Strategie marketingowe - Internet Świadłowodowy dla Firm
advertisement
Strategie marketingowe Spis treści: 1. Wstęp ............................................................................................................................. 4 2. Wybór odpowiedniej strategii marketingowej ............................................................. 5 2.1. Schemat procedury budowy strategii .................................................................... 6 3. Strategie liderów, pretendentów, naśladowców i specjalistów rynkowych .................. 7 3.1. Strategia liderów rynkowych ................................................................................ 7 3.2. Strategia pretendentów rynkowych ...................................................................... 8 3.3. Strategia naśladowców rynkowych ....................................................................... 9 3.4. Strategia specjalistów rynkowych ....................................................................... 10 4. Strategia Peter’a F. Drucer’a ....................................................................................... 11 4.1. Być najpierwszym i najsilniejszym .................................................................... 11 4.2.Uderzać w nich tam, gdzie ich nie ma................................................................. 11 4.3.Wyszukać i zając wyspecjalizowana niszę ........................................................ 12 4.4.Zmienić ekonomiczne właściwości wyrobu, rynku, lub przemysłu .................. 13 5. Japońskie strategie marketingowe ............................................................................... 14 5.1. Wybór rynku ...................................................................................................... 14 5.2. Wchodzenie na rynek ......................................................................................... 15 5.3. Budowanie udziału w rynku ............................................................................... 15 5.4. Ochrona udziału w rynku ................................................................................... 16 5.5. Reagowanie na japońskich konkurentów ........................................................... 16 6. Strategia ofensywna H.I. Ansoffa .............................................................................. 17 6.1. Penetracja rynku ................................................................................................. 17 6.2. Strategia rozwoju rynku ..................................................................................... 17 6.3. Strategia rozwoju produktu ................................................................................ 18 6.4. Strategia dywersyfikacji (poszerzania, wzbogacania)......................................... 18 7. Strategia dyferencjacji (zróżnicowania) ...................................................................... 20 8. Strategia marketingowa jakość-cena ........................................................................... 21 8.1. Strategia okazji rynkowej .................................................................................... 21 8.2. Strategia penetracji rynku .................................................................................... 21 8.3. Strategia „uderz i znikaj” .................................................................................... 22 8.4. Strategia luksusu rynkowego ............................................................................. 22 9. Strategia „PUSH” i strategia „PULL” ......................................................................... 24 9.1. Strategia PUSH ................................................................................................. 24 9.2. Strategia PULL ................................................................................................... 24 9.3. Strategia “PUSH” kontra strategia “PULL”....................................................... 25 11. Literatura .................................................................................................................. .26 1.Wstęp Strategia marketingowa - w szerokim rozumieniu pojęcie to bywa utożsamiane z marketingowymi zasadami postępowania. W rozumieniu szczegółowym odnosi się do określonego przedsiębiorstwa lub jego wyodrębnionej części i oznacza system średnioi długookresowych zasad oraz wytycznych postępowania, które wyznaczają ramy dla operacyjnych decyzji i działań marketingowych. Formułowanie strategii marketingowej jest procesem decyzyjnym polegającym na ustaleniu kluczowych problemów i wyborze optymalnych rozwiązań z punktu widzenia założonych celów i warunków ich realizacji. Całościowo zdefiniowana strategia marketingowa obejmuje: określenie kierunków rozwoju przedsiębiorstwa ze względu na zakres wytwarzanych produktów i obsługiwanych rynków, zdefiniowanie rynków docelowych i stopnia ich pokrycia oraz określenie ogólnych wytycznych regulujących sposób oddziaływania na nabywców, stosunek do konkurentów oraz do firm współpracujących w obsłudze rynków docelowych. Opracowanie i przyjęcie strategii marketingowej stanowi podstawę dla sporządzenia planu marketingowego firmy, który staje się podstawowym instrumentem kierowania jej działalnością marketingową obecnie i w przyszłości. 