Integracja narzędzi teorii ograniczeń jako innowacyjny model
advertisement
WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE 3/2011 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2011 147 Integracja narzędzi teorii ograniczeń jako innowacyjny model zarządzania przedsiębiorstwem z branży inżynierskiej – case study Michał Adamczak*, Piotr Cyplik**, Łukasz Hadaś*** Słowa kluczowe: teoria ograniczeń, metoda Werbel – Bufor – Lina, Zarządzanie Łańcuchem Krytycznym Projektu, obsługa klienta, sterowanie produkcją Keywords: theory of constraints, Drum – Buffer – Rope method, Critical Chain Project Management, customer service process, shop floor control Synopis: Artykuł prezentuje koncepcję integracji narzędzi teorii ograniczeń wykorzystywanych do zarządzania projektami oraz planowania produkcji. Celem opisanego rozwiązania jest umożliwienie przedsiębiorstwu z branży budowy maszyn działającemu zgodnie z modelem produkcji na zamówienie konkurowania na rynku za pomocą krótkich terminów realizacji zleceń oraz akceptowalnej przez klienta ceny. Wstęp Celem niniejszego artykułu jest poznanie sposobów usprawniania systemu zarządzania przedsiębiorstwem z branży budowy maszyn bazujących na znanych z teorii ograniczeń metodach zarządzania projektami oraz planowania produkcji. We współczesnych warunkach konkurencji przedsiębiorstwa kierujące swoje produkty na rynek inwestycyjny poddawane są wymaganiom klientów zbliżonym do klientów indywidualnych. Rosną nie tylko oczekiwania związane z wysokim stopniem kastomizacji ale również ze skracaniem czasu realizacji zamówienia. Ze względu na jednostkowy charakter procesu obsługi klienta może on być traktowany jako projekt. Obserwacja ta stała się podstawą do wykorzystania w opracowanej koncepcji metody zarządzania projektami opartej na łańcuchu krytycznym. Ze względu na zidentyfikowane w systemie produkcyjnym analizowanego przedsiębiorstwa ograniczenia autorzy zdecydowali się na wykorzystanie metody Werbel-Bufor-Lina w celu usprawnienia jego funkcjonowania. Poszukując rozwiązań mających wpłynąć na wzrost efektywności organizacji konieczne jest zintegrowanie funkcjonowania obu przedstawionych narzędzi zarządzania. Autorem teorii ograniczeń (theory of constraints – TOC) jest Eliyahu Goldratt. TOC powstała jako filozofia ciągłego doskonalenia działalności biznesowej przedsiębiorstw [Schaefers, Aggoune, Becker, Fabbri, 2004, s.2639]. W usprawnieniu działalności przedsiębiorstwa teoria ograniczeń skupia się na funkcjonujących w nim procesach oraz ograniczeniach systemu. Ograniczeniem nazywany jest zasób, który uniemożliwia osiąganie w lepszym stopniu - - - Charakterystyka teorii ograniczeń - * Mgr inż. Michał Adamczak, Wyższa Szkoła Logistyki w Poznaniu Dr inż. Piotr Cyplik, Wyższa Szkoła Logistyki w Poznaniu *** Dr inż. Łukasz Hadaś, Wyższa Szkoła Logistyki w Poznaniu - ** 148 M. Adamczak, P. Cyplik, Ł, Hadaś, Integracja narzędzi teorii ograniczeń… M. Adamczak, P. Cyplik, Ł, Hadaś, Integrating the theory of constraints… celu, do jakiego zaprojektowany został system [Simatupang, Wright, Sridharan, 2004, s.58]. Podstawowe założenia teorii ograniczeń brzmią następująco [Reid, 2007, s.21]: - każdy system posiada cel; - możliwości systemu są większe niż suma możliwości jego elementów; - niewiele elementów (zwykle jeden) stanowi ograniczenie systemu. Z zaprezentowanych powyżej założeń wynika pięć podstawowych kroków ciągłego doskonalenia organizacji [Goldratt, Cox, 2007, s.311]: - Zidentyfikuj ograniczenie systemu; - Zdecyduj jak wyzyskać ograniczenie systemu; - Podporządkuj wszystko powyższej decyzji; - Wywinduj ograniczenie systemu; - Powróć do kroku 1. Poprawa funkcjonowania przedsiębiorstwa może nastąpić na trzech poziomach. Najwyższy poziom obejmuje procesy zachodzące w całej organizacji oraz zależności pomiędzy nimi [Gupta, Boyd, 2008, s.997]. Usprawnienie systemu na najwyższym poziomie możliwe jest dzięki ciągłemu doskonaleniu opisanemu w pięciu krokach. Na poziomie operacyjnym (poziomie drugim) teoria ograniczeń zaleca wykorzystanie metody LPS (Logical Product Structure) oraz analizę V-A-T. Na poziomie szczegółowym (poziom trzeci) TOC proponuje w celu usprawnienia przedsiębiorstwa wykorzystanie koncepcji zarządzania systemem produkcyjnym DBR (Werbel – Bufor – Lina - „Drum – Buffer – Rope”) (opisana w dalszej części