Diversity Management.indb

Rozdział 3
Diversity management w organizacji
– wybrane aspekty
3.1. Diversity management jako narzędzie doskonalenia
efektywności ekonomicznej organizacji
Mimo coraz częściej czynionych rozważań na temat różnorodności i zarządzania
nią wciąż uboga pozostaje wiedza na temat wpływu innych, niż płeć, wyznaczników różnorodności na efektywność procesu zarządzania organizacją1. Niniejsza
praca ma na celu zmniejszenie tej luki. Faktem jest, że różnice wynikające z odmienności płci pozostają nadrzędnym kryterium dywersyfikacji choć, co należy
wyraźnie podkreślić, nie jedynym. To dopiero początek ewolucji, a może rewolucji w modelowaniu strategii zarządzania kapitałem ludzkim.
Nigdy wcześniej międzynarodowa opinia publiczna nie koncentrowała się tak
mocno na roli kobiet w gospodarce oraz na potrzebie umożliwienia im pełnego
wykorzystania potencjału jak obecnie. Ich status jako pracowników i liderów
uznawany jest za miarę zdrowia i dojrzałości firmy oraz jej zdolności do utrzymania się na rynku. Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (Organization for Economic Cooperation and Development, OECD) oświadczyła, że „równość
płci wzmacnia długoterminowy rozwój gospodarczy”2. W roku 2007 organizacja
ta założyła witrynę internetową poświęconą kwestii płci, skoncentrowaną „na
konsekwencjach, jakie dla rozwoju gospodarczego ma nierówność płci, oraz na
propozycjach działań, które należy podjąć w celu opracowania strategii równości
1
M.P. Bell, D.P. Berry, Viewing diversity through different lenses: avoiding a few blind spots, „Academy
of Management Perspectives”, listopad 2007, t. 21, wyd. 4, s. 21.
2
A. Wittenberg-Cox, A. Maitland, Kobiety i ich wpływ na biznes. Nowa rewolucja gospodarcza,
Oficyna Wydawnicza a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010, s. 28.
40
Diversity management jako narzędzie skutecznego motywowania
płci”. W podobnym duchu Bank Światowy wdrożył w roku 2007 plan działania na
rzecz równości. „WOMENOMICS staje się faktem!!!”3. Pojęcia tego użył między
innymi Goldman Sachs, wiodący bank inwestycyjny, rozumiejąc pod tym pojęciem potencjał kobiet jako czynnik gwarantujący wzrost. Bank ten zwraca uwagę
na doniosłe konsekwencje, jakie dla światowej gospodarki miałoby zlikwidowanie przepaści między wskaźnikami zatrudnienia kobiet i mężczyzn, co spowodowałoby gwałtowny wzrost PKB w Europie, Stanach Zjednoczonych i Japonii.
Goldman Sachs stwierdził, że „zachęcanie większej liczby kobiet do podjęcia zatrudnienia było najważniejszym czynnikiem stojącym za sukcesem rynku pracy
w strefie euro, w zdecydowanie większym stopniu niż przeprowadzenie konwencjonalnych reform”4. Rządy z niecierpliwością oczekują rozwiązania problemu
polegającego na wiecznym niedocenianiu kwalifikacji kobiet. V. Spidla, Europejski
Komisarz ds. Zatrudnienia, Spraw Społecznych i Równych Szans zauważa, że od
roku 2000 kobiety obsadziły 6 mln stanowisk pracy utworzonych w Unii Europejskiej oraz, że stanowią one ponad 59% absolwentów uniwersytetów. „Kobiety
napędzają wzrost liczby miejsc pracy oraz pomagają nam w osiąganiu celów gospodarczych – mówi V. Spidla – jednakże na drodze ku pełnemu wykorzystaniu
swojego potencjału kobiety napotykają na wiele barier”5. Także niemiecka kanclerz A. Merkel wskazuje na zbyt małą reprezentację kobiet na najwyższych stanowiskach. Twierdzi, że należy naprawić ten stan rzeczy, aby pomóc Europie stać się
najdynamiczniejszą gospodarką świata. W Wielkiej Brytanii powołana przed rząd
komisja ds. kobiet i zatrudnienia opracowała raport, z którego wynika, że państwo
może zyskać 23 mld funtów lub zwiększyć o 2% wartość PKB dzięki lepszemu
wykorzystaniu umiejętności kobiet. „Wiele kobiet pracuje poniżej swoich kwalifikacji. To marnowanie talentu powoduje oburzenie w całym kraju w sytuacji, gdy
Zjednoczone Królestwo staje w obliczu ostrej globalnej konkurencji”– ostrzega
baronowa M. Proser, przewodnicząca komisji6. Coraz częściej upowszechniane są
wyniki badań wskazujące na to, że równość i różnorodność w organizacji korelują z jej dochodowością. Długofalowe badania R.D. Adlera7 Pepperdine University
w USA wykazały związek między obecnością kobiet na stanowiskach kierowni3
Tamże, s.29.
