Aspekty analizy przedsiębiorstwa

dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym
Aspekty analizy przedsiębiorstwa:
1. Ekonomiczny – dążenie przedsiębiorstw do optymalizacji wyniku; przezorność
finansowa; podmiot gospodarczy może powstać na skutek wykorzystania
nieprzewidzianych okazji;
2. Prawny – podmiot gospodarczy, który ma określony system prawny; statut spółki;
3. Socjologiczny – firma tworzy specyficzny system społ., wiedza przy doborze
motywacji; różni ludzie mają różne sposoby motywacji;
4. Psychologiczny – przedsiębiorstwo to specyficzne środowisko wywołujące określone
zachowania człowieka;
5. Zarządzania:
a. Przedsiębiorstwo jest złożonym i uporządkowanym systemem
socjotechnicznym o pewnym stopniu formalizacji
1
dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym
b. Firma jest szczególnym przypadkiem pełnego uzależnienia od otoczenia,
zadaniem firmy jest tworzenie klienteli, zwracanie szczególnej uwagi na
otoczenie
c. Organizacja jest systemem i jak każdy system musi mieć jeden cel; często
rodzi to kwestie sporne, dyskusje, kłótnie.
Atrybuty przedsiębiorstwa, które wpływają na sposób działania / zarządzania:
1. Wyodrębnienie ekonomiczne:
a. Własnościoweb. Przedmiotowe – zróżnicowana oferta produktowa
c. Przestrzenne – zróżnicowana oferta produktowa; spojrzenie na zakres rynku;
analiza więzi z otoczeniem – na jej charakter wpływa pozycja firmy na rynku –
udział w rynku.
Finansowe:
 Każde przedsiębiorstwo musi zapewnić sobie właściwą płynność finansową
 Przedsiębiorstwo musi generować zyski, jeśli chce przetrwać, musi się rozwijać,
inwestować
 Odpowiednia struktura finansowania bieżącego
2. Wyodrębnienie techniczno – organizacyjne:
a. Aspekt techniczny – patenty, licencje
b. Aspekt organizacyjny – wspólny cel, uporządkowany system, strategia
specyficzna dla każdego przedsiębiorstwa
3. Wyodrębnienie socjologiczno – psychologiczne – przedsiębiorstwa jako zespół
wytwarzają specyficzną atmosferę i specyficzny system wartości, który przenosi się na
ludzi, kształtowanie osobowości, liderzy formalni/nie formalni
4. Wyodrębnienie prawne – każde przedsiębiorstwo zawiera wiele umów z
kontrahentami, na każde działanie mamy umowy; ważne jest wynegocjowanie dobrej
umowy, w dobrych negocjacjach obie strony są zadowolone, dobry negocjator
wychwyci, na czy zależy drugiej stronie.
2
dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym
W roku 1991 w Polsce było ponad 800 przedsiębiorstw państwowych, kilkanaście spółdzielni.
Gospodarka polska miała indywidualne rolnictwo, rozwinięte rzemiosło.
1988 – ustawa o swobodzie zakładania podmiotów gospodarczych
1989 – Sejm przyjął 13 fundamentalnych zasad
Od 1990 roku wdrożono 3 kluczowe ustawy, powodujące, że gospodarka zaczęła się rozwijać.
Urynkowienie – rezygnacja ze sterowania przez NBP, sterowanie za pomocą popytu i
podaży. Żeby rynek funkcjonował sprawnie, muszą być wolne ceny.
1 sierpnia 1989 – uwolnienie cen rolnych, co spowodowało wzrost cen płodów rolnych o
1000%.
Procesy:
1. Urynkowienie – wolne ceny
2. Prywatyzacja – prywatny właściciel
3. Demonopolizacja – zniesienie monopolu przez konkurencję w państwie lub
wprowadzenie konkurentów z zagranicy; konkurent to silny bodziec do rozwoju.
Prywatyzacja – zaczynała się na wspólny wniosek Dyrektora, Rady Pracowniczej i
pracowników. Miała kluczowe znaczenie. Potrzebny był właściciel z dużym kapitałem, ale
Polacy nie posiadali tak ogromnej ilości gotówki.
Ustawa wprowadzona w latach 1980-1981 przez Solidarność:
25.09.1980 – ustawa mówiąca, że przedsiębiorstwo państwowe funkcjonuje wg zasad 3S:
 Samodzielne
 Samofinansujące się
 Samorządne – 3 podmioty – dyrektor – zarządza; Rada Pracownicza – wybrana
demokratycznie, ma uprawnienia właścicielskie; ogół pracowników – zgromadzenie.
Zasady prywatyzacji: - 2 sposoby:
1. FORMA POŚREDNIA – obecna w Polsce
3
dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym
Etapy:
 Wniosek Rady Pracowniczej o komercjalizację.
 Komercjalizacja przedsiębiorstwa – powstaje Jednoosobowa Spółka Skarbu
Państwa
 Sprzedaż akcji po ok. 2 latach.
Dlaczego tak?
 ta forma była odpowiednia dla dużych przedsiębiorstw o dużym kapitale, bo
gdyby prywatyzacja była bezpośrednia, to żaden Polak nie mógłby sobie pozwolić
na kupno takiego przedsiębiorstwa ze względu na brak takiej ilości kapitału
 przedsiębiorstwa państwowe miały bardzo małą rentowność; wycena dochodowa
zależy od ekonomicznej nadwyżki generowanej przez przedsiębiorstwo; Polacy
chcieli zrestrukturyzować spółkę i pokazać zyski, co pozwoliłoby na uzyskanie
większej sumy pieniędzy na sprzedaży firmy – to się nie sprawdziło, gdyż żeby
dokonać restrukturyzacji, trzeba było zainwestować spory kapitał, dlatego nawet w
przeciągu 5 lat trudno było sprzedaż spółkę
 istniał także 25% przerost zatrudnienia i żeby podnieść dochody trzeba było
zredukować liczbę pracowników, a wtedy wkraczały związki zawodowe,
utrudniając sytuację.
Przy prywatyzacji negocjuje się 2 pakiety:
 inwestycyjny – inwestor wykłada kapitał na określony czas, co zabezpieczone jest
umowami
 socjalny – zapewnienie zatrudnienia przez pewien okres.
Ile procent pozostaje w Skarbie państwa? – Francja – ponad 20%; Niemcy – 12%;
Polska – m/y 12-20%.
2. FORMA BEZPOŚREDNIA – sprzedaż przedsiębiorstwa państwowego, które
przekształca się w przedsiębiorstwo prywatne, taka forma była na całym świecie.
