Zmiany i konflikty w organizacji
advertisement
Ewa Więcek-Janka Zmiany i konflikty w organizacji Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej Poznań 2006 Spis treści Przedmowa ....................................................................... 5 Rozdział 1. Pojęcie i charakterystyka zmiany .......................7 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. Pojęcie zmiany ....................................................... 7 Zmiany i szkolenie ................................................ 10 Motywy wprowadzania zmiany ............................... 12 Czynniki warunkujące wprowadzenie zmiany .......... 13 Strategie wprowadzania zmiany ............................. 17 Modele wprowadzania zmiany ............................... 19 1.6.1 Model cyklu życia ....................................... 19 1.6.2. Model teleologiczny .................................... 20 1.6.3. Model dialektyczny ..................................... 20 1.6.4. Model ewolucyjny ....................................... 20 1.6.5. Model psychodynamiczny ............................ 21 1.6.6. Pozostałe modele wprowadzania zmiany ....... 22 Metodyka wprowadzania zmian ............................. 24 Innowacje a twórczość .......................................... 28 1.8.1. Etapy procesu twórczego ............................ 29 1.8.2. Twórczość indywidualna i osobowość twórcy 31 1.8.3. Inteligencja i twórczość .............................. 32 1.8.4. Stymulowanie twórczości w organizacji ......... 33 Rozdział 2. Człowiek w procesie wprowadzania zmiany ....37 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. Kierowanie zmianami ............................................ 37 Przygotowanie do zmian ....................................... 43 Opór wobec zmiany w organizacjach ...................... 44 Zmiana organizacyjna jako zmiana planowana ........ 49 2.4.1. Siatka stylów kierowania wg Roberta Blake’a 52 2.4.2. Program zmiany Chrisa Argyrisa ................... 53 2.4.3. Macierz „alokacja–akceptacja” jako metoda wprowadzania zmian w zarządzaniu ............. 55 Wpływ środowiska na zmiany ................................ 59 Liderzy zmian w organizacji ................................... 61 Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian ..........67 3.1. 3.2. 3.3. Charakterystyka zachowań organizacyjnych............. 67 Pojęcia grupy pracowniczej i organizacji .................. 74 Dynamika rozwoju grupy i organizacji .................... 80 4 Spis treści 3.4. 3.5. Komunikowanie się w obrębie grup i organizacji ...... 82 Kierowanie zachowaniami pracowników .................. 86 3.5.1. Definicja i funkcje przywództwa ................... 88 3.5.2. Style przewodzenia ..................................... 89 3.5.3. Cechy przywódcze ...................................... 94 3.5.4. Przywództwo a władza ................................ 98 Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian ........ 101 4.1. 4.2. 4.3. Pojęcie i źródła konfliktu organizacyjnego ............. 101 Przebieg konfliktu ................................................ 107 Charakterystyka konfliktu interpersonalnego i intergrupowego ................................................. 113 4.4. Przyczyny konfliktów ........................................... 116 4.5. Efekty konfliktów w miejscu pracy ......................... 118 4.6. Dynamika konfliktów ........................................... 120 4.7. Model konfliktu R. Waltona i J. Duttona ................ 126 4.8. Wdrażanie nowego stylu zarządzania jako źródło konfliktów ......................................... 131 4.9. Metody rozwiązywania konfliktów ......................... 137 4.10 Zarządzanie konfliktem ........................................ 145 4.10.1. Zarządzanie konfliktem metodami tradycyjnymi ...................................... 147 4.10.2. Zarządzanie konfliktem metodami nowoczesnymi ..................................... 150 Zarządzanie przez stymulowanie konfliktu ........................ 150 Zarządzanie przez tłumienie konfliktu ............................... 151 Zarządzanie przez rozwiązanie konfliktu ........................... 152 Zarządzanie konfliktem metodą czterech kroków ...................... 153 Literatura ..................................................................... 155 Przedmowa Tematem opracowania są zmiany organizacyjne, zachowania ludzi podczas ich wprowadzania oraz konflikty towarzyszące temu procesowi. Zagadnienie wprowadzania zmian organizacyjnych stanowi istotny punkt w tworzeniu przewagi konkurencyjnej na szybko zmieniającym się rynku produktów, usług i idei. Książka jest wynikiem prac badawczo-naukowych autorki nad wprowadzaniem zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwach polskich i nad związanymi z tym konfliktami. Stanowi ona podsumowanie zarówno rozważań teoretycznych, jak i wyników badań nad opracowaną metodą diagnozującą przedsiębiorstwa podczas wprowadzania zmian organizacyjnych. Publikacja jest przeznaczona dla osób pragnących zapoznać się z problemem wprowadzania zmian nie tylko z perspektywy zarządzania, ale również z perspektywy psychologicznej i socjologicznej, stąd grono jej odbiorców może być szerokie. Książka składa się z czterech rozdziałów. W rozdziale pierwszym – Pojęcie i charakterystyka zmiany – przedstawiono podstawowe pojęcia zmiany, motywy jej wprowadzania i czynniki warunkujące jej dokonanie oraz aspekt twórczości w pojawianiu się nowości; omówiono strategie, modele oraz metodykę wprowadzania zmian. W rozdziale drugim – Człowiek w procesie wprowadzania zmiany – zaprezentowano problematykę kierowania zmianami, przygotowania do zmian, oporu wobec zmian oraz wpływu otoczenia na zmiany. Rozdział trzeci – Zachowania pracowników wobec zmian – obejmuje charakterystykę zachowań organizacyjnych, omówienie pojęcia grupy pracowniczej, jej cech charakterystycznych i dynamiki grupy, problematykę komunikacji organizacyjnej oraz zagadnienie roli kierownictwa w zarządzaniu grupą. W rozdziale czwartym – Konflikty w środowisku zmian 6 Przedmowa organizacyjnych – scharakteryzowano pojęcia konfliktu organizacyjnego, interpersonalnego i intergrupowego, opisano przebieg konfliktu, zanalizowano przyczyny i skutki konfliktów oraz ich dynamikę, zaprezentowano modele konfliktów, przedstawiono problem wdrażania nowego systemu zarządzania jako źródło konfliktów oraz metody rozwiązywania konfliktów i zarządzania nimi. Moim zamiarem było napisanie książki możliwie przyjaznej czytelnikowi – studentowi, o formie syntetycznej, zwracającej jednak uwagę na wieloaspektowość podjętego tematu. Menedżerowie, szkoleniowcy, wykładowcy oraz trenerzy organizacji powinni w niej znaleźć przydatne informacje, które choć w części zaspokoją ich potrzeby. Czy to zadanie się powiodło – oceni sam czytelnik. Ewa Więcek-Janka Poznań, 1 czerwca 2006 Rozdział 1 Pojęcie i charakterystyka zmiany Zarządzanie zmianą stanowi najprawdopodobniej najbardziej krytyczne i najważniejsze zadanie stojące przed współczesnym „biznesem” i przemysłem. (W.T. Brandy) 1.1. Pojęcie zmiany Zmianę można opisać na wiele sposobów. Bez niej trudno sobie wyobrazić rozwój cywilizacji, organizacji, a także pojedynczego człowieka. W Małej encyklopedii prakseologii i teorii organizacji (Pszczołowski, 1978) zmianę określono jako „wytwór nowy (nowość zrelatywizowana do miejsca i czasu), który przez naśladownictwo zostaje upowszechniony w praktyce”. W teorii organizacji znane jest tzw. zarządzanie przez zmianę (management by innovation), którego założeniem są nie tylko zmiany produkowanych wyrobów i świadczonych usług, lecz także zmiany organizacyjne, technologiczne czy ekonomiczne. Z. Pietrasiński (1971, s. 9) tak charakteryzuje omawiane pojęcie: „zmiany celowo wprowadzane przez człowieka lub zaprojektowane przezeń układy cybernetyczne, które polegają na zastępowaniu dotychczasowych stanów rzeczy innymi, ocenianymi dodatnio w świetle określonych kryteriów i składającymi się w sumie na postęp”. W. Makarczyk (1971, s. 131) zaś przez zmianę rozumie „taką wartość wytwór nowy zmiany celowo wprowadzane 8 Rozdział 1. Pojęcie i charakterystyka zmiany każda istotna modyfikacja okazja do wszystkiego co nowe kulturową, organizacyjną czy materialną, która w danych warunkach czasowych i przestrzennych jest traktowana przez ludzi jako nowa”. R.W. Woodman (1989) określa zmianę „jako każdą istotną modyfikację jakiejś części organizacji”. E. Masłyk-Musiał (1996) definiuje zmianę organizacyjną jako „przekształcenie istniejącego układu według ustalonych procedur, przewidujące równocześnie rezultaty tego przekształcenia ukierunkowane przez celowość działań przedsiębiorstwa”. Wszystkie przytoczone określenia mają jedną ważną wspólną cechę. Wskazują na dynamizujący i progresywny charakter działań podejmowanych w ramach planów rozwojowych organizacji. Nowoczesne organizacje mają szansę na przetrwanie i rozwój, dopóki mogą wprowadzać zmiany. Jest to jednak kosztowne. C. Argyris (1965, s. 1-2) wysunął tezę: „koszty zmiany szybko rosną, w miarę tego, jak maleje okres pożytecznego życia nowych idei”. A zatem organizacje muszą nie tylko wprowadzać zmiany, ale także szybko je przekształcać na dające się sprzedać produkty, w przeciwnym razie będą pozbawiane funduszy na podtrzymanie ciągłej innowacyjności. Według P.F. Druckera (1994, s. 39) „zmiana jest zawsze tym, co stwarza okazję dla wszystkiego co nowe i odmienne. Systematyczna zmiana polega na celowym i zorganizowanym poszukiwaniu zmian i systematycznej analizie okazji do społecznej lub gospodarczej zmiany, którą taka zmiana mogłaby umożliwiać”. Systematyczna zmiana polega przede wszystkim na śledzeniu siedmiu źródeł okazji do jej wprowadzania. Pierwsze cztery znajdują się wewnątrz, a trzy kolejne na zewnątrz organizacji (Drucker, 1994, s. 112): • nieoczekiwane powodzenie, nieoczekiwane niepowodzenie, nieoczekiwane zdarzenie zewnętrzne, • niezgodność między rzeczywistością a wyobrażeniami o niej, • zmiana wynikająca z potrzeby procesu wytwórczego, • zmiany w strukturze przemysłu lub w strukturze rynku, które wszystkich zaskakują, • demografia ― zmiany w populacji, Rozdział 1. Pojęcie i charakterystyka zmiany 9 • zmiany w postrzeganiu, nastrojach, wartościach, • nowa wiedza zarówno w dziedzinie nauk ścisłych, jak i innych. W wyniku badań nad dokonywaniem zmiany organizacyjnej, jaką jest np. wprowadzenie zarządzania marketingowego, zarządzania przez jakość lub zarządzania logistycznego, autorka sformułowała określenie „trafna zmiana organizacyjna”, co oznacza takie przeorganizowanie struktury organizacyjnej, pozwalające na realizację nowych celów, aby zmiana była wewnętrznie akceptowana ze względu na interpersonalną, informacyjną i decyzyjną rolę organizacji. Czynniki warunkujące adaptację zmiany są uwzględnione w wielu definicjach, przytoczonych w tabeli 1.1. Tabela 1.1. Wybrane pojęcia zmiany Przedstawiciel Rok Podejście Definicja zmiany C. Argyris 1965 kosztowe Koszty zmiany szybko rosną, w miarę jak maleje okres pożytecznego życia nowych idei. Z. Pietrasiński 1971 rozwojowe Zmiany celowo wprowadzane przez człowieka lub zaprojektowane przezeń układy cybernetyczne, polegające na zastępowaniu dotychczasowych stanów rzeczy innymi, ocenianymi dodatnio w świetle określonych kryteriów i składającymi się w sumie na postęp. W. Makarczyk 1971 R.W. Woodman 1989 interwencjonistyczne Każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji. E. Masłyk-Musiał 1996 procesowe Przekształcenie istniejącego układu według ustalonych procedur, przewidujące równocześnie rezultaty tego przekształcenia ukierunkowane przez celowość działań przedsiębiorstwa. Wartość kulturowa, organizacyjna czy materialna, która w danych warunkach czasowych i przestrzennych jest traktowana przez ludzi jako nowa. 10 Rozdział 1. Pojęcie i charakterystyka zmiany tabela 1.1 cd. zmiany rodzą opór P. Drucker 1994 systemowe Zmiana jest zawsze tym, co stwarza okazję dla wszystkiego co nowe i odmienne. Systematyczna zmiana polega na celowym i zorganizowanym poszukiwaniu zmian i systematycznej analizie okazji do społecznej lub gospodarczej zmiany. J. Penc 1998 twórcze i planowe Zmiany planowane połączone z działaniami twórczymi pozwalają minimalizować konflikty i przyspieszają adaptację zmiany. E. Więcek-Janka 2004 ewolucyjne Determinanta rozwoju organizacji na drodze wewnętrznej adaptacji lub zewnętrznej imitacji o ewolucyjnym charakterze wymuszona zmianami otoczenia. Analizując różne definicje, można stwierdzić, że jednym z warunków wprowadzenia zmiany zarządzania przedsiębiorstwem jest rozpoznanie psychospołecznej charakterystyki organizacji oraz systemu wartości osób, które będą uczestniczyły w zmianach. Zmiany organizacyjne rodzą opór z powodu nieprzewidywalności wyniku. Wyraża się on niechęcią, zachowaniami pasywnymi, stresem, a nawet agresją. Wprowadzając zmianę, należy poznać sprzyjające jej czynniki, między innymi: • poziom niezadowolenia, kryzys, istniejące napięcia, • znajomość modelu zmian, • podatność systemu organizacyjnego na zmiany, • szczęście ― czynnik trudno mierzalny, ale istotny z punktu widzenia zarządzania zespołami ludzkimi. 1.2. Zmiany i szkolenie zmiany organizacyjne w systemie zarządzania Wprowadzenie zmiany organizacyjnej nie jest jednorazową interwencją w istniejące struktury przedsiębiorstwa. Aby zmiana przyniosła oczekiwane korzyści, należy włączyć ją w system zarządzania przedsiębiorstwem (Pełka, 1996, s. 31). Zmiany organizacyjne w systemie zarządzania obejmują miedzy innymi procesy informacyjno-decyzyjne, do których zalicza się: Rozdział 1. Pojęcie i charakterystyka zmiany 11 • • • • • • strategie przedsiębiorstwa, strukturę organizacyjną, funkcje zarządzania, style zarządzania, komunikację formalną i nieformalną, obieg dokumentów. Przekształcanie zakorzenionych wzorów zachowań i systemów wartości wymaga celowych i długotrwałych zabiegów szkoleniowych, które powinny być prowadzone przez ekonomistów, psychologów i pedagogów. J. Penc (1997) uważa, że największe sukcesy przy wprowadzaniu zmiany osiąga się, przestrzegając następujących zasad: • Stałe poszukiwanie rozwiązań innowacyjnych, otwarcie kadry kierowniczej na nowości, uznanie ich za składową część strategii przedsiębiorstwa. • Tworzenie w przedsiębiorstwie bazy zawierającej informacje o zmianach. Informacje te powinny pochodzić zarówno ze źródeł wewnętrznych (z przedsiębiorstwa i z jego poszczególnych działów), jak i zewnętrznych (krajowych i zagranicznych). Muszą być kompleksowe, aktualne i kompletne, ponieważ tylko orientacja we wszystkich aspektach zmiany pozwala na wybranie właściwej koncepcji działania. • Określenie kierunków działania innowacyjnego polega na zdefiniowaniu problemów wymagających rozwiązania (szczególnie gdy istnieje szansa na korzystne pomysły, odkrycia czy projekty). Z wielu problemów należy wybierać przede wszystkim te najbardziej ważne dla przedsiębiorstwa. • Stwarzanie odpowiednich warunków finansowych, umożliwiających pracownikom podejmowanie z własnej inicjatywy prób, poszukiwań i eksperymentów. • Kształtowanie struktur organizacyjnych sprzyjających innowacyjności. Promowanie zmiany wymaga likwidacji skomplikowanych systemów kontroli i uwolnienia przedsiębiorstwa od zbędnej biurokracji. Toteż należy tworzyć elastyczne struktury i przejrzyste formy organizacyjne z krótką drogą przepływu informacji między szczeblem kierowniczym a pracownikami. sukcesy przy wprowadzaniu zmiany 12 Rozdział 1. Pojęcie i charakterystyka zmiany • Ustalenie zadań i kompetencji pracowników, zwiększenie ich poczucia podmiotowości. • Angażowanie pracowników w proces zmian. Aby był on skuteczny, potrzebna jest bowiem aktywność wszystkich i przyjęcie przez nich odpowiedzialności za przebieg i efekty pracy. Brak akceptacji powoduje wydłużenie procesów innowacyjnych, a czasem ich zaniechanie. Kadra kierownicza ma istotny wpływ na osobiste zaangażowanie podwładnych. • Kształcenie kadry kierowniczej o nastawieniu innowacyjnym, pobudzającej innych do zmiany przez stwarzanie odpowiedniego klimatu. Brak akceptacji zmiany na szczeblu „podstawy operacyjnej” i na szczeblu „średnim”, które stanowią średnio 80% zasobów ludzkich (por. M. Holstein-Beck, 1997), może doprowadzić do zablokowania innowacji. 1.3. Motywy wprowadzania zmiany motywy wprowadzania zmiany Przy dokonywaniu zmiany rozumianej jako innowacja, a polegającej na celowym zastępowaniu stanów dotychczasowych nowymi, ocenianymi pozytywnie z punktu widzenia strategii firmy, należy kierować się takimi motywacjami, jak: • unowocześnienie procesów wytwórczych, • poprawa wydajności i jakości pracy, • zwiększenie konkurencyjności produktów i jakości sprzedaży, • zwiększenie sprawności i efektywności działania, • usprawnienie organizacji i metod pracy, • poprawa warunków i bezpieczeństwa pracy, • zwiększenie zdolności eksportowych przedsiębiorstwa, • realizacja celów i założeń strategicznych firmy. Gdy zmiana jest rozumiana jako przekształcenie struktury organizacyjnej z uwzględnieniem nowych celów przedsiębiorstwa, ma szansę być wewnętrznie akceptowana ze względu na rolę interpersonalną, informacyjną i decyzyjną (Holstein-Beck, 1997, s. 13). Wówczas, oprócz wyżej przedstawionych motywów, występuje dążenie do: Rozdział 1. Pojęcie i charakterystyka zmiany 13 • udoskonalenia roli interpersonalnej, • poprawienia sfery informacyjnej, • wypracowania optymalnej sfery decyzyjnej. Powyższe trzy elementy są dopełnieniem motywów w ujęciu strategicznym. Zdaniem M. Holstein-Beck (1997) celem zmian nie może być wyłącznie realizacja misji przedsiębiorstwa, ale także poprawa działania „miękkich” czynników organizacji, jakimi są zasoby ludzkie. 1.4. Czynniki warunkujące wprowadzenie zmiany Przedsiębiorstwa dostrzegają potrzebę zmian ze względu na dynamikę rynku, na który mają wpływ zmiany geopolityczne i ekonomiczne oraz potrzeby i możliwości klientów. Postrzegane przyczyny zmiany dzielą się na wewnętrzne i zewnętrzne (Zarębska, 2002, s. 31). Czynniki wpływające na wprowadzanie zmian w organizacji przedstawiono na rysunku 1.1. Analizując definicje zmiany, można stwierdzić, że jednym z elementów jej wprowadzenia jest rozpoznanie psychospołecznej charakterystyki organizacji oraz systemu wartości osób, które będą uczestniczyły w tych działaniach. Znajomość warunków psychospołecznych i postaw personelu pozwala na optymalne projektowanie zmiany, przy czym głównymi czynnikami są: akceptacja pracowników i czas, jaki przeznacza się na ten proces. W. Makarczyk (1971) w swoich badaniach udowadniał, że istnieje zależność między wartościami deklarowanymi przez jednostki a czasem potrzebnym na przyswojenie zmiany. Badania wskazują na istnienie pięciu grup usystematyzowanych ze względu na uznawane wartości. Do grupy pierwszej należą osoby, które najwyżej cenią odwagę i gotowość do podejmowania ryzyka – „ryzykanci” (około 10% badanych). Grupę drugą tworzą osoby, które najwyżej oceniają prestiż społeczny – „prestiżowcy” (25% badanych). Do trzeciej grupy należą osoby, które kierują się rozwagą i ostrożnością – czas i akceptacja 14 Rozdział 1. Pojęcie i charakterystyka zmiany „przezorni” (40% badanych). Czwartą grupę tworzą osoby, które nie wierzą w możliwość poprawy własnej sytuacji – „sceptycy” (15% badanych). Grupa piąta zaś obejmuje osoby przywiązane do tradycji, szanujące obyczaje i wzorce starszych pokoleń – „tradycjonaliści” (10% badanych). Rys. 1.1. Schemat czynników wpływających na wprowadzanie zmian w organizacji. Źródło: A. Zarębska, 2002, s. 31 Proces wprowadzania nowości wymaga – oprócz czasu i zaangażowania pracowników – akceptacji zmiany. Schemat takiego procesu przedstawiła M. Holstein-Beck (1997). Pierwszy jego etap to rozpowszechnianie informacji o nowości. Aby nowość mogła być przyjęta, należy ją przekazać w odpowiednim języku, tzn. takim, który tłumaczy, co zmiana może przynieść przedsiębiorstwu i jego poszczególnym pracownikom. Znajomość celów zmiany prowadzi do zaangażowania emocjonalnego podwładnych, które z kolei oznacza albo akceptację, albo negację. Akceptacja powoduje włączenie zmiany do własnego systemu wartości, a następnie dynamizację pozytywną. Jej konsekwencją jest rozpowszechnianie zalet zmiany i pozyskiwanie dla niej zwolenników. Negacja natomiast wywołuje albo wrogość, albo obojętność wobec zmiany, a to prowadzi do dynamizacji negatywnej. Jej skutkiem jest rozpowszechnia- Rozdział 1. Pojęcie i charakterystyka zmiany nie potencjalnych złych stron, wad zmiany i pozyskiwanie jej przeciwników. Proces wprowadzania zmian z uwzględnieniem emocjonalnego zaangażowania pracowników przedstawiono na rysunku 1.2. Rys. 1.2. Proces wprowadzania zmian w organizacji. Źródło: M. Holstein-Beck, 1997 Zmiana ma na celu poprawę stanu organizacji, a między innymi wydajności pracy i realizacji celów strategicznych. Wydajność jest jednym z elementów branych pod uwagę podczas badania efektywności metod wprowadzania zmian. W wyniku badań wskazano optymalne warunki dokonywania zmian (Holstein-Beck, 1997). W analizowanym przez M. Holstein-Beck przedsiębiorstwie załogę podzielono na trzy zespoły o tych samych cechach i liczebności. Przed eksperymentem wszystkie grupy wykonywały zadania na równym poziomie trudności. Zespół pierwszy od samego początku 15 16 Rozdział 1. Pojęcie i charakterystyka zmiany akceptacja zmiany alokacja komórki innowacyjnej w pełni uczestniczył we wszystkich fazach procesu zmiany. Jego członkowie świadomie i aktywnie przygotowywali plany innowacji. Dzięki temu wydajność tego zespołu wzrosła w ustalonym okresie o zakładany procent. Zespół drugi uczestniczył w procesie zmian za pośrednictwem swoich delegatów. W momencie wprowadzania zmiany wydajność tego zespołu spadła o około 50%, ale w następnych dniach systematycznie wzrastała, co stwarzało nadzieję na osiągnięcie dawnego poziomu wydajności. W zespole trzecim, który pracował według nowej metody bez żadnego przygotowania, wydajność zmalała o 80% w stosunku do momentu rozpoczęcia eksperymentu. W czasie przewidzianym na wprowadzenie zmiany zespół ten osiągnął jedynie 33% dawnej wydajności i nie rokował nadziei, że zmianę tę kiedykolwiek zaakceptuje i uzyska planowaną wydajność (Holstein-Beck, 1997). Wyniki eksperymentu zilustrowano na rysunku 1.3. Opisany wyżej eksperyment skłonił autorkę do wysunięcia tezy, że akceptacja zmiany wspomagana przez odpowiednią strukturę organizacyjną (rozumianą jako adekwatna do sytuacji alokacja komórki innowacyjnej w strukturze organizacyjnej) wpływa na poziom adaptacji do zmiany. Akceptacja zmiany jako warunek jej sprawnego funkcjonowania ściśle współgra z doborem strategii jej wprowadzania. Wiąże się to z umiejętnością prawidłowej oceny sytuacji bieżącej i z określeniem celów organizacji. Rozdział 1. Pojęcie i charakterystyka zmiany 17 Rys. 1.3. Metody wprowadzania zmian a wydajność pracy. Źródło: M. Holstein-Beck, 1997 1.5. Strategie wprowadzania zmiany Zmiany powinny być wprowadzane zgodnie z odpowiednią strategią, która polega na celowym kształtowaniu działań marketingowych i stałym kształceniu kadr. B. Twiss (Ferens, 1997) proponuje osiem takich strategii: • Strategia ofensywna polega na tworzeniu w przedsiębiorstwie warunków zachęcających do opracowywania nowych rozwiązań i niezwłocznego wprowadzania ich w życie. • Strategia defensywna polega na obniżaniu kosztów i rezygnacji z wprowadzania nowości. • Strategia zakupu licencji polega na zdobywaniu rynków poprzez nabywanie licencji technologicznych innych firm. • Strategia wchodzenia w nisze prowadzi do uniknięcia bezpośredniej konfrontacji. Analiza mocnych i słabych stron konkurentów pozwala na znalezienie luk (nisz) marketingowych. • Strategia kreowania rynku polega na tworzeniu nowych rynków poprzez wprowadzanie nowych produktów. osiem strategii Twissa 18 Rozdział 1. Pojęcie i charakterystyka zmiany zasady wprowadzania zmiany • Strategia niezależna polega na unowocześnianiu produktu i zwiększaniu jego udziału w rynku. • Strategia pozyskiwania specjalistów polega na pozyskiwaniu najlepszych specjalistów i korzystaniu z ich potencjału w procesie tworzenia i wprowadzania nowości. • W strategii pozyskiwania firm przedsiębiorstwo dąży do przejęcia innych firm przez wchłonięcie bądź fuzję. Dokonując wyboru strategii innowacyjnej, przedsiębiorstwo powinno brać pod uwagę wiele czynników, między innymi: istniejące i przewidywane możliwości sprzedaży, konkurencję, zasoby ludzkie, zaplecze naukowo-techniczne, dotychczasowy poziom rozwoju technicznego, potencjał finansowy oraz dostęp do nowych technologii. Inną strategię wprowadzania zmiany organizacyjnej proponuje D. Cartwright (1993). Jego strategia polega na zmianie ludzkich postaw zgodnie z dynamiką grupy. D. Cartwright określił osiem zasad wprowadzania zmiany organizacyjnej: • Jeśli grupa ma być skutecznie wykorzystana jako środek zmiany, to ci ludzie, którzy mają korzystać ze zmiany, i ci, którzy mają wywierać wpływ prowadzący do zmiany, muszą mieć silne poczucie przynależności do tej samej grupy. • Im bardziej atrakcyjna jest grupa dla swoich członków, tym większy wpływ może na nich wywierać. • Chcąc zmieniać postawy, wartości czy zachowanie pracowników, należy wziąć pod uwagę, że im większy jest związek pracowników z grupą, tym większy będzie wpływ, jaki grupa może na nich wywrzeć. • Im większy jest prestiż członka grupy w oczach pozostałych pracowników, tym większy wpływ może on wywierać. • Próby zmiany zasad panujących w grupie, które, gdyby się powiodły, spowodowałyby odchylenie od norm grupowych, napotykają silny opór. • Aby wskazać, że źródłem zmiany jest grupa, należy wywrzeć silny wpływ na jej poszczególnych członków. Rozdział 1. Pojęcie i charakterystyka zmiany 19 • Informacje dotyczące potrzeby zmiany, planu jej dokonania i jej konsekwencji muszą dotrzeć do wszystkich osób w grupie, których ta zmiana ma dotyczyć. • Nowość w jednej części grupy wywołuje napięcie u pozostałych; można je zmniejszyć jedynie przez cofnięcie zmiany lub przez dostosowanie do nowej sytuacji pozostałych członków grupy. Prezentowane strategie są stosowane w organizacjach w formie czystej lub w formach hybrydowych, które z większym lub mniejszym powodzeniem przyczyniają się do rozwoju firmy. 1.6. Modele wprowadzania zmiany Wprowadzenie Zmiany w organizacji są dokonywane zgodnie z zasadą „zdarzenie–zmiana”. Aby dokładnie przeanalizować proces zmian, poznać zmienne zależne i niezależne oraz związki między nimi, tworzy się modele i symuluje procesy zmian. A.H. Van de Ven (w: Zarębska, 2002) przedstawia cztery podstawowe modele wprowadzania zmian: • model cyklu życia organizacji, • model teleologiczny, • model dialektyczny, • model ewolucyjny. E. Więcek-Janka (2004) wprowadza uzupełniająco model psychodynamiczny. 1.6.1. cztery podstawowe modele wprowadzania zmian Model cyklu życia Model cyklu życia opisuje wprowadzanie zmian według określonej kolejności zdarzeń. Jest to niezwykle ważne, gdyż koniec jednej sytuacji inicjuje kolejną. Do cech charakterystycznych kolejnych faz modelu cyklu życia zalicza się zdolność do kumulowania wiedzy i doświadczeń. Znaczy to, że organizacja wchodzi w następną fazę bogatsza o doświadczenia i nowe umiejętności, które są gwarancją przejścia do kolejnego etapu. model cyklu życia 20 Rozdział 1. Pojęcie i charakterystyka zmiany 1.6.2. model teleologiczny Model teleologiczny opiera się na założeniu dążenia do realizacji wizji organizacji (stanu końcowego, docelowego) opisanej jako ciąg powtarzalnych czynności związanych z planowaniem, wdrażaniem, oceną i modyfikacją. Istotą tego modelu jest możliwość wyboru „wolnego” procesu rozwoju, bez opisanej sekwencji zdarzeń, skupiającego się na twórczym reagowaniu na efekty wykonanych czynności. Główny nacisk kładzie się na działania wstępne, które mają prowadzić do opisania wizji stanu końcowego po wprowadzeniu zmiany. Po zakończeniu procesu zmian organizacja nie pozostaje długo w stanie spoczynku. Zmiany w jej otoczeniu wymuszają nową wizję, a w związku z tym kolejną, nową ścieżkę rozwoju. 1.6.3. model dialektyczny Model dialektyczny Założeniem teorii dialektycznej jest funkcjonowanie w zróżnicowanym, często nieprzewidywalnym świecie, gdzie dochodzi do walki różnych sił w celu zdobycia dominacji i kontroli. Często taka walka toczy się w samej organizacji, np. gdy występuje sprzeczność celów lub gdy dochodzi do konfliktów między grupami pracowników chcącymi zdobyć władzę. Zgodnie z modelem dialektycznym zmiana następuje wtedy, gdy zwolennicy przeciwstawnych wartości lub celów uzyskują wystarczającą siłę do konfrontacji i zaangażowania we własne stanowiska. Siła „nowego podejścia” może zmobilizować organizację do podania w wątpliwość stanu istniejącego i doprowadzić do wprowadzenia nowego podejścia. Po pewnym czasie „nowe” stanie się „starym” i proces dialektyczny się powtórzy. 1.6.4. model ewolucyjny Model teleologiczny Model ewolucyjny Model ewolucyjny jest oparty na ujęciu zmiany jako procesu naturalnego zbliżonego w swym przebiegu do ewolucji biologicznej i zawartego w etapach: zróżnicowanie, selekcja, zachowanie. Etap zróżnicowania obej- Rozdział 1. Pojęcie i charakterystyka zmiany muje pojawianie się i akceptację różnorodnych, często przypadkowych pomysłów zmiany. Etap selekcji obejmuje zachowania konkurencyjne, mające na celu wykluczenie pomysłów zagrażających organizacji lub jej członkom. Na etapie zachowania podejmowane są decyzje o likwidacji lub utrzymaniu wyselekcjonowanych form organizacji. Zmiana w modelu ewolucyjnym rozumiana jest jako możliwy do przewidzenia postęp dokonujący się w pewnych odstępach czasu i złożony z wyżej opisanych etapów. Przedstawione cztery podstawowe modele można rozpatrywać w dwóch wymiarach: uczestników / decydentów oraz sposobu wprowadzania zmiany. Macierz modeli zmian przedstawiono na rysunku 1.4. Rys. 1.4. Macierz modeli zmian. Źródło: A. Zarębska, 2002 s. 76 1.6.5. Model psychodynamiczny Modelem alternatywnym wobec wyżej przedstawio- model nych jest model psychodynamiczny, zapożyczony z teorii psychopsychoanalizy przez E. Więcek-Jankę (2004). Ludzie dynamiczny mają nawykowe sposoby postrzegania, myślenia i reagowania na otoczenie w zmieniających się warunkach. 21 22 Rozdział 1. Pojęcie i charakterystyka zmiany W chwilach stresu związanego z wprowadzaniem zmiany poczucie bezpieczeństwa ulega zachwianiu. W modelu psychodynamicznym przyrównuje się organizację z jej zasobami do jednostki ludzkiej. Każdy człowiek korzysta w swym życiu z procesów myślowych, stąd organizację można postrzegać również w ten sposób. Rozpoznanie należy rozpocząć od wyodrębnienia dwóch procesów myślenia organizacyjnego: pierwotnego i wtórnego. Proces pierwotny jest impulsywny i niestereotypowy, podporządkowany zasadzie przyjemności i zachowania bezpieczeństwa. Wtedy pojawia się najwięcej pomysłów zmiany, których celem jest rozwiązanie postrzeganych i odczuwanych problemów. Natomiast proces wtórny można opisać jako logiczny, stereotypowy i podporządkowany zasadzie realizmu. Rozpoczyna się on po wstępnej selekcji propozycji zmian. Przy założeniu, że organizacja wykorzystuje w pierwszej kolejności proces pierwotnego myślenia, w poszukiwaniu okazji do zmian wykorzystuje się sekwencję następujących faz: • preparacja – przygotowanie polegające na dostrzeżeniu i zdefiniowaniu pojawiającego się problemu; • inkubacja – samoistne, nieświadome generowanie pomysłów w trakcie wykonywania codziennych czynności; • iluminacja – nagłe zrozumienie rzeczywistych przyczyn problemu i dostrzeżenie rozwiązania; • weryfikacja – sprawdzenie, czy wyinkubowany pomysł spełnia oczekiwania związane z pożądaną zmianą. Model psychodynamiczny jest oparty na teorii G. Wallasa (w: Nęcka, 2002). 1.6.6. model badań aktywnych Pozostałe modele wprowadzania zmiany W punkcie 1.6.5 przedstawiono podstawowe i ogólne ze względu na zastosowanie modele zmian, które jednakże należy uzupełnić o kolejne trzy, tj: • model badań aktywnych, • model trzech kroków, • wielofazowy model zmiany planowanej. Model badań aktywnych zaproponował K. Lewin (w: Scott, Coummings, 1983). Opiera się on na trzech założeniach. Pierwsze dotyczy prowadzenia systematycznych Rozdział 1. Pojęcie i charakterystyka zmiany analiz efektywności wprowadzanej zmiany. Drugie określa uczenie się organizacji jako podstawę przyswojenia zmiany. Trzecie zakłada, że w organizacji istnieje potrzeba zmiany. K. Lewin (ibidem) kładzie nacisk na umiejętną analizę problemu wejściowego, a następnie na formułowanie hipotez i projektowanie badania. Systematyczna i racjonalna analiza sytuacji problemowej ma prowadzić do wzajemnej nauki, która w tym modelu odpowiada procesowi ewolucyjnemu. Drugim sposobem opisanym przez K. Lewina (w: Scott, Coummings, 1983) jest model trzech kroków. Jego głównym założeniem jest podporządkowanie zachowania członków wartościom uznawanym przez grupę, do której przynależą, a warunkiem koniecznym wprowadzenia zmiany jest akceptacja nowych (wymaganych) wzorców zachowań. Główną trudnością we wprowadzaniu zmian jest utrzymanie poziomu stabilizacji w nowych wzorcach zachowań. Model ten obejmuje: • etap rozmrożenia – podanie w wątpliwość stałości i poprawności dotychczasowej sytuacji, • etap zmiany właściwej – przedefiniowanie zachowań członków organizacji i zmiana ich postaw, • etap zamrożenia – uzyskanie akceptacji dla zmiany i stworzenie poczucia stabilizacji. Wielofazowy model zmiany planowanej został opracowany przez Bullocka i Battena (Scott, Coummings, 1983), którzy opisują zmianę w dwóch kategoriach: wyodrębniając jej etapy i wskazując metody jej wprowadzania. Uwzględnia się w nim cztery podstawowe fazy: • poszukiwanie, polegające na uświadomieniu potrzeby zmiany, • określenie zasad i celów zmiany, • planowanie zmiany, • integrację, czyli wprowadzenie nowych zachowań. Model ten jest oparty na podejściu systemowym nastawionym na efektywność i rozwój członków organizacji z wykorzystaniem technik zarządzania. Wszystkie omówione modele wykazują wspólne cechy: 23 24 Rozdział 1. Pojęcie i charakterystyka zmiany • ich podstawą jest świadomość potrzeby zmian w możliwie szerokim ujęciu; • fazy każdego modelu odzwierciedlają pewną cząstkę rzeczywistości, dzięki czemu na każdym etapie jest możliwy monitoring modelowania; • zmiany są traktowane jako proces ustawiczny; • przyswojenie zmiany w środowisku organizacyjnym wymaga utrwalenia wymaganych zachowań u pracowników; • w każdym modelu procesu zmian konieczne są także zmiany strukturalne. Skuteczne wprowadzanie zmiany nie polega na ślepym wykorzystaniu przedstawionych strategii, ale na umiejętnej analizie i tworzeniu własnych rozwiązań, uwzględniających specyfikę organizacji. 