zarzšdzanie projektem

Projekt informatyczny
Parametry projektów
Każdy projekt ma trzy
parametry:
– Zakres;
– Koszt;
– Czas realizacji.
Udziałowcy
• Rezultatami projektów zainteresowanych jest wiele
grup i osób. Nazywani są oni udziałowcami projektu.
Znajomość WSZYSTKICH udziałowców projektu jest
ważna w każdym projekcie, jednak w projektach
wykorzystujących technologię informacyjną jest to
niezwykle istotne. Wynika to ze specyfiki tych
projektów.
• Dostrzeganie i uwzględnianie interesów wszystkich
udziałowców jest elementem etyki zarządzania
projektami.
• Istniejące rozbieżności czy sprzeczności interesów
należy w miarę możliwości łagodzić.
Główni udziałowcy
• Kierownik projektu (project manager) – osoba
odpowiedzialna za zarządzanie projektem
• Klient – organizacja lub osoba, która będzie
używała przedmiotu odbioru (np. systemu
informatycznego)
• Organizacja wykonująca – przedsiębiorstwo lub
jego część, którego pracownicy są zatrudnieni przy
pracach projektowych
• Sponsor – osoba lub grupa osób, która zapewnia
środki finansowe i inne zasoby niezbędne do
realizacji projektu
Projekty w firmie
Prezes
Kierownik Projektu
A
Kierownik
Podprojektu A1
Biuro Projektu A
Kierownik
Podprojektu A2
Kierownik Projektu
B
Kierownik
Podprojektu B1
Biuro Projektu B
Kierownik
Podprojektu B2
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Struktura macierzowa
Dyrektor
Dyr. ds xxx
Wydział X1
Projekt A
Projekt B
Projekt C
Dyr. ds. yyy
Wydział X2
Wydział Y1
Wydział Y2
Organizacja projektu
Komitet sterujący
Członkowie
kierownictwa
Audyt
Przedstawiciel
klienta
Doradca
techniczny
Sponsor
projektu
KIEROWNIK
PROJEKTU
...
Biuro Projektu
Zespół ds.
jakości
Kierownik
Podprojektu A
Kierownik
Podprojektu B
Zespół A
Zespół B
Zarządzanie projektami
• Zarządzanie projektami to dyscyplina
integrująca całość zagadnień związanych z
realizacją projektów
• Zarządzanie projektami polega na
wykorzystywaniu do działań projektowych
wiedzy, umiejętności posługiwania się różnymi
narzędziami, i technikami w celu zrealizowania
oczekiwań i potrzeb głównych udziałowców
projektu.
• Zarządzanie projektami „chroni” powstające
produkty odbioru projektu przed
nieprzewidzianymi wpływami otoczenia.
Obszary wiedzy zarządzania projektami
Według PMI (Project Management Intitute)
Zarządzanie
integracją
Zarządzanie
zakresem
Zarządzanie
czasem
Zarządzanie
kosztami
Zarządzanie
zasobami
ludzkimi
Zarządzanie
zamówieniami
Zarządzanie
komunikacją
Zarządzanie
ryzykiem
Zarządzanie
jakością
Trudności zarządzania projektami
•
•
•
•
•
Wprowadzanie zmian = opór otoczenia, konflikty
Niepowtarzalność = brak rutyny
Brak rutyny = wysoka niepewność
Niepewność = kłopoty z planowaniem i realizacją
Ograniczenia czasowe i zasobowe = presja i
stres
• Wielopłaszczyznowość = łączenie w jedno wielu
„światów”
• Praca z ludźmi = konflikty, fluktuacje, problemy
komunikacyjne
• Różnice interesów = brak zrozumienia i konflikty
Podział cyklu życia projektu
Inicjacja
Planowanie
Zbieranie danych
Powołanie zespołu
Analiza potrzeb
Dokładne analizy i
oszacowania
Analiza opłacalności
Wyznaczenie celów
Szacowanie zasobów
Identyfikacja alternatyw
Prezentacja
Zgoda na realizację
Zdefiniowanie zakresu
Określenie:
-planu działań
-budżetu
-WBS
-systemu raportowania i
komunikacji