2. Wybór odpowiedniej strategii marketingowej Strategia jest bardzo ważnym elementem firmy i dlatego trzeba pamiętać o tym, aby wybrać jak najbardziej optymalną strategię a następnie trzeba pamiętać o tym, by konsekwentnie ją realizować. Zespół opracowujący strategię a zwłaszcza kierownictwo firmy, dokonując jej wyboru i zatwierdzając ten wybór, musi krytycznie spojrzeć na różne propozycje rozwiązań i ulepszeń w kontekście ich logiczności, umotywowania oraz poziomu potencjalnego ryzyka. Kierownictwo musi zbadać także alternatywne propozycje by nie było żadnych niedomówień a w ostateczności może „powybierać” najlepsze aspekty z każdej strategii, oczywiście w taki sposób aby końcowa wersja miała sens logiczny. Przed dokonaniem ostatecznego wybory powinni oni dokładnie przeanalizować podstawowe dane strategiczne: cele, kierunki działania( rozwojowe, technologiczne, marketingowe itp.). Następnie opierając się na ustalonych kryteriach powinno dokonać trafnego wyboru koncepcji strategii tj. takiej, która najlepiej wiąże sytuacje przedsiębiorstwa z zewnętrznymi okazjami i chroni przed zagrożeniami oraz rokuje możliwie najlepsze warunki działania firmy obecnie oraz w przyszłości. Trzeba przy tym pamiętać, że wybór takiej strategii jest niezwykle trudną decyzją wymagającą zarówno racjonalnych jak i intuicyjnych zdolności, a także własnego zaangażowania decydenta w realizację strategicznych celów marketingowych firmy. 2.1 Schemat procedury budowy strategii PRZEDSIĘBIORSTWO OTOCZENIE CEL DIAGNOZA WYBÓR STRATEGICZNY PROGRAM REALIZACJI REALIZACJA I KONTROLA Rysunek 1 Schemat procedury budowy strategii [7] 3. Strategie liderów, pretendentów, naśladowców i specjalistów rynkowych 3.1. Strategia liderów rynkowych Jest wiele branż, w których działa firma uznawana za lidera rynkowego. Ma ona największy udział na rynku danego produktu i przeważnie przewodzi innym firmom w sprawie zmian cen, wprowadzania nowych produktów, zakresu dystrybucji i intensywności promocji. Pozostałe firmy z danej branży muszą uznawać jego dominującą rolę, gdyż jest on punktem odniesienia dla konkurentów. Lider jest firmą, której można rzucić wyzwanie, którą można naśladować lub unikać. Wśród najbardziej znanych liderów rynkowych można wymienić General Motors(samochody), Kodak(art. fotograficzne), IBM(komputery). Jednakże bycie liderem nie jest wcale takie proste, ponieważ trzeba ciągle uważać na konkurentów, którzy tylko czekają na drobny błąd, który można wykorzystać by zaatakować lidera. Konkurenci ciągle obserwują nasze słabości, które z chęcią by wykorzystali. Firma dominująca może sprawiać wrażenie staroświeckiej w porównaniu z nowymi żywszymi rywalami( spadek Playboy’a na drugie miejsce po ukazaniu się Penthausa). Firmy dominujące chcą utrzymać swoją pozycję. Wymaga to działania na trzech frontach. Po pierwsze, musi znaleźć sposób na zwiększenie łącznego popytu rynkowego. Po drugie, firma musi chronić swój obecny udział w rynku. Po trzecie, firma może próbować zwiększać swój udział w rynku. Próbując zwiększyć rynek firma dominująca musi stale bronić swojej obecnej pozycji przed atakami rywali. „lider jest niczym wielkie zwierze atakowane przez rój owadów. Największy i najbardziej złośliwy ciągle bzyczy wokół lidera”. I tak Coca-Cola ma swoja Pepsi; Kodak- Fuji; a Generals Motors chroni się przed Fordem. Nawet jeśli akurat lider nie prowadzi ofensywy to i tak powinien pozbywać się swoich słabych stron, obserwować poczynania konkurencji, utrzymywać koszty na niskim poziomie, a jego ceny muszą być zgodne z postrzegana przez klienta wartością marki. Podsumowując, liderzy rynkowi, aby zachować swoje pozycje muszą nauczyć się sztuki poszerzania rynku, obrony swojego terytorium i zwiększania rentowności. 3.2. Strategie pretendentów rynkowych Pretendenci są to firmy zajmujące drugie, trzecie lub dalsze miejsce na rynku. Firmy zajmujące miejsce w branży za liderem maja do wyboru dwie opcje: albo zaatakować lidera i konkurentów by znaleźć się na szczycie albo nie wywoływać wstrząsów i zachować swoją pozycję. Ci którzy zdecydowali się zaatakować noszą miano pretendentów rynkowych. Pomimo tego, że nie jest to proste to jednak znalazły się firmy, którym to się udało ( Canon przegonił Xerox’a; British Airways sąlepsi od Pan Am). Jednakże by rozpocząć atak pretendent musi określić cel swojej strategii oraz od razu odpowiedzieć sobie na pytanie czy ów cel jest do osiągnięcia. Pretendent musi również określić przeciwnika, może nim być lider, firmy o podobnej skali, które źle wykonują swoje zadania i są nie dofinansowane albo małe lokalne i regionalne firmy, które działają źle i są nie dofinansowane. Po wyznaczeniu celu i przeciwnika należy wybrać rodzaj ataku. W tym wypadku mamy cztery możliwości: Atak frontalny- następuje wtedy gdy napastnik koncentruje swoje siły bezpośrednio naprzeciw wroga. Atakowane są punkty silne a nie słabe. W tym wypadku wynik zależy od tego kto ma więcej siły i