MATERIALY NA KOLOKWIUM Z ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

advertisement
MATERIALY NA KOLOKWIUM Z ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Jakość jako pojęcie cechuje się wieloznacznością i niemożliwe jest podanie jej jedynej
powszechnie akceptowalnej definicji !!
 „jakość to pewien stopień doskonałości” według Platona
 „jakość to zespół swoistych cech odróżniających dany przedmiotów od innych
przedmiotów tego samego rodzaju” według Arystotelesa
 „jakość to punkt w przestrzeniu ośmiu wymiarów, do których należą: użyteczność,
niezawodność, praktyczność, zgodność z wymaganiami, trwałość, marka – reputacja,
elastyczność, i osobliwość, jako dopełnienie użyteczności” według Gryffina
 „jakość to zgodność w wymaganiami” według Crosby’ego
 „jakość to zdolność do użycia lub zastosowania“ według Jurana
 „jakość to spełnianie wymagań klienta” według Hagana
 „jakość to doskonałość lub przydatność do użytku po akceptowalnej cenie” według
Ishikawy
 "jakość to wszystko co można poprawić." według Masaaki Imai
 „jakość jest tym czego brak oznacza straty dla wszystkich” według Taguchiego
 „jakość to stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych, czasowych,
ergonomicznych, funkcjonalnych i innych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania,
które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe” według normy ISO
9000
Rozwój koncepcji zarządzania jakością
1. Walter Shewhart
Walter Shewhart (1891-1967) – prekursor współczesnej wiedzy o zarządzaniu.
W 1924 roku Shewhart stworzył karty kontrolne jako narzędzie statystycznego sterowania
procesami. Za pomocą których można było rozstrzygać co jest przyczyną odchyleń od normy
i założonych specyfikacji.
2. William Deming
William Deming (1900-1993) – prekursor nowych koncepcji zarządzania jakością.
Postulował całkowitą zmianę stylu zarządzania oraz konieczność zmiany orientacji
produkcyjnej na rynkową.
Koncepcja Deminga opierała się na:
- sterowaniu jakością procesów i produktów, które przebiegają w cyklu działań, zwanym
„kołem Deminga”
- stosowaniu 14 zasad w pracy kierownictwa przedsiębiorstwa.
3. Joseph Juran
Joseph Juran – proces kształtowania jakości produktów nastawiony na klienta.
Faktem jest, że działalność Jurana w ogromnym stopniu przyczyniła się do promocji i
rozwoju nauki o zarządzaniu jakością. Juranowi przypisuje się w głównej mierze
uporządkowane zagadnień związanych z kompleksowym zarządzaniem jakością w
przedsiębiorstwie oraz mocne zaakcentowanie czynnika ludzkiego w zarządzaniu jakością.
SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ:
To takie czynności kierownicze, które w ramach wewnętrznego systemu organizacji
koncentrują się na ustalaniu celów i polityki jakości, środowiska pracy, kompetencji,
zadań i odpowiedzialności oraz urzeczywistnianiu ich.
 Normalizacja w większości organizacji jest dobrowolna,
 Celem normalizacji jest ograniczenie różnorodności (np. płytki Cd),
 Normy ISO oparte są na podejściu procesowym
 Proces to: zespół powiązanych ze sobą działań, które przekształcają zasoby i
informacje w wyniki (produkty)
Normy ISO 9000 są zbiorem praktyk zarządzania opracowanych przez
Międzynarodowa Organizację Normalizacyjną, których stosowanie zapewnia spełnienie
oczekiwań klienta, stworzenie klarowanego systemu zarządzania oraz produktu
wysokiej jakości.
Główne przesłanki wdrażania systemu zarządzania jakością według normy ISO
9001:2008?