Możliwości:
a. Sprzedaż 85% przedsiębiorstwa inwestorowi prywatnemu, 15% zostaje dla
pracowników – lepsza z punktu widzenia SP
4
dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym
b. Wniesienie do spółki – większość muszą mieć inwestorzy prywatni; nie jest
wygodna bezpośrednio dla SP, ale utrzymywane jest zatrudnienie; może się to
opłacić, jeśli przychodzi dynamiczny właściciel, który wchodzi ze spółką na
giełdę i generowane są zyski; SP może wtedy sprzedać akcje; gdy SP wnosi
majątek do spółki, to pieniądze idą na modernizację, a nie do budżetu; wtedy
można spółkę uratować
c. Oddanie majątku SP do korzystania spółce utworzonej przez pracowników
odpłatnie – następuje to w oparciu o umowę o korzystanie z mienia
przedsiębiorstwa likwidowanego. SP nie godzi się na oddanie majątku, gdy:
 Spółka nie zgromadzi min. 20% wartości netto
 Rentowność spółki jest niska i nie będzie ona w stanie spłacać kapitału.
Tego typu spółki powstały w usługach, gdzie majątek nie był za wysoki.
Warunki powstania spółki:
 Min. 20% kapitału
 Min. Połowa pracowników musi chcieć wejść do spółki (Minister może
zgodzić się na 40%)
 Do spółki mogą wchodzić Polacy i osoby fizyczne, a nie osoby prawne;
dopiero po 2 latach może do spółki przystąpić osoba prawna, by wspomóc
finansowo interes
 W spółce powinna być 1 osoba fizyczna z zewnątrz, która wniesie 20%
kapitału, wspomoże kapitałowo i intelektualnie spółkę; przy spełnieniu
pozostałych 3 warunków, ten nie jest wymagany.
Odsetki od kapitału spółka wrzuca w koszty – tym samym obniża podatki.
Spółka może działać tam, gdzie nie ma kapitałochłonnych wydatków.
Nadwyżki finansowej nie należy wypłacać w postaci dywidend, lecz
inwestować, by się opłacało.
Na wolnym zgromadzeniu liczy się wkład. Nie ma demokratycznego
zarządzania.
W Polsce mamy około:
 1000 Jednoosobowych Spółek Skarbu Państwa
5
dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym







500 przedsiębiorstw państwowych
19 tys. Spółdzielni
Prawie 9 tys. Spółek akcyjnych
170 tys. Spółek z o.o.
25 tys. Spółek jawnych
30 tys. Spółek cywilnych – nie można ich już zakładać.
1,7 – 1,8 mln żywych podmiotów gospodarczych – w tym gospodarstwa rolne.
Wszystkie przedsiębiorstwa na przełomie lat 80./90. musiały dokonać ogromnych zmian –
restrukturyzacji. Restrukturyzacja wynika z dużych zmian w otoczeniu.
Przesłanki restrukturyzacji:
1. Zmiana przedsiębiorstwa o orientacji produkcyjnej do przedsiębiorstwa o orientacji
rynkowej.
2. Zmiany w popycie rynkowym (spadek popytu) powodują, że nasze urządzenia nie
mogą być zużyte w 100%, trzeba dostosować czynniki wytwórcze, bo jest przerost
zatrudnienia:
a. Pojawia się bariera popytu – bo wzrosły ceny i społeczeństwo miało zbyt niskie
dochody
b. Niedostosowanie struktury możliwości produkcyjnych
3. Innowacje i postęp techniczny – trzeba było przestawić środki trwałe na wyższy
poziom technologiczny, co przenosi się na aspekt zatrudnienia – bo potrzeba
wykwalifikowanej kadry. Były radykalne zmiany w strukturze zatrudnienia. Postęp
techniczny ma z reguły charakter pracooszczędny.
4. Rozwój nauki oraz zmiany systemowe – w strukturze przedsiębiorstw, organizacji
systemowych.
Rodzaje restrukturyzacji:
 Z punktu widzenia rozwojowego :
o R. naprawcza – firma jest w trudnej sytuacji; celem jest zmiana tej sytuacji;
ucina się koszty, najczęściej jest to redukcja zatrudnienia.
o R. rozwojowa.
6
dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym
TEORIA ZARZĄDZANIA
TEORIA ZMIAN – istotą pracy menedżera jest ciągłe doskonalenie rzeczywistości,
menedżer stale myśli o tym, co zmienić, aby było lepiej. Problem zmian jest obiektywny –
możemy albo się zmieniać, albo nie.
Problem zmiany:
 Każda organizacja działa przez adaptację do zmieniających się warunków
 Adaptują się wg typowych uwarunkowań
 Pewne zachowania są zbliżone do działań lidera
 Innowacje i adaptacje – osiąganie zrównoważonego rozwoju, dzięki temu zachowują
ciągłość
 Zmiany na zewnątrz naruszają równowagę – ważne jest umiejętne przywrócenie tej
równowagi.
Kompetencje przedsiębiorstwa – umiejętności wyróżniające daną firmę, np. zdolność do
wdrażania innowacji, sprawna obsługa klientów; musimy posiadać umiejętności i zasoby.
Kompetencje = umiejętności + zasoby
Organizacja dostosowuje się do wyzwań otoczenia.
Czynniki, które wpływają na zdolności dostosowawcze:
 Stan otoczenia – stabilne czy burzliwe
 Wielkość organizacji – teoretycznie małym organizacjom lepiej się zmienić, wielkość
utrudnia zmianę, ale może też pomóc (zasoby)
 Rodzaj działalności
 Kondycja ekonomiczna – inwestycje, środki finansowe
 Zdolność do zmiany – zależy od siły, sygnału, jaki zachęca organizację do kolejnej
zmiany; im silniejszy sygnał potrzebny do pobudzenia, tym mniejsza chęć do zmian
Skłonność do zmian – siła sygnału, nakłaniająca do zmiany.
7
dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym
5 typów kultur:
1. Stabilna – dotyczy firm o dużym udziale na rynku; jedna słabość – lekceważy
pracowników; koncentracja na działaniach wewnętrznych; brak śledzenia otoczenia i
koncentracja na wnętrzu firmy; sygnałem do zmian jest tu KRYZYS.
2. Reaktywna – mocne organizacje, analizują rzeczywistość i reagują na problemy;
sygnał do zmian – ZŁE WYNIKI FINANSOWE, biorą pod uwagę otoczenie.
3. Antycypacyjna – antycypacja przyszłych zdarzeń, obserwacja otoczenia głównie
bliższego; trochę wcześniejsze reagowanie.
4. Eksploracyjna – organizacje rokują nadzieję na sukces nawet w trudnej sytuacji;
eksploracja – badanie, szukanie szans; tylko zmiana daje sukces.
5. Kreatywna – najlepszy typ kultury – skłonności do zmian
a. Nie tylko wiemy, że musimy się zmieniać, ale muszą być to zmiany
innowacyjne, tzw. Kultura lidera, wyznaczanie standardów, duże badania,
redumdacja (ponadwymiarowe posiadanie, zapasy) zasobów
b. Dominuje czynnik niematerialny
c. Umiejętność kadry do wdrażania zmian innowacyjnych, umiejętności
strategiczne.