K. Daly, Gender inequality, growth and global ageing, „Goldman Sachs Global Economics Paper”,
2007, nr 4, s. 15.
5
Raport: Women and Work Commision, 2006, [w:] A. Wittenberg-Cox, A. Maitland, Why women
mean business: Understanding the emergence of the new economic revolution, Wiley & Sons, Chichester
2008, s. 30.
6
Tamże
7
R.D. Adler, Executive director of the glass ceiling research center. Women in the executive suite correlate
to higher profits, Glass Ceiling Research Center, „Harvard Business Review”, listopad 2001, s. 30.
4
Rozdział 3. Diversity management w organizacji – wybrane aspekty
41
czych a rentownością w krótkim i długim okresie. Wyczerpujące, prowadzone
przez 19 lat, studium badające 215 firm ujętych w rankingu Fortune 500 (ranking
500 największych firm w USA według przychodów), udowodniło istnienie silnej
korelacji pomiędzy wysokim odsetkiem promocji kobiet na stanowiska kierownicze, a wysoką rentownością ich organizacji. Mierząc ową rentowność na trzy sposoby, jako że różne branże stosują różne sposoby obliczania dochodowości (zyski
jako procent dochodów, zyski jako procent aktywów, zyski jako procent kapitału własnego) wykazano, że 25 firm (rokrocznie) z listy Fortune 500, które miały
najwyższą reprezentację kobiet na kierowniczych stanowiskach, osiągnęło zyski
o wartości od 18% do 69% wyższe w porównaniu z medianą firm z Fortune 500
z tej samej branży. Kolejne wyniki badań opublikował CATALYST, na skalę globalną współpracujący z firmami i branżystami w zakresie tworzenia wspólnych środowisk i rozszerzenia możliwości kobiet w biznesie. Firma przeanalizowała dane
z 5 lat dotyczące 353 z 500 firm magazynu „Fortune” celem określenia, czy istnieje związek pomiędzy różnorodnością płci a wynikami finansowymi firm. Firmy
z największą liczbą kobiet w zespołach ścisłego kierownictwa osiągały lepsze wyniki finansowe niż firmy, w których liczba kobiet była najmniejsza. Wnioski te
dotyczyły obu analizowanych kryteriów: zwrotu z kapitału własnego, który okazał
się o 35% wyższy oraz całkowitego zysku udziałowców, który był o 34% wyższy.
W przypadku każdej z pięciu analizowanych branż, firmy z największą liczbą kobiet w zespołach ścisłego kierownictwa osiągały wyższy zwrot z kapitału własnego
niż firmy z najmniejszą liczbą kobiet. W czterech z pięciu branż, firmy z największą liczbą kobiet w zespołach ścisłego kierownictwa osiągnęły wyższy całkowity
zysk udziałowców niż firmy z najmniejszą liczbą kobiet8.
Interesujące spostrzeżenia płyną także z analizy wyników badań przeprowadzonych przez McKinseya. Najpierw McKinsey wykorzystał swoje narzędzie
diagnostyczne (profil wydajności organizacyjnej) do zmierzenia doskonałości
organizacyjnej firmy, biorąc pod uwagę dziewięć kryteriów: kierownictwo, kierunek, odpowiedzialność, koordynacja i kontrola, innowacja, orientacja zewnętrzna,
potencjał, motywacja, środowisko pracy i wartości. Przy pomocy tego narzędzia
eksperci McKinseya zbadali oceny 115.000 pracowników 231 firm państwowych
i prywatnych, jak również organizacji non profit, i wykazali korelację pomiędzy
poziomem doskonałości firmy w tych dziewięciu wymiarach organizacyjnych
a ich wynikami finansowymi. Firmy, które zajęły najwyższe pozycje, wziąwszy
pod uwagę te kryteria organizacyjne, cechowały się na ogół dwukrotnie wyższymi marżami operacyjnymi i kapitalizacją rynkową niż firmy zajmujące niższe
8
Catalyst, The Bottom Line: Connecting Corporate Performance and Gender Diversity, Catalyst,
2004, s. 34.
