Morze, nasze morze

WIADOMOŚCI
Numer 5 (70), Maj 1997 r.
Nowoczesny management nie tylko zza biurka
rozmowa z Dyrektorem Naczelnym Instytutu prof. dr hab. Stanisławem Speczikiem
Jak z perspektywy czasu ocenia Pan swoje obowiązki jako Dyrektora Instytutu?
Z blisko 3-letnich doświadczeń wynika, że pełnienie funkcji dyrektora nakłada
na mnie wiele różnorakich, niekiedy niespodziewanych obowiązków.
Podzieliłbym je na dwie grupy.
Grupa pierwsza to zadania, które określiłbym jako wewnątrzinstytutowe. Do
nich zaliczyć należy wszelkie działania związane z zarządzaniem tak dużą firmą
jaką jest Państwowy Instytut Geologiczny, m. in. dbałość o nakreślanie
właściwych planów naukowo-badawczych i pozyskiwanie środków na ich
realizację, zapewnienie odpowiednich warunków pracy, zarówno lokalowych jak i
aparaturowych, jak również skuteczną politykę finansową i kadrową.
Istnieje także cała grupa zadań, które trudno uchwycić w ramy godzin pracy, a
nawet jeśli tak, to polegają na mojej aktywności poza Instytutem. Są to tak
oczywiste sprawy jak, wiążące się ze współpracą resortową spotkania z
dyrektorami przedsiębiorstw, ale także kontakty mające na celu tworzenie jak
najkorzystniejszego wizerunku naszej firmy w oczach instytucji w
najpoważniejszy sposób finansujących naszą działalność, takich jak Komitet
Badań Naukowych, Ministerstwo OŚZNiL i Narodowy Fundusz Ochrony
Środowiska i Gospodarki Wodnej. W promowaniu naszych możliwości
badawczych i rzeczywistych osiągnięć, moje osobiste kontakty z osobami
mającymi wpływ na istotne dla Instytutu decyzje, odgrywają bardzo ważną rolę.
Stąd częste wizyty w Instytucie ważnych osobistości przybywających na moje
zaproszenie, jak również mój udział w różnych posiedzeniach odbywających się
poza Instytutem.
Nie mniej ważne jest pozyskiwanie i pogłębianie nowych, ważnych znajomości i
kontaktów. Zawieram je czasem z racji pełnienia funkcji dyrektora Instytutu, ale
często przy okazji uczestniczenia w imprezach nie mających pozornie z
Instytutem związku. I tak, jako dyrektor PIG jedynie raz miałem okazję do
spotkania z premierem podczas ubiegłorocznego jubileuszu 40-lecia odkrycia
złóż rud miedzi, ale z innych racji spotykaliśmy się kilkakrotnie. Może dla
lepszego zilustrowania wagi takich poza instytutowych kontaktów przytoczę moje
zaangażowanie w Polskim Związku Piłki Nożnej. Przy okazji wyjazdu ma mecz
Polska -Włochy, z sąsiadem z ławki na śląskim stadionie załatwiłem bardzo
poważny kontrakt dla Instytutu.Tu też mogłem być podejmowany przez wojewodę
katowickiego. Od niego bowiem otrzymałem zaproszenie na mecz jako
Przewodniczący Komitetu Odbudowy Stadionu. Jako dyrektor Instytutu miałem
jedynie raz okazję spotkania wojewody – przy wręczaniu Atlasu
geochemicznego Górnego Śląska, a jako działacz PZPN – wielokrotnie. Instytut
jest bardzo zainteresowany poważnym wejściem w badania środowiskowe na
Górnym Śląsku przy okazji tzw. –kontraktu dla Śląska–.
Takich przykładów mojej działalności, nie związanej bezpośrednio z Instytutem,
a jednak na jego korzyść, mógłbym przytoczyć bardzo wiele. Niestety te działania
zajmują bardzo wiele mego prywatnego czasu. Tu nie wystarcza pracować w
godz. 8 - 16. Trzeba poświęcać popołudnia, a nierzadko i wieczory. Jednak nie
widzę innego wyjścia. Jeśli chcemy nadal utrzymać tak wysoką dynamikę
przyrostu przychodów w stosunku do kosztów, musimy właściwie reagować na
zmieniającą się rzeczywistość i angażować w nowo otwierających się polach
działania. Nowych kontaktów trzeba szukać przede wszystkim w terenie, stąd
część tych działań będą musieli przejąć dyrektorzy Oddziałów. Wynika to z coraz
większej samodzielności dyrektorów Oddziałów, za którą będą musieli zapłacić
swoim prywatnym czasem, gdyż wielu spraw, niestety, nie daje się załatwić
siedząc tylko za biurkiem. Dlatego też, na liczniku dyrektorskiego auta jest 70 tys.
km przejechanych w ciągu roku. Udział dyrektora w życiu nie tylko instytutowym,
ale i publicznym, to wymogi nowych czasów.
Panie Dyrektorze, ostatnio w Instytucie nastąpiło sporo zmian, w związku z
którymi pracownicy przesunięci zostali do innych działów. Czy może Pan coś na
temat powiedzieć?
Jest to normalny element tego, co można nazwać inżynierią właściwego
wykorzystania pracowników. W ubiegłym roku nowym regulaminem PIG
zmieniliśmy strukturę Instytutu, dopasowując ją lepiej do otoczenia
zewnętrznego, jakim jest sytuacja na rynku prac geologicznych i aktualne
zamówienia. Natomiast niektórzy specjaliści z różnych dziedzin pozostawali i
nadal pozostają na stanowiskach, na których nie mogli być w pełni wykorzystani.