Chęć uzyskania przewagi nad konkurencją

Poprawa jakości produktów/ usług

Usprawnienie obsługi klienta

Względy marketingowe / wzrost prestiżu organizacji

Pełne ukierunkowanie na potrzeby klienta

Usprawnienie działania organizacji
Seria norm ISO opiera się na poniższych ośmiu fundamentalnych zasadach zarządzania,
których przestrzeganie ułatwia osiąganie celów dotyczących jakości oraz wspomaga
proces ciągłego doskonalenia:
•
orientacja na klienta: organizacja powinna rozumieć i spełniać oczekiwania klienta,
•
przywództwo: powinien być zasygnalizowany jasny i zrozumiały kierunek rozwoju
organizacji,
•
zaangażowanie ludzi: pracownicy są uznawani za najważniejszy zasób
przedsiębiorstwa i tylko ich pełne zaangażowanie może przynieść sukces,
•
podejście procesowe: zarządzanie procesami a nie oddzielnymi działaniami
•
systemowe podejście do zarządzania: ustalenie i zrozumienie powiązań miedzy
poszczególnymi procesami
•
ciągłe doskonalenie: organizacja powinna stale doskonalić wszystkie aspekty swej
działalności
•
proces decyzyjny oparty na faktach,
•
obustronne korzystne powiązania z dostawcami
Struktura normy ISO 9001:2000 skupia się w szczególności na czterech głównych procesach
funkcjonowania przedsiębiorstwa:
•
•
•
•
zaangażowaniu kierownictwa,
zarządzaniu zasobami,
realizacji wyrobu,
analizie i doskonaleniu.
Zachodzące zależności i współdziałanie w obrębie tych kluczowych obszarów wzbogacone o
kontakty z klientem tworzą model ciągłego doskonalenia, którego podstawą jest proces.
W
Y
M
A
G
A
N
I
A
K
LI
E
N
T
A
CIĄGŁE DOSKONALENIE
Zaangażowanie
kierownictwa
Zarządzanie
zasobami
Analiza i
doskonalenie
Realizacja
wyrobu
S
A
T
Y
S
F
A
K
C
J
A
K
LI
E
N
T
A
KORZYŚCI Z WDROŻENIA ISO
Korzyści wewnętrzne:
 uporządkowanie podstawowych obszarów działalności organizacji, takich jak
planowanie, produkcja, zakupy, sprzedaż itd.,
 obniżenie kosztów działalności poprzez monitorowanie i zarządzanie procesami w
organizacji,
 większe zaangażowanie pracowników w podnoszenie jakości swoich działań na
wszystkich poziomach organizacji,
 zapewnienie stabilnych, powtarzalnych wyrobów i usług, co zmniejsza potencjalną
ilość reklamacji i skarg klientów, a tym samym zwiększa w ich oczach wiarygodność
organizacji,
Korzyści zewnętrzne:
 poprawa wizerunku organizacji,
 większa wiarygodność w oczach klientów,
 wzrost wrażliwości organizacji na zachowania klientów,
 poprawa konkurencyjności na rynku,
 łatwiejszy dostęp do rynków międzynarodowych,
 zwiększenie zaufania jednostek zewnętrznych do organizacji.
TQM to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości. Jest oparty na udziale
wszystkich członków organizacji.
Jego celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz
korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa.
TQM włącza w budowanie jakości całe przedsiębiorstwo – powinno stać się stylem
funkcjonowania organizacji
T. Wawak uznaje filozofię TQM za rozwinięcie polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na
zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów, z jednoczesnym
uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Twierdzi on, że TQM to przede wszystkim
rodzaj kultury przedsiębiorstwa bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Jest to pewnie
ideologia, a nie technika, którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenie czy też przejęcia
od innych
Systemy zarządzania jakością uważane są za główny element wzrostu konkurencyjności i
rozwoju przedsiębiorstwa.
Organizacje legitymujące się nimi działają efektywniej, ekonomiczniej oraz cechują się
większym zaufaniem ze strony klientów.
Jednakże, aby systemy mogły funkcjonować bez zarzutu muszą być wspomagane
odpowiednimi instrumentami zarządzania jakością. Instrumenty te dzielą się na:
zasady, metody i narzędzia!!
