Stres

RADZENIE SOBIE ZE
STRESEM
Stres
• Niespecyficzna reakcja organizmu na stawiane mu żądania
• Konkretna nierównowaga między wymaganiem , a
możliwością odpowiedzi w warunkach, w których
niewłaściwe spełnienie wymagań ma istotne (postrzegane)
konsekwencje
• Stan wewnętrznego napięcia emocjonalnego powstający w
sytuacjach trudnych
• Rodzaj nacisku, który powoduje, że osoba czuje się
przygnębiona i zaniepokojona i w końcu nie jest w stanie
realizować własnych możliwości
Stresory
Fizjologiczne
Każdy silny, niespodziewany, długotrwający
bodziec
Psychologiczne
(związane z oczekiwaniami, interpretacją
sytuacji) bodźce budzące lęk lub
niepewność
Stres a stan fizjologiczny , czyli co
się dzieje z ciałem?

zwiększenie spalania białka i tłuszczu
•
lepszy dostęp do zapasów energii (wyrzut cukrów)
•
wzmożona reakcja układu krążenia (ciśnienie tętnicze,
akcja serca, zwężenie naczyń)
•
intensywniejsze oddychanie
•
zwiększona potliwość
•
zwiększony napływ krwi do aktywnych mięśni
(i mniejszy do narządów „wyłączonych z akcji”)
•
zwiększona aktywność umysłowa
•
zwiększona aktywność fizyczna
Skala stresu Holmesa i Rahe
Social Readjustment Rating Scale (SRSS)
Różnym wydarzeniom wymagający przystosowania przypisano
wartości punktowe.
Śmierci współmałżonka, jednemu z najsilniejszych stresów, przypisano
wartość 100 punktów
Oto niektóre stresory wyrażone w punktach:
• Rozwód (75)
• Zawarcie małżeństwa (50)
• Ciąża (40)
• Nowy członek rodziny (39)
• Duża pożyczka na dom (31)
• Zwolnienie z pracy (47)
• Przejście na emeryturę (45)
• Zmiana zasad funkcjonowanie biznesu (39)
• Zmiana stanowiska pracy (36)
• Zmiana zakresu odpowiedzialności (29)
• Współmałżonek zaczyna albo kończy pracę (26)
• Kłopoty z szefem (23)
• Zmiana godzin lub warunków pracy (20)
Statystyczny efekt stresorów
Z badań Holmesa i Rahe wynika interesująca zależność
statystyczna pomiędzy stresorami a prawdopodobieństwem
zapadnięcia na poważną chorobę
150 - 199 jednostek
stresu
=
37% szansa choroby w
ciągu kolejnych 2 lat
200 - 299 jednostek
stresu
=
51% szansa choroby
ponad 300 jednostek
stresu
=
79% szansa choroby
Fazy reakcji na stres wg Seyle’go
•
Alarm
Uświadomienie sobie przez organizm istnienia
stresora i przygotowanie do stawienia mu oporu
(mobilizacja)
•
Stadium odporności
Radzenie sobie , opór wobec stresora, przy
zmniejszeniu odporności na inne bodźce
•
Stadium wyczerpania
Wyczerpanie rezerw , jeśli opór nie przyniósł
rezultatów - mechanizm radzenia sobie wyczerpuje się
Na poziom doświadczanego
stresu wpływa:
• Rodzaj i siła bodźców (stres jako bodziec)
• Dyspozycje indywidualne jednostki (stres jako reakcja)
• Sposób ewaluacji oraz motywacja (stres jako proces
pośredniczący między stresorem a reakcją)
• Proces interpretacji i wartościowanie stresorów (ocena
pierwotna) – kategorie: zagrożenia, wyzwania, straty
• Ocena własnych kompetencji i zasobów
• Wtórna ocena skuteczności zmagania się z sytuacją
nierównowagi wymagań środowiska a możliwościami
jednostki.
• Dostępność wsparcia społecznego
Stres w pracy
Skala zjawiska za B.B. Reinhold 1998
Dane amerykańskiego Instytutu badań nad
stresem:
W ciągu 10 lat (od 1984 r) – wzrost liczby
chorób będących skutkiem stresu o ok.
800 %
Zmiany w charakterze pracy
• redukcje zatrudnienia i kosztów
- większe obciążenie pracą pojedynczej osoby
- stały lęk przed utratą zatrudnienia
• obciążenie rodzin pracujących
• globalizacja „odkorzenienie”, koszty procesu
adaptacji do nowych miejsc, kultur
• nacisk na stałe podnoszenie i poszerzanie
kwalifikacji(chwiejność poczucia własnej wartości
zawodowej)
Procesualny model stresu
zawodowego
Różne wymagania związane z pracą (stresory)
mogą prowadzić do różnych reakcji stresowych
manifestujących się zwykle na poziomie:
• jednostkowym,
• interpersonalnym,
• organizacyjnym.