Typy zmian:
1. Stopniowa – bieżące dostosowywanie się do zmian w otoczeniu, poszukiwanie nowych
dróg; codzienna praca intelektualna menedżera
2. Radykalna – zmiana mająca strukturę, wymagająca radykalnych posunięć, bo
występuje:
a. Nieciągłość w otoczeniu funkcjonalnym (prawne, technologiczne, społeczne,
polityczne)
b. Skracanie cyklu życia produktu
c. Zmiany wew. Firmy (zmiana właściciela, RN, Zarządu)
d. Zmiana radykalna obejmuje:
 Dyskusję – zmiana celów, misji
 Zmianę w strukturze władzy, reorganizację, zmianę powiązań
 Wymianę części kadry
8
dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym

Zmiany w hierarchii
KONCEPCJA JOHNSONA – jak dokonują się zmiany w firmie?
Etap 1. Zmiany stopniowe – utrzymujemy dystans do otoczenia
Etap 2. Zmiany płynne – większa amplituda zmian, zmienia się dystans do otoczenia
Etap 3. Zmiana radykalna – skokowa, ostre dostosowanie się do poziomu wymagań
otoczenie).
FAZY BYRNES’A – jak trzeba zarządzać zmianą i jak właściwie ją przygotować?
5 faz:
1. Rozpoznanie potrzeby i typu zmiany – czy musimy się zmieniać i jak głęboko?
a. Zmiana w 90% jest wywoływana przez otoczenie – czynniki zewnętrzne
b. Jaki typ zmiany, na czym ona ma polegać – działania intelektualne, opracowanie
modelu zmian
2. Planowanie i wdrażanie zmian – planowanie wdrożenia, przygotowanie zespołu –
najważniejsi są ludzie; zmiana musi być dobrze przygotowana
3. Zaangażowanie – bez zaangażowania (czynnego poparcia zmian) zmiany nie da się
wdrożyć; wywoływanie zaangażowania – wciągnięcie pracowników w system
wprowadzania zmian; będą mieli świadomość, na czym zmiana polega.
4. Podtrzymanie tempa i kierunku zmian – trzeba wszystko przemyśleć, reakcja
jednostki i grupy, np. systemy motywacyjne; 3 postulaty, jak można podtrzymać
zmiany:
a. Bodźce finansowe – prowokowanie określonych zachowań
b. Wspomożenie agentów zmiany
c. Zmiany w kulturze organizacyjnej.
5. Stałe doskonalenie działań – jeden z elementów japońskiej kultury zarządzania –
filozofii zarządzania.
TEORIE O UWARUKOWANIACH POWODZENIA ZMIAN:
1. Teoretycy racjonalnej adaptacji – teza: organizacja ma pewną zdolność do
podejmowania decyzji w celu adaptacji do otoczenia
9
dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym
2. Teoretycy naturalnej selekcji – organizacje są nieelastyczne, nie potrafią
dostosowywać się do zmian, nie potrafią adaptować się do zmian; naturalna selekcja –
najmocniejsi zostają.
3. Zwolennicy teorii przypadkowej transformacji – organizacje mają zdolność zmiany
struktur, ale mogą tylko doskonalić to, co mają, ale nowości nie potrafią wprowadzić,
ograniczenia intelektualne; jeśli liderzy działają w pojedynkę, nie maja wpływu na to,
co się dzieje w organizacji; zdolność do zmian zależy od tego, czy mamy zespół
popierający.
Najbardziej typowa zmiana – RESTRUKTURYZACJA – dostosowanie potencjału do
wymagań rynku.
Przesłanki a przyczyny restrukturyzacji:
1. Przyczyny – sytuacja niedostosowania oferty do potrzeb klientów; są konsekwencją
słabych wyników osiąganych przez firmę; krótkookresowe i zróżnicowane dla
każdego przedsiębiorstwa
2. Przesłanki – obiektywne i długoterminowe; oznaczają, że coś będzie miało miejsce w
przyszłości.
Restrukturyzacja:
1. Postęp techniczny, innowacyjny, ma charakter pracooszczędny; w wyniku procesów
rozwojowych zmienia się rzeczywistość.
2. Pojawienie się przerostu zatrudnienia w wyniku zmian popytu rynkowego (np. coraz
niższe zapotrzebowanie na węgiel); usługi – duże zapotrzebowanie na pracownika
3. Przejście od orientacji produkcyjnej do rynkowej, marketingowej – ostatnie 40 lat,
żeby zmienić strukturę produkcji, musi pojawić się struktura marketingowa w
organizacji.
4. Rozwój nauki i różne modyfikacje w systemach zarządzania – zmiana struktury
organizacyjnej, np. komórki budżetowania, controllingu, itp.
OBSZARY / WYMIARY RESTRUKTURYZACJI:
10
dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym
1. Zmiana zakresu działania
2. zmiany w strukturze kapitałowej
3. zmiany w strukturze wewnętrznej firmy.
Ad.1. – ZMIANA ZAKRESU DZIAŁANIA
Przesłanki: przewidywany spadek popytu na daną ofertę – staramy się ograniczyć „moce” i
kierujemy je na dziedziny/oferty popularniejsze
1. Kłopoty finansowe – zmiana zakresu działania lub sprzedaż.
2. Zmiana zarządu – nowe pomysły kierownictwa.
3. Postęp techniczny, technologiczny i nowe możliwości.
4. Pojawienie się ekstra szans, nowych dziedzin, możliwości.
*Czy warto zmieniać stopniowo czy skokowo?
 Pojedyncza transakcja (sprzedaż / kupno) – skokowo
 Dzielimy na etapy, obserwujemy rynek – stopniowo
*Co nam daje zakup / sprzedaż firmy? – zjawisko bardzo częste w USA – najczęściej
skokowe
1. Zakup:
a. Osiąganie efektu synergicznego, wynikający ze współpracy dotychczasowych
konkurentów
b. Zakup w kierunku dywersyfikacji działalności – daje nam poczucie bezpieczeństwa,
bo działamy na kilku rynkach
c. Wyższe zyski, rośnie wartość rynkowa.
2. Sprzedaż:
 Zmniejszenie dywersyfikacji – nie znamy się na wszystkich rynkach i zasadach
działania posiadanych firm; posiadanie tylko biznesu podstawowego, jednej dziedziny
 Chęć uwolnienia zasobów gotówki a także chęć zmniejszenia kosztów działalności,
żeby mieć wyższą płynność
 Sygnały z otoczenia, że dana dziedzina będzie opłacalna, to w nią inwestujemy.
11
dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym
*Jakie firmy? – Firma profesjonalnie zarządzana – zmiany ciągłe, a nie radykalne.
W Polsce – lata 90-te:
 Orientacja produkcyjna
 Brak zdolności do walki z konkurencją
 Zarządzanie w sposób dyrektywny – władza scentralizowana, brak elastyczności.
Ad. 2. ZMIANY W STRUKTURZE KAPITAŁOWEJ
Restrukturyzacja finansowa – przywrócenie równowagi finansowej – w Polsce; w ujęciu
teorii zachodniej – zmiana struktury kapitałowej i doprowadzenie do struktury stabilnej.