1.7. Metodyka wprowadzania zmian zmiany „twardych elementów” zarządzania Zmiany dokonywane w organizacji mają zapewnić jej stabilność i rozwój oraz wyższy poziom jakości jej funkcjonowania. Zdarza się jednak, że dochodzi do zmian nieprzemyślanych, wprowadzonych bez akceptacji pracowników. Często też po niedługim czasie rezygnuje się z ich wdrażania na rzecz kolejnych nowości. Zarządy przedsiębiorstw podejmują wysiłki dotyczące wprowadzania zmian, których głównym celem jest poprawa wydajności przedsiębiorstwa. Zmiany „twardych elementów” zarządzania są stosunkowo łatwe, dotyczą bowiem systemów inżynieryjnych przedsiębiorstw i polegają np. na unowocześnieniu linii produkcyjnej, odświeżeniu parku maszyn, zakupie licencji itp. Organizacje to jednak nie tylko maszyny i urządzenia, którymi steruje się według określonych procedur, ale także organizmy funkcjonujące w sferze socjologicznej i psychologicznej. Ze względu na możliwość wystąpienia efektów synergii w „miękkich” i „twardych” elementach zarządzania, menedżerowie decydują się na wprowadzanie także zmian społeczno-organizacyjnych. W organizacji jako systemie społecznym należy zwracać uwagę nie tylko na zachodzące wewnątrz procesy produkcyjne, ale Rozdział 1. Pojęcie i charakterystyka zmiany także na stosunki międzyludzkie oraz kulturę organizacyjną. Stąd też, wprowadzając zmiany, należy się liczyć z pewnymi efektami ubocznymi w postaci stresu, oporu oraz konfliktów międzyludzkich i międzygrupowych. Podczas podejmowania decyzji o wprowadzaniu zmiany zarząd przedsiębiorstwa powinien zdecydować, od którego obszaru rozpocząć ten proces, tj. czy od sfery technologicznej, czy od społecznej. Kolejnym problemem staje się ocena, która sfera w danej sytuacji jest najistotniejsza dla rozwoju organizacji; dopiero wtedy można przystąpić do planowania procesu wprowadzania zmiany. W literaturze przedmiotu opisano wiele koncepcji dokonywania zmiany w organizacji, jednak w większości wyodrębnia się podobne etapy: rozpoznanie potrzeby wprowadzania zmiany, zidentyfikowanie środowiska i otoczenia, w którym przebiegać będzie zmiana, przygotowanie wariantów zmiany, wdrożenie, ocena efektów. Inni autorzy (m.in. Stoner, 2001) proponują proces zmiany zgodnej z funkcjonalnym ujęciem zarządzania: planowanie procesów zmian, organizowanie zespołów zadaniowych, wyznaczanie liderów i animatorów zmiany, wywoływanie i podtrzymywanie zaangażowania i motywacji wobec zmiany oraz monitoring i kontrola procesu implementacji zmiany. Z. Mikołajczyk (1994) wymienia trzy fazy wprowadzania zmiany: określanie, poszukiwanie i ocenę. K. Lewin (1951) dzieli ten proces na odmrażanie, zmianę i zamrażanie. Dwa etapy zmiany wyodrębnia Cz. Sikorski (w: Robbins, 1998, Penc, 2001): przygotowanie i realizację. Jednym z przedstawicieli rozbudowanych procesów wprowadzania zmian jest B. Burnes (Penc, 2001, Zarębska, 2002), który przedstawia rozbudowany schemat procesu wprowadzania zmian, złożony z dziewięciu etapów: • stworzenie wizji przyszłej organizacji oraz określenie celu głównego i celów podrzędnych, do których organizacja ma zmierzać, • opracowanie strategii działania, • tworzenie warunków technicznych i atmosfery społecznej sprzyjających wprowadzaniu zmiany, 25 wieloetapowe wprowadzanie zmian dwu- i trzyetapowe modele zmiany rozbudowane procesy wprowadzania zmiany 26 Rozdział 1. Pojęcie i charakterystyka zmiany metoda „z góry na dół” • tworzenie odpowiedniej kultury organizacyjnej, • opracowanie przesłanek identyfikujących potrzebę wprowadzenia zmiany, • planowanie i wdrażanie zmiany, • zaangażowanie przez akceptację, • utrwalenie, • monitoring i ciągłe ulepszanie. Zaproponowany przez B. Burnesa proces dzieli się na dwa kroki: przygotowanie zmiany (pierwsze 4 etapy) i realizacja procesu (5 kolejnych etapów). Inne podejście prezentuje A. Zarębska (2002) wyodrębniając trzy duże fazy: przygotowanie, rozwiązywanie problemów i planowanie oraz wdrożenie. Faza przygotowania obejmuje rozwinięcie potrzeby wprowadzania zmiany w organizacji, dokonanie wszechstronnej diagnozy przedsiębiorstwa, wskazującej na szanse i zagrożenia związane ze zmianą, oraz zaplanowanie podziału zadań. Faza rozwiązywania problemów i planowania obejmuje opracowanie modelu implementacji zmiany, generowanie i ocenę pomysłów, wybór celów, wdrażanie planu oraz komunikację. Ze względu na skuteczność zmiany najistotniejsza jest faza budowy modelu. Model taki oparty jest na rzetelnej informacji wejściowej (zmiennych wejściowych) i poprzez dostępne narzędzia modelowania „twardego” i „miękkiego” generuje zmienne wyjściowe, co pozwala na analizę efektów zmiany na podstawie symulacji. Ostatnią fazą jest wdrożenie, które jednak wymaga nie tylko odpowiedniego przygotowania, ale także czasu. Nie należy go przyspieszać, ponieważ pracownicy muszą zaakceptować i przyswoić nową wartość, a zmiana postaw ludzi jest procesem złożonym i długotrwałym. Inaczej do problematyki wprowadzania zmiany podchodzi L. Flopp (1998). Zwraca uwagę na optykę przebiegu zmian w organizacji i konsekwencję następujących metod: • Metoda „z góry na dół” polega na opracowaniu programu wprowadzania zmiany przez przedstawicieli kluczowych działów i zarząd przedsiębiorstwa, odpowiedzialnych za nie na każdym poziomie zarządzania. Rozdział 1. Pojęcie i charakterystyka zmiany • Metoda odśrodkowa uwzględnia procesy wprowadzania zmiany w ujęciu całościowym. Pozwala na skorygowanie struktury i metod zarządzania oraz na przyjęcie nowej filozofii i rozwinięcie kultury organizacyjnej. • Metoda „z dołu do góry” wykorzystywana jest w dojrzałych organizacjach, których pracownicy czują się odpowiedzialni za firmę i dążą do poprawy efektów swoich działań. • Metoda „krok po kroku” pozwala stopniowo rozszerzać zakres działań i jest oparta na istniejących systemach i instrumentach. Jej celem jest utrwalenie świadomości zmiany. Często w takim przypadku wykorzystuje się metody „odgórne” i „oddolne” z udziałem konsultantów zewnętrznych. Charakterystykę metod L. Floppa przedstawiono w tabeli 1.2. Tabela 1.2. Charakterystyka metod wprowadzania zmian wg Floppa Możliwości Charakterystyka Odgórnie wyjaśnienie potrzeb i standardów najpierw w kierownictwie, sformułowanie pewnych wizji i wytycznych, wypracowanie metod i stworzenie odpowiednich warunków strukturalnych, konsekwentne rozszerzanie zakresu działań po ich wypróbowaniu w przedsięwzięciach pilotażowych Dośrodkowo proces zmian ukierunkowany jest na pewne problemy i dotyczy tylko działów lub działań, które stwarzają największe możliwości poprawy; dzięki szybkim i niewątpliwym sukcesom formułowane są następnie wymogi wobec innych działów i wykorzystuje się w nich wypróbowane rozwiązania Oddolnie przez wytwarzanie klimatu kreatywności w całym przedsiębiorstwie dochodzi do szybkiego zgłaszania licznych propozycji usprawnień, które na ogół mogą być szybko urzeczywistniane; dopiero w późniejszych fazach ustalane są priorytety i realizuje się je odpowiednio do specyfiki działów Krok po najbardziej przekonani do zmian menedżerowie podejkroku mują pewne działania w swoich działach, wykorzystując będące do dyspozycji środki; następnie przedstawiają swoje rozwiązania kolegom i przełożonym; w ten sposób przyczyniają się do podjęcia inicjatyw obejmujących całe przedsiębiorstwo Źródło: L. Floop, 1998, s. 36 27 metoda odśrodkowa metoda „z dołu do góry” metoda „krok po kroku” 28 Rozdział 1. Pojęcie i charakterystyka zmiany trzy ogólne sposoby wprowadzania zmian diagnostyczny prognostyczny prognostyczno-diagnostyczny A. Zarębska (2002) przedstawiła trzy ogólne sposoby wprowadzania zmian: diagnostyczny, prognostyczny i prognostyczno-diagnostyczny. • Metoda diagnostyczna obejmuje analizę stanu rzeczywistego, jego krytyczną ocenę i dążenie do rozwiązania problemu. Działania te wykonuje się w następujących etapach: identyfikacja celu i przedmiotu badawczego, ustalenie wartości krytycznych, opracowanie wariantów rozwiązania, ocena i wybór rozwiązania najlepszego, testowanie empiryczne oraz kontrola i konfrontacja z ustaleniami teoretycznymi. • Metoda prognostyczna rozpoczyna się od opracowania rozwiązania wzorcowego jako wizji (niezwiązanej z „tu i teraz”), a następnie obejmuje jego analizę i ocenę wprowadzenia. Głównym zadaniem tej metody jest wykorzystanie najnowocześniejszych osiągnięć nauki i praktyki oraz twórczego myślenia. W rozważaniach nie bierze się pod uwagę możliwości produkcyjnych, kadrowych i finansowych. Postępowanie według tej metody obejmuje następujące etapy: określenie celu i zakresu prac badawczo-rozwojowych, tworzenie założeń modelu idealnego, konstruowanie takiego modelu oraz kontrola zgodności z założonymi celami. • Metoda prognostyczno-diagnostyczna rozpoczyna się od syntezy rozwiązania idealnego na podstawie rzeczywistych technicznych, kadrowych i finansowych możliwości organizacji. Wynikiem jest uzyskanie skonkretyzowanego wariantu nadającego się do realizacji. 1.8 Innowacje a twórczość Wprowadzenie twórczość postrzegana jako pierwotna w stosunku do innowacji Twórczość jest przez wielu autorów postrzegana jako pierwotna w stosunku do innowacji. Twórczość polega na wytworzeniu nowej wartości, innowacja zaś jest formą wykorzystania efektu twórczości w praktyce (Stoner, 2001). R. Gryfin (1996) postrzega twórczość jako proces indywidualny, który nie zawsze zachodzi w organizacji, chociaż działalność organizacji musi być nasta- Rozdział 1. Pojęcie i charakterystyka zmiany 29 wiona na kierowanie i pobudzanie twórczości jej członków. Istota twórczości polega na tym, że nie jest ona odtwarzaniem czy modyfikowaniem rzeczy istniejących, ale proponowaniem rozwiązań oryginalnych. 1.8.1. Etapy procesu twórczego Innowacyjność i twórczość idą często w parze, ale muszą zostać spełnione pewne założenia, aby nastąpił efekt synergii tych dwóch elementów: • zdolność pracowników do twórczego myślenia i działania zarówno na szczeblu kierowniczym, jak i wykonawczym, • sprzyjający twórczości klimat w przedsiębiorstwie, • sprawna i pomysłowa realizacja procesu innowacyjnego, • ilość i jakość twórczych rozwiązań i innowacji wprowadzonych w przeszłości, • skuteczność selekcji pomysłów nadających się do wykorzystania. W procesie twórczym można wyróżnić pięć etapów (Stoner, 2001): • wyczuwanie lub wyszukiwanie problemów; • pogrążenie lub przygotowanie; w tym etapie można skupić się na problemie i pogrążyć się w nim, zbierając informacje przydatne do jego rozwiązania; • odprężenie; po zebraniu dostępnych informacji następuje podświadomy proces poszukiwania rozwiązania; • zrozumienie; często w najmniej oczekiwanej chwili następuje olśnienie przynoszące rozwiązanie problemu; • weryfikacja i zastosowanie; jest to proces udowodnienia za pomocą eksperymentu lub symulacji, że wyinkubowane rozwiązanie jest trafne i można je będzie wdrożyć. Proces twórczy charakteryzuje się: nieregularnością, swobodnym kojarzeniem, spontanicznością, motywacją oraz gotowością przyjmowania różnych informacji. Cechy te związane są z różnymi formami twórczości: ekspresyjną (charakterystyczną dla twórców), odkrywczą (będącą istotą nauki), wynalazczą (związaną z projektowaniem nowych rozwiązań, technologii i konstrukcji). pięć etapów procesu twórczego 30 Rozdział 1. Pojęcie i charakterystyka zmiany koncepcja „rewizjonistyczna” teoria stopniowego przyrostu koncepcja interakcji twórczej model genploracji Na temat procesu twórczego pojawiło się wiele koncepcji; m.in. w koncepcji „rewizjonistycznej”, której głównym zadaniem miało być obalenie mitów na temat twórczości jako procesu genialnego, R. Weisberg (1988) skrytykował efekt wglądu (olśnienia) jako punktu zwrotnego w procesie twórczym. Wykazał eksperymentalnie, że zadania sprawiające trudność i prowadzące do impasu były łatwo rozwiązywane, gdy badanym podawano wskazówki. Autor wysnuł stąd wniosek, że skuteczne rozwiązywanie problemu wymaga przywołania z pamięci określonych porcji wiedzy, istotnych dla danej kwestii, ale nie ma nic wspólnego z wglądem i olśnieniem. Weisberg nazwał swą koncepcję teorią stopniowego przyrostu. Jego zdaniem wszelkie niestandardowe rozwiązania oraz wybitne dzieła powstają w wyniku długotrwałego procesu uczenia się, obejmującego reguły zaspokajania gustów odbiorców. E. Nęcka (2002) wprowadził koncepcję interakcji twórczej. Zgodnie z nią twórczość polega na wzajemnym oddziaływaniu dwóch elementów: celu aktywności twórczej oraz nieustannie pojawiających się struktur próbnych, stanowiących próbę osiągnięcia celu. Interakcja między kolejnymi wersjami celu a kolejnymi strukturami próbnymi prowadzi do redukowania rozbieżności między tymi dwoma elementami. W 1999 roku powstał model genploracji, którego twórcami byli Th. Ward, S. Smith i R. Finke (1999). Autorzy traktują swój model jako heurystyczny i wyodrębniają w nim dwa główne etapy: wytwarzanie wstępnych idei lub pomysłów rozwiązań oraz ich interpretowanie i sprawdzanie tkwiących w nich możliwości. Wstępne projekty i propozycje rozwiązań nazwali strukturami przetwórczymi, podkreślając ich wstępny charakter. Model genploracji obejmuje sześć procesów prowadzących do pojawienia się struktur przetwórczych: • przywołanie z pamięci wiedzy przydatnej do rozwiązania problemu, • zapoczątkowanie procesu skojarzeniowego (im bardziej nietypowego i niestandardowego, tym lepiej), • synteza znanych elementów wiedzy w nową wartość, • przekształcenie struktur pojęciowych w nową jakość, Rozdział 1. Pojęcie i charakterystyka zmiany 31 • przeniesienie informacji z jednej dziedziny do innej dzięki użyciu analogii, • redukcja, czyli sprowadzenie obiektu do niektórych cech elementarnych. W przedstawionych koncepcjach i modelach teoretycznych ujmuje się procesy twórcze w sposób uogólniony i na pewnym poziomie abstrakcji, stąd też trudno znaleźć ich weryfikację w literaturze. Istnienie takich opracowań daje jednak możliwość podejmowania prób ich implementacji w rzeczywistości organizacyjnej. 1.8.2. Twórczość indywidualna i osobowość twórcy Osoby twórcze, tak ważne dla organizacji, posiadają pewne atrybuty, do których zalicza się: doświadczenie, cechy osobowości oraz zdolności poznawcze. Zauważono, że wiele twórczych jednostek wychowywało się w środowisku, w którym twórczość była ceniona. Przez stawianie wymagań i mobilizowanie do poszukiwania twórczych rozwiązań kształtuje się u człowieka pewien wzór postępowania nastawiony na generowanie oryginalnych pomysłów. Cechy osobowości jednostki silnie wpływają na jej możliwości twórcze. Osoby takie charakteryzują się z reguły ponadprzeciętną inteligencją, która pozwala im na kojarzenie spraw bardzo odległych, na łączenie w jedno tego, co dla innych jest całkowicie sprzeczne, na nowatorskie kształtowanie konstrukcji i formy z istniejących elementów. Ponadto twórców charakteryzuje na ogół: silne przekonanie o ich twórczym charakterze, pewność siebie, zamiłowanie do rzeczy trudnych, szerokie zainteresowania, bujna wyobraźnia, oryginalność, ambicja, wrażliwość i radykalność przekonań. Posiadają umiejętność łatwego kojarzenia faktów, przedstawiania wielu pomysłów w krótkim czasie, szybkiego uczenia się, a przy tym nie unikają podejmowania ryzyka (Piotrkowski, Świątkowski, 2000). Zdolności poznawcze określają predyspozycje danej osoby do inteligentnego myślenia i sprawnego analizowania napotkanych sytuacji i uzyskanych danych. osobowość twórcza 32 Rozdział 1. Pojęcie i charakterystyka zmiany Istotna jest także zdolność do myślenia analitycznego (dostrzeganie różnic między sytuacjami, zjawiskami i zdarzeniami) oraz syntetycznego (dostrzeganie podobieństw między nimi). 1.8.3. współistnienie inteligencji i twórczości Inteligencja i twórczość Współistnienie inteligencji i twórczości badali również M.A. Wallach i N. Kogan (1965), którzy wyodrębnili na podstawie badań cztery grupy związków, zilustrowane na rysunku 1.5. Są to: osoby twórcze i inteligentne (TI), twórcze i nieinteligentne (TnI), nietwórcze i inteligentne (nTI) oraz nietwórcze i nieinteligentne (nTnI). Można przypuszczać (co potwierdziły badania), że najgorzej w życiu powodzi się ludziom twórczym, ale nieinteligentnym. Osoby te często płacą wysoką cenę za zdolność do nietypowego i niestandardowego myślenia niepopartego sprawnością intelektualną i społeczną. Najlepiej radzą sobie osoby twórcze i inteligentne, dopasowując się doskonale do różnych ról: rodzinnych, społecznych, politycznych itd. T/I nT/I Sumienność, perfekcjonizm, brak Wysoka samoocena, swoboda pomysłowości, niski poziom lęku, ekspresji, Niski poziom lęku, pomysłowość, dążenie do uniknięcia błędu, popularność wśród rówieśników, dążenie do zachowań poprawzachowania przyciągające uwagę, nych entuzjazm i chęć do działania nT/nI T/nI Powściągliwość, wycofanie, niska Słabe wyniki w nauce, wzmożona aktywność społeczna, ekstrawersamoocena, brak popularności, sja, dość wysoka samoocena zachowania przyciągające uwagę, brak koncentracji, lęk przed oceną Rys. 1.5. Osobowość i społeczne funkcjonowanie w zależności od poziomu twórczości i inteligencji. Źródło: E. Nęcka, 2002, s. 124 Rozdział 1. Pojęcie i charakterystyka zmiany 1.8.4. 33 Stymulowanie twórczości w organizacji Miejsce pracy jest dla twórczej jednostki środowiskiem szczególnie ważnym. Właściciele i zarządy zawierają istotę twórczości w misji i wizji przedsiębiorstw. Twórczość i innowacyjność w miejscu pracy mają także wymiar ekonomiczny, ponieważ przekładają się na wynik finansowy. W związku z tym, aby organizacja mogła być konkurencyjna, musi być kreatywna. Sprzyja temu odpowiedni klimat – klimat myślenia twórczego, klimat twórczości. Twórczy klimat można opisać za E. Nęcką (2002) w sześciu punktach. • Cele stawiane przez przedsiębiorstwo muszą się stać dla pracowników wyzwaniem, a rozwój czy przetrwanie firmy – ich wewnętrznym celem. • Pracownicy muszą mieć poczucie wolności i nieskrępowania. • Ich pomysły powinny być wspierane nie tylko przez kierownictwo, ale także przez kolegów. • Nikt nie może odczuwać lęku przed ośmieszeniem, co sprzyja zgłaszaniu nowych rozwiązań. • Dyskusje powinny się odbywać w swobodnej atmosferze, bez sztywnych reguł i obaw, że ktoś może stracić swoją pozycję. • W organizacji powinno się tolerować umiarkowane ryzyko i dopuszczać odroczone korzyści z twórczego rozwiązania bez nacisku na wyniki zwrotne. W przedsiębiorstwach nie brakuje niestety czynników niesprzyjających twórczości. Należą do nich (Amabile, 1996): • struktura firmy – niewłaściwy system zachęt i premii; brak współpracy między działami; • ograniczenia – narzucanie tematów badań; brak poczucia kontroli nad własną pracą; • obojętność – brak zainteresowania innowacjami; brak wiary w sukces; ogólna apatia; • zarządzanie – brak jasno określonych celów działania; nadmierna kontrola; • ocena – krytycyzm kierownictwa; nierealistyczne oczekiwania; • niewystarczające zasoby – brak funduszy i wyposażenia; brak kompetentnych współpracowników; klimat myślenia twórczego 34 Rozdział 1. Pojęcie i charakterystyka zmiany konflikty stymulatorem innowacyjności konflikty o twórczym charakterze burza mózgów nominalny proces grupowy • presja czasu – brak czasu na myślenie o problemie; zaangażowanie w kilka projektów jednocześnie; • zachowawczość – nacisk na zachowanie status quo; niechęć do podejmowania ryzyka; • rywalizacja – konflikty wewnątrz grup i między grupami; konieczność ciągłej „samoobrony”. Istnienie barier w twórczym myśleniu i wprowadzaniu innowacji jest czymś naturalnym. Jeżeli jednak pracownicy będą uważali, że myślenie twórcze na ich stanowisku jest ważne, potrzebne i przyjemne, będą skłonni omijać istniejące bariery i nie tworzyć nowych. Jeżeli natomiast nie zaakceptują potrzeby twórczego myślenia i nie włączą go do swojego systemu wartości, to nawet doskonały klimat organizacyjny może nie pomóc. Stymulatorem innowacyjności i twórczego myślenia mogą być również konflikty, które inicjują pojawienie się wielu punktów widzenia i wzmożonej potrzeby wdrażania ulepszeń. Przyczynami konfliktów o twórczym charakterze są: kwestionowanie ustalonych sposobów postępowania w organizacji, naruszanie rutyny, niechęć wobec zmian wdrażanych odgórnie. W celu niwelowania barier w klimacie sprzyjającym innowacyjności wprowadza się techniki stymulowania twórczości w grupach. Jedną z nich jest „burza mózgów”, polegająca na zebraniu kilku (kilkunastu) osób w jednym pomieszczeniu, gdzie pozostają przez określony czas, aby przedstawić jak najwięcej pomysłów rozwiązania określonego problemu. Uczestników takiej sesji obowiązują następujące zasady: • zakaz krytykowania zgłaszanych propozycji, • koncentracja na możliwie dużej liczbie pomysłów, a nie na ich jakości, • dążenie do oryginalnego rozwiązania, • zachęcanie do rozwijania pomysłów przedstawionych w trakcie dyskusji. Modyfikacją „burzy mózgów” jest nominalny proces grupowy. Aby zminimalizować wpływ grupy i jego skutki emocjonalne, uczestnicy opracowują pomysły samodzielnie, ale w tym samym pokoju, a następnie wymieniają się kartkami i prowadzą dyskusję. Rozdział 1. Pojęcie i charakterystyka zmiany Metoda „66” Philipsa polega na podziale grupy na sześcioosobowe zespoły. Każdy zespół dyskutuje o problemie sześć minut. Opracowane pomysły poddawane są ocenie na forum całej grupy. Kolejna metoda – synektyczna – polega na powołaniu zespołu wielodyscyplinarnego, złożonego z około sześciu osób. Powinny to być osoby kreatywne, o wysokich kwalifikacjach, intensywnie szkolone pod względem fachowości i osobowości. Istotę rozpatrywanego problemu zna jedynie moderator, przez co grupa unika łatwych rozwiązań. M. Gordon (1961, w: Nęcka, 2002) synektykę porównuje do umiejętnego posługiwania się analogią w dążeniu do zrozumienia problemu i wypracowaniu skutecznego rozwiązania. Gordon wyróżnił cztery rodzaje analogii. Analogia prosta polega na bezpośrednim przeniesieniu rozwiązań z jednej dziedziny do drugiej. Przykładem może być wykorzystanie w technologii rozwiązań zaczerpniętych z przyrody. Analogia symboliczna polega na wykorzystaniu stymulującej roli symbolu, metafory lub skojarzenia. Analiza fantastyczna polega na wykorzystaniu inspirującej roli fantazji, marzeń i myślenia życzeniowego. Najbardziej wymagająca i najtrudniejsza jest analogia osobista, która polega na utożsamianiu się z problemem lub z jego ważnym elementem. Dzięki temu można lepiej zrozumieć istotę problemu i wypróbować nasuwające się rozwiązanie. Typowa sesja synektyczna polega na nieskrępowanym wytwarzaniu pomysłów w atmosferze zabawy i akceptacji każdej, nawet najmniej realistycznej idei. E. Nęcka (2002) proponuje metodę TRoP (twórcze rozwiązywanie problemów). Jest to rozwiązanie hybrydowe, ponieważ czerpie z licznych i różnorodnych źródeł. Obok rozwiązań synektycznych zastosowano metody heurystyczne: burzę mózgów, analizę morfologiczną i funkcjonalną). Zgodnie z podstawowym założeniem systemu TRoP, aby problem rozwiązać, należy go najpierw dostrzec, następnie zrozumieć, a potem właściwie sformułować. Należy tu wyodrębnić: • przestrzeń problemu, dotyczącą jego głębokiego zrozumienia, sformułowania we właściwym języku, zmiany jego umysłowej reprezentacji; 35 metoda „66” metoda synektyczna metoda analogii twórcze rozwiązywanie problemów 36 Rozdział 1. Pojęcie i charakterystyka zmiany • przestrzeń rozwiązań, zawierającą trzy etapy: tworzenie problemu zastępczego, szukanie rozwiązania i powrót do problemu wyjściowego. System TRoP jest oparty na założeniu, że skuteczne poszukiwanie rozwiązania wymaga oderwania się od problemu, czyli wiedzy z innej dziedziny. W ten sposób można uniknąć rutynowych rozwiązań i stereotypów. Krytycznym etapem procedury jest powrót ze świata zastępczego, świata fantazji, do problemu wyjściowego i przystosowanie zastępczych rozwiązań do rzeczywistości. W procesie twórczego rozwiązywania problemów i poszukiwania nowatorskich rozwiązań najistotniejsze jest zagadnienie pojawiania się nowych idei. Znalezienie pomysłów daje możliwość budowania przewagi w otoczeniu przez szczegółowe zaplanowanie procesu twórczego. Rozdział 2 Człowiek w procesie wprowadzania zmiany Człowiek to istota, która przeczucia zmienia w rzeczywistość (S. Ango) 2.1. Kierowanie zmianami Wprowadzanie zmian w sposób zaplanowany, bez nieprzemyślanego ryzyka i pośpiechu, jest łatwiej akceptowane przez środowisko. Nawet najbardziej słuszne zmiany, a właściwie ich rezultaty, mogą być nieskuteczne dla przedsiębiorstwa, jeżeli niektóre ich etapy zostaną pominięte lub przeprowadzone niewłaściwie. Częstym błędem decydentów wprowadzających innowacje jest zbyt późne informowanie tych, których dotyczą one bezpośrednio. Wyższe kierownictwo, wprowadzając zmiany, koncentruje często swoje wysiłki na problemach technicznych i ekonomicznych, zapominając o poinformowaniu załogi o celach zmian, o korzyściach, jakie mogą one przynieść, oraz o metodach i planie ich wprowadzania. W wyniku braku komunikacji pomiędzy decydentami a pracownikami tworzy się pole dezinformacji, co sprzyja powstawaniu plotek. W ślad za nimi idą niepewność, lęk, frustracja, stres, złość, a następnie opór przeciwko wprowadzanej zmianie. W konsekwencji nieprzemyślanych i niezaplanowanych działań wdrażanie zmian może doprowadzić do konfliktu utajonego, odczuwanego bądź otwartego. Każda zmiana wymaga od członków organizacji zaangażowania swoich umiejętno- wprowadzanie zmian w sposób zaplanowany 38 Rozdział 2. Człowiek w procesie wprowadzania zmiany kierownicy i podwładni inaczej postrzegają zmiany trzy wymiary: formalny, psychologiczny i socjalny ści oraz mobilizacji sił i poświęcania dodatkowego czasu na adaptację. Kierownicy i ich podwładni postrzegają zmiany odmiennie. Obie grupy zdają sobie sprawę, że wprowadzanie nowości w realny sposób prowadzi do polepszenia warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa. Badania przeprowadzone przez Makarczyk (1971) i Holstein-Beck (1997) wykazały, że niewielu kierowników naprawdę interesuje się stopniem zrozumienia zmian i zaangażowaniem pracowników operacyjnych w proces ich wdrażania. Dla wielu kierowników zmiany są okazją do wzmocnienia firmy, generują wyzwania zawodowe, określają szanse rozwoju kariery. W opinii części pracowników operacyjnych zmiany nie są potrzebne ani mile widziane, naruszają bowiem wypracowaną równowagę i wprowadzają do codzienności zamęt oraz niepewność. Akceptację dla wprowadzanych zmian należy zdobywać na wszystkich szczeblach w sposób optymalny dla każdego z nich. Zadaniem kierowników jest zaangażowanie podwładnych w proces zmian, a to wymaga głębokiej analizy istniejących wewnątrz firmy powiązań. P. Strebel określił „układy osobiste” jako „wzajemne zobowiązania, które definiują wzajemne stosunki w firmie. Każda zorganizowana zmiana przeobraża warunki wcześniej określone, tak w sposób wyraźny, jak i dorozumiany” (w: Terelak, 2001, s. 87). W trakcie badań wyróżnił on trzy wymiary charakterystyczne dla większości układów personalnych wewnątrz firmy: formalny, psychologiczny i socjalny. • Wymiar formalny jest najbardziej charakterystyczny dla układu pracodawca–pracownik. Jest on określony jako podstawowe wymagania wobec pracownika ujęte w umowie o pracę, w regulaminach i opisach zadań. Pracodawca przyjmuje teoretycznie zaangażowanego i lojalnego pracownika. • Wymiar psychologiczny dotyczy kontaktów, które nie są zdefiniowane i pozostają w sferze dorozumienia. Chodzi tu głównie o wzajemne oczekiwania co do zaufania, zależności i podejmowania decyzji. Zaangażowanie i lojalność pracowników są związane z przeświadczeniem, że szef rozpozna i doceni ich chęć Rozdział 2. Człowiek w procesie wprowadzania zmiany jak najlepszego wykonania pracy. Umiejętne wykorzystanie dobrej woli podwładnych i odpowiednie jej nagradzanie jest niezwykle ważne w procesie wprowadzania zmian i ich przyswajania. • Wymiar socjalny to wynik oceny kultury organizacji przez jej uczestników. Zwykle jego podstawą jest porównanie, czy zarządzający praktykują to, czego uczą, i czy istnieje równowaga między finansowymi i pozafinansowymi celami firmy. Pracownicy najczęściej obawiają się jakichkolwiek zmian, sądząc, że spowodują pogorszenie ich obecnej sytuacji. Przyczyny ich oporu są zwykle złożone, a najważniejszą jest osłabienie poczucia bezpieczeństwa. Inny sposób funkcjonowania zmiany w organizacji proponuje M. Holstein-Beck, przedstawiając schemat „karuzeli zmian” (1997). Jej zdaniem zmiana wprowadzana pochopnie i w sposób nieprzemyślany wywołuje u ludzi nieufność, niepewność i lęk. Skutkiem tego jest wystąpienie zakłóceń w komunikacji interpersonalnej, bez której nie może funkcjonować żadna organizacja. Język rzeczowy zostaje zastąpiony językiem zawiłym, w którym ukrywa się istotę rzeczy. Pojawiają się wówczas plotki, donosy, anonimy i skargi, którym towarzyszą napięcia i konflikty. Następstwem frustracji są zachowania agresywne lub apatyczne. Prowadzą one do wybuchu konfliktu, a jego ujawnienie wymaga zastosowania jednej z metod rozwiązania konfliktu. Może to być interwencja osób trzecich, które dążąc do rozwiązania konfliktu, wybierają najczęściej kolejną innowację. Według autorki karuzela zmian „kręci się tym szybciej, im szybciej następują różnego rodzaju zmiany, które są tym podobne do siebie, że nie są wcale oczekiwane i kierowane”. Zmiany wprowadzane w ten sposób dezorganizują pracę wielu ludzi, co wiąże się bezpośrednio z wysokimi kosztami nie tylko wymiernymi, ale także społecznymi, przejawiającymi się w przygnębieniu ludzi, tragediach, chorobach i niezadowoleniu z pracy. Schemat karuzeli zmian przedstawiono na rysunku 2.1. 39 „karuzela zmian” 40 Rozdział 2. Człowiek w procesie wprowadzania zmiany Rys. 2.1. Karuzela zmian. Źródło: M. Holstein-Beck, 1997, s. 104 pięć kategorii postaw kierowników wobec zmian Zmiany powinny być kreowane przede wszystkim przez kierowników wszystkich szczebli. Muszą to więc być osoby zaangażowane, kreatywne, powinny kierować w sposób wyzwalający twórczość i tworzyć atmosferę sprzyjającą zmianie. Na podstawie badań E.M. Rogersa (1962) przeprowadzonych w firmach amerykańskich postawy kierowników podzielono na pięć kategorii: • pionierzy – najwcześniej kreujący i przyjmujący zmiany – 2,5%; • wcześni adaptatorzy – szybko uczący się i dostrzegający korzyści, jakie może przynieść zmiana – 13,5%; • wczesna większość – wprowadzający zmiany po upewnieniu się, że są korzystne – 34%; Rozdział 2. Człowiek w procesie wprowadzania zmiany 41 • późna większość – wprowadzający zmiany wtedy, kiedy inni już je zastosowali – 34%; • maruderzy – z trudem przystosowujący się do nowych warunków i działań wymagających własnej inicjatywy – 16%. Proporcje występowania każdego z tych typów w populacji, przewidywane na podstawie rozkładu normalnego przedstawiono na rysunku 2.2. Wymiar innowacyjności ujęto na nim jako zmienną ciągłą mierzoną czasem przystosowania się do innowacyjności. Można tę zmienną podzielić na pięć kategorii, uwzględniając odchylenia standardowe średnich czasów adaptowania się. Rys. 2.2. Typy adaptacji do zmiany. Podział kategorii agentów zmiany. Źródło: E.M. Rogers, 1962 Według przeprowadzonych w 136 przedsiębiorstwach badań niemieckich dotyczących okoliczności wprowadzania zmiany niezwykle ważną barierą jest mentalność kierowników, ich niewłaściwy styl myślenia i działania. Biorąc pod uwagę stosunek do zmiany, podzielono kierowników na sześć kategorii: • utopijny wizjoner – osoba pełna pomysłów, oczekująca od otoczenia zbyt wiele; od niego pochodzi 69% omawianych pomysłów na sukces firmy; • reformator – osoba bardzo kreatywna i realistyczna; • analityk – człowiek kierujący się rozsądkiem; według niego wszystkie działania muszą być pożyteczne; analizuje wszystkie argumenty za i przeciw; stosunek kierowników do zmian 42 Rozdział 2. Człowiek w procesie wprowadzania zmiany charakterystyka polskiej kadry kierowniczej • moderator – człowiek kompromisu, unikający konfliktów; • energiczny człowiek czynu – osoba o dużej energii, którą często marnuje na błahostki; • ostrożny – doskonały planista, ale jednocześnie bojaźliwy; dla niego najważniejsze jest poczucie bezpieczeństwa. W świetle tych badań 69% zmian pochodziło od wizjonerów, 27% od reformatorów i tylko 4% – od pozostałych grup. Nieudane zmiany, które prowadziły do niepowodzeń na rynku, pochodziły od analityków. W zmianach udanych najważniejszą rolę odgrywali „ludzie czynu”. Dzięki ich zaangażowaniu wprowadzono do produkcji 67% wszystkich udanych zmian. Na podstawie badań przeprowadzonych przez Neumann International Management oraz przez psychologów wrocławskich polską kadrę kierowniczą opisano jako osoby charakteryzujące się (Listwan, 1995): • niechęcią do brania na siebie odpowiedzialności, • powolnością w podejmowaniu decyzji, • emocjonalnością w stosunkach międzyludzkich, • brakiem ducha innowacyjności, • małą elastycznością działania, • preferowaniem poczucia bezpieczeństwa, • stosunkowo małą skutecznością i efektywnością działania. Powyższe cechy, zdaniem autorki, dotyczą populacji ludzi wykształconych i pracujących w warunkach gospodarki centralnie sterowanej. Nowe wymagania, wynikające z rzeczywistości lat dziewięćdziesiątych, doprowadziły do „rewolucji” w zarządzaniu przedsiębiorstwem i wykształciły postawę „zachowawczą”, charakteryzującą się wymienionymi cechami. W pierwszym dziesięcioleciu XXI w. na rynek pracy wejdą wykształcone w nowych warunkach kadry kierownicze, które będą się charakteryzować umiejętnością szybkiego podejmowania decyzji, zdolnościami manipulacyjnymi, innowacyjnością, wysoką elastycznością i efektywnością działania. Rozdział 2. Człowiek w procesie wprowadzania zmiany 43 2.2. Przygotowanie do zmian Każda zmiana, rozumiana jako poważne zakłócenie dotychczasowych wzorów zachowań i oczekiwań, prowadzi do konieczności bilansowania zysków i strat, jakie ze sobą niesie. Oceną zysków po wprowadzeniu nowości zajmują się najbardziej zainteresowani, tzn. pracownicy, których zmiany te bezpośrednio dotyczą. Reakcja człowieka na zmiany jest uzależniona od wielu czynników psychospołecznych i warunków zewnętrznych. Jedna zmiana może budzić odmienne reakcje u różnych ludzi. Innowacje zawsze wydają się zagrożeniem dla pracowników, szczególnie, gdy istnieje niebezpieczeństwo redukcji etatów. Ludzie przygotowujący się do procesu zmian powinni dokładnie zrozumieć i zaakceptować ich potrzebę. W procesie przygotowawczym kluczową rolę należy przypisać kierownikom, którzy muszą jasno określić zarówno przyczyny zmian, jak i konsekwencje ich braku. Z punktu widzenia pracownika przyswajającego zmianę można wyróżnić dwa etapy – „inicjowania” oraz „wprowadzania w czyn” (Walker, 1969). T. Walker zwraca uwagę, że wprowadzanie nowości wiąże się nie tylko z jednorazową decyzją kierownictwa, lecz także z procesami decyzyjnymi na różnych etapach przyswajania zmiany. G. Zaltman, R. Duncan, J. Holbek (1973) wyróżnili następujące etapy przyswajania zmiany: 1) etap inicjowania, zawierający: • stadium wiedzy (świadomości) – dotyczy zaszczepienia świadomości potrzeby zmiany i możliwości jej zastosowania, • tworzenie postaw wobec zmiany – na tym etapie tworzą się koalicje zwolenników i przeciwników zmiany, • stadium decyzyjne – uzależnione od determinacji władzy kierowniczej, akceptacji pracowników i nacisków otoczenia; 2) etap wprowadzania w czyn, zawierający: • fazę inicjacyjną, w której poddaje się próbie rzeczywiste przyswojenie zmiany, bilansowanie zysków i strat innowacje jako zagrożenie dla pracowników etapy przyswajania zmiany etapy inicjacji zmiany etap wprowadzania w czyn 44 Rozdział 2. Człowiek w procesie wprowadzania zmiany • fazę kontynuacji, w której (po pomyślnym zakończeniu inicjacji) decydenci określają strategie wprowadzania zmiany, uwzględniające działania rzecznika zmiany i realizację opracowanego planu jej adaptacji. Taki proces przyswajania zmiany okaże się skuteczny pod warunkiem, że ustawicznie będą badane efekty każdej jego fazy. Kontrola procesu odbywa się z wykorzystaniem sprzężenia zwrotnego, które tworzy spiralę ustawicznej kontroli nie tylko efektów całości procesu, ale również jego składowych. 