Procesualny model stresu
zawodowego
Jak związek ten wygląda w konkretnej
sytuacji u konkretnej jednostki zależy od:
– zasobów osobowych – np. style radzenia
sobie ze stresem
– zasobów sytuacyjnych - np. wsparcie
społeczne w miejscu pracy.
Model Michigan
•
Właściwości organizacji np. wielkość firmy, struktura
organizacyjna, opis stanowiska, mogą prowadzić do
powstawania psychologicznych stresorów (konflikt roli,
niejednoznaczność, przeciążenie roli) powodują napięcia
(reakcje stresowe), które mogą prowadzić do zaburzeń
fizycznych i psychicznych.
• Związki między tymi czynnikami modyfikowane są
przez:
- stałe właściwości pracownika(np.wzór zachowań)
- relacje interpersonalne (np. wsparcie)
Behawioralne reakcje na stres
• Poziom jednostkowy
nadaktywność, impulsywność, nadmiar środków
pobudzających, odurzających, zaburzenia łaknienia
• Poziom interpersonalny
gwałtowne wybuchy, zachowania agresywne konflikty,
izolacja społeczna
• Poziom organizacyjny
niski poziom wykonywanej pracy, obniżona wydajność,
opieszałość, fluktuacja personelu, częstsze zwolnienia
lekarskie, niewłaściwe zarządzanie czasem
Afektywne reakcje na stres
Poziom jednostkowy:
niepokój, napięcie, złość, przygnębienie, apatia
Poziom interpersonalny:
drażliwość, nadwrażliwość
Poziom organizacyjny:
niezadowolenie z pracy
Poznawcze reakcje na stres
• Jednostkowe
bezradność, bezsilność, upośledzenie funkcji
poznawczych, trudności decyzyjne
• Interpersonalne
wrogość, podejrzliwość, projekcja
• Organizacyjne
cyniczny stosunek do roli zawodowej, poczucie,
że jest się niedocenianym, brak zaufania do
współpracowników i przełożonych
Reakcja na stres na poziomie
motywacyjnym
• Jednostkowe
utrata zapału, utrata entuzjazmu, utrata złudzeń,
rozczarowanie, znudzenie
• Interpersonalne
zobojętnienie, utrata zainteresowań innymi,
obojętność, zniechęcenie
• Organizacyjne
utrata motywacji do pracy, opór przed pójściem
do pracy, tłumienie inicjatywy, niskie morale
Fizyczna reakcja na stres
• złe samopoczucie – bóle głowy, mdłości,
zaburzenia psychosomatyczne
• osłabienie układu immunologicznego
• zmiany w poziomie hormonów
Działania interwencyjne
Dotyczą:
• Poziomu jednostki
• Poziomu organizacji
• Styku jednostka - organizacja
Działania interwencyjne na poziomie
organizacji
• usuwanie źródła problemu
• poprawianie treści i środowiska pracy – przeprojektowanie
stanowiska, rotacja stanowisk
• precyzyjne określenie właściwości roli,
• ulepszanie fizycznego środowiska pracy,
• odpowiednie planowanie czasu,
• rozwijanie kadry menadżerskiej,
• zarządzanie karierami,
• firmowe programy prozdrowotne,
• kształtowanie realistycznego obrazu pracy,
• doskonalenie przepływu informacji, zarządzanie
konfliktami,
• programy pomocowe dla pracowników (zapobieganie
osobistym problemom, które mogą mieć wpływ na poziom
efektywności),
Działania interwencyjne na styku
jednostka – organizacja
• zwiększanie odporności na określone stresory
• ocena poziomu stresu jednostki w porównaniu do innych
pracowników
• szkolenia z zarządzania czasem
• szkolenia z umiejętności interpersonalnych
• mentoring (dla adekwatnego obrazu pracy)
• utrzymywanie równowagi miedzy pracą a życiem
osobistym
• koleżeńsko – zawodowe grupy wsparcia
• coaching i konsultacje wzajemne
• planowanie kariery
Działania interwencyjne na
poziomie jednostki
• samoświadomość reakcji stresowych,
• nauka sposobów zmaganie się ze stresem,
• promowanie zdrowego stylu życia,
• budowanie więzi interpersonalnych,
• relaksacja
Klasyczne podejście do stresu
zawodowego
STRESORY ZWIĄZANE Z AKTYWNOŚCIĄ ZAWODOWĄ
•
Stresory związane z pełnieniem roli zawodowej
•
Stresory związane z relacją menadżer – firma
•
Stresory związane z rozwojem zawodowym
menedżera
•
