Technologie informacyjne i komunikacyjne a zarządzanie personelem
advertisement
Technologie informacyjne i komunikacyjne a zarządzanie personelem TECHNOLOGIE INFORMACYJNE I KOMUNIKACYJNE A ZARZĄDZANIE PERSONELEM Jan Zając Współpraca: Joanna Dębska Warszawa 2012 PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ W RAMACH EUROPEJSKIEGO FUNDUSZU SPOŁECZNEGO Publikacja przygotowana i wydana w ramach projektu badawczego pt. „Trendy rozwojowe i zmiany gospodarcze w regionie” Projekt realizowany na podstawie umowy Nr UDA-POKL.08.01.02-14-35/10-00 o dofinansowanie Projektu Trendy rozwojowe i zmiany gospodarcze w regionie w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytetu VIII. Regionalne kadry gospodarki, Działania 8.1. Rozwój pracowników i przedsiębiorstw w regionie, Poddziałania 8.1.2. Wsparcie procesów adaptacyjnych i modernizacyjnych w regionie, współfinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego, zawartej w dniu 2.02.2011 r. pomiędzy Województwem Mazowieckim, w imieniu którego działa Mazowiecka Jednostka Wdrażania Programów Unijnych, a firmą MGG Conferences Sp. z o.o. Koordynator projektu: Danuta Bluj, MGG Conferences Sp. z o.o. Kierownik merytoryczny zespołu badawczego: Dominik Batorski, Uniwersytet Warszawski ICM Tytuł publikacji: Technologie informacyjne i komunikacyjne a zarządzanie personelem Autor: Jan Zając, Wydział Psychologii, Uniwersytet Warszawski Współpraca: Joanna Dębska Redakcja naukowa: Dominik Batorski, Uniwersytet Warszawski ICM Redakcja językowa: Elżbieta Michalak Projekt graficzny, szablon wydawniczy: Marta Gierych Skład i przygotowanie do druku: detep Maria Jakubowska, www.detep.pl Copyright by Mazowiecka Jednostka Wdrażania Programów Unijnych ISBN: 978-83-63557-18-8 U znanie autorstwa-Użycie niekomercyjne-Bez utworów zależnych 3.0 Polska Wydawca: MGG Conferences Sp. z o.o., ul. Rakowiecka 43a m. 6, 02-521 Warszawa www.mgg-conferences.pl SŁOWO WSTĘPNE Polska w ostatnich dwóch dekadach doświadczyła głębokich zmian społeczno-gospodarczych. O ich dynamice i kierunku zadecydowało kilka czynników. W latach dziewięćdziesiątych XX wieku kluczową rolę odegrały transformacja ustrojowa i rozwój gospodarki rynkowej. W ostatnim czasie istotne znaczenie zyskał proces integracji europejskiej – dołączenie Polski do wspólnego rynku oraz napływ funduszy europejskich. Niebagatelny wpływ na sytuację gospodarczą kraju ma także otwarcie europejskiego rynku pracy dla Polaków, które wywołało silną falę emigracji zarobkowej. Coraz istotniejszym czynnikiem zmian staje się postępujący rozwój i upowszechnienie nowych technologii informacyjno-komunikacyjnych. Odmiennie niż w przypadku akcesji do Unii Europejskiej zmian tych nie wywołuje żadne pojedyncze wydarzenie. Są one związane z wprowadzaniem w życie zaawansowanych rozwiązań technicznych i mają bardzo subtelny charakter. Warto podać kilka przykładów zmian, jakie pociągają za sobą te rozwiązania. I tak nowe technologie przeprofilowują zapotrzebowania na kompetencje na rynku pracy. Cenione jeszcze do niedawna umiejętności tracą na wartości, a w ich miejsce pojawiają się inne, znacznie bardziej pożądane i cenne. Łatwiejszy przepływ informacji, a także obniżenie kosztów komunikacji i transportu na większe odległości przyczyniają się do zwiększenia zasięgu konkurencyjności – firmy lokalne coraz częściej rywalizują z firmami z innych krajów, i to zarówno na rynkach regionalnych, jak i wychodząc na rynek globalny. Nowe technologie przyczyniają się do zmian w zakresie organizacji pracy. Wymuszają także tworzenie nowych modeli biznesowych. Zwiększająca się liczba produktów w postaci cyfrowej (m.in. treści, oprogramowanie), w połączeniu z łatwością ich kopiowania, sprawia, że coraz trudniej jest sprzedawać te dobra w formie konfekcjonowanej na nośnikach fizycznych. Tę formę obrotu wypierają modele oparte na sprzedaży usług (np. SaaS – oprogramowanie jako usługa). Jako usługa oferowane zaczyna być nie tylko oprogramowanie, widoczne jest to również w przypadku sprzętu (np. leasing). Technologie informacyjno-komunikacyjne doprowadziły do epokowych przemian w komunikowaniu się, dając możliwość upowszechniania informacji bez pośrednictwa tradycyjnych mediów, a także wymiany informacji i komunikacji dwukierunkowej. Dzięki Internetowi firmy mogą tworzyć własne kanały komunikacji, skierowane bezpośrednio do obecnych i przyszłych klientów. Ten potencjał porozumiewania się każdego z każdym prowadzi też do innego zjawiska, a mianowicie malejącej roli pośredników. Doskonale ilustruje to rynek książki, gdzie sprzedaż elektroniczna szybko zyskuje kosztem tradycyjnych księgarni. Rośnie też liczba tytułów publikowanych w modelu „self-publishing”, bez udziału klasycznych wydawców. Podobnie tracą znaczenie pośrednicy instytucjonalni – na przykład pośrednictwo pracy w coraz większym stopniu opiera się na wykorzystaniu Internetu, ograniczając tym samym rolę urzędów pracy. Zasygnalizowane przykłady zmian to tylko niewielki fragment złożonego i zmieniającego się dynamicznie kontekstu funkcjonowania firm, instytucji i organizacji oraz sposobu, w jaki mogą one działać. Zmieniający się świat wymaga od działających w nim podmiotów wysokich zdolności adaptacyjnych. Jednym z najważniejszych narzędzi umożliwiających skuteczną adaptację jest niewątpliwie zrozumienie istoty zachodzących procesów. Do tej pory brakowało usystematyzowanej wiedzy o roli technologii informacyjno-komunikacyjnych w przemianach społeczno-gospodarczych w Polsce. Lukę tę wypełnia seria opracowań powstałych w wyniku projektu „Trendy rozwojowe i zmiany gospodarcze w regionie”, zrealizowanego w ramach poddziałania 8.1.2. Wsparcie procesów adaptacyjnych i modernizacyjnych w regionie Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Celem projektu było usystematyzowanie wiedzy i wielu rozproszonych badań na temat wpływu rozwoju i upowszechnienia technologii informacyjno-komunikacyjnych na zmiany społeczno-gospodarcze. Tak powstała seria kilkunastu raportów tematycznych. Raporty zawierają zarówno analizy o charakterze diagnostycznym, jak i elementy prognostyczne, wskazujące już teraz na widoczne zjawiska i procesy, które w niedalekiej przyszłości mogą wydatnie zyskać na popularności i znaczeniu. Opracowania zawierają też rekomendacje dla różnego rodzaju podmiotów – firm, urzędów i organizacji. Projekt realizowany jest w województwie mazowieckim i koncentruje się na tym regionie. Niemniej jednak autorzy często analizują dane dotyczące całej Polski, a