2. Charakterystyka koncepcji ECR ECR jest strategią zarządzania

2. Charakterystyka koncepcji ECR
ECR jest strategią zarządzania stosowaną w łańcuchach dostaw towarów
konsumpcyjnych — głównie spożywczych — częstego zakupu. KSA zdefiniował ECR jako
strategię w branży spożywczej, gdzie dostawcy i dystrybutorzy ściśle ze sobą współpracują w
ramach łańcucha dostaw w celu dostarczenia konsumentowi jak największej wartości.1
Zgodnie z jej założeniami, przedsiębiorstwa produkcyjne i handlowe, jak również inni
uczestnicy łańcucha (np. oferenci usług logistycznych) ściśle ze sobą współpracują w celu
lepszego, szybszego i bardziej efektywnego zaspokojenia potrzeb klienta. Wspólne dążenie do
maksymalizowania globalnej wydajności całego łańcucha, zamiast tradycyjnego
koncentrowania się na wydajności poszczególnych ogniw łańcucha, prowadzi do zmniejszenia
kosztów całkowitych systemu, poziomu zapasów i zaangażowanego kapitału, przy
jednoczesnym podniesieniu wartości dla ostatecznego klienta. Jest to możliwe dzięki
zastosowaniu najnowocześniejszych metod zarządzania, koncepcji logistycznych i technologii.
Ideę strategii ECR przedstawiają rys. 41 i 42.
Nadrzędnym celem ECR jest zbudowanie efektywnego kosztowo systemu, który
bezpośrednio reaguje na określone potrzeby konsumenta, opartego na partnerskich więziach
między dostawcami, dystrybutorami i sprzedawcami oraz zorientowanego na maksymalne
usatysfakcjonowanie klienta. Umożliwić to ma efektywny przepływ informacji — w
uzgodnionym standardzie informatycznym — poprzez skomputeryzowany system oraz efektywny przepływ produktów od linii produkcyjnych, aż po punkty sprzedaży, przy założeniu
optymalizacji tych przepływów i minimalizowania nakładów ze strony uczestników łańcucha.
Mimo, iż wiele definicji ECR jest dość ogólnikowych i niejasnych, to wszystkie one
podkreślają najważniejsze przesłanie tej strategii — pod hasłem „kooperacja zamiast
konfrontacji" punktem wyjściowym i docelowym wszystkich wspólnych działań partnerów
staje się konsument. ECR jest
strategią, która pozwala przekształcić system kierowany zamówieniami w system
sterowany przez realny popyt konsumenta.2
Tradycyjna forma łańcucha dostaw (ang. order-driven-system) ukierunkowana jest także
— przynajmniej pro forma — na konsumenta (por. rys. 43). Interesom konsumenta nie
poświęcano jednak w stosunkach między producentem a dystrybutorem należytej uwagi.
Nawet gdy obie strony dążyły do ścisłej współpracy, rzadko udawało się zrealizować potrzeby
konsumenta i w pełni go zaspokoić, a powodem tego była swoista dysharmonia między
marketingiem a logistyką. Producenci starali się w jakikolwiek sposób „wtłoczyć" swe
produkty w kanały dystrybucji, z kolei handel był nastawiony na sprzedaż „za każdą cenę"
towary kupowane w wielkich ilościach od dostawców i przetrzymywane potem w formie
zapasów (ang. for-ward buying). Wskutek braku koordynacji między działaniami marketingowymi a logistycznymi, rzadko można było osiągnąć rezultaty służące interesom ostatecznych
konsumentów. Poszczególne ogniwa łańcucha kierowały się w działaniach własnymi
interesami, nie przejmując się tym, jakie rezultaty przyniesie to innym ogniwom i
konsumentowi.
ECR jest jedną z nielicznych koncepcji stworzonych dzięki dobrowolnym wewnątrz branżowym inicjatywom niezależnych podmiotów gospodarczych. Wspólny projekt nie miałby
szans na powodzenie bez ścisłej współpracy między firmami zaangażowanymi w realizację
projektu. Jeżeli podjęto wspólny wysiłek to znaczy, że uważano go za bardziej produktywny od
sumy pojedynczych działań. Założenie bliskiej kooperacji musiało, naturalną koleją rzeczy, lec u
podstaw ECR jako strategii podnoszącej wydajność.