Szacowanie ryzyka
Zatwierdzenie projektu
Realizacja
Pozyskiwanie towarów i
usług
Realizacja pakietów
pracy
Kierowanie realizacją
Rozwiązywanie
problemów
Zamknięcie
Przeglądy akceptacyjne
Rozliczenia końcowe
Przekazanie produktu
(do procesu
użytkującego)
Ocena projektu
Aktualizacja planów
Zebranie dokumentacji i
jej archiwizacja
Zarządzanie zmianami
Uwolnienie zasobów
Nagłośnienie sukcesu
Komponenty SI
Otoczenie
Procedury zarządzania
systemem
U
ż
y
t
k
o
w
n
i
c
y
Oprogramowanie
użytkowe
Oprogramowanie
deweloperskie
Oprogramowanie
systemowe
(System operacyjny)
Sprzęt
DANE
Model cyklu życia systemu informatycznego - kaskadowy
Model kaskadowy
Specyfikacja
wymagań
- Tradycja
- Przejrzystość
- Uniwersalność
- Podział pracy i
pracowników
Projektowanie
- Konieczność określenia
niezmiennych wymagań
- Przekazywanie pracy do innego
wykonawcy (specyfikowanie prac)
- Abstrakcyjność systemu do czasu
jego wdrożenia
- Konieczność zapoznawania się z
dokumentacją projektową przez klienta
(trudne i rzadkie)
- Konfrontacja produktu ze
specyfikacją wymagań dopiero na
etapie wdrożenia
- Długi czas realizacji
Implementacja
Testowanie
Wdrożenie i
pielęgnacja
Model cyklu życia systemu informatycznego - przyrostowy
Projekt A
Specyfikacja
wymagań
Implementacja
Wdrożenie
Analiza
Projekt B
Projektowanie
archtektury
Implementacja
Wdrożenie
Projekt C
Model przyrostowy
Implementacja
Wdrożenie
Model cyklu życia systemu informatycznego - spiralny
Model cyklu życia systemu informatycznego - prototypowanie
RAD to metodyka, która łączy nowoczesne narzędzia, sprawną organizację procesu
wytwarzania i włącza aktywnie użytkownika w proces tworzenia systemu informatycznego.
Ukierunkowanie prac na spełnienie oczekiwań użytkownika oraz dbałość o wysoką jakość
produktu to zasadnicze cele metodyki RAD.
Analiza wymagań
Szybkie
prototypowanie
Dalsze wymagania
Ocena
użytkownika
Akceptacja systemu
Pielęgnacja
systemu
Implementacja
prototypu
Metodyka Extreme Programming
• Maksymalne uproszczenie projektu i
„gra w planowanie”
• Kontakt z odbiorcą oprogramowania
• Programowanie parami
• Ciągłe testowanie i integracja aplikacji
• Ściśle określone standardy pracy
Projekt - Kluczowe czynniki
• Projekty stanowią bardzo ważną formę organizowania
pracy w wielu organizacjach i ich znaczenie ciągle
rośnie.
• Struktura organizacji powinna odpowiadać dominującej
formie pracy
• Skuteczne zarządzanie projektem zwiększa szanse na
sukcesu projektu
• Kierownik projektu musi zdawać sprawę ze złożoności
otoczenia i być przygotowanym na rozwiązywanie
różnych konfliktów
• Krytyczne czynniki sukcesu powinny być określone w
fazie inicjacyjnej
Znaczenie planowania
Planowanie projektu odpowiada na następujące pytania:
• Co zamierzamy zrobić?
• Jak powinniśmy to zrobić?
• Kiedy musimy to skończyć?
• Ile będzie to kosztować?
• Co oznacza „my”?
• Jak robiliśmy to dotychczas?
Plan projektu jest to zatwierdzony, formalny dokument
wykorzystywany zarówno w procesie realizacji jak i kontroli
Rodzaje planów
•
•
•
•
Plan zamówień
Plan dostaw
Plan komunikacji
Plan zarządzania
ryzykiem
• Plan zarządzania
zmianami
• Plan finansowy
• Plan szkoleń
• Plan zamknięcia
projektu
• Plan realizacji zadań
• Plan zarządzania
zasobami
Proces planowania
Cele i
ograniczenia
Co?