także innych krajów. Jest to uzasadnione, ponieważ analizowane trendy mają bardziej ogólny, ponadregionalny charakter. Autorzy niniejszego raportu poddają oglądowi obszary wykorzystania technologii informacyjno-komunikacyjnych w zarządzaniu personelem. Jest to niezwykle ważna kwestia, ponieważ odpowiednie wykorzystanie nowych narzędzi może być istotnym sposobem podnoszenia efektywności działań. Opracowanie dostarcza szczegółowych informacji o zastosowaniach z zakresu rekrutacji, szkoleń i e-learningu, oceniania i kontroli pracowników, komunikacji wewnętrznej oraz podnoszenia kreatywności i innowacyjności pracowników. Dominik Batorski kierownik merytoryczny projektu SPIS TREŚCI Wprowadzenie ………………………………………………………………………………………… 7 1. Rekrutacja i selekcja ………………………………………………………………………………… 8 1.1. Przenoszenie ogłoszeń z ofertami pracy do Internetu ………………………………… 9 1.2. Wykorzystywanie własnych kanałów do informowania kandydatów ……………… 14 1.3. Selekcja i testowanie kandydatów online …………………………………………………14 1.4. Wykorzystanie wyspecjalizowanych narzędzi do e-rekrutacji i e-selekcji …………… 16 1.5. Sprawdzanie informacji o kandydatach w Internecie ………………………………… 19 1.6. Znaczenie networkingu i serwisów społecznościowych ……………………………… 20 1.7. Wykorzystanie Internetu w budowaniu wizerunku pracodawcy (employer branding) … 21 2. E-learning – technologie a szkolenie i rozwój pracowników …………………………………… 23 2.1. Czym jest e-learning …………………………………………………………………… 23 2.2. Formy e-learningu ……………………………………………………………………… 24 2.3. Trendy w e-learningu ………………………………………………………………… 30 2.4. E-learning na rynku polskim …………………………………………………………… 36 2.5. Zalety wprowadzania i stosowania rozwiązań e-learningowych …………………… 42 2.6. Potencjalne wady i niebezpieczeństwa związane z e-learningiem …………………… 43 2.7. E-learning – podsumowanie …………………………………………………………… 46 3. Technologie a ocena pracownicza ……………………………………………………………… 46 3.1. Czym jest ocena pracownicza? ……………………………………………………… 48 3.2. Cele oceny pracowniczej ……………………………………………………………… 48 3.3. Metody i techniki oceniania …………………………………………………………… 49 3.4. Trendy w filozofii tworzenia i wykorzystania systemów ocen w organizacjach ………… 50 3.5. Technologie informatyczne a ocena pracownicza …………………………………… 52 3.6. Technologie informatyczne w procesach oceny – zalety i wady ……………………… 56 3.7. Ocena pracownicza – podsumowanie ………………………………………………… 59 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem 4. Komunikacja wewnętrzna ………………………………………………………………………… 59 4.1. Przegląd narzędzi i kanałów komunikacji komputerowej …………………………… 60 4.2. Stres informacyjny i problemy ze zbyt dużą liczbą bodźców …………………………… 61 4.3. Komunikacja wewnętrzna – podsumowanie ………………………………………… 62 5. Technologie kontroli w organizacji ……………………………………………………………… 62 5.1. Nadzór elektroniczny …………………………………………………………………… 63 4.2. Cyberpróżniactwo ……………………………………………………………………… 65 5.2. Przenikanie się czasu prywatnego i czasu pracy ……………………………………… 67 6. Kreatywność, innowacyjność i nowoczesne technologie ………………………………………… 68 6.1. Czym jest kreatywność i innowacyjność ……………………………………………… 68 6.2. Kreatywność w polskich przedsiębiorstwach ………………………………………… 70 6.3. Podnoszenie innowacyjności w przedsiębiorstwach ………………………………… 73 6.4. Technologia a kreatywność …………………………………………………………… 74 6.5. Kreatywność i innowacyjność – podsumowanie ……………………………………… 78 Bibliografia …………………………………………………………………………………………… 79 O Autorze ……………………………………………………………………………………………… 84 O projekcie …………………………………………………………………………………………… 85 6 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem WPROWADZENIE Wraz z upowszechnianiem się technologii informacyjnych i komunikacyjnych (ICT), zaczęły one odgrywać coraz większą rolę we współczesnych organizacjach. Wprawdzie obszar personalny wydaje się nieco pod tym względem opóźniony w stosunku do innych obszarów, takich jak logistyka, marketing czy sprzedaż, ale i tutaj w ostatnich latach dokonują się istotne zmiany, wpływające na warunki prowadzenia działalności gospodarczej i organizację przedsiębiorstw. W tym opracowaniu staramy się omówić najważniejsze kierunki wykorzystania technologii informacyjnych i komunikacyjnych w zarządzaniu personelem. W poszczególnych rozdziałach omawiamy takie zagadnienia jak rekrutacja i selekcja pracowników oraz poszukiwanie pracy przez kandydatów, wykorzystanie technologii w szkoleniach i kształceniu, ocena pracownicza, komunikacja wewnętrzna, kontrola pracowników i ich produktywności oraz kreatywność i innowacyjność. Za każdym razem staramy się podkreślać najistotniejsze trendy, nawiązywać do specyfiki małych i średnich przedsiębiorstw oraz omawiać konkretne rozwiązania technologiczne i problemy zarządcze. Przytaczamy też wyniki odpowiednich badań, prowadzonych w Polsce i na świecie. Skupiamy się przede wszystkim na „miękkich HR”, pomijając kwestie rozliczeń kadrowych i wynagrodzeń, gdzie praktyka działania jest zmieniana przez wprowadzanie systemów informatycznych, oraz pracy na odległość, które zostały omówione w opracowaniu „Przemiany rynku pracy i struktury gospodarki w woj. mazowieckim w kontekście rozwoju technologii informacyjno-komunikacyjnych”1. Wprowadzenie ICT w obszarze zarządzania personelem ma wieloaspektowy wpływ zarówno na całą organizację, jak i na poszczególnych pracowników. Teleinformatyzacja może objąć niektóre bądź wszystkie funkcje HR. Może to służyć w szczególności podniesieniu efektywności w wybranym obszarze lub szerzej – budowie przewagi konkurencyjnej w skali całej firmy. Praktyka zarządzania zasobami ludzkimi zmienia się. Coraz częściej rozwiązania informatyczne i technologie uzupełniają lub nawet zastępują pracę ludzką. Główne korzyści wynikające z wprowadzania ICT w HR to wzrost efektywności i zmniejszenie kosztów operacyjnych przez redukcję „papierologii”, poprawę przebiegu procesów (workflow), automatyzację procesów i zadań oraz umożliwianie pracownikom samodzielnego wykonywania wielu czynności (employee self-service), zwłaszcza kadrowych, np. złożenia wniosku urlopowego. Co więcej, usprawnia się komunikacja, dzięki czemu pracownicy są lepiej poinformowani o tym, co dzieje się w firmie, a decydenci dysponują lepszymi informacjami przy podejmowaniu decyzji. Wprowadzanie technologii w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi wiąże się z szerszym kontekstem zmian społeczno-gospodarczych. Ma tu znaczenie nie tylko szybki rozwój technologiczny, lecz także zmiany w organizacji przedsiębiorstw, zwłaszcza wprowadzanie sieciowych