Nowe trendy w zarz*dzaniu czasem projektu

Metoda ścieżki
krytycznej i łańcucha
krytycznego w
zarządzaniu projektem
Zarządzanie czasem projektu
:
1.Definicja zadań
2.Ustalanie kolejności zadań
3.Szacowanie czasu trwania zadań
4.Harmonogramowanie
5.Kontrola realizacji
Zarządzanie czasem projektu
 Szacowanie czasu trwania
zadań - kto ma je
przeprowadzać?
 Wykonawcy?
 Zewnętrzni eksperci?
Przykład
(oszacowania wykonawców wynikające z ich
wiedzy)
A(1)
B(0,5)
K(1)
I(1)
X(1,5)
Y(1)
Zad.
ES
EF
LS
LF
Zapas
A
1
2
3
4
2
B
2
2,5
4
4,5
2
K
0
1
0
1
0
X
1
2,5
1
2,5
0
Y
2,5
3,5
2,5
3,5
0
I
3,5
4,5
3,5
4,5
0
Harmonogram
(ASAP)
A
A
B
Z
Z
K
K
X
X
X
Y
Y
I
I
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Harmonogram
(ALAP)
A
A
B
K
K
X
X
X
Y
Y
I
I
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Kontrola realizacji (ASAP)
A
A
B
Z
Z
K
K
X
X
X
Y
Y
I
I
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Kontrola realizacji
• Porównywane są rzeczywiste terminy z
planowanymi
• W przypadku opóźnienia na ścieżce
krytycznej wykonawcy są z tego
opóźnienia rozliczani
• Czy zatem podadzą oszacowania czasu
zgodne z ich wiedzą? ... Nie!
Szacowanie czasu
• Własne bezpieczeństwo – konieczność
tłumaczenia się z opóźnienia
• Każdy wykonawca dodaje swój margines,
każdy dba o swój interes - a przecież
wspólny cel!!!
Czas potrzebny na
wykonanie zadania
Moda
Mediana (50%)
Podawana ocena (80%)
Czas
Margines bezpieczeństwa
(ukryty)
Przykład
(oszacowania wykonawców + ukryte zapasy)
A(1)
2
B(0,5)
2,5
K(1)
1,5
I(1)
2
X(1,5)
2
Y(1)
2
Skoro nasze oszacowania
zawierają tak duży margines
bezpieczeństwa, to dlaczego
tak wiele projektów
nie kończy się w terminie ???
Marnowanie marginesu
bezpieczeństwa
•
•
•
•
Syndrom studenta
Prawo Parkinsona
Zależności między zadaniami
Filozofia gotowości na sztywny termin
Syndrom studenta
„Praca nie zając...”
Najpierw „walczymy” o jak największy zapas
czasu, potem rozpoczynamy pracę dopiero
w momencie „przerażenia”
Zadanie
Bufor
Przerażenie !!!
Bufor
Zadanie
80% szans
50% szans
Prawo Parkinsona
„Każda praca zajmie cały przewidziany
na nią czas, lub więcej (nigdy mniej)”
Zależności
pomiędzy zadaniami
- 5 (przed czasem)
-2
X
+15 (po czasie)
• Opóźnienie jest przekazywane dalej
(akumulowane), przyspieszenie jest
marnowane
Filozofia gotowości na termin
- 5 (przed czasem)
-2
X
-15
• Wykonawca X i tak czeka na swój termin i
wcześniej nie zacznie.
Po co zgłaszać wcześniejsze
skończenie zadania?
• Brak motywacji (też finansowej)
• Następnym razem trzeba będzie podawać
krótsze czasy
Łańcuch krytyczny
Pomysłodawca:
E.M. Goldratt,
Critical Chain.
USA, 1997.
Podstawa sukcesu metody
łańcucha krytycznego
• Zmiana sposobu myślenia:
– mamy jeden cel
– nie chodzi o kontrolę trzymania się
zaplanowanych terminów, lecz o sukces
projektu
– Jeśli się uda coś zrobić szybciej,
wykorzystajmy to, jeśli coś się przedłuży, nie
róbmy tragedii, a nadróbmy to gdzie indziej.
Podstawa sukcesu metody
łańcucha krytycznego
• Zmiana sposobu myślenia: gramy w jednej
drużynie
Czas potrzebny na
wykonanie zadania
Moda
Mediana (50%) - 1. podawana ocena
2. podawana ocena (80%)
Czas
Margines bezpieczeństwa
(jawny)
BUFOR PROJEKTU
chroniący projekt
Zamiast tradycyjnego planu (twardego)....
Z1
Z2
Z3
Z4
... projekt będzie zaplanowany w następujący sposób
(miękki):
Z1
Z2 Z3 Z4
Bufor
projektu
BUFOR ZASILAJĄCY
chroniący ścieżkę krytyczną
Z5 Z6
Z1
Z7
Z2 Z3 Z4
Bufor projektu
Harmonogram nie ASAP,
lecz prawie ALAP
(nie zawsze opłaca się wykonywać zadanie
ASAP)
Z5 Z6
Z1
Z7
Z2 Z3 Z4
Bufor projektu
Wielkość buforów
• Nie ma jednego wzoru, ale w sumie czas
trwania musi być istotnie różny od tego
przy planowaniu tradycyjny
– Połowa sumy zapasów z danej ścieżki
– Pierwiastek sumy kwadratów odchyleń
– Tym większy bufor, im więcej (lub im więcej
trudniejszych/nowych) jest zadań na ścieżce
Kontrola realizacji
dzisiaj
Z5 Z6
Z1
Z2 Z3 Z4
Bufor projektu
Z7
Pytanie: jaką część bufora wykorzystamy
zgodnie ze stanem wiedzy na dzień dzisiejszy?
