Controlling

CONTROLLING
WYKŁADY
Dr Piotr
Szczepankowski
Literatura do wykładów


M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling
operacyjny w przedsiębiorstwie, WN PWN,
Warszawa 2003
Controlling funkcyjny w przedsiębiorstwie,
praca zbiorowa pod red. M. Sierpińskiej,
Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
Wykład 1
Istota i rodzaje controllingu w
przedsiębiorstwie. Controlling i kontrola.






Istota i funkcje controllingu
Zadania controllingu i kontrolera
Rodzaje controllingu
Kontrola a controlling
Funkcje kontroli
Rodzaje kontroli
Istota controllingu
Controlling to koncepcja zintegrowanego
zarządzania przedsiębiorstwem,
wspomagająca proces zarządzania,
narzędzie sterowania działalnością
przedsiębiorstwem w kierunku
wyznaczonego celu poprzez koordynację
całokształtu procesów planowania,
dystrybucji informacji i kontroli.
Istota controllingu
Controlling to nowoczesna metoda kierowania
przedsiębiorstwem, która polega na:
 Tworzeniu i aktualizowaniu struktury planowania
(controlling opiera się na budżetowaniu),
 Konstruowaniu wskaźników i mierników oceny
sytuacji finansowej,
 Przygotowaniu informacji bieżących i strategicznych
jako podstawy do podejmowania decyzji.
Istota controllingu
CONTROLLING TO PROCES
STEROWANIA ZORIENTOWANY NA
WYNIK PRZEDSIĘBIORSTWA,
REALIZOWANY PRZEZ
PLANOWANIE, KONTROLĘ I
SPRAWOZDAWCZOŚĆ.
Obiekty sterowania w controllingu




Produkty i usługi – np. wprowadzanie produktu na
rynek, koszty procesu badawczo – rozwojowego,
rozbudowa zdolności produkcyjnych, koszty
wytworzenia, zarządu i sprzedaży, zyski, koszty
likwidacji produkcji
Obszary – tzw. centra odpowiedzialności (kosztów,
przychodów, zysków i inwestycji)
Projekty
Zasoby – rzeczowe, finansowe i ludzkie
Funkcje controllingu





Wyznaczanie strategicznych i operacyjnych celów
przedsiębiorstwa
Zbieranie i przetwarzanie informacji
wykorzystywanych do podejmowania decyzji
Przygotowanie materiałów wspomagających proces
sterowania firmą
Bieżące prowadzenie kontroli uzyskiwanych
wyników
Motywowanie
Funkcje controllingu




Planowanie
Informowanie
Sterowanie
Kontrola
Zadania controllingu
Zadania controllingu opisane są tzw. modelem DROGA, tj.:
 Dochód (dochodowość)
 Rozwój
 Ożywienie
 Gospodarność
 Aktywność
Inaczej mówi się, że controlling to działalność (D) służąca
rozwojowi (R) firmy i ożywieniu (O) jej funkcjonowania w długim
okresie, zwiększeniu gospodarności (G) przy wykorzystaniu
aktywności (A) na rynku.
Założenia controllingu






Orientacja na cele – controlling udziela odpowiedzi
na pytanie, co trzeba zrobić,
Orientacja na wąskie gardła – controlling
skoncentrowany jest na poszukiwaniu wąskich
gardeł w organizacji,
Orientacja na rynek – zadaniem controllingu jest
odkrywanie trendów i zmian na rynku,
Orientacja na klienta
Orientacja na informacje – controlling ma dostarczać
szybko właściwych informacji
Orientacja na wartość
Zadania kontrolera



Rejestrator – w firmach działających w stabilnym
otoczeniu, dostarcza danych o zachodzących procesach
gospodarczych, łączy swoje informacje ze
sprawozdaniami finansowymi, nie uczestniczy w procesie
decyzyjnym,
Nawigator – w firmach działających w zmiennym
otoczeniu, integruje planowanie z kontrolą, ocenia
odchylenia od planu i ich przyczyny, współuczestniczy w
procesie decyzyjnym jako sztabowiec,
Innowator – w firmach działających w burzliwym
otoczeniu, ulepsza procesy funkcjonalne w firmach,
uczestniczy w zarządzaniu.
Rodzaje controllingu





I. WEDŁUG TREŚCI PLANOWANIA I
KONTROLI:
Controlling kosztów
Controlling inwestycji
Controlling finansów
Controlling projektów
Controlling podatkowy
Rodzaje controllingu










II. WEDŁUG SZCZEBLI ZARZĄDZANIA:
Controlling strategiczny
Controlling operacyjny
III. WEDŁUG OBSZARÓW FUNKCYJNYCH:
Controlling działalności B+R
Controlling produkcji
Controlling zaopatrzenia
Controlling marketingu
Controlling dystrybucji
Controlling sprzedaży
Controlling personalny
Controlling ekologii
Controlling strategiczny


Controlling strategiczny obejmuje planowanie
strategiczne, sterowanie projektami
zapewniającymi osiąganie długookresowych
celów przedsiębiorstwa oraz kontrolę
strategiczną.
Istotną rolę w controllingu strategicznym
odgrywa pozyskiwanie i przetwarzanie
informacji, które są niezbędne do określenia
założeń strategii, jej budowy i realizacji.
Zadania controllingu strategicznego









Analiza realności długofalowych celów przedsiębiorstwa i ich ewentualna
weryfikacja
Badanie poprawności podziału zadań długookresowych na etapy ich
realizacji
Pomoc w doborze metod, technik, norm, standardów i innych narzędzi,
które mają zastosowanie w planowaniu i kontroli,
Nadzór i pomoc w opracowaniu planów z punktu widzenia ich realności,
Pomoc w tworzeniu systemu informacji dla kierowników wszystkich
szczebli,
Analiza źródeł i jakości wykorzystania informacji pochodzących z
otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego,
Prowadzenie kontroli i oceny wyprzedzającej w zakresie możliwości, szans
i zagrożeń realizacji zadań na poszczególnych etapach,
Ustalanie odchyleń od planowanych wyników z podziałem na istotne,
zależne i niezależne,
Pomoc w projektowaniu niezbędnych działań dostosowawczych
związanych z korektą celów, eliminacją zakłóceń w otoczeniu oraz w
dostosowaniu otoczenia do celów strategicznych.
Controlling operacyjny


Jest systemem sterowania wynikami
finansowymi w krótkim okresie.
Jest ukierunkowany na osiąganie bieżących
celów w obszarze generowania zysków,
korzystając w tym zakresie z narzędzi
sterowania przychodami, kosztami,
wydatkami i nakładami na inwestycje.
Zadania controllingu operacyjnego