*Jakie są przyczyny restrukturyzacji finansowej?
1. Nadmiar gotówki:
a. Niewykorzystanie kapitału
b. Gotówka nie pracuje na siebie, nie pomnaża się
c. Zarząd tłumaczy brakiem możliwości większej sprzedaży w danej branży
2. Zagrożenie przejęciem (po zakupie nadmiar gotówki może prezes wypłacić w formie
dywidendy) – występuje w 1 i 3 przyczynie.
3. Niewłaściwy system zarządzania – firmy inwestycyjne szukają firm źle zarządzanych,
mających kapitał finansowy i technologiczny; kupują w branży, na której się znają.
*Jak się bronić przed przejęciem ??
a. Przesunięcie gotówki z rąk zarządu w ręce właściciela: wypłata dywidend, inwestycja
w akcje innych spółek
b. Zaciągnięcie wysokiego długu.
Restrukturyzacja zmierza najczęściej do zmiany właściciela.
LBO – Leverage By Out – zakup za pomocą dźwigni finansowej
 Wkład własny ok. 30% kapitału
 Wykup akcji przez inwestorów zagranicznych w oparciu o lewar finansowy w postaci
kredytu
12
dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym

Udzielenie kredytu dla 3 stron pod zastaw.
MBO – Management By Out
 Wkład własny ok. 15% kapitału
 Przejmowanie firm przez menedżerów
 Muszą być spełnione warunki – dla menedżmentu musi być transakcja atrakcyjna i
dogadana z aktualnymi właścicielami
 Zastosowanie:
o Spółka rodzinna, właściciele przechodzą na emeryturę i chcą sprzedaż spółkę
o Trafia się lepszy biznes, sprzedaż jako wynik dobrej współpracy z
menedżerami.
ESOP – Employee Stock Ownership Plan – plan nabywania akcji przez pracowników.
Ad. 3. ZMIANY W STRUKTURZE WEWNĘTRZNEJ FIRMY
a. Zmiany w organizacji wymagają kompleksowości
b. Zmieniając strategię, zmieniamy strukturę, ale kilka elementów zostawiamy bez zmian
c. Struktura zawsze postępuje za strategią
d. Zmiany w strukturze powodują:
 Z. w hierarchii
 Z. w organizacji
 Z. w politykach (personalnej)
 Z. w powiązaniach
e. Firma prosperuje różnie w różnych okresach – zależy to od kursu walut:
 Wysoki kurs waluty zagranicznej – opłaci się eksportować, bo złotówka słaba
 Niski kurs waluty zagranicznej – opłaci się importować, bo złotówka mocna
Przyczyny restrukturyzacji:
1. Czynniki zewnętrze:
a. Zmiana na rynku produktów i na rynkach kapitałowych
13
dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym
b. Nasilenie konkurencji – powoduje obniżenie rentowności firmy, bo duże
wydatki idą na marketing, obniżka cen;
c. Zmiany w technice i technologii;
d. Zmiany w ustawodawstwie i systemie podatkowym (nowe unormowania,
korzystniejsze warunki, ułatwienia dla określonych działalności).
2. Czynniki wewnętrzne:
a. Nadmierna ekspansja i dywersyfikacja, overtrailing – wzrost rozmiarów
biznesu ponad możliwości finansowania
b. Nieumiejętność zarządzania – nieumiejętność poradzenia sobie z aspektami
społecznymi.
Restrukturyzacja – podstawowy sposób na wyjście z kryzysu – dostosowanie rozmiarów
przychodów do rozmiarów kosztów.
ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA
-PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I INNOWACJE
Przedsiębiorczość związana jest z innowacją – zmianą i ryzykiem.
Warunki do rozwoju przedsiębiorczości:
- stworzenie odpowiedniej polityki przedsiębiorczości:
 Przedsiębiorczość musi się opłacać
 Potrzebę innowacji trzeba rozpropagować – wszyscy muszą wiedzieć o innowacjach
jako możliwości wyróżniania się
 Musi istnieć plan innowacji – plan dochodzenia do określonego poziomu; planowanie
na podstawie analizy luki pomiędzy naszą firmą a ideałem; zawiera cel, środki i czas
zlikwidowania lub zmniejszenia luki; plan oznacza koncentrację na pewnych celach,
doborze ludzi, miernikach innowacji.
*Jak Amerykanie pobudzają przedsiębiorczość i innowacyjność?
1. pobudzanie przedsiębiorczości przez dobry przykład własnej firmy
 pomysły najlepszych jednostek są upowszechniane u jednostek słabszych
 umiejętne rozprzestrzenianie nowych pomysłów
2. spotkania z młodymi pracownikami
14
dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym



pytanie, czy im się dobrze pracuje, jak im się pracuje, jaka jest współpraca z
przełożonymi, co chcieliby zmienić
będą dyrektorami za parę lat, dlatego trzeba ich przygotować
młodzi mają świeże spojrzenie, nowe pomysły, czują się dowartościowani i ważni
w organizacji.
Nowe przedsięwzięcie – rozszerzenie przedsiębiorstwa istniejącego.
4 warunki przygotowania właściwego nowego przedsięwzięcia:
1. Koncentracja na rynku:
 Myślenie o biznesie to myślenie o rynku i warunkach rynkowych, o
niezaspokojonych jeszcze potrzebach
 Myślenie o rynku – powinno trwać nawet do roku
 Trzeba zidentyfikować potrzebę i określić swoje miejsce
2. Przezorność finansowa:
 60% porażek spowodowanych jest brakiem wyobraźni
 Musi być zachowana odpowiednia rezerwa – co najmniej 20%
 Mamy tendencję do przeszacowywania
 Każda porażka ponosi za sobą koszty.
3. Zbudowanie zespołu kierowniczego:
 Konieczny jest zespół kierowniczy, żeby prezes mógł podzielić się obowiązkami,
uprawnieniami
 Opór przed zatrudnieniem nowych pracowników, gdyż boimy się zaufać – bariera
psychiczna.
4. Właściwe miejsce właściciela w firmie:
 Źle, kiedy właściciel nie zdaje sobie sprawy ze swoich umiejętności i wiedzy
 Właściciel musi zdawać sobie sprawę z tego, jakie posiada kompetencje.
FAZY ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA WG GREINERA
Greiner napisał artykuł o zmianach ewolucyjnych i rewolucyjnych w rozwoju
przedsiębiorstwa.
15
dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym
Greiner wymienia 5 faz rozwoju przedsiębiorstwa. Nazwa każdej z faz mówi o dominującym
w danej fazie czynniku wzrostu. Elementy każdej z faz:
 Wzrost gospodarczy uruchomiony przez czynnik wzrostowy
 Przesłanki kryzysu – czynniki sygnalizujące nadchodzący kryzys
 Kryzys.
Rozwiązaniem kryzysu jest przejście do kolejnej fazy. W niektórych firmach niektóre fazy
trwają dosyć długo.
