kalasyfikacja metodą abc - Katedra Systemów Zarządzania

advertisement
KOORDYNACJA ŁAŃCUCHA DOSTAW
Koordynacja sfery podażowej i sfery
popytowej w łańcuchu dostaw
Koordynacja łańcucha dostaw
Koordynacja łańcucha dostaw polega na takiej synchronizacji
przepływów od źródeł surowców do klientów ostatecznych aby
zapewnić ciągłe zbilansowanie popytu i podaży w całym łańcuchu
dostaw.
Możliwe przypadki braku zbilansowania:
• podaż przewyższa popyt (wyższe zapasy i wyższe koszty) obniżenie efektywności łańcucha dostaw
• popyt przewyższa podaż (niedobory, utrata sprzedaży, utrata
części zysków) – obniżenie poziomu obsługi
Podaż
Popyt
Mission impossible: Koordynacja podaży i popytu
Dlaczego tak trudno skoordynować
podaż z popytem?
• Niepewność popytu i/lub podaży. Częste zmiany w
potrzebach klienta i rynku
• Krótkie cykle życia produktów
• Konfliktowe cele w łańcuchu dostaw (konfliktowe cele
dostawcy, producenta i detalisty), brak wspólnego celu
uczestników łańcucha dostaw
• Brak współdziałania, komunikacji i wymiany informacji
• Konfliktowe cele nawet w ramach jednej firmy
Marketing/Zbyt chce: więcej zapasów wyrobów gotowych, szybkiej
dostawy, wielu typów opakowań, promocji
Produkcja chce: większych wielkości partii, długich terminów dostaw,
rzadkich przezbrojeń, stabilnych planów produkcyjnych
Dystrybucja chce: pełnych ciężarówek, niskich kosztów
magazynowania, niskich kosztów dystrybucji (transportu), stabilnych
planów dystrybucji
Brak wspólnego celu i współpracy w jego
osiąganiu
Jak to dobrze, że dziura
nie jest po naszej stronie
Przypadek łańcucha dostaw
Przykład braku współdziałania i komunikacji w łańcuchu dostaw
Na początku lat 90 tych szwedzkie Volvo znalazło się z
nadmiernymi zapasami zielonych samochodów. Aby je
sprzedać, dział marketingu zaczął oferować atrakcyjne
promocje w wyniku których zielone samochody
zaczęły się lepiej sprzedawać. Niestety nikt nie
poinformował działu produkcji o tych promocjach i
zaobserwowany wzrost sprzedaży, odczytano jako
oznakę, że klienci polubili zielone auta i zwiększono
wielkość ich produkcji
Chain reaction, The Economist, Jan 31, 2002
Cele koordynacji łańcucha dostaw
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Maksymalizacja łącznego zysku łańcucha dostaw
Minimalizacja kosztów całkowitych
Poprawa poziomu obsługi
Minimalizacja zapasów w łańcuchu dostaw
Redukcja przypadków niedoboru produktów
Uniknięcie efektu „byczego bicza” (bull weep efect)
Wyrównany i ciągły przepływ towarów w całym łańcuchu
dostaw
6
Koordynacja łańcucha dostaw
Przyczyny braku koordynacji łańcucha dostaw
Konfliktowe faz (uczestników) łańcucha dostaw
1. Każda faza ma innego właściciela i maksymalizuje swoje zyski
Zniekształcenie informacji przepływających między fazami łańcucha d.
1. Poszczególne fazy ł. d. nie dzielą się kompletnymi informacjami
między sobą
2. Współczesne łańcuchy produkują szeroki zakres różnorodnych
wyrobów. Trudności w koordynacji wymiany informacji z tysiącami
dostawców i detalistów
Wyzwanie dla łańcuchów dostaw: osiągnięcie koordynacji
mimo występujących wielu niezależnych uczestników w
łańcuchu dostaw i zwiększonego zróżnicowania produktów
7
Efekt „byczego bicza”, efekt Forestera
Bull weep effect, Forester’s effect
Efekt „byczego bicza” – fenomen w łańcuchu dostaw, polegający na
narastaniu amplitudy popytu od dolnej części łańcucha do górnej części
łańcucha dostaw.
Zasada 10/40 - Małe zmiany w popycie klienta (spadek lub wzrost o <10%)
powodują duże zmiany popytu w górnych fazach łańcucha dostaw
położonych bliżej producenta (spadek lub wzrost o 40%).