Koordynacja i pomoc w ustalaniu głównych i cząstkowych
celów działalności przedsiębiorstwa,
Opracowanie planów działania i przełożenie ich na budżety dla
poszczególnych komórek organizacyjnych firmy,
Zapewnienie spójności planów cząstkowych z planem
globalnym przedsiębiorstwa,
Bieżąca koordynacja planów,
Porównywanie planów z ich rzeczywistym wykonaniem,
Określanie przyczyn odchyleń,
Przygotowywanie sprawozdań ze stopnia realizacji planu,
Zapewnienie krótkookresowej płynności finansowej,
Tworzenie rezerw na przyszłość,
Zwiększenie wartości kapitału własnego.
Controlling funkcjonalny


Controlling działalności badawczo-rozwojowej –
obejmuje budżetowanie nakładów na badania,
opracowanie budżetów kosztów własnych działu
B+R, kontrolę nietrafionych i niewdrożonych
wyników badań, ocenę wdrożonych badań.
Controlling projektów – zapewnia sprawne i
efektywne przygotowanie projektów, nowych
technologii produkcji, modernizację wyrobów; ocenia
przedsięwzięcia o charakterze rozwojowym.
Controlling funkcjonalny (c.d.)


Controlling logistyki – zajmuje się planowaniem i kontrolą
zaopatrzenia i dystrybucji produktów, gromadzeniem
optymalnej wielkości zapasów, planowaniem transportu,
planowaniem przepływu materiałów i produktów wewnątrz
firmy.
Controlling produkcji – ma na celu zapewnienie właściwego
przebiegu procesu produkcyjnego poprzez: przygotowanie
planu przebiegu produkcji, optymalizację procesów
technologicznych pod kątem czasu ich trwania i
zapotrzebowania na zasoby, analizę produktywności i
wydajności czynników produkcji, budżetowanie i analizę
kosztów wytwarzania, badanie możliwości wprowadzenia
nowoczesnych technologii do produkcji.
Controlling funkcjonalny (c.d.)


Controlling personalny – kontrola skutków podjętych
decyzji personalnych, struktury zatrudnienia, systemu
wynagrodzania, wykorzystania czasu pracy pracowników i
kosztów pracy.
Controlling marketingu i sprzedaży – koncentruje się na
racjonalizacji wydatków, które są konieczne do
zrealizowania planów sprzedaży oraz ich wpływu na
wielkość obrotów i zysków przedsiębiorstwa. Controlling
marketingu i sprzedaży obejmuje analizy strategiczne,
planowanie i kontrolę cen oraz przychodów, sterowanie
działaniami handlowców (konieczność uzyskania założonych
w budżetach marż pokrycia), planowanie i kontrolę działań
promocyjnych, analizy zapotrzebowania na produkty w
przekroju klientów i obszarów sprzedaży.
Controlling funkcjonalny (c.d.)


Controlling ekologiczny – zajmuje się ustalaniem zadań w
zakresie ochrony środowiska, planowaniem i kontrolą
wykorzystania surowców, materiałów i energii w przedsiębiorstwie,
kontrolą obciążeń środowiska przyrodniczego, dostarczaniem
kadrze menedżerskiej informacji ekologicznych i
przeprowadzaniem ekonomicznego rachunku kosztów korzystania
z zasobów środowiska.
Controlling finansowy – jest utożsamiany z planowaniem,
sterowaniem i koordynowaniem procesów finansowych, natomiast
w szerszym ujęciu jest traktowany jako „międzyfunkcja”
wspierająca kompleksowe zarządzanie przedsiębiorstwem, w
której szczególnego znaczenia nabiera zapotrzebowanie na
określony rodzaj informacji oraz koordynacja rozwiązywania
problemów finansowych w całym łańcuchu tworzenia wartości
firmy. Efektem (skutkiem) stosowania controllingu finansowego
powinna być poprawa ogólnej sytuacji finansowej firmy ocenianej
w 3-ch wymiarach: płynności, rentowności i efektywności
działania.
Controlling funkcjonalny (c.d.)

Controlling inwestycji – dostarcza
instrumentów i narzędzi, które pozwalają
podjąć decyzję inwestycyjną i kontrolować jej
realizację. Controllingiem objęty jest pełen
cykl inwestycyjny – od projektu do oddania
inwestycji do użytku i jej finansowego
rozliczenia.
Kontrola a controlling


Kontrola to jedna z funkcji kierowania,
proces, którego głównym celem jest
regulowanie i korygowanie wszelkich
czynności dla zapewnienia ich przyszłej
sprawności i skuteczności.
Podobnie jak controlling, kontrola jest
powiązana z planowaniem, a wspólną
częścią są preliminarze, budżety i
funkcjonalne programy działania.
Kontrola a controlling




KONTROLA
Zorientowana na
przeszłość
Wnioskuje naprawienie
popełnionych już
błedów
Szuka winnych
Wnioskuje zmiany
personalne






CONTROLLING
Zorientowany na
przyszłość
Koordynuje
Nadzoruje
Doradza
Wskazuje na cudze
doświadczenia
przestrzega
Fazy (etapy) kontroli




Ustalenie norm i wzorców, standardów,
celów i metod pomiaru efektywności
działania organizacji
Ustalenie rzeczywistego stanu działania
(pomiar efektywności), tj. ocena aktualnych
wyników funkcjonowania organizacji,
Porównywanie stanu rzeczywistego ze
stanem pożądanym (ustalonymi normami),
Podjęcie działań korygujących
Funkcje kontroli


ZE WZGLĘDU NA CEL KONTROLI:
Funkcja ochronna (zapobiegająca) –
zabezpieczenie organizacji przed
zmniejszeniem sprawności działania
wyrażającym się w stratach materialnych i
pozamaterialnych,
Funkcja kreatywna (inspirująca) –
pobudzanie i inicjowanie działań
usprawniających funkcjonowanie firmy.
Funkcje kontroli (c.d.)






