najwięksi, tylko średniej wielkości. Najwięksi klienci wymagają

najwięksi, tylko średniej
wielkości. Najwięksi klienci wymagają bowiem większego zakresu obsługi, otrzymują
największe rabaty itp., co obniża ich zyskowność. Z kolei mali klienci nie korzystają z rabatów i
otrzymują węższy zakres obsługi, ale niewielkie rozmiary i stosunkowo wysokie koszty
zawieranych z nimi transakcji ograniczają ich dochodowość. Natomiast klienci średniej
wielkości, płacący zwykle ceny zbliżone do maksymalnych i otrzymujący spory zakres obsługi,
są. najbardziej dochodowi. Prawidłowość ta jest przyczyną rosnącego zainteresowania
rynkiem średnich nabywców wśród firm, które wcześniej koncentrowały się wyłącznie na
dużych klientach.
Firma nie powinna zdobywać i zadowalać każdego klienta. Jeżeli np. klienci sieci moteli
Courtyard (tańsza oferta Marriotta) domagaliby się usług na poziomie hoteli macierzystej
marki, powinni się spotkać z odmową. Upodobnienie poziomu usług oferowanych pod oboma
szyldami doprowadziłoby do zaburzenia klarownych pozycji rynkowych jednego i drugiego
systemu. Na podobnej zasadzie linie lotnicze oferują klasę turystyczną i biznesową, a np. Visa
ma specjalną bogatą ofertę usług dla posiadaczy tzw. złotych kart.
Niektóre organizacje [...] próbują robić wszystko, co zasugeruje im klient [...]. Choć klienci
mają często dobre pomysły, to czasem wymuszają też posunięcia nie do zaakceptowania lub
niedochodowe.
139
Przypadkowe i ślepe uleganie ich żądaniom to coś zupełnie innego niż orientacja rynkowa w
zarządzaniu firmą, czyli konsekwentny wybór grupy klientów do obsługi oraz dopasowanie do
nich odpowiedniej kombinacji korzyści i ceny.
M.J. Lanning. L.W. Philips. Strategy Shifts Up a Gear. ..Marketing" 1991. October. s. 9.
Co sprawia, że klient staje się dla firmy dochodowy? Przede wszystkim zdefiniujmy klienta
dochodowego jako osobę, gospodarstwo domowe lub przedsiębiorstwo, które dostarczają
firmie przychody przewyższające w określonym czasie i o akceptowalną wielkość koszty
ponoszone na jego pozyskanie, realizację sprzedaży i obsługę. Należy zauważyć, że
przedstawiona definicja mówi o osiąganych przychodach i ponoszonych kosztach w ciągu
całego cyklu życia klienta, a nie o zyskach z pojedynczej transakcji. Przedstawiamy
ekstremalne przykłady dotyczące pojęcia wartości czasu życia klienta.
Stew Leonard, który prowadzi wysokodochodowy supermarket, twierdzi, że widzi 50 tyś. USD
uciekających z jego sklepu za każdym razem, kiedy dostrzega zdegustowanego klienta.
Dlaczego? Ponieważ przeciętny klient wydaje u niego ok. 100 USD tygodniowo, robi zakupy
przez 50 tygodni w roku i przychodzi tu przez około 10 lat. Jeśli więc niezadowolony klient
odejdzie do innego supermarketu, to Stew Leonard rzeczywiście straci w długim okresie
średnio ok. 50 tyś. USD przychodów. Strata może się okazać przy tym znacznie większa, kiedy
ów klient podzieli się swoimi niedobrymi doświadczeniami z innymi osobami i sprawi, że oni
także przestaną tu kupować. Tom Peters, znany autor wielu książek z dziedziny zarządzania,
prowadzi interes, który wymaga wydawania ok. 1500 USD miesięcznie na przesyłki Federal
Express. Jego firma wydaje tę kwotę przez 12 miesięcy w roku, a ma zamiar działać
przynajmniej przez następne 10 lat. Z prostego obliczenia wynika, że Tom Peters wyda w tym
czasie ponad 180 tyś. USD na usługi Federal Express. Jeśli marża zysku Federal Express
wynosi 10%, to czas życia firmy Petersa przyniesie jej 18 tyś. USD zysku. Federal Express
ryzykuje utratę całego tego zysku, jeśli jej klient będzie przez nią źle obsługiwany lub jeśli
konkurent zaproponuje lepszą ofertę.
Niewiele firm aktywnie mierzy wartość swoich indywidualnych klientów i ich dochodowość. Na
przykład banki twierdzą, że jest to trudne, ponieważ klienci korzystają z rozmaitych usług, a
transakcje są rejestrowane przez różne departamenty. Jednak te spośród nich, które zdołały
takiego pomiaru dokonać, były bardzo zaskoczone liczbą niedochodowych klientów. Niektóre
odnotowały bowiem stratę finansową w przypadku ponad 45% swoich klientów detalicznych.
W świetle tego nie dziwi więc, że obecnie wiele banków pobiera opłaty za usługi, które dotąd
były świadczone bezpłatnie.
7.6 Wdrażanie marketingu jakości
Satysfakcja klienta oraz zyskowność firmy są ściśle związane z jakością oferowanego przez
nią produktu i usług dodatkowych. Wyższy poziom jakości owocuje większą satysfakcją
klienta, stanowiąc jednocześnie uzasadnienie wyższej ceny produktu, a nierzadko prowadząc
także do niższych kosztów. Dlatego programy poprawy jakości zazwyczaj zwiększają
dochodowość firm. Badania dotyczące wpływu strategii marketingowych na zysk pokazują
wyraźne zależności między jakością produktu a dochodowością firm w Europie i w Ameryce
Północnej (rysunek 7.5). Zadanie podwyższania jakości produktu i poziomu obsługi powinno
być głównym priorytetem przedsiębiorstwa. Wiele japońskich firm odniosło wielkie sukcesy na
całym świecie właśnie dzięki wyjątkowej jakości swoich produktów.
Większość klientów nie będzie dłużej tolerować niskiej, a nawet przeciętnej jakości ofert. Firmy
nie mają już właściwie wyboru —jeśli chcą pozostać w grze rynkowej i osiągać zyski, muszą
podjąć trud zarządzania jakością. Jak twierdzi prezes General Electric, John F. Welch, Jr.,