Dostawca II
Dostawca I
Producent
Dystrybutor
Detalista
Klient
+ -- 10%
+ -- 40%
8
Efekt „byczego bicza” w łańcuchu dostaw
Klient
Fazy
Zamówienia
Klient
9
Skoordynowany łańcuch dostaw
Informacje o popycie klienta
Klient
Fazy
Zamówienia
Klient
10
Dynamika zmian wielkość zamówień i zapasów
w warunkach braku koordynacji
Wielkość
zamówień
Zapasy
Wielkość
zamówień
Zapasy
Klient
Wielkość
zamówień
Zapasy
Detalista
Czas
Wielkość
zamówień
Wielkość
zamówień
Zapasy
Hurtownik
Czas
Zapas
Producent
Czas
Czas
Transfer
zamówień
11
Przyczyny powstawania efektu byczego bicza
Efekt „byczego bicza” pojawia się w pchających łańcuchach dostaw (push)
Przyczyny:
• brak wymiany informacji o rzeczywistym popycie (popyt klienta) między
uczestnikami łańcucha dostaw,
• brak wymiany informacji o okresowych inicjatywach podejmowanych w dolnej
części łańcucha dostaw (np. o kampanii promocyjnej detalisty lub o
wyprzedażach)
• prognozowanie na podstawie historii zamówień, a nie na podstawie popytu
klienta ostatecznego
• długi czas realizacji zamówień – informacja o zmianie popytu (w postaci
zamówień) dociera do górnej części łańcucha dostaw po dłuższym czasie (np.
po 8 tyg.)
• duże wielkości partii dostaw (zamawianie w ekonomicznych wielkościach
zamówienia - EOQ)
• ograniczanie wielkości zamówień prowadzące do zamawiania w większych
wielkościach niż wynoszą potrzeby
12
Przykład powstania efektu byczego bicza:
Średnia sprzedaż tygodniowa u Detalisty = 100 szt.
Wzrost sprzedaży o 5%. Nowa sprzedaż tygodniowa = 105 szt.
Wzrost prognozowanego popytu o 5%. Nowa prognoza popytu 105 szt.
Zapas bezpieczeństwa = 200 szt. Założenie: zapas bezpieczeństwa
pokrywa dwutygodniową dostawę
Nowy zapas bezpieczeństwa: 210 szt. (wzrost o 5%)
Max. zapas cykliczny = wielkość zamówienia Q = 100 szt.
Zapas bezpieczeństwa = 200 szt. (dwutygodniowa dostawa).
Łączny max. zapas = 300 szt.
Gdy zmówienie wyniosło 105 szt. (wzrost o 5% w stosunku do prognozowanej sprzedaży),
100 zostanie pokryte z zapasu cyklicznego a pozostałe 5 szt. (błąd prognozy) z zapasu
bezpieczeństwa.
Błąd prognozy: - 5%
Aktualny zapas: 195 szt.
Jakie będzie zamówienie uzupełniające zapas?:
Uzupełnienie dla pokrycia przyszłego popytu + 105 szt. (nowa prognoza popytu 105
szt.)
Uzupełnienie zapasu bezpieczeństwa +15 szt. (aby doprowadzić zapas
bezpieczeństwa do nowego poziomu 210 szt.)
Łączne zamówienie dla uzupełnienia: 120 szt.
Przykład pokazuje jak wzrost popytu o 5%, może spowodować wzrost zamówień o 20%.
Zamówienie 120 szt. zostanie odebrane przez np. hurtownika jako wzrost popytu o 20% .
Jak powinna wyglądać reakcja łańcucha dostaw na 5% wzrost sprzedaży?