form organizacji oraz tzw. reinżynieria procesów w poszukiwaniu większości efektywności. Wzrostowi tempa życia 1 Herbst, J. (2012). Przemiany rynku pracy i struktury gospodarki w woj. mazowieckim w kontekście rozwoju technologii informacyjno-komunikacyjnych. T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem i pracy towarzyszy podwyższanie kompetencji niektórych pracowników, w tym kompetencji cyfrowych. Nie bez znaczenie jest też globalizacja, która nierzadko prowadzi do centralizacji wielu funkcji HR, zwłaszcza kadrowo-płacowych, na poziomie krajowym, regionalnym czy wręcz światowym. W przypadku takiej organizacji informatyzacja zarządzania zasobami ludzkimi jest konieczna. ➊ REKRUTACJA I SELEKCJA Wydaje się, że rekrutacja i selekcja jest tą dziedziną zarządzania personelem, na którą rozwój technologii wywiera największy wpływ. Współczesne firmy coraz powszechniej wykorzystują technologie informacyjne i komunikacyjne, przede wszystkim Internet, w procesach rekrutacji i selekcji kandydatów do pracy. Także kandydaci coraz częściej rozpoczynają szukanie ofert pracy właśnie w Internecie. Według danych Eurostatu w 2011 r. już kilkanaście procent dorosłych Europejczyków korzystało w tym celu z sieci. Wykres 1: Odsetek szukających pracy przez Internet 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 27 krajów UE Austria Belgia Bułgaria Chorwacja Cypr Dania Estonia Finlandia Francja Grecja Hiszpania Holandia Irlandia Islandia Litwa Luksemburg Łotwa Malta Niemcy Norwegia Polska Portugalia Republika Czeska Romania Słowacja Słowenia Szwecja Turcja Węgry Wielka Brytania Włochy 0% Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Eurostatu za lata 2010-2011; źródło: epp.eurostat.ec.europa.eu/ tgm/table.do?tab=table&init=1&language=en&pcode=tin00102&plugin=1. Główne korzyści dla pracodawców z wykorzystywania sieci w tym obszarze to obniżenie kosztów, związanych na przykład z publikacją ogłoszeń w innych mediach i znaczne przyspieszenie procesu rekrutacyjnego, a także dotarcie do najlepszych kandydatów. Rynek pracy staje się większy, bardziej elastyczny i mniej ograniczony terytorialnie. Łatwiejsza jest rekrutacja międzynarodowa. Dużą zaletą, zwłaszcza przy rekrutacjach częstszych i obejmujących wiele osób, jest automatyzacja procedury, która nie tylko usprawnia proces i daje szanse na skalowalność rekrutacji niezależnie od liczby kandydatów, ale też umożliwia większy obiektywizm procesu selekcji. Dodatkowo rekruterzy mają możliwość bardzo precyzyjnego targetowania kandyda- 8 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem tów i uzyskania wielu informacji przed nawiązaniem kontaktu, co ma znaczenie zwłaszcza przy rekrutacji na stanowiska kierownicze i specjalistów. Z punktu widzenia pracowników Internet ułatwia śledzenie ofert i wybranych firm, a także znalezienie pracy dostosowanej do kompetencji. Wydaje się też, że zwiększa się mobilność zawodowa, gdyż często pracy w Internecie szukają osoby aktualnie pracujące. Ponadto rynek pracy staje się bardziej przejrzysty, a informacje o nowych ofertach łatwiej dostępne. Możliwe jest monitorowanie trendów i popytu na podstawie liczby i charakterystyk ogłoszeń. Zarówno kandydaci czy osoby dopiero wchodzące na rynek pracy, jak i sami pracodawcy mogą łatwo dotrzeć do ofert pracy danych firm i zobaczyć, jakie cechy i kwalifikacje są pożądane i ważne. Zarazem powszechne wykorzystywanie Internetu w tym obszarze powoduje pewne obawy co do prywatności, zwłaszcza w sytuacji, gdy firmy starają się sprawdzać informacje o kandydatach, dostępne w Internecie. Ponadto wciąż nie wszyscy Polacy korzystają z sieci. Obecnie internauci to nieco ponad 60% dorosłych Polaków2, ale nawet wśród nich niektórzy mają bardzo ograniczone kompetencje, co może sprawić, że rekrutacja online będzie dla nich zbyt trudna. W sytuacji gdy wiele ofert zatrudnienia dostępnych jest tylko w Internecie, zmniejsza to szanse niektórych grup na znalezienie pracy. W związku z tym celowość wykorzystania Internetu w konkretnej rekrutacji zależy od profilu poszczególnych stanowisk. Na niektóre z nich, na przykład wymagające pracy fizycznej, rekrutacja w sieci może być nieefektywna. Niezależnie od możliwych problemów, korzyści z wykorzystania Internetu są tak duże, iż nie ulega wątpliwości, że w najbliższych latach pozycja sieci wśród różnych kanałów rekrutacji i selekcji pracowników będzie się umacniała. Tym bardziej warto poznać ważne trendy w tym obszarze, zwłaszcza że wykraczają one daleko poza najpopularniejsze publikowanie ofert pracy w sieci. Najlepsze praktyki i najciekawsze rozwiązania dotyczą zwykle największych firm, które mają największe budżety, a zarazem najszersze potrzeby rekrutacyjne i najbardziej rozbudowane procedury. Mniejsze przedsiębiorstwa także mogą wiele skorzystać, między innymi dzięki temu, że rekrutacja przez Internet pomaga zredukować niepewność i ryzyko związane z zatrudnieniem kiepskiego kandydata. W tym rozdziale prezentujemy najważniejsze trendy związane z poszczególnymi procesami w obrębie rekrutacji i selekcji wraz z informacjami praktycznymi. 1.1.Przenoszenie ogłoszeń z ofertami pracy do Internetu Korzystanie z serwisów z ogłoszeniami o pracę wydaje się najpopularniejszym sposobem wykorzystania Internetu w rekrutacji ze strony zarówno kandydatów, jak i firm. Z punktu widzenia pracodawcy taki sposób rekrutacji jest najbardziej podobny do tradycyjnych metod rekrutacji, czyli dawania ogłoszeń w gazetach i innych mediach, a wraz ze wzrostem popularności Internetu wypiera te tradycyjne metody. Według raportu opublikowanego w 2010 roku przez firmę doradztwa personalnego IPK 65% badanych pracodawców korzystało z portali rekrutacyjnych, a na ogłoszenia prasowe decydowało się 53%. Szacunki europejskie mówią o 70% firm korzystających z serwisów rekrutacyjnych. Portale pracy są najpopularniejszą metodą internetowej 2 Por. np. J. Czapiński i T. Panek (red.), Diagnoza Społeczna 2011: Warunki i jakość życia Polaków. Warszawa: Vizja Press&IT. www.diagnoza.com 9 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem rekrutacji w Europie i w Stanach Zjednoczonych. Także kandydaci pytani o różne sposoby poszukiwania pracy najczęściej wskazywali na serwisy z ogłoszeniami3. Publiczne służby zatrudnienia próbują w wielu krajach tworzyć serwisy z ofertami pracy, ale skuteczność tych działań w poszczególnych krajach bywa bardzo zróżnicowana. Projekt „Breaking Barriers to eGovernment”, przygotowany przez Oxford University dla Komisji