PODZIAŁ SZCZEGÓŁOWY:
Funkcja informacyjna (sygnalizacyjna) –
dostarczanie informacji do podejmowania decyzji,
informowanie o odchyleniach i nieprawidłowościach,
Funkcja instruktażowa – kontrola wskazuje jak
likwidować odchylenia
Funkcja pobudzająca – kontrola usprawnia pracę,
Funkcja profilaktyczna – zapobieganie
niekorzystnym zjawiskom w przyszłości,
Funkcja korygująca – przywracanie stanu
pożądanego,
Funkcja kreatywna – skłanianie do lepszych
wyników.
Rodzaje kontroli
PRZEDMIOT KONTROLI:







Operacyjna
Finansowa
Działań marketingowych
Prac B+R
Aspektów prawnych
CECHY ORGANIZACYJNE:
Funkcjonalna
Instytucjonalna
Rodzaje kontroli (c.d.)
WEDŁUG USYTUOWANIA ORGANU
KONTROLI:
 Wewnętrzna
 Zewnętrzna
WEDŁUG OKRESU OBJĘTEGO KONTROLĄ:
 Wstępna
 Bieżąca
 Końcowa
Rodzaje kontroli (c.d.)
WEDŁUG DZIAŁAŃ KONTROLNYCH:








Pełna
Wycinkowa
WEDŁUG TRYBU PODEJMOWANIA KONTROLI:
Planowa
Doraźna
WEDŁUG CHARAKTERU KONTROLI:
Formalna
Merytoryczna
Dokumentacyjna
Rzeczowa
Kontrola funkcjonalna i instytucjonalna




KONTROLA
FUNKCJONALNA
Realizowana przez
zarządzającego
Selekcja najlepszych
rozwiązań
Charakter
nieobligatoryjny
Operowanie kontrolą
bieżącą




KONTROLA
INSTYTUCJONALNA
Kontrola realizowana
przez zespół
Ustalony z góry i
formalnie ujęty tryb
postępowania
Obligatoryjny i jednolity
dla wszystkich charakter
kontroli
Operowanie głównie
kontrolą końcową
Wykład 2
Wprowadzanie controllingu w
przedsiębiorstwie



Etapy wprowadzania controllingu
Korzyści z wprowadzenia controllingu przez
przedsiębiorstwo
Bariery wprowadzenia controllingu
Wprowadzanie controllingu



Jest to proces rozłożony w czasie i
niejednorodny.
Zakres controllingu zmienia się w czasie w
zależności od zgłaszanych przez
menedżerów potrzeb zarządczych.
Proces wprowadzania controllingu jest
kilkuetapowy.
Etapy wprowadzania controllingu





Etap I – działania wstępne
Pozyskanie wstępnej akceptacji zarządu dla idei
nowego systemu zarządzania
Określenie głównych celów stawianych
controllingowi
Powołanie zespołu wdrożeniowego
Szkolenia pracowników w zakresie systemu
controllingu
Ocena stosowanych dotychczas rozwiązań i
ewentualnych zmian, jakie spowoduje controlling
Etapy wprowadzania controllingu
Etap II – projektowanie zmian organizacyjnych w
zakresie:
 Definiowania celów strategicznych i operacyjnych
 Ogólnej koncepcji systemu controllingu, zgodnie z
sekwencją: cele  zadania  metody  procedury
 instrumenty  dokumenty
 Oceny i weryfikacji przyjętych rozwiązań
 Procesu podejmowania decyzji
Etapy wprowadzania controllingu


Etap III – wprowadzenie controllingu
ukierunkowane na:
Opracowanie szczegółowych wytycznych,
procedur, dokumentów planistycznorozliczeniowych i harmonogramów
wdrożenia na podstawie przyjętych
wcześniej i zaakceptowanych rozwiązań
Korygowanie rozwiązań działającego
systemu
Etapy wprowadzania controllingu
(Klasyfikacja szczegółowa)




Etap I – wielowymiarowa klasyfikacja kosztów
przedsiębiorstwa (koszty stałe, zmienne, podatne,
niepodatne, jednostkowe, wspólne)
Etap II – decentralizacja struktury zarządzania oraz
podział majątku wg produktów, grup produktów i
funkcji
Etap III – wyodrębnienie w strukturze organizacyjnej
jednostek, które staną się odpowiednimi centrami
odpowiedzialności
Etap IV – powołanie centrów odpowiedzialności
wraz z przekazaniem im odpowiednich kompetencji
Etapy wprowadzania controllingu
(podział szczegółowy)



Etap V – opracowanie systemu liczenia pokryć
finansowych (marż pokrycia), ustalenie cen
transferowych (rozliczeniowych) między jednostkami
firmy oraz określenie mierników celów dla centrów
odpowiedzialności
Etap VI – uruchomienie sprzężonego z centrami
odpowiedzialności systemu planowania
operacyjnego i strategicznego
Etap VII – analizy i ocena działań controllingowych
(np. w systemie plan – wykonanie)
Korzyści z controllingu
Wg wyników licznych badań polskie przedsiębiorstwa
decydują się na wprowadzenie controllingu w celu:
 Obniżenia kosztów (28%)
 Uzyskania dodatkowych informacji wspierających
proces podejmowania decyzji (29%)
 Zapewnienia lepszego przepływu informacji (20%)
 Poprawy płynności finansowej (14%)
 Zwiększenia zaangażowania ze strony pracowników
(10%)
Korzyści z controllingu
(uogólnienie)







FINANSOWE:
Elastyczność zachowania na rynku, co może
poprawić przychody ze sprzedaży
Poprawa rentowności poprzez redukcję kosztów
Zmiany w zakresie płynności finansowej
JAKOŚCIOWE:
Szybkość pozyskania i wykorzystywania informacji
Trafność podejmowanych decyzji
Lepsze planowanie
Usprawnienia organizacyjne
Korzyści z controllingu
(uogólnienie nr 2)










ORGANIZACYJNE:
Stworzenie nowej struktury organizacyjnej opartej na
ośrodkach odpowiedzialności
Przesunięcie części uprawnień zarządu „w dół”
Usprawnienia w systemie informatycznym
Poprawa procesu planowania i kontroli
FINANSOWE:
Poprawa rentowności
Poprawa płynności finansowej
Poprawa efektywności wykorzystania zasobów
W OBSZARZE STOSUNKÓW PRACOWNICZYCH:
Powiązanie efektów pracy z wynagrodzeniem
Wprowadzenie lepszych systemów motywacyjnych
Poprawa dyscypliny pracy
Bariery wprowadzania controllingu





Bariery psychologiczne – opór przed zmianami
Bariery techniczne – barki odpowiednich systemów
informatycznych
Braki rachunkowe – inny system ewidencyjny niż
system controllingu
Braki organizacyjne – rozmyte kompetencje,
niechęć do decentralizacji, trudności w modyfikacji
struktury organizacyjnej
Braki kadrowe – trudności w dostępie do
wykwalifikowanych pracowników
Wykład 3
Centra odpowiedzialności w
controllingu




Istota centrum odpowiedzialności
Rodzaje centrów odpowiedzialności
Charakterystyka poszczególnych centrów
decyzyjnych (odpowiedzialności)
Mierniki oceny efektywności działania
poszczególnych centrów decyzyjnych
(odpowiedzialności)
Pojęcie centrum odpowiedzialności


Centrum odpowiedzialności, nazywane
inaczej centrum decyzyjnym, to część
przedsiębiorstwa powstała z jego podziału na
jednostki kosztochłonne i wynikowe.
Centrum decyzyjne stanowi podstawową
jednostkę (podstawowe ogniwo) systemu
sterowania przedsiębiorstwem, nazywanego
controllingiem.
Rodzaje centrów odpowiedzialności
Wyróżnia się cztery podstawowe centra
odpowiedzialności:
 Centrum kosztów
 Centrum przychodów
 Centrum wyników (zysków)
 Centrum inwestycji
Centrum kosztów