Zjawiska
prowokujące efekt
byczego bicza
Metody zapobiegające efektowi byczego bicza
Przepływ informacji
Stabilizacja łańcucha
dystrybucji
Działania operacyjne
Prognozowanie
oparte na
zamówieniach a
nie na popycie
klienta
ostatecznego
Zrozumienie dynamiki systemów
Wykorzystywanie danych o
popycie z punktów sprzedaży
detalicznej
Elektroniczna wymiana danych
(EDI)
Automatyczne zamawianie (ASO)
Zarządzanie zapasami
przez dostawcę (VMI)
Dzielenie się informacją
Zbieranie danych o
popycie na najniższych
szczeblach kanału
Redukcja czasu
realizacji zamówienia
Kontrola zapasów na
poszczególnych etapach
kanału dystrybucji
Grupowanie
zamówień –
większe partie
transportowe
Elektroniczna wymiana danych
(EDI)
 Automatyczne zamawianie (ASO)
Zamówienia
obejmujące różne
pozycje asortymentowe
Konsolidacja ładunków
Zakup zewnętrznych
usług logistycznych
Redukcja stałych
kosztów obsługi
zamówień poprzez
stosowanie EDI
Automatyczne
zamawianie (ASO)
Manipulacje
cenowe –
promocje, rabaty
stymulujące skoki
popytu
Informacje o promocjach dostępne
u wszystkich uczestników łańcucha
dostaw
Ciągłe uzupełnianie
zapasów (CRP)
Codziennie niskie ceny
(EDLP)
Rachunek kosztów
działań (ABC)
„Gra” w sytuacji
ograniczonej
dostępności
Dzielenie się danymi o sprzedaży,
dostępności towarów i poziomie
zapasów
Racjonowanie
produktów na podstawie
sprzedaży w przeszłości
KOORDYNACJA ŁAŃCUCHA DOSTAW
Sposoby koordynacji łańcucha dostaw
•
Podporządkowanie celów i inicjatyw różnych obszarów funkcjonalnych
oraz faz wspólnemu celowi łańcucha dostaw
– Regulowanie decyzji i inicjatyw między uczestnikami łańcucha dostaw
– Odpowiednia polityka cenowa
– Zmiana „sprzedaży do detalisty” na „sprzedaż przez detalistę”
•
Poprawa akuratności informacji
– Wymiana informacji o poziomie sprzedaży produktów (z punktów sprzedaży - z kas
EPOS).
– Dostępność informacji o rzeczywistym popycie.
– Wspólne planowanie produkcji, prognozowanie popytu i uzupełnianie zapasu (CPFR).
– Wprowadzanie sterowania uzupełnianiem zapasów przez fazę ł. d. która sprzedaje
produkty klientom. Np. Detalista steruje uzupełnieniem zapasów produktów. W
łańcuchu Dell’a - producent steruje uzupełnianiem zapasów zespołów, gdyż sprzedaje
produkty finalne bezpośrednio klientom.
•
•
Poprawa operacyjnego działania pod kątem redukcji czasów realizacji i
wielkości partii
Ustalanie strategii cenowej dla stabilizacji zamówień
– Zastąpienie rabatów ilościowych stałymi niskimi cenami
– Stabilizacja cen dla ograniczenia zakupów wyprzedzających
•
Budowa zaufania i strategicznego partnerstwa w łańcuchu dostaw
15
Podporządkowanie celów i inicjatyw różnych
obszarów funkcjonalnych oraz faz wspólnemu
celowi łańcucha dostaw
Zmiana „sprzedaży do detalisty” na „sprzedaż przez detalistę”
• Zredukować skłonność sprzedawcy do „wypychania” produktu
do detalisty
• Sprzedawca powinien preferować i dążyć do utrzymania
stabilnego poziomu sprzedaży w danym horyzoncie planowania
sprzedaży
• Sprzedawca nie powinien stymulować zakupy w przód i będące
tego efektem fluktuacje w zamówieniach
• Kadra sprzedająca w danym przedsiębiorstwie powinna
przestawić się ze „sprzedaży do detalisty” na „sprzedaż przez
detalistę”
16
Metody, techniki, narzędzia koordynacji
• dzielenie się informacjami między uczestnikami (np. przesyłanie
informacji o akcji promocyjnej, przekazywanie informacji o sprzedaży z
Punktów Sprzedaży (electronic point of sales ) EPOS) itd.)
• ciągłe uzupełnianie zapasów (Continous Replenishment Process - CRP)
• zarządzanie zapasami przez dostawcę (Vendor Management Inventory VMI)
• wspólne, planowanie, prognozowanie i uzupełnianie (Collaborated
Planning, Forecasting & Replenishment - CPFR)
• automatyczne zamawianie (Automated Store Ordering – ASO) wykorzystanie elektronicznych punktów sprzedaży (EPOS) i
automatyczne wysyłanie zamawiania do dostawcy)
• przeładunek kompletacyjny (cross - docking)
• każdego dnia niskie ceny (Every Day Low Price - EDLP)
17
Dzielenie się informacjami
• Informacje z punktów sprzedaży detalicznej (Electronic Point of
Sale – EPOS) dostępne dla uczestników łańcucha dostaw.
• Dzięki informacjom z EPOS o rzeczywistym popycie uczestnicy
łańcucha dostaw mogą harmonogramować i rozłożyć w czasie swój
proces uzupełniania, zamiast jedynie reagować na zamówienie.
• Wymiana informacji z punktów sprzedaży i informacji o zapasach
umożliwia skuteczniejsze tworzenie harmonogramów produkcji i
dostaw, konsolidację, dekonsolidację i dystrybucję.