Europejskiej, podkreśla rolę internetowych portali pracy we wzmacnianiu europejskiego rynku pracy. Każdy kraj należący do UE jest odpowiedzialny za udostępnienie internetowego serwisu z ogłoszeniami pracy. Inicjatywą ogólnoeuropejską jest The European Employment Services (EURES) – sieć europejskich ofert pracy, stworzona w 1994 r. i wspierana przez Komisję Europejską oraz publiczne służby ds. zatrudnienia w krajach, które należą do Europejskiego Obszaru Gospodarczego (kraje członkowskie Wspólnoty oraz Norwegia, Islandia i Liechtenstein), i w Szwajcarii. W Polsce serwis dostępny jest na stronie www.eures.praca.gov.pl i pełni funkcję międzynarodowego pośrednika pracy. Popularność EURES jest jednak niższa niż oczekiwana i nie dorównuje serwisom komercyjnym, jak np. Monster Europe. Wiele europejskich ofert pracy można znaleźć na stronach www.stepstone.com i www.eurojobs.com. W Wielkiej Brytanii sukcesy odnosi agencja Departamentu Prac i Emerytur Jobcentre Plus (www. jobcentreplus.gov.uk), której strona internetowa zawiera kilkaset tysięcy ofert pracy. Warto zaznaczyć, że nie pobiera ona żadnych opłat od pracodawców. Ze strony korzystają firmy prywatne i publiczne (jedną z największych jest NHS, czyli Narodowy Serwis Zdrowia), jak i inne portale pracy, agencje rekrutacyjne. Jest to najpopularniejsza strona z ofertami pracy na rynku brytyjskim. Także w niektórych innych krajach popularne są strony instytucji rynku pracy – w Niemczech Bundesagentur für Arbeit (www.arbeitsagentur.de), we Francji Pole Emploi (www.pole-emploi.fr), w Stanach Zjednoczonych Career One Stop (www.careeronestop.org), w Szwecji Arbetsformed������������� lingen (www.ams.se). W wielu innych krajach publiczne służby zatrudnienia oddały jednak pole serwisom prywatnym4. Jak pokazują te przykłady, sprawnie działające serwisy służb zatrudnienia mogłyby być przydatne choćby przez oferowanie bezpłatnej publikacji. Polska strona Publicznych Służb Zatrudnienia (www.psz.praca.gov.pl/) nie wyróżnia się popularnością i sprawia wrażenie strony nieprzyjaznej dla użytkownika i niefunkcjonalnej. Wśród serwisów rynku pracy można odnotować kilka typów. Najbardziej popularne są ogólne serwisy, przeznaczone dla różnych zawodów, działające samodzielnie (np. Pracuj.pl, infopraca.pl) lub jako część dużych portali horyzontalnych typu Wp.pl czy Gazeta.pl. Najpopularniejsze na świecie serwisy tego typu to Monster.com, Indeed.com i CareerBuilder.com. Istnieją także serwisy specjalistyczne, przeznaczone dla konkretnych branż, np. Pracownicy IT, Praca w Sprzedaży, Kariera w Finansach, Motopraca.pl, Przedstawiciele.pl, itd. W przypadku pracy tymczasowej i drobnych zleceń przydatne mogą być specjalne serwisy, jak np. Zlecenia przez Net. Oferty pracy można zamieszczać też w serwisach z ogłoszeniami drobnymi, jak Gumtree czy Gratka. Takie ogłoszenia są bardzo tanie, więc mogą mieć sens w przypadku pracy tymczasowej czy szukania osób o niskich kwalifikacjach. Specyficzną kategorią są tzw. multiwyszukiwarki, jak np. Job Rapido czy Career Jet, umożliwiające przeszukiwanie 3 Źródło: The Network&Intelligence Group. 4 Zestawienie serwisów internetowych służb zatrudnienia można znaleźć w raporcie „Breaking barriers to eGovernment ‘Employment Mobility: Online job search in EU’”, Oxford University, www.egovbarriers.org/ downloads/deliverables/casestudy/Employment_Mobility_Case_Study.pdf 10 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem ofert z różnych serwisów. Ogłoszenia można zamieszczać również w portalach społecznościowych związanych z karierą zawodową, jak np. Golden Line, LinkedIn, czy nawet na Facebooku (robią to np. agencje reklamowe prowadzące działalność w Internecie). Specyficznym rozwiązaniem jest platforma internetowa Mechanical Turk, należąca do firmy Amazon, która umożliwia amerykańskim firmom łatwe zlecanie prostych prac na zasadzie crowdsourcingu. Zestawienie najpopularniejszych w Polsce serwisów rynku pracy jest publikowane co miesiąc wraz z innymi wynikami badania Megapanel przez prowadzące to badanie firmy Polskie Badania Internetu i Gemius. Aktualne wyniki można znaleźć na stronie: pbi.org.pl/index.php/ ida/172/?ListaGrup=25. Może to być pewna wskazówka, na jakich stronach warto szukać ofert i gdzie zamieszczać własne ogłoszenia. Trzeba jednak pamiętać, że niektóre z tych serwisów tak naprawdę tylko replikują oferty z innych stron. Tabela 1. Najpopularniejsze 20 witryn z kategorii praca wg badania Megapanel, grudzień 2011. NAZWA UŻYTKOWNICY (REAL USERS)* ZASIĘG 1 Grupa Wirtualna Polska – Orange – Praca 2 066 261 10,81% 2 Grupa Pracuj – Praca 1 627 837 8,52% 3 Grupa Gazeta.pl – Praca 1 403 232 7,34% 4 jobrapido.pl 925 329 4,84% 5 infopraca.pl 888 670 4,65% 6 Grupa Gowork.pl 768 726 4,02% 7 Grupa Praca.pl – praca.pl 657 073 3,44% 8 jooble.com.pl 611 831 3,20% 9 Grupa Money.pl – praca.money.pl 601 476 3,15% 10 indeed.com 498 299 2,61% 11 Grupa Polskapresse – praca.gratka.pl 455 788 2,38% 12 Grupa Interia.pl – Praca – Oferty 421 811 2,21% 13 Grupa Ringier Axel Springer – Praca 347 893 1,82% 14 Grupa Presspublica – kariera.pl 273 203 1,43% 15 monsterpolska.pl 253 812 1,33% 16 careerjet.pl 253 387 1,33% 17 praca4u.net 233 187 1,22% 18 jobisjob.pl 215 669 1,13% 19 egospodarka.pl – praca.egospodarka.pl 212 007 1,11% 20 Grupa Presspublica – Biznes, finanse, prawo 280 733 1,47% *Wskaźnik real users to przybliżenie liczby osób wchodzących w danym miesiącu przynajmniej raz na analizowaną stronę, zasięg odnosi się do populacji polskich internautów w wieku 7 i więcej lat. Źródło: Polskie Badania Internetu, pbi.org.pl/index.php/ida/2/?aktualnoscID=175&p=1 11 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem Korzystanie z serwisów rynku pracy jest zazwyczaj bezpłatne dla kandydatów, przynajmniej w podstawowej wersji, i płatne dla pracodawców. W Polsce koszt publikacji ogłoszenia to przynajmniej kilkaset złotych. Dodatkowe opłaty wiążą się m.in. z wyeksponowaniem ogłoszenia czy przedłużeniem czasu jego ekspozycji. Nierzadko w różnych serwisach powtarzają się te same oferty pracy. Poza ogłoszeniami, bazą CV i wyszukiwarkami z wieloma zaawansowanymi opcjami (słowa kluczowe, region, rodzaj pracy, itd.) serwisy często zamieszczają także inne treści i oferują dodatkowe opcje. Dla kandydatów są to m.in. artykuły poradnikowe, prezentacje pracodawców i ich programów praktyk, a także informacje o branżach i zarobkach w nich, symulatory rozmowy kwalifikacyjnej, kalkulator wynagrodzeń, testy predyspozycji zawodowych oraz