulturowych między rozmaitymi grupami mniejszości rasowych i
etnicznych.Wewnątrz każdej z tych grup mniejszości występują również ogromne
różnice. Jednakże członkowie wszystkich tych grup doświadczali w przeszłości
trudów wynikających z pracy w środowisku wielokulturowym, w którym ich własne
dziedzictwo było niedoceniane. DOTARCIE NA SZCZYT. Chociaż ponad 30%
ludności należy do mniejszości rasowych, bardzo niewielu ich reprezentantów dotarło
na najwyższy szczebel w hierarchii wielkich organizacji. W szczegółowej analizie
problemów różnorodności stwierdza się, że w 15 typowych wielkich korporacjach
zaledwie 8% kierowników średniego szczebla i 2% menadżerów naczelnego
szczebla było kolorowych. Wskazuje też, że przy analizie sportu zawodowego można
zaobserwować uprzedzenia wobec zajmowania przez kolorowych stanowisk
wiążących się z władzą.LUKA ZAROBKOWA. Statystyki wykazują ponadto różnice w
zarobkach ludzi o podobnym wykształceniu, ale należących do różnych ras.
Przyczyny występowania różnic w zarobkach są złożone. Różnice wskazują jednak
na to, że nadal występuje dyskryminacja w miejscu pracy. OBROTOWE DRZWI.
Frustracja wynikająca z dyskryminacji oraz pogląd, że nie ma dużych szans na
awans, mogą powodować, że wielu członków mniejszości ( i wiele kobiet) po prostu
odchodzi z pracy i podejmuje działalność na własną rękę. To może doprowadzić do
syndromu obrotowych drzwi – firmy mają trudności z utrzymaniem pracowników
należących do mniejszości, którzy czują się nieswojo w środowisku firmy; prowadzi to
do podtrzymywania przekonania, że członkowie mniejszości po prostu nie pasują do
niej.INNE ZAGADNIENIA ZWIĄZANE Z WIELOKULTUROWOŚCIĄPłeć, rasa i
przynależność etniczna nie są jedynymi elementami wielokulturowości. Jeżeli
organizacja ma doceniać wkład pracy wszystkich swoich członków, to jej podejście
do kwestii wielokulturowości musi też uwzględniać takie zagadnienia, jak wiek i
skłonności seksualne. WIEK. Chociaż średnia wieku siły roboczej rośnie, wielu
menadżerów nadal nie docenia w dostatecznym stopniu starszych pracowników,
chociaż uległy złagodzeniu ograniczenia dotyczące obowiązkowego wieku
emerytalnego. SKŁONOŚCI SEKSUALNE. Obecność homoseksualistów stwarza
wiele problemów przy tworzeniu wielokulturowego miejsca pracy. Jedną z trudności
związanych z warunkami pracy dla homoseksualistów jawnie deklarujących swoje
skłonności jest negocjowanie świadczeń. Chociaż w większości państw prawo
zabrania małżeństw homoseksualnych, wiele osób korzysta z pakietów świadczeń,
uwzględniających związki podobne do małżeńskich i przyznających świadczenia ich
partnerom. 5.
WIELOKULTUROWOŚĆ A POWODZENIE
ORGANIZACJIWiększość organizacji dostrzegła, że różnorodność jest faktem i że
kultura organizacji musi obejmować potrzeby bardzo różnych pracowników. Krótko
mówiąc, wielu menedżerów zmaga się obecnie z problemem, w jaki sposób
dostosować kulturę korporacji do zagadnień wielokulturowości.SZEŚĆ
ARGUMENTÓW TAYLORA COXAPokierowanie zagadnieniami różnorodności i
wielokulturowości ma dla powodzenia organizacji węzłowe znaczenie. Profesor
Taylor Cox wysunął sześć argumentów, przemawiających za jego tezą, że
kierowanie różnorodnością kultury może zwiększyć efektywność organizacji. Według
argumentu kosztownego organizacja, która nie potrafi pokierować zagadnieniami
wielokulturowości, ponosi większe koszty. Kiedy kobiety i członkowie mniejszości
odchodzą, organizacja niczego nie otrzymuje w zamian za poniesione na nich
nakłady?. Ponadto, jeżeli nie rozwiąże się we właściwy sposób zagadnień
wielokulturowości, ludzie nie poczują się dostatecznie dobrze w środowisku pracy i
poświęcą więcej czasu i energii na zajmowanie się sprawami dyskryminacji,
molestowania czy podobnymi problemami, zamiast na wykonywanie pracy.Według
argumentu dotyczącego pozyskania zasobów ludzkich firmy, które potrafią właściwie
rozwiązać zagadnienia wielokulturowości, zdobędą przewagę nad innymi w
zatrudnieniu robotników z wielu grup mniejszości. Będzie to nabierało większego
znaczenia w miarę dokonywania się zmian demograficznych, opisanych w raporcie
Siła robocza 2000. Argument rynkowy wskazuje, że organizacje, poprawnie
rozwiązujące problemy wielokulturowości, lepiej poznają rynki obejmujące grupy