• Elektroniczna wymiana danych (Electronic Data Interchange - EDI)
– zapewnia szybki przepływ informacji między aplikacjami
dostawców i odbiorców
• Internet
18
Elektroniczna wymiana danych (EDI)
Producent
Dystrybutor
ERP P
Aplikacja
producenta
ERP D
Komunikaty EDI
Aplikacja
dystrybutora
Zastosowanie EDI wymaga:
• komputera z modemem
• specjalnego konwertera, który tłumaczy dokumenty na standardowe
komunikaty EDI
• dostępu do Internetu lub sieci telekomunikacyjnej
Korzyści:
• zwiększenie szybkości przepływu informacji
• eliminacja przygotowywania i wysyłania dokumentów w sposób tradycyjny
• poprawa akuratności danych (redukcja błędów)
• poprawa stosunków partnerskich
19
Ciągłe uzupełnianie
(Continous Replenishement Program - CRP)
Informacje z punktów sprzedaży EPOS
Punkt sprzedaży
Zamówienia
Zamówienia
Zamówienia
Dostawy uzupełniajace
Ciągłe uzupełnianie zastępuje zamawianie towaru w dużych partiach (EOQ), gdy zapas
osiągnie punkt ponawiania zamówienia (RP)
Złożenie zamówienia następuje automatycznie w czasie rzeczywistym po pobraniu produktu
z magazynu.
Wielkość partii uzupełnienia = Zapas bazowy – Zapas aktualny
Warunki dla ciągłego uzupełniania:
•
•
informacje o rzeczywistym popycie klienta (np. punktów sprzedaży EPOS). Informacje te
są niezbędne dla koordynacji produkcji i dostaw w łańcuchu dostaw
20
krótkie czasy realizacji dostawy
Ciągłe uzupełnianie zapasu CRP
Kształtowanie się zapasów w warunkach stosowania ciągłego uzupełniania
zapasu CRP.
Zapasy są uzupełniane natychmiast gdy wystąpi zużycie zapasu (sprzedaż).
W tradycyjnych systemach uzupełnianie następuje gdy zostanie osiągnięty
Punkt Ponawiania Zamówienia (RP)
Zapas bazowy
Wielkość
uzupełniająca zapas
Zapas
bezpieczeństwa
Czas realizacji
uzupełnienia
Złożenie zamówienia następuje natychmiast po pobraniu produktu z magazynu.
Wielkość partii uzupełnienia = Zapas bazowy – Zapas aktualny (po pobraniu z
magazynu)
Cechy ciągłego uzupełniania zapasów
(CRP)
Cechy
• dostawy realizowane często i systematycznie (małe partie)
• dostawy realizowane w czasie, gdy dostarczane produkty
rzeczywiście są potrzebne
• opieranie się na dokładnych informacjach o sprzedaży – informacje
o rzeczywistym popycie z punktów sprzedaży EPOS (z kas)
• usprawnienie funkcji zamawiania w całym łańcuchu dostaw
Korzyści z ciągłego uzupełniania zapasów
• redukcja zapasów w łańcuchu dostaw
• obniżka kosztów całkowitych
• szybsze dostosowywanie się do zmieniającego się popytu
• skrócenie czasu trwania cyklu uzupełnienia
22
Zarządzanie zapasami przez dostawcę
(Vendor – Managed Inventories VMI)
VMI – dystrybutor lub producent monitorują i zarządzają zapasami
u hurtownika lub detalisty.
Podejście centralizuje decyzje o uzupełnieniu zapasu wszystkich
detalistów u dystrybutora lub producenta.
Odpowiednie systemy informatyczne ułatwiają implementację VMI.
VMI może być zastosowane także u producenta i wtedy dostawca
zarządza zapasami u producenta.