testy umiejętności zawodowych i interpersonalnych (choć nie zawsze są one profesjonalne i miarodajne!) oraz takie opcje jak automatyczna aplikacja (CV automatycznie zostaje wysłane, gdy pojawia się odpowiednie zgłoszenie) czy historia aplikacji (umożliwiająca wgląd w wysłane aplikacje, a także w pracodawców, którzy przejrzeli wysłane CV). Pracodawcom serwisy rynku pracy oferują dodatkowo m.in. preselekcję aplikacji i całościowy outsourcing procesu rekrutacyjnego, usługi promocji wizerunku i employer branding czy rozwiązania zwiększające poufność pracodawcy, np. ukrywanie jego nazwy, używanie skrzynki e-mail w domenie serwisu. Popularność i znaczenie wortali rynku pracy stale rośnie. Najpopularniejsze serwisy, należące do grup Pracuj, Wirtualnej Polski czy Gazeta.pl, docierają do ok. 10% wszystkich polskich internautów5. Nic dziwnego, że na publikowane tam ogłoszenia nierzadko spływa kilkaset aplikacji. Rośnie też łączna liczba ogłoszeń, w 2010 r. szacowana na 1,38 mln, co stanowi 35,5% wzrost w porównaniu do roku 20096. Danych za 2011 na razie nie ma, jest tylko wzmianka o tym, iż w styczniu 2011 liczba ogłoszeń rekrutacyjnych wzrosła o 23% w stosunku do stycznia 20107. Był to wyższy wzrost niż w Europie, gdzie zanotowano 26% przyrost liczby ogłoszeń8. Trzeba jednak pamiętać, że wzrost liczby ogłoszeń związany jest nie tylko z rozwojem rynku internetowego pośrednictwa pracy, lecz także ze zmianami kondycji całej gospodarki – liczba ofert pracy jest ich dobrym barometrem. Skala wykorzystywania wortali rynku pracy jest zróżnicowana ze względu na region, branżę i profil poszukiwanych kandydatów (por. ramka). Ma to związek zarówno z potrzebami pracodawców, jak i z nierównościami w dostępie do Internetu (opisanymi w innych częściach tego opracowania), które powodują, że niektóre grupy zawodowe nie korzystają raczej z serwisów tego typu. W Polsce najwięcej ogłoszeń dotyczy sprzedaży9, co różni nas od Europy10 czy Stanów Zjednoczonych, gdzie dominują ogłoszenia z branży produkcyjnej11. Warto zaznaczyć skokowy rozwój ogłoszeń w branży IT, gdzie zanotowano 100% wzrost liczby ofert pracy z roku 2009 na rok 2010. Ważnym źródłem 5 Megapanel PBI/Gemius, wrzesień 2011. 6 ‘Rekrutacja w Internecie - Podsumowanie 2010 roku’, GazetaPraca.pl oraz Gemius SA. 7 Ibidem. 8 Recruiting Trends ‘Monster Employment Index Europe’, www.recruitingtrends.com/ monster-employment-index-europe-european-online-recruitment-increases-26-percent-year-over-year 9 ‘Rekrutacja w Internecie - Podsumowanie 2010 roku’, GazetaPraca.pl oraz Gemius SA. 10 Recruiting Trends ‘Monster Employment Index Europe’, www.recruitingtrends.com/ monster-employment-index-europe-european-online-recruitment-increases-26-percent-year-over-year 11 Monster Employment Index US. 12 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem licznych ofert pracy są centra usług outsourcingowych (shared-services), ze względu na prowadzone przez nie rekrutacje na duża skalę. W takiej sytuacji korzystanie z narzędzi internetowych jest szczególnie pożyteczne. Zdaniem specjalistów rośnie też popyt na pracowników zajmujących stanowiska finansowe, logistyczne, produkcyjne i budowlane. Zestawienie ofert pracy publikowanych w Internecie Liczba ofert wg poziomu stanowiska i wykształcenia • 600 tys. specjaliści bez wyższego wykształcenia (kasjer, sprzedawca, kierowca) • 400 tys. specjaliści z wyższym wykształceniem • 200 tys. pracownicy fizyczni • 200 tys. niższa kadra kierownicza • 50 tys. wyższa kadra kierownicza Zapotrzebowanie na pracowników wg branż/ stanowisk Najczęściej publikowane oferty wg stanowiska • Kierowca samochodów ciężarowych • Pracownik budowlany – fundamenty i ściany • Krawcowa, hafciarka, szwaczka, prasowacz, kuśnierz • Administrator ds. systemów i aplikacji Liczba ofert wg województwa • 286 tys. mazowieckie • 151 tys. śląskie • 119 tys. dolnośląskie • 112 tys. wielkopolskie • 350 tys. sprzedaż (handlowcy, przedstawiciele handlowi, dealerzy) • 150 tys. produkcja (motoryzacja, sektor energetyczny) • 102 tys. małopolskie • 100 tys. łódzkie • 120 tys. technika, inżynieria, IT (100% wzrost w stosunku do roku poprzedniego) • 35 tys. podlaskie Źródło: ‘Rekrutacja w Internecie – Podsumowanie 2010 roku’, GazetaPraca.pl oraz Gemius SA. Warto zauważyć, że popularność ogłoszeń internetowych wiąże się nie tylko z potencjalnie niższymi kosztami, ale też z jakościowo nowymi możliwościami. Pytani o zalety korzystania z internetowych sposobów rekrutowania, pracodawcy wymieniają szybkość, efektywność oraz mniejsze koszty rekrutacji. Jak szacuje portal Pracuj.pl, pozyskanie pracownika przez Internet jest średnio o 83% tańsze od ogłoszeń w prasie12, choć oczywiście warto pamiętać, że ten portal zarabia na ogłoszeniach i jest zainteresowany podkreślaniem korzyści z nich płynących. Docenia się również precyzję dotarcia do właściwego odbiorcy (w szczególności na portalach tematycznych), a także możliwość łatwego przedłużania czasu publikacji ofert, czego nie dają ogłoszenia prasowe13. Wyszukiwarki ofert umieszczone na stronach tematycznych (np. portalach branży informatycznej) zapewniają precyzję dotarcia do właściwego odbiorcy. W e-ogłoszeniu oprócz podstawowych informacji teleadresowych umieszcza się link do strony pracodawcy. Sprawia to, że aplikant może natychmiast zapoznać się ze specyfiką firmy, a to z kolei wpływa także na rozpoznawalność marki. 12 Badanie „Wyzwania HR w 2012 roku”, Pracuj.pl i Interaktywny Instytut Badań Rynkowych, lipiec - sierpień 2011. 13 A. Wojtaś, Rekrutacja przez Internet, www.prawopracy.org/content/view/61/13/ 13 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem Pracodawcy życzą sobie zwykle, aby aplikacje napływały do nich przez dłuższy czas: tydzień lub miesiąc. Wówczas niezmiernie ważne jest, że raz opublikowana oferta nie znika, jak w przypadku ogłoszeń prasowych, wraz z wyrzuceniem gazety do kosza. 