42
Diversity management jako narzędzie skutecznego motywowania
pozycje. Następnie wybrano 101 firm, które publikują skład swoich ciał zarządczych, głównie duże korporacje w Europie, Ameryce i Azji obejmujące szerokie
spektrum branż, od instytucji energetycznych po instytucje dystrybucyjne i finansowe. Eksperci przeanalizowali odpowiedzi 58.240 ankietowanych i następnie
porównali wyniki tych firm, biorąc pod uwagę liczbę kobiet w ich ciałach zarządczych. Okazało się, że „firmy z trzema lub większą liczbą kobiet należących do
wyższej kadry kierowniczej osiągają na ogół lepsze wyniki w kryteriach organizacyjnych niż firmy, w których stanowiska te powierzane są wyłącznie mężczyznom”9. Rzeczywiście, wyniki były znacznie lepsze w firmach, gdzie w około
dziesięcioosobowym zarządzie zasiadały co najmniej trzy kobiety. Na drugim etapie zbadano, czy firmy, w których najwyższe stanowiska kierownicze powierzono
kobietom osiągały również lepsze wyniki finansowe. W tym celu, przy współpracy z Amazone Euro Fund, przeprowadzili oni następujące badanie. Wybrali 89 firm
europejskich notowanych na giełdzie, które cechowały się największą różnorodnością na najwyższych stanowiskach kierowniczych. Firmy te wybrano spośród
wszystkich firm europejskich notowanych na giełdzie, których kapitalizacja rynkowa wynosi ponad 150 mln euro, biorąc pod uwagę następujące kryteria: liczbę
i odsetek kobiet w komitecie wykonawczym, ich pozycję (Dyrektor Generalny
lub Dyrektor Finansowy, którego głos ma większe znaczenie przy podejmowaniu
decyzji dotyczących firmy niż głos Managera ds. Komunikacji) i, w mniejszym
stopniu, obecność dwóch lub większej liczby kobiet w zarządzie, bądź statystyki
dotyczące różnorodności płci podane w raporcie rocznym. Następnie McKinsey
przeanalizował wyniki finansowe tych firm w stosunku do średniej ich sektora.
Bez wątpienia firmy te na ogół osiągają lepsze wyniki niż pozostałe firmy w tym
sektorze pod względem zwrotu z kapitału własnego (11,4% vs. średnio 10,3%),
wyników z działalności operacyjnej (EBIT 11,1% vs. 5,8%) oraz wzrostu ceny
akcji (64% vs. 47% w okresie 2005–2007). Te badania, istotne ze statystycznego
punktu widzenia, pokazują, iż firmy z większym odsetkiem kobiet w zarządzie to
firmy, które osiągają najlepsze wyniki. Mimo że badania te nie wykazują związku przyczynowego, dają one nam faktyczny obraz, który jest niczym innym jak
argumentem przemawiającym za większym zróżnicowaniem płci10. Dziś wszyscy
9
Tamże
Na podstawie: Przełam stereotypy związane z płcią. Daj szansę talentowi, Zestaw narzędzi dla
doradców oraz menagerów ds. zasobów ludzkich w MŚP. Materiał przygotowany przez Międzynarodowe Centrum Szkoleniowe MOP we współpracy ze Stowarzyszeniem Europejskich Izb Przemysłowo–Handlowych (EUROCHAMBRES) w ramach umowy: „Uświadamianie firmom potrzeby
zwalczania stereotypów związanych z płcią” na zlecenie Komisji Europejskiej, Dyrekcji Generalnej ds. Zatrudnienia, Spraw Społecznych i Równości Szans. Publikacja jest finansowana w ramach
Wspólnotowego programu na rzecz zatrudnienia i solidarności społecznej (2007–2013), 2008, s. 13.
10
Rozdział 3. Diversity management w organizacji – wybrane aspekty
43
ważniejsi gracze świata gospodarki i polityki podkreślają znaczenie kobiet jako
istotnych podmiotów gospodarczych. Ich rola oraz status jako obywateli, konsumentów, przywódców i pracowników jest wskaźnikiem dobrobytu, dojrzałości
oraz rentowności. Wielu ekonomistów twierdzi, iż kobiety są jedną z trzech rodzących się sił, które kształtują XXI wiek, trzy „W”: „Weather, Women and the
Web” („Pogoda, Kobiety i Sieć”)11. Różnorodność opłaca się organizacjom12.
Firmy i instytucje państwa, które faworyzują jedną płeć, rezygnują z potencjału,
który drzemie w różnorodności. Zachowują się tak jakby nie chciały korzystać
z połowy dostępnych zasobów. Wskaźniki ekonomiczne to cel, warto jednak bliżej przyjrzeć się temu, co stoi na drodze do jego osiągnięcia.
3.2. Blaski i cienie polityki różnorodności
Zarządzanie różnorodnością to strategia nowatorska. Mimo licznych rozważań na jej temat, czynionych na kartach literatury tematu, nadal bardziej pozostaje koncepcją teoretyczną, niż programem działań wdrażanym w praktyce.