Najmniejszy segmentem podziału firmy na
centra odpowiedzialności
Tworzone w celu dostarczenia informacji
potrzebnych do sterowania gospodarnością
firmy
Wyróżnia się różne centra kosztów
wyodrębnione na podstawie zróżnicowanych
kryteriów klasyfikacyjnych
Rodzaje centrum kosztów
1.
2.
Podział według miejsc powstawania
kosztów  jest to wyodrębnienie centrum
kosztów na każdym wydziale produkcyjnym
Podział według organizacji przestrzennej
 podział wg jednostek gospodarczych lub
wg wspólnych miejsc wykonywania różnych
czynności (np. spawanie, toczenie,
lakierowanie w jednej hali)
Rodzaje centrum kosztów
3. Podział wg zależności między centrum kosztów a procesem
produkcji  wyodrębnia się tu centra: produkcji zasadniczej,
produkcji pomocniczej i centra ogólne kosztów
Centrum produkcji zasadniczej – powiązanie komórek
organizacyjnych bezpośrednio z produktem końcowym
Centrum produkcji pomocniczej – powiązanie komórek z
produktami pomocniczymi, odpadami itp.
Centra ogólne – wykonują usługi na rzecz pozostałych centrów, a
ich koszty nie są doliczane bezpośrednio do produktu, ale
rozdzielane między inne centra, na rzecz których wykonano te
usługi. Typowym przykładem jest dostarczanie energii, wody,
transport wewnętrzny, utrzymywanie budynków, ochrona itp.
Analizy centrum kosztów


Odchylenie marży na sprzedaży:
a) z powodu zmiany rozmiaru produkcji:
(Qrz – Qpl) * Mrz
b) z powodu zmiany cen sprzedaży
(Mrz – Mpl) * Qrz
Odchylenie kosztów sprzedaży:
a) zmiennych kosztów sprzedaży
(KZjrz – KZjpl) * Qrz
b) stałych kosztów sprzedaży
KSrz - KSpl
Analizy centrum kosztów


Odchylenie kosztów materiałów
bezpośrednich:
a) ze względu na zmianę ceny materiałów
b) ze względu na zmianę wielkości produkcji
Odchylenie kosztów robocizny:
a) ze względu na zmianę stawki
wynagrodzenia
b) ze względu na zmianę wydajności pracy
Mierniki efektywności dla centrum
kosztów






Wskaźnik dotrzymania budżetu kosztów zmiennych = koszty
zm. wykonane / koszty zm. planowane (powinno być mniej niż
1)
Wskaźnik obciążenia kosztami stałymi kosztów zmiennych =
koszty stałe / koszty zmienne (powinien być spadek lub stały
poziom)
Wskaźnik kosztów stałych na jednostkę produkcji  powinien
być spadek
Wydajność pracy i produkcji  oczekiwany jest wzrost
Terminowość produkcji  poprawa
Rotacja zapasów w dniach = (średni stan zapasów * 365 dni) /
koszty ogółem (powinien być cykl coraz krótszy)
Centrum przychodów



Za podstawę do wyodrębnienia centrum przychodów
może być przyjęty region geograficzny, produkt lub
grupa produktów, klient lub grupa klientów, branża
lub segment rynku
Centra przychodów powinno się wyodrębniać w tych
firmach, które dążą do zwiększania przychodów ze
sprzedaży i udziału w rynku
Centrum przychodów to jednostka zajmująca się
sprzedażą produktów wytworzonych przez inne
jednostki. Nie ma wpływu na koszty wytworzenia
produktów. Typowym centrum przychodów jest dział
sprzedaży i dział marketingu.
Analiza centrum przychodów



Zadaniem centrum przychodów jest maksymalizacja
wartości sprzedaży, zwiększenie udziału w rynku, a
w warunkach silnej konkurencji i dekoniunktury –
utrzymanie dotychczasowego poziomu obrotów.
Centrum przychodów oceniane jest z punktu
widzenia efektywności sprzedaży.
Centrum przychodów analizuje się przede wszystkim
rachunkiem marż pokrycia, skutkami wprowadzania
rabatów i opustów ilościowych oraz cenowych.
Poziom i efektywność sprzedaży



Poziom sprzedaży zależy od wielu czynników, zależnych i
niezależnych od kierownika sprzedaży.
Czynniki niezależne to:
- jakość produktu
- asortymentowość
- seryjność produkcji
- terminowość realizacji produkcji
- kształtowanie się popytu na rynku
Czynniki zależne to:
- liczba sprzedawanych produktów
- poziom cen
- warunki i terminy dostaw do odbiorców
- efektywność kanałów dystrybucji
- znajomość produktu i jego marki na rynku
- warunki płatnicze
Rachunek marż pokrycia dla centrum
przychodów
Przychody ze sprzedaży
Opusty i rabaty
-----------------------------------------= skorygowane przychody
Koszty zmienne
----------------------------------------= marża pokrycia I stopnia
Koszty promocji i reklamy
koszty obsługi klienta
---------------------------------------= marża pokrycia II stopnia
Koszty własne działu sprzedaży
-----------------------------------------------= marża pokrycia III stopnia
Analiza rabatów i opustów



Jest kilka form rabatów i opustów cenowych: za
płatność, za ilość, sezonowe i funkcjonalne
(przydzielane stałym odbiorcom),
Opusty i rabaty stosuje się głównie w celu poprawy
ilości sprzedaży (rzadziej wartości) i poprawy płynności
finansowej (zmniejszają one przeciętny stan należności
i pozwalają skrócić cykl rotacji zapasami),
Analiza rabatów i opustów polega na porównaniu ze
sobą przychodów ze sprzedaży z kosztami udzielonych
rabatów wg wzoru:
Przychody ze sprzedaży – koszty rabatów i opustów
Mierniki analizy centrum przychodów










Ocena marży pokrycia:
(Mrz – Mpl) * Qrz
Stopień realizacji planowanych przychodów =
sprzedaż rz. / sprzedaż pl.
// wzrost
Zmiana przychodów ze sprzedaży = (Srz – Spl) / Spl // wzrost
Udział rabatów w sprzedaży = rabaty / sprzedaż //(stałość lub spadek)
Udział w rynku = sprzedaż firmy / sprzedaż na rynku // (wzrost)
Stopa marży brutto = marża pokrycia II stopnia / sprzedaż // wzrost
Stopień satysfakcji klientów = klienci zadowoleni / liczba klientów
ogółem // wzrost
Poziom reklamacji = wartość reklamacji / sprzedaż // spadek
Cykl inkasa należności = stan należności * 365 dni / sprzedaż
Cykl obrotu zapasami wyrobów gotowych lub towarów = stan zapasów
* 365 dni / sprzedaż
Centrum wyników (zysku)


