teoretyczne podstawy planowania strategicznego rozwoju obszaru

CENTRUM DORADZTWA ROLNICZEGO W BRWINOWIE
ODDZIAŁ W KRAKOWIE
DIAGNOZA OBSZARU OBJĘTEGO
STRATEGIĄ ROZWOJU
Szkolenie dla przedstawicieli LGR i LGD:
„Metodyka budowy oddolnych zintegrowanych strategii
rozwoju obszaru z wykorzystaniem wsparcia z wielu funduszy”
Klaudiusz Markiewski
CDR O/Kraków
Kraków, 24 - 26 lutego 2014 r.
Istota diagnozy
 Wstęp do planowania
 Inwentaryzacja zasobów
 Opis poziomu rozwoju
 Wskazanie wartości i ich hierarchii
 Określenie oczekiwań
 Przygotowanie do podjęcia wyzwań
Istota diagnozy
 Diagnoza jest pierwszą częścią strategii która polega
na identyfikacji, gromadzeniu i analizie danych na
temat obszaru i podmiotów objętych planowaniem.
 Wykonanie diagnozy umożliwia nie tylko na
całościową ocenę stanu oraz dotychczasowych
tendencji rozwojowych, lecz także na wskazanie
głównych trendów i kierunków rozwoju w przyszłości.
 Diagnoza powinna zatem zawierać zarówno elementy
retrospektywne, jak i prospektywne.
Istota diagnozy
 Diagnoza strategiczna - punkt wyjścia do opracowania
strategii rozwoju
 Celem tej analizy jest określenie:
 uwarunkowań wewnętrznych - zasobów występujących
na obszarze i możliwości ich wykorzystania
 niedoborów - dziedzin wymagających ulepszenia
z uwzględnieniem powiązań i wpływów otoczenia
zewnętrznego.
 Celem nadrzędnym opracowania strategii jest
określenie programów działań, które przyczynią
się do poprawy warunków życia lokalnej
społeczności.
Istota diagnozy
 Diagnoza powinna być rzetelna
 Diagnoza powinna być elementem każdego dokumentu-strategii
 jest warunkiem użyteczności opracowywanych na jej podstawie
celów rozwojowych
 jest „rozpoznaniem sytuacji”, na podstawie której planujemy.
 Z rzetelnej diagnozy naprawdę możemy dowiedzieć się wielu
ważnych i aktualnych informacji – nawet jeśli uważamy się za
specjalistów w danej dziedzinie.
 Bardzo ważną funkcją diagnozy jest wyselekcjonowanie
informacji potrzebnych w procesie planowania
 Rzetelna diagnoza wymaga często licznych kontaktów
z mieszkańcami, instytucjami, przedsiębiorcami etc.,
a także warsztatów, dlatego dobrze zaprojektowane prace
diagnostyczne służą uspołecznieniu strategii.
 Rzetelna diagnoza ułatwi nam dalsze prace; trudności napotkane
na dalszych etapach pracy nad strategią świadczą na ogół
o niesolidnym przygotowaniu diagnozy.
Cel diagnozy







Ocena istniejących zasobów
Ocena potencjału intelektualnego
Ocena poziomu rozwoju gospodarczego
Ocena poziomu rozwoju społecznego
Ocena dotychczasowych kierunków
rozwoju
Ocena gotowości społeczności lokalnej
do aktywnego działania
Ocena umiejętności do podejmowania
wyzwań
Zakres diagnozy
 Ład przestrzenny i urbanistyka
 Środowisko
 Społeczność lokalna
 Gospodarka lokalna
 Zasoby finansowe
 Otoczenie i relacje zewnętrzne
Etapy diagnozy
 Określenie celu badań diagnostycznych
 Określenie zakresu podmiotowego
i przedmiotowego badań
 Określenie zakresu badań
(merytoryczny, terytorialny i czasowy)
 Określenie źródeł pozyskiwania danych
(pierwotne i wtórne)
Etapy diagnozy cd.
 Określenie metod, technik i narzędzi
badawczych
 Identyfikacja i gromadzenie danych
 Opracowywanie zebranych danych
– Analiza – konkluzje, komentarze
(zależnie od celu diagnozy)
 Wyniki w formie raportu – decyzje
o wykorzystaniu wyników
Planowanie diagnozy
 Przed przystąpieniem do sporządzania diagnozy
musimy dokładnie zaplanować swoją pracę.