Wiodącym powodem tego jest zwyczajny brak znajomości tzw. know-how, ale
nie tylko. Zastosowanie zasady różnorodności przez korporacje sprowadza się
z reguły do opracowania strategii zarządzania mniejszościami, a u podstaw tych
działań leży dążenie do uniknięcia procesów sądowych. Prowadzona przez potężne amerykańskie spółki kapitałowe polityka różnorodności w takiej formie,
w jakiej rozprzestrzenia się ona obecnie po świecie, obejmuje szeroki zakres złożonych zagadnień, takich jak: mniejszości etniczne, orientacja seksualna, przekonania religijne, różnorodność kulturowa oraz… społeczno-kulturowa tożsamość płci. Nie można oprzeć się wrażeniu, że włączenie „kwestii kobiecej”, ale
też każdej innej, do zagadnień różnorodności znacznie spłaszcza analizowany
problem, w sprytny sposób nadając poszczególnym kategoriom status mniejszości. Zarządzanie mniejszością (w opinii wielu przedsiębiorców), to jedynie
wysłuchanie jej opinii, poczynienie niewielkich dostosowań oraz powitanie jej
przy stole decyzyjnym w dawkach reprezentacyjnych. Zaakceptowanie równego
liczbowo partnera na stanowiskach przywódczych to już zupełnie inna historia.
„Większość menedżerów czuje się bardziej komfortowo z pojęciem różnorodności niż z pojęciem płci. Wielu z nich kojarzy kwestię płci ze wszystkim, tylko nie
z zarządzaniem. Może nam to pomóc wyjaśnić, dlaczego pojęcie różnorodności
11
A. Wittenberg, A. Maitland, Why women mean business: Understanding the emergence of the new
economic revolution, Wiley & Sons, Chichester 2008, s. 45.
12
Por. D. Worma, Is there a business case for diversity?, „Personnel Today”, 17 maja 2005, s. 27–28.
44
Diversity management jako narzędzie skutecznego motywowania
stopniowo zmieniło się w nieporęczny i zamglony termin obejmujący znaczeniowo wszystko, lecz zmieniający niewiele”13. Tymczasem nie chodzi o to, aby
z zarządzania różnorodnością uczynić kolejną modę, która jednym odpowiada, a drugim nie. Chodzi o to, aby strategia ta stanowiła nowe narzędzie optymalizacji zarządzania organizacją jako systemem14. Jak zauważają M.L. Egan,
M. Bendick15, różnorodność, w tym kulturowa, kształtuje indywidualizm jednostek i organizacji oraz ich sposób zachowania, co znacząco ułatwia dążenie do
sukcesu. Dla innych16, ciekawym problemem badawczym jest to, kto odniesie
największe korzyści z zarządzania różnorodnością: jednostka, grupa, a może
cała organizacja? Aspekt ten intryguje zarówno teoretyków, jak i praktyków, co
podkreślają wspomniani autorzy.
3.2.1. Korzyści biznesowe wdrożenia polityki różnorodności
Zarządzanie różnorodnością, dobrze przemyślane i z przekonaniem wdrażane
może przynieść organizacji wiele wymiernych korzyści17. Należy na nie spoglądać przez pryzmat zarówno wnętrza organizacji, jak i jej wizerunku zewnętrznego. Wśród wiodących mocnych stron zarządzania różnorodnością wymienia się
następujące:
1) Impuls do wymyślania nowych pomysłów i osiągania doskonałości w podejściu do pracy – różnorodność i włączenie rozmaitych pomysłów, punktów
widzenia oraz doświadczeń pracowników prowadzi do przełomowych odkryć, które zwiększają możliwości podejmowania wyzwań związanych z konkurencyjnością w biznesie. W jednorodnym środowisku istnieje zagrożenie
wykorzystywania wypracowanych schematów, co może wpływać na ograniczenie, a wręcz zahamowanie kreatywności.
2) Większa zdolność adaptacyjna organizacji.
13
A. Wittenberg-Cox, A. Maitland, Kobiety i ich wpływ na biznes. Nowa rewolucja gospodarcza,
Oficyna Wydawnicza a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010, s. 128.
14
Por. Y. Yang, Developing cultural diversity advantage: the impact of diversity management structures,
„Academy of Management Annual Meeting Proceedings” 2005, s. 6.
15
M. L. Egan, M. Bendick, Combining multicultural management and diversity into one course on
cultural competence, „Academy of Management Learning and Education” 2008, t. 7, nr 3, s. 387.
16
M. Ali, C.T. Kulik, I. Metz, The impact of gender diversity on performance in services and manufacturing organizations, „Academy of Management Annual Meeting Proceedings” 2009, s. 1.
17
R. Allen, G. Dawson, K. Wheatley & C. White, Perceived diversity and organizational performance, „Employee Relations” 2008, 30 (1), s. 20, także: C.I. Chavez & J.Y. Weisinger, Beyond diversity
training: a social infusion for cultural inclusion, „Human Resource Management” 2008, 47 (2), s. 331
oraz Q.M. Roberson, Disentangling the meaning of diversity and inclusion in organizations, „Group and
Organization Management” 2006, 31 (2), s. 212–216.
Rozdział 3. Diversity management w organizacji – wybrane aspekty
45
3) Możliwość korzystania w szerokim zakresie z doboru wewnętrznego.
4) Szersza baza do tworzenia rdzenia umiejętności firmy.
5) Większe możliwości rekonfiguracji zasobów ludzkich, a tym samym wyboru
optymalnej strategii zarządzania.