Producent płaci za materiał, gdy zostanie on wykorzystany
(sprzedany lub wykorzystany w procesie produkcyjnym)
Rodzaje systemów uzupełniania zapasów
Tradycyjny system uzupełniania zapasu, CRP i VMI
Zamówienia
Tradycyjny
system
uzupełniania
zapasu
Dostawca
Odbiorca
Zamawianie składane po osiągnięciu PPZ lub co stały okres
Informacje o rzeczywistym popycie
Zamówienia lub kanban
Ciągłe
uzupełnianie
zapasu CRP
Dostawca
Odbiorca
Zamawianie składane automatycznie dla bieżącego uzupełnienia zapasu po pobraniu
Informacje o rzeczywistym popycie
Informacje o stanie zapasów
VMI
Brak
zamówień
Dostawca
Odbiorca
Brak zamówień. Zapas uzupełniany przez dostawcę na podstawie informacji
24
Automatyczne zamawianie (ASO)
Korzyści z automatycznego zamawiania (ASO)
• redukcja pracochłonności, a tym samym kosztów związanych z
ręcznym przeliczaniem zapasów
• kontrolowanie ilości produktów sprzedawanych w ramach promocji
• przyspieszenie przepływu zamówień do dostawców
• szybsze dostosowywanie się do zmieniającego się popytu
25
Przeładunek kompletacyjny
(Cross Docking)
•
Współcześnie gospodarka magazynowa odgrywa ważną rolę w realizacji strategii
łańcucha dostaw i obejmuje wszystkie czynności związane ze składowaniem,
przepakowaniem, przeładunkiem, kompletacją, sortowaniem lub centralizowaniem
towarów lub materiałów.
•
Właściwa gospodarka magazynowa pozwala obniżyć koszty transportu, zwiększyć
elastyczność operacyjną, skrócić czas realizacji zamówień i obniżyć wartość oraz
koszty zapasów.
Cechy przeładunku kompletacyjnego
•
Realizowany w centrach dystrybucyjnych
•
Centra dystrybucyjne stanowią punkty koordynacji zapasów, a nie
punkty składowania zapasów
•
Towary od producentów, w dużych transportach trafiają do centrum
dystrybucyjnego, są kompletowane i ładowane do mniejszych pojazdów
obsługujących detalistów i dostarczane im jak najszybciej.
•
Towary spędzają krótki okres czasu w centrum – mniej niż 12 godzin.
Składowanie długookresowe w ogóle nie występuje lub jest ograniczone
26
Przeładunek kompletacyjny
(Cross Docking)
27
Przeładunek kompletacyjny
Dostawy od producentów jednorodnych ładunków
28
Przeładunek kompletacyjny
Linia kompletacji palet
29
Formy przeładunku kompletacyjnego
1. Jednorodne spaletyzowane ładunki nie podlegają dekompletacji i
są natychmiast kierowane do strefy wydań.
Zastosowanie: obsługa odbiorców, dla których najmniejszą jednostką
rozliczeniową jest paleta, specyficzne produkty o dużych rozmiarach.
2. Przyjmowanie jednorodnych palet i pobieranie z nich towarów
potrzebnych do skompletowania konkretnych zamówień.
Niewykorzystany w danym dniu towar podlega kompletacji w dniu
następnym. Zastosowanie: obsługa sklepów detalicznych.
3. Przyjmowanie już wstępnie skompletowanych i posortowanych
palet (obowiązek ten spoczywa zwykle na producencie) w taki sposób,
że można je od razu dostarczyć do odbiorców. W tym przypadku
niezwykle istotny jest przepływ informacji w kanale dystrybucji, tak by
producent znał zapotrzebowanie każdego z odbiorców.
30
Typowe korzyści przeładunku
kompletacyjnego
• redukcja zapasów
• redukcja kosztów
• ograniczenie czynności administracyjnych
85% dostaw do hipermarketów Wall-Mart
(największa sieć detaliczna w USA) jest
realizowanych za pośrednictwem cross dockingu
31
Konsolidacja połączona z przeładunkiem
kompletacyjnym ładunków
Polega na gromadzeniu niewielkich ładunków pochodzących z licznych
źródeł (fabryk) zlokalizowanych na tym samym obszarze
geograficznym i łączeniu ich w jedną dużą – ekonomiczną dostawę
Warianty:
1. Producent – gromadzi produkty wytwarzane we wszystkich swoich
zakładach i wysyła do dużego odbiorcy
2. Operator logistyczny konsoliduje ładunki z kilku lokalnych fabryk
przedsiębiorstw i wysyła w jednej dużej dostawie
Fabryka
producenta 1
Fabryka
producenta 2
Fabryka
producenta n
Małe, ekonomiczne
transporty przychodzące
Konsolidacja
ładunków w
centrum
dystrybucji
Duże, ekonomiczne transporty
wychodzące
Transport ciężarówkami
dużej ładowności
Kooperacyjne (wspólne) planowanie,
prognozowanie i uzupełnianie zapasów (CPFR)
Etapy
1. Porozumienie detalisty, dystrybutora, producenta w sprawie
warunków współpracy
2. Opracowywanie wspólnych prognoz i planów dotyczących
każdej kategorii produktów z uwzględnieniem zasad
zarządzania ich zapasami
3. Operacyjne współdziałanie w zakresie produkcji, uzupełniania
zapasów oraz sprzedaży
4. Użycie systemów ERP ułatwia kooperacyjne prognozowanie i
planowanie w łańcuchu dostaw
Główne korzyści techniki CPFR
• ciągły dostęp do prognoz i planów uczestników łańcucha dostaw
• konfrontowanie zawartości prognoz i planów partnerów z
opracowaniami własnymi
33
Wspólne korzyści metod, technik i
narzędzi koordynacji
•
•
•
•
•
•
•
redukcja poziomu zapasów i kosztów operacyjnych w ł.d.