wytrzymałości. W czystym ataku frontalnym napastnik stara się dorównać przeciwnikowi w zakresie produktu, reklamy, ceny itd. Atak skrzydłowy- trzeba pamiętać o tym że atakowany jest najsilniejszy tam gdzie się spodziewa ataku dlatego trzeba zaatakować od tyłu oraz skrzydłami. Jej słabe strony sa więc najlepszym miejscem do ataku. Atak ten ma sens gdy napastnik ma mniejsze zasoby niż lider. Atak skrzydłowy może się odbyć w dwóch wymiarach strategicznych- geograficznym i segmentacji rynku. W przypadku ataku geograficznego, wyszukuje się miejsca, w którym przeciwnik źle się spisuje. W drugim przypadku szuka się potrzeb, które nie są zaspokajane przez lidera by w ten sposób się wzmacniać. Atak wymijający- oznacza omijanie wroga i atakowanie łatwiejszych rynków w celu powiększenia swoich zasobów. Są trzy rodzaje podejść lidera: dywersyfikacja w kierunku innych produktów, innych rynków geograficznych i przeskoku do nowych technologii w celu wsparcia istniejących produktów. Atak partyzancki- opcja ta jest korzystna dla firm o małych zasobach. Taktyka ta polega na przypuszczaniu drobnych ataków na różnych obszarach nieprzyjaciela w celu obniżenia jego morale i ewentualnego zdobycia przyczółków. Trzeba tak zaplanować działania by lider poniósł straty o wiele większe od atakującego. Ataki te mogą się przejawiać poprzez obniżkę cen, intensywną promocję, a niekiedy nawet działania prawne. Opisane strategie mają bardzo szeroki charakter jednakże to atakujący lidera musi dobrać strategie dla siebie w miarę swoich własnych możliwości, oraz na ile pozwoli na to sam atakowany. Jednakże w myśl przysłowia „kto nie ryzykuje nic nie zyskuje” musimy ciągle szukać sposobu by być numerem 1 w branży, a poza tym tak działa rynek. 3.3. Strategie naśladowców rynkowych Naśladowcy są firmami które godzą się na swoją pozycje na rynku i nie chcą rozbudzać niepotrzebnych wstrząsów w branży. Firmy te wolą naśladować niż wyzywać na pojedynek lidera. Naśladowca zanim zaatakuje musi się dobrze zastanowić czy jest w stanie zaproponować zdecydowaną innowację lub dokonać przełomu w dziedzinie dystrybucji bo jeżeli nie to lider szybko może dorównać naśladowcy i rozproszyć jego atak. Większość firm nie decyduje się na wzajemne wykradanie sobie klientów. Zazwyczaj przedstawiają klientom podobną ofertę, kopiując przy tym lidera rynkowego. Udziały rynkowe są tu bardzo stabilne. Naśladowca musi wiedzieć jak utrzymać swoich stałych klientów i przy okazji zdobywać nowych. Dlatego musi on utrzymać koszty produkcji na niskim poziomie jednocześnie zwiększając jakość towaru i usługi. Musi także wchodzić na nowo otwierające się rynki. Naśladowca musi znaleźć sposób rozwoju dla swojej firmy, sposób ten nie może jednak wywoływać konkurencyjnego odwetu. Można wyróżnić trzy strategie naśladownicze Klon- naśladuje produkty lidera, jego dystrybucję, reklamę itd. Klon niczego nie tworzy lecz pasożytuje na inwestycjach lidera. W skrajnych wersjach klon jest fałszerzem Imitator- kopiuje niektóre elementy oferty lidera, ale utrzymuje zróżnicowanie pod względem opakowania, reklamy, ceny. Imitatorzy nie przeszkadzają liderowi do czasu gdy zaczną go atakować. Usprawniacz- bierze produkt lidera, adaptuje go i często ulepsza. Może zdecydować się na sprzedaż na innych rynkach by nie kolidować z liderem. Naśladowca mimo, że nie ponosi kosztów rozwoju innowacji, zazwyczaj zarabia mniej od lidera. Jednak trzeba powiedzieć wprost, że naśladownictwo nie jest najlepszą formą w rozwoju na rynku. 3.4. Strategie specjalistów rynkowych Alternatywą wobec bycia naśladowcą na dużym rynku jest funkcja lidera na małym rynku. Mniejsze firmy unikają konkurowania z liderami i dlatego zajmują się małymi segmentami (niszami) rynku, którymi liderzy interesują się mało lub wcale. Głównym powodem dla którego strategia specjalizacji w obsłudze nisz rynkowych jest tak opłacalna jest to , że specjalista zna swoich klientów, że potrafi zaspokoić ich potrzeby lepiej niż inne firmy, które w te część branży „wchodzą” okazjonalnie. Dzięki temu specjalista może żądać wyższej ceny w zamian za wysoką wartość produktu. Idealną lukę rynkową charakteryzuje: Wystarczający rozmiar i siła nabywcza by stać się zyskowną Perspektywa wzrostu Brak zainteresowania ze strony dużych firm To, że firma ma odpowiednie umiejętności i środki, aby doskonale obsługiwać daną niszę Łatwość obrony firmy przed atakami dużych konkurentów dzięki dobrej reputacji u klientów Specjaliści rynkowi mają do wykonania trzy zadania: tworzenie nisz, ich poszerzanie i obronę głównym ryzykiem specjalizacji jest to, że nisza może stać się niepopularna i to, że stanowi łatwy cel ataku. Firma musi dostrzegać, że jej nisza może osłabnąć i musi stale tworzyć nowe nisze. Tutaj również wskazówka dla firm które wchodzą na rynek powinny one skupiać się na obsłudze niszy, a nie na całym rynku. Same strategie marketingowe w dużym stopniu zależą od tego czy firma jest liderem, pretendentem, naśladowcą czy specjalistą. 