Monitorowanie
stanu buforów
• Stan bufora projektu < 1/3 – brak potrzeby
reakcji
• Stan bufora projektu < 2/3 – analiza
problemu, planowanie działań
korygujących
• Stan bufora > 2/3 – podjęcie działań
korygujących
Kontrola realizacji
dzisiaj
Z5 Z6
Z1
Z2 Z3 Z4
Bufor projektu
Z7
Nieważne, ile zrobiono do dzisiaj,
czy zaplanowane terminy zostały dotrzymane,
bo harmonogram od początku był „miękki”.
Członkowie zespołu projektowego mają
się sami organizować.
Bufor zasobów kluczowych
- Jeśli przy A2 i B1 potrzebny jest pewien zasób
kluczowy, wprowadzamy bufor
- Ponadto, zasoby są odpowiednio wcześnie
zawiadamiane o tym, że niedługo będą potrzebne
(miękki harmonogram)
A1 A2
B1
B2
Problem zasobów jest w
łańcuchu krytycznym kluczowy
- Definicja łańcucha krytycznego - ścieżka
krytyczna po zbilansowaniu zasobów
- Wyjściowa sieć projektu jest modyfikowana tak,
by nie było w niej konfliktu zasobów
- Bilansowanie zasobów może być
przeprowadzone na różne sposoby, dlatego nie
szukamy łańcucha krytycznego, lecz wybieramy
go.
Przykład
(czasy trwania i potrzebne zasoby)
A(1)
E
B(0,5)
C
K(1)
S
I(1)
L
X(1,5)
E
Y(1)
M
Harmonogram jest
nierealny
K
S
1
K
S
2
A
E
A
E
B
C
X
E
3
X X Y Y
E E M M
4 5
6
7
Z
Z
I
L
8
I
L
9
Najpierw A (krótszy łańcuch od
początku projektu do końca zadania)
A
E
K
S
1
K
S
2
3
A
E
4
B
C
Z
X
E
5
X X Y Y
E E M M
6 7
8
9
Z
Z
Z
I
I
L L
10 11
1. Łańcuch krytyczny
A(1)
E
B(0,5)
C
K(1)
S
I(1)
L
X(1,5)
E
Y(1)
M
Ostateczny harmonogram „najpierw A”
(prawie ALAP)
A
E
K
S
1
K
S
2
3
A
E
4
B
C
X
E
5
X X Y Y
E E M M
6 7
8
9
I
I
L L
10 11
1. Łańcuch krytyczny
A(1)
E
B(0,5)
C
K(1)
S
I(1)
L
X(1,5)
E
Y(1)
M
Najpierw X (krótszy zapas)
A
E
K
S
1
K
S
2
X
E
3
A
E
X X Y Y
E E M M
4 5
6
7
B
C
Z
8
I
L
9
I
L
10
2. Łańcuch krytyczny
A(1)
E
B(0,5)
C
K(1)
S
I(1)
L
X(1,5)
E
Y(1)
M
Ostateczny harmonogram „najpierw X”
(prawie ALAP)
A
E
K
S
1
K
S
2
X
E
3
A
E
X X Y Y
E E M M
4 5
6
7
B
C
8
I
L
9
I
L
10
2. Łańcuch krytyczny
A(1)
E
B(0,5)
C
K(1)
S
I(1)
L
X(1,5)
E
Y(1)
M
Algorytm postępowania
• Dokonujemy wyboru łańcucha
krytycznego (które zadania „wolimy” w
roli krytycznych, jaką kolejność „wolimy”)
• Modyfikujemy sieć
• W zmodyfikowanej sieci wstawiamy
bufory
• Układamy miękki harmonogram „prawie
ALAP”.
Warunki powodzenia
• Filozofia jednej drużyny
• Przekazywanie sobie aktualnych
informacji o realizacji zadań
• Gotowość nie na termin, a zgodnie z
potrzebą (budziki!)
• Eliminacja strachu przed kontrolą
Nowy termin bardziej realistyczny niż
tradycyjny!
KORZYŚCI z metody łańcucha
krytycznego
(wg studiów przypadków)
• Krótszy czas realizacji projektów (nawet ok.
45%) – konkurencyjność!
• Poprawa morale i efektywności zespołu („gramy
w jednej drużynie, znamy projekt”)
• Prosty i efektywny mechanizm zarządzania
projektami na poziomie makro – znacznie mniej
szczegółowych informacji, a efekt lepszy
WADY metody łańcucha
krytycznego
(wg studiów przypadków)
• Brak szeroko
rozpowszechnionego
oprogramowania
• Brak kultury „jednej
drużyny”
• Niejednoznaczność
sposobu wyznaczania
buforów
• Brak wiedzy o metodzie