 Dlatego najpierw musimy sobie odpowiedzieć na kilka
kluczowych pytań:
 co?, czyli jakie dziedziny objąć analizą?
 kiedy?, czyli jak daleko sięgać w przeszłość i jak daleko
wybiegać w przyszłość? a może ograniczyć analizy jedynie
do teraźniejszości?
 gdzie?, czyli czy objąć analizą jedynie naszą jednostkę, czy
też warto spojrzeć także na jej otoczenie?
 skąd?, czyli z jakich źródeł informacji skorzystać? czy
będziemy opierać swoje analizy na danych zastanych, czy
przeprowadzimy specjalne badania?
 jak?, czyli jakich metod użyć do sporządzenia diagnozy?
 jak długo?, czyli ile czasu potrzebujemy na opracowanie
diagnozy?,
 za ile?, czyli ile środków finansowych jest nam potrzebnych?
Planowanie diagnozy
 Trudno jednoznacznie odpowiedzieć na pytanie,
ile czasu będzie nam potrzebne na sporządzenie
diagnozy, ponieważ wpływa na to wiele
elementów, m.in. są to:
 sprawność administracji,
 dostępność czasowa ekspertów (bardzo zróżnicowana,
ale im lepszy ekspert, tym mniej ma wolnego czasu),
 dostępność danych statystycznych i czas potrzebny na
wykonanie badań na rzecz diagnozy
Zapamiętaj!
Dobre zaplanowanie prac nad diagnozą i odpowiedź na podstawowe pytania
(co?, kiedy?, gdzie?, skąd? i jak?) przed przystąpieniem o zbierania danych
pozwoli nam zaoszczędzić zarówno czas, pieniądze, jak i potrzebny wysiłek.
Problem:
Zakres tematyczny diagnozy
 Czy do sporządzenia rzetelnej diagnozy potrzebne jest
opisanie wszystkich dziedzin życia mieszkańców i
wszystkich obszarów? Skutkiem takiego przekonania są
często monstrualne diagnozy
 Dlatego konieczna jest, odpowiedź na pytanie:
co nas naprawdę powinno interesować?
 Podstawą wyboru analizowanych dziedzin są:
doświadczenie w sporządzaniu analiz, zdrowy
rozsądek, intuicja oraz znajomość analizowanej
jednostki.
 Liczne przykłady opracowywanych strategii pokazują,
że diagnoza często stanowi inwentaryzację stanu
istniejącego według pewnego sztywnego schematu,
bez uwzględnienia lokalnej specyfiki.
Zakres diagnozy
 Punktem wyjścia do procesu zbierania danych
powinna być wymiana informacji między
osobami, które o danej jednostce terytorialnej
czy sektorze gospodarki wiedzą najwięcej.
 Pozwala ona na wstępne wyselekcjonowanie
dziedzin, które powinny stanowić przedmiot
analizy - przy udziale wytypowanych liderów.
Zakres diagnozy
 Diagnoza im bardziej szczegółowa tym lepsza,
ale nie drobiazgowa.
 Szczegółowość winna dotyczyć informacji
istotnych dla obszaru, które się mogą
przyczynić do lepszego poznania obszaru
i zbudowania dobrego planu strategicznego.
 Częstym błędem w analizie zasobów jest
poprzestanie na ich wymienieniu.
 Sama inwentaryzacja bez dodatkowego
komentarza, dotyczącego np. możliwości
wykorzystania tych zasobów, jest
niewystarczająca
Przykład
 Fakt istnienia na obszarze 257 organizacji
pozarządowych nie niesie za sobą żadnych informacji,
gdyż nie wskazano:
 jaki jest potencjał tych podmiotów?,
 jaki jest zakres ich działalności oraz skala oddziaływania?
 jaka jest ich aktywność?,
 czy zaspokajają potrzeby mieszkańców?,
 jak prezentuje się nasz potencjał w zakresie organizacji
pozarządowych na tle innych podobnych jednostek?,
 czy „257 organizacji pozarządowych na obszarze” to powód do
dumy, przeciętne osiągnięcie czy raczej niechlubny wyjątek
wśród obszarów sąsiadujących
 Dopiero taka analiza staje się wartościowa w kontekście
oceny silnych i słabych stron naszej jednostki,
stanowiąc punkt wyjścia do dalszych analiz.
Zapamiętaj!
Diagnoza to nie inwentaryzacja stanu istniejącego
czy „fotografia przeszłości”.
Zawsze należy zadać sobie pytanie,
czy dana informacja wniesie
„nową jakość” do naszej analizy,
czy przybliży nas do poznania silnych i słabych
stron naszego obszaru lub szans i zagrożeń.
Problem:
Zakres czasowy diagnozy
 Diagnoza w kontekście czasu może być podzielona
na część statyczną i część dynamiczną
 Diagnoza statyczna – opisuje sytuację danej
jednostki w konkretnym momencie na osi czasu
(odpowiada na pytanie, jaki jest nasz przedmiot
badania tu i teraz)
 Diagnoza dynamiczna – to analiza polegająca na
obserwacji zjawisk w przyjętym przedziale
czasowym
(zebrane dane z kilku lat tworzą szereg czasowy).