4. Strategia Peter’a F. Drucker’a Drucker wyróżnia cztery ofensywne strategie marketingowe o charakterze przedsiębiorczym. Rodzaje strategii: 4.1. Być najpierwszym i najsilniejszym Przedsiębiorstwo stosujące tą strategie dąży do zajęcia wiodącej pozycji, a nawet do zdominowania rynku lub nowego przemysłu. Osiągnięcie takiego celu wymaga od przedsiębiorstwa wysokiej koncentracji wysiłków oraz posiadania własnych znaczących zasobów, które są bardzo cenne w takiej walce. Strategia ta jest bardzo ryzykowna, ale jeżeli zakończy się powodzeniem, powinna przynieść znaczne efekty. Nie ma w niej sukcesu połowicznego tzn. jej konsekwencją jest sukces albo klęska. 4.2. Uderzać w nich tam, gdzie ich nie ma W tym rodzaju zawarte są dwie odmienne strategie: Twórcze naśladownictwo- strategia ta polega na tym, że przedsiębiorstwo naśladuje inną firmę, ale lepiej rozumie istotę danej innowacji niż ci, którzy ja opracowali i wprowadzili w życie. Twórczy naśladowca doskonali wyrób lub usługę i ustawia je na rynku. Dzięki temu nie traci na wprowadzaniu danego towaru lub usługi na rynek pieniędzy tak potrzebnych w dalszej działalności firmy. Strategia ta zmierza do uzyskania przewodniej pozycji na rynku lub w danym przemyśle, jeśli nie do ich zdominowania. Jednak ta strategia jest znacznie mniej ryzykowna niż „być najpierwszym i najlepszym”, ponieważ do czasu, gdy twórczy naśladowca podejmie działanie, rynek już istnieje, a nowe zamierzenie zyskuje akceptację. „Przedsiębiorcze judo”. Strategia ta zmierza do zdobycia przyczółka rynku, który nie jest broniony przez inne firmy lub jest broniony bez przekonania, a następnie do opanowania całego rynku. Wymaga ona pewnej innowacji, gdyż najczęściej nie wystarczy zaoferowanie takiego samego produktu bądź usługi po niższej cenie, ale trzeba wprowadzić „coś” co je odróżni od siebie. Jest ona najmniej ryzykowna i ma największe szanse powodzenia. Istnieją trzy sytuacje, w których ta strategia jest szczególnie skuteczna: - inne firmy nie reagują na nieoczekiwane powodzenie lub niepowodzenie danego przedsiębiorstwa, pomijają je lub zupełnie nie dostrzegają - pojawia się nowa technika i szybko się rozwija, ale nowatorzy, którzy ja wprowadzili na rynek, zachowują się jak monopoliści, tzn. wykorzystują swoją wiodącą pozycje do „zebrania śmietanki” z rynku i do uzyskania cen przynoszących nadzwyczajne zyski - struktura rynku lub przemysłu ulega szybkim zmianom 4.3. Wyszukać i zająć wyspecjalizowaną niszę Strategia ta zmierza do zdobycia przez przedsiębiorstwo monopolu w wąskiej dziedzinie i wypełnienie istniejącej na rynku luki. Strategia dzieli się na trzy odrębne rodzaje: Strategia rogatki (poborcy myta). Strategia ta polega na tym, że poborca myta posiada pewien patent, unikatowy proces produkcyjny, bądź przedsiębiorstwo to opracowało specjalny produkt o bardzo dużym znaczeniu dla innych procesów lub produktów (będących przedmiotem walki konkurencyjnej), których znaczenie jest niewspółmiernie większe niż produktu końcowego „poborcy myta”. Musi to być produkt, którego nie można pominąć, bądź omijanie go jest nieopłacalne. Ryzyko ominięcia tego produktu musi byś znacznie większe niż jego cena, która jednocześnie nie może stanowić czynnika przyciągającego konkurencyjnych producentów. Jednakże korzyści uzyskiwane w ten sposób nie muszą mieć trwałego charakteru, ponieważ może się pojawić inny proces lub produkt zaspokajający te same potrzeby co wcześniej zaspokajał „poborca myta”. Strategia wyspecjalizowanych umiejętności. Ma na celu zdobycie i utrzymanie znaczącej pozycji ze względu na specjalistyczne umiejętności przedsiębiorstwa. opanowane w ten sposób nisze są większe niż nisze firm „rogatkowych”, jednakże zdobycie takiej niszy wymaga czegoś nowego, co stanowi prawdziwą innowację. Duże znaczenie ma tu wybór odpowiedniego momentu na zastosowanie tej strategii: nisze należy tworzyć na samym początku, w chwili powstania nowego przemysłu, nowego zwyczaju, nowego rynku, czy nowej tendencji. W strategii tej istnieje niebezpieczeństwo, że specjalność stanie się uniwersalna. Strategia wyspecjalizowanego rynku. Jest zbudowana wokół szczegółowej wiedzy o określonym rynku. Przedsiębiorstwo stosujące taką strategie może występować w różnych rolach specjalisty. Mogą one polegać na: obsłudze jednego typu konsumentów, obsłudze rynku lokalnego, świadczeniu tylko określonych usług itp. 4.4. Zmienić ekonomiczne właściwości wyrobu, rynku lub przemysłu Ma na celu przekształcenie starego produktu w coś nowego przez zmianę jego wartości, użyteczności lub cech ekonomicznych. W produkcie nie następuje zmiana fizyczna, ale z ekonomicznego punktu widzenia jest to całkiem odmienny, nowy wyrób. Strategia ta „tworzy” nam klienta przez: Tworzenie użyteczności dla klienta Sposób ustalania ceny Dostosowanie się do ekonomicznych i społecznych możliwości klienta Dostarczanie klientowi wyrobu, który stanowi dla niego rzeczywistą wartość Podsumowując strategie Peter’a F. Drucker’a, trzeba powiedzieć, że wszystkie wzajemnie się wykluczają. Każda z nich wymaga spełnienia określonych warunków wstępnych. Każda wymaga określonego postępowania ze strony menedżera, ponieważ mają specyficzne ograniczenia i wiążą się z określonym rodzajem ryzyka. 