W jakiej kolejności?
Definiowanie
zadań i
pakietów prac
Kto i czym?
Jak długo?
Sekwencja
zadań
Szacowanie
czasu realizacji
Ocena
zasobów
Kto i za ile?
Harmonogram
Co i kiedy?
Scalanie planu
Etapy planowania
• Dokument Wykaz Celów Projektu
• Struktura podziału prac (Work Breakdown Structure WBS)
• Wybór metody planowania
• Sekwencja zadań i Diagram sieciowy projektu
• Estymacja pracy, zasobów, czasu realizacji
• Analiza czasowa projektu - Ścieżka krytyczna projektu i
Harmonogram
• Estymacja kosztów
• Scalanie planu
Plan struktury podziału prac
projektu
•
•
•
•
•
Struktura podziału prac (Work Breakdown
Structure -WBS ):
Pokazuje na jakie części można podzielić projekt
Wspomaga proces budowania zespołu
Pozwala przemyśleć całość projektu
Jest fundamentem dalszych operacji
planistycznych
Nigdy nie jest prawidłowy lub nieprawidłowy;
może być kompletny bądź niekompletny
Składowe planu struktury
• Cel projektu
• Cele cząstkowe - „kamienie milowe”
wyznacza główne zdarzenia, istotne dla
realizacji projektu
• Pakiety robocze
Budowa planu struktury WBS
Cel Projektu
Cel Cząstkowy 1
Cel Cząstkowy 1
Kamień milowy
Pakiet roboczy
1.1
Pakiet roboczy
1.2
Kamień milowy
Pakiet roboczy
2.1
Pakiet roboczy
2.2
Pakiet roboczy
2.3
Cel Cząstkowy 3
Kamień milowy
Pakiet roboczy
3.1
Pakiet roboczy
3.2
WBS
Informatyzacja firmy
ALFA
Wybór
systemu
Przygotowanie
wdrożenia
Ustanowienie
kierownictwa
projektu
Budowa
prototypu
Zorganizowani
e biura
projektu
Przygotowanie
szczegółowego
planu wdrożenia
Kompletowanie
zespołu
Zatwierdzenie
Planu
Wdrożenia
Przygotowanie
wymagań
funkcjonalnych
Odbiór
prototypu
Rozstrzygnięcie
przetargu
Wdrożenie
WBS katalogowy
2 kw artał
Id.
1
2
Nazw a zadania
Inform atyzacja firm y ALFA
Wybór system u
3
Ustanow ienie kierow nictw a projektu
4
Zorganizow anie Biura Projektu
5
Kompletow anie zespołu
6
Przygotow anie w ymagań funkcjonalnych
7
Rozstrzygnięcie przetargu
8
System w ybrany
9
Przygotow anie w drożenia
10
Budow a prototypu
11
Przygotow anie szczegółow ego planu w drożenia
12
Zatw ierdzenie planu w drożenia
13
Odbiór prototypu
14
Wdrożenie przygotow ane
15
Wdrażenie
MA
05-03
Estymacja w procesie planowania
•
•
•
•
•
Estymacja to ilościowe oszacowanie nieznanych parametrów projektu,
niezbędnych do planowania
Do estymacji wykorzystujemy estymatory – są to zwykłe wzory,
przedstawiające relacje między pewnymi wielkościami
Wyniki estymacji (estymaty) są wielkościami obciążonymi niepewnością –
błędami oszacowania
Błędy estymacji ujawniają się dopiero podczas realizacji projektu (ocena
expost)
Źródła błędów estymacji:
–
–
–
–
–
Błędne założenia dotyczące zasobów i zakresu prac
Niewłaściwa metoda estymacji i błędy proceduralne
Nieprzewidziane okoliczności (złe zarządzanie ryzykiem)
Istotne zmiany w projekcie
Brak dostatecznych danych historycznych
Zastosowanie estymacji
• Pracochłonność zadań (nakłady pracy)
• Czas realizacji zadań
• Parametry zasobów