Problem:
Zakres czasowy diagnozy
 Analiza szeregów czasowych pozwala:
 określić kierunek zmiany,
 określić dynamikę zmiany,
 określić „punkty przełomowe”,
 wyznaczyć trend zmian w przyszłości.
 Stosując analizę dynamiczną, powinniśmy
postawić sobie następujące pytania:
 jak daleko sięgać w przeszłość i jak daleko wybiegać
w przyszłość?,
 które zjawiska warto analizować w perspektywie historycznej,
a dla których zjawisk warto przeprowadzać prognozy?
 Z reguły przyjmuje się, że do wyznaczenia trendów
potrzebujemy danych z co najmniej 10 lat
Problem:
Zakres przestrzenny diagnozy
 Nie funkcjonujemy w próżni, dlatego oprócz naszego
obszaru interesuje nas także otoczenie:
 jako bezpośrednie fizyczne sąsiedztwo naszego obszaru.
 przez pryzmat sieci różnych elementów – partnerów,
konkurentów, wzorów do naśladowania
 Otoczenie, rozumiane w jeden z powyżej
wspominanych sposobów, jest dla nas istotne:
 z punktu widzenia wpływu wywieranego na nasz obszar
 jako punkt odniesienia, tło dla obserwowanych u nas zjawisk.
 Coraz częściej stosuje się metodę porównania
z innymi. Interesuje nas odpowiedź na pytanie:
jak wyglądamy na tle innych?
Problem:
Zakres przestrzenny diagnozy
 Można wskazać kilka kryteriów, jakimi możemy
posługiwać się przy wyborze punktów odniesienia
 podobieństwo - (Celem takich poszukiwań nie jest
znalezienie identycznych jednostek, ale porównywalnych
punktów odniesienia)
 wzorzec – (Pozwala na stwierdzenie, jaki dystans dzieli
nas od najlepszych i często wprowadza „wartościowy
wstrząs” w myśleniu o naszym obszarze)
 sąsiedztwo – (wybieramy do porównania naszych
sąsiadów).
Problem:
Wybór źródeł informacji
 Każda informacja, którą będziemy chcieli
wykorzystać w procesie tworzenia strategii,
powinna spełniać jednocześnie trzy kryteria:
rzetelności, istotności oraz aktualności.
 Rzetelność to przekonanie o prawdziwości danej
informacji.
 Istotność to przeświadczenie, że dana
informacja będzie użyteczna na dalszym etapie
prac,
 Aktualność informacji dotyczy jej odniesienia do
obecnego stanu rzeczywistości.
Problem:
Wybór źródeł informacji
 W procesie tworzenia diagnozy wykorzystywane
są:
 dane wtórne, a więc takie, które nie zostały
przygotowane z myślą o tej analizie,
 dane pierwotne, pozyskane za pomocą różnych
metod badawczych, konkretnie na potrzeby danej
strategii.
Problem:
Wybór źródeł informacji
 Myśląc o danych, najczęściej przywołujemy dane
statystyczne.
 Dane statystyczne pozyskać można:
 na stronie internetowej GUS (Bank Danych Lokalnych)
 ze strony Eurostatu
 organizacji międzynarodowych (np. agend ONZ).
 Rola rejestrów i ewidencji publicznych jest kluczowa, gdyż
„z mocy prawa posiadają rękojmię wiary publicznej w tym
sensie, że mogą stanowić legalną i wiarygodną podstawę
informacyjną do decyzji lub podejmowania działań
ekonomicznych, społecznych i administracyjnych.
 Źródłem bardziej szczegółowych danych statystycznych na
poziomie danej jednostki mogą być statystyki, na bieżąco
prowadzone przez urzędy działające na jej terenie.
Problem:
Wybór źródeł informacji
 Dane wtórne to nie tylko dane statystyczne.
Niezmierzoną kopalnią danych zarówno
o charakterze liczbowym, jak i opisowym są różnego
rodzaju dokumenty oraz obowiązujące plany,
programy i strategie.
 Bardzo cennym dokumentem (jeżeli taki istnieje)
może być także sprawozdanie z dotychczasowego
procesu wdrażania i monitoringu strategii.
 Oprócz dokumentów strategicznych, ważnym źródłem
informacji jest literatura i opracowania naukowe
Problem:
Wybór źródeł informacji
 Często jednak pozyskane dane wtórne nie pokrywają
całkowicie zakresu potrzebnych informacji. Wówczas trzeba
się odwołać do danych pierwotnych i przeprowadzić
badania własne.
 Dane pierwotne to przede wszystkim dane uzyskiwane
z różnych badań ankietowych, wywiadów bezpośrednich,
sondaży, warsztatów strategicznych i innych metod
zaczerpniętych z metodologii badań społecznych.
