Analiza łańcucha wartości

Zarządzanie strategiczne
Analiza łańcucha wartości
Koncepcja łańcucha wartości, spopularyzowana przez Michaela E. Portera w połowie
lat osiemdziesiątych, ma ona swoje metodologiczne korzenie w dwóch znanych
sposobach badania problemów zarządzania przedsiębiorstwem. Pierwszy z nich to analiza
wartości
L.
Milesa,
jest
to
metoda
racjonalizacji
systemów
technicznych
i
organizacyjnych. Drugi sposób to stosowane przez firmę konsultingową McKinsey and
Company podejście do analizy przedsięwzięć rynkowych, zakładające, że przedsięwzięcia
te są pewnymi sekwencjami działań.
Kluczem do zrozumienia istoty łańcuchów wartości jest pojęcie wartości. M. Porter
wartość rozumie jako sumę, którą nabywca gotów jest zapłacić za to, czego dostarcza
mu dostawca. Wartość jest mierzona jako całkowity dochód przedsiębiorstwa. Pozycja
1
firmy względem jej konkurentów opiera się na wartości. Jest ona korzystna wówczas,
gdy tworzona wartość przekracza koszty, które należy ponieść, aby ją wytworzyć.
Druga główna myśl koncepcji M. Portera sprowadza się do stwierdzenia, że przewagi
konkurencyjnej, którą ma przedsiębiorstwo, nie można zrozumieć na podstawie analizy
sprawności firmy jako całości, lecz badając sprawność różnych rodzajów działań, jakie
organizacja podejmuje, dostarczając na rynek swój wyrób lub usługę. Przewaga
konkurencyjna jest bowiem rezultatem różnorakich działań, realizowanych w sferach
projektowania, produkcji, marketingu czy w funkcjach je wspomagających. Każde z tych
działań może w swoisty sposób kształtować wielkość kosztów, jak również tworzyć
wartość. Wszystkie one składają się na łańcuch wartości.
Łańcuch wartości obrazuje zatem dodawanie wartości produktu, począwszy od zmian
na wejściach systemu, poprzez wykonywanie niezbędnych operacji przetwórczych, na
sprzedaży i usługach posprzedażnych z nim związanych skończywszy. Analizując
poszczególne „ogniwa" łańcucha można określić miejsca, w których nie spełnia tego
warunku.. Umożliwia również badanie wewnętrznych i zewnętrznych źródeł przewag
konkurencyjnych przedsiębiorstwa i konstruowania zwycięskiej strategii. W przypadku
firm zdywersyfikowanych (działających w więcej niż jednym sektorze) należy odtworzyć i
analizować łańcuch wartości oddzielnie dla każdego sektora działalności, a następnie
opracować syntetyczny łańcuch wartości dla całego przedsiębiorstwa, uwzględniający
synergię i trudności koordynacyjne wynikające z działania równocześnie w wielu
sektorach.
Posługując się modelem łańcucha wartości, można w uproszczony sposób przedstawić
przedsiębiorstwo jako sekwencję działań
Porter podzielił te działania na dwie grupy:
1. Działania podstawowe, prowadzą do fizycznego wytworzenia produktu, jego
sprzedaży i dostawy do nabywcy oraz uruchomienia usług serwisowych, zalicza do
nich:

logistykę wewnętrzną, a więc obsługę, magazynowanie, kontrolę zasobów,
planowanie transportu do dostawców,

produkcję lub przetwarzanie surowców i półfabrykatów, funkcjonowanie t
utrzymywanie urządzeń, montaż, pakowanie, konfekcjonowanie,

logistykę
zewnętrzną,
która
obejmuje
kompletowanie,
magazynowanie,
dystrybucję,

zbyt, na który składa się obsługa zamówień, dobór sieci dystrybucji, reklama,
promocja, public relations,