1
2
Efficient Consumer Response — Enhancing Consumer Value in the Grocery Industry. Op. cit., s. 1
Richard J. Sherman: ECR: How did we get into this? "Materiał Handling Engineering", Junel995, s. 13.
Pomimo przeszkód odnotowuje się ciągły postęp w relacjach pomiędzy partnerami
wymiany handlowej. Taki pozytywny trend to efekt oddziaływania płynącego z ECR „ducha
współpracy" wpływającego na zmniejszanie nieufności w kontaktach pomiędzy kooperantami.
Stosunki partnerskie powodują, że rozmowy sprzedażne dotyczą obecnie kwestii rozwiązywania
problemów, a nie są jak kiedyś niekończącymi się potwierdzeniami wcześniejszych
zapewnień akceptowania pierwotnych ustaleń, które i tak nie likwidowały wzajemnej
podejrzliwości.
Ponad wszelką wątpliwość współpraca uczestników wymiany w łańcuchu dostaw leży u
podstaw osiągnięcia skutecznej obsługi klientów, przez co pozostaje ważnym celem dla firm
starających się poprawić zarządzanie asortymentem, zwiększyć wydajność promocji, wdrożeń
nowych produktów czy też przedsiębiorstw dążących do redukcji kosztów wzdłuż całego łańcucha wartości.
Łańcuch dostaw ukształtowany na bazie filozofii ECR (ang. customer-demand-drivensystem) przyjmuje za punkt wyjścia wszelkich działań potrzeby konsumenta. Konsument i jego
potrzeby stają się punktem odniesienia wszystkich działań w łańcuchu dostaw. To on poprzez
swą decyzję zakupu — generującą popyt — ciągnie produkt przez łańcuch. Dane pochodzące
z punktów sprzedaży wędrują przez bazy danych składów detalisty i producenta, stając się
swoistym „spustem" uruchamiającym w odpowiednim momencie produkcję. Rys. 43
pokazuje, że chodzi tu o zintegrowany proces, który może jednak zostać uruchomiony i
prawidłowo funkcjonować, jeśli wszystkie ogniwa łańcucha-nauczą się myśleć kategoriami
„rozszerzonego przedsiębiorstwa", wykraczającymi poza tradycyjnie pojmowane granice
interesów ich własnych firm. Pełna integracja procesów prowadzących łańcuch do sukcesów da
się zrealizować tylko w przypadku relacji przesiąkniętych wzajemnym zaufaniem i
respektowaniem innych ogniw łańcucha — a więc stosunków partnerskich. Podstawową
przewagą osiąganą przez taki łańcuch jest wykorzystanie efektów synergii, a w konsekwencji
zwiększona zdolność konkurencyjna. Stara maksyma handlowa „Mój zysk jest osiągany dzięki
czyjejś stracie" musi zostać zastąpiona nową: „Twoja korzyść jest warunkiem mojej korzyści".
Wielkim wygranym tego nowego układu partnerskiego ogniw łańcucha staje się konsument,
który może czerpać korzyści z kupowania lepszych produktów oferowanych w atrakcyjnym
asortymencie po niższych cenach.
Charakter tak pojmowanej filozofii ECR — gdyż ECR jest nie tylko strategiczną
koncepcją, lecz również filozofią działania, która znajduje swoje praktyczne odbicie w
zbiorze kompleksowych podsystemów i efektywnych strategii — oddaje następująca definicja:
ECR to odnoszące się do
całości przedsiębiorstwa wizja, strategia i zbiór technik, które, w ramach partnerskiej i opartej
na zaufaniu współpracy pomiędzy dostawcą a dystrybutorem, prowadzą do eliminacji
wszystkich procesów nie przynoszących dodatkowej wartości w łańcuchu dostaw, przy
zachowaniu w centrum uwagi potrzeb konsumenta i maksymalizacji jego zadowolenia i
gwarantujące wszystkim uczestnikom tego łańcucha korzyści, jakie nie byłyby możliwe do
osiągnięcia w działaniu samodzielnym.3
Najważniejsze zasady, na których opiera się koncepcja ECR, to:4
1. Przedsiębiorstwa nieustannie dążą do maksymalizacji wartości dostarczanych
konsumentom poprzez oferowanie w odpowiednim asortymencie coraz
doskonalszych, lepiej dostępnych produktów przy ciągłym zwiększaniu komfortu
3
Por. Michael Hollis: Is the industry ready for efficiency? "Progressive Grocer", March 1995, s. 40.