ZASADY ZJ
Zasady zarządzania jakością określają stosunek przedsiębiorstwa i jego pracowników do
ogólnie rozumianych problemów jakości.
Określają strategię przedsiębiorstwa – długotrwałe.
METODY ZJ
Metody zarządzania jakością charakteryzują się planowym, powtarzalnym i opartym na
naukowych podstawach sposobem postępowania przy realizacji zadań związanych z
zarządzaniem jakością.
-
Oddziaływanie średnioterminowe - kształtują jakość projektową i jakość wykonania!!
NARZĘDZIA ZJ
Narzędzia zarządzania jakością służą do zbierania i analizy i przetwarzania danych
związanych z różnymi aspektami zarządzania jakością.
Krótkotrwałe (operacyjne),
wyniki widoczne „natychmiast”!!
Poka-yoke to metoda zapobiegania defektom pochodzącym z błędów.
•
Twórca tej metody Shigeo Shingo zaobserwował, iż pracownikowi bardzo trudno jest
skupić się w maksymalnym stopniu na wykonywaniu powierzonej mu czynności.
Całkowita koncentracja pracownika jest niemożliwa, natomiast jej brak często
prowadzi do pomyłek i błędów
•
Celem Poka-yoke jest takie zaprojektowanie procesu pracy, w którym powstanie
błędów będzie niemożliwe lub błędy będą natychmiast wykrywane i korygowane.
Metoda ta bazuje na identyfikacji poszczególnych przyczyn niezgodności, a następnie
wyposażeniu procesu w proste rozwiązania techniczne, które blokują wystąpienie
niezgodności,
•
Urządzenia Poka-yoke powinny cechować się prostotą oraz niskimi kosztami
montażu.
QFD (Quality Function Deployment)
Przez pojęcie QFD rozumiemy metodę strukturalnego planowania i rozwoju produktu lub
usługi, umożliwiającą zespołom badawczym dokonywanie precyzyjnej specyfikacji potrzeb i
oczekiwań klientów, a następnie oceny każdej zaproponowanej zdolności przez pryzmat jej
wpływu na zaspokajanie postulowanych potrzeb.
Celem QFD jest przełożenie potrzeb i oczekiwań klientów na charakterystyki wyrobu lub
usługi.
I.
Wymagania klienta.
II.
Hierarchia wymagań według klientów.
III.
Cechy techniczne wyrobu.
IV.
Relacje pomiędzy wymaganiami klienta a parametrami technicznymi.
V.
Ważność parametrów technicznych.
VI.
Zależności pomiędzy parametrami technicznymi.
VII.
Porównanie wyrobu własnego z wyrobami konkurentów.
VIII.
Docelowe wartości parametrów technicznych.
IX.
Ustalenie wskaźników technicznych trudności wykonania
5S
Jest to zestaw dobrych zwyczajów wywodzących się z tradycyjnych sposobów utrzymania
higieny w domu.
Stosowanie tych zasad w przedsiębiorstwie pozwala na stworzenie czystego, wydajnego
stanowiska pracy sprzyjającego lepszej produktywności i działaniom projakościowym. Wiąże
się to z faktem powierzenia pracownikom znacznej swobody i sporej dozy odpowiedzialności.
•
•
seiri (selekcja) polega na właściwym przygotowaniu miejsca pracy. Narzędzia,
instrukcje czy przedmioty przydatne są pozostawiane. Przedmiotom zbędnym
pracownik przydziela czerwoną etykietę na podstawie, której zostają usunięte,
seito (porządek, organizacja) nakazuje właściwe oznakowanie wszystkich narzędzi
wykorzystywanych podczas pracy. W zależności od częstotliwości korzystania z
danego przedmiotu zostaje on umieszczony w odpowiedniej odległości od
pracownika,
• seiso (czystość) W japońskich firmach sprzątanie jest codzienną czynnością. Po
zakończeniu zmiany, przestrzeń pracy jest sprzątana, a wszystkie elementy wracają na
swoje miejsce. Zabiegi te wpływają w pozytywny sposób nie tylko na jakość pracy,
ale ułatwiają również wykrycie potencjalnych awarii,
•
•
seiketsu (standaryzacja),
shitsuke (samodyscyplina) wyrabia w pracowniku nawyk regularności w
przestrzeganiu wszystkich zasad.