artykułu). - - - - - Teoria ograniczeń w zarządzaniu projektami Rosnące oczekiwania klientów zarówno wobec spełniania ich indywidualnych oczekiwań przez przedsiębiorstwa produkcyjne oraz czasu realizacji zamówień doprowadziły do zwiększenia zainteresowania tych firm przedsięwzięciami jako metodami realizacji postawionych przed nimi zadań [Trocki, Grucza, Ogonek, 2003, s.14]. Projektem określane jest przedsięwzięcie zmierzające do realizacji wyznaczonego celu, wymagające wykorzystania zasobów i ujęte w ramy ograniczeń czasowych, kosztowych i jakościowych [Kerzner, 2005, s.17]. Projekty są najczęściej odpowiedzią przedsiębiorstw na jednostkowe potrzeby ich klientów [Strategor, 1995, s.365]. Dla zarządzania projektami szczególnie istotne znaczenie ma złożoność oraz niepowtarzalny charakter przedsięwzięć. W realizacji projektu uczestniczy zwykle wielu wykonawców a wynika to ze złożoności zadań, które należy wykonać oraz z ich interdyscyplinarnego charakteru [Wysocki, McGary, 2005 , s.48]. Teoria ograniczeń podsuwa narzędzie zarządzania projektami dzięki, któremu możliwe jest planowanie wykorzystania zasobów. Opisywana metoda opiera się o zastosowanie tzw. łańcucha krytycznego (Critical Chain Project Management - CCPM). Łańcuch krytyczny to zbiór zależnych od siebie zadań o najdłuższym czasie trwania uwzględniający ograniczenia zasobów systemu. Ograniczanie systemu to min. Dostępność środków finansowych, funduszy czasu pracy, wielozadaniowość itp. W procesie planowania wykorzystania zasobów poszczególne zadania w łańcuchu krytycznym pozbawione są buforów czasowych i zaplanowane wstecz (w ostatnim możliwym do zrealizowania terminie) w celu wyeliminowania syndromu studenta (Student Syndorme – dedykowana rezerwa czasu wykorzystywana jest przed rozpoczęciem wykonywania zadania [Robinson, Richards, 2009, p.1062]. Wprowadzenie najpóźniejszych terminów rozpoczęcia zadań oraz ograniczenie ich czasu trwania poprzez usunięcie rezerwy czasu wymaga określenia wielkości i umieszczenia w harmonogramie projektu kompensujących odchylenia naturalne oraz przypadki wielozadaniowości [Rahman, 1998, s.339]. Wyróżnia się dwa podstawowe rodzaje buforów czasu: WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE 3/2011 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2011 - - 149 bufor projektu (project buffer) – umieszczany na końcu projektu, zapewniający terminowe zakończenie realizacji całego projektu. Wielkość bufora określana jest często jako 50% długości łańcucha krytycznego [Stratton, Knight, 2010, p.488]; bufor zasilający (feeding buffer) – umieszczany na końcu sekwencji zadań nie wchodzących w skład łańcucha krytycznego, chroniący łańcuch krytyczny przed zakłóceniami płynącymi z zadań niekrytycznych [Herroelen, Leus, Demeulemeester, 2002, p.49]. Teoria ograniczeń w zarządzaniu produkcją W latach 80-tych ubiegłego wieku opracowana została metoda Werbel – Bufor – Lina („Drum – Buffer – Rope” - DBR) wdrażająca dorobek teorii ograniczeń do obszaru produkcyjnego przedsiębiorstwa. Zgodnie z przedstawioną koncepcją teorii ograniczeń skupia się ona na odszukaniu ograniczenia systemu. Systemem produkcyjnym przedsiębiorstwa określany jest zorganizowany układ materialny i energetyczny wykorzystywany przez człowieka, którego celem jest realizacja procesu produkcyjnego [Burchart-Korol, Furman, 2007, s.27]. Ograniczeniem w systemie produkcyjnym nazywany jest zasób pracujący najwolniej lub o najmniejszej liczności [Sirikrai, Yenradee, 2006, s.3509]. Udoskonalanie system produkcyjnego w rozumieniu teorii ograniczeń związane jest z: zwiększeniem przerobu systemu (ilości bądź wartości produktów systemu w określonej jednostce czasu), zmniejszeniem zapasu robot w toku, skróceniem cykli produkcyjnych oraz poprawą terminowości realizacji zleceń. W efekcie wszystkie wymienione korzyści mają dążyć do wzrostu zadowolenia klienta i obniżenia kosztów prowadzonej działalności [Wu, Yeh, 2006, s.833]. Koncepcja DBR wyróżnia trzy elementy, których wykorzystanie pozwala zwiększyć przerób systemu produkcyjnego. Pierwszym elementem jest werbel („Drum”) - ograniczenie systemu, które dyktuje tempo produkcji. Nadrzędna rola ograniczenia wynika z zasad teorii ograniczeń a w szczególności z drugiego kroku usprawniania systemu - „wyzyskania” wąskiego gardła. Bufor („Buffer”) - zabezpieczenie (czasowe