Efficient Consumer Response — Enhancing Consumer Value in the Grocery Industry. Op. cit, s. 2.
4
2.
3.
4.
5.
zakupów i jednoczesnym obniżaniu kosztów funkcjonowania całego łańcucha.
We wdrażanie filozofii ECR w pełni angażują się liderzy poszczególnych ogniw
łańcucha, którzy są zdeterminowani do osiągnięcia korzyści dzięki
zastąpieniu starej zasady dominującej w kontaktach handlowych — „win-lose"- przez
obopólnie korzystne alianse strategiczne.
Dokładny i szybki przepływ informacji wspiera decyzje marketingowe, produkcyjne i
logistyczne podnosząc ich efektywność.
Maksymalizacja procesów dodających wartość towarzyszy przepływom produktów od
linii produkcyjnych aż do rąk klienta, gwarantując dostępność właściwych produktów
we właściwym czasie.
Kooperujące przedsiębiorstwa używają wspólnego i spójnego systemu kontroli oraz
oceny
podejmowanych
działań,
dzięki
któremu
mierzą
efektywność całego łańcucha identyfikując miejsca powstawania i wielkość
uzyskiwanych korzyści, co w efekcie daje podstawę do sprawiedliwego podziału
zysków.
Koncepcja efektywnej obsługi klienta zakłada najpierw wstępną reinżynierię procesów,
mającą za zadanie uczynić je bardziej wydajnymi i wyeliminować czynności nie tworzące
wartości dodanej, a następnie ich zautomatyzowanie przy możliwie małych kosztach, co
powinno prowadzić do dalszej redukcji nieefektywnie wykorzystywanych: czasu i środków.
Tym niemniej ECR nie należy traktować wyłącznie jako zbioru metod postępowania w danej
sytuacji służący -osiągnięciu wyznaczonego celu. Korzyści, jakie można osiągnąć dzięki
wdrożeniu strategii ECR w łańcuchach dostaw są bardzo znaczące, choć konkretne rezultaty
mogą być bardzo zróżnicowane i zależne od konkretnego przypadku. Przy niskich i stale
zmniejszających się w branży detalicznej marżach nie można jednak nie zainteresować się
metodą, która daje tak olbrzymie możliwości redukcji kosztów w łańcuchu dostaw. Wielkość
szacunkowych oszczędności możliwych do osiągnięcia dzięki wprowadzaniu praktyk ECR
zestawia tab. 23.
Wedle późniejszych wyników badań, przeprowadzonych przez firmę konsultingową Coopers &
Lybrand wśród największych producentów, dostawców materiałów i detalistów, ECR stwarza
możliwości obniżenia kosztów w łańcuchu prowadzących do średniej obniżki cen finalnych
produktów o 6,1% (por. rys. 45).5 Wynik ten odpowiedni jest dla większości kategorii
produktowych, państw i kanałów dystrybucji. Wspomniana obniżka jest możliwa do
osiągnięcia dzięki spadkowi kosztów operacyjnych łańcucha o 5,2% oraz zmniejszeniu
poziomu zapasów o 42%, co jest równoznaczne dalszej redukcji kosztów o 0,9%. Kolejne
inicjatywy ECR stale rozszerzają potencjał oszczędności możliwych do uzyskania w łańcuchu
dzięki wdrażaniu rozwiązań ECR i tak np. optymalizacja jednostek ładunkowych może
zwiększyć osiągane oszczędności do poziomu 7,3%. Mając na uwadze, iż rynek towarów
szybko ratujących, a w szczególności spożywczy, należy do niezwykle konkurencyjnych, to jest
bardzo prawdopodobne, że całość finansowych korzyści znajdzie swe odbicie w spadku cen
produktów na rynku konsumenckim (niezależnie od poprawy poziomu obsługi klienta i reakcji
na jego potrzeby). Głównymi beneficjentami strategii ECR wydają się zatem stawać
konsumenci. W USA stało się to już faktem, o czym świadczyć może zanikanie różnic
cenowych między np. marketami Wal-Marta a hurtownikami typu Cash & Carry oraz sklepami
dyskontowymi i specjalistycznymi.