usługi na rzecz klienta, a więc serwis, instalowanie, naprawy, instruowanie,
dostarczanie części zamiennych.
2. Działania
pomocnicze,
są
prowadzone
w
odniesieniu
do
każdego
rodzaju
działalności podstawowej, jak to ma miejsce w przypadku zasobów ludzkich i
organizacji, lub w odniesieniu do niektórych. Działania pomocnicze, sprowadzone do
2
czterech rodzajów i obejmują:

zaopatrzenie w surowce, materiały, wyposażenie i osprzęt,

rozwój technologiczny obejmujący wiedzę, umiejętności, procedury, badania
rozwojowe, wdrażanie technologii,

zarządzanie zasobami ludzkimi, na które składają się: rekrutacja, integracja,
szkolenie i doskonalenie zawodowe, wynagradzanie i motywacja,

organizacja, a więc kierowanie ogólne, planowanie, finanse, księgowość,
kontrola zarządzania, kontrola prawna, kontrola jakości, przepływ informacji.
Zintegrowane działanie podstawowych i pomocniczych funkcji oraz ich powiązanie z
łańcuchami wartości dostawców i nabywców pozwala na osiąganie zysku i rozwój
przedsiębiorstwa.
Rys.1. łańcuch wartości przedsiębiorstwa
Funkcje podstawowe przedsiębiorstwa, które w zależności od sektora i profilu
przedsiębiorstwa mogą zawierać bardziej szczegółowe funkcje podstawowe:
1. działalność przedprodukcyjną,

badania i rozwój,

projektowanie wyrobów,

zakupy surowców i materiałów,

zakupy podzespołów,

zakupy energii i ciepła,

zakupy urządzeń i technologu,

transport zakupionych materiałów i surowców do zakładu produkcyjnego,

magazynowanie zakupów,

pozyskiwanie środków finansowych
2. produkcję
3

produkcja podzespołów i części,

magazynowanie podzespołów i części,

montaż,

transport wewnętrzny,

wykańczanie wyrobów,

pakowanie,

magazynowanie wyrobów gotowych.
3. sprzedaż.

dystrybucja do odbiorców,

transport do odbiorców,

naprawy,

dostawy części zamiennych,

konserwacja i podtrzymywanie kontaktów z użytkownikiem.
Funkcje pomocnicze:
1. Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, czyli wizja strategiczna organizująca
działalność firmy i jej podstawowe elementy:

strategia rozwoju

strategia konkurencji.
2. Strategie funkcjonalne wspierające realizację strategii rozwoju i strategii konkurencji,
umożliwiające sprawne wykonywanie funkcji podstawowych, w tym:

polityka kadrowa,

strategia marketingowa,

strategia technologiczna,

strategia finansowa.
Procedura stosowania metody łańcucha wartości
Duży wpływ na merytoryczne rozstrzygnięcia tej koncepcji mają działania realizowane
w ramach badania auditu zasobów. Audit usiłuje oszacować ilość dostępnych zasobów
przedsiębiorstwa. Najczęściej zasoby grupowane są następująco:
1) zasoby fizyczne - ich szacunek nie powinien ograniczać się jedynie do ustalenia
liczby czy zdolności produkcyjnych maszyn i urządzeń, ale powinien także dotyczyć
podstawowych ich cech, np. stanu technicznego, sprawności czy przestrzennego
rozmieszczenia;
2) zasoby ludzkie - szacuje się ilościowo ich strukturę, kwalifikacje lub umiejętności,
nie zapominając o innych parametrach, np. fluktuacji czy adaptacji;
3) zasoby finansowe — analiza tych zasobów powinna dotyczyć pozyskiwania i
użytkowania środków finansowych, takich jak kapitał obrotowy czy gotówka,
powinna także obejmować kontrolę dłużników i kredytobiorców oraz zarządzanie
stosunkami z podmiotami dostarczającymi środków;
4
4) zasoby niematerialne - szacuje się wszystko to, co jest niematerialne, a ma swoją
wartość, np. dobre kontakty organizacji, image firmy, znak firmowy czy markę.
Jeśli audit zasobów ma być użyteczny w dalszej analizie możliwości przedsiębiorstwa, to
powinien objąć wszystkie zasoby, które organizacja może wykorzystać do wsparcia swej
strategii. Nie należy więc ograniczać się tylko do zasobów, które są własnością
organizacji. Wiele strategicznie istotnych zasobów nie należy do przedsiębiorstwa, a
powinno być przedmiotem badania, np. sieć kontaktów zewnętrznych czy klienci;
Po wykonaniu wszystkich zasygnalizowanych tu zadań możliwe jest podjęcie kolejnych
działań, składających się na łańcuch wartości.
Wykorzystanie metody łańcucha wartości obejmuje następujące etapy:
1. badanie wykorzystania zasobów,
2. analizę kosztów działalności organizacji,
3. badanie funkcjonalności organizacji,
4. kontrolę zasobów,
5. analizę funkcjonowania organizacji
Badanie wykorzystania zasobów
Rozpoznanie sposobu wykorzystania zasobów i ustalenie takiego zbioru maszyn,
środków finansowych czy ludzi, które nie mają wartości, a więc wytwarzane przy ich
zaangażowaniu produkty czy usługi nie są akceptowane przez końcowego użytkownika
czy hurtownika, oraz tych, które włączone w sekwencje czynności, są źródłem przewagi
konkurencyjnej organizacji. Badania nad wykorzystaniem zasobów i ich wpływem na
strategiczne możliwości przedsiębiorstwa wiążą się z rozróżnieniem między dwoma
niezależnymi miarami wykorzystania - wydajnością i efektywnością. Wydajność jest
szczególnie istotna w organizacjach ze względu na koszty, dla których typowa jest
strategia minimalizacji. Efektywność jest kluczową miarą dla tych organizacji, które
wybrały wyróżnianie się na tle konkurentów przez oferowanie produktów czy usług
posiadających wartość dzięki swej unikalności. Realizują one strategie zróżnicowania.
Analiza kosztów działalności
W śród których istotne znaczenie mają koszty związane z projektowaniem produktów i
procesem
produkcji,
koszty
dostawy
oraz
tzw.
ekonomika
skali.
umożliwiająca
osiągnięcie niskich kosztów jednostkowych dzięki dużej skali produkcji.
Badanie funkcjonalności organizacji
Funkcjonalność organizacji jest wyrażona tym, w jakim stopniu realizowane przez nią
wyroby czy usługi są zgodne ze zidentyfikowanymi potrzebami danej grupy klientów.
Pomocnicze w tym badaniu są pytania:
1) w jakim stopniu dopasowane są cechy produktów czy usług do wymogów klienta?
5
2) czy dodatkowy koszt, wynikający z zapewnienia unikalnych cech produktu, jest
rekompensowany przez cenę, którą klienci akceptują?
3)
czy
usługi
dodatkowe,
wspierające
ofertę
(np.
sprzedaż
kredytowa),
są
dostosowane do oczekiwań klientów?
4) czy systemy komunikowania się z klientami przed, w trakcie i po zakupach
wpływają dodatnio na funkcjonalność oferty organizacji?
Kontrola zasobów
Sprowadza się ona do rozstrzygnięcia, na ile kontrola jako metoda, a ściślej jej