6) Możliwość trafniejszego podziału pracy i wzajemnego zastępowania się pracowników dzięki komplementarności kwalifikacji.
7) Większe możliwości w wyborze reprezentantów firmy w procesach negocjacyjnych.
8) Zwiększenie zasobów wiedzy organizacji.
9) Wspieranie wdrażania koncepcji organizacji uczącej się, minimalizacja monotonii.
10) Możliwość podejmowania trafniejszych decyzji.
11) Krótsza droga do wypracowania najlepszych rozwiązań dzięki wymianie doświadczeń i pomysłów zróżnicowanych pracowników.
12) Łatwiejszy przebieg procesu pokonywania oporu wobec zmian – można łatwo policzyć koszty utraconych korzyści, które mogą wyniknąć z zaniechania podjęcia pewnych działań oraz inne koszty, związane chociażby z dużą
rotacją pracowników, którzy nie są zadowoleni z pracy.
13) Łatwiejszy dostęp do bazy talentów – bardziej otwarte środowisko przyciąga
lepsze, bardziej kreatywne osoby, które mają nadzieję, że w tym miejscu będą
mogły realizować swoje pomysły. Umiejętność wykorzystania różnorodnych
talentów wpływa na maksymalizację zysków firmy.
14) Lepsza atmosfera w pracy – dobra atmosfera w pracy, w której ludzie są otwarci, czują się docenieni, szanowani sprzyja ich zaangażowaniu i efektywności.
Pracownik, który ma poczucie, że jest ważnym i wartościowym pracownikiem, którego praca jest doceniana i to ona decyduje o jego awansach, a nie
kolor skóry bądź religia, chętniej się angażuje w to, co robi.
15) Tworzenie atmosfery wrażliwości kulturowej, wzajemnej tolerancji.
16) Wzbogacanie samych pracowników – wpływ pracowników na siebie nawzajem – praca w różnorodnym środowisku to szansa uczenia się od siebie nawzajem. Różnice kulturowe, religijne, związane są także z różnym postrzeganiem świata, podejściem do wielu zagadnień. Często związane są także
z różnym sposobem pracy, czy rozwiązywania problemów. W różnorodnym
zespole można się zatem nie tylko wymienić wiedzą merytoryczną potrzebną
do wykonywania zadań, ale również służyć rozległą wiedzą w sprawach poza
zawodowych.
17) Efektywne wykorzystanie możliwości/oczekiwań – szacunek dla pracowników, wykorzystywanie ich różnorodnych talentów i umiejętności, z jednej
strony pozwalają zoptymalizować pracę ludzi i tym samym korzyści dla fir-
46
Diversity management jako narzędzie skutecznego motywowania
my, z drugiej, pozwalają wykorzystać w pełni potencjał pracownika oraz odpowiedzieć na jego własne potrzeby i oczekiwania.
18) Szersze myślenie – zatrudnianie pracowników różnorodnych, w tym defaworyzowanych, stwarza dostęp do większej liczby klientów z tych samych grup.
19) Brak sztucznych barier przy wejściu do organizacji.
20) Bardziej rozgałęziona sieć kontaktów wnoszonych przez pracowników.
21) Szybsze i częstsze znajdowanie okazji w otoczeniu.
22) Polepszenie wizerunku i reputacji firmy – to nie tylko kwestia społecznej
odpowiedzialności biznesu, ale przede wszystkim kwestia PR wewnętrznego i zewnętrznego. To także opinia doskonałego pracodawcy – pracodawcy
z wyboru. Mając taką markę na rynku, możemy się spodziewać, że do nas
trafią CV najzdolniejszych absolwentów. Zadowoleni pracownicy, pracujący w przyjaznej atmosferze, niedyskryminowani i szanowani są najlepszym
narzędziem budującym reputację i wizerunek firmy godnej zaufania wśród
przyszłych pracowników, klientów oraz partnerów biznesowych.
23) Pozycja lidera rynku – jeśli chcemy, żeby nasza firma należała do czołówki
w swoim segmencie rynku, musimy być konkurencyjni, musimy brać pod
uwagę różnorodność naszych ludzi, motywować i wzmacniać tych, którzy
dla nas pracują. Posiadanie różnorodnych pracowników i silnej pozycji rynkowej stanowi o przewadze konkurencyjnej – możemy ją wykorzystać do
zbudowania lojalności klientów wobec naszej firmy.
24) Zbliżenie do rynku – różnorodny zespół pracowników pozwala lepiej odpowiedzieć na potrzeby różnorodnych klientów. Dzięki temu są one lepiej rozpoznane, bardziej klarowne, a firma może im sprostać.
25) Przestrzeganie prawa antydyskryminacyjnego – to główny czynnik decydujący o podejmowaniu działań w zakresie zarządzania różnorodnością w krajach
zachodnich oraz w USA. Coraz bardziej świadomi swoich praw pracownicy,
zaczynają dochodzić swoich roszczeń w sądach. Przestrzeganie wszelkich zapisów powala uniknąć nie tylko kosztów sądowych, ale także utraty reputacji,
która może być dla firmy dużo bardziej kosztowna.