sprawniejsze zarządzanie zapasami w ł. d.
stabilny przepływ w małych ilościach na stałym poziomie
redukcja czasu realizacji zamówienia
poprawa poziomu obsługi konsumentów
redukcja przypadków niedoborów
wzrost sprzedaży
34
Sposoby zwiększania zysku łańcucha dostaw
za pomocą odpowiedniej polityki cenowej
Polityka cenowa
Produkty powszechne i szybko
rotujące
Produkty o dużej sile rynkowej
•
•
•
•
Cena ustalana przez rynek. Dużo
konkurentów.
Ceny są obniżane nawet do poziomu
kosztów (małe marże zysku)
1. Rabaty ilościowe producenta dla
wprowadzenia tych samych partii
u detalisty (partia zakupu) i
producenta (partia produkcji)
(nowy pożądany przez rynek produkt)
Nowy produkt, mało konkurentów,
Cena sprzedaży u detalisty wpływa na
popyt
1. Stosowanie dwuczęściowych taryf
2. Rabaty ilościowe producenta aby
skłonić detalistę do zakupu w
partiach dających producentowi
maks. zysk, a detaliście korzyści
rabatowe
Przypadek produktów powszechnych
Jak wielkość zamówień wpływa na łączne koszty i zysk łańcucha d.?
Zadanie:
Detalista nabywa towar u producenta w partiach równych ekonomicznej wielkości zamówienia EOQ.
Producent produkuje w partiach równych wielkości zamówienia detalisty
Jeżeli detalista zamawiałby w partiach równych ekonomicznej wielkości produkcji (u producenta), to
koszty łączne producenta i łańcucha dostaw uległyby redukcji, a tym samym wzrósłby zysk.
Jak skłonić detalistę do zamawiania w wielkościach równych ek. wielkości produkcji u producenta?
Detalista powinien otrzymać od producenta rabaty rekompensujące wzrost jego kosztów.
Dane: Popyt P = 10 000 szt./miesiąc = 120 000 szt./rok
Koszty detalisty:
Koszt zamówienia kz = 10 zł
Cena zakupu towaru c = 3 zł/szt.
Koszt utrzymania zapasu ku =20%c = 0,6zł
Koszty producenta
Koszt realizacji zlecenia prod. kz = 50 zł
Koszt j. produkcji kp= 2 zł/szt.
Koszt utrzymania ku = 20% kp = 0,4 zł
.Kroki rozwiązania zadania
1.Obliczyć aktualne łączne koszty detalisty, producenta i łańcucha dostaw (wielkość zamówień
detalisty jest równa ekonomicznej wielkości zamówienia EOQ a wielkość partii produkcyjnej u
producenta jest równa wielkości zamówienia detalisty).
2.Obliczyć nowe łączne koszty detalisty, producenta i łączne koszty łańcucha dostaw, gdy
wielkość zamówień detalisty jest równa ekonomicznej wielkości produkcji EWP u producenta.
3.Obliczyć min. rabat dla detalisty, który zmotywuje go do zakupów w partiach równych
ekonomicznej wielkości produkcji u producenta.
Rabaty ilościowe dla produktów powszechnych (przykład)
Jak wielkość zamówień wpływa na łączne koszty i zysk łańcucha d.?
Popyt P = 10 000 szt./miesiąc – 120 000 szt./rok
Detalista: stan istniejący
Koszt zamówienia kz = 10 zł
Cena zakupu towaru c = 3 zł/szt.
Koszt utrzymania ku =20%c = 0,6zł
EOQ 
2 D  kz
2  120000  10

 2000
ku
0,6
Kz = P/Qx kz=(120 000/2000)x10 = 600zł
Ku = Q/2 x 0,6 = 2000/2 x 0,6 = 600 zł
Koszty łączne = Kz+Ku = Kłd = 1200 zł/r
Producent: stan istniejący
Koszt realizacji zlecenia prod. kz = 50 zł
Koszt jednostk. produkcji kp= 2 zł/szt.