DIAGRAM ISHIKAWY
Celem tego narzędzia jest rozpoznanie przyczyn poniesionych lub potencjalnych
niepowodzeń prowadzonych przedsięwzięć.
Z tego też powodu nazywa się go także wykresem przyczynowo-skutkowym, a ze
względu na charakterystyczny wygląd – wykresem rybiej ości.
PRZYCZYNA
PROBLEMU
Do budowy diagramu należy określić (najlepiej podczas burzy mózgów, w której bierze
udział cały zespół pracowników) główne kategorie przyczyn wystąpienia sytuacji
problemowej. Bardzo pomocna jest koncepcja 5 M , pozwalająca na łatwe wyszukanie
głównych grup przyczyn:
•
•
•
Manpower – siła robocza (umiejętności, wykształcenie, wiedza, kwalifikacje, staż,
samopoczucie, nie ma odpowiedniego podejścia itp.),
Machinery - maszyna (trwałość, wydajność, innowacyjność, precyzja, bezpieczeństwo
pracy itp.),
• Methods - metoda (procedury, normy, technologie, prawo, instrukcje, zakres
obowiązków, reguły itp.),
• Material - materiał (półfabrykaty, surowce, zasoby itp.),
Management – zarządzanie (struktura organizacyjna, organizacja pracy, komunikacja,
warunki pracy itp.)
Kwestionariusz Kano
Stosowanie kwestionariusza Kano ma na celu przekształcenie ogólnych wyrażonych
słowami opinii klientów na temat analizowanej usługi lub produktu na konkretne,
mierzalne czynniki wpływające na jej jakość.
Profesor Noriaki Kano dokonał analizy zależności pomiędzy poziomem satysfakcji klienta a
poziomem jakości. Na tej podstawie wszystkie cechy produktu podzielił na poszczególne
grupy.
 Obowiązkowe: są to cechy, których obecności wymaga klient. Jeżeli ich nie ma to
spada satysfakcja klienta, jeżeli są nie wpływają na jego zadowolenie.
W wyrobie należy zawrzeć wszystkie cechy obowiązkowe. Nie należy starać się osiągnąć
nadmiernego poziomu jakości tych cech !
 Jednowymiarowe: są to cechy, których klient szuka. Jeżeli produkt je posiada to rośnie
jego zadowolenie, jeżeli nie spada (ale znacznie wolniej niż w przypadku cech
obowiązkowych).
Nasz produkt powinien posiadać wszystkie cechy jednowymiarowe, jakie posiadają produkty
konkurencji.
 „Zwabiacze”: są to cechy, których klient się nie spodziewał a okazują się dla niego
bardzo przydatne. Zwiększają satysfakcję klienta w bardzo wysokim stopniu. Jeżeli
ich nie ma, to zasadniczo nie budzi większego niezadowolenia klienta.
(w przypadku zwabiaczy nie należy realizować ich wszystkich wybieramy te które jesteśmy
w stanie stworzyć w jak najlepszym stopniu).
 Pomyłki: cechy, których nikt nie traktuje jako istotne. Są to atrybuty, które producent
umieścił w wyrobie, uważając, że będą dobrze przyjęte przez klienta, a w
rzeczywistości okazały się zupełnie zbędne.
Główną ideą tej metody jest przyporządkowanie różnych cech produktu/usługi do
którejś z wcześniejszych grup. Aby tego dokonać, bada się za pomocą specjalnej ankiety
reakcję klienta na dwa możliwe warianty:
gdy dana cecha występuje w wyrobie i gdy dana cecha nie występuje w wyrobie !!