Jest to zorganizowana jednostka
przedsiębiorstwa, która odpowiedzialna jest
zarówno za stronę przychodów, jak i za
koszty.
Centrum zysku (profit center) to ośrodek
odpowiedzialności zarówno za produkcję, jak
i za sprzedaż, czyli jednostka musi mieć
dostęp do rynku.
Centrum zysku



Najczęściej wyodrębnia się centrum zysku na podstawie
wyrobów i rynków.
Trzy wymagania warunkują powodzenie wyróżnienia w ten
sposób centrum zysku:
- asortyment wyrobów musi być zbywany bezpośrednio na
rynku,
- klienci na produkty firmy nie mogą być identyczni, muszą
istnieć odmienne kanały dystrybucji,
- produkcja musi odbywać się w oddzielnych wydziałach, a
nawet zakładach.
Inne kryteria wyodrębnienia centrum zysku to:
- grupy produktów,
- obszary geograficzne,
- kanały dystrybucji,
- grupy klientów.
Rodzaje centrum zysku


Rzeczywiste (pełne) – centrum zysku z dostępem
do rynku zaopatrzenia i do rynku zbytu, które jest
wyposażone w maszyny i urządzenia produkcyjne,
Pozorne (quasi centrum zysku) – cechuje się
ograniczoną działalnością; jest takim centrum np.
dział reklamy, który prowadzi także ograniczoną
działalność komercyjną agencji reklamowej, dział
konstrukcyjny jako biuro inżynierskie, dział szkoleń
jako firma szkoleniowa itp.
Mierniki oceny centrum zysku
Stopień realizacji marży pokrycia =
= marża pokrycia II wykonana / marża pokrycia II planowana
(winno być > 100%)
 Marża pokrycia na jednego klienta =
= marża pokrycia II / liczba klientów
(im wyższy wskaźnik tym lepiej)
 Marża pokrycia zdolności produkcyjnych =
= marża pokrycia II / poziom zdolności produkcyjnych
(wzrost)
 Marża pokrycia w stosunku do liczby roboczogodzin =
= marża pokrycia II / ilość przepracowanych roboczogodzin
(wzrost)

Mierniki analizy centrum zysku (c.d.)
Stopień wykorzystania czasu pracy pracowników
= efekt. czas pracy prac. / nom. czas pracy prac.
(wzrost)
 Poziom jakości produkcji =
= liczba braków / produkcja wykonana (spadek)
 Wydajność gotówkowa sprzedaży =
= gotówka operacyjna / wartość sprzedaży
(wzrost)

Centrum odpowiedzialności za
inwestycje




Jest to typ centrum zysku, tylko że z dodatkowym
uprawnieniem polegającym na przydzieleniu
odpowiedzialności finansowej za majątek, jego
modernizację i rozwój.
Jest to zatem rodzaj centrum zysku, dla którego
jesteśmy w stanie określić koszt powierzonego
kapitału.
Jest to wyodrębniona organizacyjnie część
przedsiębiorstwa, której kierownik odpowiedzialny jest
za wynik finansowy i inwestycje.
Na ogół jest to podmiot gospodarczy działający w
strukturze dużego przedsiębiorstwa (koncernu,
holdingu).
Mierniki oceny centrum inwestycji






ROIC,
ROA,
ROE,
CFROI,
Piramida du Pont,
Mierniki wartości kreowanej.
Wykład 4
Proces budżetowania finansowego
głównym elementem controllingu
Budżet finansowy firmy



Budżet finansowy jest ujętym w sposób ilościowy
planem zagospodarowania zasobów, mającym
zapewnić osiągnięcie celów firmy. Cele te powinny
być wymierne, np. osiągnięcie określonej stopy
wzrostu firmy (sprzedaży, aktywów), utrzymanie
poziomu płynności, poziomu satysfakcji klientów itp.
Budżet finansowy to po prostu wyrażony ilościowo i
wartościowo plan działalności przedsiębiorstwa
Budżety finansowe mają formę:
– Mniej szczegółową – są to budżety
długoterminowe,
– Bardziej szczegółową – są to budżety
krótkoterminowe.
Przesłanki opracowania budżetu
finansowego



Usprawnienie procesu sterowania (zarządzania)
firmą – budżet finansowy pozwala szybciej, w
sposób sformalizowany i skwantyfikowany dokonać
optymalnych wyborów,
Dostarczenie informacji niezbędnych dla właściwego
procesu podejmowania decyzji,
Usprawnienie kontroli działalności - właściwa analiza
odchyleń umożliwia szybką korektę budżetu; stanowi
to podstawę modyfikacji założeń i przejścia do
kolejnego wariantu realizacyjnego; szybkość tego
działania warunkuje sukces i skuteczność procesu
budżetowania,
Przesłanki opracowania budżetu
finansowego




Dostarczenie narzędzi do oceny działalności
poszczególnych jednostek organizacyjnych firmy;
może to stanowić podstawę do eliminacji
niepotrzebnych jednostek, które nie generują
satysfakcjonujących korzyści dla firmy,
Otrzymanie informacji o potencjalnych miejscach
oszczędności (niepotrzebnych nakładach i
kosztach),
Usprawnienie komunikacji w firmie,
Motywowanie pracowników do bardziej efektywnej
pracy na rzecz wykonania zamierzeń (celów).
Etapy przygotowania budżetu
finansowego
1.
2.
3.
4.
5.
Określenie mierzalnych celów firmy,
Analiza otoczenia przedsiębiorstwa,
Opracowanie i ocena strategii
realizacyjnych,
Wybór i wdrożenie planu działania,
Modyfikacja budżetu w relacji na zmiany w
otoczeniu firmy.
Podejścia do opracowania
budżetu finansowego




„z góry na dół” – najpierw określamy ogólną sytuację
ekonomiczną oraz możliwy do realizacji popyt i stopień, w
jakim firma może partycypować w popycie. Na tej
podstawie ustalamy prognozę w poszczególnych
segmentach i zadania dla poszczególnych działów firmy,
„z dołu do góry” – najpierw projektujemy sprzedaż w
poszczególnych segmentach firmy, a następnie
agregujemy je w całościowym budżecie przedsiębiorstwa,
iteracyjne – forma mieszana, oparta na zasadzie
sprzężeń zwrotnych,
z podstawą zerową – określamy cele i zadania oraz
akceptujemy jedynie nakłady i koszty na ich realizację.
Informacje potrzebne do
przygotowania budżetu finansowego