– Ludzie (ilość, kwalifikacje, dostępność, wydajność)
– Sprzęt (ilość, wydajność, dostępność)
– Materiały (ilość, jakość, dostępność)
• Czas nieprodukcyjny
• Koszty
– Bezpośrednie
– Pośrednie
Estymacja nie jest wysiłkiem jednorazowym; dokonuje
się jej wielokrotnie przez cały cykl życia projektu
Szacowania nakładów pracy
•
•
•
•
•
•
Analogia z innymi projektami
Szacunki eksperckie
Oceny dostawców
Doświadczenia członków zespołu
Stanowisko „otoczenia politycznego”
Posługiwanie się średnią ważoną czasu
trwania
Średnia PERT
T=[a+4*m+b]/6
T – czas szacowany
a – najbardziej optymistyczny czas wykonania
m – najbardziej prawdopodobny czas wykonania
b – najbardziej pesymistyczny czas wykonania
Estymacja czasu realizacji
Uwaga na „efekt chiński”
• Jeden pracownik wykopie 1 metr sześcienny ziemi w ciągu 8
godzin
• Dwóch pracowników powinno to zrobić w 4 godziny
• Dwudziestu pracowników wykopie metr sześcienny w 0,4
godziny
• Dwa tysiące zrobi to w 0,004 godziny, czyli w 14,4 sek.
Takie wyniki estymacji można otrzymać posługując się
programami komputerowymi wspomagającymi planowanie
projektów, jeżeli nie ustawi się właściwych opcji
Estymacja czasu realizacji
P
T
D *W
T – czas realizacji
P – pracochłonność (nakład pracy)
D – dostępność zasobu
W – wydajność zasobu
Przykład:
•
Oszacowano pracochłonność zadania na 200 godzin
•
Do wykonania przydzielono jednego pracownika, który może pracować przy tym zadaniu po 4
godziny w każdym 8 godzinnym dniu pracy. Dostępność pracownika wynosi więc 0,5.
•
Wydajność zależną od kwalifikacji oceniono na 80%
T=200/(0,5*0,8)=500 godzin = 62,5 dni roboczych
Estymacja czasu realizacji
dla kilku wykonawców jednocześnie
P
T
Dmin * W
T – czas realizacji
P – pracochłonność (nakład pracy)
Dmin – dostępność najmniej dostępnego zasobu
W – wydajność zasobu
Przykład:
•
Oszacowano pracochłonność zadania na 200 godzin
•
Do wykonania przydzielono trzech pracowników o dostępności kolejno: 60%, 70%, 40% i
wydajności: 80%,90% i 90%
•
Pracownicy bardziej dostępni mogą zawsze pracować, gdy może pracować pracownik najmniej
dostępny.
T=200/0,4*(0,8+0,9+0,9)=192 godzin = 24 dni robocze
Estymacja czasu realizacji
dla kilku wykonawców niezależnych
P
T
  D *W 
T – czas realizacji
P – pracochłonność (nakład pracy)
D – dostępność zasobu
W – wydajność zasobu
Przykład:
•
Oszacowano pracochłonność zadania na 200 godzin
•
Do wykonania przydzielono trzech pracowników o dostępności kolejno: 60%, 70%, 40% i
wydajności: 80%,90% i 90%
T=200/(0,6*0,8+0,7*0,9+0,4*0,9)=136 godzin = 17 dni roboczych
Analiza czasowa projektu
• W zależności od sposobu podejścia do czasów realizacji zadań ich
sekwencji, budowę harmonogramu można prowadzić z
wykorzystaniem kilku metod.
• Klasyczną metodą są harmonogramy Gantta
• Zarządzanie projektami wykorzystuje również metody sieciowe:
– CPM (Critical Path Method)
– MPM/PDM (Metra Potential Methode/Precedence Diagraming Method)
– PERT (Program Evoluation and Reviev Technique).