POLITYKA JAKOŚCI
Polityka jakości jest zestawem nadrzędnych celów, zamiarów oraz orientacji organizacji na
jakość. Stanowi ona dowód na to, że przedsiębiorca wie, czego chce i kieruje swoim
przedsiębiorstwem tak aby przyniosło ono zysk.
Polityka jakości to pakiet strategicznych celów organizacji wraz z określeniem sposobów i
środków, przy pomocy których cele te mogą być osiągnięte.
Polityka jakości – to formalna i ogólna deklaracja firmy, jak zamierza traktować sprawy
zarządzania jakością.


Jest formułowana przez najwyższe kierownictwo,
Musi ją opracować każde przedsiębiorstwo, które wdraża szj oparty na normie ISO 9001,

Jest całkowicie jawna

Powinna być ciągle doskonalona, rozwój przedsiębiorstwa powinien przebiegać drogą osiągania
celów jakościowych

Sama idea polityki jakości jest podobna do misji organizacji, tylko że w zakresie zawężonym do
samej problematyki zarządzania jakością,
CELE JAKOŚCI
Polityka jakości zapewnia podstawy do ustalania celów dotyczących jakości, prowadzących
do doskonalenia funkcjonowania organizacji.
Cel jakości to przedmiot starań lub zamierzeń w odniesieniu do jakości.
POWINNY BYĆ MIERZALNE
Przypisuje się je głównie do czterech obszarów:
 orientacji na klienta,
 doskonalenia systemu jakości,
 rozwoju personelu
 czynników ekonomicznych
Funkcje celów:
•
Stanowią wskazówki i nadają kierunek działania ludziom pracującym w organizacji
• Stanowią źródło motywacji dla pracowników
• Stanowią mechanizm oceny i kontroli. Przyszłe wyniki organizacji można ocenić
stopniem ich realizacji.
DOBRE RADY JURANA (pytania na, która należy znać odpowiedzi przed
formułowaniem polityki jakości)
 Jakie miejsce na rynku chce zająć organizacja?
 Jaki ma mieć stosunek do klienta?
 Jaki przyjąć stosunek do dostawców?
 Jak traktuje pracowników?
Waga poprawnie zdefiniowanej polityki jakości jest dla organizacji niepodważalna, choć
ma nieco inny wyraz dla poszczególnych podmiotów, a mianowicie:
•
 Dla zarządu organizacji:
• Jest podstawą do ustanowienia celów i zadań
Ujmuje w pewne ramy całokształt funkcjonowania przedsiębiorstwa odnośnie jakości
•
•
 Dla personelu:
Pozwala zrozumieć załodze strategię działania organizacji
 Dla klientów:
Ugruntowuje pozytywny wizerunek organizacji w oczach społeczeństwa
Według normy ISO polityka jakości powinna:
•
być dostosowana do celów organizacji: czyli wynikać bezpośrednio z misji firmy.
•
zawierać zobowiązania do spełnienia wymagań klienta oraz ciągłego doskonalenia
• być podstawą do ustanowienia celów jakości dla całej organizacji: główne
zamierzenia i cele ujęte w polityce jakości całej firmy stają się podstawą i punktem
odniesienia dla ustanowienia celów poszczególnych komórek i procesów w firmie, a
nawet poszczególnych pracowników.
•
•
być zakomunikowana i zrozumiała w całej organizacji
być poddawana przeglądom w celu zapewnienia stałej aktualności: cele postawione w
polityce jakości z czasem zostają zrealizowane, uwarunkowania zewnętrzne się
zmieniają a wymagania klienta rosną.
•
być dostosowana do dostarczanych wyrobów lub świadczonych usług
Tworząc politykę jakości powinno zwrócić się uwagę na następujące kwestie:
•
•
Jasność i zrozumiałość dla każdego klienta i pracownika: polityka jakości nie może
być napisana w sposób trudny, przy wykorzystaniu branżowych terminów i
sformułowań z dziedziny, którą zajmuję się firma.