Koszt utrzymania ku = 20% kp = 0,4 zł
Qp = 2000 szt.(partia zlec. = partia zamów.)
Koszty zlecania prod. Kz = P/Qxkz = 3000 zł
Koszty utrzymania Ku =Q/2 x 0,4 = 400 zł
Koszty łączne = Kz + Ku = Kłp= 3400 zł
Koszty łączne w łańcuchu dostaw Kłł = Kłd + Kłp = 1200 + 3400 = 4600 zł
Czy istnieje możliwość redukcji łącznych kosztów i zwiększenia łącznego zysku
łańcucha dostaw?
Jeżeli detalista będzie zamawiał w partiach równych ekonomicznej wielkości
produkcji, to koszty producenta zmaleją a koszty detalisty wzrosną. Jeżeli wzrost
kosztów detalisty będzie mniejszy od spadku kosztów u producenta, to łączne
koszty łańcucha zmaleją a łączny zysk łańcucha dostaw wzrośnie.
Jak zmotywować detalistę do zamawianie w partiach równych ekonomicznej
wielkości produkcji u producenta ?
Wprowadzenie rabatów ilościowych, które zrekompensują wzrost kosztów u detalisty!
Przypadek produktów powszechnych
Jak wielkość zamówień wpływa na łączne koszty i zysk łańcucha d.?
Rozwiązanie:
Koszty łączne łańcucha d. Kłł = Kłd + Kłp = 1200 + 3400 = 4600 zł
2. Obliczenie nowych łącznych kosztów detalisty, producenta i łańcucha d.
Detalista (nowa sytuacja):
Producent (nowa sytuacja):
EWP 
Q = 5500 szt.(partia prod = partia zamów.)
Koszty zamawiania Kz = (P/Q)xkz) = 220 zł
Koszty utrzymania Ku =(Q/2) x 0,6 = 1650 zł
Koszty łączne d. = Kz + Ku = Kłd= 1870 zł
2 D  kz
2  120000  50

 5477  5500
ku
0,4
Koszty zamawiania Kz = (P/Q)xkz) =1100 zł
Koszty utrzymania Ku =(Q/2) x 0,4 = 1100 zł
Koszty łączne p. = Kz + Ku = Kłp= 2200zł
Koszty ł. producenta Kłp = 2200 zł (obniżka o 1200 zł); Koszty detalisty Kz = 220 zł, Ku = 1650zł,
Kłd =1870zł (zwiększenie o 670 zł);
Nowe łączne koszty łańcucha d. Kłł = Kłd + Kłp = 1870 + 2200 = 4070zł. Redukcja o 530 zł
3. Obliczenie min. rabatu dla detalisty, który zmotywuje go do zakupów w partiach równych EWP.
Wzrost łącznych kosztów detalisty: 1870 – 1200 = 670 zł. Wzrost kosztów musi zostać
zrekompensowany detaliście przez rabat ilościowy producenta: 670/120000= 0,0056zł. Rabat
ilościowy producenta: Q' < 5500 szt. cena = 3 zł; Q"> 5500szt. cena c = 2,9944 zł/szt.
Producent „zwraca" detaliście 670 zł w ramach rabatów, ale zysk producenta oraz zysk łańcucha
dostaw wzrasta o (4600– 4070) = 530 zł
Zadanie:
Detalista nabywa towar u producenta w partiach równych ekonomicznej wielkości zam. EOQ.
Producent produkuje w partiach równych wielkości zamówienia detalisty.
Czy łączne koszty w łańcuchu dostaw ulegną redukcji, jeżeli detalista będzie zamawiał w
partiach = ekonomicznej wielkości produkcji u producenta ustalonej za pomocą formuły EOQ?
Jaki minimalny rabat ilościowy zrekompensuje wzrost kosztów u detalisty?
Dane: Popyt P = ……(popyt należy przyjąć z zakresu 100 000 - 200 000 szt./rok)
Koszty detalisty:
Koszt zamówienia kz = 10 zł
Cena zakupu towaru c = 4 zł/szt.
Koszt utrzymania zapasu ku =20%c = 0,6zł
Koszty producenta
Koszt zlecania prod. kz = 50 zł
Koszt j. produkcji kp= 3 zł/szt.
Koszt utrzymania ku = 20% kp = 0,4 zł
.Kroki rozwiązania zadania
1.Obliczyć aktualne łączne koszty detalisty, producenta i łańcucha dostaw (wielkość zamówień
detalisty równa ekonomicznej wielkości zamówienia a wielkość partii produkcyjnej równa
wielkości zamówienia detalisty).