2.3. Opór wobec zmiany w organizacjach przełamanie oporu b sprzeciw wobec zmiany nie zawsze należy wiązać z brakiem akceptacji bariery w procesie wprowadzania zmiany Często najważniejszym zadaniem w procesie wprowadzania zmian jest przełamanie oporu wobec nowości. Opór taki to usiłowanie zachowania stanu dotychczasowego mimo presji na dokonanie zmian w przedsiębiorstwie. Wystąpienie oporu jest najbardziej prawdopodobne wtedy, gdy dochodzi do ograniczenia swobody decyzyjnej pracowników, zamrożenia płac i redukcji zatrudnienia. Istnieją takie sytuacje, które mogą przynieść podwładnym same korzyści, np. komputeryzacja zakładu, jednak opór pracowników przeciwko nim jest zjawiskiem naturalnym. Sprzeciwu wobec zmiany nie należy wiązać wyłącznie z brakiem akceptacji dla konkretnego przedsięwzięcia, ale również z mechanizmami psychologicznymi, np. z chęcią zachowania komfortu psychicznego, jaki zapewniają utarte sposoby zachowania i znane procedury działania. Mechanizmy te można podzielić na: • bariery w rozumieniu zmiany, • bariery w jej akceptacji, • bariery działania. Opór wobec zmiany wynika często z niezrozumienia samej istoty nowości, w tym – potrzeby jej wprowadzenia, jej charakteru oraz jej konsekwencji dla przedsiębiorstwa. Może to wynikać z niedoinformowania załogi. Zdarza się, że kierownicy pomijają szczegóły, uchylają się od odpowiedzi na pytania pracowników, nie starają się roz- Rozdział 2. Człowiek w procesie wprowadzania zmiany wiać ich wątpliwości. Aby przełamać bariery, należy nie tylko mówić o zagrożeniu i o konieczności zmian, ale także pozwolić pracownikom odczuć i dostrzec problemy przedsiębiorstwa. Wtedy będą mogli lepiej zrozumieć potrzebę zmian, zwłaszcza jeśli sami będą uczestniczyć w definiowaniu problemów firmy i opracowywaniu strategii ich rozwiązywania. Następstwem tych działań powinno być przekazywanie istoty i konsekwencji zmiany w prosty i zrozumiały sposób, nawiązujący do obowiązującej kultury organizacyjnej. Jeżeli nawet pracownicy zrozumieją zmianę, nie muszą jej akceptować. Wynika to z działania mechanizmów psychologicznych, a zwłaszcza z naruszenia poczucia bezpieczeństwa. Zapowiedź zmiany oznacza wiele niewiadomych w przyszłym życiu firmy. Trudno przewidzieć, które zachowania będą nagradzane lub karane, jakie nastąpią zmiany w obowiązkach poszczególnych osób, jaki będzie „układ sił” w przedsiębiorstwie. Strach przed niedopasowaniem, przed nowymi wymaganiami, przed utratą władzy, pozycji i autorytetu to tylko niektóre przyczyny braku akceptacji zmiany w przedsiębiorstwie. Aby przełamać te bariery, należy planować zmiany wspólnie z pracownikami. Istotne jest włączanie ich w proces tworzenia wizerunku przedsiębiorstwa w nowych warunkach oraz wspólne określanie zakresu obowiązków i odpowiedzialności. Jeżeli uzyska się akceptację zmiany, nie oznacza to, że uda się ją wprowadzić zgodnie z zakładanym planem. Przyczyną wystąpienia takiej bariery jest często brak odpowiednich predyspozycji i wiedzy. Działanie może być nieefektywne z powodu niedoboru odpowiednich środków i zasobów, jakimi mogą być ludzie, know-how, fundusze lub czas. Inna przyczyna to bezwład organizacyjny spowodowany sztywnością procedur, kanałów informacyjnych i komunikacyjnych. Aby pokonać barierę działania, należy zadbać o podnoszenie kwalifikacji pracowników. Pracę w nowych warunkach należałoby oprzeć na grupach, na zespołowym wykonywaniu obowiązków. Opór wobec zmian jest rzeczą naturalną. Każda sytuacja, w której rzeczywistość mija się z oczekiwaniami, rodzi opór. Umiejętność rozpoznania sygnałów sprzeciwu 45 strach brak odpowiednich predyspozycji i wiedzy bezwład organizacyjny opór wobec zmian jest naturalny 46 Rozdział 2. Człowiek w procesie wprowadzania zmiany źródła oporu przeciw zmianom przyczyny oporu pozwala przeciwdziałać jego przerodzeniu się w konflikt, którego rozwiązanie pochłonie dużo większe koszty. Należy zwrócić uwagę na takie źródła oporu, jak (Sikora, 1998): • obawa przed zmniejszeniem zarobków; • przekonanie o braku korzyści ze zmiany; • obawa przed dodatkowymi obciążeniami; • obawa przed rozbiciem grupy nieformalnej; • obawa przed utratą stanowiska; • obawa przed obniżeniem prestiżu; • urażenie ambicji zawodowej. J. Penc (1997) wyróżnił następujące przyczyny oporu przeciwko zmianom: • niezrozumienie potrzeby zmiany wskutek braku rzetelnej informacji; • brak pozytywnych doświadczeń we wprowadzaniu nowości i obawa przed popełnieniem błędu; • obawa przed nowymi wymaganiami i przed niemożliwością sprostania im; • obawa, że innowacja obniży prestiż pracowników; • obawa, że poparcie zmiany narazi innych na straty lub spowoduje narażenie się osobom jej przeciwnym; • skłonność do trwania przy starych, wypróbowanych wzorcach; • obawa, że zmiany nie będą korzystne lub że korzyści nie zrównoważą poniesionych strat; • możliwość pogorszenia relacji między wydatkowanym wysiłkiem a wynagrodzeniem i zadowoleniem z pracy; • nieuwzględnienie utrwalonych w organizacji wzorców i norm postępowania; • niekorzystne warunki zmian i niewłaściwy sposób ich wprowadzania (np. narzucenie nowości); • mało efektywne wprowadzanie zmian. Uniknięcie powyższych sytuacji jest możliwe dzięki wskazywaniu korzyści z przedsięwzięcia, szkoleniom, kursom, rozmowom i negocjacjom. Jednak nawet najbardziej przemyślane wprowadzanie nowości wnosi do życia organizacji pewną destabilizację, ponieważ zmusza do zerwania z dotychczasowymi przyzwyczajeniami, z rutynowym zachowaniem. Natomiast wprowadzanie zmian w sposób gwałtowny i nieprzemyślany prowadzi do wielofazowej reakcji na zmianę. Natężenie poszczegól- Rozdział 2. Człowiek w procesie wprowadzania zmiany nych faz tej reakcji zależy od stanu zdrowia, wieku, elastyczności i umiejętności przystosowawczych poszczególnych członków organizacji. M.E. Kuebler-Ross (w: Holstein-Beck, 1997) wyróżniła pięć faz reagowania na zmianę, która jest odbierana jako niechciana i nieakceptowana: • szok, gniew, wrogość, • agresja, • targowanie się z losem, • depresja, • akceptacja. Szok i wstrząs są groźnymi dla zdrowia objawami, stanowiącymi reakcję organizmu na ciężki uraz mechaniczny lub psychologiczny. Przejście tej fazy prowadzi do drugiej, w której dominuje agresja wobec osób obwinianych o spowodowanie zmian. Celem targowania się jest przywrócenie stanu poprzedniego. Zachowania w trakcie tej fazy mogą prowadzić do nadużyć, do drastycznej zmiany poglądów itp. Jeżeli żadne działania nie przyniosą oczekiwanego efektu, pracownicy wkraczają w fazę depresji. Jest to stan, w którym człowiek uwalnia się od odpowiedzialności, ucieka w chorobę, apatię, niechęć do otoczenia. Pozytywne przejście tej fazy prowadzi do akceptacji zmiany, która może oznaczać raczej bierne współistnienie niż aktywną współpracę. Fazy reakcji na zmianę organizacyjną zilustrowano na rysunku 2.3. C.A. O’Connor (w: Cooper, 1997) stworzył na podstawie długoletnich badań klasyfikację możliwych typów oporu wobec zmiany. Zakłożył on, że opór może być jawny lub ukryty, a co za tym idzie, może być wyrażany otwarcie lub skrywany. Znacznie łatwiej radzić sobie z oporem jawnym i świadomym, ponieważ można wówczas prowadzić rozmowy i negocjacje. Opór ukryty i nieuświadomiony jest trudny do zauważenia w początkowych fazach jego występowania. Człowiek bowiem często nie zdaje sobie z niego sprawy, a więc zaprzecza, że jego działania są wyrazem oporu wobec zmiany. Na rysunku 2.4 przedstawiono cztery typy oporu wobec zmian wyodrębnione przez O’Connora. 47 fazy reakcji na zmianę organizacyjną klasyfikacja typów oporu wobec zmiany 48 Rozdział 2. Człowiek w procesie wprowadzania zmiany Rys. 2.3. Fazy reakcji na zmiany organizacyjne. Źródło: A. Zarębska, 2002, s. 170 Rys. 2.4. Cztery typy oporu wobec zmiany. Źródło: C.A. O’Connor, 1993 (w: C.L. Cooper, 1997) Rozdział 2. Człowiek w procesie wprowadzania zmiany 49 2.4. Zmiana organizacyjna jako zmiana planowana Wprowadzenie Zmiana organizacyjna może być traktowana jako forma nowości lub narzędzie przedsiębiorczości (Drucker, 1992). Innowacja organizacyjna jest działaniem, które stwarza zasobom przedsiębiorstwa nowe możliwości realizacji misji i strategii. Stąd można ją uznać za pojęcie społeczne lub ekonomiczne, a nie, jak mogłoby się wydawać, wyłącznie techniczne. Zmiana organizacyjna w ujęciu społecznym wymaga systematycznego analizowania wewnętrznego i zewnętrznego środowiska przedsiębiorstwa, co prowadzi do modyfikacji i ulepszenia jego funkcjonowania. Zatem systematyczna zmiana polega na celowym i zorganizowanym poszukiwaniu go i analizie szans modyfikowania organizacji go w celu poprawy jej sprawności. Systematyczne wprowadzanie zmiany rozpoczyna się więc od poszukiwania okazji do zmiany. Pierwszą grupę takich pozytywnych sytuacji wyodrębnia się na podstawie wewnętrznej analizy organizacji (Drucker, 1992, s. 44): • nieoczekiwane powodzenie, nieoczekiwane niepowodzenie, nieoczekiwane zdarzenie wewnętrzne; • niezgodność między wyobrażeniami a rzeczywistością; • ujawnianie potrzeb wewnętrznych; • zmiany rynkowe, które zaskakują organizację i negatywnie wpływają na jej funkcjonowanie. Drugą grupę okazji do zmiany stanowią źródła zewnętrzne (Drucker, 1992, s. 44). Są to: • demografia; • zmiany w postrzeganiu rzeczywistości, w nastrojach, wartościach i preferencjach; • pojawianie się nowych rozwiązań, opartych na „nowej wiedzy”. Przedstawione okazje do wprowadzenia zmiany mają charakter rozmyty i mogą występować oddzielnie. Naj- systematyczne wprowadzanie zmiany okazje do zmiany zewnętrzne źródła zmiany 50 Rozdział 2. Człowiek w procesie wprowadzania zmiany analiza środowiska organizacyjnego współpraca i wiedza częściej jednak zdarza się, że występują łącznie, co utrudnia ich identyfikację i wykorzystanie. Celowa i systematyczna zmiana ma swój początek w analizie środowiska organizacyjnego i polega na: • zorganizowanym i regularnym poszukiwaniu i wykorzystaniu okazji do zmian; • umiejętnej analizie tych okazji, tzn. na sprawdzeniu mocnych i słabych stron organizacji oraz możliwości ich wykorzystania; • opracowaniu prostego planu ukierunkowanego na realizację konkretnego celu; • stworzeniu strategii wykorzystania zmiany organizacyjnej do budowania przewagi konkurencyjnej. Innowacja planowana łączy zdobycze teorii organizacji z praktyką wdrażania zmian. W procesie zmiany planowanej zlecający i rzecznik zmiany podejmują wspólny wysiłek, aby zaprojektować działania odpowiednie do problemów klienta (Bennis, 1997). Kluczowe dla zmiany planowanej wydają się dwa aspekty: współpraca i wiedza. Problem współpracy między zlecającym a rzecznikiem zmiany dotyczy elementów procesu jej wdrażania. Maksymalne korzyści ze stosunków opartych na współpracy są możliwe dzięki odpowiedniemu podziałowi pracy w procesie wprowadzania zmiany i dzięki systemowi monitoringu. Podstawą każdej innowacji jest wiedza. Szczególnie ważna ze względu na skuteczność zmian jest znajomość zachowań ludzkich w organizacji. Tutaj w szczególności należy brać pod uwagę: • zachowanie osób działających w specyficznych środowiskach organizacyjnych; • współzależność członków organizacji i grup w kontekście zmiany; • dobór zmiennych zgodnych z wartościami, kulturą i etyką organizacji; • zmienne, które zarządzający i wykonawcy mogą zrozumieć, ocenić i wykorzystać; • społeczne oraz interpersonalne aspekty współpracy w procesie innowacyjnym; • przedstawianie twierdzeń i obietnic, które są sprawdzalne empirycznie. Rozdział 2. Człowiek w procesie wprowadzania zmiany Wyżej przedstawione czynniki wyznaczają określony przez organizację cel. Trudno znaleźć projekt, który spełniałby wszystkie te kryteria, ale istnieją trzy podstawowe typy programów wprowadzania zmiany planowanej (Bennis, 1997). • Trening – (rozumiany jako trening laboratoryjny) odbywa się w nieustrukturyzowanej grupie, której uczestnicy poznają istniejące miedzy nimi związki. Analizując dostarczane przez siebie dane, usiłują zrozumieć dynamikę zachowań grupowych, czyli procesy podejmowania decyzji, przywództwo, normy, role, problemy w komunikowaniu się, czy też konflikty. • Konsultacja – rzecznik zmiany podejmuje się roli osoby, która w każdej chwili służy radą i pomocą. Konsultacyjne podejście do procesu wprowadzania zmian, oparte na interwencjach rzecznika, nie jest metodą prowadzącą do szybkiej akceptacji nowości. • Badania stosowane – badania, których wyniki są systematycznie wykorzystywane podczas monitorowania oraz interwencji w inicjowanie zmiany. Większość przypadków wprowadzania nowości technicznych, technologicznych i organizacyjnych obejmuje wszystkie trzy procesy – trening, konsultację i badanie, przy czym zarówno zleceniodawca, jak i rzecznik zmiany mają przypisane różne role. Aby być rzecznikiem zmiany, należy: • posiadać wiedzę z zakresu, którego dotyczy zmiana; • charakteryzować się cechami psychicznymi pozwalającymi na wykorzystanie wiedzy i dotychczasowego doświadczenia. Jednocześnie rzecznik zmiany musi pokonać ograniczenia, jakie stawia przed nim otoczenie. Należy tu wymienić (Arnold, 1974; Jones, 1987): • ograniczenia strategiczne, wynikające zwykle ze sztywnego podejścia decydentów, którzy domagają się określenia „jedynej słusznej drogi”, nie dostrzegając szeregu innych możliwości; • ograniczenia wartościowe, często odzwierciedlające poglądy decydentów, którzy broniąc swego stanowiska, nie biorą pod uwagę lepszych rozwiązań; 51 rola rzecznika zmiany rzecznik zmiany musi pokonać ograniczenia zewnętrzne 52 Rozdział 2. Człowiek w procesie wprowadzania zmiany • ograniczenia percepcyjne, dotyczące niemożności odpowiednio wczesnego przewidywania przez decydentów wystąpienia zagrożeń; • ograniczenia osobowe, uwypuklające brak nastawienia na cel, brak pewności siebie, która umożliwiałaby oparcie się presji społecznej, wymuszającej odrzucenie zmiany. 2.4.1. program Blake’a Siatka stylów kierowania wg Roberta Blake’a R. Blake stworzył program zmiany oparty na analitycznym układzie odniesienia, dotyczącym stylów kierowniczych. Na rysunku 2.5 przedstawiono opracowaną przez niego siatkę stylów kierowniczych. Koncepcja ta zakłada zmianę organizacyjną na rzecz „kierowania zespołowego”, którego istotą jest duża troska o załogę i znaczne zainteresowanie produkcją (Bennis, 1966; 1997). Wykorzystując wyniki badań w 15 przedsiębiorstwach przemysłowych, Blake zidentyfikował w swej strategii wprowadzania zmiany planowanej sześć faz: • laboratorium zewnętrzne dla wybranego personelu wszystkich szczebli zarządzania, polegające na symulacji wprowadzania zmian poza organizacją, w sztucznie stworzonych specyficznych warunkach; • program zewnętrzny, skoncentrowany na szkoleniu zespołów; • szkolenie na terenie przedsiębiorstwa, mające na celu osiągnięcie wyższego stopnia integracji między grupami zadaniowymi; • sesje ustalania celów dla 10-12-osobowych grup kierowniczych; • planowanie wdrożenia zmiany w organizacji, • zmiany stabilizujące. Pierwsze cztery fazy wprowadzania zmiany ukierunkowanej na znaczne zainteresowanie produkcją i dużą troskę o pracowników mogą, zdaniem autora, zająć od dwóch do trzech lat, dwie kolejne wymagają następnych dwóch lat. Rozdział 2. Człowiek w procesie wprowadzania zmiany Rys. 2.5. Siatka stylów kierowniczych wg R. Blake’a i J. Mounton. Źródło: W.G. Bennis, 1966 s. 242 2.4.2. Program zmiany Chrisa Argyrisa Swój program Ch. Argyris opracował na podstawie program doświadczeń zebranych w trakcie pracy na stanowisku Argyrisa kierowniczym w jednej z rafinerii. Na jego realizację należy przeznaczyć dwa lata. Jako nowo mianowanego dyrektora wysłano go na szkolenie z zastosowaniem treningu laboratoryjnego, aby uświadomił sobie problemy personelu rafinerii. Następnie przeprowadzono badanie metodą obserwacji i wywiadu z personelem kierowniczym i pracownikami liniowymi. Następnym krokiem było wysłanie kierowników średniego szczebla na tygodniowe seminaria poświęcone stosunkom międzyludzkim. Kolejny etap to trening laboratoryjny dla kierowników na wszystkich szczeblach zarządzania. Elementy rocznego programu zmian w rafinerii przedstawiono na rysunku 2.6. Trudno uznać przedstawione programy wprowadzania zmiany planowanej za typowe (brak opisanych przy- 53 54 Rozdział 2. Człowiek w procesie wprowadzania zmiany padków w literaturze polskiej), ale można je porównywać i na tej podstawie tworzyć nowe modele: • czas trwania – w programie Blake’a 5 lat, u Argyrisa 2 lata, • wykorzystanie różnorodnych programów, np. badania, konsultacja, trening, planowanie, • potrzeba współpracy z naczelnym kierownictwem i organizacją macierzystą, • traktowanie organizacji jako systemu, a nie jako zbioru jednostek, • fazy programu – od jednostki, poprzez grupę i zespół grup, do całej organizacji. Elementy rocznego programu w rafinerii Rys. 2.6. Program zmiany wg Ch. Argyrisa. Źródło: W.G. Bennis, 1966, s. 226 Badania nad wprowadzaniem zmiany w organizacji, w których jako mierniki uwzględniono nie tylko opinie i postawy, ale także „twarde” zmienne behawioralne, jak absencja, fluktuacja, choroby itd., nie przyniosły Rozdział 2. Człowiek w procesie wprowadzania zmiany rozstrzygających wyników. R. Harrison, dokonując oceny programu zmiany wg Argyrisa, stwierdził, że mimo iż nastąpiła poprawa umiejętności interpersonalnych u personelu kierowniczego, to brakowało przeniesienia tej wiedzy na środowisko organizacyjne. Wskazano także, iż powstały nowe napięcia między pracownikami uczestniczącymi w szkoleniach a pozostałymi (Harisson, 1962). Ostatnie stwierdzenie, podnoszące problematykę konfliktów przy wprowadzaniu zmiany, wydaje się przydatne w realizacji projektów badawczych nad akceptacją nowości. W analizowanych projektach wprowadzania zmiany brakowało rozwinięcia tego problemu na wszystkich poziomach zarządzania. Odpowiednia struktura organizacyjna minimalizuje konflikty związane z wprowadzeniem zmian. 2.4.3. Macierz „alokacja–akceptacja” jako metoda wprowadzania zmian w zarządzaniu E. Więcek-Janka (2002) proponuje siedmioetapowy proces wprowadzania nowości w systemie zarządzania, alokacja – akceptacja zasadzający się na ewolucyjnym rozwoju dwóch zmiennych: akceptacji nowego systemu zarządzania i alokacji nowości w strukturze organizacyjnej. Innowację w zarządzaniu autorka traktuje jako proces adaptacyjny, w którym nowość realizowana jest kolejno przez funkcje: podrzędną, równorzędną, dominującą, centralną, kontrolną, integrującą działania przedsiębiorstwa oraz ostatecznie przez funkcjonowanie przedsiębiorstwa zgodne z filozofią wprowadzanej zmiany. Autorka dopuszcza możliwość wprowadzenia nowego systemu zarządzania na drodze imitacji, począwszy od każdego z przedstawionych wyżej etapów (np. zgodnie ze strategią benchmarkingu), pod warunkiem odpowiedniego przygotowania alokacji nowości w strukturze organizacyjnej i akceptacji nowego systemu zarządzania przez członków organizacji. Wprowadzanie nowych systemów zarządzania przedstawiono w macierzy „alokacja–akceptacja” („a–a”) na rysunku 2.9. 55 56 macierz „a–a” złożona jest z dwóch wejść i jednego wyjścia Rozdział 2. Człowiek w procesie wprowadzania zmiany Macierz „a–a” złożona jest z dwóch wejść i jednego wyjścia, identyfikującego etap przekształceń organizacyjnych oraz obszar towarzyszących temu etapowi konfliktów. Szczegółową budowę macierzy „a–a” zobrazowano na rysunkach 2.7. i 2.8. MACIERZ “A-A” MODEL “AKCEPT” SYT POT NAK ALOKACJA EF Rys. 2.7. Ogólny obraz macierzy „a–a”; SYT – sytuacja konkurencyjna, POT – potrzeba wprowadzania zmian, NAK – nakłady finansowe na działalność marketingową, EF – efekty działalności marketingowej SYT POT NAK A K C E P T EF ALOKACJA Rys. 2.8. Budowa macierzy „a-a” Rozdział 2. Człowiek w procesie wprowadzania zmiany Składowe macierzy „a–a” opisano jako dwie grupy informacji. Pierwszą uzyskano na drodze badań metodą pierwotnego sondażu bezpośredniego i wykorzystano do budowy modelu „akcept”. Drugą otrzymano w trakcie badania źródeł wtórnych w przedsiębiorstwach, które dotyczyły analizy struktur organizacyjnych. A 5 7 K C 4 6 IV E P 5 3 III 4 T A 2 3 II 2 C J 1 A I 1 1 II 2 III IV 4 3 A L O K A C J A 5 Rys. 2.9. Macierz alokacja–akceptacja („a–a”) W procesie opracowywania macierzy przeprowadzono badania w 41 średnich przedsiębiorstwach produkcyjnych i produkcyjno-handlowych, a uzyskane informacje o przebiegu zmian w systemie zarządzania pozwoliły na skonstruowanie macierzy z wykorzystaniem teorii modelowania rozmytego. Podstawowym elementem modelu jest baza reguł, baza reguł tworzona metodą ekspercką, która polega na rozpoznaniu i przyporządkowaniu funkcji wyjścia wszystkim kombinacjom zmiennych wejściowych. Przystępując do opisywania reguł, przyjęto założenie, że dla każdej zmiennej (np.: akc) opisującej dany czynnik (np.: akceptacja) i reprezentowanej przez pięć ziaren, czyli przez tzw. funkcje członkowskie (ang. membership functions), akc_b.m, akc_m, akc_s, akc_d oraz akc_b.d, należy podać wartość wyjściową (fazę przebiegu zmian). Zadanie wykonano z pomocą eksper- 57 58 Rozdział 2. Człowiek w procesie wprowadzania zmiany model akcept tów. Model tworzą dwa czynniki, a relacja między nimi kształtowana jest z wykorzystaniem iloczynu logicznego. Wszystkie reguły mają ten sam format, np.: If (akceptacja is akc_5) and (struktura is str_5) then (wy is faza_7), co należy czytać: Jeżeli akceptacja zmiany jest bardzo dobra oraz struktura organizacyjna jest bardzo dobra, to fazę przebiegu zmian ustala funkcja 7 zmiennej wyjście. Pierwszą składową macierzy „a–a” jest model „akcept”, zbudowany także na podstawie modelowania rozmytego. Model „akcept” opiera się na założeniu analizy czterech zmiennych na wejściu, uzyskanych w trakcie badania (opisanych trzema ziarnami), i jednej zmiennej na wyjściu – akceptacji zmiany (opisanej pięcioma ziarnami). Zmienne wejściowe można scharakteryzować jako funkcje opisane trzema ziarnami z wykorzystaniem krzywej Gaussa. Wybór krzywej Gaussa jest uzasadniony specyfiką zmiennych psychospołecznych opisanych poniżej, a opartych na subiektywnych opiniach badanych. • Sytuacja: (SYT) sytuacja przedsiębiorstwa postrzegana przez jego pracowników, oceniana w skali 1– 10, lub w kategoriach logiki rozmytej jako: zła (funkcja s_m), dobra (s_s) lub bardzo dobra (s_d). • Nakłady: (NAK) wielkość nakładów na uruchamianie i prowadzenie nowej działalności, ale postrzegana przez współpracowników firmy i oceniana w skali 1–10 lub w kategoriach logiki rozmytej jako: małe (funkcja n_m), odpowiednie (n_s), za duże (n_d). • Efekty: (EF) efekty zmiany postrzegane przez współpracowników firmy, oceniane w skali 1–10 lub w kategoriach logiki rozmytej jako: słabe (funkcja e_m.), wystarczające (e_s), bardzo dobre (e_d). • Potrzeba: (POT) czynnik określający odczucia pracowników firmy dotyczące potrzeby nowości w strukturze organizacyjnej. W rozwinięciu tego modelu do docelowej wersji dynamicznej czynnik ten może odpowiadać poziomowi akceptacji początkowej. Ocena jest wyrażona w skali 1–10 lub w kategoriach logiki rozmytej jako: niepotrzebna (funkcja p_m), może być (p_s), konieczna (funkcja p_d). Rozdział 2. Człowiek w procesie wprowadzania zmiany Model jest odwzorowany na hiperpłaszczyźnie (rozciągniętej w przestrzeni trójwymiarowej: dwa wejścia i jedno wyjście), opisującej przebieg zmian. Uzyskana hiperpłaszczyzna niewiele odbiega od płaszczyzny opisanej dwoma wymiarami. Jest to wynik zastosowania inferencji „idealnej”, której celem było stworzenie „podstawowej bazy reguł” pozwalającej opisać sytuację idealną w badanej organizacji. Konstrukcja bazy reguł umożliwia łatwe przystosowanie jej do warunków charakteryzujących badaną organizację. W trakcie badań zaobserwowano szereg konfliktów, które towarzyszą procesowi wprowadzania zmiany. Stąd macierz „a–a” nie tylko wskazuje etap wprowadzania zmiany w badanej jednostce, ale również informuje o możliwości wystąpienia konfliktów w trzech obszarach macierzy: konfliktu utajonego – w obszarze II, konfliktu odczuwanego – w obszarze III i konfliktu otwartego – w obszarze IV. Autorka przeprowadziła dodatkowe badania mające na celu weryfikację obszarów konfliktowych w macierzy „a-a” z użyciem wystandaryzowanego testu do badania konfliktu organizacyjnego (testu Glasla) (Fritchie, McLeary, 1999). Uzyskano dane o silnym związku między wynikiem testu Glasla a miejscem konfliktu w obszarze macierzy „a–a”. 59 etap wprowadzania zmiany, informuje o możliwości wystąpienia konfliktów 2.5. Wpływ środowiska na zmiany Rozwój środowiska, czyli otoczenia w skali mikro i makro, wymusza decyzje o dostosowaniu przedsiębiorstwa do określonych wymagań. Zasadniczą rolę w procesie wprowadzania zmiany wymuszonej odgrywa przywódca grupy. Może on, poprzez wprowadzenie do rutynowych procedur nowych, akceptowanych przez personel rozwiązań, doprowadzić do rozwoju organizacji i pełnej jej adaptacji do zmiany. Brak takich wzorców zachowań wśród przywódców często prowadzi do obniżenia konkurencyjności organizacji i w konsekwencji do jej zaniku. Taki model rozwoju organizacji przedstawiono na rysunku 2.10. przywódca grupy 60 Rozdział 2. Człowiek w procesie wprowadzania zmiany Rys. 2.10. Wpływ otoczenia na mechanizm adaptacji do zmiany. Opracowanie na podstawie L.E. Greiner, 2004 Na podstawie przedstawionych rozważań oraz obserwacji własnych autorka ujmuje zmianę jako determinantę rozwoju organizacji, będącą wewnętrznym procesem adaptacji do nowych warunków, złożonym z siedmiu etapów (zgodnie z macierzą „a–a”) lub wewnętrznym procesem imitacji. Imitacja może zostać zapoczątkowana od któregokolwiek etapu, jeżeli procedury przewidują odpowiedni poziom alokacji i akceptacji zmiany. W pierwszym przypadku dostrzega się związek z procesem uczenia się organizacji, w drugim zaś – wykorzystanie gotowych rozwiązań, jak w przypadku franchisingu. Możliwe procesy wprowadzania zmiany przedstawiono na rysunku 2.11. Kierownik, jak również nieformalny przywódca, może zostać inicjatorem lub agentem zmiany. Od jego zachowania wiele zależy. Na nim skupiają się obciążenia związane z pogodzeniem bieżącego stanu organizacji i wymagań zewnętrznych (rynkowych). Droga wewnętrznej adaptacji, poprzez zmianę myślenia personelu i wyznaczanie celów krótko- i długoterminowych, pozwala na identyfikację i przezwyciężenie przeszkód we wdrażaniu nowości. Jeżeli jednak lider grupy nie podejmie się roli agenta zmiany, a warunki zewnętrzne tę zmianę wymuszą, może dojść do silnych zaburzeń i konfliktów organizacyjnych, prowadzących w najlepszym razie do wymiany kadrowej, w najgorszym zaś – do śmierci organizacji. Rozdział 2. Człowiek w procesie wprowadzania zmiany Rys. 2.11. Udział lidera we wprowadzaniu zmiany. Opracowanie na podstawie L.E. Greiner, 2004 2.6. Liderzy zmian w organizacji Zmiany organizacyjne powodują zaburzenia w podziale władzy w przedsiębiorstwie. L.E. Greiner (1970; w: Zarębska, 2002) zaproponował w związku z tym trzy podejścia: metodę jednostronnego działania, metodę delegowania władzy oraz metodę dzielenia się władzą. Metoda dzielenia się władzą jest najlepsza w trakcie metoda wprowadzania zmiany, ponieważ kierownictwo uwzględnia dzielenia się udział personelu w rozwiązywaniu problemów. Metoda ta władzą obejmuje sześć faz (Zarębska, 2002, s. 198): • fazę nacisku, ukierunkowaną na przyjęcie odpowiedzialności przez kierownictwo, co ma zwiększyć przywiązanie do zmiany; 61 62 charakterystyka kierowników – agentów zmiany Rozdział 2. Człowiek w procesie wprowadzania zmiany • fazę pobudzenia, czyli reakcji na naciski skierowane do kierownictwa, często w wyniku wymagań rynku lub konfliktów wewnętrznych, powodującą podjęcie decyzji o poszukiwaniu rozwiązania; • fazę wspólnego zastanawiania się nad rozwiązaniem problemu; • fazę eksperymentowania i badania, polegającą na sprawdzaniu rozwiązań wygenerowanych we wcześniejszej fazie; • fazę stawiania diagnoz, czyli formułowania wniosków na podstawie doświadczeń i usprawniania procedury wprowadzania zmian; • fazę wzmacniania i akceptacji, obejmującą największą liczbę uczestników; od tego etapu zależy powodzenie wprowadzanych przekształceń. Pozostałe dwie metody powodują powstawanie wielu przeszkód w procesie zmiany, między innymi opór wobec zmiany, konflikty międzygrupowe itd. Istnieją dwie możliwe przyczyny niepowodzenia przy wprowadzaniu zmiany. Pierwszą jest przekonanie kierownictwa, że nie ma potrzeby informowania pracowników o przebiegu zmian, zwłaszcza w sferze kadrowej. Ma to na celu uniknięcie ich negatywnej reakcji. Drugim źródłem niepowodzeń jest przekonanie o prostocie tego procesu i o braku w związku z tym konieczności angażowania w niego pracowników szeregowych. Aby można było wprowadzić zmiany w przedsiębiorstwie, potrzebni są odpowiedni kierownicy, osoby charakteryzujące się przedsiębiorczością, komunikatywnością, wiedzą obejmującą wiele dziedzin oraz: • zdolnością do formułowania wartościowych celów i do upowszechniania w organizacji filozofii zmiany, a także umiejętnością nakłaniania pracowników do realizacji postawionych przed nimi zadań; • zaangażowaniem i wytrwałością, pozwalającą uzyskać wystarczającą znajomość szczegółów bez utraty wizji celów; • wrażliwością, umożliwiającą udzielanie istotnej pomocy; • kompetencjami, pozwalającymi doradzać pracownikom i motywować ich do prac na rzecz zmiany; Rozdział 2. Człowiek w procesie wprowadzania zmiany • pragmatyzmem, umożliwiającym przekładanie pomysłów na konkretne decyzje; • zdolnością do zachowania równowagi pomiędzy korzyściami, jakie niesie zmiana, a interesem pracowników, klientów i akcjonariuszy. Powodzenie zmian w organizacji zależy także od zespołów pracowniczych. D.K. Carr (1998) wyróżnił cztery typy ról, w jakie wchodzą uczestnicy organizacji: • inspiratorzy – to często kierownicy najwyższego szczebla, którzy odgrywają rolę liderów zmian; ich głównym zadaniem jest koordynacja pracy liderów na niższych poziomach organizacji; • orędownicy – osoby ze średniego szczebla kierownictwa, współpracujące ze szczeblem najwyższym; ich głównym zadaniem jest szerzenie wizji zmian w całym przedsiębiorstwie; dbają też o prawidłową komunikację w zakresie zmian; • propagatorzy – odgrywają najważniejszą rolę w procesie wdrażania zmian i w podejmowaniu decyzji w tym zakresie; prawdziwi propagatorzy zmian potrafią wpływać na zaangażowanie inspiratorów, ponieważ są to osoby o dużym autorytecie nieformalnym i charyzmatycznej osobowości; • cele – pozostali pracownicy, których dotyczy zmiana; im lepiej zrozumieją racjonalne przesłanki zmian i im silniejszą mają motywację wewnętrzną, tym bardziej angażują się w proces wprowadzania zmiany. L. Clarke (1997) przedstawiła następujący program dla liderów zmian. • Analiza wewnętrznych i zewnętrznych możliwości zmian. Polega ona na budowie wewnętrznego rynku zmian oraz dostrojeniu go do otoczenia. Równie istotne jest na tym etapie rozpoznanie głosów przeciwnych i poddanie ich dyskusji. • Antycypowanie oporu. Etap ten obejmuje zbieranie informacji na temat potencjalnego poziomu oporu, opracowanie i wykorzystanie technik w celu określenia ryzyka zmian i organizacyjnej gotowości do ich dokonania. • Tworzenie wspólnej wizji na wszystkich poziomach zarządzania. 