• Zwięzłe i krótkie sformułowania.
Zgodność z innymi regułami obowiązującymi w przedsiębiorstwie: (takimi jak wizja,
misja, ogólne zasady działania firmy) polityka jakości nie może stać w sprzeczności z
innymi strategicznymi dokumentami firmy.
•
Powinna być specyficzna dla każdego przedsiębiorstwa: „test Coca-Coli”
Kryteria oceny polityki jakości:
 Klient: czy w polityce jakości są sformułowania dotyczące klienta, zaspokojenia jego
potrzeb, zadowolenia?
 Doskonalenie: czy w polityce jakości zwraca się uwagę na problematykę ciągłego
doskonalenia szj?
 Pracownik: czy w polityce jakości są stwierdzenia odnoszące się do zadowolenia
pracownika, podnoszenia kwalifikacji, szkoleń?
 Zwięzłość i zrozumiałość: jasny klarowny przekaz jesteśmy najlepsi.
 Dostawcy: czy w polityce jakości zwraca się uwagę na przyjazną współpracę z
dostawcami, zachowanie ciągłości dostaw, odpowiedni wybór dostawców?
 Konkretność: test coca – coli.
Podejście procesowe i mapa procesów
Proces to zbiór działań:
•
wzajemnie powiązanych które przekształcają wejście (dane wejściowe) na wyjście
(dane wyjściowe) możemy uważać za proces.
•
lub wzajemnie oddziaływujących, które przekształcają zasoby i informacje w wyniki.
(wejścia w wyjścia)
• W przypadku każdego procesu należy określić dane wejściowe (informacje,
dokumenty, zapisy, surowce) oraz dane wyjściowe decydujące o skuteczności jego
przebiegu.
•
Wejścia i wyjścia mogą być materialne (materiały, produkty, sprzęt, ludzie) i
niematerialne (informacja, dane w systemach komputerowych itp
RÓŻNICE POMIĘDZY ZARZADZAIEM TRADYCYJNYM A PROCESOWYM
PYTANIE
ZARZĄDZANIE TRADYCYJNE
ZARZĄDZANIE PROCESOWE
Co czyni się dla poprawienia jakości
lub wydajności pracy?
Apele do pracowników o lepszą pracę. Systemy
nagród i kar oraz
premii i upomnień.
Analiza i optymalizacja procesu z
udziałem jego wykonawców.
Kto z perspektywy indywidualnego
pracownika wyznacza standard
jakości jego pracy?
Bezpośredni przełożony.
Bezpośredni odbiorca czyli klient
wewnętrzny lub zewnętrzny.
W jaki sposób określane są zasady
postępowania przy wykonywaniu
czynności służbowych?
Określa je bezpośredni przełożony.
Często nie są one opisane,
podlegają niejasnym dla pracownika
zmianom oraz interpretacjom
zależnym od aktualnej potrzeby
przełożonego.
Są określone w procedurach
tworzonych z udziałem ich
przyszłych
wykonawców. Procedury
stanowią oficjalne dokumenty, a
wprowadzane w nich zmiany
wymagają
analizy i dyskusji z udziałem
zainteresowanych.
Jaki jest stopień samodzielności
pracownika?
Ograniczony do wykonywania
poleceń przełożonych.
Zarządzanie własnym miejscem
pracy: udział w tworzeniu
standardów.
Aby zarządzać procesami musimy je najpierw znać. Dlatego pierwszym etapem jest
identyfikacja procesów istniejących w organizacji. W tym celu zaleca się postępowanie
wg poniższego schematu:
I.
Określenie polityki jakości i celów (przez kierownictwo)
II.
Identyfikacja istniejących procesów biznesowych
III.
Określenie powiązań pomiędzy procesami
IV.
Określenie właścicieli procesów
V.