1.2.Wykorzystywanie własnych kanałów do informowania kandydatów Oprócz korzystania z zewnętrznych serwisów pracodawcy często wykorzystują także własne kanały, aby dotrzeć z informacjami do potencjalnych kandydatów. Specyfika Internetu powoduje, że pracodawcy mają do dyspozycji znacznie większe możliwości niż jeszcze do niedawna. Takie ogłoszenia są zamieszczane najczęściej na stronie firmy w specjalnej sekcji Praca czy Kariera, ale coraz częściej wykorzystuje się też inne kanały, np. firmowe blogi czy profile firmy lub działu HR w serwisach społecznościowych. W niektórych korporacjach działają wewnętrzne giełdy pracy, czyli coś w rodzaju serwisu z ogłoszeniami dostępnymi tylko dla pracowników, np. przez Intranet. Często firma najpierw ogłasza zapotrzebowania rekrutacyjne tą drogą, a dopiero później, w przypadku braku efektu, korzysta z kanałów zewnętrznych. Wewnętrzne giełdy pracy służą przede wszystkim do pozyskiwania kandydatów spośród własnych pracowników i umożliwienia im rozwoju zawodowego przez rotację stanowisk. Zdarza się, że sami pracownicy mają dzięki temu możliwość polecania swoich znajomych spoza firmy. Główne pożytki płynące z korzystania z własnych kanałów to znikome koszty dodawania kolejnych ofert (choć oczywiście najpierw trzeba stworzyć kanał – ale często można się oprzeć na rozwiązaniach bezpłatnych, np. blogi czy proste strony internetowe można stworzyć w szablonie Wordpress), bardzo duża szybkość zamieszczania informacji oraz możliwość kierowania informacji bezpośrednio do wąskiego grona osób najbardziej zainteresowanych pracą w danej firmie i śledzących jej ofertę. Specyficzną zaletą jest kreowanie bardzo niestandardowych ofert, co może mieć znaczenie w przypadku np. poszukiwania pracowników bardzo kreatywnych. Zamieszczanie takich, a nie innych ofert pracy może być też elementem kreowania wizerunku pracodawcy. Wykorzystywanie własnych kanałów często jest połączone z prowadzeniem przynajmniej niektórych etapów selekcji online i wykorzystywaniem opisanych dalej aplikacji i systemów ATS (Applicant Tracking Systems), wspomagających rekrutację. 1.3.Selekcja i testowanie kandydatów online Oprócz informowania o wakatach nowoczesne technologie są też coraz częściej wykorzystywane w niektórych bądź nawet wszystkich etapach procesu selekcji. Zazwyczaj jest to związane z korzystaniem przez firmę ze specjalnych aplikacji i systemów klasy ATS, wspomagających rekrutację. Pierwszy etap to zbieranie aplikacji kandydatów i ich dokumentów, przede wszystkim CV. Wykorzystywane są dwie metody. Pierwsza to przesyłanie dokumentów jako załączniki e-maila, najczęściej na specjalnie utworzone skrzynki i aliasy typu rekrutacja@ czy wręcz stworzone dla konkretnych ogłoszeń. Druga to wykorzystanie formularzy na stronie WWW lub w ramach narzędzia rekrutacyjnego. W tym wypadku pracodawca może wpłynąć na format aplikacji i pobierać treść wprost do odpowiednich pól bazy danych, co później ułatwia przeszukiwanie, a także umożliwia automatyczną 14 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem punktową ocenę CV kandydata. Wydaje się to bardzo istotną zaletą zwłaszcza w przypadku rekrutacji na stanowiska, gdzie zgłasza się wiele osób, a pożądane kwalifikacje i doświadczenia można opisać w wystandaryzowany sposób. Co więcej, do zgromadzonych aplikacji można wrócić także w przyszłości. Zarazem niektórzy pracodawcy preferują dokumenty tworzone przez samych kandydatów, a nie według standardowego formularza, co umożliwia wykazanie się kreatywnością i opisanie nietypowych doświadczeń i kwalifikacji. Zresztą takie dokumenty również mogą być automatycznie przeszukiwane pod kątem określonych słów kluczowych, choć jest to bardziej skomplikowane. Zbieranie aplikacji i dokumentów online daje pracodawcom ułatwienia procesowe, wynikające z możliwości zbierania aplikacji w jednym miejscu i kierowania ich ruchem. Taki sposób jest też znacznie szybszy niż przesyłanie dokumentów pocztą czy składanie ich osobiście. Można też automatycznie potwierdzać przyjęcie dokumentów, co zmniejsza niepewność kandydatów i może oszczędzić dodatkowej pracy pracownikom działu HR, którzy czasem spotykają się z pytaniami kandydatów: „Czy moje dokumenty wpłynęły?”. W ten sposób można też przyjmować dokumenty (np. skany certyfikatów), weryfikując ich prawdziwość w kolejnych etapach rekrutacji przy okazji spotkań bezpośrednich. Wreszcie zachowywanie aplikacji w bazie powoduje, że łatwo można do nich wrócić w przyszłości, na przykład w przypadku pojawienia się kolejnych wakatów. Zdarza się, że firmy odzywają się do kandydatów nawet po roku, kiedy znalazło się dla nich odpowiednie stanowisko, choć oczywiście bywa też, że firmy nie korzystają ze zgromadzonych danych, lecz od razu publikują nowe ogłoszenia. Również inne etapy selekcji mogą odbywać się online. Zamiast rozmów kwalifikacyjnych prowadzi się telekonferencje, rozmowy za pośrednictwem VoIP czy nawet telefonicznie. Cała procedura selekcji może od początku odbywać się w docelowym języku, np. po angielsku, co też jest pewnym narzędziem selekcji kandydatów znających odpowiedni język oraz umożliwia rekrutację międzynarodową. Dodatkowo coraz częściej rekruterzy sprawdzają informacje o kandydacie dostępne w Internecie, przede wszystkim – w wynikach wyszukiwania i serwisach społecznościowych, o czym piszemy dalej. Przez Internet można zlecać i rozliczać zadania rekrutacyjne dla kandydatów, a także uzyskiwać wyniki testów psychologicznych. Przykładem jest polska aplikacja Codility (www.codility.com), z zadaniami służącymi ocenie umiejętności programistycznych, wykorzystywana w wielu krajach przez firmy rekrutujące informatyków. Wybór odpowiednich zadań spośród szerokiego zestawu pozwala rekruterom na ocenę poprawności ich wykonania, a także czasu i sposobu dojścia do rozwiązania oraz przyjętej drogi. Brak bezpośredniego kontaktu rekruterów z kandydatami może skutkować ich większym obiektywizmem i niekierowaniem się ukrytymi preferencjami. Z punktu widzenia kandydatów, zwłaszcza tych mających pracę, może to być bardzo wygodne rozwiązanie, oszczędzające im czas i koszty dojazdów. Często spotykanym rozwiązaniem jest prowadzenie wstępnych etapów rekrutacji online i spotkania bezpośrednie wyłącznie z wąskim gronem najlepszych kandydatów. Firmy stosujące w selekcji psychologiczne testy osobowości, zdolności i umiejętności coraz częściej próbują wykorzystywać je też w procedurze internetowej. Jest to dopuszczalne, choć pod określonymi warunkami. Przede wszystkim należy pamiętać, że zadowalające wyniki mogą dać tylko rzetelne i trafne testy psychologiczne, stworzone przez profesjonalistów i różniące się nie tylko formalnie od psychotestów. Testy są chronione prawem autorskim i chęć wykorzystywania ich w procedurze internetowej należy uzgodnić z dysponentem odpowiednich praw. Co więcej, zazwyczaj taka 15 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem procedura będzie wymagała nowych norm. Ponieważ często uzyskanie zgody na wykorzystanie testów w rekrutacji internetowej, zwłaszcza w przypadku rozwiązań powstałych zagranicą, może być trudne, więc