63 powodzenie zmian w organizacji zależy także od zespołów pracowniczych program dla liderów zmian 64 Rozdział 2. Człowiek w procesie wprowadzania zmiany • Wzbudzanie zaangażowania w kręgach do tej pory niezdecydowanych, czyli powoływanie agentów zmiany i zespołów projektowych, organizowanie warsztatów szkoleniowych oraz prowadzenie konsultacji indywidualnych i grupowych. • Sporządzenie planu zmian, czyli opracowanie harmonogramu i wyznaczenie odpowiedzialnych za jego realizację. • Umacnianie zmian poprzez monitorowanie postępów i uzupełnianie planów; dopasowanie procedur i systemów działania do nowej sytuacji. Wprowadzanie zmian w organizacji wymaga od kierowników, liderów i agentów zmian przyjmowania pewnych ról. Należą do nich (Zarębska, 2002, s. 212): • lider charyzmatyczny – osoba dająca przykład, mająca nieformalny wpływ na współpracowników, za którą dobrowolnie podążają pozostali uczestnicy zmiany; • lider jako osoba propagująca nowe pomysły – posiadająca władzę formalną, nieutrudniająca wdrożenia zmiany, ale niebędąca jej gorącym zwolennikiem; • lider w roli agenta zmiany – osoba przekonująca wszystkich do programu zmian, tak aby uzyskać możliwie dużą jej akceptację; najczęściej są to kierownicy średniego szczebla; • lider transformacyjny – osoba zapewniająca środki na realizację innowacji; najczęściej jest to wizjoner, który poprzez swoje zaangażowanie świadczy na rzecz zmiany. Przedstawiony podział nie wyczerpuje wszystkich możliwości. W procesie zmiany różne role są związane z różnymi szczeblami zarządzania. Kierownicy średniego szczebla najlepiej sprawdzają się w rolach profesjonalistów, organizatorów prac, taktyków (stosujących taktyki związane ze strategiami działania), mentorów doradzających młodszym. Kierownicy szczebla wyższego odgrywają rolę przewodników kreujących wizję, budowniczych jednoczących grupy interesów oraz pomocników delegujących uprawnienia. W zarządzaniu polskimi przedsiębiorstwami w ostatnim dziesięcioleciu wymagana jest niezwykła kreatywność i wola przetrwania w zmieniających się warunkach. Rozdział 2. Człowiek w procesie wprowadzania zmiany Według B. Wawrzyniaka (1998) polski kierownik XXI wieku • jest przedsiębiorczy, wykazuje inicjatywę, szybko podejmuje decyzje; • posiada i ceni wiedzę specjalistyczną oraz doświadczenie w zarządzaniu; • myśli strategicznie, preferuje długofalowe cele organizacyjne; • jest indywidualistą, który działa samodzielnie i wszechwładnie; • jest zorientowany lokalnie, chociaż ma globalne aspiracje; • jest gorliwy, dba o procedury i cele, nie o ludzi; • jest wymagający w stosunku do pracowników i uważa, że wynagrodzenie zależy od jakości i ilości pracy; Tabela 2.1. Mocne i słabe strony polskiego kierownika Mocne strony Szybkie uczenie się i adaptacja do nowych, szybko zmieniających się warunków Akcentowanie przywództwa i tworzenie nowych przedsiębiorstw Identyfikowanie się z warstwą kierowniczą, nacisk na pracę zespołową, poszukiwanie współpracy w rozwiązywaniu problemów Silne zaangażowanie w pracę i pełna identyfikacja z przedsiębiorstwem Przedsiębiorczość i umiejętność radzenia sobie w trudnych sytuacjach Nacisk na profesjonalizm i rezygnacja z wpływów politycznych Źródło: B. Wawrzyniak, 1999, s. Słabe strony Wykorzystywanie standardowych rozwiązań w nowych sytuacjach Akceptacja racjonalizmu i utartych schematów rozwiązywania nowych sytuacji Działanie indywidualne lub tylko w zespole kierowniczym Mała skłonność do edukacji w zorganizowanych formach Akceptowanie zmian w innych przedsiębiorstwach i sceptycyzm we własnej organizacji Skrywanie poglądów i brak poparcia dla zmiany 161. 65 profil polskiego kierownika XXI wieku 66 Rozdział 2. Człowiek w procesie wprowadzania zmiany • deklaruje integrację w zespole, rzadko jednak deklaracje realizuje; • jest elastyczny, potrafi się dostosować do każdej sytuacji. Jednym z głównych zadań nowych kierowników jest kreowanie zmian i zarządzanie nimi. B. Wawrzyniak wraz z zespołem przeprowadził badania, które pozwoliły na zidentyfikowanie mocnych i słabych stron polskich kierowników; przedstawiono je w tabeli 2.1. Wymagania globalnego i europejskiego rynku są dla polskich przedsiębiorców dużym wyzwaniem. Aby dorównać partnerom z UE, muszą nadrobić wieloletnie zaległości. Umiejętne dostosowanie się do konieczności wdrażania zmian kształtuje osobowość kierownika XXI wieku. Jednak obecni kierownicy potrzebują czasu i wysiłku, aby stać się w tej dziedzinie liderami. Rozdział 3 Zachowania pracowników wobec zmian Nie wszystkie nasze zachowania da się przełożyć na język ludzki (R. Karpacz) 3.1. Charakterystyka zachowań organizacyjnych Przez zachowania organizacyjne rozumie się wszelką aktywność podejmowaną przez pracownika w związku z koniecznością współpracy z innymi ludźmi (Laszczak, 1999, s. 12), a także jego konkretne działanie oraz postawę, czyli trwałą tendencję do określonych reakcji poznawczych, emocjonalnych i behawioralnych (Robbins, 1998). Na zachowania pracownika ma wpływ kultura organizacyjna i środowisko, w którym żyje on poza firmą. M. Laszczak (1999, s. 12) wyodrębnia następujące składniki determinujące zachowanie człowieka w przedsiębiorstwie: • typowe wzorce zachowań, wynikające z naturalnych predyspozycji człowieka; • charakter otoczenia, w którym przebywa pracownik; • specyfikę firmy oraz charakter wykonywanej pracy i ich zgodność z psychologicznymi skłonnościami pracownika. D. Katz i R. Kahn (w: Bartkowiak, 1999, s. 20) upatrują przyczyn zaangażowania pracowników w działanie organizacji w możliwości uzyskania nagród wewnętrznych lub zewnętrznych. Autorzy ci wprowadzają pojęcie „wymiaru” pomiędzy tzw. cyklem ekspresyjnym a cyklem wszelka aktywność podejmowana przez pracownika składniki determinujące zachowanie człowieka 68 Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian subiektywne odczuwanie atrakcyjności danej roli dwa aspekty kierowania: czas i stosunki międzyludzkie instrumentalnym, na którym można umieścić każdą organizację. Cykl ekspresyjny to etap działań wytwórczych systemu, w którym dominują nagrody wewnętrzne. Najczęściej jest to sama możliwość uczestniczenia w danej działalności. Tam, gdzie pracownicy angażują się ze względu na otrzymywaną zapłatę, mamy do czynienia z cyklem instrumentalnym. Opisane etapy działań wynikają z zadań organizacji, z kultury organizacyjnej oraz z przepisów i norm. W odmienny sposób opisuje proces uczestnictwa F. Allport (w: Bartkowiak, 1999, s. 21). Opiera się on na twierdzeniu, że pracownicy włączają się do działań firmy jedynie częściowo, co staje się podstawą struktury organizacyjnej. Pracownik nie potrzebuje całkowicie aktualizować swoich możliwości, by sprostać służbowym obowiązkom. Siła zaangażowania jednostki w daną organizację nie musi zależeć od jej miejsca w hierarchii, wynika natomiast z subiektywnie odczuwanej atrakcyjności danej roli. Celem badań zachowań pracowników w organizacji, prowadzonych także przez autorkę tego opracowania, jest ułatwienie wyjaśniania oraz przewidywania zachowań ludzkich i sprawowanie nad nimi kontroli. Wyjaśnianie i przewidywanie zachowań organizacyjnych oraz kontrola nad nimi to zadanie kierowników. Sterując ludzkimi zachowaniami, zarządzający przyczyniają się do wyznaczania i osiągania przez organizację jej celów (Stoner i in., 2001, s. 21; Robbins, 1998, s. 20). W kierowaniu należy uwzględnić dwa aspekty: czas (czyli kreowanie pożądanej przyszłości organizacji) oraz stosunki międzyludzkie, czyli: • uczestnictwo w stosunkach personalnych, w których każda ze stron wpływa na drugą; • działanie w ramach takich stosunków, których skutki wpływają na innych; • umiejętność rozpoznawania różnych, równocześnie istniejących stosunków między ludźmi i sterowania nimi (Stoner i in., 2001). Na zarządzanie składają się następujące funkcje: • planowanie – wybór i zdefiniowanie celów, opracowanie strategii, taktyk i działań operacyjnych, drogi ich osiągania; Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian • organizowanie – identyfikacja określonych zadań dotyczących realizacji celów cząstkowych, zapewnienie niezbędnych w tym celu środków oraz podejmowanie bieżących decyzji umożliwiających osiąganie celów organizacji; • kierowanie lub przewodzenie – motywowanie ludzi do pracy, tworzenie właściwych stosunków międzyludzkich, wybór najefektywniejszych kanałów informacyjnych oraz minimalizowanie konfliktów interpersonalnych i intergrupowych; • kontrolowanie – forma monitorowania aktywności pracowników pod kątem zgodności ich zachowań z przyjętym planem działania i ewentualnego korygowania odchyleń od tego planu (Terelak, 1999, s. 13). „Zachowanie człowieka w organizacji jest funkcją cech organizacji, cech uczestnika tejże organizacji oraz powiązań, jakie zachodzą pomiędzy organizacją a jej uczestnikami” (Terelak, 1999, s. 20). Zrozumienie zachowań pracownika w relacji człowiek–organizacja wymaga podejścia interdyscyplinarnego i wielopoziomowej analizy. Model interdyscyplinarnego podejścia do badania zachowań organizacyjnych przedstawiono na rysunku 3.1. Zachowania organizacyjne można analizować na poziomie indywidualnym, grupowym i systemowym (Terelak, 1999). Badanie zachowań organizacyjnych należy rozumieć jako systematyczne zbieranie, redagowanie i analizowanie informacji na interesujący badacza temat. Kretch, Crutchfield i Ballachey (Terelak, 1999, s. 19) określają zachowania organizacyjne jako zmienną zależną i do jej opisu wykorzystują następujące wskaźniki: • produktywność – rozumianą jako zachowanie związane ze sprawnością i efektywnością pracy; • absencję – rozumianą jako uchylanie się od pracy wynikające ze złej organizacji pracy, z niskiego poziomu technologii lub ze złych stosunków interpersonalnych (konfliktów); 69 zachowanie pracownika w relacji człowiek – organizacja zachowania organizacyjne jako zmienna zależna produktywność absencja 70 Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian Rys. 3.1. Model interdyscyplinarny w badaniu zachowań organizacyjnych. Źródło: J. Terelak, 1999, s. 17 rezygnacja satysfakcja • rezygnację – zachowanie związane z wycofaniem, wymuszone sytuacją, związane bądź ze złą organizacją pracy, bądź z nieprzystosowaniem jednostki do wymagań organizacyjnych lub technologicznych; • satysfakcję – zachowania zawiązane z deklarowaniem pozytywnej postawy wobec pracy i współpracowników. Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian Przedstawione zmienne zależne uwarunkowane są zmiennymi niezależnymi, takimi jak: osobowość człowieka, system wartości, doświadczenie, wiedza czy zdolności. Zmiana organizacyjna może zachodzić na trzech poziomach – indywidualnym, grupowym i organizacyjnym. Zmiana indywidualna jest podstawą kolejnych zmian, co oznacza, że dopóki ludzie się nie zmienią, dopóty nic się nie zmieni. Najlepszym sposobem wprowadzania zmian na każdym poziomie jest rozwijanie umiejętności potrzebnych ludziom do radzenia sobie w dotychczasowym środowisku pracy. Wiedza taka może zostać wykorzystana zarówno przez pracownika, jak i przez organizację w przyszłości. Można szkolić pracowników na wiele sposobów. W podejściu behawioralnym (Skinner, 1973) zakłada się ustalenie takiego procesu wzmocnień, który będzie sprzyjał wprowadzanej zmianie. Często polega to na omówieniu zmiany z ludźmi i udzieleniu im pomocy w ustaleniu własnych wymagań i wypracowaniu nowych zachowań, tak aby kontrola nad procesem zmiany znalazła się w ich rękach. Zgodnie z założeniami poznawczymi, zachowanie kontrolowane jest przez czynniki zewnętrzne, takie jak: indywidualne sądy, założenia i teorie dotyczące sytuacji. Żeby zmienić zachowanie, należy zmienić wewnętrzne teorie i sądy. Nastąpi to wówczas, gdy stworzy się możliwość eksperymentowania i uczenia się dla przyjemności. Przedstawiciele szkoły humanistycznej, np. Maslow i Mcleland (Cooper, 1997; Cox, 1991), uważają, że wystarczy stworzyć odpowiednie warunki, aby ludzie w sposób naturalny zaangażowali się w rozwój zmiany. Aby wdrożyć innowację organizacyjną, cała organizacja, począwszy od szczebla najwyższego, a skończywszy na pracownikach liniowych, musi rozpocząć od zmian indywidualnych. Mogą one mieć różny przebieg i cel, ale wynikiem każdej powinno być przyswojenie wiedzy możliwej do wykorzystania. Model indywidualnego poziomu zachowań organizacyjnych przedstawiono na rysunku 3.2. 71 trzy poziomy: indywidualny grupowy organizacyjny model indywidualnego poziomu zachowań organizacyjnych 72 Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian Dane Osobowość Percepcja System wartości i Motywacja Zdolność Uczenie się Indywidualne Produktywność Absencja Rezygnacja Satysfakcja Rys. 3.2. Model indywidualnego poziomu zachowania organizacyjnego. Źródło: J. Terelak, 1999, s. 20 grupowy model zachowań Tworzenie zespołów jest kolejnym sposobem wprowadzania zmiany. Powstają one wtedy, kiedy kilka osób musi współpracować przy wykonaniu określonego zadania. Podstawową wartością są relacje społeczne nawiązywane w nowej sytuacji pracy. W praktyce przy poprawianiu efektywności zespołów wybiera się czynnik, nad którym pracuje się szczególnie silnie. Może to być: • zwiększanie wzajemnego zaufania pomiędzy członkami zespołu, • zwiększanie świadomości zachowań, zarówno w odniesieniu do siebie, jak i do innych, • rozwijanie umiejętności interpersonalnych, np. słuchania, włączania innych do dyskusji, empatii itp. Decyzję, którym czynnikiem należy się zająć w pierwszej kolejności, pozostawia się rzecznikom zmiany i kadrze kierowniczej. Jednak najlepiej jest, gdy można włączyć zespół w taką diagnozę. Drugi w hierarchii poziom analizy zachowań organizacyjnych jest opisany przez grupowy model zachowań, co przedstawiono na rysunku 3.3. W modelu tym ujęto następującą grupę zmiennych zależnych: produktywność, absencję, rezygnację i satysfakcję, które wyjaśniono za pomocą zmiennych niezależnych. Odnoszą się one do funkcjonowania pracownika w grupie i dotyczą: komunikacji interpersonalnej i intergrupowej, decyzji kierowniczych, struktury grupy. Model wskazuje na dużą złożoność relacji między badanymi zmiennymi na poziomie grupowym. Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian Decyzje Komunikacja Inne grupy Relacje międzygrupowe Kierowanie 73 Stres Struktura grupy Władza i Produktywność Absencja Rezygnacja Satysfakcja Rys. 3.3. Model grupowego poziomu zachowań organizacyjnych. Źródło: J. Terelak, 1999, s. 21 Kolejny poziom wiąże się z rozwojem organizacji, który powinien wykazywać następujące właściwości (Cooper, 1997; Cox, 1991): • planowanie, • uwzględnianie wszystkich elementów organizacji, • zarządzanie hierarchiczne, • zwiększanie efektywności organizacyjnej, • wykorzystywanie wiedzy o zachowaniu pracowników w planowaniu wprowadzania zmiany organizacyjnej. W systemowym podejściu do rozwoju organizacji szczególny nacisk kładzie się na zachodzące w niej procesy międzyludzkie i interakcje. Według Bennisa (1966; 1997) rozwój organizacji jest reakcją na zmianę, złożoną strategią kształcenia, zamierzoną w celu zmiany przekonań, postaw, wartości i struktury organizacji w taki sposób, aby organizacje mogły lepiej dostosować się do nowych technologii, rynków i wyzwań oraz aby uświadomić im samą wielkość zmiany. W systemowym modelu zachowań organizacyjnych zmienne niezależne są dużo bardziej złożone, ponieważ dotyczą związków międzykulturowych, polityki, a także kultury organizacyjnej. Analiza zmiennych będzie więc uzależniona od regionu, kraju czy kontynentu. Należy się spodziewać bardzo różnorodnego wpływu zmiennych niezależnych na produktywność, absencję, rezygnację i satysfakcję. Model ten zilustrowano na rysunku 3.4. systemowy poziom zachowań 74 Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian Polityka i praktyka zarządzania zasobami ludzkimi Kultura organizacyjna Stres organizacyjny Struktura Produktywność Absencja Rezygnacja Satysfakcja Rys. 3.4. Systemowy model zachowań organizacyjnych. Źródło: J. Terelak, 1999, s. 22 W badaniach przeprowadzonych w ostatnich latach przez autorkę tego opracowania wykorzystywano elementy przedstawionego wyżej modelu grupowego. Znalazły w nim zastosowanie zmienne (struktura grupy, stres, komunikacja, interakcje między grupami pracowniczymi), które, jej zdaniem, mają szczególny wpływ na pozytywne przyjęcie i adaptację do zmiany organizacyjnej. 3.2. Pojęcia grupy pracowniczej i organizacji grupy w organizacji Wszędzie tam, gdzie tworzą się zbiorowości ludzkie, mamy do czynienia z grupami. W organizacji wiele celów nie może być realizowanych przez jednostki z powodu swojej złożoności czy konieczności koordynacji. Grupy kształtują się wtedy, kiedy ich uczestnicy mają wspólne potrzeby i wspólne cele oraz przebywają w tym samym miejscu. Na gruncie psychologii zarządzania istnieje wiele definicji grupy. Według S. Miki (1981, s. 330-332) grupa to „zbiór jednostek pozostających ze sobą w pewnych stosunkach”, dzięki którym jednostki te są zależne od siebie. W celu zawężenia tej definicji S. Mika podaje warunki, które muszą być spełnione, aby można było wyodrębnić grupę: Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian • pomiędzy członkami grupy musi istnieć bezpośrednia interakcja, czyli aktywne komunikowanie się; • grupa powinna mieć wspólny cel i realizować go; • członkowie grupy powinni przestrzegać norm wewnętrznych, regulujących sposób postępowania jednostek, oraz tworzyć takie normy; • grupa powinna mieć swoją strukturę, a każdemu z jej członków powinna być przypisana określona rola; • członkowie grupy powinni się z nią identyfikować, dzięki czemu zyskują poczucie odrębności wobec innych zespołów. „Przyczyną powstania grupy jest wystąpienie więzi pomiędzy pracownikami na tle wspólnie realizowanych wartości, celów i zadań” (Haber, 1995, s. 193). Więź ta może mieć charakter oficjalny, wynikający ze stosunku pracy, jak i nieoficjalny – osobowy. Pierwszy rodzaj związków sprawia, że relacje pomiędzy pracownikami kształtują się w zależności od stawianych przed nimi celów i formalnej struktury, drugi wynika z osobistych dążeń i wzajemnego doboru. Charakter więzi przedstawiono na rysunku 3.5. W organizacji grupom formalnym wyznacza się określone zadania czy funkcje. Grupy formalne ujęte są w schemacie organizacyjnym i podporządkowane kierownikowi. Organizuje się je w sposób administracyjny i funkcjonują w obrębie struktury. Ich istotnym elementem jest więź oficjalna i rzeczowa o bezosobowym charakterze. Zadania pracowników, zasady ich działania oraz zakres odpowiedzialności są regulowane przepisami. Zachowania podwładnych w obrębie grupy są określane przez procedury postępowania w czasie pracy i podlegają kontroli. Zależności występujące pomiędzy pracownikami podczas wykonywania zadań uwarunkowane są technologią i organizacją pracy, które oddziałują na kształtowanie się ludzkich postaw wobec wyznaczonych celów. L. Haber (1995) wyodrębnia następujące zależności formalne pomiędzy pracownikami: 75 więź pomiędzy pracownikami na tle wspólnie realizowanych wartości, celów i zadań zależności formalne pomiędzy pracownikami 76 Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian Rys. 3.5. Więź jako podstawa kształtowania się grup pracowniczych w firmie. Źródło: L. Haber, 1995, s. 194 grupy nieformalne • operacyjną, w ramach której pracownicy są powiązani ze względu na rodzaj wykonywanych zadań z innymi członkami grupy; • funkcjonalną, w wyniku której pracownicy są od siebie uzależnieni ze względu na uzupełniające się kwalifikacje, niezbędne do osiągnięcia celów; • strukturalną, wynikającą ze schematów organizacyjnych, hierarchizujących personel stosownie do zakresu swobody w podejmowaniu decyzji. Grupy nieformalne tworzą się spontanicznie, dzięki wspólnym celom i wartościom, utrwalając więzi o nieoficjalnym, osobowym charakterze. Podstawę ich działania stanowią niepisane, zwyczajowo określane normy współdziałania. Tworzą się one w otoczeniu pracy po to, by wykonać zadania robocze lub działać na rzecz własnych partykularnych interesów. Grupy nieformalne zaspokajają potrzeby społeczne i psychologiczne pracowników. Łączą się oni, aby osiągnąć cel ważny dla każdego z nich osobiście, np. uzyskać większe świadczenia socjalne. Grupy nieformalne kierują się zwyczajowymi zasadami oraz własnym kodeksem postępowania. Pracownicy przystępują do grup nieformalnych, aby osiągnąć określone korzyści. S. Robbins (1998) podaje szereg takich pozytywów, np.: Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian poczucie bezpieczeństwa związane z przynależnością do grupy i brakiem osamotnienia, wzrost własnej pozycji dzięki uznaniu ze strony innych, ustabilizowanie indywidualnej wysokiej samooceny, przyjemność wynikającą ze stałych kontaktów, poczucie siły wynikające ze wspólnoty. Grupy nieformalne: • „zaspokajając potrzeby społeczne i towarzyskie personelu, integrują organizację; • mogą pomagać w przyswojeniu przez pracowników norm i celów organizacji; • mogą wzmacniać pozytywną samoidentyfikację i samoocenę pracownika; • mogą obniżać poczucie niepewności jednostki w organizacji, rozładowywać napięcia i konflikty” (Szczupaczyński, 1998, s. 53). Ponieważ grupy nieformalne zaspokajają ważne potrzeby swoich członków, zatem mają ogromne znaczenie i dla nich, i dla organizacji. Wspomagają jej działanie wtedy, kiedy ich normy pozostają w zgodzie z normami organizacji. Zachowaniu równowagi między formalną i nieformalną stroną życia organizacji sprzyjają spójne wartości i cele. Cechy grup pracowniczych przedstawiono na rysunku 3.6. Odrębność nieformalnych norm grupowych i norm organizacji jest źródłem konfliktów i napięć. Niektóre organizacje wykorzystują związki nieformalne, tworząc autonomiczne zespoły robocze, przy czym podstawą doboru stają się stosunki sympatii pomiędzy pracownikami. Rozważając różnice w definiowaniu grupy i organizacji, należy przybliżyć istotę tej drugiej. J. Terelak (1999, s. 139) definiuje organizację jako „grupę ludzką stworzoną w określonym celu”. Charakteryzuje ją za pomocą następujących atrybutów: • podziału zadań, władzy i komunikacji interpersonalnej, odpowiednich do wytyczonych celów; • istniejącego ośrodka władzy, kierującego wysiłkiem pracowników na rzecz osiągnięcia celu; • doboru nowych pracowników pod kątem ich przydatności do realizacji zadań organizacji. 77 równowaga między formalną stroną życia organizacji a jej nieformalnym aspektem definicje organizacji 78 Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian GRUPA PRACOWNICZA Cechy Więzi Cele Aspekt formalny Aspekt nieformalny rzeczowe na tle funkcjonalnego uzależnienia czynności służbowych, wspólnych interesów zarobkowych; sformalizowane i określone przepisami osobiste, oparte na subiektywnych intencjonalnych zamierzeniach ze względu na określone cechy i sprawy osobiste personelu narzucone przez firmę, której stworzone przez grupę, lub sprzeczne grupa jest elementem, np. zgodne z celami firmy handlowe, usługowe sztywny, hierarchiczny układ nadrzędności i podporządkoStruktura wania (zgodny ze schematem organizacyjnym) Normy układ elastyczny, role i pozycje tworzone na podstawie celów i zadań nieformalnych oraz relacji emocjonalnych formalne, zewnętrzne, narzu- nieformalne, wewnętrzne, postaci niepisanych cone przez firmę w postaci w określonych kodeksów, regu- obyczajów i zwyczajów laminów i przepisów Rys. 3.6. Struktura grupy pracowniczej i jej funkcjonowanie w aspekcie formalnym i nieformalnym. Opracowanie na podstawie L. Haber, 1995, s. 202 Definicja „organizacji” w ujęciu J. Terelaka skupia się na grupowym aspekcie jej działania. Można powiedzieć, że różnica pomiędzy określeniem grupy pracowniczej a definicją organizacji w ujęciu J. Terelaka jest nieostra. M. Bielski (1992, s. 88) określa organizację jako „system składający się z poszczególnych uczestników i grup społecznych funkcjonujących w jego ramach”. Określa on organizację jako system, a nie grupę, i podkreśla jej nadrzędność w stosunku do grupy pracowniczej. Inne rozumienie organizacji spotykamy u S. Robbinsa (1998, s. 17). Według niego „organizacja jest to formalna, planowo koordynowana struktura, obejmująca dwie osoby lub więcej, zmierzająca do osiągnięcia wspólnego celu. Charakteryzuje się układem władzy i określonym stop- Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian niem podziału pracy”. S. Robbins definiuje organizację nie jako system, lecz jako strukturę, i podkreśla jej formalny charakter. Podobnie J. Stoner i in. (2001) rozumieją organizację jako grupę ludzi o określonej strukturze stosunków, zmierzającą do osiągnięcia określonego celu. E. Schein (1970, za: Terelak, 1999, s. 140) definiuje organizację jako specyficzny układ społeczny o strukturze formalnej i nieformalnej. Według niego „organizacja jest racjonalną koordynacją aktywności pewnej liczby ludzi na rzecz osiągnięcia wyraźnie sformułowanych wspólnych celów i programów działania, poprzez podział pracy i funkcji oraz hierarchii władzy i odpowiedzialności”. Przegląd definicji pozwala na systemowe ujęcie organizacji, obejmujące następujące składowe: • środowisko społeczne, np. rodzaj struktury organizacyjnej, demografia, styl życia; • kultura, na którą składają się historia, tradycja, wzory behawioralne, system wartości; • prawo, definiowane przez konstytucję i system prawny; • naturę ustroju politycznego kraju, w którym organizacja funkcjonuje; • ekonomikę, czyli system usług, serwis finansowy (polityka fiskalna, wzorce konsumpcji i inwestycji kapitałowych, system bankowy); • technologię jako system techniki, wiedzy i informacji wykorzystywanych w kulturze organizacyjnej, oprzyrządowaniu, rozwoju robotyki; • zasoby naturalne. Niniejsze opracowanie oparto na tak ujętych założeniach i uwzględniono w nim kontekst środowiska społecznego, kulturowego i ekonomicznego. Te trzy elementy systemu stanowić będą tło odrębnych zagadnień poruszanych w tej książce: kultura jest ważna z punktu widzenia rozwoju i rozwiązywania konfliktów, ekonomika z powodu wprowadzania zmian organizacyjnych, a proces pojawiania się konfliktów i zapobiegania im podczas wdrażania zmian osadzony zostanie w kontekście środowiska społecznego. 79 systemowe ujęcie organizacji 80 Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian 3.3. Dynamika rozwoju grupy i organizacji sposób działania grup formowanie się grupy kwestionowanie przywództwa dojrzałość grupy działalność wytwórcza Charakteryzując sposób działania grup, K. Lewin (w: Mika, 1981) zwrócił uwagę przede wszystkim na dynamikę zachodzących w nich procesów. Kształtowanie się grup jest związane z ich przechodzeniem przez szereg etapów rozwoju: od grupy nowej przez dojrzałą do rozpadającej się. J. Szczupaczyński (1998) wyróżnił cztery etapy rozwoju grupy: • formowanie się grupy to etap, w którym pracownicy starają się nawzajem poznać; początkowo obserwują zachowania innych i sprawdzają poziom wzajemnej akceptacji zachowań, potem ustalają wewnętrzne normy obowiązujące w grupie (dotyczące celu grupowego oraz więzi międzyludzkich) i zaczynają się z nią identyfikować; • kwestionowanie przywództwa to faza oporu wobec formalnego przywódcy, którego władza nie jest jeszcze ugruntowana; jest to okres konfliktów, pojawiania się konkurencyjnych przywódców nieformalnych i kształtowania ról poszczególnych członków; • dojrzałość grupy objawia się poczuciem wspólnoty i identyfikacją z grupą; stosunki między pracownikami stabilizują się i wzmacniają, role poszczególnych członków są powszechnie akceptowane, wzrasta skłonność do myślenia i działania na rzecz wspólnych korzyści; na tym etapie wzmacnia się spójność grupy; • działalność wytwórcza grupy pozwala na pełne wykorzystanie jej potencjału, wiąże się z jej aktywnością i jest możliwa dzięki wzmocnieniu spójności. J. Szczupaczyński (1998), charakteryzując dynamikę rozwoju grupy, skoncentrował się na procesach zachodzących wewnątrz niej. J. Gordon (w: Czerwiński, Grzybowski, 1996) wyodrębnia w ramach etapów rozwoju grupy zadania i relacje. Zadania odnoszą się do celu działania, relacje wynikają ze struktury i obejmują związki między pracownikami. Charakterystykę zadań i relacji na poszczególnych etapach przedstawiono na rysunku 3.7. Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian Rys. 3.7. Etapy rozwoju grupy wg J. Gordon Źródło: A. Czerwiński, M. Grzybowski, 1996, s. 36 Rys. 3.8. Etapy rozwoju organizacji wg L.E. Greinera. Źródło: L. Clarke, 1997, s. 14 81 82 Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian fazy rozwoju cykle ewolucji i rewolucji Podobnie jak grupa pracownicza, organizacja również przechodzi przez fazy rozwoju. L.E. Greiner (w: Clarke, 1997, s. 13) opracował model przewidywalnych etapów wzrostu firmy, na które składają się cykle ewolucji i rewolucji, zaprezentowane na rysunku 3.8. Pomyślne przejście organizacji do następnego etapu wzrostu wiąże się ze zmianami w strukturze organizacyjnej, strategii i modelach zachowań. Znajomość określonych przez L.E. Greinera atrybutów każdego etapu może pomóc firmie w radzeniu sobie z problemami w okresach kryzysowych. 3.4. Komunikowanie się w obrębie grup i organizacji komunikacja informowanie wyrażanie uczuć motywacja kontrolowanie Komunikacja obejmuje zarówno przekazywanie, jak i rozumienie znaczeń. „Komunikacja to proces, w którym ludzie dążą do dzielenia się znaczeniami za pośrednictwem symbolicznych komunikatów” (Stoner i in., 2001, s. 508). Zarówno w grupie, jak i w organizacji komunikacja spełnia cztery podstawowe funkcje (Scott, Mitchell, w: Robbins, 1998): • informowanie: przekazywanie danych potrzebne do ustalania oceny rozwiązań branych pod uwagę przy podejmowaniu decyzji przez jednostki i grupy; • wyrażanie uczuć: zaspokojenie potrzeb społecznych pracownika w obrębie grupy; • motywowanie: informowanie pracowników o tym, co mają robić, oraz w jaki sposób mogą zwiększyć swoją efektywność; • kontrolowanie: formalne – poprzez reguły postępowania i procedury, nieformalne – przez bezpośredni kontakt z pracownikami. Proces komunikacji przedstawiono na rysunku 3.9. Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian 83 Rys. 3.9. Proces komunikacji. Źródło: S. Robbins, 1998, s. 218 Nadawca inicjuje kontakt i przekazuje w komunikacie określoną intencję. Komunikatem może być mowa, pismo lub gest. Kanał przekazu informacji może być formalny, wyznaczony przez strukturę organizacji, oraz nieformalny (kontakty osobiste czy towarzyskie). Sprzężenie zwrotne polega na sprawdzeniu skuteczności przekazania komunikatu i jego zgodności z pierwotnym zamierzeniem nadawcy. W ten sposób ustala się, czy doszło do wzajemnego zrozumienia. Komunikacja może przebiegać w różnych kierunkach: • pionowym – z góry na dół (z wyższego szczebla struktury organizacyjnej na niższy) oraz z dołu do góry (udzielanie osobom na wyższych szczeblach informacji zwrotnych); • poziomym – komunikowanie się członków jednej grupy lub kilku grup, działów, czy też pracowników tego samego szczebla (Robbins, 1998). Komunikacja pozioma często prowadzi do oszczędności czasu i ułatwia koordynację. Niekiedy jest formalnie usankcjonowana, ale często bywa też nieformalna i omijając drogę oficjalną, przyspiesza działanie. Komunikacja taka może być pożądana wtedy, kiedy ścisłe przestrzeganie drogi formalnej utrudnia sprawne i dokładne przekazywanie informacji. Jedną z postaci komunikacji nieformalnej jest sieć pogłosek (Stoner i in., 2001). Składa się ona z nieformalnych elementów, które nakładają się na siebie i przecinają w wielu punktach. Do sieci należą najczęściej dobrze poinformowane osoby. Sieci pogłosek nie uwzględniają pozycji czy autorytetu i mogą łączyć pracowników w dowolnej kombinacji. Oprócz funkcji towarzyskich i informacyjnych sieć pogłosek pełni funkcje związane z pracą. Działa ona szyb- przebieg komunikacji w kierunkach: pionowym poziomym sieć pogłosek 84 Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian struktury komunikacyjne ciej niż kanały formalne, co kierownicy mogą wykorzystywać do rozpowszechniania informacji w postaci zamierzonych „przecieków”. Tam, gdzie grupa liczy więcej niż trzy osoby, zasadniczego znaczenia nabierają kanały przepływu informacji. Struktura komunikowania się, jaką grupa przyjmuje, wyznacza stopień łatwości i możliwości przekazywania informacji przez jej członków. W grupie istnieje zróżnicowanie ze względu na ilość informacji docierających do poszczególnych osób. Ta różnorodność dotyczy również kanałów informacyjnych. Niektórzy pracownicy częściej komunikują się z innymi, pozostali są gorzej poinformowani. W badaniach nad strukturami komunikacyjnymi (Mika, 1981) analiza przekazywania informacji w grupach eksperymentalnych doprowadziła do wyodrębnienia różnych rodzajów struktur komunikacyjnych. Ich graficzne przedstawienie stanowi rysunek 3.10. Rys. 3.10. Rodzaje struktur komunikacyjnych. Źródło: S. Mika, 1981, s. 476 „gwiazda” „rak” „łańcuch” sieć „zintegrowana” A. Bavelas (w: Czerwiński, Grzybowski, 1996) do przyjętego nazewnictwa sieci komunikacyjnych dodaje pojęcie sieci połączonej czy zintegrowanej. Sieć typu „gwiazda” polega na tym, że tylko jedna osoba porozumiewa się z innymi członkami grupy i nie dochodzi do dyskusji pomiędzy pozostałymi członkami sieci (Czerwiński, Grzybowski, 1996). Sieci typu „rak” i „łańcuch” przypominają odgórny przekaz decyzji, a komunikacja odbywa się w górę i w dół hierarchii z nieznacznym pominięciem szczebli. W sieci „zintegrowanej” wszyscy członkowie grupy stale porozumiewają się ze sobą nawzajem. Pojedyncza sieć nie stanowi jedynej formy komunikacji w grupie i organizacji; grupa może używać więk- Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian 85 szej liczby sieci. Rozpoznając dominujący układ strukturalny, można wyjaśnić albo przewidzieć poziom wykonania zadania i satysfakcję grupy z działania. Charakteryzując sieci komunikacji, można wziąć pod uwagę przepływ informacji i dokonać analizy pod kątem: • szybkości rozwiązywania problemów w grupie; • dokładności rozwiązywania problemów (zależy ona również od rodzaju i złożoności zadania); • nasycenia sieci, tj. ilości informacji pominiętej w wycinkach sieci. Charakterystykę sieci można również odnieść do jej członków, czyli do • ich satysfakcji; • przewidywalności obecności przywódcy (sieć może uwzględnić jedno lub kilka stanowisk przywódcy); • stopnia centralizacji podejmowania decyzji (liczba osób odpowiedzialnych za podejmowanie decyzji może być różna). Charakterystykę sieci komunikacyjnych przedstawiono na rysunku 3.11. Sieć komunikacji gwiazda szybkość dokładność nasycenie rak łańcuch koło zintegrowana Charakterystyka wymiany informacji duża mała mała mała duża – mała dobra właściwa właściwa słaba słabe niskie umiarkowane silne Charakterystyka członków sieci satysfakcja mała niska mała duża przywódca występuje występuje występuje nie ma centralizacja występuje występuje umiarkowana nie ma dobra Silne duża nie ma nie ma Rys. 3.11. Sieci komunikacyjne i ich charakterystyki. Źródło: A. Bavelas (w: A. Czerwiński, Grzybowski, 1996, s. 85) Z analizy literatury jednoznacznie wynika, że w bardziej scentralizowanych strukturach komunikacyjnych przepływ informacji następuje szybciej, przy czym popełnia się mniej błędów. Natomiast jeśli chodzi o zadowolenie z pracy, zależność jest odwrotna: im struktura jest mniej scentralizowana, tym lepiej czują się w niej pracownicy. Schemat komunikacyjny jest zgodny ze strukturą władzy, tzn. osoby charakterystyka sieci komunikacyjnych 86 Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian informacje zwrotne zajmujące w niej centralną pozycję są postrzegane jako kierownicy danej grupy. Trudno jest wskazać najbardziej efektywną sieć komunikacji. Skuteczność struktury można rozpatrywać, biorąc pod uwagę jej dostosowanie do etapów rozwoju grupy, do jej struktury, celów, norm i do cech członków. Wiele problemów w komunikacji można wyeliminować, korzystając z pętli sprzężenia zwrotnego (Szczupaczyński, 1998). Informacje zwrotne uzyskuje się, zadając pytania o stopień zrozumienia, umiejętnie słuchając pracowników, obserwując sposoby ich zachowania (czy komunikat miał na nie wpływ). Informacje zwrotne można też uzyskiwać na drodze pisemnej, np. poprzez sprawozdania i raporty. Ważnymi postaciami sprzężenia zwrotnego są oceny efektywności, przeglądy płacowe i decyzje o awansach. 