• Coraz częściej wykorzystuje się metody Teorii Ograniczeń (Theory
of Constraints).
Czasy realizacji zadań
Deterministyczne
Losowe
CPM
PERT
CCPM
Harmonogram Gantta
Opis procesu w diagramie
sieciowym
Nr procesu
Osoba
odpowiedzialna
Czas trwania
Nazwa (opis) procesu
Najwcześniejszy
możliwy punkt
początkowy
NPP
Najpóźniejszy
dopuszczalny punkt
początkowy
DPP
Bufor
Najwcześniejszy
możliwy punkt
końcowy
NPK
Najpóźniejszy
dopuszczalny punkt
końcowy
DPK
Diagram sieciowy
3
10
Zorganizowanie
Biura Projektu
5
15
45
1
0
50
60
2
5
0
0
6
Ustanowienie
kierownictwa
Początek
0
0
0
0
4
5
60
5
60
15
Kompletowanie
Zespołu
5
5
0
50
Wybór systemu
20
20
0
5
40
Przygotowanie
wymagań
20
20
0
60
7
0
System wybrany
110
110
110
110
0
8
45
Budowa prototypu
110
110
110
110
0
9
155
155
155
20
10
130
135
0
12
0
13
Wdrożenie
przygotowane
160
160
160
160
0
100
Wdrażanie
160
160
160
160
0
14
260
260
260
260
5
130
135
25
155
155
0
System wdrożony
Zatwierdzenie
planu wdrożenia
25
60
5
Odbiór prototypu
155
Przygotowanie
planu wdrożenia
110
11
160
Kolor żółty – ścieżka krytyczna (CPM) – sekwencja zadań określająca
czas realizacji całego projektu. Zadania znajdujące się na CPM nie mają
rezerwy czasowej i każde ich opóźnienie skutkuje opóźnieniem całego
projektu.
0
260
260
Metoda PERT
Wykorzystanie tej metody wymaga wykonania kilku kroków:
1.
Zebranie informacji o czasach trwania każdego pakietu
roboczego: najkrótszym, najdłuższym oraz najbardziej
prawdopodobnym
2.
Obliczenie średniej i odchylenia standardowego PERT dla
każdego pakietu
T=[a+4*m+b]/6 OS = (b – a)/6
3.
Przyjmując czasy realizacji równe średniej PERT należy ustalić
ścieżkę krytyczną. Tak wyliczony czas trwania całego projektu
nazywa się średnią PERT projektu
4.
Ustalenie odchylenia standardowego czasu trwania PERT
projektu
OSP  OS12  OS 22  OS 32  ...
5.
Naniesienie na wykres średniej i odchylenia standardowego
PERT
Wyniki PERT
2
1 odchylenie
standardowe
1 odchylenie
standardowe
68%
Średnia PERT
2
Szacowanie czasu - podsumowanie
• Czas realizacji projektu nie jest prostą sumą czasów realizacji
wszystkich zadań
• Jeśli estymaty czasów realizacji zadań można uznać jako
wielkości deterministyczne (nie podlegające istotnym
zakłóceniom) można zastosować metodę CPM
• Metoda CPM umożliwia wyznaczenie terminów rozpoczęcia i
zakończenia zadań, terminu realizacji całego projektu, luzów
zadań i ścieżki krytycznej projektu
• Znajomość ścieżki krytycznej projektu jest kluczowa dla
zarządzania projektem i stanowi podstawę opracowania
harmonogramu (na tych zadaniach powinien skupić uwagę
kierownik projektu)
• W przypadkach silnie niedeterministycznych należy stosować
metodę PERT
Koszty w projektach
•
•
•
•
Koszty bezpośrednie
Osobowe
Środków pracy
Materiałowe
•
•
•
•
Koszty ogólne
Czynsze
Energia
Ubezpieczenia
Potrzeba estymacji kosztów
Estymacja kosztów projektu daje kierownikowi projektu:
• Ocenę prawdopodobnych kosztów projektu jeszcze przed
jego zatwierdzeniem
• Podstawę do śledzenia i zarządzania kosztami projektu
• Możliwość dokładniejszej oceny rutynowych decyzji
projektowych
• Wsparcie analizy inwestycyjnej przez dostarczenie
informacji opartych na faktach i jawnych rachunkach
Estymacja kosztów pracy
Dla pojedynczego pracownika:
KOSZT=(PRACOCHŁONNOŚĆ / WYDAJNOŚĆ)*STAWKA
PŁACOWA
Przykład:
Jeżeli zadanie wymaga 200 godzin pracy a do jego
wykonania przydzielono pracownika, którego wydajność
wynosi 80% a stawka godzinowa 40 zł/godz., to
Koszt = (200 godzin / 0,8)*40 zł/godz. = 1000 zł
Koszt dla pracownika 100% wydajnego wynosiłby 800 zł.