Fazy rozwoju przedsiębiorstwa:
1. WZROST PRZEZ KREATYWNOŚĆ – wzrost w tej fazie polega na przyroście
zatrudnienia. Czynnik wzrostowy: kreatywność właściciela. Czynnikiem wzrostowym
jest kreatywny pomysł, to pomysły właściciela kreują wzrost. Pojawiają się pomysły,
by ulepszyć jakość. Przesłanki kryzysu: początkowo mała i niesformalizowana firma
zaczyna się rozrastać i właściciel traci panowanie nad nią. Pojawiają się zgrzyty,
niedogodności, niesprawności. Sam właściciel nie ogarnia wszystkiego, nie daje rady,
bo nie jest specjalistą od wszystkiego. Wyczerpują się pomysły, możliwości dalszego
rozwoju, zbyt mała wiedza. Kryzys: PRZYWÓDZTWA – właścicielom wyczerpały
się pomysły. Pokonanie tego kryzysu jest najtrudniejsze, bo tkwi on w psychologii.
Przejście do 2 fazy polega na przyjęciu nowych ludzi i przydzieleniu im uprawnień
decyzyjnych, trzeba podzielić się władzą, a tego nikt nie lubi. Powstaje też bariera
zaufania w stosunku do nowo zatrudnionych.
2. WZROST PRZEZ FORMALIZACJĘ – stworzenie regulaminów, harmonogramów,
ustalenie hierarchii, utworzenie struktury organizacyjnej, zatrudnienie nowych
specjalistów, nadanie im uprawnień i odpowiedzialności, uporządkowanie spraw,
szkolenia, właściwy dobór pracowników. Czynnik wzrostowy: zatrudnieni specjaliści
od poszczególnych dziedzin mają odpowiednią wiedzę, by podejmować decyzje.
Następuje wzrost, bo nie myśli jeden, ale kilkoro. Przesłanki kryzysu: rosnąca
centralizacja, mało menedżerów przy rosnącym zatrudnieniu i rosnącej strukturze;
brak autonomii komórek na niższych szczeblach, ciągłe raportowanie; nie przekazuje
się kompetencji; słaba komunikacja, obniżenie dynamiki rozwoju. Kryzys:
AUTONOMII – struktura jest zbyt scentralizowana; brak autonomii na niższych
szczeblach przejawia się w mniejszej efektywności; brak wykorzystania potencjału
16
dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym
ludzkiego, wiedzy pracowników, efekty są niezadowalające; zostajemy z tyłu, bo
działamy po staremu. Aby pokonać kryzys, przechodzimy do 3 fazy.
3. WZROST PRZEZ DELEGOWANIE UPRAWNIEŃ – Czynniki wzrostowe:
delegowanie uprawnień i odpowiedzialności, motywacja pracowników, szef
podejmuje tylko najważniejsze decyzje, ocena pracy na podstawie uzyskiwanych
przez pracowników wyników, respektowanie podstawowych zasad motywacji „jaka
praca, taka płaca” – system analizy wyników pracy, nie patrzy się ludziom na ręce.
Pracownicy mogą negocjować z klientami, a ci są z tego zadowoleni. Wynik
działalności firmy się poprawia. Firma średnia. Przesłanki kryzysu: dochodzi do
dezintegracji celu głównego – decentralizacja, kierownik jednostki podejmuje decyzje
dobre dla jego komórki, ale nie zawsze są one dobre dla całej organizacji. Mały
kierownik nie ma tylu informacji o firmie, by wiedzieć co będzie dla niej najlepsze.
Kryzys: DECENTRALIZACJI – konflikty między interesami organizacji jako całości
a interesami jej części; marnowanie środków finansowych, niewykorzystywanie
optymalne tego, co firma posiada. Należy podjąć działania koordynujące i
poprawiające komunikację. Aby pokonać kryzys, przechodzimy go 4 fazy.
4. WZROST PRZEZ KOORDYNACJĘ – Czynnik wzrostowy: pojawiają się pośrednie
szczeble koordynacyjne, aby firma dobrze wykorzystywała zasoby. Przesłanki
kryzysu: spowolniony proces komunikacji – informacje biegną wolniej; dodatkowe
koszty funkcjonowania szczebli koordynacyjnych; nadmiar biurokracji; kłopoty z
wdrażaniem innowacyjnych pomysłów; koszty zarządu rosną szybciej niż przychody.
Kryzys: BIUROKRACJI – dodatkowe koszty, zbyt obszerna dokumentacja. Aby
pokonać kryzys, należ przejść do 5 fazy.
5. WZROST PRZEZ WSPÓŁDZIAŁANIE – Czynnik wzrostowy: powrót do bardziej
spłaszczonego układu, nie potrzebni są już pośrednicy – kapitałochłonni; należy
działać tak, aby kierownikom najwyższego i najniższego szczebla się opłacało; więzi
organizacyjne zamieniają się w więzi kapitałowe; rewolucja teleinformatyczna ułatwia
zarządzanie bez szczebli pośrednich, uzgadnianie wszystkiego.
Idealizm
W latach 80-tych powstaje nowa struktura, nie jednostkowa a rozczłonkowana,
holdingowa.
Grupa kapitałowa = spółka matka + spółki córki + spółki wnuczki.
17
dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym
Inaczej krąży tu pieniądz, można udzielić pożyczki, ale z naliczaniem odsetek.
KAŻDA FIRMA JEST SAMODZIELNYM PODMIOTEM GOSPODARCZYM!
Istnieje tu trudność transferu pieniędzy. Ale rozwiązaniem jest emisja obligacji przez
spółkę matkę, które kupują spółki córki, ale matka musi spłacić odsetki.
Więzi organizacyjne zostały zamienione w więzi kapitałowe – podmioty zależne
kapitałowo.
Wszelkie transakcje m/y podmiotami zależnymi wymagają odrębnej dokumentacji, bo
ludzie chcą unikać podatków, co jest tępione.
Holding zarządczy – grupa ma klarowną strategię.
Grupa kapitałowa zarządzana wg kryterium finansowego – zarządzanie portfelowe,
zarządzanie polega tu na kontrolowaniu zwrotu z kapitału. – Holding finansowy –
kontrolowanie portfela – stosowany w bankach.
W 5 fazie ukształtował się system zarządzania oparty o grupy kapitałowe. Powstała
potrzeba większej liczby kompetentnych menedżerów.
Struktura holdingowa – pulsuje, ciągle się zmienia.
Spółka
matka
Spółki córki
Każdy z oddzielnych elementów ma pełny zestaw wszystkich niezbędnych organów
zarządzania.
Sterowalne podmioty – do 1000 pracowników – spółki córki.
Sprawność rozwojowa – efektywność kapitału w grupie
Sprawność operacyjna – dzięki małym jednostkom, jest indywidualna.