26) Bardziej efektywne zarządzanie organizacją – dobór poszczególnych narzędzi zarządzania (rekrutacja i selekcja, motywowanie, ścieżka kariery, ocena,
styl przywództwa itp.) z uwzględnieniem kryterium różnorodności pracowników pozwala zminimalizować ryzyko niepowodzenia, tym samych
skracając cenny czas potrzebny na osiągnięcie zamierzonego przez pracodawcę efektu końcowego. Niniejszym warto zauważyć, że skuteczność
zastosowania ww. narzędzi zależy nie tylko od kompetencji pracowników,
względem których uruchamiane są owe narzędzia, ale też kompetencji tych,
Rozdział 3. Diversity management w organizacji – wybrane aspekty
47
którzy je uruchamiają. Materiał zebrany i opracowany na podstawie bogatej
literatury tematu18.
3.2.2. Koszty i zagrożenia wynikające z wprowadzenia polityki
różnorodności
Zarządzanie różnorodnością w pracy staje się coraz bardziej popularne. Dostrzega się większą liczbę pozytywnych opinii na temat tej strategii, wskazuje się
na wciąż nowe mocne jej strony, ale… Jak to zwykle bywa oprócz zwolenników
różnych koncepcji są także osoby sceptycznie do nich nastawione lub wręcz im
przeciwne. Do wiodących słabości zarządzania różnorodnością we współczesnych organizacjach zalicza się:
1) Niedostateczną wiedzę samych pracowników – brak wcześniejszej edukacji
pracowników na temat tego, czym właściwie jest i jak jest w organizacji rozumiana różnorodność może powodować mylne interpretacje jej założeń.
2) Brak kompetencji kadry zarządzającej – tylko dojrzała wewnętrznie organizacja (ze świadomą kadrą menedżerską) może pozwolić sobie na zajmowanie
się tak „delikatnymi”, z punktu widzenia społecznego kwestiami, jak zarządzanie różnorodnością. Zbyt wąskie zdefiniowanie pojęcia „różnorodność”
wewnątrz organizacji może w najlepszym wypadku być odczytane przez nie18
A. Lipka, Metodyka badania stopnia różnorodności potencjału społecznego organizacji, [w:] Badania
statutowe Katedry Polityki Społecznej i Gospodarczej na temat: Gospodarowanie potencjałem społecznym w organizacjach, w warunkach wzrostu jego różnorodności. Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice 2004, niepublikowany maszynopis, s. 279–281, także: Raport: Firma=Różnorodność.
Zrozumienie, poszanowanie, zarządzanie, s. 23–24, także: A.S. Bachmann, Melting pot or tosed salad? Implications for designing effective multicultural workgroups, „Management International Review” 2006, t. 46,
nr 6, s. 721–747, także: J.N. Cummings, Work groups, structural diversity and knowledge sharing in a global
organization, „Management Science” 2004, t. 50, nr 3, s. 352–364, także: S.K. Horwitz, I.B. Horwitz,
The effects of team diversity on team outcomes: a meta analytic review of team demography, „Journal of Management” 2007, t. 33, nr 6, s. 987–1015, także: M.E.A. Jayne, R.L. Dipboye, Leveraging diversity to
improve business performance: research findings and recommendations for organizations, „Human Resources
Management” 2004, t. 43, nr 4, s. 409–424, także: A. Joshi, Aparna, Hui Liao, S.E. Jackson, Cross– level
effects of workplace diversity on sales performance and pay, „Academy of Management Journal” 2006, t. 49,
nr 3, s. 459–481, także: M. Kilduff, R. Andgelmar, A.A. Mehra, Top management – team diversity and
firm performance: examining the role of cognitions, „Organizations Science” 2000, t. 11, nr 11, s. 21–34,
także: T. Miller, M. Triana, Demographic diversity in the boardroom: mediators of the board diversity– firm
performance relationship, „Journal of Management Studies” 2009, t. 46, nr 5, s. 755–786, także: A. Wziątek-Staśko, Diversity management – the success factor in the organization of the future, [w:] D. Lewicka (red.),
Organization Management. Competitivenes, Social Responsibility, Human Capital. AGH University of
Science and Technology Pres, Kraków 2010, s. 515–533, także: M.R. Haas, The double – edged swords of
autonomy and external knowledge: analyzing team effectivenes in a multinational organization, „The Academy of Management Journal” 2010, t. 53, nr 5, s. 989–1008.
48
3)
4)
5)
6)
7)
8)
Diversity management jako narzędzie skutecznego motywowania
których pracowników jako marginalizacja i wykluczenie, a w najgorszym jako
typowa dyskryminacja w miejscu pracy.