Czy to oznacza, że „opłaca” się być niewydajnym?!
Redukcja kosztów projektu
•
•
•
•
Ograniczenie zakresu projektu
Obniżenie jakości przedmiotów odbioru
Zmianę harmonogramu (patrz wariant 2 w przykładzie wyżej)
Użycie zasobów o niższym koszcie; np.: bardziej wydajnych
Nie zaleca się zmniejszać kosztów poprzez redukowanie
kosztów zarządzania projektem
Planowanie kosztów
Pakiet roboczy:
Rodzaj kosztu
Zasób
Ilość
Projekt:
Cena
jednostkowa
Koszty osobowe
Koszty materiałowe
Koszty sprzętu
Pozostałe koszty
Koszty ogółem
Suma
Podsumowanie planowania
• Koszty zarządzania stanowią około 15% kosztów projektu
• W estymacji kosztów pracy należy uwzględniać nie tylko
pracochłonność i stawki płacowe lecz również wydajność
zasobu
• Nie należy zapominać o amortyzacji sprzętu w kalkulacjach
kosztowych; może nas spotkać przykra niespodzianka, gdy
zrobi to za nas księgowość (po fakcie)
• W kosztach projektu należy uwzględnić około 8% rezerwę
• Koszty projektu są dynamiczne i zmieniają się w czasie
dlatego estymację kosztów prowadzi się cyklicznie
Definicje ryzyka
• Narażenie projektu na nieplanowane zdarzenie, które ma
negatywny wpływ na osiągnięcie celu
• Zjawisko niepewne, dotyczące przyszłości, którego zajście
będzie miało negatywny skutek dla prowadzonej działalności
• Wszelka niepewność, również taka, która korzystnie zmieni
przebieg i wyniki projektu
Środowisko realizacji projektu
Świat zewnętrzny
Środowisko organizacyjne
Otoczenie
Otoczenie
rynkowe
PROJEKT
technologiczne
Źródła ryzyka
Źródła ryzyka pochodzą z różnych źródeł:
• Biznes: konkurencja, niepewność warunków
• Klient: niekompetencja, zmiany wymagań i nastawienia
• Realizacja: niedokładność założeń planistycznych, niesolidni
podwykonawcy, zakłócenia pracy zespołu, niewłaściwa metoda
zarządzania projektem
Źródła ryzyka mogą:
• Pochodzić z wewnątrz – spowodowane naturą projektu
PROJEKT = ZMIANA
• Zostać narzucone jako obowiązujące warunki realizacji projektu
• Zostać wprowadzone jako wynik niewłaściwego zarządzania
projektem
Czynniki ryzyka
• Wrażliwość na wydarzenia
zewnętrzne
• Dokładność założeń
• Nowe technologie
• Dostępność ekspertów
• Doświadczenie zespołu
• Doświadczenie kierownika
zespołu
• Terytorialne rozproszenie
zadań i zespołu
• Napięty harmonogram
• Bardzo złożony harmonogram
• Dostępność zasobów
• Zmienność wymagań
• Innowacyjność projektu
• Kultura projektowa w
organizacji realizującej projekt
• Udział podmiotów
zewnętrznych
• Jakość kryteriów akceptacji
• Struktura zarządzania
projektem
• Sposób finansowania
• Jakość współpracy z klientem
• Priorytet projektu