TEORIA SKUTECZNOŚCI DRUCKERA
Zarządzanie będzie skuteczne, gdy:
18
dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym
1. ani wyniki, ani zasoby nie istnieją wewnątrz firmy, o wynikach decyduje klient,
zasoby materialne nie są wyróżniające, są, bo muszą być, ludzie i ich wiedza
wyróżniają firmę
2. rezultaty osiąga się przez wykorzystywanie okazji a nie przez rozwiązywanie
problemów, gdy rozwiążemy problem, powrócimy do stanu wyjściowego
3. aby osiągnąć dobre efekty trzeba odpowiednio przeznaczyć zasoby pod kątem
elastycznego przesuwania tam, gdzie pokażą się okazje; szkolenia pracowników –
wiedza się przyda; redundancja zasobów – nadmiarowość zwłaszcza wiedzy
4. wysokie zyski uzyskuje się przez przewodzenie a nie przez zwykłe umiejętności,
innowacje, nowości
5. każda czołowa pozycja jest przejściowa i krótkotrwała, bo konkurenci nas naśladują i
dodają coś jeszcze nowszego – zadaniem kierownika jest niedopuszczenie do
przeciętności na etapie szczytowania, utrzymanie pozycji wiodącej; *dodatkowo:
6. to, co istnieje, starzeje się – istotą działalności menedżera jest ciągła zmiana, jeśli
kierownik nie dokonuje zmian, będzie miał trudności z utrzymaniem pozycji firmy
7. to, co istnieje jest prawdopodobnie źle przydzielone – przydzielone było jakiś czas
temu i trzeba to zmienić, bo nauka się rozwija
8. klucz do efektów ekonomicznych to koncentracja na najważniejszych sprawach,
kwestiach, dziedzinach, które przyczyniają się do rozwoju firmy.
Czynniki skuteczności menedżera:
1. kontrola czasu – menedżer musi wiedzieć, na czym schodzi mu czas, czas pracy to
jego największy zasób; zbiera informacje, analizuje największy zasób; aby nie
marnować czasu: przejrzeć kalendarz pod względem ilości załatwionych spraw
ważniejszych i mniej ważnych
2. koncentracja na otoczeniu – w otoczeniu jest wszystko – klient i zyski; skupienie na
zewnętrznym świecie organizacji; rozliczenia – bieżąca kontrola zadań, wypełnianie
obietnic i zobowiązań
3. motywowanie pracowników – umiejętność wydobywania produktywności sił ludzkich;
wskaźnik produktywności – wydajność pracy; trzeba się opierać na zaletach i
mocnych stronach firmy; dzięki efektom słabe strony tracą znaczenie; koncentracja na
zaletach i umiejętności dostrzeżenia ich w firmie;
19
dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym
4. umiejętność sformułowania priorytetów, problemów, najważniejszych spraw –
koncentracja na tym, z czego firma żyje
5. skuteczni menedżerowie podejmują skuteczne decyzje – menedżer musi mieć taką
cechę umysłu, aby o tą skuteczność walczyć i jej bronić; umiejętności menedżerskich
można się nauczyć.
3 elementy wiedzy menedżerskiej:
1. Procedura – sposób działania firmy; potrzebna głównie podwładnym; cenią oni
menedżera, który wie, czego chce; daje ludziom szansę na osiągnięcie wyników,
wywiązywanie się z obowiązków;
2. Analiza – w pracy menedżera nie może być rutyny, nie może on wykonywać działań
machinalnie – takich spraw jest bardzo mało; analiza pozwala wykorzystać pewne
dotychczasowe doświadczenia; menedżer analizuje konsekwencje pewnych faktów,
żeby nie zarzucono mu działania w złej wierze; jego działania muszą mieć podstawy
racjonalne
3. Etyka – niewykorzystywanie własnej pozycji dla celów osobistych; konieczna.
Najważniejsze cechy menedżera wg Druckera:
1. Odwaga – umiejętność podejmowania ryzyka, nietypowych decyzji, innowacji
2. Przezorność – podejmowanie ryzyka, ale jednocześnie zachowywanie przezorności,
bo menedżer jest odpowiedzialny za podwładnych; nie wolno mu podejmować ryzyka
grożącego upadłością; ryzykować tak, by nie zagrażać istnieniu firmy
3. Liczenie na własne siły – świadomość, że sam menedżer jest w stanie wykonać więcej
niż przeciętny pracownik; nie może wymagać tego samego od pracowników; musi
kalkulować rzeczywiste możliwości podwładnych; unikanie konfliktów poprzez
dostosowywanie wymagań do możliwości pracowników.
PROBLEMY ZWIĄZANE Z GLOBALIZACJĄ – WPŁYW GLOBALIZACJI NA
ZARZĄDZANIE
Sposoby rozwoju przedsiębiorstwa:
Rozwój – problem strategiczny – co chcemy osiągną i jak?:
1. Rozwój wewnętrzny – tradycyjne firmy; 2 odmiany:
a. Rozbudowa istniejących obiektów (modernizacja, remonty, wstawianie
nowych linii produkcyjnych)
20
dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym
b. Inwestycje od początku – budowa czegoś nowego; decydujemy się na nowe,
bo struktura starego może być niedogodna, koszt przeróbki jest większy niż
wybudowania nowych obiektów; dają korzystniejszą strukturę.
2. Rozwój zewnętrzny – najczęściej dotyczy większych firm;
a. Fuzje – połączenie 2 lub więcej niezależnych firm; powstaje przedsiębiorstwo
albo inkorporacja; muszą się na to zgodzić wszyscy wspólnicy spółki
podejmowanej;
b. Przejęcia – przejęcie całej firmy lub większościowych udziałów; przejmują
ludzi, rynek; metoda dużych firm globalnych; gdy firmy boja się, że nie
wytrzymają konkurencji; najprostsza metoda zdobywania udziału w rynku;
c. Alianse strategiczne – współpraca między obecnymi lub przyszłymi
konkurentami w danej branży; alians może być określony w czasie, nie ma na
celu przejęcia.
Podstawowe sposoby rozwoju od firmy mniejszej do większej (w warunkach
konkurencyjności):
Macierz Anschoffa:
dotychczasowy
Rynek
I Strategia
penetracji
rynku
III Strategia
produktu
nowy
Produkt
dotychczasowy
nowy
II Strategia
rozwoju rynku
IV Strategia
dywersyfikacji
I Strategia penetracji rynku – penetracja dotychczasowego rynku i staranie się o
zwiększenie udziału w rynku przez:
 Wzrost zakresu użytkowania produktu
 Nowe zastosowania
 Zwiększenie liczby klientów
21
dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym

Konkurencja cenowa – obniżka kosztów i ceny.
II Strategia rozwoju rynku: łatwiejsza
 Nowy produkt – wysokie koszty
 Wejście na nowe rynki z tym samym, dotychczasowym produktem.
III Strategia rozwoju produktu: trudniejsza
 Dodanie nowych funkcji produktu
 Rozszerzenie liczby produktowej
 Nowe produkty – innowacje
 Strategia często stosowana – ale potrzebne większe nakłady niż w strategii rozwoju
rynku.