Duży wysiłek związany z określeniem pól maksymalizowania i minimalizowania wyróżników różnorodności poprzez odpowiednie działania personalne – nie należy dopuścić do faworyzowania jednej grupy (np. matek małych
dzieci lub kobiet 50+), wobec innej (np. dorosłych dzieci starzejących się rodziców lub osób bezdzietnych).
Niezamierzone „generowanie” kolejnych grup roszczeniowych wśród pracowników – ważne jest, żeby kryteria szerokiego zdefiniowania różnorodności były w organizacji powszechnie znane (wykorzystywane i prezentowane
w komunikacji wewnętrznej). Brak odpowiednich wzorców w organizacji (np.
kobieta w zarządzie firmy, pracownik w wieku 50+ dyrektorem innowacji, zadeklarowany gej/lesbijka kierownikiem działu, osoba z niepełnosprawnością
na recepcji, itp.) może być problemem, ale również zbytnie „fetyszyzowanie”
powyższych może przynieść odwrotne do zamierzonych skutki.
Duże koszty ekonomiczne – jeśli stworzymy wszystkim pracownikom możliwość dostępu do benefitów, należy skalkulować, jakiego rzędu wydatek będziemy mogli zaakceptować. Indywidualizacja modeli zatrudnienia, modeli
organizacji czasu pracy, programów adaptacji do środowiska pracy, przedsięwzięć rozwojowych (np. indywidualnych ścieżek kariery) rodzi pytania
o koszty. Warto się również zastanowić, w jakim czasie nakłady poniesione na
wprowadzenie systemu zarządzania różnorodnością przełożą się na korzyści
finansowe.
Ryzyko pominięcia niektórych pracowników – inny rodzaj kosztów, na jakie
będziemy musieli się zdecydować, to oszacowanie czy żadna z grup defaworyzowanych nie zostanie pominięta w procesie wspierania różnorodności.
Koszty wynikające z takiego zaniedbania mogą znacznie przewyższać wysokość innych wydatków, łatwiejszych do skalkulowania.
Większa roszczeniowość pracowników – stworzenie warunków dla różnorodności i przyznanie różnym grupom praw, przywilejów czy dodatkowych benefitów, może skutkować zwiększoną roszczeniowością pracowników, którzy
staną się bardziej świadomi swoich praw oraz być może będą chcieli wykorzystać gotowość firmy do podejmowania działań na rzecz wspierania różnorodności niekoniecznie w zgodzie z jej intencjami.
Instrumentalne traktowanie – w dążeniu do bycia „trendy” organizacja może
stracić z pola widzenia właściwy cel, do którego zmierza. Zamiast wykorzystać „zarządzanie różnorodnością” jako narzędzie doskonalenia polityki
personalnej, może ze strategii tej uczynić narzędzie doskonalenia wyłącznie
swego PR.
Rozdział 3. Diversity management w organizacji – wybrane aspekty
49
9) Zbytnia „widoczność” pionierskiej firmy – nieliczna jest grupa przedsiębiorstw w pełni profesjonalnie wdrażających strategię „zarządzania różnorodnością”. Taka sytuacja rodzi ryzyko ich publicznego wyeksponowania.
Zbytnia „widoczność” może odsłonić braki w podejmowanych działaniach.
Konieczne więc są konkretne rozwiązania systemowe i przypisane budżety
na realizacje jasno określonych wcześniej celów oraz dobrze przemyślana,
oddająca charakter organizacji (jak i lokalnej specyfiki kraju, w którym organizacja działa) strategia różnorodności.
10) Niejednakowy stopień utożsamiania się pracowników z misją firmy.
11) Trudności w ustaleniu jasnego i konkretnego planu działania oraz wydłużenie procesu podejmowania decyzji.
12) Trudności w kształtowaniu ujednoliconej (ale nieburzącej tożsamości poszczególnych zatrudnionych) kultury organizacyjnej – trudność przewidzenia efektu kulturowej hybrydyzacji (wzmocnienia i zacierania się różnic).
13) Ryzyko dezorganizacji działań pracowników w fazie oddalenia się od ich dotychczasowego kulturowego porządku i nieprzyjęcia nowego.
14) Konieczność sprostania wysokim wymaganiom w zakresie wykorzystania
zasobów ludzkich o zróżnicowanym potencjale – konieczność posiadania
odpowiednich kompetencji i doświadczenia, pozwalających na odpowiednie
formowanie zespołów i nimi zarządzanie.
15) Trudności w tworzeniu atmosfery zaufania w organizacji, a tym samym powstawaniu więzi niezbędnych w procesie kreowania kapitału społecznego organizacji – mniejsze poczucie bezpieczeństwa, większy stres.
16) Trudności w komunikowaniu – ryzyko wystąpienia konfliktów, niższa jakość pracy.
17) Ryzyko powstawania subgrup w organizacji – realne zagrożenie mobbingiem.