3.5. Kierowanie zachowaniami pracowników Wprowadzenie kadra kierownicza przedmiotem kierowania jest grupa ludzi przywódca potrafi skutecznie wpływać na zachowania Zarządzanie w organizacjach odbywa się za pośrednictwem kierowników. Kadrę kierowniczą wyróżnia się na podstawie rodzaju wykonywanych zadań, miejsca w strukturze organizacyjnej oraz umiejętności kierowniczych. Przedmiotem kierowania jest grupa ludzi lub pracownik. Pomiędzy grupą a kierownikiem zachodzą relacje o charakterze służbowym i nieformalnym. Pierwsze z nich uprawniają kierownika do planowania pracy podwładnych, organizowania jej, wydawania poleceń, kontrolowania efektów i stosowania sankcji. Skuteczność kierownika zależy wtedy od jego formalnych uprawnień i kompetencji technicznych. Kiedy skuteczny w pracy kierownik potrafi również umiejętnie wpływać na relacje międzyludzkie, mówi się że jest dobrym przywódcą. Przywódca potrafi skutecznie kształtować zachowania innych na zasadzie społecznego wpływu, a nie władzy formalnej. Jest także zdolny do tworzenia wizji roz- Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian woju i pobudzania ludzkich motywacji (Piotrkowski, Świątkowski, 2000; Szczupaczyński, 1998). Przywództwo wiąże się z cechami osobistymi i uzdolnieniami. Autorytet przywódcy jest dobrowolnie akceptowany przez członków grupy. Kierownik zajmuje najwyższą pozycję w hierarchii grupy, czyli ma największą władzę. Źródłem władzy może być jego formalna pozycja, kompetencje fachowe, osobowość i charyzma oraz emocjonalna zależność pracowników. Idealnym wzorcem zarządzającego grupą jest osoba łącząca w sobie władzę formalną z umiejętnością postępowania z ludźmi. W bezpośrednich kontaktach z pracownikami przywódca potrafi osiągać zamierzone cele dzięki umiejętnemu kształtowaniu swojego zachowania. Istnieją dwa stanowiska diagnozujące źródła skuteczności wpływania na innych. Jedno z nich, zwane uniwersalistycznym, zakłada, że pewni ludzie zostają przywódcami, ponieważ posiadają określony zasób wiedzy i preferowane umiejętności oraz wykazują pożądane cechy osobowe. Skonstruowano nawet katalogi takich umiejętności, np. J. Szczupaczyński (1998) wymienia jako istotne dla przywódcy takie cechy i kompetencje, jak umiejętność logicznego myślenia, aktywizowania innych, upór i samokontrola. A. Whetten i S. Cameron (w: Koźmiński, 1996) wyróżniają jako istotne umiejętności personalne (doskonalenie samoświadomości, kierowanie stresem, twórcze rozwiązywanie problemów) oraz interpersonalne (aktywne komunikowanie się, powiększanie własnej władzy, motywowanie innych, kierowanie konfliktem). Skuteczność przewodzenia zależy także od doboru odpowiedniego stylu oddziaływania na grupę. Różne sytuacje stawiają przed kierownikiem różne wymagania. Zwrócenie uwagi na aspekty sytuacyjne bardziej służy rozwijaniu praktycznych umiejętności i jest skuteczniejsze, ponieważ kładzie nacisk na konkretne schematy zachowań przywódczych. Podstawowe techniki kierowania przedstawiono na rysunku 3.12. 87 kierownik zajmuje najwyższą pozycję w hierarchii grupy kompetencje 88 Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian TECHNIKI KIEROWANIA Ukierunkowane na poprawę wyników Ukierunkowane na stosunki międzyludzkie Kierowanie przez: Kierowanie przez: alternatywę integrację Kompleksowe harzburska cele komunikację St. Gallen delegowanie uprawnień konferencję systemowa zmiany konflikty instruowanie motywację kontrolę partycypację wyjątki decyzje wyniki wytyczne kierowanie ofensywne Rys. 3.12. Klasyfikacja technik kierowania. Źródło: K. Zimniewicz; w: Stoner i in., 2001 3.5.1. proces kierowania i wpływania na działalność grupy Definicja i funkcje przywództwa J. Stoner i in. (2001, s. 453) definiują przywództwo jako „proces kierowania i wpływania na działalność członków grupy, związaną z jej zadaniami”. Przywództwo jest pojęciem odmiennym od kierowania. Kierownik jest sprawnym planistą, organizatorem i kontrolerem, przywódca posiada dodatkowo zdolności oddziaływania na pracowników. Potrafi ich motywować, wzbudzać entuzjazm i oddanie. Przez podporządkowanie się wskazaniom przywódcy pracownicy przyczyniają się do określenia jego pozycji i umożliwiają proces przewodzenia. Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian Przywódca potrafi też wykorzystać różne źródła władzy, np. nagradzanie, wymuszanie, karanie. Przywództwo ma związek z wartościami, to autorytet uczy pracowników etycznego postępowania i wzmacnia ideały. Źródła przywództwa mogą mieć charakter formalny (zajmowanie kierowniczego stanowiska w organizacji), jednakże czasem przywództwo nie jest usankcjonowane przez organizację, a zdolność wywierania wpływu powstaje poza formalną strukturą (Robbins, 1998). Aby grupa mogła efektywnie działać, potrzebuje kogoś, kto rozwiązywałby problemy i rozstrzygał spory. Są to dwie podstawowe funkcje przywódcy: związana z zadaniami i podtrzymująca trwałość grupy. Umiejętność pełnienia obu tych funkcji wiąże się ze skutecznym przewodzeniem. W praktyce często przywódca potrafi odgrywać jedną z tych ról. Wtedy zazwyczaj następuje podział funkcji pomiędzy dwóch przywódców. 3.5.2. 89 dwie podstawowe funkcje przywódcy Style przewodzenia Dwie wskazane powyżej funkcje przywódcze znajdują wyraz w odmiennych stylach przewodzenia. „Style przewodzenia to rozmaite wzory zachowań stosowane przez przywódców przy kierowaniu pracownikami i wywieraniu na nich wpływu” (Stoner i in., 2001, s. 457). Kierownicy o stylu zorientowanym na zadania sprawują ścisły nadzór nad pracownikami, aby dopilnować właściwego wykonania zadań. Zwracają większą uwagę na wykonanie pracy niż na rozwój czy zadowolenie pracowników. Kierownicy o stylu zorientowanym na pracowników zwracają większą uwagę na ich motywowanie niż na kontrolowanie. Dążą do przyjaznych, pełnych szacunku i opartych na wzajemnym zaufaniu stosunków z pracownikami, których często dopuszczają do uczestnictwa w podejmowaniu dotyczących ich decyzji. Skalę zachowań przywódczych zilustrowano na rysunku 3.13. style przewodzenia to rozmaite wzory zachowań 90 Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian PRZYWÓDZTWO ZORIENTOWANE Rys. 3.13. Skala zachowań przywódczych wg R. Tannenbauma i W.H. Schmidta. Źródło: J. Stoner i in., s. 458 trzy zbiory „sił” przed wyborem stylu przywództwa: siła kierownika siła podwładnych siła sytuacyjna R. Tannenbaum i W.H. Schmidt (w: Stoner i in., 2001) zaproponowali, aby przed wyborem stylu przywództwa kierownik rozważył trzy zbiory „sił”: • siły występujące u kierownika, czyli środowisko, z którego się wywodzi, jego wiedzę, wartości i doświadczenie; • siły występujące u podwładnych, czyli ich cechy, takie jak: potrzeba niezależności i swobody działania, chęć przyjmowania odpowiedzialności za podejmowanie decyzji, utożsamianie się z celami organizacji, wystarczająca wiedza i doświadczenie; • siły występujące w danej sytuacji, jak styl preferowany przez organizację, wielkość i zwartość danej grupy, jej istota, presja czasu. Zakres zachowań kierowniczych na podstawie możliwych kombinacji stylu zorientowanego na zadania i na ludzi został opisany z wykorzystaniem schematu opracowanego przez R. Blake’a i J. Mouton (w: Stoner i in., Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian 2001), co zilustrowano na rysunku 2.4. Siatka jest przykładem behawioralnego podejścia do przywództwa i ułatwia pomiar względnej troski kierownika o ludzi i produkcję. Jednym z głównych sytuacyjnych poglądów na przywództwo jest model ewolucyjny, opracowany przez P. Herseya i K.H. Blancharda (w: Stoner i in., 2001). Według nich przy ustalaniu skutecznego stylu przywództwa ważna jest znajomość celów organizacji i wiedza o pracownikach. W zależności od fazy rozwoju podwładnych czy grupy kierownicy powinni zmieniać styl przywództwa. W fazie formowania się grupy czy wobec nowych pracowników najodpowiedniejsze są zachowania zorientowane głównie na zadania. Grupę i pracowników trzeba zapoznać z celami organizacji, wytyczyć im cele grupowe i indywidualne, zapoznać z regułami postępowania i kulturą organizacji. We wstępnym etapie pracy należy dać pracownikowi i grupie punkt odniesienia, usytuować ich w pewnej strukturze, zredukować niejasność i ewentualny niepokój. W miarę rozwoju grupy i uczenia się podwładnych należy stopniowo przechodzić do zachowań zorientowanych na ludzi. Nadal najważniejsze jest skoncentrowanie się na zadaniu i udzielanie jasnych wskazówek, ponieważ pracownicy nie potrafią jeszcze działać samodzielnie. Stopniowo zaufanie przywódcy do zachowań pracownika czy grupy wzrasta. Jeśli grupa przechodzi ostry kryzys, ważna jest koncentracja na wzajemnych stosunkach, czyli rozwiązywanie bieżących problemów, lecz w następnej kolejności należy skoncentrować energię grupy na zadaniu. Kiedy grupa jest dojrzała, a pracownicy mają większe umiejętności i motywację do osiągnięć, przywódca nie musi wydawać dyrektyw. Powinien zachęcać wtedy do brania na siebie większej odpowiedzialności, dawać swobodę działania i podejmowania decyzji, wspierać i okazywać życzliwość. W fazie skutecznego samodzielnego działania kierownik nie musi już specjalnie zachęcać do pracy, lecz powinien pozostawić pracownikom wolną rękę. Ewolucyjny styl przewodzenia nie tylko motywuje pracowników, ale też ułatwia im zawodowy rozwój. 91 modele sytuacyjne 92 Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian trzy sytuacje przywódcze podejście grupowe Autorem jednego z modeli sytuacyjnych jest F.E. Fiedler (w: Stoner i in., 2001). Przyjął on założenie, że kierownikom trudno jest zmienić styl, który już zapewnił im powodzenie. Większość zarządzających nie cechuje się elastycznością i próby dostosowania ich stylu do zmiennych sytuacji są bezskuteczne. Efektywność grupy można osiągnąć przez dostosowanie kierownika do sytuacji lub przez zmianę sytuacji, tak aby była ona odpowiednia dla danego zarządzającego. Fiedler mierzył styl przywództwa za pomocą wskaźnika NLW, oznaczającego, w jakim stopniu kierownik pozytywnie lub negatywnie ocenia swojego najmniej lubianego pracownika. Kierownik używający określeń w miarę pozytywnych jest bardziej tolerancyjny i zorientowany na stosunki międzyludzkie (wysoki wskaźnik NLW). Autor wyróżnił trzy sytuacje przywódcze: stosunki między przywódcą a członkami grupy, strukturę zadania i władczą pozycję przywódcy. Te zmienne sytuacyjne ułatwiają określenie, jaki styl będzie skuteczny. Następnie autor określił osiem możliwych kombinacji tych trzech zmiennych sytuacyjnych (stosunki dobre– złe, zadania ustrukturyzowane–nieustrukturyzowane, pozycja silna–słaba) i osiem kombinacji przywódczych oraz przeanalizował skuteczność działania kierowników o wysokim i niskim wskaźniku NLW. Z badań Fiedlera wynika, że efektywność zapewnia odpowiednie dostosowanie stylu przywództwa do sytuacji. Niekiedy kierownicy, znając swój dominujący styl działania, mogą zmieniać parametry zadań, pozycji czy stosunków po to, by móc skuteczniej kierować grupą pracowniczą. Zależność stylu przewodzenia od sytuacji przedstawiono na rysunku 3.14. Inny kierunek badań nad przywództwem jest skoncentrowany na grupie (Stewart, 1997). W podejściu grupowym rozważa się przywództwo w kategoriach funkcji zaspokajających potrzeby grupy. Dotyczą one zadania, utrzymania grupy oraz jednostek. Jak wynika z rysunku 3.15, potrzeby te wzajemnie na siebie oddziałują i zawsze występują między nimi pewne napięcia. Przywódca ponosi odpowiedzialność za wszystkie trzy obszary potrzeb. Prowadzi on grupę do Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian 93 wykonania zadania, zapewniając szacunek dla poszczególnych jej członków i możliwości ich doskonalenia. Rys. 3.14. Zmienność skutecznego stylu przywództwa w zależności od sytuacji wg F.E. Fiedlera, M.M. Chemersa. Źródło: J. Stoner i in., 2001, s. 467 Rys. 3.15. Model trzech kółek. Źródło: D. Steward, 1997, s. 168 Na skuteczność konkretnych stylów przewodzenia wpływają różne czynniki (Szczupaczyński, 1997): • typ powiązań organizacji ze środowiskiem: czy są to reakcje rynkowe, w których ważny jest efektywno- czynniki wpływające na skuteczność konkretnych stylów przewodzenia 94 Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian ściowy styl przewodzenia, czy biurokratyczne, w których wydajność nie jest ważna; • typ zadań grupy: zadaniom nietypowym sprzyja styl demokratyczny; • psychospołeczna charakterystyka pracowników (motywacja, oczekiwania, potrzeby, przyzwyczajenia); o tym, czy określony styl jest skuteczny, decydują ostatecznie reakcje pracowników; • osobowość, kompetencje, doświadczenie i oczekiwania kierownika; • kultura organizacyjna i zasady działania akceptowane w przedsiębiorstwie; styl przewodzenia należy do zbioru przyjętych zasad i norm; • oczekiwania i zachowania przełożonych przywódcy, wyznaczające normy jego zachowania jako przykład do naśladowania; • zasoby organizacyjne, np. finanse na wynagrodzenia czy materialne wyposażenie grupy; w sytuacji deficytu środków wzrasta rola dyrektywnego gospodarowania nimi. Uwzględniając wszystkie czynniki środowiskowe i indywidualne w analizie działań kierowniczych lidera grupy, można wyróżnić cechy idealnych przywódców grup i organizacji. 3.5.3. cechy najbardziej cenne na najwyższym szczeblu zarządzania Cechy przywódcze Osoba uznawana za przywódcę stanowi pewną wartość dla organizacji. Ma ona nieoceniony wpływ na pracowników. Stąd socjologowie i psychologowie poszukują wzorca przywódcy, a szczególnie starają się ustalić zbiór cech wspólnych dla wybitnych i skutecznych przywódców, który mógłby stanowić kryterium doboru ludzi na stanowiska kierownicze. D.M. Steward wyodrębnił cechy i umiejętności uznawane za najbardziej cenne na najwyższym szczeblu zarządzania, szeregując je według ich znaczenia. Na podstawie badania skutecznie działających dyrektorów naczelnych dobrze działających przedsiębiorstw uzyskał następującą listę: Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian 95 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • umiejętność podejmowania decyzji, przywództwo, prawość, entuzjazm, wyobraźnia, chęć do ciężkiej pracy, umiejętności analityczne, zrozumienie dla innych, umiejętność dostrzegania okazji, umiejętność sprostania nieprzyjemnym sytuacjom, umiejętność szybkiego przystosowania się do zmian, skłonność do podejmowania ryzyka, przedsiębiorczość, umiejętność jasnego wypowiadania myśli, bystrość umysłu, umiejętność sprawnego administrowania, otwartość umysłu, wytrwałość, zdolność do wielogodzinnej pracy. Obok wyżej przedstawionych cech i umiejętności, którymi powinni się charakteryzować kierownicy, wymienia się również: fachowość, inteligencję, samokontrolę, zdolności organizatorskie, punktualność, lojalność, przestrzeganie zasad etyki, cierpliwość oraz komunikatywność. Osoba o idealnym zestawie cech przywódczych może jednak doskonale funkcjonować i spełniać oczekiwania na jednym stanowisku, na innym zaś może sobie nie radzić. Zachowanie przywódców jest celowym postępowaniem w danej sytuacji. Jest ono wypadkową wpływu otoczenia oraz osobistych zasobów jednostki. Do uświadamianych zewnętrznych czynników determinujących ich działanie można zaliczyć polecenia przełożonych, wymagania kontrahentów lub stan zagrożenia. Do czynników wewnętrznych należą: stan zdrowia, nastrój, struktura psychiczna. Obie te grupy czynników warunkują nastawienie na ludzi lub na zadania. D. Mc Gregor (Stoner i in., 2001) ujął zachowania przełożonych wobec podwładnych w dwóch teoriach: X i Y. zachowanie przywódców 96 Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian teoria X teoria Y menedżer wyizolowany menedżer przyjacielski menedżer gorliwy Teoria X obejmuje kierowników, którzy są przekonani, że: • człowiek z natury nie lubi pracować i unika pracy zawsze, kiedy jest to możliwe; • ludzi trzeba zmuszać do pracy; • ludzi trzeba kontrolować; • należy im grozić karami; • człowiek unika odpowiedzialności; • człowiek jest mało ambitny; • człowiek pracuje kierowany potrzebą bezpieczeństwa. Teoria Y obejmuje kierowników, którzy są przekonani, że: • praca jest czynnością naturalną, podobnie jak zabawa czy wypoczynek; • ludzie preferują samokierowanie; • ludzie poddają się samokontroli; • człowiek posiada niewyczerpane możliwości intelektualne. Według innej klasyfikacji identyfikuje się cztery grupy kierowników, biorąc pod uwagę dwa kontinua: zainteresowanie ludźmi i zainteresowanie celem organizacji oraz oceniając powyższe zmienne na poziomie niskim i wysokim (Więcek-Janka, 2004, 2005). • Menedżer wyizolowany, charakteryzujący się małym zainteresowaniem celem przedsiębiorstwa i małym zainteresowaniem ludźmi. Nie dąży do żadnych zmian, jest ostrożny, uważny, konserwatywny; woli pracę administracyjną, odwołuje się do ustalonych zasad, jest dokładny, precyzyjny, poprawny, stały, cierpliwy, spokojny i dyskretny. • Menedżer przyjacielski, charakteryzujący się małym zainteresowaniem celem i dużym zainteresowaniem ludźmi. Jest wyrozumiały, serdeczny, kładzie nacisk na rozwój osobowości, potrafi długo rozmawiać, jest współczujący, daje poczucie bezpieczeństwa. • Menedżer gorliwy, charakteryzujący się silnym nastawieniem na cel i małym zainteresowaniem ludźmi. Jest pewny siebie, napastliwy, władczy, zabiegany; wykazuje inicjatywę, polega na sobie, stosuje nadzór, kary i nagrody; najważniejsze dla niego jest zadanie. Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian • Menedżer kompleksowy, charakteryzujący się silnym nastawieniem i na cel, i na ludzi; jest zainteresowany technikami motywacyjnymi, preferuje pracę w zespole, integruje pracowników, pragnie współpracy i woli osiągać cele wspólnie. J. Cangemi (w: Stoner i in., 2001) przedstawia pięć typów związków obserwowanych u każdego przywódcy, który zdobył zaufanie i cieszy się uznaniem podwładnych. Są to: • związek z samym sobą, wyrażający się w rozumieniu własnych działań oraz ciągłym doskonaleniu i polegający na podnoszeniu poprzeczki w dążeniu do celów zawodowych; • związek z innymi, polegający na zdolności do kształtowania dobrych stosunków z pozostałymi członkami organizacji, zarówno z przełożonymi, jak i z podwładnymi; panowanie nad swoimi odruchami pozwala przezwyciężać słabości oraz jest dla innych wskazówką, jak pokonywać przeszkody; • związek z organizacją, polegający na ciągłej obserwacji i kontroli zachowania własnej grupy i organizacji; pozwala unikać kierowania zza biurka i być w ciągłym kontakcie z podwładnymi; • związek ze sferą swej działalności, umożliwiający rozwijanie i doskonalenie organizacji dzięki posiadanej wiedzy i profesjonalizmowi; • związek ze społecznością, polegający na gotowości do upowszechniania w najbliższym otoczeniu swego doświadczenia, umiejętności i wypracowanych rozwiązań. D.C. McClleland (1961) upowszechnił model trzech podstawowych potrzeb charakterystycznych dla osobowości o cechach przywódczych: 1) potrzeba osiągnięć • konkurowanie z narzuconym sobie standardem, • osiąganie lub przekraczanie narzuconych sobie standardów jakości, • poszukiwanie unikalnych osiągnięć, • potrzeba szybkiego sprzężenia zwrotnego, • ustalanie celów zagrożonych średnim ryzykiem, • chęć osiągania długoterminowych celów ekonomicznych, 97 menedżer kompleksowy typy związków występujących u każdego przywódcy związek z samym sobą związek z innymi związek z organizacją związek ze sferą swej działalności związek ze społecznością potrzeba osiągnięć 98 Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian potrzeba siły potrzeba afiliacji • formułowanie planów przezwyciężania przeszkód osobistych, środowiskowych lub ekonomicznych; 2) potrzeba siły • zdecydowane działania, • wzbudzanie u innych silnych emocji, • zainteresowanie reputacją, statusem i pozycją, • przewyższanie innych skutecznością; 3) potrzeba afiliacji • pragnienie sympatii, akceptacji, przyjaźni, • przywiązanie do sytuacji społecznych, • zainteresowanie ludźmi w sytuacji pracy, • zainteresowanie ludźmi w sytuacjach poza pracą. Niektóre zmienne odnoszące się do jednostki, do organizacji czy działań mogą zastępować przywództwo, podając w wątpliwość możliwość wywierania wpływu przez formalnego przywódcę. Wynika to z małej elastyczności przywódców i z przekonania, że wybrany styl przywództwa zawsze będzie skuteczny, niezależnie od sytuacji. Z licznych badań (Robbins, 1998, s. 259) wynika, że w wielu sytuacjach nie ma znaczenia, jakie są zachowania przywódcy. 3.5.4. władza Przywództwo a władza Władza oznacza zdolność jednostki do wywierania wpływu na zachowania innych w taki sposób, aby wykonywali czynności, których nie wykonaliby w innej sytuacji. Podstawą władzy jest zależność. Im większa jest zależność osoby wykonującej działania od osoby zlecającej, tym silniejsza jest w tym związku władza. Przywództwo tym się różni od władzy, że przywódca wymaga zbieżności celów swoich (organizacji) i podwładnych, władzy zaś wystarczy sama zależność. Problem władzy rozpatrywali J. French oraz B. Raven (1959); wyodrębnili oni pięć jej rodzajów: władzę polegającą na wymuszaniu, władzę polegającą na nagradzaniu, władzę z mocy prawa, władzę ekspercką i władzę odniesienia. Istotą władzy wymuszania jest uruchomienie emocji władza wymuszania – strachu. Podwładni podporządkowują się władzy Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian z obawy przed negatywnymi konsekwencjami, które mogłyby nastąpić w razie nieposłuszeństwa (French, Raven, 1959). Głównymi narzędziami takiej władzy są groźby, zadawanie bólu, wywoływanie frustracji, kontrolowanie prywatnych sfer życia ludzi. Zasadą władzy polegającej na nagradzaniu jest podporządkowanie się ludzi jej życzeniom, gdyż przynosi to pozytywne skutki w postaci nagrody (French, Raven, 1959). Władza często korzysta z metod zastraszania i nagradzania, co prowadzi do zwiększenia dystansu, gdy osoba nie tylko czuje się nienagrodzona, ale gdy może zostać ukarana, np. utratą pracy lub premii. Każda osoba w organizacji dysponuje różnorodnymi nagrodami; może to być np. przyjazne nastawienie, akceptacja, pochwała czy życzliwe słowo. Jeżeli jedna osoba pragnie takich nagród, a druga może ich udzielić, to powstaje między nimi zależność oparta na władzy. Władza z mocy prawa jest związana ze stanowiskiem zajmowanym w formalnej organizacji (French, Raven, 1959). Członkowie organizacji uznają autorytet związany z danym stanowiskiem. Dotyczy to prezesów zarządów, sędziów, oficerów. Władza ekspercka polega na wywieraniu wpływu dzięki wiedzy specjalistycznej lub szczególnym kompetencjom (French, Raven, 1959). Wraz z rosnącą specjalizacją zadań ludzie coraz bardziej uzależniają się od ekspertów. Bez takich grup zawodowych, jak lekarze, informatycy, psychologowie, trudno wyobrazić sobie normalne funkcjonowanie, toteż ludzie podporządkowują się ich zaleceniom, w wyniku czego tworzy się relacja oparta na władzy. Władza odniesienia opiera się na chęci identyfikowania się z osobą, która ma pożądane zasoby lub cechy osobiste (French, Raven, 1959). Ten typ władzy wynika z podziwu dla drugiej osoby i z pragnienia upodobnienia do niej. W każdej organizacji są jednostki potrafiące wypowiadać się w taki sposób, aby narzucić swoje zdanie innym, oraz imponujące fizycznie lub intelektualnie. Takie charyzmatyczne osobowości potrafią sprawić, by podwładni bądź współpracownicy postępowali zgodnie z ich życzeniami. 99 władza nagradzania władza z mocy prawa władza ekspercka władza odniesienia 100 Rozdział 3. Zachowania pracowników wobec zmian Jeżeli w organizacji lub w grupie dąży się do realizacji określonych celów, przydatne jest dysponowanie władzą. Skuteczny kierownik dostrzega polityczną naturę organizacji. Oceniając zachowania pracowników i korzystając z władzy, może on szybciej i często trafniej formułować strategie zapewniające przewagę na rynku. Należy jednak pamiętać, że nadużywanie władzy (zwłaszcza polegającej na wymuszaniu) może doprowadzić do frustracji, napięć, a w konsekwencji do konfliktów organizacyjnych, których nie rozwiążą dyrektywy, zarządzenia i nakazy władzy. Rozdział 4 Konflikty podczas wprowadzania zmian Każdy konflikt pozostawia po sobie niedogryzioną kość niezgody (H. Sarin) 4.1. Pojęcie i źródła konfliktu organizacyjnego Konflikty towarzyszą ludziom w życiu prywatnym i w miejscu pracy. Kierownictwa przedsiębiorstw dokładają wszelkich starań, aby eliminować konflikty, które powstają w wyniku ignorancji, niedociągnięć, lekkomyślności i braku kompetencji. Prowadzą one bowiem do złej atmosfery i wzrostu niezadowolenia, obniżają motywację do pracy oraz przyczyniają się do pogorszenia wizerunku firmy. W celu umiejętnego rozwiązywania konfliktów i zapobiegania im organizacje szkolą kierowników, by wypracować właściwe metody i techniki postępowania. Znajomość przyczyn konfliktu, dynamiki jego rozwoju, towarzyszących mu zachowań grupowych i jednostkowych oraz metod postępowania w celu ich rozwiązania może się przyczynić do wzrostu skuteczności i sprawności kierowania organizacjami. W niniejszej pracy opisano dynamikę rozwoju konfliktu powstałego wskutek wprowadzenia w firmie nowego stylu zarządzania. Postarano się również odpowiedzieć na pytanie, jak rozwiązywać taki konflikt i jak zapobiegać mu w przyszłości. 102 Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian pojęcie konfliktu J. Stoner (2001, s. 521) definiuje konflikt jako „niezgodność co do podziału deficytowych zasobów albo sprzeczność celów, wartości itd.”. Może on występować w skali jednostek lub organizacji. W Słowniku socjologicznym zdefiniowano konflikt jako „taką sytuację między jednostkami lub grupami, gdzie jedna ze stron uniemożliwia lub blokuje realizację celów drugiej strony”. Pojęcie konfliktu wywodzi się z łacińskiego słowa conflictus, co oznacza „zderzenie”. „Konflikt stanowi zderzenie sprzecznych interesów, celów, dążeń lub poglądów jednostek i grup społecznych. Stąd konflikty przybierają różne formy i natężenie, od konfliktów niegroźnych, dających się rozwiązać polubownie, do konfliktów antagonistycznych, których rozwiązanie następuje przez eliminację, zniszczenie lub podporządkowanie jednej ze stron” (Sikora, 1998, s. 7). Według S. Chełpy i T. Witkowskiego (1995, s. 142) konflikty mogą dotyczyć – ze względu na przedmiot – dóbr materialno-ekonomicznych lub dóbr symbolicznych. Konflikty o dobra symboliczne są trudniejsze do rozwiązania i wywołują silniejsze antagonizmy. K. Balawajder (2000, s. 4) podaje poza tym, że „konflikt jest sytuacją społeczną, w której zachodzi sprzeczność interesów, poglądów, postaw jednostek lub grup społecznych współistniejących i współdziałających w określonym miejscu i czasie”. Zewnętrznym przejawem konfliktu są działania o charakterze mniej lub bardziej agresywnym, które podejmują wobec siebie jednostki lub grupy uświadamiające sobie istniejącą między nimi sprzeczność interesów lub poglądów. D. Długosz i A. Garbacik (2000, s. 12) przez konflikt społeczny rozumieją „sytuację, gdy dwie lub więcej grup ludzkich spostrzega niemożliwe do pogodzenia różnice swych interesów, niemożność zdobycia przez nie ważnych zasobów, niemożność wzajemnej realizacji przez siebie istotnych potrzeb i/lub wartości i podejmują działania, aby sytuację tę zmienić z korzyścią dla siebie. Od tego, jakie to będą działania (agresywne, kooperacyjne), zależą dalsze losy konfliktu. Może on eskalować, złagodzić się lub rozwiązać”. Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian Definicje konfliktu formułowane są przez reprezentantów różnych dyscyplin naukowych, zwłaszcza socjologii, psychologii oraz teorii organizacji i zarządzania (Sikora, 1998, s. 8). W ujęciu socjologicznym konflikt to brak zgody co do podstawowych wartości i interesów grup. Nie jest on zjawiskiem patologicznym, lecz naturalnym i może pełnić funkcję pozytywną, prowadząc do postępu i do korzystnych zmian wewnątrz i na zewnątrz grupy. Konflikt międzygrupowy odgrywa rolę stabilizującą i równoważącą, zwiększając spójność grupy. W teorii organizacji i zarządzania konflikt jest sytuacją, w której istnieją co najmniej dwie strony. Występuje on wtedy, gdy określoną zmianę w systemie jedna strona postrzega jako korzystną, inna zaś jako niekorzystną, jednocześnie zaś obie strony mają możliwość dokonywania dalszych zmian w systemie poprzez własne zachowania. Autorka opracowania przyjęła następującą definicję: konflikt jest sytuacją społeczną o skutkach stabilizujących bądź destabilizujących działalność organizacji, w której zachodzi sprzeczność interesów, poglądów, postaw jednostek lub grup współdziałających w określonym miejscu i czasie. Biorąc pod uwagę kryteria psychologiczne, konflikty występujące w organizacji można podzielić na rzeczowe i emocjonalne. Konflikty rzeczowe wynikają z różnicy zdań co do sposobu załatwienia jakiejś sprawy i mają charakter pozapersonalny. Konflikty emocjonalne są zaś wynikiem określonej postawy emocjonalnej w interakcji z drugim człowiekiem i często mają charakter irracjonalny. W opracowaniach na temat konfliktu rozróżnia się też spory toczące się w sferze obiektywnej lub subiektywnej (Fritchie, Leary, 1999). J. Sikora (1998) pisze o subiektywnych (cechy charakteru, postawy, zachowania, opinie, cele i marzenia życiowe, oczekiwania i przewidywania wynikające z pracy w danym zakładzie) oraz o obiektywnych źródłach konfliktu (sprzeczność pomiędzy potrzebami jednostkowymi pracownika lub grupy a ogólnospołecznym interesem przedsiębiorstwa). Ze względu na sposób ujawniania się konfliktów można wyróżnić następujące ich typy: 103 konflikty rzeczowe konflikty emocjonalne 104 Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian konflikt utajony konflikt odczuwany konflikt otwarty • konflikt utajony, który można traktować jako czynnik pierwotny, wywołujący zachowania konfliktogenne, i objawia się występowaniem nieporozumień międzyosobowych, zakłóceniami w komunikacji itp.; • konflikt odczuwany, objawiający się poczuciem stresu, dyskomfortu emocjonalnego, postrzeganiem zagrożenia itp.; • konflikt otwarty, charakteryzujący się ukierunkowaną agresją, zerwaniem ciągłości komunikacyjnej, emocjonalną oceną sytuacji itp. W tabeli 4.1 przedstawiono typologię konfliktów w miejscu pracy uwzględniającą cztery kryteria: przedmiot konfliktu, czas trwania, podłoże i formy. Tabela 4.1. Rodzaje konfliktów w miejscu pracy Kryterium Przedmiot konfliktu Czas trwania konfliktu Podłoże konfliktu Formy konfliktu Rodzaje konfliktów ekonomiczne – wynikają z zasad podziału pracy, płacy, ze stosunków własnościowych socjalne – dotyczą spraw bytowych, warunków pracy organizacyjne – dotyczą zależności służbowych, stanowisk, komórek organizacyjnych w zakładzie pracy kompetencyjne – wynikają z zakresu władzy, rozbieżności uprawnień i obowiązków służbowych wartości i celów, jakie mogą być realizowane przez pracowników – dotyczą motywów, potrzeb, interesu jednostek długotrwałe krótkotrwałe racjonalne – wynikają z rzeczowych, racjonalnych podstaw, np. władza, stanowisko, dobro irracjonalne – wynikają z przyczyn fikcyjnych, pozornych, z podejrzliwości, zawiści, ze stereotypów społecznych jawne – pracownicy otwarcie wskazują na przyczynę, cel konfliktu (np. skargi, zażalenia, strajki) ukryte – uwidaczniają się pośrednio, a ich przyczyny są ukryte (np. plotki, anonimy, rozgrywki personalne) zorganizowane – przeprowadzane wg zaplanowanych zasad (np. strajki) niezorganizowane – żywiołowe, spontaniczne Źródło: J. Sikora, 1998, s. 13. W ostatnich kilkudziesięciu latach obserwuje się zmiany w ocenie sporów. Zgodnie z poglądami trady- Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian cyjnymi konflikty są czymś złym i świadczą o wadliwym funkcjonowaniu grupy (Robbins, 1998, s. 292). Zwolennicy tego podejścia dowodzili, że konflikt jest dysfunkcjonalnym wynikiem niedostatecznej komunikacji, braku otwartości i wzajemnego zaufania między ludźmi oraz nieumiejętności reagowania kierowników na potrzeby i aspiracje podwładnych. Praktyczną konsekwencją takiego myślenia jest unikanie konfliktów i skierowanie uwagi jedynie na ich przyczyny, a następnie korygowanie. Ten sposób ograniczania konfliktu nie prowadzi do wysokiej efektywności grupy. Reprezentanci szkoły stosunków międzyludzkich twierdzili, że konflikt jest w każdej grupie zjawiskiem naturalnym i nieuniknionym (Robbins, 1998, s. 293). Nie musi być czymś złym, a nawet może się stać pozytywną siłą, zwiększającą efektywność grupy. W sferze praktycznej zalecali akceptację konfliktu i szukali uzasadnień jego występowania. Ich poglądy zdominowały teorię konfliktu do połowy lat siedemdziesiątych. Według przyjętego obecnie interakcyjnego punktu widzenia konflikt jest nie tylko siłą pozytywną, ale w pewnym stopniu jest absolutnie konieczny do skutecznej działalności pracowników. Uzasadnia się to w ten sposób, że grupa harmonijna, pokojowa i współpracująca bywa statyczna i apatyczna i może nie reagować na konieczność wprowadzania zmian. Biorąc pod uwagę wnioski wynikające z interakcyjnego sposobu myślenia, zachęca się kierowników do podtrzymywania ciągłego niewielkiego poziomu konfliktu po to, by utrzymać w grupie żywotność, samokrytycyzm i kreatywność. Zgodnie z poglądem interakcyjnym uznanie konfliktu jako wyłącznie złego lub dobrego jest niewłaściwe. To, czy konflikt jest budujący czy destrukcyjny, zależy od jego rodzaju, czyli od tego, czy mamy do czynienia z konfliktem funkcjonalnym czy dysfunkcjonalnym. Konstruktywni uczestnicy konfliktu wspierają cele grupy i zwiększają jej skuteczność. Konflikty dysfunkcjonalne przeszkadzają w efektywnej działalności grupy. Trudno jest precyzyjnie ustalić, z jakiego rodzaju konfliktem mamy do czynienia. Określony rodzaj i poziom konfliktu w jednej grupie może sprzyjać osiągnięciu celu, a w in- 105 tradycyjny pogląd: konflikty są czymś złym konflikt jest w każdej grupie zjawiskiem naturalnym i nieuniknionym konflikt funkcjonalny konflikt dysfunkcjonalny 106 Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian konflikt interpersonalny i intergrupowy o umiarkowanym napięciu ma pozytywne konsekwencje przyczyny konfliktów nej przeszkadzać; w tej samej grupie, ale w różnym czasie, może się okazać dysfunkcjonalny lub nie. Jedynym kryterium rozróżniania rodzaju konfliktów jest efektywność pracy grupy. Jeśli spór poprawia jakość decyzji, stymuluje twórczość i zmiany, wywołuje zainteresowanie i ciekawość członków grupy, sprzyja klimatowi samooceny i doskonalenia, to można uznać, że jest budujący. Destrukcyjny wpływ konfliktu na efektywność grupy może powodować niezadowolenie, osłabienie więzi grupowej, opóźnienia w komunikowaniu się, rywalizację, zmniejszenie zwartości grupy, a nawet jej rozpad. R. Walton (w: Scott, Cummings, 1983) sądzi, że konflikt interpersonalny i intergrupowy o umiarkowanym napięciu ma następujące pozytywne konsekwencje: • powoduje wzrost motywacji i energii dającej się wykorzystać do realizacji zadań stawianych przez system organizacyjny; • sprzyja innowacyjności jednostek i systemu, co wynika z różnych punktów widzenia i z potrzeby ulepszeń; • pracownicy lepiej rozumieją własne stanowisko, ponieważ konflikt zmusza ich do formułowania indywidualnych poglądów i argumentów na poparcie swego stanowiska; • strony konfliktu mogą osiągnąć silniejszą świadomość swej tożsamości. Przyczyny konfliktów są różnorodne i mocno ze sobą powiązane. Mają one podłoże obiektywne lub subiektywne. Do najczęstszych źródeł konfliktów społecznych w strukturach organizacyjnych należą (Sikora, 1998, s. 26): • konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami, np. środkami finansowymi, informacjami, personelem; • różnicowanie celów, tzn. poszczególne działy mogą się specjalizować i różnicować w zależności od doboru celów, zadań i pracowników; • widoczna dominacja pewnej grupy, np. działu marketingu; • występowanie konkurencyjnych celów, interesów lub wartości (innych np. dla rady nadzorczej, zarządu, pracowników); • wydawanie poleceń grupie o wyższym statusie przez grupę o statusie niższym; Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian • ograniczenie bądź zmniejszenie niezależności grupy; • nierównowaga we wzajemnych zależnościach (np. grupa A zależy w większym stopniu od grupy B niż B od A); • przyznawanie pewnym grupom możliwości pracy według zmiennych zasad (np. ruchomy czas pracy, zasady kontroli produkcji); • planowanie zmian w organizacji; • konstruowanie niejasnych, wieloznacznych zakresów odpowiedzialności, kompetencji, zadań; • różnicowanie znaczenia (np. komórek liniowych i sztabowych); • współzależność pracy; • wady i niedoskonałości struktury organizacyjnej; • wady i niedoskonałości w organizacji produkcji, sprzedaży i pracy; • różnice w poglądach członków załogi na sprawy merytoryczne; • niewłaściwe wprowadzenie zmian organizacyjnych; • źle określony system komunikacji i łączności; • zmniejszenie niezależności grupy; • opory wobec zmian, które potęgują się, gdy brak jest odpowiedzi na pytania: po co i w jakim zakresie dokonywane są zmiany?, jakie mogą być ich rezultaty? W badaniach prowadzonych na potrzeby tego opracowania zajęto się konfliktami o podłożu subiektywnym, a szczególną uwagę poświęcono następującym kwestiom: planowaniu zmian w organizacji, oporowi wobec zmian, niewłaściwemu ich wprowadzaniu, budowie struktury organizacyjnej, współzależności pracy oraz dominacji jednej z grup. 4.2. Przebieg konfliktu Konflikt można rozpatrywać jako proces złożony przebieg z czerech etapów (Robbins, 1998): potencjalnej opozy- konfliktu cji, poznania i personalizacji, zachowań i wyników. Zilustrowano to na rysunku 4.1. 