5. Japońskie strategie marketingowe Japończycy od czasu drugiej wojny światowej dokonali cudu gospodarczego. W relatywnie krótkim czasie osiągnęli przodującą pozycje na globalnym rynku w branżach uważanych za dojrzałe i zdominowane przez niepokonanych dotąd gigantów: samochodów, motocykli, zegarków, aparatów fotograficznych, przyrządów optycznych, stali, produkcji statków, instrumentów muzycznych, zamków błyskawicznych, odbiorników radiowych i TV, kalkulatorów, itp. Firmy japońskie wysuwają się obecnie na drugie miejsce w dziedzinie komputerów i sprzętu budowlanego oraz czynią znaczne postępy w branżach: chemicznej, opon gumowych, farmaceutyków, i obrabiarek. Wzmacnia się ich pozycja w produkcji wysokiej klasy odzieży (designer clothing) i kosmetyków oraz stopniowo wkraczają w produkcje samolotów. Przedstawiono szereg teorii służących wyjaśnieniu sukcesu Japonii w skali globalnej. Niektórzy podkreślają unikatowe cechy japońskiego biznesu: zatrudnienie przez całe życie, koła jakości, consensus w zarządzaniu i produkcje w systemie just-in-time . Inni wskazują na pozytywna role polityki rządu oraz subsydia, na istnienie tam silnych przedsiębiorstw handlowych i dostęp do niskooprocentowanych kredytów. Spotkać można również opinie, że sukces Japonii opiera się na nieuczciwym stosowaniu praktyk dumpingowych, protekcyjnej polityce wobec określonych rynków i znikomych wydatkach na utrzymanie armii. Jedną z kluczowych spraw w funkcjonowaniu japońskich przedsiębiorstw jest ich umiejętność tworzenia i wdrażania strategii marketingowej. Japończycy przyjeżdżali do USA, aby studiować marketing i wracali do ojczyzny lepiej rozumiejąc zasady niż niejedno przedsiębiorstwo amerykańskie. Japończycy wiedzą jak wybrać i wejść na rynek, uzyskać pewien udział rynkowy i ochronić swoja wiodącą pozycje przed atakami ze strony konkurentów. 5.1. Wybór rynku Zarówno rząd, jak i japońskie przedsiębiorstwa, poświęcają wiele wysiłku na wyszukanie atrakcyjnych rynków globalnych. Preferują branże globalne, które są kapitałochłonne i naukochłonne, ale które wymagają jedynie niewielkich aparaty fotograficzne, zasobów naturalnych. zegarki, motocykle Może lub to być drobna elektronika, farmaceutyki. Preferują produkty będące w stanie ewolucji technologicznej. Identyfikują tez rynki, na których konsumenci są niezadowoleni. Poszukują branż, w których wiodące firmy są z siebie zadowolone lub są niedofinansowane. Ich strategicznym zamiarem jest zdominowanie tych branż poprzez ograniczenie lub zniszczenie konkurencji. 5.2. Wchodzenie na rynek Japończycy wysyłają do kraju, stanowiącego docelowy rynek zespoły badawcze, które przez szereg tygodni lub miesięcy dokonują jego głębokiej oceny i wypracowują właściwą strategię. Badają i nabywają licencje zagranicznych technologii. Najpierw rozpoczynają produkcję w Japonii, gdzie tworzą bazę, starając się, aby równocześnie poprzez wprowadzenie ceł i innych barier zniechęcić konkurentów zagranicznych do sprzedaży na japońskim rynku. Często wchodzą na zagraniczny rynek, sprzedając produkty firmom posiadającym własną markę handlową, takim jak amerykański dom towarowy lub tamtejszy producent. Później wprowadzają swoją własną markę – produkt o niskiej cenie i podstawowych parametrach użytkowych lub produkt tak dobry jak konkurencyjne, ale po cenie niższej albo produkt o wyższej jakości, posiadający nowe parametry lub inaczej zaprojektowany. Następnie Japończycy przystępują do tworzenia skutecznej dystrybucji, aby zapewnić swoim klientom solidna obsługę. Opierają się na reklamie, która ma za zadanie zainteresować klientów produktem. Podstawową cechą ich strategii wejścia na rynek jest raczej osiągnięcie udziału w rynku niż szybkie zyski. Japończycy to kapiataliści, którzy poczekają nawet dziesięć lat, zanim zaczną osiągać zyski. 5.3. Budowanie udziału w rynku Po zaistnieniu na rynku, firmy japońskie koncentrują swoje siły na zwiększeniu udziału w tym rynku. Opierają się one na strategiach rozwoju produktu i na strategiach rozwoju rynku. Przeznaczają wiele środków na ulepszenie produktu, poprawę jego pozycji na rynku oraz jego rozpowszechnienie, dzięki czemu mogą zaoferować więcej produktów i o lepszej jakości od konkurencji. Dostrzegają one nowe możliwości w segmentacji rynku, a następnie w rozwoju rynku w poszczególnych krajach, mając na celu budowę sieci rynków światowych i lokalizację produkcji. Firmy te dalej zwiększają swe udziały, realizując agresywne programy wykupywania konkurentów. 5.4. Ochrona udziału w rynku Gdy Japończycy osiągną dominacje na rynku, przybierają raczej pozycje obronną niż ofensywną. Obronną strategią Japończyków jest ciągła ofensywa poprzez rozwój produktu i pogłębianie segmentacji rynku. Japońskie firmy, chcąc utrzymać swoją przodującą pozycję, opierają się na dwóch głównych zasadach rynkowych. Pierwsza brzmi: „natychmiastowa reakcja na uwagi konsumentów”, która realizują, prowadząc badania ankietowe wśród swoich nabywców. Druga zasada brzmi: „bezzwłoczne ulepszanie produktu”, której konsekwencją jest ciągle dokonywanie zmian, dzięki czemu produkt pozostaje nadal liderem na rynku. By bronić swoich interesów i polepszyć image wynajmują amerykańskich prawników, specjalistów od public relations oraz byłych wysokich urzędników państwowych. 