Stresory związane z relacjami międzyludzkimi
•
Stresory związane ze sposobem wykonywania pracy
Konflikt roli
Jednoczesne istnienie co najmniej dwóch
zbiorów różnych wymagań stawianych
pracownikowi, przy czym spełnienie
jednych wymagań utrudnia lub wyklucza
wykonanie pozostałych
Rodzaje konfliktów roli
•
•
•
•
•
•
Konflikt wewnętrzny
Konflikt sprzecznych poleceń
Konflikt między różnymi rolami
Konflikt roli z osobowością
Wieloznaczność roli
Przeciążenie roli
Mimo, iż wymagania dotyczące roli są
uprawnione i niesprzeczne jest ich zbyt wiele
Nie jest możliwe ich spełnienie w odpowiednim
czasie i na odpowiednim poziomie
Stresory związane z relacją
menadżer – firma
• Mały wpływ na to, co dzieje się w firmie,
zbyt mały udział w podejmowaniu decyzji
• Ograniczenie możliwości wyrażania
własnej opinii
Stresory związane z rozwojem
zawodowym pracownika
• Negatywna ocena przebiegu własnej kariery
• Kryzys środka kariery
• Poczucie ograniczenia rozwoju
• Brak poczucia stałości pracy
Stresory związane z relacjami
międzyludzkimi
• Złe relacje miedzy współpracownikami
• Złe relacje z przełożonymi
• Złe relacje z podwładnymi
Stresory związane ze sposobem
wykonywania pracy
• presja czasu
• nierytmiczność pracy
• zmiany sposobu wykonywania pracy
Na poziom doświadczanego
stresu wpływa
Lazarus, Folkman:
• Proces interpretacji i wartościowanie
stresorów (ocena pierwotna) kategorie
zagrożenia, wyzwania, straty
• Ocena własnych kompetencji i zasobów (ocena
wtórna)
• Wtórna ocena skuteczności zmagania się z
sytuacją nierównowagi wymagań środowiska a
możliwościami jednostki.
Stres zawodowy w liczbach
• 29 % badanych uważa, że praca zawodowa wpływa
niekorzystnie na zdrowie, wiążą z pracą takie problemy
jak:
– bóle pleców (30%)
– stres (28 %)
– ogólne zmęczenie (20 %)
(Paoli 1997 - sondaż: 16 tys. pracowników europejskich)
• 38 % odczuwa napięcie w pracy , w domu -8%
(badanie brytyjskie –mężczyźni)
• W ciągu 25 lat absencja powodowana stresem (niepokój,
osłabienie, ból głowy) wzrosła o 528%
( badanie Hingleya i Coopera)
Finansowe koszty stresu
• W Wielkiej Brytanii – 10 % produktu
narodowego brutto rocznie (ponad 5mld
funtów)
• W UE – średnio 9,6 % produktu
narodowego (Holandia -13,9%)
Stres a niezdolność do pracy
• 1967
11% orzeczeń – z tytułu zaburzeń
psychicznych
• 1997
30 % z tytułu zaburzeń psychicznych
28 % schorzenia układu mięśniowoszkieletowego
8% choroby układu krążenia
Radzenie sobie ze stresem
O skutkach stresu decydują:
• Czynniki związane ze stresorami
• Czynniki będące efektem wyczerpania
Stąd dwutorowe przeciwdziałanie
skutkom stresu:
• obrona przed stresem (przeciwdziałanie stresorom)
• rozładowywanie napięcia
Strategie radzenia sobie ze
stresem
•
•
•
•
•
Działanie bezpośrednie
Szukanie informacji
Powstrzymywanie się od działania
Wewnętrzne lub paliatywne strategie
Zwrócenie się do innych po pomoc
(strategie społeczne)
Zarządzanie stresem
• Podwładnych
– Minimalizowanie występowania warunków
stresujących
– Tworzenie środowiska ograniczającego
konflikty i niepewność (unikanie sprzecznych
poleceń, zwiększanie stabilności pracy
– Stały poziom zasobów
– Konsekwentne metody kierowania i
dyscyplinowania
Zarządzanie stresem własnym
• Rozumienie i akceptacja własnych ograniczeń
• Rozumienie zasady Pitera (dobra praca na
niższym stanowisku może być bardziej
satysfakcjonująca niż presja wyższego, a
przekraczającego własne zdolności stanowiska)
• Ruch
• Hobby
• Zainteresowanie tym, co dzieje się wokół
Projekt
„AKADEMIA DLA PRAWNIKA I JEGO PRACOWNIKA”
jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Projekt jest realizowany w ramach umowy podpisanej z Wojewódzkim Urzędem Pracy w
Olsztynie.
Fundacja Rozwoju Regionalnego Warmia i Mazury
Dziękujemy za uwagę
4XB