107 108 Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian Rys. 4.1. Przebieg konfliktu. Źródło: S. Robbins, 1998, s. 295 etap I: określenie warunków wystąpienia konfliktu W pierwszym etapie konfliktu określone zostają warunki jego wystąpienia, obejmujące trzy kategorie zmiennych: komunikacyjne, strukturalne i osobowościowe. Nieporozumienia w sieci komunikacyjnej mogą wynikać z trudności semantycznych, z szumu w kanale komunikacyjnym i z niedostatecznej wymiany informacji. Z przytaczanych w literaturze badań (Robbins, 1998, s. 296) wynika, że potencjał konfliktu wzrasta, kiedy komunikacja następuje w zbyt małym lub w zbyt dużym stopniu. Nasilenie komunikacji jest funkcjonalne jedynie do pewnego momentu; zbyt duża ilość informacji destabilizuje jej przepływ, co może generować konflikt. Niedobór informacji może prowadzić do zmiany znaczenia przekazu, co powoduje złe wykonanie zadania, a w konsekwencji konflikt. Podobny jest skutek filtrowania informacji przekazywanej między członkami organizacji oraz rozbieżności komunikatów przekazywanych kanałami oficjalnymi i nieformalnymi. Struktura organizacji, opisana przez stopnie rutyny, specjalizacji, standaryzacji i zależności oraz przez style przywództwa i systemy wynagradzania, ma ścisły związek z możliwością wystąpienia konfliktu. Z badań przeprowadzonych w USA (Robbins, 1998, s. 296) wynika, że wiel- Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian kość grupy i specjalizacja działają jako siły stymulujące konflikt. Stwierdzono także istnienie odwrotnej zależności między stażem pracy a wystąpieniem konfliktu. Konflikt jest najbardziej prawdopodobny, kiedy członkowie grupy są młodzi, a fluktuacja kadr jest duża. Wskazano ponadto na możliwość wystąpienia konfliktu tam, gdzie stosuje się ścisły nadzór, tzn. gdzie pracowników poddaje się ciągłej obserwacji i kontroli. Zauważono również, że konflikt wywołują niejasne zasady systemu wynagradzania, zwłaszcza gdy jeden pracownik uzyskuje korzyści kosztem innego. Podobnie jest, kiedy jedna grupa pracowników (dział, wydział) jest zależna od innej lub gdy współzależność umożliwia jednej grupie uzyskiwanie korzyści kosztem innej. Zmienne osobowościowe to temperament, typ nawiązywania interakcji oraz indywidualne systemy wartości. Temperament jako endogenna cecha osobowości nie ulega zmianie w trakcie całego życia. Zgodnie z typologią Hipokratesa-Galena i Pawłowa wyróżnia się cztery typy temperamentu (Strelau, 1992): • sangwiniczny – typ zrównoważony i ruchliwy – jest to człowiek szybki, łatwo dostosowujący się do zmieniających się warunków życia; • flegmatyk – typ silny, zrównoważony i powolny – osoba taka reaguje spokojnie i powoli, wykazuje niechęć do wszelkich zmian; • choleryk – typ niezrównoważony i pobudzony – odznacza się dużą energią przy jednoczesnym braku opanowania, jest gwałtowny i wybuchowy; • melancholik – typ słaby – jest osobą bierną, zahamowaną, często uciekającą w chorobę. Charakterystykę typów osobowości przedstawiono na rysunku 4.2. 109 zmienne osobowościowe sangwinik flegmatyk choleryk melancholik 110 Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian Rys. 4.2. Charakterystyka typów osobowości wg Eysencka, 1964. Źródło: Cz. Nosal, 1999 etap II: poznanie i personalizacja Najbardziej niebezpieczny z punktu widzenia stabilizacji organizacji jest typ choleryczny, który szybko podejmuje nieprzemyślane decyzje. Cholerycy mają łatwość nawiązywania kontaktów interpersonalnych i komunikacji, przez co potrafią przekonać pracowników do własnego stanowiska. Niezwykle istotną, a najczęściej niedostrzeganą zmienną konfliktogenną są odmienne systemy wartości dotyczące wolności, przyjemności, szacunku, bezpieczeństwa, uczciwości, lojalności i równości. Różnice w rozumieniu takich pojęć prowadzą do uprzedzeń i do dyskryminacji płci lub rasy, a te z kolei są ważnym źródłem konfliktów. W etapie drugim, określonym jako poznanie i personalizacja, następuje przejście od poczucia frustracji do stresu przedkonfliktowego. Konieczne jest jednak dostrzeżenie konfliktu, to znaczy co najmniej jedna ze stron musi sobie Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian zdawać sprawę z warunków wstępnych (etap I). Pojawienie się emocji ukierunkowanych na osobę lub grupę pozwala na personalizację konfliktu i rozpoznanie wrogich zamiarów u przeciwników. W etapie trzecim dochodzi do działań uniemożliwiających lub utrudniających jednej stronie konfliktu osiągnięcie jej celów. W takiej sytuacji konflikt się ujawnia. Jawny konflikt obejmuje szerokie spektrum zachowań, od delikatnych, kontrolowanych interwencji do bezpośrednich, gwałtownych i niekontrolowanych reakcji. Na tym etapie, po ujawnieniu się konfliktu, strony opracowują sposoby radzenia sobie z nim. Istnieje pięć sposobów rozwiązania typowej trudnej sytuacji konfliktowej: unikanie, akomodacja, kompromis, rywalizacja i współpraca. Przedstawiono je na rysunku 4.3. 111 etap III: działania podejmowane w celu uniemożliwienia osiągnięcia celu sposoby rozwiązywania konfliktu Rys. 4.3. Sposoby radzenia sobie z konfliktem. Źródło: J. Sobczak-Matysiak, 1997 • Współpraca jest najlepszym sposobem wyjścia z sytuacji konfliktowej, ponieważ każda ze współpracujących stron pragnie w pełni zaspokoić pragnienia i dążenia drugiej strony. W tym celu poszukuje się rozwiązania na drodze twórczego myślenia, rozpoznaje się różnice i wyszukuje metody ich redukcji. Jednak aby współpracować, strony konfliktu muszą się wykazać otwartością, zaufaniem i spontanicznością. współpraca 112 Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian rywalizacja akomodacja unikanie kompromis etap IV: wypracowanie efektów • Rywalizacja jest stylem wybieranym przez jednostki dążące do osiągnięcia pewnych celów lub kierujące się osobistym interesem bez względu na skutki dla drugiej strony. W grupach formalnych często wykorzystuje się autorytet wspólnego przełożonego, a każda ze stron w dążeniu do zwycięstwa konstruuje własną bazę broni. • Akomodację wykorzystuje się wtedy, kiedy strony starają się załagodzić konflikt i są skłonne przedkładać interesy adwersarza ponad swoje. Sytuacja taka występuje, gdy stronom zależy na utrzymaniu dobrych wzajemnych stosunków. • Unikanie polega na tym, że strony zdają sobie sprawę, iż konflikt istnieje, ale reagują na to wycofaniem lub tłumieniem. Wycofanie to izolacja fizyczna jednostki, przy czym wytycza ona własny teren. Jeżeli izolacja jest niemożliwa lub niepożądana, strony tłumią konflikt, czyli powstrzymują się od ujawniania różnic. • Kompromis jest możliwy wtedy, kiedy każda ze stron konfliktu musi z czegoś zrezygnować, aby coś uzyskać. W związku z tym nie ma ani strony wygrywającej, ani przegrywającej i wszyscy wychodzą z konfliktu z poczuciem pewnej straty. W etapie czwartym dochodzi do wypracowania efektów, które mogą być funkcjonalne lub dysfunkcjonalne (Holstein-Beck, 1997; Sobczak-Matysiak, 1997; Robbins, 1998). Wyniki funkcjonalne mogą zostać osiągnięte przy niskim lub umiarkowanym poziomie konfliktu. Konflikt konstruktywny sprzyja wysokiej jakości decyzji, stymuluje twórczość i innowacje, wywołuje zainteresowanie i ciekawość członków grupy i sprzyja klimatowi doskonalenia. Konflikt dysfunkcjonalny prowadzi do niezadowolenia, które osłabia wspólne więzi i z czasem prowadzi do zniszczenia grupy. Konflikty są zazwyczaj korzystniejsze dla grup, od których oczekuje się rozwiązywania problemów wymagających twórczego myślenia i podejścia innowacyjnego. Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian 113 4.3. Charakterystyka konfliktu interpersonalnego i intergrupowego Ze względu na zasięg rozróżnia się konflikty makroi mikrospołeczne. Pierwsze z nich ogarniają duże grupy społeczne, narody, państwa. Drugie – to konflikty interpersonalne w bliskim otoczeniu jednostki. M. Holstein-Beck (1997) rozróżnia cztery typy konfliktów mikrospołecznych: • wewnętrzne (intrapersonalne), • międzyosobnicze (interpersonalne), • wewnątrzgrupowe, • międzygrupowe. Do konfliktów wewnętrznych dochodzi np., gdy istnieje konieczność rezygnacji z osobistego systemu wartości (wybór między celami, których nie można osiągnąć równocześnie), w sytuacji, gdy trzeba wybrać tzw. mniejsze zło, lub w sytuacji dysonansu poznawczego (gdy wybiera się zachowania niezgodne z własnymi przekonaniami). Osoby ze skłonnością do zbyt głębokiego i częstego przeżywania konfliktów wewnętrznych miewają większe niż inni trudności w środowisku pracy, częściej angażują się w konflikty interpersonalne i stwarzają więcej problemów przy ich rozwiązywaniu. Konflikty interpersonalne pojawiają się między co najmniej dwiema osobami w środowisku organizacji: między pracownikami, między pracownikiem a przełożonym lub między kierownikami tego samego szczebla. Źródłami tych konfliktów są najczęściej: różnice poglądów, sprzeczność interesów, walka o awans, nagrody i przywileje oraz dostępność dóbr organizacyjnych. Inną przyczyną konfliktów interpersonalnych jest pełnienie przez jedną osobę wielu odpowiedzialnych funkcji w tym samym czasie, co często uniemożliwia spełnienie sprzecznych oczekiwań. Kolejnymi źródłami konfliktów są niskie kwalifikacje zawodowe, brak kompetencji kierowników i zaburzona komunikacja interpersonalna. Konflikty międzygrupowe w organizacji występują między działami lub pionami organizacyjnymi. Ich źródła mogą być następujące: konflikty makroi mikrospołeczne konflikty wewnętrzne konflikty interpersonalne konflikty międzygrupowe 114 Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian • nieodpowiedni, dysfunkcjonalny podział zadań lub przywilejów, nierówny dostęp do informacji i udział w decyzjach; • techniczna i ekonomiczna złożoność struktur organizacyjnych; • niejasna droga decyzyjna; • ograniczone zasoby organizacyjne (dobra materialne, stanowiska, przywileje, prestiż, władza); • brak jednoznacznych celów organizacji lub niezgoda co do określonych zadań; • brak zgody co do środków i metod osiągania celów; • niekompetencja decydentów; • trudne warunki pracy, złe zaplecze socjalne. Istnieją także zewnętrzne źródła konfliktów, towarzyszące źródłom wewnętrznym: lokalizacja firmy, jej otoczenie społeczne, istniejący rynek pracy, konkurencja, rynki zbytu na produkowane dobra. Każdy typ konfliktu jest związany z taką sytuacją, której źródła tkwiące w człowieku lub w jego otoczeniu wzbudzają w nim silne napięcie i motywują do działań ukierunkowanych na usunięcie tego stanu poprzez zmianę konfliktowej sytuacji, uniezależnienie się od niej lub przystosowanie. Dążenie do rozładowania napięcia jest rozumiane jako proces, w wyniku którego albo konflikt zostaje pomyślnie rozwiązany i tworzy się jednocześnie nowa, wyższa jakość, albo też następuje wzrost negatywnego napięcia, co wywołuje frustrację oraz stres wraz z wszelkimi ich negatywnymi następstwami. Silny konflikt wewnętrzny w organizacji powoduje zawsze czasową dezintegrację, zachwianie równowagi i spadek sprawności organizacyjnej. Jeśli jest właściwie przezwyciężony, pełni funkcję pozytywną, ponieważ sprzyja ustaleniu się nowej, wyższej formy równowagi, natomiast nieopanowany w porę, może się stać przyczyną długotrwałej niesprawności organizacyjnej. M.E. Kuebler-Ross (Holstein-Beck, 1997) inaczej traktuje konflikty rzeczowe i emocjonalne. Według niej konflikty rzeczowe wynikają z różnicy zdań co do sposobu załatwienia jakiejś sprawy i mają charakter pozapersonalny; konflikt emocjonalny jest zaś wynikiem okre- Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian ślonej postawy emocjonalnej w interakcji z drugim człowiekiem i często ma charakter irracjonalny. W trakcie badań stwierdzono, że typowe konflikty w organizacji występują (Holstein-Beck, 1997): • między pracownikiem a organizacją; • między zespołem a przełożonym; • między pracownikami; • między zespołami; • między pracownikiem a przełożonym. Konflikty pracownika z organizacją oraz pracownika z przełożonym mają podobne przyczyny. Drugi z nich pojawia się wtedy, gdy przełożony identyfikuje się z interesem przedsiębiorstwa, a wewnątrz organizacji brak równowagi między siłami integrującym i dezintegrującymi. Dla utrzymania równowagi w organizacji jest istotna znajomość owych sił spajających, czyli (Holstein-Beck, 1997): • możliwości zaspokojenia podstawowych potrzeb niższego rzędu, tj. potrzeb fizjologicznych (wg hierarchii potrzeb Maslowa); • możliwości zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu, tj. prestiżu, samorozwoju, bezpieczeństwa (wg hierarchii potrzeb Maslowa), oraz sił dezintegrujących, czyli: • niemożności zaspokojenia wszystkich potrzeb niższego rzędu; • systemów nakazów i zakazów, którym pracownik musi się podporządkować; • systemu kontroli; • trudności w zaspokajaniu potrzeb wyższego rzędu; • struktury formalnej; • organizacji procesu pracy. Konflikt między pracownikiem a przełożonym i organizacją pojawia się wtedy, gdy siły dezintegrujące zdobywają przewagę nad integrującymi. Niemożność zaspokojenia potrzeb fizjologicznych (jedzenia, posiadania mieszkania itd.) wyklucza dobre samopoczucie i efektywną pracę w każdej organizacji. Niemożność zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu (bezpieczeństwa, statusu społecznego, samorozwoju) może prowadzić do frustracji i stresu, co w późniejszym etapie przeradza się w konflikt i prowadzi 115 typowe konflikty 116 Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian do obwiniania przełożonego. Rygorystyczny system kontroli (np. zabieranie listy obecności punktualnie o 7.00 i karanie spóźnialskich) prowadzi do niezadowolenia pracowników. Pomimo że jest to uzasadnione, zbyt duża liczba zakazów i rygorystyczna kontrola w sytuacji doskonałej integracji załogi, która często zgadza się na przedłużanie pracy dla dobra firmy, prowadzi do konfliktu. Konfliktogenna jest również zła, czyli frustrująca i zniechęcająca organizacja pracy zespołów. Specyficzną sytuację stwarza zmiana orientacji przedsiębiorstwa, np. na marketingową. Będzie ona wymagała zarówno przeformułowania wszystkich zasad organizacyjnych, strukturalnych oraz płacowych, jak i zmiany mentalności pracowników. Wyższe kierownictwo organizacji powinno się spodziewać dużych oporów ze strony załogi przy realizacji takiego przedsięwzięcia. Podczas wdrażania zmian organizacyjnych może się pojawić cała gama konfliktów zarówno na szczeblu pracownik– organizacja, jak i zespół–zespół. W tym drugim wypadku ujawnią się konflikty międzydziałowe, skierowane przeciw zupełnie nowej (a więc nieznanej) komórce, jaką jest nowo powstały dział marketingu. To generuje konflikty kierowników dotychczasowych działów z nadzorem wyższego szczebla, a nawet z zarządem firmy. 4.4. Przyczyny konfliktów przyczyny konfliktów Przyczyny konfliktów w dużej mierze tkwią w naturze człowieka, ale istotnym ich podłożem jest także sama organizacja, ponieważ wymusza na swoich członkach zasady współpracy. Konieczność współdziałania jest często wystarczającą przesłanką do wystąpienia konfliktu. Ludzie są zależni od siebie nawzajem, co ogranicza ich swobodę. Potrzebują wymiany informacji, często muszą uzgadniać i koordynować swoje działania. Współdziałanie i konflikt są ze sobą nierozerwalnie związane i wcale się nie wykluczają, ale mogą mieć przebieg pozytywny i negatywny. Zgodnie z poglądem R.A. Webbera (1990) możliwość wystąpienia konfliktu determinują głównie trzy czynniki (rys. 4.4): Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian 117 • konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami, • niezgodność celów, • współzależność działań. Rys. 4.4. Możliwość wystąpienia konfliktu. Źródło: R.A. Webber, 1990 Konieczność dzielenia się zasobami wynika z podstawowych zasad działania organizacji. Zwykle organizacja nie może zaspokoić oczekiwań wszystkich członków, grup, działów i pionów. Im bardziej ograniczone są jej zasoby, tym bardziej prawdopodobny staje się konflikt. A zatem, gdy ludzie, grupy czy działy funkcjonują dzięki własnym zasobom, prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu jest mniejsze (Piotrkowski, Świątkowski, 2000). Różnice celów dotyczą funkcjonowania w organizacji poszczególnych osób. Pracownicy wykonują przydzielone im zadania związane z ich celami i misją organizacji, jednak nie zawsze cele organizacji są zbieżne z ich celami i dążeniami. Im większa jest ta rozbieżność, tym większe jest ryzyko konfliktu. konieczność dzielenia się zasobami różnice celów 118 Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian współzależność działań Współzależność działań występuje wtedy, gdy dwa działy zależą od siebie przy wykonywaniu swoich zadań. Także nakładanie na działy zbyt dużej liczby obowiązków prowadzi do eskalacji konfliktu. Praktyka psychologiczna autorki wskazuje, że konflikt pojawia się także wtedy, gdy zadania są rozłożone równomiernie, ale wynagrodzenie nie jest jednakowe. Jednak największe konflikty można zaobserwować, kiedy jedna komórka nie może rozpocząć pracy dopóty, dopóki inna nie zakończy zadania. Innymi przyczynami konfliktów mogą być (Piotrkowski, Świątkowski, 2000): • wadliwa struktura organizacyjna niezapewniająca funkcjonalnych powiązań między różnymi szczeblami organizacji, • zła organizacja pracy wynikająca z niejasno określonych zakresów obowiązków i celów, • braki kompetencyjne kierowników różnych szczebli zarządzania, • nadużycia kierowników, • niska kultura organizacyjna, • niepewność i brak poczucia bezpieczeństwa, • złe warunki pracy, • niestosowanie lub naruszanie obowiązującego prawa, • system nagród i kar, • niezadowolenie ze swojej roli, • szkodliwe ambicje, próżność i pycha. Kolejną niezwykle istotną grupę przyczyn konfliktu organizacyjnego stanowią trudności z wprowadzaniem innowacji technologicznych i organizacyjnych. 4.5. Efekty konfliktów w miejscu pracy Funkcjonowanie w środowisku pracy podlegającym zmianom zależy od wielu czynników, między innymi od poziomu zadowolenia, ale też i stresu, którego źródłem może być: • charakter pracy, jej jakościowy i ilościowy wymiar, • pozycja zawodowa pracownika, zakres jego władzy i odpowiedzialności, Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian • struktura organizacyjna, jej powiązania poziome i pionowe, • możliwości rozwoju, kariery zawodowej, • relacje pracowników z przełożonymi, kolegami i klientami. Nasilenie trudności w dużej mierze zależy od charakteru konfliktu, jego znaczenia dla jednostki i czasu trwania. Niewielkie konflikty, często ignorowane, w nadziei, że przeminą same, przeradzają się w poważny kryzys przedsiębiorstwa. Każdy konflikt w środowisku pracy wiąże się z efektami negatywnymi lub pozytywnymi. Głównym negatywnym skutkiem konfliktów jest obniżenie wydajności pracowników, a w konsekwencji całej organizacji. Skutki negatywne dotyczą zakresów: • psychologicznego (trudności z koncentracją i jasnością myślenia, nieumiejętność relaksu); • fizycznego (bóle głowy, kręgosłupa i serca, zaburzenia snu oraz układów trawiennego i nerwowego); • behawioralnego (zachowania izolacyjne, nadużywanie alkoholu, leków, narkotyków). Przedstawiony zakres negatywnych skutków konfliktu prowadzi do sprzężenia zwrotnego: rosnąca niechęć i zły stosunek do członków organizacji powoduje pogłębienie stresu i zaostrzenie konfliktu. Obiektywna ocena rzeczywistości jest wtedy niemożliwa, a każde działanie organizacji jest odczytywane jako wrogie. Dowody na to, że konflikty rozwiązywane systematycznie mogą mieć także efekty pozytywne, rzadko są przedstawiane w literaturze przedmiotu. Spośród pozytywnych skutków konfliktu należy wymienić (Deutsch, 1971): • umacnianie związków (obie strony konfliktu starają się rozpoznać istniejące między nimi różnice, zrozumieć ich źródła, dyskutować o nich i rozwiązywać problemy); • większe zaufanie (rozwiązanie konfliktu daje świadomość możliwości pogodzenia różnych poglądów); • podwyższenie samooceny (znalezienie wyjścia z trudnej sytuacji); 119 efekty konfliktów w miejscu pracy konflikty rozwiązywane systematycznie mogą mieć także efekty pozytywne umacnianie związków większe zaufanie podwyższenie samooceny 120 Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian wzrost poziomu twórczości i produktywności satysfakcja z pracy • wzrost poziomu twórczości i produktywności (w sytuacji konfliktu obie strony uczą się nowych form rozwiązywania problemów); • satysfakcja z pracy (konflikt sprzyja wykorzystaniu wszystkich predyspozycji pracowników). Konflikt przynosi skutki pozytywne tylko wtedy, gdy próbuje się go rozwiązać z użyciem różnych technik, zamiast łagodzić go lub wypierać. 4.6. Dynamika konfliktów dynamika konfliktów „gorący lub zimny” konflikt Według R. Fritchiego i M. Leary’ego (1999) konflikty stanowią integralną część zachowań społecznych i życia organizacyjnego. Rozwiązanie konfliktu wymaga aktywnego działania, opartego na zrozumieniu jego dynamiki i sił sprawczych. Autorzy zwracają uwagę na emocjonalny charakter tego zjawiska. Wyróżniają obiektywny i subiektywny obszar konfliktu, podkreślając, że przyczyna obiektywna często stanowi źródło eskalacji napięć emocjonalnych oraz że próba rozwiązania konfliktu w obszarze obiektywnym, bez uwzględnienia subiektywnych deformacji, prowadzi najczęściej do jego eskalacji. Zmiany w sferze obiektywnej mogą dotyczyć sposobu wdrażania systemu, powoływania odrębnych komórek koordynacyjnych lub struktury organizacyjnej. Na subiektywną sferę konfliktu składają się zachowania, postawy i percepcja zaangażowanych osób. Zastosowanie subiektywnej strategii rozwiązywania konfliktu w jednym z tych obszarów, np. metod psychologicznych w sferze percepcji, umoralniania w sferze postaw czy kierowania zachowaniami i ich kontrolowania, nie ma szans powodzenia w wymiarze długofalowym. Najlepsza strategia powinna polegać na stosowaniu różnych technik w zależności od etapu rozwoju konfliktu. Intensywność konfliktu R. Fritchie i M. Leary określają w kategoriach „gorący” lub „zimny”. Oba typy sporów charakteryzują się innymi zachowaniami skłóconych osób. Uczestnicy konfliktu gorącego postrzegają motywy własnych działań jako pozytywne i nie dostrzegają motywów Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian innych osób; cechuje ich wysoka samoocena, entuzjazm w walce o wygraną, skłonność do chaotycznych działań i wybuchów emocji, przewrażliwienie na punkcie zachowań drugiej strony, silne zaangażowanie i częste dzielenie się informacjami. Cechy charakterystyczne uczestników konfliktu „zimnego” to: cyniczna postawa, niska samoocena, niechęć do formułowania celów oraz do wymiany informacji i emocji, unikanie konfrontacji. Osobista skłonność do reagowania w sposób „zimny” lub „gorący” zaciera się w miarę rozwoju konfliktu, kiedy zaczynają działać siły dynamiki konfliktu. Złożoność reakcji zaangażowanych stron rośnie w miarę jego eskalacji. Początkowo każda ze stron angażuje się w konflikt i wykazuje coraz silniejsze poczucie wspólnoty działań. Wynika to ze wspólnego celu i wpływa na spoistość oraz poczucie atrakcyjności grupy. Im bardziej jest ona spoista i atrakcyjna dla swoich członków, tym silniejsza będzie tendencja do utrzymywania się i wzmacniania wypracowanych przez nią norm zachowania. Równocześnie grupa będzie wykazywać tendencję do antagonizowania się wobec drugiej strony. Aby wzmocnić solidarność oraz poczucie godności i walki za słuszną sprawę, członkowie grupy nadają większą wartość wzajemnym wewnętrznym relacjom i bardziej starają się je podtrzymywać. Wzmacnia się jednomyślność pracowników, znikają indywidualne różnice i wewnętrzne antagonizmy, pojawia się syndrom myślenia grupowego. Eksperymenty Tajfela dotyczące przyczyn dyskryminacji (w: Makin i in., 2000, s. 219) potwierdzają, że przypisanie do określonej grupy powoduje, bez wyraźnych powodów obiektywnych, zachowania dyskryminujące wobec innych grup. Tajfel tłumaczy tego rodzaju zachowania chęcią wzmocnienia pozytywnego obrazu samego siebie, co może zapewnić grupa. W miarę rozwoju konfliktu struktura grupy staje się coraz bardziej skostniała i wyraźna. Powołuje się silnego, najczęściej autokratycznego przywódcę, a członkowie grupy zachowują się zgodnie z oczekiwaniami wynikającymi z ich ról. Proces ten jest ważny z punktu widzenia ścisłej kontroli działań pracowników. 121 122 Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian eskalacja konfliktu ma charakter samonapędzający Konflikt narasta w kolejnych fazach. Jego dynamika jest możliwa do przewidzenia, a eskalacja ma charakter samonapędzający. W każdej fazie można zaobserwować specyficzne wzory zachowań, sposobów myślenia i postaw, co przedstawiono na rysunku 4.5. Rys. 4.5. Eskalator konfliktów F. Glasla. Źródło: R. Fritchie, M. Leary, 1999 zdenerwowanie 1. W fazie zdenerwowania występują incydentalne napięcia, różne interpretacje problemu i pomysły jego rozwiązania, a kooperacja miesza się ze współzawodnictwem. Trudności te można pokonać środkami organizacyjnymi – zmieniając struktury lub procesy. Dzięki właściwemu zarządzaniu można pokonać trudności przez wprowadzenie procedur i metod pracy, które pogłębią znajomość norm i nakażą stosowanie się do nich. Jeśli z tych zmian wynikają problemy, dochodzi do antagonizmów i do eskalacji konfliktu. Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian • Dyskusje, różnice poglądów mogą występować incydentalnie, a ich konsekwencje nie muszą być długotrwałe, powodują jednak wzajemne zdystansowanie się stron, rozbudzanie ich ostrożności i wrażliwości. Konfrontacje mają charakter werbalny, strony nie podejmują ryzyka, a ich głównym celem jest wykonanie zadania, chociaż atmosfera nie sprzyja współpracy. Wzmaga się siła argumentów, krystalizują się stanowiska i nasila się ich obrona. Pomimo prób pokonywania przeszkód dyskusje grzęzną w martwym punkcie. Włączają się w nie wciąż nowe osoby, poglądy grupy ulegają wypaczeniu. Tworzy się podział na „my” i „oni” oraz pojawia się mentalna bariera zabezpieczająca przed wpływami drugiej strony. • Debata stanowi oficjalny pojedynek, w ramach którego protagoniści są oddzieleni od siebie i prezentują kolejno swoje argumenty. Nie dochodzi do spontanicznej wymiany zdań. Styl debaty jest oficjalny, a jej forma wpływa na psychikę uczestników. Konfrontacja jest racjonalna, rozważna i werbalna, ale towarzyszą jej skrzętnie skrywane emocje. Jedna ze stron może wykazywać chęć współpracy i poszukiwać rozsądnych dróg wyjścia, druga może dążyć do rywalizacji. Prowadzi to obrony własnych stanowisk, irytacji i wzajemnego okazywania wyższości. Strony są zmuszone do wyborów „albo–albo”, a kompromis staje się niemożliwy. • Czyny, a nie słowa, stają się dominujące na następnym poziomie konfliktu. Strony okazują opór niewerbalnie, promując własne plany. Mogą się pojawiać biznesowe motywy działania, jednak niespójność w sferze słów i czynów prowadzi do braku zaufania i porozumienia. Coraz mniej jest rozmów, coraz więcej czynów. Zachowania niewerbalne mogą wyrażać intencje stron i są interpretowane negatywnie. Pozwala to na ekstrapolację i przewidywanie w wymiarze długofalowym taktyki i zachowań drugiej strony. W wyniku tego dochodzi do coraz bardziej błędnego wzajemnego postrzegania, do nieporozumień i nieprawidłowej interpretacji poczynań. 123 dyskusja debata czyny, a nie słowa 124 Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian nerwica utrwalenie utrata twarzy strategie gróźb 2. Nerwica stanowi następną fazę konfliktu, charakteryzującą się nieustannymi tarciami. Rywalizacja się nasila i pojawia się możliwość zwycięstwa lub klęski. Strony zajęte są walką i zapominają o problemie wyjściowym. Konflikt zaczyna żyć własnym życiem i staje się centralnym punktem dla zaangażowanych weń osób. • Utrwaleniu podlegają: możliwość zwycięstwa lub porażki, stereotypy i negatywny odbiór drugiej strony, a także nadmiernie pozytywne postrzeganie własnej grupy. Zachowania werbalne i niewerbalne ulegają zaostrzeniu. Strony nie są świadome dokonujących się zniekształceń, odbierają jako obiektywne to, co jest ich wyobrażeniem. Grupy tworzą koalicje, szukają popleczników, eliminują członków zachowujących się niezgodnie z przyjętym schematem. Strony wskazują na nieistniejące niebezpieczeństwa i dopuszczają jedynie takie informacje, które umacniają ich wykreowany wizerunek. Powstają koalicje mające na celu ochronę własnych interesów i zaatakowanie drugiej strony. • Utrata twarzy to wynik załamania z powodu zwiększonej presji i ataków. Ponieważ należy ukrywać słabość i wątpliwości, grupa jeszcze bardziej się scala; dochodzi do rytualizacji zachowań i wzrostu nacisku na spójne działanie. Wizerunek przeciwnika zostaje zniekształcony i wystawiony na widok publiczny poprzez otwarte, złośliwe osobiste ataki. Promocja własnego pozytywnego wizerunku i odpieranie groźby utraty twarzy wymagają ogromnych nakładów energii. Wpływ ataków i kontrataków może być wyniszczający. Zachwiana zostaje integralność człowieka i jego społeczne podstawy (moralna dyskwalifikacja wiąże się bowiem z odrzuceniem społecznym). Po utracie twarzy osoba dąży do jej odzyskania, najczęściej za pomocą ataku. • Strategie gróźb polegają na podkreśleniu szkód, jakie przyszłe zdarzenia przyniosą stronie przeciwnej. Stosowanie gróźb wymaga całkowitego zaangażowania oraz niezawodności wszystkich. Następuje silniejszy atak na stronę przeciwną. Celem gróźb jest wymuszanie zmian poprzez wywieranie nacisku. Ich dynamika bywa istotna z punktu widzenia skuteczności: Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian groźba zbyt silna wydaje się absurdalna i traci moc, zbyt słaba robi wrażenie niekonsekwentnej. Raz zastosowana groźba przestaje być skuteczna, ale jej urzeczywistnienie wzmacnia wiarygodność. Dochodzi wtedy do eskalacji zachowań zaczepno-obronnych. Groźby dają początek spirali przemocy o zwiększonym wymiarze. 