dla dużych firm prostszym rozwiązaniem może być stworzenie własnych narzędzi. Poza prawami autorskimi należy zadbać także o wiele innych aspektów testowania. Na szczęście z pomocą idą oficjalne wytyczne międzynarodowych organizacji, dotyczące testowania w Internecie14. Można też spotkać się z ofertą firm wyspecjalizowanych w tworzeniu rozwiązań do selekcji online, jak np. amerykańskiej The Test Factory (www.thetestfactory.com/home.aspx ). Zazwyczaj w sytuacji selekcji kandydaci będą zainteresowani określonymi wynikami, stąd też może się pojawić dążenie do pokazania się w jak najlepszym (dysymulacja) lub jak najgorszym (symulacja) świetle, czy wręcz wypełnianie testów przez podstawione osoby. Niemniej jednak istnieją sposoby zabezpieczenia się przed oszukiwaniem ze strony kandydatów. Najlepszym sposobem wydaje się dodatkowe testowanie osób z pożądanymi wynikami poza Internetem, podczas kolejnych etapów rekrutacji i przy użyciu krótszych wersji testów (np. pytań o największej mocy dyskryminacyjnej, badających to samo), co powinno pozwolić na wykrycie nieprawidłowości z poprzednich etapów. Można o tym poinformować kandydatów na wstępie, co powinno zmniejszyć ich ochotę do oszukiwania. Inne rozwiązanie to losowanie pytań z szerszej puli oraz zmiany ich kolejności za każdym razem, dzięki czemu każdy kandydat dostaje de facto specjalny, zindywidualizowany zestaw, co ogranicza efekt uczenia się osób wielokrotnie podchodzących do testów. Dodatkowo na początku procedury kandydat musi podać dane osobowe, a test można wypełniać tylko raz w danym okresie (np. na pół roku czy na rok) . Ponadto mając dane o wynikach uzyskiwanych w testach przez wiele osób, można odrzucać wyjątkowo wysokie wyniki jako niemal niemożliwe do uzyskania w normalny sposób. Stosuje się też rozwiązania na poziomie aplikacji, uniemożliwiające wyjście z aplikacji w trakcie rozwiązywania, a także kopiowanie, zapisywanie czy drukowanie treści pojawiających się na ekranie, choć trzeba pamiętać o ich ograniczonej przydatności, gdyż można np. zrobić zdjęcie ekranu telefonem komórkowym. Pewnym rozwiązaniem zapewniającym sprawdzenie tożsamości kandydatów byłoby też wypełnianie testów w Internecie, ale w specjalnych punktach, pod nadzorem zaufanej osoby, mogącej sprawdzić tożsamość kandydata. W takiej sytuacji różni się to od wypełniania testu w siedzibie firmy rekrutującej tylko ograniczeniem niedogodności przejazdu. Taki punkt można zorganizować w terenowej filii firmy lub w innym zaufanym miejscu, np. w firmie pośrednictwa pracy. Warto dodać, że korzystny dla firmy może być też opis na stronie internetowej procedury selekcji czy wręcz podanie przykładowych zadań i testów, co stosują niektóre korporacje (np. PricewaterhouseCoopers czy Mars Masterfoods). Zmniejsza to niepewność kandydatów, a zarazem oszczędza pracy rekruterom. 1.4.Wykorzystanie wyspecjalizowanych narzędzi do e-rekrutacji i e-selekcji Przenoszenie wielu etapów rekrutacji i selekcji coraz częściej wiąże się z korzystaniem ze specjalnych aplikacji i systemów informatycznych klasy ATS (Applicant Tracking Systems). Ich wy14 Wytyczne Międzynarodowej Komisji ds. Testów (ITC), dotyczące komputerowych i internetowych badań testowych, są dostępne na stronie: www.intestcom.org/guidelines; tłumaczenie na jęz. polski: www.intestcom.org/Downloads/ Guidelines%20Polish%20version%202006.pdf 16 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem korzystanie pozwala bardzo uprościć proces i zmniejszyć koszty. Koszt tych narzędzi jest raczej niewielki, a ich producenci coraz bardziej stawiają na użyteczność i łatwość obsługi. Popularność systemów do zarządzania procesami rekrutacyjnymi w Polsce jest największa wśród dużych firm (ponad 250 pracowników), gdzie co trzeci pracodawca używa takich aplikacji, a spada wraz z rozmiarem firm – tylko 21% średnich i 17% małych przedsiębiorstw sięga po takie rozwiązania rekrutacyjne15. W Europie zainteresowanie programami ATS jest niedużo większe, w Wielkiej Brytanii 39% rekruterów decyduję się na skorzystanie z takich systemów, aczkolwiek 53% ankietowanych woli samemu wyszukiwać odpowiednie CV16. Aplikacje ATS mogą być częścią większych systemów instalowanych w firmie i obejmujących wiele obszarów jej działalności, np. SAP, na co często decydują się duże firmy. Natomiast mniejsze przedsiębiorstwa mają możliwość skorzystania z oferty rozwiązań udostępnianych w modelu SaaS (Software as a Service) na zasadzie dzierżawy, zazwyczaj przy stałych abonamentowych płatnościach. Jest to korzystniejsze finansowo, a odpowiedzialność za utrzymanie i bezpieczeństwo pozostaje po stronie dostawcy 17. Wiele funkcji aplikacji ATS powtarza się w wielu systemach. Umożliwiają one publikowanie i eksport ogłoszeń do mediów prasowych i internetowych oraz na własnej stronie pracodawcy, a także zarządzanie kanałami rekrutacyjnymi i zbieranie informacji o źródłach pochodzenia kandydatów. Istotne są także funkcjonalności związane z bazą danych kandydatów. Możliwe jest zaawansowane sortowanie i wyszukiwanie ofert, aplikacji oraz kandydatów, a nawet sprawdzanie dopasowania kandydatów do wyznaczonych oczekiwań i ich rangowanie. Zdarzają się także proste testy i zadania rekrutacyjne. Ponadto takie aplikacje ułatwiają zarządzanie procesem rekrutacyjnym m.in. dzięki pokazywaniu przebiegu procesu, możliwości dodania etykiet i komentarzy do kandydatów oraz prowadzeniu korespondencji z kandydatami, także masowej, z poziomu aplikacji. Możliwe jest generowanie raportów dotyczących liczby wysłanych ofert, napływających aplikacji, przeprowadzonych rozmów oraz skuteczności poszczególnych kanałów. Najpopularniejszą aplikacją ATS w Polsce wydaje się e-Recruiter, należący do grupy Pracuj. pl. Na korzystanie z niego wskazało 46% badanych użytkujących ATS18, choć należy pamiętać, że to właśnie właściciel tej aplikacji był zleceniodawcą badania. Inne używane aplikacje to HumanWay, Talent Finder, aplikacje24.pl, controlfind.pl, Cloud 9, Rekruter 24 oraz Rekrutacja. NET. Narzędzia producentów zagranicznych to m.in. Talent Link firmy Lumesse, Easycruit firmy StepStone, Taleo Recruit czy ZOHO Recruit. 15 Badanie MillwardBrown SMG/KRC dla Grupy Pracuj. 16 ����������������������������������������������� HPI Research for JobSite, maj-czerwiec 2011, www.jobsite.co.uk/downloads/research/Online_Recruitment_ Quarterly_Market_Tracker_Summer_2011.pdf 17 M. Nowoszewski, Na tropie nowych możliwości – o aplikacjach ATS dla mediabookHR, www.hrtrendy. pl/2011/09/14/na-tropie-nowych-mozliwosci-czyli-technologia-w-sluzbie-rekrutacji/ 18 Badanie MillwardBrown SMG/KRC dla Grupy Pracuj. 