Tab. 23. Porównanie zakresu badań i szacunkowych oszczędności w łańcuchu dostaw
Studium łańcucha
5
Zakres badań
Szacunkowe oszczędności
Por. ECR — An Overview. Coopers & Lybrand ECR Center of Excellence, 1999
Kurt Salmon Associates Branża spożywcza
(1993)
w USA
1.
2
3.
Współpraca w łańcuchu 1. 127 firm europejdostaw
Coca-Coli (1994)
skich
2. Koncentracja na obniżkach kosztów po
1.
10,8% wartości obrotów
(2,3% -finansowe,
koszty)
8,5%
— USD w całym
30 mld
łańcuchu dostaw
Czas cyklu w
krótszy o 41% (ze 104 do
łańcuchu
61 dni)
2,3%-3,4% punktów procentowych wartości sprzedaży (60% — detaliści,
40% — producenci)
opuszczeniu zakładu
produkcyjnego
3. Mały udział zarząECR Europę (1996)
dzania kategorią
1. 15 studiów analizujących łańcuchy
dostaw (10 europejskich producentów
i 5 detalistów)
2. 15 kategorii produktów
3. 7 kanałów dystrybucji
1.
2.
3.
5,7 punktów procentowych
wartości sprzedaży (4,8%
koszty operacyjne, 0,9%
koszty zapasów)
Globalne oszczędności w
łańcuchu—"21 mld USD)
Oszczędności w Wielkiej
Brytanii — 2 mld Ł
Źródło: John Fernie, Leigh Sparks (ed): Logistics and Retail Management. Op. cit., s. 27.
Ogromne oszczędności można niewątpliwie osiągnąć dzięki ECR w sferze obniżki
poziomu zapasów i ich kosztów. Drastycznego spadku poziomu zapasów oczekiwano m.in. w
łańcuchu dostaw amerykańskiej branży spożywczej w miarę usprawniania przepływu towarów
z linii produkcyjnej do terminalu kasowego w punkcie sprzedaży detalicznej. Przewidywano, iż
czas przepływu towarów przez taki łańcuch zmniejszy się ze 104 do 61 dni.6
Wdrożenie strategii ECR ma także niewątpliwy wpływ na poziom realizowanej sprzedaży.
Większa koncentracja wysiłków wszystkich uczestników łańcucha na konsumencie — który
może łatwiej i szybciej nabyć wysokiej jakości produkt po niższej cenie i przy większym
wyborze — prowadzi do zwiększenia jego lojalności, jak również stworzenia lepszych
możliwości konkurowania i rozwoju. W konsekwencji pojawiają się tu — dzięki wzrostowi
konkurencyjności i sprzedaży — trudne do oszacowania korzyści dla wszystkich ogniw
łańcucha dostaw. Podstawowe korzyści wynikające z ECR dla konsumenta, dystrybutora i
dostawcy ilustruje tab. 24.
Tab. 24. Korzyści wynikające z ECR
1. Dla konsumenta:
> zwiększony wybór i komfort zakupów,
> ograniczenie sytuacji niedoborów towarów,
6
Por. Efficient Consumer Response — Enhancing Consumer Value in the Grocery Indu-stry. Op. cit., s. 12.
> świeższe i tańsze produkty.
2.
>
>
>
Dla dystrybutora:
zwiększona lojalność konsumenta,
lepsza orientacja rynkowa,
poprawa stosunków handlowych z dostawcami.