3. Zachowania patologiczne pojawiają się w najtrudniejszej fazie konfliktu. Ich celem jest maksymalizacja strat przeciwnika. Pierwotna przyczyna konfliktu ulega zapomnieniu, a celem staje się wzajemna destrukcja. Wszelkie działania jeszcze bardziej pogarszają sytuację. Ludzie zachowują się w sposób autodestrukcyjny, jeśli tylko mają pewność, że przyczyni się to do zniszczenia przeciwnika. • Odczłowieczenie polega na wypracowaniu takich norm zachowania, które dopuszczają użycie radykalnych środków w celu unicestwienia przeciwnika przy jednoczesnym zapewnieniu własnego bezpieczeństwa. Dochodzi do systematycznych kampanii destrukcyjnych, a idee pozytywnego rozwiązania konfliktu zostają odrzucone. • Atak na system nerwowy ma na celu pozbawienie strony przeciwnej możliwych źródeł wsparcia, informacji i środków egzystencji. Zablokowana zostaje możliwość odwrotu, dlatego zwolennicy strony przeciwnej są pozbawieni możliwości działania, zdemaskowani i wyizolowani. Atak wynika z koncentracji na swoim potencjale destrukcyjnym i jest wymierzony w podstawę siły strony przeciwnej. Zachowania stają się irracjonalne, jednak uzasadnione na tym etapie eskalacji konfliktu. • Brak drogi powrotu oznacza sytuację, z której nie ma wyjścia. Nie można w sposób racjonalny przewidzieć, co się stanie w przyszłości. Cele są destrukcyjne, a kalkulacje irracjonalne. W tej fazie konfliktu możliwa jest jedynie równoczesna przegrana obu stron. Klęski nie można uniknąć, ale dopóki destrukcja jest wzajemna, dopóty strony będą odczuwać pewien stopień satysfakcji. Autorka opracowania zaproponowała inne spojrzenie na dynamikę konfliktów, które jest formą hybrydy za- 125 zachowania patologiczne odczłowieczenie atak na system nerwowy brak drogi powrotu 126 Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian wierającą elementy eskalatora konfliktów F. Glasla oraz elementy klasyfikacji konfliktów na podstawie sposobów ich ujawniania. Zilustrowano to rysunku 4.6. KONFLIKT OTWARTY KONFLIKT ODCZUWANY KONFLIKT UTAJONY Rys. 4.6. Hybrydowe ujęcie rozwoju konfliktów Przedstawiona wyżej dynamika konfliktu ułatwia zdiagnozowanie etapu, na którym się on pojawia. Jest to niezbędne do podjęcia właściwej decyzji dotyczącej strategii jego rozwiązywania. 4.7. Model konfliktu R. Waltona i J. Duttona W celu wykonania zamierzonych planów organizacje usiłują kierować działaniami swoich pracowników i kontrolować je, w związku z czym między poszczególnymi osobami lub działami mogą występować napięcia (Scott, Cummings, 1983, s. 193). Badacze konfliktów organizacyjnych rzadko uwzględniają w schemacie organizacji interakcje poziome, chociaż transakcje dokonywane w ich ramach są często tak samo ważne jak zachodzące w toku interakcji pionowych. R. Walton i J. Dutton opracowali model konfliktu między działami oraz rozwiązy- Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian 127 wania go. Zawiera on pięć powiązanych ze sobą zmiennych i daje się zastosować do wszystkich bocznych powiązań między dwoma jednostkami organizacyjnymi angażującymi się w transakcję (np. wspólne podejmowanie decyzji, wymiana informacji, dostarczanie ekspertyzy, sprawdzanie). Model ten przedstawiono na rysunku 4.7. wzory reakcji wyższego kierownictwa rozwiązywanie problemów powstających na płaszczyznach styku związane z kontekstem, organizacyjne i osobościowe czynniki decydujące o konflikcie lub współpracy cechy powiązania obejmujące przejawy konfliktu lub współpracy następstwa przyjętego modelu powiązań dla efektywności organizacji Rys. 4.7. Model konfliktu między jednostkami R. Waltona i J. Duttona. Źródło: W. Scott, L.L. Cummings, 1983, s. 195 Model R. Waltona i J. Duttona zawiera pięć grup powiązanych ze sobą zmiennych warunkujących pojawienie się konfliktu: zdarzenia poprzedzające konflikt, cechy powiązań zespołów w strukturze horyzontalnej, rozwiązywanie problemów powstających na płaszczyźnie styku, następstwa istniejących powiązań oraz reakcje kierownictwa wyższego szczebla. Jawny konflikt wynika przeważnie z czynników mających swoje źródło poza rozważanym powiązaniem bocznym lub poprzedzających ten związek. R. Walton i J. Dutton wyróżnili dziewięć głównych rodzajów zdarzeń poprzedzających konflikt między działami: wzajemną zależność wykonywanych przez te działy zadań, asymetrię związaną z zadaniem, odmienne kryteria oceny wykonania zadania i różne nagrody, zróżnicowanie organizacji, niezadowolenie członków organizacji ze swoich ról, niejednoznaczność ról, model konfliktu R. Waltona i J. Duttona 128 Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian wzajemna zależność przy wykonywaniu zadań asymetria związana z zadaniem niepewność, przejawiana przez poszczególne działy zależność od wspólnych zasobów, trudności w porozumiewaniu się oraz niektóre cechy i umiejętności ludzi. Poniżej scharakteryzowano te zdarzenia. Wzajemna zależność przy wykonywaniu zadań. Jej występowanie jest zmienną o podstawowym znaczeniu, jeżeli chodzi o model konfliktu interpersonalnego w organizacji. Jednostki mogą zależeć od siebie w zakresie pomocy, informacji, świadczenia usług lub innych działań koordynacyjnych, a stopień tej zależności może być mały, średni lub duży. Według Millera (Scott, Cummings, 1983) im bardziej poziom wykonania zadania przez daną jednostkę organizacyjną zależy od poziomu wykonania wszystkich pozostałych, tym bardziej jest prawdopodobne, że system będzie funkcjonował bez kontroli zewnętrznej. J. Dutton i R. Walton wskazują, że współzależność przy wykonywaniu zadania nie tylko pobudza do współpracy, ale też stwarza okazję do konfliktu i jest źródłem przesłanek wykorzystywanych w przetargach między działami. Współpraca może stwarzać ryzyko przeciążenia zadaniami, co z kolei może pogłębiać trudności, prowadzi do zwiększenia napięcia, frustracji i agresji. Jej skutkiem jest także ograniczenie czasu, który mógłby być przeznaczony na komunikację interpersonalną. Silna współzależność i przeciążenie przy wykonywaniu zadań prowadzą do antagonizmów, konfliktów i zmian wzorców postępowania. Asymetria związana z zadaniem. Symetryczna współzależność i symetryczne wzorce aktywności w jednostkach organizacyjnych sprzyjają współpracy. Współzależność asymetryczna prowadzi do konfliktu. Związane z nią niepowodzenia wynikają stąd, że dana jednostka organizacyjna ma niewielką motywację do koordynacji swoich działań z działaniami innej jednostki. Jednostka podporządkowana może próbować zwiększyć motywację do działań konfliktogennych w jednostce niezależnej, przeszkadzając jej w wykonaniu zadania. Przyczyną konfliktu może być również zaszeregowanie jednostki do różnych poziomów struktury organizacyjnej (działanie, prestiż, władza i wiedza). Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian Kryteria poziomu wykonania a nagrody. Konflikt między jednostkami organizacyjnymi pojawia się także wtedy, gdy współzależne działy są odpowiedzialne za różne aspekty danego zadania. Na przykład jednostki produkcyjne preferują długoterminowe kryteria ekonomiczne, a jednostki handlowe – szybkie załatwianie spraw klientów. Jest to konflikt często spotykany w przedsiębiorstwach przemysłowych. Przyczyną konfliktu może być samo zadanie, ale stosując różne systemy nagród, można go zaostrzyć, bądź też osłabić. Jeżeli nagrody przyznawane przez wyższy szczebel kierownictwa podkreślają różny poziom wykonania, generują większy konflikt. Podobną sytuację wywołują modele ścisłego nadzoru. Natomiast nadzór traktowany jako system monitoringu i controllingu działa znacznie łagodniej. Modele grupowego nadzoru ułatwiają zwierzchnikowi ocenę współpracy wewnątrz grupy i odpowiednie nagradzanie działania kooperacyjnego. Zróżnicowanie w organizacji. Odmienność zadań poszczególnych jednostek organizacyjnych prowadzi do istotnych różnic wewnętrznych między nimi. Różnice takie dotyczą: • stopnia ustrukturyzowania: szczegółowości przepisów, rozpiętości kierowania, częstotliwości i dokładności kontroli, poziomu wykonania; • efektywnych relacji pracowników z otoczeniem; • poziomu wiedzy; • identyfikacji potrzeb klientów; • dobrych kontaktów z innymi pracownikami. Zbyt duże zróżnicowanie jest odpowiedzią na stopień niepewności istniejący w otoczeniu różnych działów. Zróżnicowanie zbyt małe również nie wpływa korzystnie na kooperację między jednostkami (Scott, Cummings, 1983, s. 196). Optymalny stopień zróżnicowania organizacji (dla każdej jednostki specyficzny) daje możliwie najlepszą płaszczyznę do realizacji celów organizacji przy współudziale jednostek organizacyjnych. Niezadowolenie z roli. Jeżeli pracownik stwierdza, że rozwój komórki, w której jest zatrudniony, i jej status zewnętrzny nie odpowiadają jego indywidualnym potrzebom, to może przejść do innej komórki lub zrezygnować z kon- 129 kryteria poziomu wykonania a nagrody zróżnicowanie w organizacji niezadowolenie z roli 130 Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian niepewność zależność od wspólnych zasobów przeszkody w porozumiewaniu się umiejętności i cechy osobowości taktów, które przypominają mu o niskim statusie. Gdy dana jednostka składa sprawozdania z pracy innej jednostki, zwykle pojawia się uraza. Niezadowolenie z roli i konflikt występują też, gdy standardy pracy dla danej jednostki ustala jednostka organizacyjna o takim samym lub niższym statusie. Niepewność sytuacji skłania jednostki organizacyjne do angażowania się w sytuacje konfliktowe, co z kolei powoduje zachowania obronne innych jednostek. Niezadowolenie z roli i niepewność związane są z poziomem rozwoju organizacji i miejscem jednostki w strukturze organizacyjnej. Rozwój optymalny w dużym stopniu warunkuje występowanie konfliktu w przedsiębiorstwie. Wolniejszy rozwój organizacji i mniejsze możliwości awansu zwiększają niezadowolenie z roli, ale jednocześnie towarzyszy im mniejsza niepewność. Niepewność jest silnie związana z niezadowoleniem z roli; jest to trudność w rozdzieleniu zasług i win dwóch jednostek organizacyjnych. Niejednoznaczność kryteriów oceny poziomu wykonania zadań może prowadzić do napięcia, frustracji, stresu i w konsekwencji do konfliktu. Zależność od wspólnych zasobów. Do konfliktu może dojść wtedy, gdy dwie jednostki organizacyjne są uzależnione od wspólnej puli rzadkich zasobów, takich jak środki pieniężne, wyposażenie czy przestrzeń. Jednostki wykonujące współzależne zadania mogą wtedy dążyć do korzystania z zasobów organizacji nawet kosztem współpracy. Przeszkody w porozumiewaniu się. Niezbędny do współpracy jest optymalny poziom porozumiewania się. Poziom konfliktów można zmniejszyć dzięki wspólnym doświadczeniom. Miller (Scott, Cummings, 1983, s. 199) wysunął tezę, że ograniczona wiedza na temat pracy innych jednostek może pogarszać współpracę i prowadzić do wygórowanych wzajemnych wymagań. Umiejętności i cechy osobowości. Konflikty są ściśle związane z pewnymi cechami osobowościowymi zaangażowanych w nie osób. Należy tu wymienić między innymi: autorytaryzm, niską samoocenę, dogmatyzm. Zmienne takie, jak pochodzenie, wykształcenie, wartości, wiek, wzory społeczne określają prawdopodobieństwo kontaktu Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian między jednostkami organizacyjnymi, zaś zróżnicowanie tych zmiennych może ograniczyć współpracę. Wyjaśniając systemową dynamikę konfliktu i współpracy w związkach między jednostkami organizacyjnymi, J. Dutton (Scott, Cummings, 1983) bierze pod uwagę trzy składniki takiego związku: wymianę informacji w procesie wspólnego podejmowania decyzji, strukturę interakcji pomiędzy działami i postawy wobec innej jednostki organizacyjnej. W stosunkach między jednostkami dochodzi do zachowań o charakterze integrującym lub rozdzielającym. R. Walton (Scott, Cummings, 1983) wyjaśnia zachowania destrukcyjne za pomocą następującego łańcucha zdarzeń: • zdarzenie poprzedzające skłania jednostki do wyboru taktyki ukrywania informacji i zniekształcania jej w trakcie wymiany; • w celu efektywnego i systematycznego racjonowania oraz zniekształcania informacji jednostki usiłują ograniczać interakcje oraz inne zachowania partnera, aby można je było przewidywać i utrzymywać w pewnych granicach; • sposób manipulowania informacją i modelowania interakcji powoduje podejrzliwość i wrogość partnera, co z kolei powoduje sprzężenie zwrotne i wzmocnienie konfliktu. W prezentowanym modelu R. Waltona i J. Duttona nie zakłada się, że konflikt między jednostkami organizacyjnymi powinien zostać zmniejszony. Przyjmuje się istnienie wielu potencjalnych czynników determinujących konflikt i wzmacniających go syndromów. Uwzględnia się przy tym czynniki strukturalne związane z kontekstem oraz zjawiska interpersonalne. 4.8. Wdrażanie nowego stylu zarządzania jako źródło konfliktów Wprowadzanie nowego stylu zarządzania przedsiębiorstwem wiąże się ze zmianą funkcjonowania jego pracowników i grup pracowniczych. Zmiana taka może powodować konflikty destabilizujące całą organizację, 131 132 Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian dlatego aby zapewnić efektywność działania i wdrożyć planowane zmiany, należy wskazać źródła konfliktu oraz ocenić jego zakres i natężenie, a następnie dobrać skuteczne metody jego rozwiązania. Wdrażanie nowego stylu zarządzania rozpoczyna się od zmian w strukturze organizacyjnej. Konieczność utworzenia nowej komórki inicjuje zmiany proceduralne. Niezależnie od tego, jak duża będzie to komórka, samo jej wprowadzenie wpłynie na zmianę struktury organizacyjnej. Opór związany ze zmianą i zastrzeżenia wobec nowego działu rodzą się już w momencie planowania innowacji i w procesie wdrażania nowego stylu zarządzania. Zastrzeżenia te wynikają z: • niechęci do zmian i z konieczności przystosowania się do nowej sytuacji; • bariery związanej z przyswojeniem nowego pojęcia, takiego jak np. marketing, TQM, CRM itd. (obce brzmienie, nieznajomość nowych obowiązków); • wyobrażeń o „elitarności” nowego działu, zaczerpniętych z czasopism czy filmów. Akceptacja zmian organizacyjnych jest uzależniona od wielu czynników, w tym np. od miejsca komórki marketingu w nowej strukturze organizacyjnej oraz od jej wielkości. Jednym z błędów popełnianych podczas wdrażania tego typu zmian jest podporządkowanie komórki marketingu szefowi produkcji (Mruk, 1994). Konflikt może wtedy narastać na płaszczyźnie nowej orientacji, nastawionej na potrzeby klienta, i orientacji produkcyjnej, nastawionej na zwiększanie produkcji, często niezależnie od wymogów rynku. Błędem jest również podporządkowanie nowej komórki dyrektorowi do spraw sprzedaży (Mruk, 1994), gdyż konflikty będą wówczas występować zarówno na płaszczyźnie nowej orientacji, opartej na maksymalizacji satysfakcji klienta lub na zarządzaniu przez jakość, jak i na płaszczyźnie orientacji sprzedażowej, polegającej na maksymalizacji zysku. Innym możliwym źródłem konfliktów może być przeświadczenie, że zmiany spowodują zwiększenie kosztów przedsiębiorstwa, nie przynosząc żadnych efektów. Takie podejście daje się zauważyć szczególnie wtedy, gdy Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian nowa działalność sprowadza się do sprawowania funkcji pomocniczych wobec innych działów. Przed wdrażaniem nowego sposobu myślenia należy zapoznać pracowników z założeniami nowej filozofii zarządzania. Aby zmiana została zaakceptowana, należy zadbać o pozytywne nastawienie emocjonalne i zrozumienie sensu zmiany. Należy podkreślić rolę wyższego kierownictwa w procesie projektowania i wdrażania zmian oraz sterowania konfliktami. Powołanie nowej komórki jest decyzją strategiczną podjętą na podstawie analizy zebranych informacji. W części badanych przedsiębiorstw utworzenie działu marketingu było pierwszym i zarazem ostatnim krokiem na drodze zmiany orientacji przedsiębiorstwa. W kilku przedsiębiorstwach zaobserwowano (Więcek-Janka, 2000) odebranie przez zarząd udzielonych wcześniej uprawnień i ograniczenie działalności marketingowej do promocji. W konsekwencji takich decyzji dział marketingu przekształcił się w dział usług reklamowych i tłumaczeń. Aby zmienić styl zarządzania przedsiębiorstwem, należy stworzyć strukturę organizacyjną nastawioną na zaspokajanie potrzeb związanych z nową wartością, co wymaga współpracy wszystkich komórek organizacyjnych. W tych przedsiębiorstwach, w których zmianę orientacji rynkowej potraktowano systemowo i wprowadzono zasadnicze zmiany organizacyjne, można zaobserwować ciągły rozwój z zachowaniem harmonii wewnętrznej. Harmonijny rozwój osiąga się przez szkolenia kadry pracowniczej i kierowniczej oraz spotkania integracyjne; można też w tym celu stosować gry symulacyjne lub przeniesienie kierowników do innych działów na okres np. tygodnia, tak by zapoznali się z ich specyfiką. Kompleksowe działania ułatwiają pracownikom zrozumienie systemowej koncepcji planowanych zmian i dają im szansę znalezienia własnego miejsca w trudnej dla nich sytuacji. W ten sposób przygotowuje się ich do zmian, kształtując pozytywne emocjonalne nastawienie przez udostępnienie informacji oraz rozwiewając zastrzeżenia i wątpliwości. Dobra organizacja zespołów ludzi oraz opracowanie standardów komunikacji i współdziałania jest jednym z pod- 133 zmiany stylu zarządzania przedsiębiorstwem wymagają odpowiedniej struktury organizacyjnej 134 Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian konflikt pokoleń konflikt dział zaopatrzenia – dział marketingu stawowych zadań zarządu w ramach wprowadzania zmian organizacyjnych. Podczas wdrażania nowego stylu zarządzania mogą występować konflikty w różnych sferach działania przedsiębiorstwa, np. kadrowej lub logistycznej. Nowa orientacja wymaga doboru odpowiednio przygotowanych kadr. Często do nowego działu przyjmowane są osoby młode, dynamiczne, zorientowane na osiąganie celów, posiadające właściwe kwalifikacje (dyplomy ukończenia szkół wyższych oraz staże zagraniczne). Wydaje się, że specjaliści odgrywają zasadniczą rolę w utrzymaniu pozycji rynkowej przedsiębiorstwa. Ich zarobki często są wysokie, co może stanowić czynnik konfliktogenny. Podłożem nieporozumień na tle kadrowym może być konflikt pokoleń, wynikający nie tylko z różnicy wieku, ale też ze sposobu myślenia i zachowania oraz z innych wzorców emocjonalnego reagowania nowych pracowników. Łagodzenie konfliktów międzyludzkich stanowi największą trudność, dlatego tak ważne jest kształtowanie dobrze działających zespołów. Odpowiedni system szkoleń, spotkania zarządu z kierownikami, rozpatrywanie problemów wszystkich działów to warunki formowania morale pracowników i ich optymalnego działania w przedsiębiorstwie zorientowanym rynkowo. Wprowadzenie do przedsiębiorstwa np. orientacji marketingowej nastawionej na zaspokojenie potrzeb klientów oraz poznawanie ich preferencji i oczekiwań zmienia rozumienie funkcji działu zaopatrzenia. Dział ten zwykle jest ściśle związany ze sferą produkcji, gdyż koncentruje się na zapewnieniu jej ciągłości, czyli ciągłości dostaw surowców czy półfabrykatów. Orientacja podażowa była oparta na konieczności zakupów możliwie dużych partii surowców i tworzenia zapasów. Orientacja marketingowa wymaga myślenia w kategoriach logistyki, czyli m.in. tworzenia minimalnego zapasu surowców. Taki sposób działania jest możliwy wtedy, gdy pracownicy działu logistyki biorą udział w tworzeniu planów strategicznych przedsiębiorstwa, włączających działania logistyczne i procedury związane z jego funkcjonowaniem (Mruk, 1994). Działania zgodne z preferencjami klientów dotyczą również jakości Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian surowców i produktu finalnego. W warunkach gospodarki rynkowej wymagania klientów co do jakości produktów są coraz większe. Dział zaopatrzenia musi więc uwzględnić z jednej strony informację działu marketingu co do oczekiwań nabywców (np. certyfikaty ISO, DIN itp.), z drugiej zaś strony – wymagania ekonomiczne. Dążenie do tego, aby kupić jak najtaniej (często od tego zależy wysokość premii), może prowadzić do niespełnienia określonych norm jakościowych. Wybór dostawców nie jest prosty, stąd należy szkolić pracowników w zakresie logistyki, systemu zapewnienia jakości i marketingu. W ten sposób przygotowuje się ich do zadania, jakim jest kontrola jakości surowców i produktów. Konflikty związane z ilością i jakością surowców potrzebnych do produkcji można też łagodzić poprzez ciągłe przekazywanie do działu zaopatrzenia informacji marketingowych, np. na temat oczekiwań klientów co do rodzaju surowców, ich koloru i jakości, certyfikatów, znaków jakości itp. Organizuje się też zewnętrzne szkolenia pracowników w zakresie marketingu, rozmów handlowych itd. Zmiana orientacji przedsiębiorstwa, np. z produkcyjnej na marketingową, najpoważniejsze konflikty wywołuje na płaszczyźnie produkcyjnej. O ile w przedsiębiorstwie zorientowanym rynkowo działy związane z produkcją decydowały o jego sukcesie, o tyle zgodnie z nową orientacją sfera produkcyjna pełni funkcję „służebną” wobec klientów. Działy produkcji starają się wywierać nacisk na służby marketingowe, aby sprzedawały te produkty, które można wytworzyć z użyciem starych technologii. Dział marketingu zaś, przekazując informacje o potrzebach klientów, zmusza sferę produkcji do ciągłych zmian. Aby łagodzić zadrażnienia, zarząd powinien kształtować świadomość, że to nie nowo powstały dział, ale klienci firmy i ich potrzeby wymuszają przystosowanie się do nowych warunków. Ze względu na ciągłe zmiany na rynku zmniejsza się lojalność klientów względem produktów i marek oraz różnicują się ich potrzeby. Powoduje to wiele problemów w sferze produkcyjnej polskich przedsiębiorstw, konieczne jest bowiem różnicowanie oferowanych produktów, a także skracanie serii wyrobów. Wymaga to zwiększenia zaangażowania sfery produkcji w przygoto- 135 136 Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian konflikt dział produkcji – dział marketingu wanie wizerunku produktu (wprowadzanie nowości, zmiana opakowań, ulepszanie produktów itp.). Obszarem, w którym dochodzi do konfliktów pomiędzy działami produkcji i marketingu, jest poziom jakości oferty. Klient może porównywać produkty danej firmy z produktami konkurencyjnymi, zwracając uwagę na takie czynniki, jak: jakość usług, jakość produktu, ceny, dystrybucja, serwis itd. Często występuje rozbieżność pomiędzy oceną klienta a oceną pracowników przedsiębiorstwa. Uzyskana od klientów negatywna ocena poziomu jakości zwykle budzi sprzeciw działu produkcji. Stąd ważne jest, aby osoby odpowiedzialne za kontrolę jakości uczestniczyły w badaniach marketingowych mających na celu ocenę jakościową produktów. Im częściej pracownicy produkcji biorą bezpośredni udział w takich badaniach, tym bardziej są przekonani o konieczności wprowadzenia rygorystycznej kontroli jakościowej w procesie produkcji. W jednej z badanych firm szef marketingu po bezskutecznych próbach wyjaśnienia, jak kształtuje się markę produktu, zaprowadził pracowników warsztatu produkcyjnego do sklepu, gdzie sprzedawano ich produkty, i pokazał im niechlujne, ubrudzone klejem opakowania, kontrastujące z produktami firmy konkurencyjnej. Po tej wizycie wygląd opakowań i samych produktów poprawił się znacząco. Stworzenie wizerunku firmy zorientowanej na klienta z użyciem odpowiedniej strategii promocyjnej jest kosztowne, zwłaszcza w pierwszych miesiącach czy latach funkcjonowania działu marketingu. Skuteczność takich działań jest odroczona w czasie i trudno mierzalna, więc z punktu widzenia działu finansów tak znaczące nakłady mogą się wydawać zbędne. Należy umożliwić porównanie wydatków przedsiębiorstwa na te cele z odpowiednimi wydatkami konkurencji. Ułatwi to planowanie kosztów marketingowych oraz kontrolę ich efektywności z użyciem właściwych metod. Planując zyski, dział finansowy podejmuje decyzje co do cen produktów finalnych. Niezbędna jest przy tym jego współpraca ze służbami marketingowymi, które szacują wymagania rynku, strategie kształtowania cen Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian przez konkurencję i preferencje klientów oraz wskazują skuteczne metody promocji cenowej. Wiedza marketingowa w połączeniu z umiejętnością kalkulacji kosztowej pozwala na ustalenie cen optymalnych z punktu widzenia klienta i przedsiębiorstwa. Problemem, z jakim może się spotkać nowy dział, np. dział marketingu, jest uzyskanie informacji finansowych w zakresie działania przedsiębiorstwa. W większości badanych firm wyodrębniono w ramach działu marketingu stanowisko specjalisty ds. analizy finansowo-ekonomicznej. Zajmuje się tym również dział finansowy, który ma bezpośredni dostęp do danych przedsiębiorstwa. Konflikt może wynikać z niejasnego podziału kompetencji, z nakładania się zadań i funkcji oraz z nierównego dostępu do informacji. Utrzymywaniu się podziałów pomiędzy służbami ekonomiczno-finansowymi a działem marketingu sprzyjać może też odmienny styl ich funkcjonowania: pierwsze oczekują pewnej stałości obowiązujących zasad, drugie, zorientowane na kontakty z klientami, opierają się na elastyczności postępowania wobec nich. 4.9. Metody rozwiązywania konfliktów Wybór metod rozwiązywania konfliktu zależy od wielu czynników, między innymi od postaw pracowników wobec konfliktu. Wyróżnia się postawy: tradycjonalistyczną, behawiorystyczną oraz interakcyjną (Holstein-Beck, 1997, s. 140). Postawa tradycjonalistyczna wyrasta z przekonania, że konflikt jest zły i należy go wykluczyć. Postawa behawiorystyczna opiera się na ujęciu konfliktu jako nieuniknionego elementu życia społecznego i dążeniu do jego rozwiązania. Postawa interakcyjna wyrasta z przeświadczenia o pozytywnych siłach tkwiących w konflikcie. Opisane wyżej postawy przedstawiono w tabeli 4.2. 137 konflikt dział finansowy – dział marketingu 138 Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian Tabela 4.2. Postawy wobec konfliktów a metody ich rozwiązywania Postawy tradycjonalistyczne Postawy behawiorystyczne Postawy interakcyjne użycie siły tłumienie konfliktów odwlekanie unikanie usuwanie jednostek odpowiedzialnych za konflikt łagodzenie arbitraż szukanie wspólnego celu pokojowa koegzystencja kompromis zmiana struktury organizacyjnej przetarg mediacje negocjacje zwiększenie zasobów zmiana postaw aktorów konfrontacja argumentów trening wrażliwości symulacje sytuacyjne gry kierownicze Źródło: M. Holstein-Beck, 1997, s. 140 odgórne wyznaczanie celów pojednanie pośrednictwo arbitraż trening interpersonalny „okrągły stół” W zależności od postaw uczestników konfliktu dobiera się odpowiednie metody jego rozwiązywania. Należy tu rozważyć (Holstein-Beck, 1997): • metodę odgórnego wyznaczania celów – wskazanie stronom pożądanych celów, które wymagają ich współdziałania; zespoły same wypracowują metody bezkonfliktowej współpracy; • metodę pojednania – ustalenie wspólnych sfer działania skłóconych zespołów na drodze negocjacji; • metodę pośrednictwa – rozstrzyganie sporów przez jednostkę bezpośrednio niezaangażowaną; • metodę arbitrażu – rozstrzyganie sporu przez jednostkę do tego powołaną; • metodę treningu interpersonalnego – prowadzenie rozmów w gronie konfliktogennym pod opieką psychologa; • metodę „okrągłego stołu” z wykorzystaniem symulacji sytuacyjnych, gier kierowniczych i treningów wrażliwości. Istnieją także metody ograniczania konfliktu, np. poprzez unifikacje decyzyjne (równy podział premii, równe awanse itp.). W ten sposób jednak nie rozwiązuje się problemu, a jedynie odracza się ostateczną konfrontację. Biorąc pod uwagę podział konfliktów na „gorące” lub „zimne” (Fritchie, Leary, 1999), można zaprojektować sposób ich rozwiązywania. Rozwiązując konflikt „gorący”, Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian należy najpierw zebrać informacje pozwalające na dokładną ocenę bieżącej sytuacji. Strony konfliktu najprawdopodobniej będą się chętnie dzielić informacjami, wiadomości te mogą być jednak zniekształcone. Strategia bezpośredniego spotkania i „wylewania żalów” może się okazać skuteczna, gdy chodzi o strategiczne cele rozwiązania konfliktu. Plan rozwiązania konfliktu „gorącego” powinien być skoncentrowany na ostudzeniu emocji i wyważeniu stanowisk. W przypadku konfliktu „zimnego” nie ma sensu organizowanie spotkania, gdyż jego cechą jest niezgoda obu stron na wymianę informacji. Bardziej efektywna może się okazać cicha i spokojna praca z poszczególnymi osobami, zachęcająca je i wspierająca równocześnie. Pierwszym krokiem do rozwiązania powinna być próba przekonania ich, że można coś zrobić, aby konflikt rozwiązać. W zależności od tego, jaki jest poziom eskalacji konfliktu, jego rozwiązanie będzie przybierać różne formy. • W fazie zdenerwowania najważniejszym celem jest zapobieżenie eskalacji konfliktu poprzez wczesną identyfikację jego symptomów i podjęcie działań zapobiegawczych. Konflikt powstrzymuje się przez łagodzenie zachowań, rozładowywanie napięć, odbudowywanie relacji, poznawanie przyczyn i symptomów konfliktu. Sterowanie konfliktem polega na przywróceniu pozycji umożliwiających nawiązanie normalnych relacji, ograniczeniu najbardziej szkodliwych zachowań, podjęciu kroków zmierzających do rozwiązania problemu oraz kontroli okoliczności konfliktu w celu wprowadzenia elementu pojednawczego. • W fazie nerwicy zarządzanie konfliktem polega na podjęciu pewnych zaplanowanych i wzajemnie powiązanych działań (ustalenie reguł i określenie granic, wyjaśnienie ról i kroki pojednawcze). • W fazie zachowań patologicznych rozwiązanie konfliktu wymaga długofalowej strategii, obejmującej różne jego aspekty i przejawy (kierowanie sytuacją, wyznaczenie czasu i środków niezbędnych do jego rozwiązania oraz ustalenie struktury działań łącznie ze środkami prawnymi). 139 140 Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian Metody rozwiązywania konfliktów przedstawiono na rysunku 4.8. Rys. 4.8. Metody rozwiązywania konfliktów. Źródło: R. Fritchie, M. Leary, 1999, s. 79 Analizując rodzaje konfliktów (intra- oraz interpersonalne, grupowe i organizacyjne), rozpatruje się różne możliwości rozwiązania konfliktu pracownik–przełożony: • doprowadzenie do równowagi w organizacji poprzez zwiększenie sił integrujących w strukturze formalnej, co może polegać na zwiększeniu bodźców materialnych i moralnych oraz na satysfakcjonujących pracowników zmianach organizacyjnych; • doprowadzenie do akceptacji stanu istniejącego przez przekonanie pracowników o jego słuszności, np. ze względu na interes ogólny organizacji; • opuszczenie organizacji przez pracownika (forma najbardziej radykalna). Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian Konflikt w strukturze formalnej może zostać rozwiązany poprzez działanie nieformalne, np. przez podwyższenie kwalifikacji w celu zdobycia prestiżu. Inną formą rozwiązywania konfliktów na drodze nieformalnej są spotkania towarzyskie lub pozaorganizacyjne koła zainteresowań. Skuteczne i zadowalające kierowanie konfliktami umożliwiają negocjacje (Stoner i in., 2001, s. 521). Jest to proces wykorzystujący różne kanały komunikacji i zmierzający do rozwiązania konfliktu z udziałem obu stron. Podjęcie negocjacji jest uprawomocnione wtedy, gdy: • występuje sprzeczność interesów; • brakuje ustalonego zbioru reguł lub procedur rozstrzygania konfliktu bądź gdy strony nie respektują istnienia takiego zbioru; • strony wolą poszukiwać porozumienia, niż dążyć do kapitulacji przeciwnika lub do trwałego zerwania stosunków. Skuteczność negocjacji zależy od wielu czynników, które przedstawiono na rysunku 4.9, a więc od tego, czy strony uważają, że ich interesy są wzajemnie zależne, od stopnia zaufania między nimi, od ich umiejętności komunikacyjnych, postaw, celów i interesów. Trwałość wyników negocjacji jest warunkiem koniecznym ich skuteczności. Opracowany przez R. Waltona i J. Duttona model konfliktu między działami (Scott, Cummings, 1983, s. 202) zawiera zasady tworzenia strategii zmiany. Postępowanie wyższego kierownictwa powinno uwzględnić wszystkie elementy ujęte w modelu: zdarzenia poprzedzające konflikt, jego dynamikę i następstwa. Jeśli istnieją przejawy konfliktu w powiązaniu bocznym, to postępując zgodnie z modelem, kierownik powinien określić poszczególne aspekty zależności, które obniżają poziom wykonania zadania, np. zniekształcanie informacji, rzadkie interakcje, brak wzajemnej pomocy. Jeżeli zjawiska te wynikają ze współzawodnictwa między działami, a nie np. z nieodpowiedniego kierowania, należy określić poszczególne zmienne związane z kontekstem, które są przyczyną konfliktu, np. dostępność zasobów, asymetryczną współzależność itp. Wykluczając zależność 141 142 Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian zmiennych od procesów technologicznych lub administracyjnych, należy określić sposób ich modyfikacji. Rys. 4.9. Istotne czynniki w negocjacjach. Źródło: J. Stoner i in., 2001, s. 522 Konflikt między działami jest najlepiej rozwiązywany, gdy poświęcona mu uwaga odpowiada stopniowi zróżnicowania działów. Oznacza to, że im bardziej odmienne są jednostki, np. pod względem stopnia wykonania zadań, tym więcej powinno się poświęcić uwagi rozwiązaniu konfliktu. Można np. w tym celu powołać oddzielną integrującą jednostkę organizacyjną, która koordynuje pracę pozostałych jednostek, włącza ich przedstawicieli do wspólnej pracy, kontaktuje się bezpośrednio z działami, odwołuje się do wspólnego przełożonego i koordynuje przepływ komunikatów pisemnych. Konflikt międzydziałowy jest rozwiązywany efektywnie, gdy: • jednostka koordynująca charakteryzuje się optymalnym ustrukturyzowaniem, ma wyraźnie określony cel i jest zorientowana interpersonalnie; • władza jednostki koordynującej jest oparta na znajomości rzeczy; • kierownicy, zamiast łagodzić spory, wykorzystują możliwości, jakie stwarza konflikt. Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian Zaistnienie konfliktu dysfunkcjonalnego w trakcie zmiany orientacji przedsiębiorstwa jest niebezpieczne dla struktur organizacyjnych i morale załogi. Mimo to konflikt często jest pobudzany przez stwarzanie sytuacji konkurencyjnej pomiędzy grupami pracowników. Kierownicy mogą wprowadzić np. współzawodnictwo w zakresie sprzedaży, stosując premie lub inne bodźce pobudzające rywalizację. Kierownik powinien także stymulować konflikt przez zmianę ustalonych procedur lub schematu organizacyjnego. Nie wszystkie konflikty są więc szkodliwe dla jednostek i organizacji. R. Walton sądzi, że konflikt interpersonalny i intergrupowy o umiarkowanym napięciu może mieć pozytywne konsekwencje, ponieważ: • powoduje wzrost motywacji i energii, co sprzyja wykonaniu zadań; • zwiększa innowacyjność jednostek i systemu, co wynika z prezentacji rozmaitych punktów widzenia i z potrzeby ulepszeń; • pracownicy lepiej rozumieją własne stanowiska, ponieważ są zmuszeni do precyzowania swoich poglądów i formułowania argumentów; • strony osiągają silniejszą świadomość swej tożsamości. Kolejną znaną teorię kierowania konfliktem stworzył E. van de Vliert. Skoncentrował się on na opisie cech konfliktu ujętego jako proces i na bezpośrednio na niego wpływających cechach otoczenia (Rummel-Syska, 1990). Według niego kierowanie konfliktem polega także na kontrolowaniu agresji, która jest z nim nierozłącznie związana i która, jeśli się jej nie kontroluje, może prowadzić do destrukcji. Model ten umożliwia analizę prewencyjnego i eskalacyjnego charakteru wszelkich strategicznych i spontanicznych stylów kierowania konfliktem. Van de Vliert wyodrębnia dwa style kierowania konfliktem – strategiczny i spontaniczny – a w ich ramach rozróżnia działania prewencyjne i eskalacyjne (Rummel-Syska, 1990). Zachowania prewencyjne polegają na powstrzymaniu lub ograniczeniu frustracji stron, rozwiązaniu konfliktu lub zredukowaniu jego nasilenia, a zachowania eskalacyjne są ich odwrotnością. 143 nie wszystkie konflikty są szkodliwe teoria kierowania konfliktem van de Vlierta 144 Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian Kierując konfliktem, należy także brać pod uwagę jego bezpośrednie i pośrednie skutki oraz przyczyny wywodzące się z cech organizacji, grupy lub jednostki. Model van de Vlierta przedstawiono na rysunku 4.10. Rys. 4.10. Model prewencyjno-eskalacyjny van de Vlierta. Źródło: Z. Rummel-Syska, 1990, s. 155 prewencyjne kierowanie konfliktem eskalacyjne kierowanie konfliktem Prewencyjne kierowanie konfliktem zależy od pośrednich i bezpośrednich reakcji stron na zaistniały problem. Mamy z nim do czynienia, kiedy: • frustracja stron nie ulega nasileniu, • frustracja stron ulega zmniejszeniu, • frustracja stron ustępuje. Van de Vliert wyróżnia prewencyjne zachowania spontaniczne (odsunięcie konfliktu, zmniejszenie eskalacji) oraz prewencyjne zachowania strategiczne (zmiana warunków poprzedzających konflikt, zmiana koncepcji sporu, powstrzymanie rozwoju konfliktu i negocjacje). Eskalacyjne kierowanie konfliktem polega na wyzwoleniu całej nagromadzonej frustracji. Wzrastająca frustracja poznawcza i emocjonalna sprzyja nowym reakcjom, w wyniku czego konflikt staje się coraz bardziej skomplikowany. Zarówno w prewencyjnym, jak i w eskalacyjnym kierowaniu konfliktem wyróżnia się zachowania spontaniczne i strategiczne. Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian Do spontanicznych zachowań eskalacyjnych zalicza się (Rummel-Syska, 1990): • wyolbrzymianie konfliktu – występujące wtedy, gdy celem sporu staje się nie rozwiązanie problemu, lecz obrona tożsamości i godności stron, • atakowanie oponenta – występujące najczęściej, gdy strony sporu dążą do dominacji, rywalizują, stosują techniki wymuszania, • ograniczanie kontaktów, występujące w trakcie konfliktów długotrwałych, kiedy dochodzi do zamierzonego unikania, a następnie do zaprzestania komunikacji między stronami. Celem strategicznych zachowań eskalacyjnych jest świadome dążenie do eskalacji konfliktu, aby poprzez wyższy poziom napięcia i stresu doprowadzić do jego zakończenia (Rummel-Syska, 1990). Rummel-Syska (1990) przedstawił następujące techniki eskalacji w ujęciu strategicznym: • zmianę warunków poprzedzających konflikt, prowadzącą do jego szybszego wybuchu, • rozszerzenie przedmiotu konfliktu – skierowanie go na temat zastępczy, • rekonceptualizację – przewartościowanie konfliktu z zamierzeniem zwiększenia jego intensywności i przyspieszenia jego wybuchu, • zmianę zachowania przez zmianę stosunku osób do pierwotnego problemu (przekręcanie informacji, kłamstwa, ignorancja, oskarżanie, obrażanie itp.), • poszukiwanie sprzymierzeńców – dążenie do poprawy sytuacji jednej strony konfliktu przez tworzenie grupy nieformalnej udzielającej jej wsparcia moralnego. 4.10. 145 techniki eskalacji w ujęciu strategicznym Zarządzanie konfliktem Wprowadzenie Terminy „zarządzanie konfliktem” i „kierowanie konfliktem” obejmują szeroki zakres działań, które podejmuje kierownik w celu nadania konfliktowi określonego kierunku z zamiarem wykorzystania jego pozytywnego kierowanie konfliktem 146 Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian zarządzanie konfliktem potencjału. To podejście jest konsekwencją ujęcia konfliktu jako zjawiska pozytywnego dla pracowników i przedsiębiorstwa. Dlatego zarządzanie konfliktem należy rozumieć jako jego planowanie, organizowanie, skuteczne rozwiązywanie i wydobywanie z niego cech pozytywnych, a także sprawowanie nad nim kontroli w taki sposób, aby nie stał się destrukcyjny (Sikora, 1998). Aby zarządzać konfliktem, należy wykorzystać socjotechniczne i psychologiczne umiejętności kierowników. Wtedy jedynie będzie możliwe postrzeganie konfliktu w kategoriach stymulacyjnych i przekształcenie go w siłę napędową rozwoju przedsiębiorstwa. J. Stoner (2001, s. 330-333) przedstawia sześciofazowy proces zarządzania konfliktem: • dostrzeżenie konfliktu (wczesne rozpoznanie istoty problemu i zapobieżenie przerodzeniu się konfliktu rzeczowego w emocjonalny); • zdefiniowanie konfliktu (ustalenie uczestników konfliktu i znaczenia sytuacji konfliktowej dla przedsiębiorstwa oraz znalezienie odpowiedzi na pytanie, czy konflikt dotyczy różnicy interesów, ról czy kompetencji); • ujawnienie konfliktu (w tej fazie kierownictwo firmy oficjalnie informuje, że zna konflikt, przedstawia swoją ocenę sporu i określa swój punkt widzenia); • rozwiązanie konfliktu (zastosowanie odpowiednich metod); • kontrola rozwiązania (śledzenie skuteczności wybranego sposobu rozwiązania konfliktu); • konsolidacja (tworzenie warunków dobrej współpracy i wydobywanie pozytywnych wartości konfliktu). Proces zarządzania konfliktem przedstawiono graficznie na rysunku 4.11. Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmiany Rys. 4.11. Proces zarządzania konfliktem. Źródło: J. Stoner i in., 2001, s. 331 4.10.1. Zarządzanie konfliktem metodami tradycyjnymi Bez względu na to, czy stosuje się tradycyjne czy nowoczesne metody zarządzania konfliktem, należy: • dokonać analizy sytuacji konfliktowej, określić przyczyny i efekty jej wystąpienia, wskazać uczestników konfliktu, ich interesy i zamiary; • udrożnić kanały komunikacji formalnej i nieformalnej (rozwiązanie konfliktu wymaga stałej otwartości kanałów komunikacyjnych, ciągłego nadawania i odbierania informacji w celu uzyskania porozumienia satysfakcjonującego obie strony); • zadbać o klimat zaufania; • organizować pracę nad wspólnymi celami; • kontrolować wypracowane rozwiązanie konfliktu i jego skuteczność. 147 148 Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian odwrót harmonizowanie konsensus prawdziwe rozwiązanie przeforsowanie Tradycyjne metody zarządzania obejmują przede wszystkim (Sikora, 1998): odwrót, harmonizowanie, konsensus, prawdziwe rozwiązanie i przeforsowanie. Odwrót stosowany jest wtedy, kiedy źródłem konfliktu są głównie emocje. Strony mogą dojść do wniosku, że należy się z niego wycofać z honorem. Harmonizowanie polega na ukazaniu potrzeby lub konieczności osiągania celów nadrzędnych. Największa szansa na wykorzystanie konfliktu pojawia się wtedy, gdy strony uznają cele za swoje i są przekonane, że mogą je osiągnąć, korzystając ze swoich kompetencji. W ten sposób zapewnia się współpracę i zmianę postaw. Metodę konsensusu stosuje się wówczas, gdy strony konfliktu nie znajdują optymalnego rozwiązania. Można się zdecydować na drogę pośrednią, polegającą na akceptowaniu ustępstw. Jeżeli strony nie są gotowe do uległości, moderator konfliktów jest upoważniony do interwencji i narzucenia formy kompromisu. Prawdziwe rozwiązanie konfliktu następuje na podstawie rzeczowej i otwartej dyskusji, w której strony sporu szczerze ujawniają swe poglądy. Kierownik odpowiedzialny za rozwiązanie konfliktu wspólnie z pracownikami wybiera odpowiedni sposób rozwiązania konfliktu. Przeforsowanie to metoda oparta na wykorzystaniu autorytetu osobistego, prestiżu formalnego i pozycji kierownika w przedsiębiorstwie. Spośród innych tradycyjnych metod zarządzania konfliktem należy wymienić: unikanie, odwlekanie, kompromis, wymuszanie i interwencję osoby trzeciej, atakowanie i obronę. Unikanie polega na tym, że kierownik udaje, iż konfliktu nie ma. Odwlekanie polega na odroczeniu działania i oczekiwaniu na zmiany, które mogą rozwiązać trudną sytuację. Takie postępowanie prowadzi do eskalacji konfliktu. Odwlekanie często jest bardziej męczące i kosztowne niż zdecydowane rozwiązanie konfliktu. Kompromis jest formą mało skuteczną, ponieważ wymaga zgody stron na rezygnację z części postulatów. Takie wyjście jest możliwe wtedy, kiedy strony konfliktu dysponują wyrównanymi siłami i żadna z nich nie znajduje sprzymierzeńców w celu pokonania przeciwnika. W kompromisie często kryje się zalążek Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmiany przyszłego konfliktu, zwłaszcza gdy przynajmniej jedna ze stron jest głęboko przekonana o słuszności swojego stanowiska, kompromis zaś zawiera, rezygnując z części swoich żądań, tylko po to, aby nie dopuścić do całkowitej wygranej przeciwnika. Kompromis powinien opierać się na dokładnym i rzetelnym rozpoznaniu alternatywnych rozwiązań. Wymuszanie stosuje się wtedy, gdy konflikty są poważne i częste, a szanse na ich rozwiązanie – niewielkie. Tworzy się wówczas „koalicje większości” w celu poparcia konkretnego rozwiązania. Uzyskanie poparcia jest możliwe dzięki tworzeniu tzw. „supercelu”, integrującego osoby przekonane o jego słuszności. Ingerencja osoby trzeciej polega na wkroczeniu zwierzchnika lub innej osoby do tego powołanej, np. arbitra-eksperta. Metoda atakowania jest stosowana wówczas, gdy strona chce realizować własne cele z pominięciem celów przeciwnika. Stosuje się ją zapobiegawczo, jako kontratak, a jej zasady są następujące (Sikora, 1998): • rozpoznanie bieżącego stanu konfliktu, aby ustalić cel ataku, • stopniowe angażowanie się w konflikt, • ostrożne traktowanie przeciwnika, tak by uniknąć jego determinacji i nieprzewidywalnych zachowań, • w przypadku zwycięstwa nienarażanie przeciwnika na „utratę twarzy”, co może prowadzić do chęci odwetu i kolejnego konfliktu. Stosując metodę obrony, należy: • pozwolić atakującemu na prezentację jego racji, • nie okazywać emocji przy odpieraniu ataku, • dążyć do wyjaśnienia celu ataku i jego przyczyn, • nie ograniczać przedstawianych racji do „prawd” atakującego, • zachować gotowość do drobnych ustępstw, • trwać przy podstawowej linii obrony, • przeciwstawiać się atakom po dokładnym ustaleniu stanowiska przeciwnika. 149 metoda atakowania metoda obrony 150 Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian 4.10.2. Zarządzanie konfliktem metodami nowoczesnymi Potrzeba funkcjonalnego rozwiązywania konfliktów oraz wykorzystania zawartego w nich potencjału skłoniła do poszukiwania bardziej niezawodnych metod. Pojawiły się więc metody oparte na wiedzy interdyscyplinarnej: stymulowanie konfliktu, jego ograniczanie lub tłumienie, zarządzanie przez rozwiązywanie konfliktu, metoda czterech kroków oraz model van de Vlierta (w: Rummel-Syska, 1990). Dobiera się je w zależności od zachowania stron w sytuacji konfliktu. Zarządzanie przez stymulowanie konfliktu stymulowanie konfliktu wprowadzenie ludzi z zewnątrz postępowanie wbrew regułom Konflikty stymuluje się wówczas, gdy w przedsiębiorstwie sytuacje są zbyt mało sporne, kiedy ludzie boją się zmian i konfrontacji i zamiast poszukiwać nowych, lepszych sposobów działania, biernie godzą się na stan istniejący, rezygnując z nowych zachowań, zwiększających efektywność pracy. W takich sytuacjach, kiedy efektywność firmy maleje w wyniku zbyt niskiego poziomu konfliktu, można konflikt stymulować. Jeżeli w grupie mającej do rozwiązania trudny problem jest jednostka bądź jednostki, które podają w wątpliwość ustalenia ogółu, uzyskuje się bardziej twórcze i ciekawsze wyniki. Stosuje się w tym celu różne techniki. Są to (Sikora, 1998): wprowadzenie ludzi z zewnątrz, postępowanie wbrew regułom, zachęcanie do współzawodnictwa. Wprowadzenie ludzi z zewnątrz polega na zatrudnieniu nowych pracowników na stanowiskach wykonawczych i kierowniczych. Nowi, często młodzi ludzie, pełni ideałów i chęci do pracy, potrafią zmienić utarte procedury działania. Takie zachowanie może wywoływać konflikty, które, jeżeli się nimi dobrze zarządza, doprowadzą do zmiany i do pozbycia się starych nawyków. Wtedy organizacja jest pobudzona do zintensyfikowania działań. Postępowanie wbrew regułom, jeżeli jest zaplanowane, może doprowadzić do zmiany całego systemu działania organizacji. Ten proces rozpoczyna się od zmian niewielkich, dokonywanych z własnej inicjatywy Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmiany kierowników niższego szczebla zarządzania i dotyczących najczęściej systemów oceny pracowników oraz komunikowania się. Konflikty generowane tą techniką nie powinny być zbyt rozległe, aby możliwe było sprawowanie nad nimi kontroli. Prowokowanie współzawodnictwa pozwala na poprawę efektywności pracy. Podstawą tej techniki jest odpowiednio skonstruowany system oceny, obejmujący np. nagrody, wyróżnienia i premie za wybitne wyniki. Taki stan rzeczy prowadzi do konfliktu, a zadaniem kierownika jest dbałość o to, aby nie stał się on destrukcyjny. W ten sposób przełożony może zachęcać do konkurencji zarówno pojedynczych pracowników, jak i zespoły zadaniowe. W wielu organizacjach występuje sytuacja niedopasowania kierownika do zadań lub do ludzi, którymi kieruje. Należy wówczas wyznaczyć nowego przełożonego, co często wywołuje konflikty, których zarzewiem jest pogląd, że stanowisko to powinien zająć ktoś inny. Kolejnym źródłem konfliktów może być rywalizacja wywołana chęcią przypodobania się nowemu kierownictwu. 151 prowokowanie współzawodnictwa wyznaczenie nowego kierownika Zarządzanie przez tłumienie konfliktu Sytuacja konfliktowa może mieć skutki pozytywne, ale prowadzi także do zmęczenia osób zarządzających konfliktem, stąd też stosuje się techniki jego ograniczania. Polegają one na uspokojeniu konfliktu bez roztrząsania jego pierwotnej przyczyny. Należy tu wymienić: • zastępowanie celów konkurencyjnych, antagonizujących, celami nadrzędnymi, które łącząc pracowników w działaniu, powodują spadek napięcia; • zjednoczenie skłóconych stron wobec wspólnego zagrożenia; wymaga to opracowania planu obrony, co prowadzi do odsunięcia sporu i jego wyciszenia; • generowanie i dostarczanie pozytywnych informacji o drugiej stronie; tworzenie przyjaznej atmosfery. zastępowanie celów zjednoczenie dostarczanie pozytywnych informacji 152 Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian Zarządzanie przez rozwiązanie konfliktu zarządzanie przez rozwiązanie konfliktu autokratyczna decyzja łagodzenie zasada demokracji technika kompromisu izolacja odwołanie się do przepisów oferowanie „czegoś za coś” arbitraż Ten typ zarządzania polega na rozwiązaniu konfliktu na drodze (Holstein-Beck, 1997; Sikora, 1998) dominacji, kompromisu lub integracji. Dominacja to wytworzenie sytuacji, w której jedna strona wygrywa, a druga przegrywa i jest zobowiązana do podporządkowania się stronie wygrywającej, co może wyzwalać niechęć i wrogość. Taki konflikt musi zostać rozładowany. Najczęściej stosuje się w tym celu: • autokratyczną decyzję, która prowadzi do stłumienia konfliktu i do posłuszeństwa; • łagodzenie – formę dyplomatyczną, polegającą na tym, że kierownik stara się wykorzystać swoją wiedzę i dostępne informacje w taki sposób, aby przekonać jedną stronę do ustępstwa; • zasadę demokracji, która polega na konieczności podporządkowania się większości. Aby osiągnąć kompromis, kierownik odgrywa rolę pośrednika, przekonującego strony konfliktu do rezygnacji z niektórych swoich celów na rzecz innych. Kompromis nie gwarantuje pełnej zgody, ale też nie towarzyszy mu poczucie wrogości czy frustracji. Można go osiągnąć przez: • izolację – strony konfliktu nie kontaktują się do czasu rozwiązania konfliktu, • odwołanie się do przepisów – strony godzą się na rozwiązanie zgodne z prawem, • oferowanie „czegoś za coś” – jedna ze stron przyjmuje korzyści w zamian za ustępstwa, • arbitraż – procedura, w wyniku której strona trzecia upoważniona jest do podjęcia decyzji. Integracja polega na wykorzystaniu dynamiki grupy. Konflikt zostaje przekształcony we wspólny problem. Zamiast dążyć do kompromisu lub tłumić konflikt, grupy wspólnie poszukują rozwiązania akceptowanego przez całą firmę. Kierownicy stwarzają sytuację, w której pracownicy razem dążą do wspólnego celu i dostrzegają korzyści płynące z takiego rozwiązania. Integrujące techniki rozwiązywania konfliktów to: Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmiany • uzgodnienie – grupy spotykają się w celu znalezienia najlepszego rozwiązania, satysfakcjonującego obie strony, często wykorzystując przy tym techniki twórczego myślenia i burzę mózgów; • konfrontacja – strony konfliktu otwarcie przedstawiają swoje poglądy, dyskutują o przyczynach konfliktów i racjonalnych sposobach ich rozwiązywania; • wskazanie celów nadrzędnych – koncentracja uwagi na wspólnym dążeniu do rozwiązania problemów dotyczących obu stron. 153 uzgodnienie konfrontacja wskazanie celów nadrzędnych Zarządzanie konfliktem metodą czterech kroków D. Dana (1993) opracował metodę przeznaczoną dla organizacji i przedsiębiorstw, które: • dążą do rozwiązywania sporów bez negatywnych zachowań, tj. bez walki o władzę; • cenią wartość wysiłku, jaki należy włożyć, aby zachować dobre kontakty międzyludzkie; • chcą, aby różnice poglądów nie przeradzały się w konflikt destrukcyjny. Metoda D. Dany jest oparta na dialogu między stronami konfliktu interpersonalnego, mającym na celu dokonanie diagnozy i osiągnięcie porozumienia. Najogólniej metodę tę można sprowadzić do czterech następujących po sobie faz: • znalezienie czasu na rozmowę, • zaplanowanie warunków rozmowy, • przeprowadzenie rozmowy, • zawarcie umowy. Pierwszy krok obejmuje znalezienie czasu na rozmowę. Należy ją rozpocząć od zapewnienia, że nie będzie się wymagać od drugiej strony ustępstw, a jedynie tego, by przedstawiła swój punkt widzenia, nie stosowała gróźb i nie zmuszała do przyjęcia rozwiązania, w którym jedna strona traci, a druga zyskuje. Drugim krokiem jest zaplanowanie dogodnych warunków do prowadzenia dialogu, tj. czasu i miejsca. Sprawą zasadniczą jest, aby zarezerwować tyle czasu, ile potrzeba na osiągnięcie przełomu. zarządzanie konfliktem metodą czterech kroków I krok – znalezienie czasu i miejsca na rozmowę II krok – zaplanowanie dogodnych warunków do dialogu 154 Rozdział 4. Konflikty podczas wprowadzania zmian III krok – spotkanie stron w celu odbycia rozmowy IV krok – zawarcie umowy Celem dwóch pierwszych kroków jest doprowadzenie do spotkania. Trzeci krok obejmuje spotkanie stron i odbycie rozmowy. Wykorzystuje się przy tym energię drzemiącą w konflikcie, aby zmienić postawę „przeciw osobie” na postawę „przeciw problemowi”. Spotkanie składa się z czterech etapów: otwarcia, zaproszenia, dialogu i przełomu. Otwarcie jest niezbędnym elementem komunikacji, który ma doprowadzić do efektywnej indywidualnej pracy nad przyczynami konfliktu. Podstawą tego etapu jest rozmowa na temat różnic występujących między stronami, trwająca do osiągnięcia przełomu. Przełom nastąpi wtedy, kiedy obie strony zmienią postawę „ja przeciwko tobie” na postawę „my przeciw problemowi”, która pozwala na poszukiwanie wartościowych rozwiązań (Sikora, 1998, s. 128). Ostatnim etapem metody czterech kroków jest zawarcie umowy. W umowie określa się dokładnie, jak strony powinny odnosić się do siebie w przyszłości. Prawidłowa umowa powinna być wyważona i precyzyjna i należy sformułować ją na piśmie. Zarządzanie konfliktem z użyciem którejkolwiek z przedstawionych metod wymaga od kierowników umiejętności „wsłuchiwania” się w potrzeby podwładnych (szczególnie podczas wprowadzania zmian). Taka umiejętność pozwala na szybkie dostrzeżenie i zdiagnozowanie ewentualnego konfliktu nawet we wczesnej jego fazie. Dobór technik rozwiązywania napięć jest uzależniony od stopnia skomplikowania sytuacji konfliktowej, od przyczyn jej powstania oraz od tego, jakie osoby są w nią uwikłane. Literatura Ackoff R.L. (1969), Decyzje optymalne w badaniach stosowanych, PWN, Warszawa. Allport F.H. (1964), A Structuronomic Conception of Behaviour: Individual and Collective, „Journal of Abnormal and Social Psychology”, Vol. 1. Amabile T. (1996), Creativity in context, Westview Press Inc., Boulder. Aniszewska G. (1998), Opór wobec zmian w organizacjach, „Marketing i Rynek”, nr 8-9. Argyris C. (1960), Organization development? An inquiry into Esso approache, New Haven, Conn. Argyle M., Domachowski W. (red.) (1994), Reguły życia społecznego, PWN, Warszawa. Armstrong M. (1996), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków. Arnold H.J. (1974), Effects of performance feedback and extrinsic Renard upon high intrisic motivation, Organizational Behaviour and Human Performance, Vol. 11. Aronson E., Wilson T.D., Akert R.M. (1997), Psychologia społeczna. Serce i umysł, Zysk i S-ka Wydawnictwo s.c, Poznań. Bagiński J. (1995), Strategia zmian, „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa”, nr 10. Balawajder K. (1992), Konflikty interpersonalne, analiza psychologiczna, Prace Naukowe Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach, nr 1282, Katowice Balawajder K. (2000), Konflikt inerpersonalny – wewnętrzny syndrom konfliktu (rękopis udostępniony przez autorkę). Bańka A., Tarniowa-Bagieńska M. (1979), Psychologia pracy i kierowania, Wyd. Politechniki Poznańskiej, Poznań. Bartkowiak G. (1999), Psychologia zarządzania, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Poznań. Bennis W. (1965), Applied Behavioral Science, New York. Bennis W. (1966), Changing Organizations, McGraw-Hill, New York. Bennis W. (1997), Names B Leaders, Strategies for taking Charge, Harper Business, New York. Bielski M. (1992), Organizacje. Istota, struktury, procesy, Wyd. Naukowe PWN, Łódź. Blake R.R., Barnes L.B., Greiner L.E. (1964), Breaktrough in Organization, Vol. 42, s. 133-155, New York. 156 Literatura Borkowski J., Dyrda M., Kanarski L., Rokicki B. (2001), Człowiek w organizacji, Dom Wydawniczy Elipsa, Warszawa. Burns T., Stalker G.M. (1961), The Management of Innovations, Tavistock, London. Carr D.K., Hard K.J., Trant W.J. (1998), Zarządzanie procesem zmian, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa. Cartwright D. (1993), Reguły życia społecznego, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa. Chełpa S., Witkowski T. (1995), Psychologia konfliktów, Oficyna Wydawnicza Unus, Warszawa. Clarke L., Zarządzanie zmianą (1997), Gebethner i S-ka, Warszawa. Cooper C.L. (1997), An intervention strategy for workplace stress, „Journal of Psychomatic Research”. Cox T. (1991), Organizational culture, stress and stress management, „Work and Stress”, Vol. 5. Czerwiński A., Grzybowski M. (1996), Wybrane zagadnienia z organizacji i zarządzania, Wyższa Szkoła Administracji i Biznesu, Gdynia. Czubała A. (1995), Kooperacja i konflikty w kanałach dystrybucji, „Przegląd Organizacji”, nr 7. Dana D. (1993), Rozwiązywanie konfliktów, PWE, Warszawa. Deutsch M. (1971), Toward an understanding of conflict, „International Journal of Group Tensions”. Dlaczego pracownicy są odporni na zmiany (1996), „Przegląd Organizacji”, nr 7 i 8. Długosz D., Garbacik A. (2000), Podstawy zarządzania konfliktami społecznymi, Ars Nova, Poznań. Dohwań A., Sadowska M. (1996), Sposoby zachowania się w sytuacjach konfliktowych, „Organizacja i Kierowanie”, nr 3. Domachowski W., Argyle M. (1994), Reguły życia społecznego, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa. Drucker P.F. (1992), Innowacje i przedsiębiorczość – praktyka i zasady, PWE, Warszawa. Drucker P.F. (1994), Praktyka zarządzania, Czytelnik, Warszawa. Ferens H. (red.) (1998), Strategor. Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa. Fiedor B. (1979), Teoria zmiany, PWN, Warszawa. Flopp L. (1998), Warunki i sposoby wprowadzania zmian, „Zarządzanie na Świecie”, nr 11. French Jr J.R.P., Raven B. (1959), The bases of social power „Studies in Social Power”. Fritchie R., Leary M. (1999), Konflikty w przedsiębiorstwie, Petit, Warszawa. Literatura Gordon M. (1961), Organizational size and managerial succesion, „American Journal of Sociology”. Grabarski L., Rutkowski I., Wrzosek W. (1996), Marketing – punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa. Greiner L.E., WWW.emeraldinsight. om/researchregister (październik 2004). Gryfin R.W. (1996), Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa. Haber L. (1995), Management. Zarys zarządzania małą firmą, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków. Harrison R. (1962), Personal style, group composition and learning, „Journal of Applied Behavioral Science”. Holstein-Beck M. (1997), Być albo nie być menedżerem, Infor, Warszawa. Jasiński A. (1998), Zmiany techniczne a działalność marketingowa, Wyd. Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa. Jones L. (1987), Barriers to creativity and their relationship to individual, group, and organizational behavior. Kacprzyk J. (1986), Zbiory rozmyte w analizie systemowej, PWN, Warszawa. Kalin K., Muri P. (1998), Kierować sobą i innymi. Psychologia dla kadry kierowniczej, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków. Kleczek R., Kowal W., Woziczka J. (1997), Strategiczne planowanie marketingowe, PWE, Warszawa. Kotler Ph. (1994), Marketing – analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i S-ka, Warszawa. Kozielecki J. (1973), Konflikt, teoria gier i psychologia, PWN, Warszawa. Koźmiński A.K. (red.) (1996), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa. Kożusznik B. (2002), Zachowania człowieka w organizacji, PWE, Warszawa. Laszczak M. (1999), Patologie w organizacji, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków. Lewandowski J. (red.) (1996), Małe i średnie przedsiębiorstwa w procesie transformacji polskiej gospodarki, Wyd. Politechniki Łódzkiej, Łódź. Listwan T. (red.) (1995), Zarządzanie kadrami, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław. Makarczyk W. (1971), Przyswajanie innowacji, Wyd. PAN, Wrocław. Makin P., Cooper C., Cox C. (2000), Organizacje a kontrakt psychologiczny, PWN, Warszawa. 157 158 Literatura Mantura W. (red.) (2000), Marketing przedsiębiorstw przemysłowych, Wyd. Politechniki Poznańskiej, Poznań. Martyniak Z. (1979), Organizacja i zarządzanie, KiW, Warszawa. Masłyk-Musiał E. (1996), Zarządzanie zmianami w firmie, CIM, Warszawa. McCarthy E.J. (1975), Basic Marketing. A Managerial Approach, Richard D. Irvin Inc., Homewood, Illinois. McClleland D.C. (1961), The achieving society, Princeton, New York. Mika S. (1981), Psychologia społeczna, PWN, Warszawa. Mikołajczyk Z. (1994), Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa. Motywacja przez nowości organizacyjne (1998), „Zarządzanie na Świecie”, nr 2. Mruk H. (1994), Konflikty towarzyszące wprowadzaniu marketingu w przedsiębiorstwach, „Marketing i Rynek”, nr 2 i 3. Nazar R. (1995), Konflikt społeczny – struktura problemowa, wartość i świadomość w filozoficznej drodze, Instytut Historii UAM, Poznań. Nęcka E. (2002), Psychologia twórczości, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk. Nęcki Z. (1996), Komunikacja międzyludzka, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków. Nosal Cz.S. (1999), Psychologia decyzji kadrowych, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków. O tym jak zarządzający mogą się pokłócić, czyli zarządzanie konfliktem (1997), „Przegląd Organizacji”, nr 9. Osłabienie oporów przeciw zmianom (1998), „Zarządzanie na Świecie”, nr 3. Paluch A. (1976), Konflikt, modernizacja, zmiana społeczna, PWN, Warszawa. Pełka B. (1996), Zarządzanie przedsiębiorstwem i menedżerem, Wyd. Instytutu Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Warszawa. Penc J. (1998), Motywowanie w zarządzaniu, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków. Penc J. (1997), Strategie rozwoju zmiany, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 9. Penc J. (2000), Menedżer w uczącej się organizacji, „Menadżer”, s. 304. Penc J. (2001), Kreowanie zachowań w organizacji. Konflikty i stresy pracownicze, zmiany i rozwój w organizacji, Placet, Warszawa. Perlaki I. (1983), Zmiany w organizacji, PWE, Warszawa. Literatura Piegat A. (1999), Modelowanie i sterowanie rozmyte, Akademicka Oficyna Wydawnicza Exit, Warszawa. Pietrasiński Z. (1974), Podstawy psychologii pracy, WSiP, Katowice. Pietrasiński Z. (1971), Psychologia wprowadzania zmiany, „Wektory”, nr 1. Piotrkowski K., Świątkowski M. (2000), Kierowanie zespołami ludzi, Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa. Pomykało W. (red.) (1997), Encyklopedia pedagogiczna, Fundacja Innowacyjna, Warszawa. Poznański K. (1976), Istota zmiany, „Życie Gospodarcze”, nr 31. Proktor T. (1998), Zarządzanie twórcze, Gebethner i S-ka, Warszawa. Pszczołowski T. (1978), Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, PWN, Warszawa. Ratajczak Z. (1980), Człowiek w sytuacji innowacyjnej, PWN, Warszawa. Robbins S. (1998), Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa. Rogers E.M. (1962), The difussion of innovations, New York. Rummel-Syska Z. (1990), Konflikty organizacyjne. Ujęcie mikrospołeczne, PWN, Warszawa. Sarna P. (1996), Kultura zawodu, eMPi2, Poznań. Scott W.J., Cummings L.L. (red.) (1983), Zachowanie człowieka w organizacji, PWN, Warszawa. Sehr M.M. (1999), Inteligencja emocjonalna, testy, Diogenes, Warszawa. Sikora J. (1998), Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz. Skinner B.F. (1973), Poza wolnością i godnością, PIW, Warszawa. Sobczak-Matysiak J. (1997), Psychologia kontaktu z klientem, Wyd. Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań. Stephan W., Stephan C. (1999), Wywieranie wpływu przez grupy. Psychologia relacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk. Stewart D. (1997), Praktyka kierowania, PWE, Warszawa. Stolarska M. (1996), Menedżerowie polscy lat dziewięćdziesiątych, Wyd. Politechniki Łódzkiej, Łódź. Stoner J., Freeman E., Gilbert D. (2001), Kierowanie, PWE, Warszawa. Strelau J. (1992), Temperament – osobowość – działanie, PWN, Warszawa. 159 160 Literatura Suszyński C. (1999), Proces zarządzania zmianami, PWE, Warszawa. Szczupaczyński J. (1997), Anatomia zarządzania organizacją, Wyd. Międzynarodowej Szkoły Menedżerskiej, Warszawa. Sztumski J. (1979), Konflikt w miejscu pracy, Instytut Wydawniczy CRZZ, Warszawa. Terelak J. (1999), Psychologia menedżera, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa. Terelak J. (2001), Psychologia stresu, Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz. Tyszka T. (1978), Konflikty i strategie. Niektóre zastosowania teorii gier, WNT, Warszawa. Walker T. (1969), The diffusion of innovations among American States, „Political Science Review”. Wallach M., Kogan N. (1965), The roles of information, discussion, and consensus in group risk talking, „Journal of Experimental Social Psychology”. Ward T., Smith S., Finke R. (1999), Creativ Cognition. Warmington A. (1975), Stress in the Management of Change, w: D. Gowle, K. Legge, Managerial Stress, Gower Press, Essex. Wawrzyniak B. (1998), Zmiany trzeba zaczynać od ludzi, „Przegląd Organizacji”, nr 4. Webber R.A., Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1990. Weisberg R. (1988), Problem solving and creativity. Więcek-Janka E. (1998 a), Konflikty wywołane zmianą orientacji na marketingową w przedsiębiorstwach polskich, w: mat. konf. 20 Międzynarodowego Sympozjum Młodych Pracowników Nauki, Zielona Góra. Więcek-Janka E. (1998 b), Style rozwiązywania konfliktów w grach kierowniczych w świetle badań, w: J. Lewandowski (red.), Zarządzanie organizacjami gospodarczymi, Wyd. Politechniki Łódzkiej. Więcek-Janka E. (2000), Problematyka modelowania zmian w zarządzaniu przedsiębiorstwem, w: mat konf. I Ogólnopolskiej Konferencji Naukowej „Zintegrowane systemy zarządzania – jakość, środowisko, technologia, bezpieczeństwo”, Szczyrk. Więcek-Janka E. (2001), Modelowanie zmian w zarządzaniu przedsiębiorstwem w oparciu o „MATLAB 4.2 FUZZY LOGIC”, w: Przedsiębiorstwo u progu XXI wieku, Zakopane. Literatura Więcek-Janka E. (2003), Charakterystyka wybranych metod wprowadzania zmiany planowanej w środowisku konfliktu organizacyjnego, w: L. Pacholski, S. Trzcieliński (red.), Koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem, Poznań. Więcek-Janka E. (2004) Modelowanie zmian w organizacji, w: J. Lewandowski (red.) Materiały konferencyjne X Międzynarodowej Konferencji Naukowej: „Zarządzanie organizacjami gospodarczymi”, Łódź. Więcek-Janka E. (2005), Zmiany organizacyjne – modele i strategie, w: S. Trzcieliński (red.), Nowoczesne przedsiębiorstwo, Poznań. Więcek-Janka E. (2005), Metodyka wprowadzania zmian, w: J. Lewandowski (red.), Materiały konferencyjne XI Międzynarodowej Konferencji Naukowej „Zarządzanie organizacjami gospodarczymi w wieku informatyzacji”, Łódź. Więcek-Janka E., Ligowska K. (1999), Rola i funkcje oraz aspekty jakościowe badań marketingowych przeprowadzanych dla przedsiębiorstw przemysłowych, Zeszyty Naukowe MWSE, Tarnów. Witkowski S. (red.) (1996), Psychologiczne wyznaczniki sukcesu w zarządzaniu, Wyd. Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław. Wojciechowski M. (1996), Ujawnić i zwalczyć, „Businessman”, nr 10. Woodman R.W. (1989), Organization Change and Development New Arenas for Inquiry and Action, „Journal of Management”. Zadeh L.A. (1965), Fuzzy sets, „Information and Control”, Vol. 8. Zadeh L.A. (1972), A new aproach to system analisis, „Man and Computer”. Zaltman G., Duncan R., Holbek J. (1973), Innovations and organizatios, Wiley, New York. Zarębska A. (2002), Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa. 161 162 Literatura