bądź materiałowe) ograniczenia przed perturbacjami zaistiałymi we wcześniejszej fazie procesu. Lina („Rope”) - mechanizm kontrolującym aby wszystkie elementu systemu pracowały w tempie dyktowanym przez wąskie gardło, co spowoduje ograniczenie zapasu robót w toku [Koh, Bulfin, 2004, s.219]. Przepływ materiałów przez system produkcyjny zorganizowany według koncepcji DBR jest rozwiązaniem hybrydowym stanowiącym połączenie logiki wyciągania (pull) i przepychania (push). pull push Materiał / Material Ograniczenie / Constraint push push Stanowisko 1 / Position 1 Stanowisko 2 / Position 2 Bufor Stanowisko 3 / Position 3 Stanowisko 4 / Position 4 - - - - - Rys. 1. Przepływ materiałów i informacji w modelu DBR (DBR material flow) Źródło: [Hadaś, Domański, 2008, s.8]. Pobór materiałów produkcyjnych do systemu produkcyjnego następuje w wyniku sygnału podanego przez ograniczenia systemu. Przepływ w tym przypadku realizowany jest na zasadzie „wyciągania” a następnie materiały przepychane są przez kolejne stanowiska zgodnie z logiką „push” [Taylor, 1999, s.310-311]. 150 M. Adamczak, P. Cyplik, Ł, Hadaś, Integracja narzędzi teorii ograniczeń… M. Adamczak, P. Cyplik, Ł, Hadaś, Integrating the theory of constraints… Rola integracji we współczesnej gospodarce Przedsiębiorstwa przemysłowe również te kierujące swoje produkty na rynek inwestycyjny w dobie globalnej konkurencji są zobligowane do dostarczania klientom rozwiązań o wysokim stopniu kastomizacji w terminach i po koszcie dawniej zarezerwowanym dla rozwiązań standardowych. Działalność przedsiębiorstwa chcącego skutecznie konkurować musi być nakierowana na racjonalizację przepływu materiałów i informacji w celu poszukiwania nowych źródeł zysku. Duże znaczenie w racjonalizacji przepływów mają działania integrujące logistyki [Witkowski, 2002, s.11] przedstawione na rysunku 2. Otoczenie rynkowe / Market environment Dostawcy / Suppliers Integracja zewnętrzna / External integration Przedsiębiorstwo / Company Zaopatrzenie / Supplies Produkcja / Production Dystrybucja / Distribution Nabywcy / Buyers Strumienie / Flows of: Integracja zewnętrzna / External integration Integracja wewnętrzna - materiałowy / materials - informacyjny / information - - - - - Rys. 2. Kierunki integracji (Directions of integrations) Źródło: [Hadaś, 2003, s.71 na podstawie Christopher, 2000, s.13]. Integracja wewnętrzna opiera się o budowę ściślejszych związków międzyfunkcyjnych w organizacji. Celem integracji wewnętrznej jest optymalizowanie przepływów wewnątrz przedsiębiorstwa co ma prowadzić do lepszego wykorzystania posiadanych zasobów i zmniejszenia kosztów prowadzonej działalności przedsiębiorstwa [Hadaś, 2003, s.70-71]. Należy zatem pamiętać, że samo obniżanie kosztów nie powinno stanowić o nadrzędnego celu logistyki. Istotne są nie tylko koszt ale i przychody a te w dużej mierze zależą od efektywności [Tonndorf, 1998, s.15]. Oprócz aspektów kosztowych istotne znaczenie mają również: ujednolicenie celów procesów, możliwość zautomatyzowania zintegrowanych procesów oraz ich precyzyjniejsza kontrola [Kisperska – Moroń, 2000, s.44-45].To wszystko ma umożliwić przedsiębiorstwu osiąganie założonych celów w sposób skuteczny, sprawny, wykorzystujący zasoby bez zbędnego marnotrawstwa [Griffin, 1996, s.38]. Budowanie efektywności organizacji odbywa się na trzech poziomach: organizacji, procesów oraz stanowisk roboczych. Zarządzanie efektywnością tylko na niższych poziomach może dać rezultat stanowiący marginalną część możliwego do osiągnięcia. [Rummler, Brache, 2000, s.63] Szczególne znaczenie mają działania podejmowane w celu eliminacji strat powstających w procesach dodających wartość do produktu bądź usługi z punktu widzenia klienta. Pamiętać należy przy tym aby wyposażyć wszystkich zaangażowanych w realizację rozpatrywanego procesu w narzędzia wspierające poprawę efektywności. Bez tego nie można liczyć na realizację celów organizacji. Analiza procesu obsługi klienta Celem procesu obsługi klienta analizowanego przedsiębiorstwa jest dostarczanie klientowi produktów spełniających jego wymagania po akceptowalnym koszcie w terminie krótszym niż konkurencyjni dostawy. Obecnie proces obsługi klienta realizowany jest przez sześć działów. Schematy procesu obsługi klienta opisywanego przedsiębiorstwa przedstawia rysunek 3. WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE 3/2011 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2011 151 Współpraca z klientem / Cooperation with the customer Dział Sprzedaży / Sales Department Obróbka zamówienia / Processing the order Projektowanie / Constructing Dział Planowania Produkcji / Production Planning Department Planowanie produkcji / Production planning Dział Zaopatrzenia / Supply Department Planowanie zaopatrzenia / Supply planning Dział Realizacji Produkcji / Production Department Realizacja produkcji / Production realization Dział Realizacji / Realization Department Dział Obsługi Posprzedażnej / Post-Sale Service Department Wysyłka / Realizacja usługi / Shipment / Service completion Rozliczanie projektu / Project settlement Obsługa posprzedażna / Post-sales servicies Rys. 3. Przebieg procesu obsługi klienta w analizowanym przedsiębiorstwie (The customer service process in the analysed company) Źródło: [Adamczak, Cyplik, Hadaś, 2010, s.24] Sprawna realizacja procesu przez oddzielne jednostki organizacyjne wymaga koordynacji ich prac. Obecnie dział sprzedaży podpisując umowy z klientami na dostarczenie wymaganego urządzenia kieruje się tylko i wyłączenie wymaganiami nabywcy bez konsultacji z pozostałymi realizatorami procesu. Zapisane w umowie terminy stają się podstawą do planowania kolejnych działań. Dokumenty związane z ich realizacją są „przepychane” przez system. Głównymi problemami w procesie obsługi klienta zdiagnozowanymi przez autorów są: - Brak standardów pracy na stanowisku; - Błędy w dokumentacji; - Niewłaściwy przepływ informacji. Za najpoważniejszy problem autorzy uznali niewłaściwy przepływ informacji. Koordynacja działań jednostek odpowiedzialnych za realizację procesu wymaga pełnej przejrzystości procesu, stopnia oraz pilności jego realizacji dla każdego z zamówień klientów. - - - - - Analiza systemu produkcyjnego Wiodącymi technologiami w procesie produkcyjnym analizowanego przedsiębiorstwa są typowe dla branży budowy maszyn technologie: cięcie, szlifowanie, obróbka plastyczna, spawanie, montaż końcowy. Struktura produkcyjna i składające się na nią park maszynowy zorganizowany jest w układzie technologicznym. W ramach gniazd realizowane są zbliżone technologicznie operacje. Pracownicy w ramach gniazd są wzajemnie zastępowali czemu sprzyja nieskomplikowana technologia. Przyjęte przez dział sprzedaży zamówienia klientów przekładane są na zlecenia produkcyjne poszczególnych części składowych oraz zlecenia montażowe gotowego urządzenia. Terminy realizacji zleceń produkcyjnych wynikają z wymaganej daty wysyłki wyrobu do klienta oraz niezbędnego wyprzedzenia czasowego wynikającego z pracochłonności wykonania wyrobu gotowego, ilości aktualnie realizowanych prac oraz czasów cyklu uzupełniania zapasów materiałów i części składowych. Przepływ materiałów oraz półproduktów przez system produkcyjny odbywa się zgodnie z logiką push. 152 M. Adamczak, P. Cyplik, Ł, Hadaś, Integracja narzędzi teorii ograniczeń… M. Adamczak, P. Cyplik, Ł, Hadaś, Integrating the theory of constraints… Produkcja w toku „przepychana” jest pomiędzy stanowiskami a następnie pomiędzy gniazdami zgodnie z pilności wykonania. Brak zrównoważenia czasów operacji na poszczególnych stanowiskach powoduje gromadzenie zapasu robót w toku przed zasobami (stanowiskami bądź gniazdami) o niższej produktywności. W efekcie hala produkcyjna przypomina magazyn, w którym prowadzona jest działalność wytwórcza. W nawiązaniu do potrzeb rynkowych przeprowadzono analizę stanu obecnego systemu produkcyjnego w celu identyfikacji najpoważniejszych problemów mających wpływ na jego niską efektywność. Jako przyczyny nieefektywności uznano: - Brak harmonogramów pracy; - Ręczne sterowanie procesem produkcyjnym; - Nierównomierne obciążenie wydziału produkcyjnego w ujęciu rocznym; - Brak kontroli nad realizacją zleceń. Celem cząstkowym wdrożenia opracowanej koncepcji zarządzania jest wyeliminowanie przedstawionych powyżej przyczyn niskiej efektywności systemu co ma doprowadzić do poprawienia pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku poprzez możliwość dostarczania w krótkim czasie po akceptowalnym koszcie wyrobów zaspakajających indywidualne potrzeby klientów. - - - - - Wdrożenie CCPM Zaproponowane przez autorów narzędzie usprawniające proces obsługi klienta czerpie z metody zarządzania