3.
>
>
>
Dla dostawcy:
usprawnienie synchronizacji produkcji — ograniczenie braków w towarach,
wzmocniona pozycja marki,
trwałe stosunki handlowe.
Źródło: Efficient Consumer Response — Enhancing Consumer Value in the Grocery Indu-stry. Op.
cit., s. 8.
3. Główne elementy strategii ECR
Efektywna obsługa klienta opiera się na czterech podstawowych procesach tworzących
wartość dodaną w łańcuchu dostaw:
1) efektywnym uzupełnianiu (ang. Efficient Replenishment);
2) efektywnym zarządzaniu asortymentem sklepowym (ang. Efficient Storę
Assortments);
3) efektywnej promocji (ang. Efficient Promotion) i
4) efektywnym wprowadzaniu nowego produktu (ang. Efficient New Product Introduction).
Celem efektywnego uzupełniania jest zapewnienie właściwego produktu, we właściwym
miejscu, we właściwym czasie, we właściwej ilości i w jak najefektywniejszy sposób.
Łańcuch dostaw musi gwarantować elastyczność i samoczynnie reagować na wszelkie wahania
popytu. Natychmiastowe i efektywne uzupełnianie zapasów przyczynia się do oszczędności
poprzez zmniejszanie ich poziomu w łańcuchu dostaw. Sprawia także, iż można osiągnąć
wymagany poziom obsługi i zapewnić najlepszy wybór świeżych produktów o najwyższej
jakości. Mechanizmem uruchamiającym
cały proces uzupełniania zapasów są dane z punktów sprzedaży uzyskiwane za pomocą
skanerów odczytujących kody kreskowe zakupionych towarów. Strategia ta wprowadzana jest
w życie przy zastosowaniu takich technik, jak np. elektroniczna wymiana danych, przeładunek
kompletacyjny, komputerowe wspomaganie zamówień czy wprowadzanie jednolitych
standardów dla transportowania i składowania.
Założeniem efektywnego zarządzania asortymentem sklepowym jest uzyskanie
odpowiedniej liczby pozycji w danym asortymencie produktów dla zaspokojenia potrzeb
konsumenta przy jednoczesnej optymalizacji produktywności powierzchni półkowej w
sklepach i zapasów. Ustala się, ile różnych produktów, jakie typy, w jakich rozmiarach i
opakowaniach należy oferować w danej kategorii towarów i jaką powierzchnię na nie
przeznaczyć. Podczas gdy tradycyjne metody oceny finansowej w handlu bazują na marżach
brutto, to w zarządzaniu kategorią towarów szacuje się zyskowność danego produktu na
podstawie stopy zwrotu z inwestycji, usiłując znaleźć optymalne rozwiązanie dla całej grupy
produktów. Kategorie produktów są oceniane przez pryzmat zyskowności i innych czynników
związanych ze strategiczną rolą, jaką odgrywają dla detalisty. Poprzez szczegółową analizę
zachowań konsumentów, nieproduktywne i często substytucyjne linie pro-duktowe mogą zostać
wyeliminowane, przy zachowaniu satysfakcjonującej klienta możliwości wyboru towarów.
Właściwe ustalenie grupy produktów ma przyciągnąć docelowych konsumentów, zaś
odpowiednie ich umiejscowienie w sklepie pozwoli na osiągnięcie wysokiej stopy zwrotu z
posiadanej przestrzeni sklepowej. Zdefiniowanie kategorii towarów według odczuć klientów
jest ważnym krokiem w kierunku stworzenia asortymentu zorientowanego na konkretnych
klientów.