Opracowanie dokumentacji procesu
PODZIAŁ PROCESÓW:
Procesy główne bezpośrednio komunikują się z klientem oraz odpowiadają za realizację
wyrobu lub usługi.
Procesy pomocnicze są wsparciem dla procesów głównych w ich właściwym
funkcjonowaniu.
Procesy zarządzania mają na celu monitorowanie funkcjonowania całej organizacji i
podejmowanie odpowiednich działań w celu doskonalenia organizacji.
Określenie właścicieli procesów
Dla każdego zidentyfikowanego procesu należy określić osobę odpowiedzialną za jego
nadzór i doskonalenie.
Właściciele procesów to osoby, którym powierzono twórcze zadanie stałego doskonalenia
wszystkich procesów od strony organizacyjnej, technologicznej i
sprzętowej. W szczególności do ich obowiązków należy merytoryczna opieka
nad pracownikami realizującymi dany proces.
Właściciel procesu jest odpowiedzialny za:
•
Opracowanie i nadzorowanie dokumentacji i pracowników w ramach swojego procesu
• Określenie przebiegu podprocesów
• Analizę skuteczności procesu
• Podejmowanie działań korygujących i zapobiegawczych
• Komunikowanie się z innymi właścicielami procesów
Schemat planu wdrażania w organizacji systemu zarządzania jakością
opartego na normie ISO 9001
Pierwszą fazę tzw. fazę projektowania rozpoczyna się od określenia polityki
jakości
lub
jeżeli kierownictwo nie posiada wystarczającej wiedzy na temat funkcjonowania
dotychczasowego systemu zarządzania w organizacji od przeglądu i oceny stanu
aktualnego i jego zaangażowania w realizację sformułowanej polityki jakości.
Przeprowadzenie przeglądu powinno dać odpowiedzi na pytania typu:
• jaka jest świadomość „projakościowa” wśród kadry i pracowników?
• w jakim stopniu istniejący w danej organizacji system jakości spełnia
wymagania normy?
• w jakim stopniu wyroby spełniają oczekiwania klientów?
• jakie procesy podstawowe, pomocnicze i zarządzania można wyróżnić?
• jakie jest miejsce istniejących służb jakości w systemie zarządzania?
Na podstawie przeglądu ustala się harmonogram prac projektowych i
wdrożeniowych, który jest różny w zależności od indywidualnych cech
organizacji (z reguły nie przekraczający osiemnastu miesięcy).
Kolejny etap to opracowanie procedur i instrukcji.
Liczba procedur i instrukcji powinna być dobrana niezwykle rozważnie gdyż
tworzenie ich nadmiaru prowadzi do biurokratyzacji i spowolnienia pracy
organizacji. W proces tworzenia procedur i instrukcji powinny być włączone
osoby, które w przyszłości będą z nich korzystać. Ostatnim elementem w fazie
projektowania jest opracowanie księgi jakości.
Drugą fazę rozpoczyna się od przeprowadzenie szeregu szkoleń, którymi należy
objąć pełnomocnika do spraw systemu zarządzania jakością, audytorów oraz
każdego pracownika.
Liczba i charakter szkoleń jest uzależniony od wiedzy i świadomości załogi oraz
zakresu obowiązków poszczególnych osób.
Kolejny krok obejmuje wdrażanie procedur w poszczególnych częściach
organizacji. Podczas tego etapu konieczne jest prowadzenie audytów
wewnętrznych w celu stwierdzenie czy dokumentacja jest wprowadzana
prawidłowo.
Szczególną uwagę należy poświecić prawidłowości prowadzenia dokumentacji i
zapisów, ponieważ znaczna cześć spostrzeżeń i niezgodności podczas audytów
certyfikujących dotyczy braków podpisów, dat, niewypełnienia istotnych
informacji
Jeżeli audyt zakończy się sukcesem można ubiegać się o certyfikację systemu
zarządzania jakością.