Wyniki diagnozy bieżącego stanu finansowego firmy,
Prognozy rozwoju sytuacji w gospodarce, rozwoju
sektora działalności firmy,
Wewnętrzne techniczno – ekonomiczne
uwarunkowania realizacji procesów gospodarczych
w zakresie np. utrzymania pożądanego stanu
zapasów, należności itp.,
Warunki sprzedaży i ściągania należności,
Inne ważne informacje opisujące politykę i
działalność firmy.
Budowa budżetu finansowego
Prawidłowo sporządzony i pełny budżet
finansowy składa się z dwóch części:
 Operacyjnej, która obejmuje rzeczowy
(ilościowy i wartościowy) budżet sprzedaży,
produkcji i kosztów,
 Finansowej, która obejmuje finansowe
(wyrażone w pieniądzu) konsekwencje
decyzji operacyjnych.
Część operacyjna budżetu
finansowego











Budżet sprzedaży w ujęciu ilościowym i wartościowym,
Budżet produkcji,
Budżet kosztów materiałów bezpośrednich,
Budżet kosztów robocizny,
Budżet kosztów pośrednich wydziałowych,
Budżet kosztów sprzedaży,
Budżet kosztów ogólnego zarządu,
Budżet kosztów wytworzenia,
Budżet wielkości zapasów materiałów, produktów
gotowych,
Budżet zakupów materiałowych,
Budżet inwestycji rzeczowych.
Część finansowa budżetu
finansowego









Plan inkasowania należności,
Plan zapłaty za zakupy,
Plan inwestycji finansowych,
Plan źródeł finansowania własnych i obcych,
Plan spłaty pożyczek i kredytów,
Planowany rachunek zysków i strat,
Plan podziału zysku,
Planowany rachunek przepływów pieniężnych,
Planowany bilans na koniec okresu planistycznego.
Warunki skutecznej i efektywnej
realizacji budżetu finansowego






Ocena realizacji zadań powinna być wielokryterialna,
Budżet powinien być przygotowany wariantowo,
Należy zapewnić właściwy system monitorowania
realizacji budżetu oraz krytycznych wielkości w
otoczeniu firmy,
Realizacja budżetu powinna być powiązana z
systemem wynagradzania,
Budżet powinien być tworzony z dużym udziałem
pracowników,
Budżet nie zastępuje działalności kierownictwa firmy.
Podstawa budżetu finansowego –
prognoza sprzedaży
Głównymi czynnikami określającymi wielkość sprzedaży są:
 Historyczna sprzedaż firmy oraz całego sektora –
obserwacja dotychczasowych trendów,
 Prognozy rozwoju całej gospodarki i koniunktury na niej,
 Prognozy sytuacji w całym sektorze,
 Poziom dochodów odbiorców firmy,
 Polityka cenowa firmy,
 Polityka promocji,
 Działania firm konkurencyjnych i wejścia na rynek firm
nowych,
 Wydarzenia natury politycznej i prawnej,
 Czynniki losowe (np. chłodne lato a sprzedaż lodów).
Prognozowanie sprzedaży

Prognozowanie sprzedaży warunkuje
potrzeby w zakresie i strukturze majątku
(aktywów) przedsiębiorstwa, źródeł jego
finansowania, determinuje decyzje
odnoszące się do: produkcji, zakupów,
zapasów, przepływów pieniężnych,
osiąganych wyników finansowych,
zatrudnienia itp.
Etapy prognozowania sprzedaży


Sformułowanie zadania prognostycznego –
problemy zakresu prognozy: sprzedaż ogółem,
sprzedaż poszczególnych produktów, agregacja czy
dezagregacja wielkości, jednostki naturalne czy
wartościowe, problem stałości czy zmienności cen,
okres prognozy, jej cel, wymagania dotyczące
dokładności prognozowania,
Określenie przesłanek prognostycznych – wskazanie
czynników wywierających wpływ na wielkość
sprzedaży, hipotezy dotyczące sposobu ich
oddziaływania, określenie i zebranie niezbędnych
danych,
Etapy prognozowania sprzedaży



Wybór metod prognozowania – różny stopień
komplikacji metod, znajomość metod a wiedza
teoretyczna o badanym zjawisku, podstawa wyboru:
właściwości metod, przyjęte przesłanki
prognostyczne, dostępne dane, horyzont prognozy,
dokładność prognozy, koszty a prostota metody itd.;
horyzont prognozy: długookresowe – metody
heurystyczne, krótkookresowe – metoda szeregów
czasowych regresji liniowej (analiza trendu),
Konstrukcja prognozy,
Weryfikacja prognozy.
Metody prognozowania sprzedaży


Metody ilościowe – zbudowane na podstawie
danych dotyczących sprzedaży i czynników
ją kształtujących w przeszłości: modele
szeregów czasowych, ekonometryczne,
zmiennych wiodących, testy statystyczne,
Metody jakościowe – oparte na sądach
ekspertów: opinie sprzedawców, opinie
kierownictwa, opinie ekspertów, badanie
popytu.
Planowanie sprawozdań
finansowych


Metoda procentu od sprzedaży
Metody statystyczne – regresja, w której
bada się zależności funkcyjne, jakie
zachodzą między sprzedażą a innymi
wielkościami bilansowymi i wynikowymi.
Metoda procentu od sprzedaży procedura






Identyfikacja pozycji bilansu i rachunku zysków i strat,
których wielkość jest uzależniona od poziomu sprzedaży,
Określenie skali zależności między sprzedażą a
poszczególnymi składnikami sprawozdań (na podstawie
danych ze sprawozdań wyjściowych),
Prognoza sprzedaży,
Obliczenie planowanych wielkości rachunku zysków i strat
oraz bilansu, przy wykorzystaniu wcześniej określonych
związków,
Ustalenie planowanych wielkości ze sprawozdań
niezależnych od sprzedaży,
Przygotowanie rachunku przepływów pieniężnych na
podstawie planowanego bilansu oraz rachunku zysków i
strat.
Przykład – przygotowanie planu
finansowego
Wykład 5
Controlling w zarządzaniu wartością




Istota zarządzania wartością
Pomiar zmian wartości przedsiębiorstwa
Czynniki kształtujące wartość – nośniki
wartości
Ustalanie granicznych wielkości nośników
wartości
Istota zarządzania wartością


Zarządzanie wartością (VBM) jest koncepcją
związaną z realizacją naczelnego celu procesu
zarządzania firmą, jakim jest dążenie do wzrostu
wartości zaangażowanego w podmiot kapitału
właścicieli.
VBM polega na zintegrowaniu ze sobą metod
pomiaru wartości, analizy czynników kształtujących
wartość z programami rozwoju firmy i programami
motywacyjnymi dla pracowników.
Pomiar zmian w wartości
przedsiębiorstwa