mniejszości i kobiety. Rynki, bowiem są również zróżnicowane, a zagadnienia
kulturowe w pewnym stopniu wpływają na decyzje klientów o zakupach. Według
argumentów dotyczących twórczości i rozwiązywania problemów grupy ludzi
wywodzących się z rozmaitych środowisk mogą być bardziej twórcze niż grupy
jednorodne i potrafią lepiej rozwiązywać problemy. Członkowie zespołu muszą
zwłaszcza zdawać sobie sprawę z tego, że inni mogą mieć odmienne poglądy. Musi
też istnieć trzon wspólnych przekonań lub wspólnych wartości, wokół którego ludzie
mogą wyrażać różnice zdań. Na koniec według argumentu dotyczącego
elastyczności systemu umiejętne pokierowanie różnorodnością kultur zwiększa
możliwość dostosowania się organizacji i jej elastyczność. Szybciej można reagować
na problemy zewnętrzne i wewnętrzne. STEROWANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ
KULTUROWĄ Aby odnieść wyżej opisane korzyści, menadżerowie muszą podjąć
czynne działania w celu odpowiedniego pokierowania różnorodnością. 6. NOWE
WYMIARY RÓŻNORODNOŚCI KULTUROWEJ W PRZYSZŁOŚCIR. Roosevelt
Tomas Jr., Znany konsultant w sprawach różnorodności kulturowej, uważa, że
korporacje osiągnęły znaczne postępy w rozwiązywaniu problemów omawianych w
tym opracowaniu. Jest przekonany, że w przyszłości będziemy musieli sobie radzić z
różnorodnością w nowych wymiarach. We wstępie do książki, profesor Thomas,
pisze:,, Zaczniemy skupiać uwagę bardziej na sumie podobieństw i różnic niż na
samych różnicach. W kierowaniu różnorodnością zadanie polega nie tylko na tym,
żeby zajmować się problemami powodującymi niepełne wykorzystanie lub
wyłączenie określonych osób, ale także na tym, by uwzględnić tych, których
tradycyjnie w pełni wykorzystywano i których włączano... Kierowanie różnorodnością
nie oznacza po prostu, że biali mężczyźni powinni się zajmować wyzwaniami i
okazjami stwarzanymi przez różnorodność. Obejmuje też uwzględnienie
doświadczeń białych mężczyzn wraz z doświadczeniami innych ludzi, dostrzeganych
i nie dostrzeganych, którzy przyczyniają się do składanki podobieństw i różnic,
znanej nam jako siła robocza dnia dzisiejszego ``.Thomas wskazuje, że jest wiele
wskazówek dotyczących kierowania różnorodnością. Proponuje stosowanie jednego
testu. Nazywa to,, Testem szczególnych względów ``. Test zawiera jedynie
następujące pytania:,, Czy dany program, zasada lub sposób postępowania
zapewnia szczególne względy jednej grupie? Czy przyczyni się do powodzenia
wszystkich, czy też zapewni korzyści jedynie białym albo czarnym, kobietom albo
mężczyznom? Czy został sformułowany z myślą o <<nich>> w przeciwieństwie do
<<nas>>? ``. Jeżeli odpowiedz brzmi,, tak``, nie znajdujemy się jeszcze na drodze do
kierowania różnorodnością. Thomas wskazuje, że taki test nie wyklucza zajmowania
się problemami, z którymi ma do czynienia jedna tylko grupa, ale pozwala również
menedżerom zoriętować się, czy problemy te nie dotyczą innych grup. Na przykład
grupa kobiet – kierowników może stwierdzić, że brakuje im mentorów lub modeli ról
w danej firmie. Przy zastosowaniu testu szczególności względów menedżer powinien
najpierw sprawdzić, czy brak systemu mentorów nie jest problemem, z którym
stykają się także inne grupy. Thomas sądzi, że programy, które zapewniają
szczególne względy jednej grupie, nie usuwają rzeczywistych przyczyn uprzedzeń i
nierówności. Swój pogląd na kierowanie różnorodnością podsumowuje w
następujący sposób: ,, W kraju, w którym dąży się do osiągnięcia przewagi
konkurencyjnej w gospodarce światowej, celem kierowania różnorodnością kulturową
jest rozwijanie umiejętności przyjmowania, włączania i upełnomocniania rozmaitych
ludzkich talentów tego najbardziej zróżnicowanego narodu na świecie. Taka jest
nasza rzeczywistość. Musimy z niej uczynić naszą siłę. Stworzenie siły z
różnorodności będzie koniecznością dla skutecznego menedżera, który w
nadchodzącym stuleciu zamierza działać w gospodarce światowej. Menadżerowie,
rozważając te zagadnienia – złożoną mozaikę kultur i wielokulturowości – muszą
przebadać własne przekonania dotyczące różnorodności oraz sprawdzić, czy
pozytywny stosunek do niej pomoże im w osiągnięciu większej
efektywności._______________________________________________