5.5. Reagowanie na japońskich konkurentów Chociaż amerykańskie i europejskie firmy nie zareagowały natychmiast na japońskie wyzwanie, to obecnie większość z nich wychodzi z kontrofensywą, IBM wprowadza nowe produkty, automatyzuje swoje fabryki, sprowadza części z zagranicy oraz podejmuje strategiczną współpracę z innymi firmami. Black & Decker zapełnia luki w swych liniach produktowych, podwyższa jakość produktów, usprawnia proces produkcji i stosuje agresywniejszą politykę cenową. Więcej przedsiębiorstw powiela japońskie doświadczenia, takie jak: kontrola jakości, koła jakości, zarządzanie poprzez consensus, produkcja w systemie just-in-time, jeśli zastosowanie ich w danym przedsiębiorstwie jest możliwe. Również coraz więcej przedsiębiorstw wchodzi na rynek japoński. Chociaż dostanie się na ten rynek i utrzymanie na nim wymaga znacznych środków i dużej cierpliwości, szereg przedsiębiorstw amerykańskich dokonało tego. Są to takie firmy jak: Coca-Cola, McDonald’s, Max Factor, Xerox, IBM oraz Warner-Lambert. 6. Strategia ofensywna H.I. Ansoffa Jego zdaniem przedsiębiorstwo powinno dokonać wyboru między aktualnymi i przyszłymi rynkami i produktami i na tej podstawie określić swoją pozycję, do której zamierza aspirować. W tym celu należy się posłużyć macierzą strategii produkt-rynek, w której wyróżniono cztery alternatywne strategie: 6.1. Penetracja rynku W strategii tej zakłada się, że przedsiębiorstwo dąży do rozwoju, poprzez wykorzystanie w pełni możliwości, jakie dają dotychczasowe produkty i rynki. Jego działania polegają głównie na: Zwiększeniu zakupów przez dotychczasowych odbiorców Poszukiwanie nowych odbiorców dla dotychczasowych produktów przez odciągnięcie klientów od konkurentów Pozyskiwanie odbiorców, których do tej pory nie interesowały takie produkty Strategia penetracji rynku zakłada zwiększenie sprzedaży „starych” produktów u stałych klientów, oraz pozyskiwanie nowych nabywców, dzięki utrzymaniu cen na niskim poziomie. Może być ona stosowana w warunkach nasycenia rynku oraz w sytuacjach gdy produkty znajdują się w dalszych fazach cyklu życia. 6.2. Strategia rozwoju rynku Strategia rozwoju rynku oznacza, że rozwój przedsiębiorstwa następuje poprzez wzrost sprzedaży dotychczasowego produktu dzięki rozszerzeniu rynku przez następujące działania: wejście i opanowanie nowych rynków poprzez ekspansję na rynek regionalny, krajowy a nawet zagraniczny wejście na rynki dodatkowe poprzez znalezienie nowych zastosowań dla wytwarzanych produktów(np. sprzedaż produktów komplementarnych) zdobycie nowych segmentów rynku, dzięki radykalnej zmianie sposobów sprzedaży i promocji produktów (usług) Stosowanie tej strategii oznacza wychodzenie poza już istniejący rynek. Możliwych do wykorzystania sposobów jest wiele, począwszy od poszukiwania nowych sposobów wykorzystania produktu do radykalnej zmiany marketingu. 6.3. strategia rozwoju produktu W tej strategii rozwój przedsiębiorstwa dokonuje się poprzez oferowanie na tym samym rynku nowych lub zmodernizowanych produktów, które wciąż spełniają swoje podstawowe przeznaczenie. Rozwoju produktu dokonuje się poprzez następujące działania: wynalezienie nowych właściwości i zastosowań produktu produkcję wyrobów o różnym stopniu jakości opracowanie dodatkowych modeli i wielkości produktu Możliwości działania przedsiębiorstwa w ramach tej strategii są ogromne i zależą głównie od jego zdolności innowacyjnych. Często nieznaczne usprawnienia poprawiające jakość, funkcjonalność i estetykę wyrobu umożliwia lepsze przystosowanie do potrzeb konsumentów i wzrost zainteresowania nim ze strony nowych nabywców, a tym samym wzrost sprzedaży. 6.4. strategia dywersyfikacji (poszerzania, wzbogacania) Polega na wchodzeniu przedsiębiorstwa na nowe rynki i oferowaniu nowych produktów. Strategia oznacza wzrost oraz zmianę kierunku działalności przedsiębiorstwa. Cele te osiąga się poprzez takie działania jak: dywersyfikacja pozioma, która polega na wprowadzaniu na rynek nowych produktów, związanych z jego tradycjami i doświadczeniem technologicznym oraz możliwościami finansowymi i marketingowymi. Produkty te zaspokajają inne potrzeby, lub podobne potrzeby w inny sposób, albo też zaspokajają większy wachlarz tych potrzeb, co sprzyja umocnieniu pozycji konkurencyjnej dostawcy. dywersyfikacja pionowa, polega na rozwinięciu produkcji zespołów i części, a także materiałów niezbędnych do wytwarzania określonego wyrobu co zmniejsza ryzyko działania przez ograniczenie stopnia zależności od dostawców lub odbiorców pośredniczących. dywersyfikacja lateralna (równoległa, mieszana)polega na tym, że przedsiębiorstwo podejmuje równoległą produkcję zupełnie nowych wyrobów, zmieniających jego dotychczasową strukturę produkcyjną i rynkową, co stwarza duże szanse ekspansji. Dywersyfikacja, oprócz tego, że jest jedną z najbardziej ekspansywnych strategii jest zarazem strategią skuteczną, która stwarza firmie możliwość efektywnego wykorzystania potencjału finansowego, rzeczowego i kadrowego. Poza tym redukuje wysoki stopień ryzyka charakterystyczny