Ta inżynieria, o której wspomniałem, polega na wykorzystaniu pracowników w
firmie w jak najlepszy sposób, z jednoczesnym limitowaniem przyjęć
pracowników z zewnątrz do koniecznych uzupełnień. Chciałbym bowiem
utrzymać poziom 800 zatrudnionych w Instytucie przez kilka najbliższych lat.
Oczywiście, biorąc pod uwagę miniony rok, moglibyśmy sobie zaprogramować
dynamiczny wzrost kadr w przyszłości. Ale my tę przyszłość oceniamy bardzo
realnie jako odpowiadającą naszemu aktualnemu przerobowi, a więc powinniśmy
utrzymać obecny poziom zatrudnienia. Kiedy pracownicy odchodzą na
emeryturę, lub z innego powodu, ich następców powinniśmy w pierwszej
kolejności szukać wewnątrz Instytutu. W niektórych pracowniach wytworzyła się
sytuacja, w której na 1 pracownika merytorycznego przypada 1 technik.
Prawidłowe proporcje to takie, gdy na 4-5 pracowników merytorycznych przypada
1 technik. W większości są to dobrzy technicy i specjaliści, którzy sprawdzą się
na innym stanowisku i w innym miejscu, dlatego przenosimy ich tam, gdzie będą
lepiej wykorzystani, gdzie będą lepiej pracować i jednocześnie będą bardziej
przydatni firmie. Ostatnio było już trochę takich ruchów, a w przyszłości należy
się ich spodziewać jeszcze więcej.
Panie Dyrektorze, w ostatnim okresie odeszło lub wkrótce odejdzie na emeryturę
wielu wykwalifikowanych pracowników, w tym samodzielnych pracowników
naukowych i profesorów. Jakie mogą być tego konsekwencje dla Instytutu?
Monitorujemy fakty przejścia na emeryturę i widzimy, że mamy do czynienia ze
zmianą pokoleniową. Osoby w wieku 60-70 lat to najliczniejsze i najlepiej
edukowane roczniki, w związku z czym w najbliższym czasie należy liczyć się ze
znacznym zmniejszeniem najbardziej wykwalifikowanych kadr. Duża liczba
otwartych przewodów doktorskich i wiele prac habilitacyjnych zmierzających ku
zakończeniu, pozwala sądzić, iż wkrótce uda nam się ten potencjał odbudować.
Odpowiednia liczba osób z najwyższymi stopniami warunkuje bowiem nie tylko
odpowiedni poziom pozyskiwanych z KBN środków, ale rzutuje również na nasz
prestiż, a także na możliwości wykonywania prac o charakterze naukowym.
Staramy się stworzyć zachęty formalne i finansowe dla szybszego awansu
kadr. Myślę, że niedługo doczekamy się kilku doktorów poniżej 40-tki. W naszym
Instytucie ukończenie doktoratu jest, z przyczyn obiektywnych, nieco późniejsze
niż na wyższej uczelni. Jednak dla kogoś, kto myśli o habilitacji, doktorat w wieku
lat 40 to trochę za późno.
Dokonujemy teraz przeglądu kadr pod kątem możliwości ich rozwoju
naukowego. Chcielibyśmy mieć jak najwięcej osób na etatach naukowych, jednak
potrzebna jest krytyczna ocena wszystkich osób zatrudnionych na
uprzywilejowanych etatach asystenckich. Uprzywilejowanie to polega na
dłuższym urlopie i innym traktowaniu przy pozyskiwaniu środków. Byłoby
niesprawiedliwe, gdyby z tych przywilejów korzystały osoby pozostające powyżej
15 lat na etacie asystenta, które nie tylko nie zrobiły doktoratu, ale nawet nie
otworzyły przewodu, a niejednokrotnie nie opublikowały żadnego artykułu. Byłoby
to niesprawiedliwe wobec osób zatrudnionych na stanowiskach inżynieryjnotechnicznych, które doktoraty realizują, posiadają lub do nich dążą. Tych
ostatnich będziemy przenosić na etaty naukowe, a na inżynieryjno-techniczne
tych, którzy nie wywiązują się ze swych naukowych zobowiązań. Myślę, że tego
typu działania przyniosą pozytywne efekty – doprowadzą do prawidłowego
określenia przez pracowników pozycji wobec firmy i ich planów naukowych.
Natomiast nie wypracowaliśmy sobie dotąd w Instytucie systemu odchodzenia
pracowników na emeryturę. Na ogół jest to dla pracownika wielkim
zaskoczeniem, nieraz przeżyciem dramatycznym przez to, że do ostatniej chwili
uczestniczy on w pracach, w realizacji tematów i zupełnie nie ma czasu, aby się
w sposób świadomy do emerytury przygotować. Musimy dopracować się tego, by
pracownicy merytoryczni przed przejściem na emeryturę byli w świadomy sposób
odciążani, dając im czas na uporządkowanie swoich kolekcji, przygotowanie
okazów czy dokończenie dokumentacji. Dzięki temu moment pożegnania się z
pracą będzie zapewne bardziej naturalny i prostszy. Ułatwi to nam również
zatrudnienie takiej osoby na zasadzie umowy o dzieło, czy zlecenia, jeżeli
będziemy chcieli z jej umiejętności w dalszym ciągu skorzystać.
Dziękuję bardzo za rozmowę.
B. Żbikowska