IV Strategia dywersyfikacji:
 Łączy rozwój produktów i rozwój rynku
 Rozszerzenie oferty poza jeden sektor
 Dywersyfikacja – zmniejsza ryzyko działalności – uzyskanie efektu synergii
(oszczędzamy koszty i się wspomagamy na rynku) – możliwość zracjonalizowania
portfela (eliminujemy słabe dziedziny i wzmacniamy mocne)
 Koszty wejścia są mniejsze.
Rodzaje dywersyfikacji ze względu na stopień pokrewieństwa:
1. Pokrewne:
 Pionowa wstecz i w dół (surowce)
 Sektory pokrewne – dywersyfikacja pozioma; korzyści: * proces synergii
technologicznej; * proces synergii handlowej (te same sieci dystrybucji,
marketing, marka, reputacja).
2. Niezwiązane – konglomeraty - synergia finansowa i zarządcza.
Synergia finansowa – w zależności od koniunktury kieruje się strumień finansowy, na
inwestycje, które się opłacają; działalność sezonowa.
Korzyści z konglomeratów:
22
dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym


Rozproszenie ryzyka, odmłodzenie firmy (przechodzenie z branż tradycyjnych do
młodych, nowych)
Szukanie reputacji w różnych przedsięwzięciach (np. zakup klubu sportowego).
WYSOKA
1
NISKA
WYSOKA
Atrakcyjność obecnej
działalności
1. Atrakcyjność obecnej działalności
2. Pozycja konkurencyjna
2
2
3
3
4
SILNA
SŁABA
Pozycja konkurencyjna
1. Strategia inwestycyjna - najbardziej korzystna
2. Strategia dywersyfikacji schodzenia z branży; atrakcyjność słaba, silna pozycja,
wykorzystanie pozycji
3. Strategia - dywersyfikacja podtrzymująca - słaba pozycja finansowa; obniżka
kosztów; wykorzystywanie reputacji, aby się utrzymać na rynku
4. Dywersyfikacja zabezpieczająca życie - rezygnujemy z niektórych działalności;
sprzedajemy część majątku; inwestujemy tam, gdzie jeszcze można.
23
dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym
Dywersyfikacja branżowa - wchodzenie w nowe branże; gdy:
 burzliwe otoczenie - silna konkurencja przy słabej koniunkturze
 posiadanie nadwyżek mocy finansowych i produkcyjnych
 zbliżamy się do udziału dominującego w rynku (40%)
 przegrywamy z konkurencją w danej branży
 nowe okazje, rozwój e-ekonomii.
Przejście z firmy lokalnej do globalnej:
1 etap: wchodzenie na nowe segmenty rynku, nowi klienci - aspekt produktowy; rozszerzanie
działalności, rozwój rynku; ekspansja geograficzna (lokalne firmy, regionalne, krajowe i
globalne); KORZYŚCI:
 rozproszenie ryzyka
 odmłodzenie portfela - na nowych rynkach nasz produkt może być wchodzący, nowy;
 wydłużenie cyklu życia produktu - popyt na innych rynkach może być różny.
do końca XIX w.: dominacja zasięgu regionalnego i lokalnego - wysokie koszty transportu,
brak dróg
od końca XIX w. do lat 50-tych: nieliczne przykłady ekspansji
lata 50-70-te: silne uderzenie ekspansji geograficznej; uruchomienie produkcji w innych
krajach, sprzedaż produktów; handel - produkcja i usługi
od 80-tych XX w.: pojęcie przedsiębiorstw globalnych, działalność w wielu krajach świata
przełom XX i XXI w.: 40.000 - firmy globalne, najwięcej amerykańskich, europejskich,
japońskich; 1/4 handlu światowego.
Dlaczego to tak się szybko rozwija?
ROZWÓJ GLOBALIZACJI:
1. argumenty rynkowe (handlowe):
a. zjawisko ujednolicenia popytu, zmniejszenie różnic społecznych i
ekonomicznych
b. rozwój sieci handlowych
2. efekt demonstracji - biedni chcą kupować to, co bogaci
24
dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym
3. czynniki polityczne - liberalizacja stosunków politycznych w skali światowej (ONZ),
integracja regionalna, rozwój UE, rozpad systemu komunistycznego, zmiany
polityczne w Chinach do Międzynarodowego Handlu
4. czynniki konkurencyjne - wzmożony i bardziej swobodny przepływ dóbr i usług;
wybór lokalizacji na podstawie rachunku ekonomicznego i pozycji konkurencyjnej
5. czynniki kosztowe - bardzo istotne, produkcja Azji ze względów kosztowych,
outsourcing, koszty stałe, cykl życia produktów i technologii - koszty szybko rosną, bo
konkurencja jest globalna;
a. wydłużenie linii daje nam obniżkę kosztów
b. badania i rozwój, ochrona środowiska, marketing - wysokie koszty
c. globalizacja ogranicza niektóre koszty, ale także rodzi nowe
d. obniżenie jakości,
e. cecha współczesnej działalności - spadek cen, systematyczny spadek cen
produktów globalnych.
MICHAEL PORTER
Czynniki, które sprzyjają globalizacji:
1. korzyści kooperatywne (wymiana produktów, korzyści obustronne podczas wymiany)
2. ekonomia skali - koszt przeciętny spada przy wykorzystaniu mocy
3. doświadczenie w skali globalnej - można jej przenieść na inne rynki
4. logistyczna ekonomia skali - dostawy, przewozy, koszty transportu
5. ekonomia skali w zaopatrzeniu - cena zależy od zamawianej ilości produktów
6. zróżnicowanie wyrobów w sensie korzyści kraju pochodzenia - szerokie gusty w
handlu globalnym
7. wyłączność techniki: wysokie nakłady związane z uruchomieniem działalności i
niezwykła trudność w kopiowaniu
8. mobilność produkcji - zdolność do lokowania w innych krajach na świecie, daje
możliwość produkcji blisko odbiorcy.
Czynniki hamujące globalizację:
1. wysokie koszty transportu i składowania
2. odmienne potrzeby klientów
3. brak dostępu do kanałów dystrybucji
25
dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym
4. konieczność dokonywania napraw na miejscu (wykonawca lokalny)
5. wrażliwość rynku na opóźnienia
6. złożona segmentacja rynków ekonomicznych (zróżnicowane gusty narodowości)
7. brak popytu w skali światowej (brak potrzeb).
Czynniki dodatkowe (związane z zarządzaniem):
8. zróżnicowane zadania marketingowe
9. zintensyfikowane usługi lokalne
10. szybkie zmiany techniczne: powoduje to konieczność szybkich decyzji, dlatego
zarządzanie musi być sprawne, potrzebni są fachowcy.
Sektor globalny - taki, w którym większość rynku zajmują przedsiębiorstwa globalne;
konkurencja ma charakter światowy (motocykle, elektronika).