dla firm jednobranżowych oraz zapewnia firmie szanse stałego i zrównoważonego wzrostu, a przede wszystkim przetrwania na rynku. Korzyści jakie daje dywersyfikacja są zależne od rodzaju podejmowanego przedsięwzięcia i charakteru ryzyka. Tabela 1 Macierz Ansoffa [6] NOWY DOTYCHCZASOWY RYNEK PRODUKT DOTYCHCZASOWY NOWY Strategia penetracji rynku: Strategie rozwoju produktu: wzrost udziału w rynku udoskonalenie funkcji wzrost zakresu użytkowania produktu produktu rozszerzenie linii produktu -wzrost zainteresowanych prod. nowe produkty( innowacje -wzrost ilości sprzedaży na tym samym rynku) -nowe zastosowania Strategia rozwoju rynku: Strategia dywersyfikacji: rozszerzenie rynków dla istniejących pozioma produktów: pionowa ekspansja geograficzna lateralna (równoległa) wygenerowanie nowych segmentów 7. Strategia dyferencjacji (zróżnicowania) Strategią zyskiwania przewagi konkurencyjnej jest dyferencjacja. Dyferencjacja polega na odróżnieniu się od rywali w cechach ważnych dla odbiorców. Może ona bazować na produkcie, systemie sprzedaży, systemie obsługi. Strategia dyferencjacji polega na znalezieniu atrybutów odróżniających daną firmę od innych; firma stara się być unikalna w cechach wartościowych dla odbiorców . Zróżnicowanie wymaga poniesienia dodatkowych kosztów, wzrost ten kompensowany jest przez wyższą cenę, jaką uzyskuje taka unikalna firma. Zróżnicowania produktów mogą, ale nie muszą dotyczyć cech, które mają duże znaczenie dla walorów, przy dużej ilości branż, firmy dodają do produktów składniki, które nie posiadają żadnego znaczenia jeśli chodzi o zaspokojenia potrzeb klienta. Są one przydatne wyłącznie do odróżniania się wśród konkurencji. Żeby firma osiągnęła sukces musi wykroczyć poza granice produktu podstawowego. Różnicowanie produktu rozszerzonego może dotyczyć następujących wymiarów jak sposobu zamawiania, warunków dostawy, instalacji, poziomy obsługi klienta, dodatkowych usług jak np. szkolenie, trening czy też innych czynników, które maja znaczenie dla klientów. Budowanie tożsamości marki jest trudnym i długotrwałym procesem. Dotyczy on wyboru, symboli, środków przekazu i mediów. Firmy mogą produkować podobne produkty i sprzedawać je na podobnych zasadach. Pomimo to klienci mogą postrzegać je bardzo rożnie. Zatrudnieni w firmach stosujących strategię dyferencjacji muszą przejawiać innowacyjność, kreatywność, posiadać umiejętność kooperacji, umiarkowanie interesować się jakością, koncentrować się na długim okresie, mieć tolerancję dla błędów osób podejmujących ryzyko i nie gubić się w sytuacjach niestrukturyzowanych. Innymi słowy, przedsiębiorstwa oczekują, że ich pracownicy będą współpracowali ze sobą, będą podejmowali konieczne ryzyko rozwijali nowe idee, będą przywiązywali jednakową wagę do procesu pracy i jego rezultatów. Żądając od pracowników kreatywności i innowacyjności, przedsiębiorstwa te stwarzają im odpowiednie warunki organizacyjne, m.in. poprzez bardzie ogólne definiowanie obowiązków pracy i stanowisk pracy, rekrutację zewnętrzną szerokie ścieżki kariery, socjalizację nowych pracowników. Działania w zakresie szkolenia i rozwoju opierają na ścisłej współpracy z pracownikami. Wykorzystują ocenę i płacę za wyniki pracy, dbając przy tym o sprawiedliwość w sferze wynagrodzeń. Stosują zachęty materialne dla kierowników podejmujących sensowne ryzyko. 8. Strategia marketingowa jakość-cena Marketing rozwinął tradycyjne sposoby konkurowania na rynku, do których można zaliczyć: -konkurowanie ceną (niska, wysoka), -konkurowanie jakością (niska, wysoka) Struktura rynku i zachowania konkurencyjne przedsiębiorstw pokazują, że firmy stosują przynajmniej cztery kombinacje przytoczonych strategii. Są to: Strategia okazji rynkowej (bargain strategy), Strategia: „uderz i znikaj” (hit and run), Strategia penetracji rynku (market penetration), Strategia luksusu rynkowego (premium strategy). 8.1. Strategia okazji rynkowej Strategia okazji rynkowej koncentruje się na produkcji wyrobów niskiej jakości i po niskich cenach. Klient, zdając sobie sprawę z niskiej jakości produktu, kupuje go, ponieważ pragnie w ten sposób zaoszczędzić pieniądze. Najczęściej nabywcami takich produktów są ludzie o niskich dochodach. Niska jakość nie wynika z utrzymywania przez firmę niskich kosztów, ale z wadliwego systemu zarządzania, przestarzałej technologii. Firmy oszczędzają na reklamie i promocji, co pozwala im konkurować liderami branży, mimo że marka firmy jest bardzo słaba. Produkty tej klasy można nabywać najczęściej na bazarach albo tanich marketach. 8.2. Strategia penetracji rynku Strategia penetracji rynku jest często stosowana przez firmy. Niska cena i wysoka jakość szybko przyciągają klientów, dzięki czemu firma szybko zwiększa swój udział w rynku. Warunkiem stosowania tej strategii jest silna pozycja rynkowa oraz znaczne zasoby. W praktyce tę filozofię bardzo chętnie stosują firmy japońskie, wchodzące na trudne rynki. Celem strategicznym jest upowszechnienie w świadomości klientów silnej marki, przejawiającej się w lepszej jakości produktu od konkurentów za niższą cenę. Wymienione tu aspekty strategii penetracji rynku przesądzają o tym, iż jest to metoda bardzo kosztowna. 