projektami CCPM. Rozwiązanie opiera się na określeniu normatywów czasowych dla każdego z zadań. Pod pojęciem normatyw rozumiany jest czas niezbędny na realizację zadania w ujęciu kategorii produktowych z uwzględnieniem specyfiki wielozadaniowości zaokrąglony do pełnego dnia roboczego. Za moment zakończenia realizacji zadania uznaje się datę zamieszczenia w zintegrowanym systemie informatycznym kompletu dokumentacji bądź dostarczanie w określone miejsce fizycznych wyrobów. W przypadku zamówienia, którego czas realizacji jest krótszy niż suma normatywów czasowych każdy z nich zostaje proporcjonalnie skrócony. Jako moment rozpoczęcia procesu obsługi klienta uznaje się zmieszczenie w systemie informatycznym podpisanej przez klienta umowy na zakup urządzenia wraz z przekazaniem kompletnych wymagań niezbędnych do zaprojektowania jego konstrukcji. Zgodnie z przyjętą datą przekazania produktu klientowi zasoby realizujące projekt obciążane są wstecz. Powstaje łańcuch krytyczny projektu. Na końcu łańcucha krytycznego umieszczany jest bufor projektu o długości równej połowie czasu jego trwania. Na podstawie określonych normatywów i terminu planowanego zakończenia procesu obliczane są daty przekazywania kompletnej dokumentacji pomiędzy poszczególnymi etapami procesu. Realizacja poszczególnych etapów procesu rejestrowana jest w systemie informatycznym i wyświetlana w układzie tabelarycznym. W nagłówkach kolumn umieszczone są poszczególne etapy procesu natomiast etykiety wierszy stanowią poszczególne urządzenia, które są obecnie realizowane. W polach tabeli umieszczane zostają daty realizacji poszczególnych etapów procesu wraz z sygnałem kolorystycznym zgodnym z metodą zarządzania buforami Traffic Light Analogy. W metodzie tej wielkość bufora podzielona jest na 3 równe strefy oznaczone kolorami: zielony (niska penetracja bufora), żółty (średni stopień penetracji bufora) oraz czerwony (głęboka penetracja bufora) [Cyplik, Hadaś, Domański, 2009, s.10]. W oparciu o datę i normatywy czasowe kolejnych zadań w procesie obliczony zostaje przewidywany termin zakończenia procesu i alokacja tego miejsca w buforze projektu, stopień penetracji bufora oraz odpowiadający mu sygnał kolorystyczny. WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE 3/2011 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2011 153 Wdrożenie DBR Każdy system produkcyjny stanowi indywidualne rozwiązanie mające zagwarantować ekonomicznie uzasadnione dostarczanie klientom wyrobów zgodnych z ich oczekiwaniami Dlatego też usprawnienie stanowią często rozwiązanie „szyte na miarę”. Na rysunku 4 autorzy prezentują metodykę wdrożenia koncepcji werbel-bufor-lina do reorganizowanego systemu produkcyjnego. Identyfikacja strumieni technologicznych / Technological stream identification Rozmieszczenie stanowisk zgodne ze strumieniami technologicznymi / Plant layout in line technological streams Analiza obciążeń stanowisk roboczych / Position workload analysis Identyfikacja „wąskiego gardła” systemu / „Bottleneck” identification Określenie produktywności wąskiego gardła / „Bottleneck” productivity identification Budowa systemu sterowania opartego o rytm pracy wąskiego gardła / Development of a control system based on the „bottleneck” capacity Skracanie czasów przezbrojeń / SMED Szkolenia pracowników / Staff training Ciągłe doskonalenie systemu / Constant system improvement Zwiększenie modułowości konstrukcji / Increase in construction modularity - - - - - Rys. 4. Metodyka wdrożenia DBR (DBR implementation methodology) Źródło: [Cyplik, Adamczak, Hadaś, 2010, s.48]. Zaprezentowana przez autorów metodyka składa się z dwóch części. Pierwsza z nich stanowi przygotowanie i wdrożenie metody DBR do reorganizowanego systemu produkcyjnego a druga jego ciągłe doskonalenie. Przygotowanie systemu produkcyjnego do wdrożenia narzędzi zaczerpniętych z teorii ograniczeń rozpoczyna się od identyfikacji strumieni technologicznych przepływających przez system. Jako kolejny krok postuluje się rozmieszczenie stanowisk na hali produkcyjnej zgodne z przebiegiem zidentyfikowanych strumieni technologicznych. Umożliwi to nie tylko skrócenie dróg transportowych ale również ułatwi wizualną kontrolę procesu i umożliwi wprowadzenie buforów niezbędnych do stworzenia ciągłego przepływu przez system. Po rozmieszczeniu stanowisk na hali i