rodzaje wspierają lub utrudniają strategiczne zdolności organizacji. Zestawione poniżej
pytania mogą ułatwić rozwiązywanie tego problemu:
1) czy miary kontroli odpowiadają obszarom, na których konkuruje organizacja? Na
przykład wysoki poziom zapasów może być oceniony jako zgubny dla firm
zmuszonych do obniżenia kosztów, ale krytycznie istotny w obsłudze klienta;
2)
czy
menedżerowie
otrzymują
z
systemu
kontroli
informacje
w
czasie
umożliwiającym ocenę sytuacji i podjęcie decyzji?
3)
czy
menedżerowie
potrafią
odróżnić,
co
jest
ważne,
a
co
nieistotne
w
przeprowadzonych przez nich kontrolach?
Analiza finansowa organizacji
Opiera się głównie na analizie wskaźnikowej, ale należy pamiętać, że wskaźniki
finansowe nie stanowią same w sobie narzędzia badawczego. Mogą przyjąć tę funkcję
jedynie wówczas, gdy istnieje prawidłowo określona baza porównawcza.
Analiza finansowa będzie szczególnie użyteczna w przypadku czynności tworzących
wartość. Na przykład czynnik obrotu zapasami może być ważny dla sklepów w ciągach
handlowych, marża na jednostce - dla właściciela kiosku, a wielkość sprzedaży dla
producenta o zaangażowanym wysokim kapitale. Ważne jest zatem, by stosować
selektywność w użyciu wskaźników.
Efektywność całego łańcucha wartości danego przedsiębiorstwa można poprawiać
trzema sposobami :
1. Przez
optymalizację
poszczególnych
podstawowych
i
pomocniczych
funkcji
przedsiębiorstwa. Może się np. okazać, że największy przyrost efektywności uzyska
koncentrując się na funkcji sprzedaży i doskonałemu strategii marketingowej, bez
zmian w technologii i produkcji.
2. Przez
lepszą
pomocniczymi.
koordynację
między
Skoordynowanie
funkcjami
tych
funkcji,
zarówno
może
podstawowymi,
być
wsparte
jak
i
dodatkowo
szkoleniem ludzi z tych komórek i zmianą systemu motywacyjnego, powinno
doprowadzić do dostosowania kosztów oraz jakości surowców i materiałów do
wymagań nabywców produktu finalnego i podnieść jakość lub obniżyć koszt wyrobu.
6
3. Przez poprawę koordynacji zewnętrznej, czyli lepsze powiązanie z łańcuchami
wartości swoich dostawców i nabywców. Np. może być przerzucenie kosztów
związanych
z
osiągnięciem
wysokiej
jakości
i
standaryzacji
podzespołów
na
dostawców przez dobór takich, którzy stosują normy jakości i wnoszą do naszego
łańcucha walor wysokiej jakości. Przez wiązanie się np. ze sprawnym dystrybutorem
prasy wydawca może zapewnić sobie dużą sprzedaż i niskie koszty dystrybucji, nie
ponosząc wysokich wydatków na marketing. Przykładem doskonałej koordynacji
łańcuchów
wartości
kooperujących
przedsiębiorstw
jest
także
system
dostaw
dokładnie na czas (just in time).
Analiza łańcucha wartości znajduje zastosowanie również do badania kosztów.
Łańcuch kosztów pozwala zidentyfikować miejsce i fazę produkcji, w których powstają
poszczególne składniki kosztów i wskazać ogniwa odpowiedzialne za nadmierne ich
ponoszenie.
W praktyce organizacyjnej łańcuch wartości jest najczęściej stosowany do

badania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa i jego konkurentów,

stopnia integracji pionowej firmy i możliwości integracji.
Jest niezbędnym narzędziem do podejmowania decyzji o
O

fuzjach,

akwizycjach

aliansach strategicznych,

zmianie strategii wobec dostawców i nabywców.
użyteczności
i
oryginalności
metody
analizy
łańcucha
wartości
decydują
następujące jej walory. Metoda ta:

skłania do szukania przewag konkurencyjnych nie tylko wewnątrz firmy, ale
także w jej najbliższym otoczeniu;

pozwala badać zarówno zasoby, jak i umiejętności przedsiębiorstwa;

kładzie nacisk nie tyle na zgromadzenie zasobów i nabycie umiejętności, ile
na ich innowacyjne i efektywne wykorzystanie;

pozwala na dowolny poziom szczegółowości; w miarę dekompozycji każdego
ogniwa łańcucha na bardziej szczegółowe łańcuchy wartości daje możliwość
dotarcia z analizą do konkretnych zespołów i stanowisk;

pozwala na profesjonalną analizę i użycie narzędzi analizy dostosowanych do
obszaru badań (analiza finansowa, badanie procesów produkcji, analiza
marketingowa),
umożliwiając
w
konsekwencji
syntezę
7
wyników.
8