8.3. Strategia „uderz i znikaj” Strategia „uderz i znikaj” stosowana jest przez firmy, które nie stawiają przed sobą długo-horyzontalnych celów. Wykorzystują one lukę rynkową, szybko wypuszczając produkt mizernej jakości po bardzo niskiej cenie. Ponieważ nabywcy nie znają dokładnie firmy, często ulegają pokusie, licząc na to, że produkt jest wysokiej jakości. Zachowanie firm stosujących tę strategię przypomina motyla łatwo przemieszczającego się z kwiatka na kwiatek. Sedno tej filozofii sprowadza się do szybkiego przenoszenia się z wyborem po wąskich obszarach rynku, jak również docieranie z nim do nowych rynków w sensie geograficznym. W Polsce strategię tę stosują niektóre firmy wysyłkowe, które oferują swoim ewentualnym klientom drogie nagrody (np. samochody) za zakupienie określonej ilości towarów. Po pewnym czasie okazuje się, że ślad po firmie ginie. Generalnie celem tej strategii jest szybka maksymalizacja zysku, niekoniecznie w sposób etyczny. 8.4. Strategia luksusu rynkowego Strategia luksusu rynkowego jest stosowana przez firmy specjalizujące się w produkcji wysokiej jakości produktów oferujących je po wysokiej cenie. Klient uzyskuje tutaj pełną satysfakcję. Filozofia, która często przyświeca firmom realizującym tę strategię, to „wartość za pieniądze”(value for money), dzięki czemu klient „wie, za co płaci”. Oczywiście rynki obsługiwane według tej koncepcji są obszarami relatywnie wąskimi, a klienci elitarni. Firma ma jednak świadomość, iż rezygnuje z dużego udziału w rynku na rzecz mniejszych wielkości sprzedaży po wysokich cenach. Firmy takie cieszą się dużą lojalnością klientów, mają wysoką markę. Niewątpliwie strategia luksusu rynkowego koresponduje ze strategią eksploratora niszy rynkowej. Tabela 2 Macierz jakość-cena[6] CENA WYSZCZEGÓLNIENIE NISKA JAKOŚĆ NISKA WYSOKA WYSOKA OKAZJA RYNKOWA UDERZ I ZNIKAJ PENETRACJA RYNKU OFERTA LUKSUSU LUB WYSOKIEJ WARTOŚCI 9. Strategia „push” i strategia „pull” 9.1. Strategia push Strategia push polega na „pchaniu” oferty przez kanał dystrybucji. Ważny jest sposób docierania z informacją o produkcie do końcowego konsumenta. W strategii typu push informacja kierowana jest kolejno do poszczególnych uczestników kanału (producent nakłania do zakupu hurtowników, hurtownicy detalistów, detaliści konsumentów). Często wykorzystuje się w tym celu sprzedaż osobistą i promocję sprzedaży. Wykorzystuje się ją najczęściej w przypadku dóbr masowych, powszechnego użytku, mało zróżnicowanych. Tego typu promocja może być połączona z jednoczesnym agresywnym plasowaniem produktu na rynku. Idea tej strategii sprowadza się do powszechnej dostępności produktu niezależnie od miejsca dystrybucji. W zasadzie jest możliwa do zastosowania w przypadku dóbr powszechnego użytku, mało zróżnicowanych. Konsument odnosi wrażenie, że produkt znajduje się „pod ręką”. Strategia push odpowiada intensywnej strategii dystrybucji. 9.2. Strategia pull W strategii pull przepływ strumieni informacyjnych przebiega w kierunku od producenta do ostatecznego odbiorcy. Celem takiej strategii jest agresywne kreowanie popytu i kształtowanie świadomości klientów. Po intensywnej kampanii reklamowej informacja o produkcie „zbiera swoje żniwo”. Efektem wykreowanego popytu jest szczególne zachowanie nabywców pytających o nowy produkt, który nie musi być dostępny we wszystkich punktach dystrybucji. Tę strategię wykorzystują głównie firmy o silnych markach (rynek samochodowy, kosmetyczny, elektroniczny itp.). Głównym kanałem promocyjnym jest w tym przypadku reklama, pozwalająca dotrzeć w dużej skali do potencjalnych klientów. 9.3. Strategia “PUSH” kontra strategia “PULL” DZIAŁANIA MARKETINGOWE POPYT OSTATECZNY UŻYTKOWNIK POŚREDNICY PRODUCENCI POPYT Rysunek 2 Strategia marketingowa „push”[4] DZIAŁANIA MARKETINGOWE POPYT PRODUCENCI POPYT POŚREDNICY OSTATECZNY UŻYTKOWNIK Rysunek 3 Strategia marketingowa „pull”[4] W praktyce można spotkać również kombinacje strategii push i pull. Zależność jednak jest taka, że im droższy produkt, tym częściej firmy posiadając silna markę stosują sprzedaż osobistą. Kiedy produkt jest tańszy, często wykorzystywana jest reklama. 11. Literatura 1. „Marketing”. Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W. PWE. Warszawa 2000. 2. „Leksykon marketingu”. Praca zbiorowa pod redakcja Altkorna J.,i Kramera T. PWE. Warszawa 1998. 3. „Zarządzanie Marketingiem. Aspekty strategiczne”. Niestrój R. PWN. Warszawa 1996. 4. „Badania marketingowe-metody i techniki”. Kaczmarczyk S. PWE. Warszawa 1996. 5. „Zarządzanie strategiczne”. Gliński B., Kuc B.R. Warszawa 1996. 6. „Zarządzanie strategiczne w świetle teorii i praktyk”. Ignatiuk S., Ignatiuk S. Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Białymstoku. Białystok 2003. 7. „Strategie zarządzania”. Penc J. Agencja wydawnicza „Placet”. Warszawa 1999. 8. „Zarządzanie strategiczne. Koncepcje i metody”. Praca zbiorowa pod redakcją Krupskiego R. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Longego we Wrocławiu. Wrocław 2001. 9. „Strategiczny system zarządzania”. Penc J. Agencja wydawnicza „Placet”. Warszawa 2001.