 Pamiętajmy jednak, aby w pierwszej kolejności dokładnie
stwierdzić, jakimi danymi wtórnymi dysponujemy, żeby dobrze
zaplanować proces pozyskiwania danych pierwotnych.
 Pozwoli to nam na oszczędność nie tylko czasu
i pieniędzy, ale także naszej pracy i zaangażowania wielu
innych osób.
Problem:
Wybór źródeł informacji
 Metody badawcze służące pozyskaniu danych pierwotnych
możemy podzielić na ilościowe i jakościowe.
 Wśród badań ilościowych stosowanych podczas
procesu tworzenia diagnozy danej jednostki
najbardziej powszechne są ankiety
 Zastosowanie w ankietach różnego rodzaju pytań
(otwartych, zamkniętych jednokrotnego wyboru,
zamkniętych wielokrotnego wyboru, skal) pozwala na
wielowymiarową analizę danego zjawiska. Zebranie tych
informacji pozwala również na weryfikację obrazu
budowanego na podstawie danych statystycznych.
Problem:
Wybór źródeł informacji
 Badania kwestionariuszowe możemy prowadzić
za pomocą różnego rodzaju technik:
 wywiad bezpośredni
 wywiad telefoniczny
 wywiad komputerowy
 ankieta pocztowa
 ankieta audytoryjna
 ankieta szkolna
 ankieta elektroniczna
 Ankieta może służyć pozyskaniu bardzo
ogólnych, jak i szczegółowych opinii.
Problem:
Wybór źródeł informacji
 Niezależnie od tego, kto wypełnia kwestionariusz
– ankieter czy respondent, konstruując
formularz, należy zwrócić uwagę na kilka kwestii:
 dobór pytań – ankieta nie może być zbyt długa
 zakres odpowiedzi – w przypadku pytań
zamkniętych z kafeterią odpowiedzi ich zakres musi
być przemyślany
 sposób formułowania pytań – pytania muszą być
sformułowane w sposób jasny, zrozumiały
 konstrukcję metryczki – metryczka to podstawowe
cechy respondenta
Problem:
Wybór źródeł informacji
 Badania jakościowe są prowadzone na znacznie
mniejszą skalę. Mają na celu zebranie pogłębionych
informacji.
 Pomagają w poznaniu i zrozumieniu potrzeb i motywacji,
jak również określeniu tego, co się stanie w przyszłości
 Techniki badań jakościowych:
 wywiad swobodny
 wywiad pogłębiony
 zogniskowane wywiady grupowe (focus)
 grupa ekspercka
 obserwacja uczestnicząca
 Bardzo użyteczne w procesie przygotowania diagnozy jest
opracowanie tzw. studiów przypadków
Problem:
Wybór źródeł informacji
 Najlepsze efekty w badaniach osiągamy wtedy, gdy
łączymy metody ilościowe i jakościowe w jednym
postępowaniu diagnostycznym (Triangulacja).
 Po zebraniu wszystkich danych należy je:
 uporządkować, a następnie jeszcze raz
 dokonać ponownego ich przeglądu pod kątem
rzetelności, istotności, a także spójności, tak aby
uniknąć jakichkolwiek rozbieżności.
 dokonać interpretacji uzyskanych wyników
 Dopiero wówczas można przystąpić do tworzenia
diagnozy.
Problem:
Wybór źródeł informacji
 nawet najlepsza, najbardziej rzetelna diagnoza
nie jest w procesie planowania strategicznego
celem samym w sobie.
 Stanowi ona podstawę do dalszych prac, które w
efekcie mają zaowocować sformułowaniem celów
strategicznych
 Aby sprawnie i – co najważniejsze – z sukcesem
przejść ten etap, proponujemy postępowanie
według następujących kroków:
Efekt diagnozy
 Krok 1. Zbieramy i porządkujemy
dotychczasowe informacje
 Krok 2. Selekcjonujemy i wartościujemy
zebrane informacje
 Krok 3. Przy wykorzystaniu analizy SWOT
oraz (lub) drzewa problemów (i celów)
przechodzimy do wyborów strategicznych
Efekt diagnozy
 Obraz obecnej sytuacji (społecznej i gospodarczej)
 Określone problemy i oczekiwania
 Nakreślone kierunki przyszłego rozwoju
 Plan strategiczny wraz z:
 Misją
 Celami strategicznymi
 Celami szczegółowymi
Diagnoza to wynik analizy
porównawczej:
– atutów danego obszaru z szansami,
jakie stwarza otoczenie,
oraz
– słabych stron z zagrożeniami,
jakie istnieją
lub mogą zaistnieć w otoczeniu
Produkt diagnozy
Plan strategiczny
Cechy diagnozy
 proces ciągły,
 dostarczający bieżących informacji,
 umożliwiający wprowadzanie korekt
do strategii
Dziękuję za uwagę