alokacji strumieni do poszczególnych stanowisk roboczych autorzy sugerują obliczenie obciążeń zarówno maszyn jak i pracowników w celu identyfikacji „wąskich gardeł” systemu czyli stanowisk najbardziej obciążonych. W wyniku analizy jako „wąskie gardło” uznano spawalnię. W celu „wyzyskania” ograniczenia określona powinna zostać jego produktywność a na jej podstawie zbudowany podsystem sterowania produkcją. Mechanizm sterowania produkcją pilnuje aby do systemu produkcyjnego nie wpłynęło więcej materiałów niż jest w stanie przerobić jego ograniczenie. Pobranie robót w toku z bufora przed spawalnią „zasysa” materiały do systemu produkcyjnego, które następnie są „przepychane” (push) pomiędzy stanowiskami. Wielkości buforów ustalane są w pierwszym okresie funkcjonowania systemu na podstawie przewidywanego wolumenu produkcji oraz prawdopodobieństwa zajścia zjawisk niepożądanych. W kolejnych okresach istnieje możliwość sterowania wielkościami buforów na podstawie analizy ich zużycia zgodnie z logiką Traffic light analogy. 154 M. Adamczak, P. Cyplik, Ł, Hadaś, Integracja narzędzi teorii ograniczeń… M. Adamczak, P. Cyplik, Ł, Hadaś, Integrating the theory of constraints… Równie ważne dla prawidłowego funkcjonowania systemu produkcyjnego jest jego ciągłe doskonalenie. Autorzy rozumieją ciągłe doskonalenie znaczenie szerzej niż tylko wykonywanie iteracji w ramach poszukiwania ograniczenia systemu. Szczególną uwagę w tej części metodyki należy zwrócić na skracanie czasów przezbrojeń, wzrost modułowości konstrukcji oraz szkolenie personelu w celu przekonania ich do potrzeby ciągłego doskonalenia procesu produkcyjnego. Integracja narzędzi teorii ograniczeń Budowanie efektywności organizacji powinno się odbywać na trzech poziomach. Rezultaty działań podejmowanych lokalnie są daleko gorsze od tych traktujących zagadnienie całościowo. Realizacji założonego celu muszą być podporządkowane wszystkie procesy a poprzez nie również ich wykonawcy wyposażani w niezbędne zasoby. Na poziomie organizacji efektywność budowana jest poprzez określenie jasnego celu do którego dąży przedsiębiorstwo. Przesłanką do opracowania innowacyjnego modelu zarządzania była chęć dostarczania klientom produktów o wysokim stopniu kastomizacji po akceptowalnym przez nich koszcie i w czasie krótszym niż konkurencja. Poziom organizacji / Organization level Analizowane przedsiębiorstwo / Analyzed company Poziom procesu / Process level Proces obsługi klienta (narzędzie CCPM) / Service process (CCPM tool) Terminy realizacji / Terms Zasilenia materiałowe i informacyjne / Inputs : materials and information Procesy sprzedaży / Sales process Proces produkcji / Production process Terminy realizacji / Terms Poziom stanowisk roboczych / Flow level „pull” Materiały, części składowe / Rae materials „push” Wyroby gotowe / Finished goods Procesy realizacji / Realization process Spawalnia „wąskie gardło” / Welding „bootlenecks” „push” Wyroby gotowe / Finished goods Na poziomie procesu szczególną uwagę zwrócono na proces obsługi klienta jako kluczowy dla budowania pozycji na rynku. Ze względu na jego charakterystykę do zarządzania nim zdecydowano się na wykorzystanie narzędzia CCPM. Spodziewanym efektem wdrożenia zaproponowanego rozwiązania jest poprawa przepływu informacji oraz aktualizowane na bieżąco wymagane terminy realizacji każdego z zadań. Informacje wyjściowe na temat wymaganych terminów realizacji procesu produkcyjnego są niezwykle istotne dla prawidłowego sterownia nim. Ze względu na organizację produkcji zgodnie z metodą DBR informacja ta służy jako dana wejściowa do kolejkowania robót na „wąskim gardle”, które z kolei steruje na poziomie stanowisk roboczych pobieraniem materiałów do systemu produkcyjnego według logii pull. - - Rys. 5. Integracja narzędzi TOC na poziomie informacyjnym w analizowanym przedsiębiorstwie (TOC tools integration on information level in analyzed company) Źródło: [Opracowanie własne na podstawie Rummler, Brache, 2000, s.44]. - - - Uwagi końcowe Opracowany model zarządzania ma w założeniu poprzez integrację narzędzi teorii ograniczeń umożliwić przedsiębiorstwu z branży budowy maszyn zdobycie przewagi konkurencyjnej na rynku. Kluczowe znaczenie ma w nim informacja. Wdrożenie narzędzi bez mechanizmu scalającego dążyłoby do usprawnienia jedynie na poziomie lokalnym. Działanie takie WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE 3/2011 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2011 155 w efekcie nie przyniosłoby zakładanych korzyści dla klienta. Produkcja przebiegałaby w oderwaniu od rzeczywistej pilności realizacji zleceń co doprowadziłoby do opóźnień dostaw. Zastosowanie modelu DBR pozwala na sterowanie procesem produkcyjnym w oparciu o produktywność „wąskiego gardła” oraz zastosowanie buforów pomiędzy poszczególnymi etapami produkcji (ze szczególnym uwzględnieniem buforu przed zasobem krytycznym). Dzięki „wciąganiu” (na zasadzie pull) materiałów do systemu przez jego „ograniczenie” system staje się reaktywny i dostosowuje poziom robót w toku do prowadzonej aktualnie produkcji. Terminowość realizacji procesu zależy bezpośrednio od kolejkowania robót na „wąskim gardle”, która wynika z terminów obliczonych przez zaproponowane narzędzie do zarządzania procesem obsługi klienta. Spodziewane rezultaty wdrożenia opracowanej koncepcji zarządzania dotyczą głównie przyspieszenia realizacji zamówień klientów. Wynikają one nie tylko z realizacji produkcji urządzeń o największym priorytecie ale również z przebiegu całego procesu obsługi klienta. Dzięki posiadaniu aktualnej informacji na temat stopnia zaawansowania oraz penetracji bufora projektu osoba odpowiedzialna za realizację procesu ma możliwość podejmowania decyzji o wdrożeniu działań korygujących. Analiza penetracji buforów na każdym z etapów procesu zarówno obsługi klienta jak i produkcji pozwala na identyfikację „ograniczeń systemu” co w konsekwencji może stać się podstawą do próby przeorganizowania w celu przeniesienia realizacji części zadań do innych działów bądź rozbudowanie zasobów „wąskiego gardła”. Określenie normatywów czasowych na wykonanie poszczególnych zadań wymagać będzie dostarczania realizującym je jednostkom kompletu informacji, co z kolei sprawi, że pracownicy wymagać będą od wykonawców poprzednich zadań dokumentacji zawierającej niezbędne dane w przystępnej formie i w określonym czasie, co zapewni samokontrolę systemu. Perspektywą rozwoju dla opisanego modelu jest rozbudowanie logiki ustalania priorytetów realizacji zleceń produkcyjnych na podstawie informacji płynących z procesu obsługi klienta. Uzyskiwanie w czasie rzeczywistym informacji zwrotnej z systemu produkcyjnego mogłoby stać się jednym z podstawowych czynników branych pod uwagę przez dział sprzedaży w procesie podejmowania decyzji o podpisaniu umowy na realizację danego urządzenia. Bibliografia 1. 2. 3. - 5. 6. - - 4. 7. - - 8. Adamczak M., Cyplik P., Hadaś Ł., (2010), Improving the customer service process in the mechanical engineering company by means of the theory of constraints project management tools – case study, [w:] Pawłowski E. (red.), Operations and Logistics management, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań. Burchart-Korol D., Furman J., (2007), Zarządzanie produkcją i usługami, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice. Christopher M., (2000), Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw, Polskie Centrum Doradztwa Logistycznego, Warszawa. Cyplik P., Adamczak M., Hadaś Ł., (2010), Re-organization of the production system in a mechanical engineering company with high degree of a product customization using the Drum-BufferRope method – case study, [w:] Pawłowski E. (red.), Operations and Logistics management, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań. Goldratt E.M., Cox J., (2007), Cel I, Doskonałość w produkcji, MINT Books, Warszawa. Griffin R.W., (1996), Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Gupta M.C., Boyd L.H., (2008), Theory of constraints: a theory for operations management, “International Journal of Operations & Production Management”, Vol.28 No.10. Hadaś Ł. (2003), Integracja obszarów zaopatrzenia i produkcji, [w:] Fertsch M. (red.), Logistyka produkcji, Biblioteka Logistyka, Poznań. 156 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. M. Adamczak, P. Cyplik, Ł, Hadaś, Integracja narzędzi teorii ograniczeń… M. Adamczak, P. Cyplik, Ł, Hadaś, Integrating the theory of constraints… Herroelen W., Leus R., Demeulemeester E., (2002), Critical Chain Project Scheduling: Do not Oversimplify, “Project Management Journal”, Vol.33 No.4. Kerzner H., (2005), Advanced Project Management – Edycja Polska, Wydawnictwo Helion, Gliwice. Kisperska – Moroń D., (2000), Wpływ tendencji integracyjnych na rozwój zarządzania logistycznego, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice. Koh S.