2.Obliczyć nowe łączne koszty detalisty, producenta i łączne koszty łańcucha dostaw (wielkość
zamówień detalisty równa ekonomicznej wielkości produkcji u producenta).
3.Obliczyć min. rabat dla detalisty, który zmotywuje go do zakupów w partiach równych EWP.
Polityka cenowa dla koordynacji w przypadku
produktów o dużej sile rynkowej
(nowy pożądany przez rynek produkt)
Przykład:
Producent wprowadza nowy produkt, mało konkurentów a cena z jaką detalista
sprzedaje nowy produkt wpływa na popyt.
Założenie:
Roczny popyt detalisty PD odpowiada funkcji popytu: PD = 360000 - 60000p;
gdzie: p - cena.
Koszt produkcji u producenta 2 zł/szt. Producent musi ustalić cenę dla detalisty a
detalista cenę dla klienta.
Przypadek 1. Producent i detalista ustalają ceny niezależnie od siebie. Dla
detalisty optymalną ceną będzie 5 zł/szt., a dla producenta 4 zł/szt. Łączny popyt
rynku w tym przypadku, wyniesie 360000 - 60000x5= 60000 szt. Zysk detalisty
wyniesie 60 000 zł; zysk producenta natomiast 120 000 zł.
Przypadek 2. Producent i detalista koordynują ceny. Detalista ustala cenę p = 4
zł; popyt wyniesie 120000 szt. Łączny zysk łańcucha dostaw 120000 x (4 - 2) =
240 000 zł.
Wniosek: ustalając cenę indywidualnie Ł. D. traci 60000 zł zysku.
Zadanie: Jak skłonić detalistę do sprzedaży po cenie 4 zł/szt.
Podporządkowanie celów i inicjatyw różnych
obszarów funkcjonalnych oraz faz wspólnemu
celowi łańcucha dostaw
Polityka cenowa dla zwiększenia zysku łańcucha dostaw
• Stosowanie dwuczęściowych taryf przez producenta dla
uzyskania maksymalnego łącznego zysku producenta i
detalisty
– producent obciąża detalistę roczną opłatą (franchise fee)
równą swojemu zyskowi i sprzedaje wyroby detaliście w
ciągu roku po swoich kosztach. Zysk detalisty nie ulega
zmianie, ale producent uzyskuje większy zysk niż w
przypadku braku koordynacji i współdziałania
Stosowanie dwuczęściowych taryf przez producenta
dla uzyskania maksymalnego łącznego
zysku producenta i detalisty
Przykład:
Funkcja popytu: PD = 360000 – 60000p
Łączny zysk Ł.D., gdy koordynacja obejmuje producenta i detalistę
wynosi 240000 zł, przy cenie u detalisty 4 zł/szt.
Zysk osiągany przez detalistę, gdy obie fazy nie są koordynowane
wynosi 60 000 zł.
Producent celem koordynacji może wprowadzić dwuczęściową taryfę,
w ramach której detalista jest obciążany opłatą roczną 180000 zł i
kosztem materiału 2 zł/szt.
Detalista zmaksymalizuje swój zysk, jeżeli będzie sprzedawać po
cenie p = 4 zł/szt. Wtedy jego roczna sprzedaż wyniesie PD = 360000 60000 p = 120000 szt., a zysk Z = PDxp - PDkjm =
120 000x4 – 180000 – 120000x2 = 60000 zł
Producent osiągnie zysk 180 000 zł przy kosztach materiału 2 zł/szt.
Stosowanie rabatów ilościowych bazujących
na wielkości rocznego zamówienia
Przykład koordynacji w oparciu o rabaty ilościowe:
Sprzedaż roczna = 120 000 szt, gdy łańcuch dostaw jest koordynowany.
Producent musi zaoferować detaliście rabat od tej ilości, aby
zmotywować go do nabycia takiej ilości. Jeżeli wielkość nabywana
przez detalistę jest mniejsza niż 120 000 szt/rok, producent oferuje
cenę pp = 4 zł/szt. Jeżeli ilość nabywana jest równa lub większa niż
120 000 szt/rok, cena (z rabatem) wynosi pp = 3,5 zł/szt. Wtedy dla
detalisty optymalną wielkością zamówienia jest 120 000 szt/rok przy
ustaleniu ceny dla klienta 4 zł/szt.
Łączny zysk detalisty: (360 000 – 60 000p) (p – pp) = 60 000 zł
Łączny zysk producenta: 180 000 zł
Łączny zysk łańcucha dostaw: 240 000 zł
Download