WYMAGANIA NORMY ISO
Odpowiedzialność kierownictwa:
Do podstawowych zadań jakie nakłada norma ISO 9001 na najwyższe
kierownictwo należy]:
• zakomunikowanie organizacji znaczenia spełnienia wymagań klienta jak
także wymagań ustawowych i przepisów,
• ustanowienie polityki jakości,
• zapewnienie, że ustanowione są cele dotyczące jakości,
• przeprowadzanie przeglądów zarządzania,
• zapewnianie dostępności zasobów.
Zarządzanie zasobami poniżej zaprezentowano III najważniejsze zasoby
według normy ISO:
Zasoby ludzkie:
„Personel wykonujący pracę wpływającą na jakość wyrobu powinien być
kompetentny na podstawie odpowiedniego wykształcenia, szkolenia,
umiejętności i doświadczenia”
I. Określić niezbędne kompetencje każdego pracownika,
II. Zapewnić szkolenia lub inne działania w celu zaspokojenie tych potrzeb,
III. Ocenić skuteczność podjętych działań,
IV. Zapewnić aby personel organizacji był świadomy istoty i ważności swoich
działań i ich wpływu na realizację celów dotyczących jakości.
Infrastruktura
• W celu osiągnięcie wymagań jakościowych wyrobu lub usługi musi być
zapewniony odpowiedni nadzór nad infrastrukturą organizacji
budynkami, narzędziami, maszynami, środkami transportu itp.
• Nadzór nad infrastrukturą powinien być prowadzony przez odpowiednio
wyznaczone osoby.
Środowisko pracy
• Aby realizować założenia i cele, w każdej firmie niezbędne jest
utrzymanie właściwego środowiska pracy. Przez środowisko należy
rozumieć odpowiednie oświetlenie, hałas i zapylenie. Parametry te są
różne w zależności od miejsca pracy i regulowane przez przepisy BHP.
Realizacja wyrobu:
• Dane wejściowe powinny obejmować wymagania funkcjonalne oraz
dotyczące wykonania, przepisy prawne i inne, wiedzę nabytą w trakcie
realizacji poprzednich projektów.
• Efektem prac projektowych powinny być dane wyjściowe, czyli
dokumentacja dotycząca nowego lub modernizowanego wyrobu.
• Przeglądy projektu mają za zadanie ograniczyć ryzyko niepowodzenia
Powinny być one przeprowadzane na kolejnych etapach prac
projektowych, aby sprawdzić czy założony (spełnienie wymagań) cel jest
realizowany w sposób właściwy oraz określić ewentualne problemy i
sposoby ich rozwiązania.
• Celem weryfikacji projektu jest stwierdzenie czy projektowany produkt
będzie w stanie spełnić określone wymagania. Dokonuje się jej zwykle na
podstawie dokumentacji projektowej. Natomiast walidacja ma zapewnić,
że wyrób wytworzony w efekcie zaplanowanych działań jest w stanie
spełnić wymagania. Zatem walidacja jest przeprowadzana na gotowym
wyrobie lub jego części. Jeżeli to możliwe, walidacja powinna być
zakończona przed przekazaniem wyrobu klientowi.
• Jeżeli w projekcie wystąpią zmiany, to powinny być one odpowiednio
zidentyfikowane, a ich zapisy nadzorowane.
Pomiary, analiza i doskonalenie
• Weryfikacja zadowolenia klienta: analiza rynku, ankiety, wywiady.
• Ocena funkcjonowania systemu: audyty wewnętrzne - czy robisz to co
zaplanowałeś i czy robisz to dobrze??
• Nadzór nad wyrobem niezgodnym: w jaki sposób będziesz z nim
postępował?
• Analiza danych: w celu wykazania skuteczności funkcjonowania systemu
• Doskonalenie: drogą analizy polityki jakości, celów, wyników audytów.
Download
Random flashcards
123

2 Cards oauth2_google_0a87d737-559d-4799-9194-d76e8d2e5390

Create flashcards