-G., Bulfin R.L., (2004), Comparison of DBR with CONWIP In an unbalanced production Line with three stations, “International Journal of Production Research”, Vol.42 No.2. Rahman S., (1998), Theory of constraints, A review of the philosophy and its applications, “International Journal of Operations & Production Management” Vol.18 No.4. Reid R.A., (2007), Applying the TOC five step focusing process in the service sector, “Managing Service Quality”, Vol.17 No.2. Robinson H., Richards R., (2009), An introduction to Critical Change Project Management, AACE International Transactions. Rummler G.A., Brache A.P., (2000), Podstawy efektywności organizacji, PWE, Warszawa. Schaefers J., Aggoune R., Becker F., Fabbri R., (2004), TOC – based planning and scheduling model, “International Journal of Production Research”, Vol.42 No.13. Simatupang T.M., Wright A.C., Sridharan R., (2004), Applying the theory of constraints to supply chain colaboration, “Supply Chain Management: An International Journal”, Vol.9 No.1. Sirikrai V., Yenradee P., (2006), Modified drum-buffer-rope scheduling mechanizm for a nonidentical parallel machine flow shop with processing –time variation, “International Journal of Production Research”, Vol.44 No.17. Strategor, (1995), Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa. Stratton R., Knight A., (2010), Managing patient flow using time buffers, “Journal of Manufacturing Technology Management”, Vol.21 No.4. Taylor L.J., (1999), A simulation study of WIP inventory drive systems and their effect on financial measurements, “Integrated Manufacturing Systems”, 10/5. Tonndorf H.G., (1998), Logistyka w handlu i przemyśle, Wydawnictwo profesjonalnej szkoły biznesu, Kraków. Trocki M., Grucza B., Ogonek K., (2003), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa. Witkowski J., (2002), Logistyka w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław. Wu H.-H., Yeh M.-L., (2006), A DBR scheduling method form manufacturing environments with bottleneck re-entrant flow, “International Journal of production Research”, Vol.44 No.5. Wysocki R.K., McGary R., (2005), Efektywne zarządzanie projektami, Wydanie III, Wydawnictwo Helion, Gliwice. Bibliografia elektroniczna 1. - Summary - - Integrating the theory of constraints as an enterprise management innovative model in engineering industry – case study - - 2. Cyplik P., Hadaś Ł., Domański R., Implementation of the theory of constraints in the area of stock management within the supply chain – a case study, [online]; LogForum Vol.5 Issue 3 No.5, WSL, Poznań 2009, http://www.logforum.net/pdf/5_3_6_09.pdf, [24.11.2010] Hadaś Ł., Domański R., Mechanizmy kontroli poziomu robót w toku w systemach produkcyjnych wg koncepcji Lean Management i Theory Of Constraints, [CD-ROM]; Instytut Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej, Poznań, 2/2008. The article presents the conception of using the theory of constraints in the reorganization of company management system. The main assumption of the described solution is the innovative use of tools, theory of constraints project management and production management. WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE 3/2011 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2011 157 - - - - - The aim of this conception is acceleration in the customer service process by coordinating the activities of all departments involved in this process with particular emphasis on the production area. In order to improve the customer service, the authors have proposed to use time buffer management tools described in the theory of constraints. The integration of production process with the other steps in the execution of the contract requires the flexibility of the production system. According to the authors these objectives can be achived due to drum-buffer-rope method. One of the directions of developing described model is the logic of prioritizing the production orders based on the information derived from the customer servise process. Recieving the feedback information in real time could become on of the crucial factors in the sales departament decision making procesess.