18) Większe ryzyko motywacyjne i ewaluacyjne – różnice w oddziaływaniu poszczególnych motywatorów19.
Samo zapoznanie się z istotą i znaczeniem diversity management okazuje się
niewystarczające. Teoria to jedno, praktyka to drugie. Pełne zrozumienie specyfiki
19
A. Lipka, Metodyka badania stopnia różnorodności potencjału społecznego organizacji, [w:] Badania statutowe Katedry Polityki Społecznej i Gospodarczej na temat: Gospodarowanie potencjałem społecznym
w organizacjach, w warunkach wzrostu jego różnorodności. Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice, 2004, niepublikowany maszynopis, s. 279–281, także: Raport: Firma=Różnorodność. Zrozumienie,
poszanowanie, zarządzanie, s. 24–25, także: N. Basett-Jones, The paradox of diversity management, creativity and
innovation, „Creativity and Innovation Management” 2005, t. 14, nr 2, s. 171, także: H. Ongori, J.E. Agolla,
Critical review of literature on workforce diversity, „African Journal of Busines Management”, czerwiec 2007,
s. 72–76, także: A. Woźniakowski, Globalizacja – Różnorodność – Zarządzanie Talentami, [w:] S. Borkowska,
Zarządzanie Talentami, IPiS, Warszawa 2005, s. 49, także: J.F. Margues, Implementing workplace diversity and
values: what it means, what it brings, „Performance Improvement” 2007, t. 46, nr 9, s. 5.
50
Diversity management jako narzędzie skutecznego motywowania
tej strategii przez pracowników nie oznacza, niestety, pełnej jej akceptacji i chęci
stosowania się do jej założeń w codziennej pracy. Problem taki zauważyło kilku
autorów20. L.H. Nishii i D.M. Mayer sugerują, że skuteczność zarządzania różnorodnością zależy paradoksalnie od samej „różnorodności” pracowników, tzn. odmiennego stosunku poszczególnych pracowników wobec tej samej koncepcji21.
3.3. Diversity management jako sposób redukcji deficytu
talentów na współczesnym rynku pracy
W sytuacji, gdy pokolenie wyżu demograficznego zaczyna przechodzić na emeryturę, wojny o talent, o których konsultanci firmy McKinsey zaczęli pisać pod koniec lat 90. XX wieku, stają się coraz bardziej zaciekłe. Gospodarki Niemiec, Japonii
i Stanów Zjednoczonych walczą o wykwalifikowanych pracowników. W niektórych
dziedzinach gospodarki, takich jak przemysł obronny, paliwowy, sektor technologii informatycznych oraz służba zdrowia, niedobór wykwalifikowanych pracowników powoduje poważne problemy. Intensywna rywalizacja o wykwalifikowanych
i doświadczonych pracowników jest zjawiskiem powszechnym. Podczas gdy 75%
menedżerów wyższego szczebla ds. zasobów ludzkich z całego świata twierdzi, że
przyciągnięcie i zatrzymanie talentu jest ich najwyższym priorytetem, u 62% z nich
niedobór utalentowanych pracowników w firmie powoduje obawy. P. Nanterme,
dyrektor ds. rozwoju kadry przywódczej firmy Accenture, przyznaje, że „sen z powiek spędza mu niepewność, czy podaż kwalifikacji dotrzyma tempa wzrostowi popytu na nie”22. Powyższe obawy potwierdzają także wyniki innych analiz. Badanie
„Niedobór talentów” przeprowadzone przez firmę Manpower w 2009 roku wskazuje, że brak odpowiedniej liczby talentów na rynku pracy jest nadal nurtującym
problemem pracodawców na świecie. Pomimo światowej recesji i najwyższych od lat
wskaźników bezrobocia, pracodawcy zmagają się z ciągłym niedoborem talentów
w istotnych dla nich obszarach. Znalezienie „idealnego kandydata”, który posiadałby wymagane kwalifikacje i doświadczenie, to duże wyzwanie na współczesnym
20
V.L. Figiel, M.A.K. Sasser, Factors contributing to employee decisions to ignore diversity policies, „Journal of Diversity Management”, ABI/INORM Global, IV kw. 2010, t. 5, nr 4, s. 11, także: D. Cadrain, Sexual equity in the workplace, „HR Magazine” 2008, 53 (9), s. 44–48, także: N.M. Ashkanasy,
C.E.J. Hrtel, & C.S. Daus, Diversity and emotion: the new frontiers in organizational behavior research,
„Journal of Management” 2002, 28 (3), s. 307–310.
21
L. H. Nishii, D.M. Mayer, Do inclusive leaders help to reduce turnover in diverse groups? The moderating role of leader–member exchange in the diversity to turnover relationship, „Journal of Applied Psychology” 2009, 94 (6), s. 1416.
22
A. Wittenberg, A. Maitland, Kobiety i ich wpływ na biznes. Nowa rewolucja gospodarcza, Oficyna
Wydawnicza a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010, s. 52.