CECHY/WYMIARY GLOBALIZACJI:
1. globalna konkurencja:
 konkurencyjność
 konsekwencje: innowacyjność, naśladownictwo najlepszych konkurentów,
wybiórczo korzystać z sojuszy
2. mega - koncentracja kapitału w firmach globalnych:
 organizacje posiadają kolosalne wielkości kapitałów
 jedna firma ma obroty wielkości obrotów kilku krajów
3. współpraca przedsiębiorstw w skali światowej:
 koszty działalności B&R są wysokie, bo firmy same je przeprowadzają
 w sferze innowacji nakłady są tak duże, że firmy współpracują ze sobą
 brak współpracy tylko w firmie farmaceutycznej
4. nowa polityka inwestycyjna:
 lokowanie inwestycji tam, gdzie stopa zwrotu jest największa
 uznaje się, że 20 lat wystarczy na zrobienie biznesu
5. gospodarowanie oparte na kapitale intelektualnym:
26
dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym

kapitał intelektualny - coś, co tworzy coś nowego; ma zdolność do tworzenia
innowacji, to kapitał zawarty w człowieku, ludziach; związany z intelektem
człowieka
6. globalizacja opiera się na zaawansowanych technologiach, nowoczesnych
technologiach telekomunikacyjnych i informacyjnych.
Podejście zasobowe w zarządzaniu strategicznym:
 zasoby decydują o wejściu w strategię
 ostatnio stwierdzono, że zasoby nie są wyróżniające; jedynym wyróżniającym
zasobem są ludzie i ich wiedza.
DUŻA
MAŁA
koncentracja na kosztach
Przedsiębiorstwa globalne - strategie
GLOBALNA
MIĘDZYNARODOWA
MAŁA
TRANSNARODOWA
WIELONARODOWA
DUŻA
koncentracja na lokalnych dostosowaniach
1. Strategia wielonarodowa:
27
dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym
a. firma zaczyna wchodzić za granice i utrzymuje dużą koncentrację na lokalnych
dostosowaniach
b. musi decentralizować decyzje
c. delokalizacja zasobów
d. często występuje zróżnicowanie produktów, marketingu
e. typowe holdingi z dużą samodzielnością narodową
f. dominujące w Europie
g. zróżnicowanie wiąże się z kosztami i małym wykorzystaniem efektu skali
h. tradycyjne rozwiązanie, bo dawniej była stosunkowo mała presja na koszty.
2. Strategia międzynarodowa:
a. mała koncentracja na kosztach i mała na lokalnych dostosowaniach
b. zunifikowane rozwiązania (transfer zasobów i zdolności technicznych)
c. regionalny marketing
d. stosunkowo niskie dostosowania do warunków lokalnych
e. sprzedaż i produkcja za granicą, ale pewne elementy pozostają w centrali
f. wykorzystanie wypracowanego potencjału
g. w stosunku do strategii wielonarodowej dużo mniejsza samodzielność firm
h. tradycyjne rozwiązanie, bo dawniej była stosunkowo mała presja na koszty.
3. Strategia globalna:
a. konkurowanie na całym świecie: popyt typowy dla dużej grupy klientów a z drugiej
strony to potrzeby standardowe
b. efekty skali
c. dzięki niskim kosztom są konkurencyjne
d. niski koszty wynikają z bardzo wysokiej skali standaryzacji
e. Nike, Adidas - koncerny japońskie
4. Strategia transnarodowa:
a. max 10-15 ostatnich lat
b. niebezpieczna dla krajowych konkurentów
c. wyższe zasoby i kompetencje niż globalne
28
dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym
d. korzyści z lokalnych dostosowań (marki i specjalności)
e. dostosowywanie standardów do lokalnych potrzeb
f. efekty skali.
Od 1 - 4 rozwój przedsiębiorstw.
Dominują 3 i 4, bo duża konkurencja kosztowa, agresywna, silna; tylko tego typu strategie
mogą przynieść sukces.
Dowód konkurencji kosztowej - upadłość firm globalnych.
Wymiary przedsiębiorstwa globalnego(autorzy: Garidarajan i Gupta):
1.globalizacja kapitału- kapitał będący w dyspozycji kilku właścicieli obejmuje wiele krajów;
polityka lokowania kapitału oparta głównie na wskaźniku zwrotu z kapitału
2.globalizacja łańcucha dostaw- wynika z rachunku ekonomicznego
3.globalziacja uczestnictwa w rynku
4.globalizacja myślenia- 1 rynek; 1 grupa dostawców najlepszych; 1 polityka lokowania
kapitału; oddziałuje na wszystkie elementy pozostałe; konkurencyjność ; takie zarządzanie
stwarza bardzo silna grupę kapitałowa
Przedsiębiorstwo transnarodowe- pomiar transnacjonalizacji (wskaźnik transnacjonalizacji
przedsiębiorstwa UNCTAD):
OBLICZAMY ŚREDNIĄ Z 3 ELEMTÓW :
1.% udział sprzedaży zagranicznej,
2. % udział aktywów zagranicznych,
3. % udział zatrudnienia zagranicznego
Wysoki wskaźnik- kraj macierzysty ma bardzo mały udział sprzedaży
Czy firmy lokalne maja szanse? jeżeli tak to w jaki sposób?
1. ANALIZY POLSKIE :
29
dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym
Strategia firmy krajowej zależy od: strategii firm zagranicznych, podatność sektora na
globalizacje, strategicznych kompetencji firmy, typowych zachowań przedsiębiorstw
lokalnych
5typowych zachowań przedsiębiorstw lokalnych:
1.ostre wejście inwestorów globalnych --> wycofanie się z rynku krajowego lub zmiana
rynku/sektora (zależy to od kapitału , odbiorców, klientów)
2.ucieczka do niszy wąskiej i mało interesującej dla firmy globalnej (np. wyroby ciastkarskie)
3.wspolpraca z międzynarodowym konkurentem-wymaga oceny i zgody konkurenta
zagranicznego
4.strategia konkurencji czołowej na rynku (niewielu firmom się to udaje)
5.umiedzynarodowienie działalności
2. ANALIZY AMERYKAŃSKIE (N.Dawar, T.Frost):
1.sila konkurencyjna (atuty konkurencyjne firm lokalnych)
2.nacisk na globalizacje
30
dr Andrzej Żuk, Zarządzanie na rynku globalnym
a)lawiranci- globalni gracze maja duża przewagę; dystrybucja usług; silne szanse dla firm
globalnych; wchodzą firmy globalne i likwidują nierentowne jednostki
b)gracze defensywni- firmy lokalne maja największe szanse(maja najbardziej wartościowy
atut w stosunku do firm zagranicznych: skupienie się na przewagach z własnego terenu,
zestrojenia oferty z wyjątkowymi potrzebami odbiorców, skupienie się na klientach którzy
cenią lokalny koloryt, przyzwyczajenie do punktów sprzedaży
c)gracze ofensywni
d)gracze wykraczający
31