Strategia efektywnej promocji ma za zadanie ograniczenie kosztów promocji handlowych
i rynkowych bez zmniejszania ich naturalnej funkcji przyciągania klienta czy też osłabiania
pozycji rynkowej dystrybutora. Promocje tego typy są stosowane szeroko w celu
stymulowania popytu. Czy dana promocja pomoże jednak osiągnąć planowany zwrot z
inwestycji, zależy od indywidualnej kategorii produktu, charakteru akcji i sposobu, w jaki
została zaplanowana i przeprowadzona. W zależności od rodzaju towaru może pojawić się
wiele możliwości stymulowania zachowań klienta, dokonywania powtórnych zakupów, zmiany
marek czy też budowania długookresowej lojalności klienta. Niezwykle ważne jest rozsądne
alokowanie budżetu promocyjnego. Firmy coraz częściej muszą reorientować się z dążeń ku
osiąganiu maksymalnych korzyści z promocji w wyniku krótkookresowego wzrostu sprzedaży na
realizację również bardziej perspektywicznych, strategicznych zadań.
Realizacja bardziej efektywnych promocji najlepiej odbywa się poprzez pogłębioną kooperację w
całym łańcuchu dostaw, co wymaga ponownej oceny i przeprojektowania niektórych procesów.
Zrozumienie dynamiki rynku i zachowań konsumentów przy bardziej precyzyjnym utrafieniu w
segment klientów może wywrzeć największy wpływ na minimalizację kosztów. Wspólna realizacja
strategii promocyjnych musi prowadzić w konsekwencji także do integracji działań partnerów, gdyż
brak koordynacji w promocji poszczególnych produktów prowadzi do zawyżonego poziomu zapasów
oraz innych błędnie ukierunkowanych działań.
Efektywne wprowadzanie nowych produktów jest niezwykle ważne dla utrzymania
odpowiedniej atrakcyjności danej kategorii towarów i zwiększenia sprzedaży. Tym niemniej
dominująca jest ciągle sytuacja, w której ponad 80% nowych produktów nie udaje się utrzymać na
rynku dłużej niż 2 lata.7 Jest to przyczyną poważnych strat zainwestowanych środków i kapitału.
Przy dużym udziale nowych produktów na współczesnych rynkach, potrzeba jak najefektywniejszego rozwoju produktu staje się podstawowym problemem.
Zgodnie z filozofią koncepcji ECR dąży się do zbadania, które pomysły nowych produktów
mogą przynieść oczekiwany sukces przed poniesieniem pełnych kosztów ich wprowadzenia.
Nowa propozycja rynkowa musi dodawać rzeczywistą wartość do danej kategorii produktów, np.
poprzez realizację zidentyfikowanych potrzeb, przyciąganie nowych konsumentów czy wspomaganie pozycji rynkowej tej kategorii. Dodatkową korzyścią związaną z kompleksowym
wdrażaniem ECR powinno być ograniczenie czasu niezbędnego do wprowadzenia nowego
produktu, poprawa wymiany informacji i redukcja kosztów. Filozofia ECR może posłużyć
detalistom, producentom i ich dostawcom w ukształtowaniu najbardziej odpowiedniego projektu i
jakości nowego produktu. Może się to wiązać z problemami właściwego opakowania i metod
dystrybucji, jak również strategii promocji. Uczestnicy łańcucha dostaw powinni wspólnie
szukać najefektywniejszych sposobów zachęcenia docelowych grup klientów do poznania ich
nowych produktów.
Cztery wspomniane elementy stanowią fundament koncepcji ECR, tym niemniej nie
stanowią dla niej ograniczeń ani ostatecznych rozwiązań, lecz są punktem wyjścia dla
tworzenia nowoczesnych technik służących jak najefektywniejszemu zarządzaniu globalnymi
łańcuchami dostaw oraz dostarczaniu konsumentom jak najwyższej wartości po jak najniższym
koszcie.
Dokładniejsza analiza rozwiązań wynikających z orientacji na koncepcję ECR wymaga
bliższego przyjrzenia się czterem sferom działań, a mianowicie (por. rys. 46):
7
Por. ECR. Working together for total consumer satisfaction. Institute of Grocery Distri-bution and
Article Number Association, 1997.
>
>
>
>
zarządzaniu podążaj
zarządzaniu popytem;
technologiom wspomagającym procesy i kontroli ich efektywności;
technikom i technologiom integrującym procesy.
Źródło
Pr zb pod red K Rutkowskiego
Logistyka Dystrybucji
Wyd DIFIN Warszawa 2002