Podstawową metodą pomiaru jest koncepcja zysku
ekonomicznego, nazywana również koncepcją
ekonomicznej wartości dodanej (EVA).
EVA to różnica między zyskiem osiąganym w
działalności operacyjnej przedsiębiorstwa po
opodatkowaniu (NOPAT) a zyskiem oczekiwanym do
osiągnięcia dla angażujących kapitały (jest on
liczony z iloczynu kosztu kapitału (WACC) i wartości
inwestowanych w firmę środków finansowych (IC)).
EVA = NOPAT – WACC * IC
EVA = (S – Kop)*(1 – T) – WACC * IC
Nośniki wartości przedsiębiorstwa
(Value Drivers)



Nośniki wartości są to czynniki ekonomiczne i
finansowe, które zapewniają kształtowanie,
utrzymanie i wzrost wartości przedsiębiorstwa.
Zostały wyodrębnione przez Alfreda Rappaporta –
twórcę koncepcji zarządzania przez wartość (Value
Based Management).
Dzieli się je na cztery grupy – nośniki operacyjne,
inwestycyjne, finansowe i ogólne.
Nośniki wartości




OPERACYJNE NOŚNIKI WARTOŚCI:
a) tempo (stopa) wzrostu sprzedaży
b) marża zysku operacyjnego (stopa zysku na sprzedaży)
c) efektywna stopa podatku dochodowego
INWESTYCYJNE NOŚNIKI WARTOŚCI
a) nakłady na aktywa trwałe
b) nakłady na kapitał obrotowy netto
FINANSOWE NOŚNIKI WARTOŚCI:
- koszt i struktura kapitału
OGÓLNE NOŚNIKI WARTOŚCI:
a) okres możliwego wzrostu gospodarczego
b) stałość i lojalność klientów
Nośniki wartości


Celem zarządzania przez wartość jest (poza
przygotowaniem wyceny przedsiębiorstwa) ustalenie
granicznych wielkości nośników wartości.
Graniczny nośnik wartości to taka jego wielkość,
przy której nie nastąpi zmiana wartości całego
przedsiębiorstwa (tzn. nie nastąpi ani wzrost, ani
spadek wartości ekonomicznej przedsiębiorstwa,
czyli nie zmieni się jego zysk ekonomiczny –
ekonomiczna wartość dodana (EVA)).
Ustalanie granicznych wielkości
nośników wartości



W celu ustalenia granicznych wielkości nośników wartości
należy odpowiedzieć na pytanie, przy jakiej wielkości marży,
stopy zwrotu na sprzedaży, koszcie kapitału itd., ekonomiczna
wartość dodana (EVA) będzie dokładnie równa zero, czyli przy
osiągnięciu danej zmiennej nie wzrośnie ani nie spadnie
wartość firmy w najbliższym okresie.
W tym celu za każdym razem odpowiednio przekształcamy
następujące równanie:
[S0 x (1+gs) x M1 x (1 - T)] =
= [(IC0 + AT1 + WC1) x WACC]
Z równania tego wynika, że aby nastąpiła stabilizacja wartości
przedsiębiorstwa korzyści operacyjne osiągane z firmy (lewa
strona równania) muszą być równe wartości kosztów
zainwestowanych kapitałów w działalność przedsiębiorstwa
(prawa strona równania).
Graniczne nośniki wartości
GRANICZNA STOPA WZROSTU SPRZEDAŻY:
Graniczna gs =
= {[(IC0 + AT1 + WC1) x WACC] / [S0 x M1 x (1 - T)]}
–1

GRANICZNA MARŻA ZYSKU OPERACYJNEGO:
Graniczna M =
[(IC0 + AT1 + WC1) x WACC] / [S0 x (1+gs) x (1 – T)]

Graniczne nośniki wartości
GRANICZNE NAKŁADY NA AKTYWA TRWAŁE:
Graniczne AT1 =
{[So x (1+gs) x M1 x (1 – T)] / WACC} – (ICo + WC1)

GRANICZNE NAKŁADY NA KAPITAŁ OBROTOWY
NETTO:
Graniczne WC1 =
{[So x (1+gs) x M1 x (1 – T)] / WACC} – (ICo + AT1)

Graniczne nośniki wartości

GRANICZNY KOSZT KAPITAŁU:
Graniczny WACC =
= [So x (1+gs) x M1 x (1 – T)] / (IC0 + AT1 +
WC1)
Przykład na ustalanie granicznych
nośników wartości
Temat 6
Controlling marketingu i sprzedaży
Controlling działalności handlowej





Zadania i narzędzia controllingu marketingu i
sprzedaży
Ośrodki odpowiedzialności w controllingu
marketingu i sprzedaży
Rachunek marż pokrycia w firmie handlowej
Kontrola marketingu i sprzedaży
Systemy wynagrodzeń w controllingu
marketingu i sprzedaży
Definicja controllingu i sprzedaży

Controlling marketingu i sprzedaży polega na
kształtowaniu, koordynowaniu i regulowaniu
działań marketingowych i handlowych
przedsiębiorstwa, które prowadzą do
zwiększenia sprzedaży, a tym samym
wzrostu udziałów w opanowanych i
potencjalnych rynkach zbytu.
Zadania controllingu marketingu i
sprzedaży


Analiza obszarów handlu  planowanie i
okresowa ocena wyników sprzedaży w
poszczególnych segmentach oraz ilość i wartość
sprzedanych produktów w ujęciu asortymentowym,
zapewnienie możliwej szybkiej reakcji na
nieprzewidziane zmiany w warunkach handlowych,
Badanie rynku  wypracowanie procedur oceny
udziału przedsiębiorstwa w poszczególnych
segmentach rynku, ustalenie znaczenia i siły
konkurencji oraz wpływu działań marketingowych
firmy na rynek,
Zadania controllingu marketingu i
sprzedaży


Kontrola sprzedaży  ocena zmian
poziomu i dynamiki sprzedaży
poszczególnych produktów (śledzenie zmian
potrzeb konsumentów),
Kontrola efektów działania komórki
sprzedaży  sprawdzanie efektywności
sprzedaży poszczególnych pracowników
działu sprzedaży,
Zadania controllingu marketingu i
sprzedaży


Analiza klientów  badanie zmian potrzeb
konsumentów i prognozowanie popytu w
poszczególnych segmentach rynku,
Kontrola kosztów marketingu 
zestawienia produktów, grup klientów,
obszarów działania lub kanałów dystrybucji
pod względem przypadającej na nie
wielkości sprzedaży i nakładów
marketingowych.
Zadania controllingu marketingu i
sprzedaży
Zadania controllingu marketingu można
również podzielić na:
 Ilościowe  planowanie i analiza efektów ze
sprzedaży, wydatków na promocję i
dystrybucję itp.; ocena przychodów, kosztów
i wyników ze sprzedaży,
 Jakościowe  np. ocena zaangażowania
pracowników w kształtowanie sprzedaży
Zadania controllingu marketingu i
sprzedaży
Zadania controllingu marketingu można także
wyodrębnić z punktu widzenia elementów marketing
- mix:
 Kształtowanie właściwej polityki cenowej,
 Kształtowanie polityki produktowej dotyczącej
zarówno bieżącego sterowania liczbą
sprzedawanych produktów, jak i wprowadzania
nowych,
 Kształtowanie opinii konsumentów w ramach
tworzonej polityki promocyjnej,
 Kształtowanie właściwych i najmniej kosztownych
kanałów dystrybucji.
Powiązanie obszarów controllingu z
instrumentami marketingu i sprzedaży






OBSZAR MARKETINGU – PLANOWANIE WYNIKÓW
ORIENTACJA CONTROLLINGU NA CELE
Ilościowe i wartościowe określanie celów
Kontrola stopnia osiągnięcia celów
ORIENTACJA CONTROLLINGU NA WĄSKIE GARDŁA
Optymalizacja nakładów wg obszarów o największej
zyskowności
ORIENTACJA CONTROLLINGU NA PRZYSZŁOŚĆ
Analiza wartości planowanych i wykonanych
ORIENTACJA CONTROLLINGU NA KLIENTA
Analiza utrzymania relacji z klientami
Prognozowanie popytu i sprzedaży wg asortymentów,
produktów itp.
Powiązanie obszarów controllingu z
instrumentami marketingu i sprzedaży




OBSZAR MARKETINGU – PLANOWANIE FINANSOWE
ORIENTACJA CONTROLLINGU NA CELE
Planowanie wpływów i wydatków
ORIENTACJA CONTROLLINGU NA WĄSKIE GARDŁA
Analiza krytycznych obszarów w zakresie płynności
finansowej
ORIENTACJA CONTROLLINGU NA PRZYSZŁOŚĆ
Analiza wartości planowanych i wykonanych pod kątem
wpływów i wydatków
ORIENTACJA CONTROLLINGU NA KLIENTA
Analiza obsługi klienta i produktów pod kątem
rentowności gotówkowej
Powiązanie obszarów controllingu z
instrumentami marketingu i sprzedaży




OBSZAR MARKETINGU – MARKETING MIX
ORIENTACJA CONTROLLINGU NA CELE
Ilościowe i wartościowe określenie celów w obszarze
produktów, klientów, promocji i dystrybucji
ORIENTACJA CONTROLLINGU NA WĄSKIE GARDŁA
Sprawdzenie skuteczności sposobów komunikowania z
rynkiem, planowania produktów i kanałów dystrybucji
ORIENTACJA CONTROLLINGU NA PRZYSZŁOŚĆ
Analiza możliwości poprawy funkcjonowania pod kątem pozycji
rynkowej (benchmarking)
ORIENTACJA CONTROLLINGU NA KLIENTA
Elastyczne dopasowanie działań do wymagań klientów
Ośrodki odpowiedzialności w
controllingu marketingu i sprzedaży


KRYTERIA WYRÓŻNIENIA OŚRODKÓW
ODPOWIEDZIALNOŚCI:
Organizacyjne  wskazują miejsce
ośrodków odpowiedzialności w działach
handlowych,
Produktowo – rynkowe  łączą ośrodki
odpowiedzialności z produktami, grupami
produktów, klientami i kanałami dystrybucji
Ocena działań handlowych
Ocena odbywa się w oparciu o zysk operacyjny na
sprzedaży, na który wpływ mają 3 główne czynniki:
 Wielkość i wartość sprzedaży towarów,
 Wartość kosztów nabycia towarów,
 Wartość kosztów działalności prowadzonej obok
obrotu towarowego.
Zmiana jednej z tych wielkości skutkuje zmianami w
pozostałych dwóch wielkościach.
Analiza wielkości sprzedaży




Przez porównania okresowe
Przez ocenę liczby klientów dokonujących zakupów
w danym dniu
Przez wartość sprzedaży na jednego klienta (np.
utarg okresowy podzielony przez liczbę zwartych
transakcji),
Przez ocenę marż pokrycia w poszczególnych
grupach asortymentowych  mnożenie marży
pokrycia w danej grupie asortymentowej przez udział
grupy w całości obrotu (przykład)
Rachunek marż pokrycia w firmie
handlowej
-
Przychody ze sprzedaży (ilość * cena)
Upusty i rabaty
----------------------------------------------------= skorygowane przychody
Koszty nabycia towarów
Koszty transportu i magazynu
----------------------------------------------------= marża pokrycia I
Koszty obsługi klienta
----------------------------------------------------= marża pokrycia II
Koszty sprzedaży (straty na towarach, opakowanie, reklama)
Koszty utrzymania sklepów
Koszty czynszów i amortyzacji
Koszty energii
-------------------------------------------------------= marża pokrycia III
Koszty dystrybucji
Koszty administracji i zarządu
---------------------------------------------------------= wynik na sprzedaży
Kontrola marketingu i sprzedaży








KONTROLA OPERACYJNA:
Analiza sprzedaży
Analiza udziału w rynku
Analiza wpływu wydatków na marketing na wielkość sprzedaży
Analiza rentowności na sprzedaży
Analiza wizerunku rynkowego firmy
Analiza efektywności działań marketingowych (marketing –
mix)
KONTROLA STRATEGICZNA:
Ocena zmian w otoczeniu (popyt, konkurencja)
Ocena etycznej i społecznej odpowiedzialności
przedsiębiorstwa na rynku
Wskaźniki controllingu marketingu i
sprzedaży
Marża pokrycia / przychody ze sprzedaży
Rentowność na aktywach handlowych
ROAM = (zysk na sprzedaży / sprzedaż) *
(sprzedaż / aktywa handlowe) =
Zysk na sprzedaży / aktywa handlowe
Systemy motywacyjne w controllingu
marketingu i sprzedaży


a)
b)
c)
d)
Ogólna zasada wynagradzania działów
handlowych  niskie stałe wynagrodzenie +
ruchoma część wynagrodzenia (prowizja)
Jest to skuteczny system, gdy:
Wynagrodzenie prowizyjne nie jest uzależnione od
wyników pracy innych pracowników,
Osoba otrzymująca prowizję ma rzeczywisty i
bezpośredni wpływ na poziom sprzedaży,
Liczba zawieranych przez handlowca transakcji jest
odpowiednio duża
Nie ma silnej sezonowości sprzedaży
Rodzaje prowizji





Profit sharing  podział funduszu premiowego w
zależności od udziału danej grupy handlowców w
wynikach finansowych całej jednostki
Prowizje od marży pokrycia  prowizje progresywne
wg stopnia marży pokrycia
Prowizja od liczby sprzedanych produktów
Prowizja od zrealizowanego planu
Prowizja od obrotu