17 T e c h n o lo g i e Rysunek 1. Przykłady aplikacji ATS: e-Recruiter i Humanway Źródło: Materiały dostawców narzędzi. 18 informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem 1.5.Sprawdzanie informacji o kandydatach w Internecie Sprawdzanie informacji o kandydacie dostępnych w Internecie jest coraz częstsze i staje się mniej lub bardziej sformalizowanym etapem procedury rekrutacji i selekcji. Sieć jest coraz ważniejszą przestrzenią aktywności, przede wszystkim wśród osób młodych i studentów. Ponieważ w interesie pracodawcy jest zdobycie jak najdokładniejszych informacji o kandydatach, więc firmy wykorzystują okazję do poszerzenia swojej wiedzy. Już obecnie wiele firm wymaga sprawdzenia informacji o kandydacie w trakcie selekcji, a rekruterzy przyznają się do odrzucania kandydatów na podstawie informacji z sieci19. Może to budzić kontrowersje etyczne, zwłaszcza gdy pracodawcy zbierają informacje z przestrzeni, którą kandydaci uważają za prywatną. W przyszłości nie należy się jednak spodziewać zmian ze strony firm. Co najwyżej sami kandydaci, a w szczególności młode osoby, będą się bardziej troszczyć o swój wizerunek i dostępność różnych informacji dla osób postronnych. W badaniu studentów i absolwentów do dwóch lat po studiach 80% zadeklarowało, że zwraca uwagę na to, jak ich aktywności w Internecie może być odebrana przez pracodawców20. W przypadku stanowisk związanych z działaniami w Internecie, np. w marketingu, e-commerce czy reklamie, czasem wymaga się wręcz aktywności w Internecie. Już teraz sprawdzanie informacji o pracownikach, dostępnych w Internecie, wydaje się popularne w polskich firmach. W badaniu użytkowników serwisu Gazetapraca.pl dość dużo, bo 42% firm, przyznało się do weryfikacji wiarygodności kandydatów przez Internet, a 63% pracodawców, którzy nie używali takich portali, zamierzało podjąć takie działania w najbliższym czasie (należy jednak pamiętać, że badano dość przypadkową próbę, a wyników tych w żaden sposób nie można rozciągać na ogół polskich przedsiębiorstw)21. Nie wszystkie firmy korzystają z takich możliwości, a najczęściej wskazywane powody to, kolejno, brak dedykowanych zasobów, brak potrzeby i względy bezpieczeństwa. Zarazem jednak, nawet gdy nie uwzględnia tego oficjalna procedura, nierzadko sami pracownicy działów HR z ciekawości poszukują informacji o kandydatach, co może potem wpłynąć na wynik rekrutacji. Pracodawcy sprawdzają przede wszystkim serwisy społecznościowe, jak Facebook, Nasza Klasa, LinkedIn czy Golden Line, ale także blogi, mikroblogi, a nawet serwisy z multimediami (YouTube, Flickr, itd.), grami czy serwisy aukcyjne22. Nawet jeśli kandydatowi wydaje się, że jest anonimowy, nie występując pod prawdziwym imieniem i nazwiskiem, często zdradza go adres e-mail czy pseudonim powtarzający się w wielu miejscach. Analizie podlegają zachowania i wytwory (wpisy, zdjęcia, filmy, itd.) kandydatów, a także ich powiązania, znajomości, referencje i rekomendacje. Oczywiście infrastruktura serwisów społecznościowych bardzo wspiera zbieranie takich informacji. Można także skorzystać z usług firm oferujących tzw. background screening23, jak np. Kroll (www. krollbackgroundscreening.com/) czy Vero Employee Screening (www.veroscreening.com/). Oferują one weryfikację historii zatrudnienia i edukacji potencjalnego pracownika, pozyskanie 19 Cross-Tab Marketing Services Research: Online Reputation in a Connected World, styczeń 2010. 20 Badanie „Kandydaci 2.0 – studenci i absolwenci w internecie”, Employer Branding Institute. 21 „Kandydat i firma w sieci”, Talent Finder & gazetapraca.pl 22 Cross-Tab Marketing Services Research: Online Reputation in a Connected World, styczeń 2010. 23 Raport „Rekrutacja w Internecie”, Interaktywnie.com 19 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem referencji i rekomendacji, analizę aktywności kandydata w sieci oraz pozyskanie innych dodatkowych informacji, które wpływają na zwiększenie zaufania do potencjalnego pracownika. W Polsce te usługi są jeszcze mało popularne, ale oferuje je kilka firm, np. Obiettivo Lavoro Polska (www.obiettivolavoro.pl/content/background-screening) czy Bigram (www.bigram.pl/pl/ component/content/article/35-rekrutacja/66-background-screening-.html). 1.6.Znaczenie networkingu i serwisów społecznościowych Sieci kontaktów i znajomości zawsze odgrywały wielką rolę w poszukiwaniu pracy. Znane badania socjologa Marka Granovettera z 1973 r. udowodniły, że znajomi bardziej pomagają w poszukiwaniu pracy niż rodzina i najbliżsi przyjaciele24. Niektóre firmy instytucjonalizują wręcz wykorzystanie znajomości i polecenia pracowników w rekrutacji przez tzw. programy rekomendujące25. W Polsce korzystają z nich m.in. Dell (Recommend a friend), LG Philips, Faurecia, Toyota, HP Polska czy Motorola (Quest for the best). Jednocześnie brak znajomości jest jedną z najczęściej wymienianych barier w znalezieniu pracy26. Wiele osób próbuje świadomie wpływać na swoją karierę zawodową przez tzw. networking, czyli nawiązywanie i rozwijanie kontaktów z wybranymi osobami27. Internet stwarza bardzo duże możliwości networkingu, co jest wykorzystywane przez kandydatów, a czasem także przez firmy. Najważniejszy aspekt to wykorzystywanie serwisów społecznościowych, zarówno tych o charakterze ogólnym, jak Facebook czy Nasza Klasa, jak i wyspecjalizowanych serwisów networkingu profesjonalnego, jak Linked In, Golden Line czy Profeo. Można je wykorzystywać zarówno do odwzorowania kontaktów spoza Internetu i podtrzymywania ich, jak i do nawiązywania zupełnie nowych relacji. Dla wielu osób profile w takich serwisach stają się głównym własnym miejscem w sieci, dodatkowo dobrze widocznym w wynikach wyszukiwania danego nazwiska. Podstawowe funkcje serwisów umożliwiają zamieszczanie i aktualizację własnego życiorysu, zamieszczanie rekomendacji oraz tworzenie i rozbudowywanie sieci kontaktów, co jest bardzo ważne dla networkingu. Dodatkowo można je wykorzystać do zbierania i rozpowszechniania informacji o spotkaniach, konferencjach itd., a także do uzyskiwania informacji o zmianach w sytuacji zawodowej (np. nowa praca, awanse) innych osób. Ważną funkcją takich serwisów są dyskusje w grupach zainteresowań, które służą poszerzaniu wiedzy, wymianie doświadczeń, a nierzadko kreowaniu własnego wizerunku eksperta. Również pracodawcy coraz częściej tworzą własne profile w takich serwisach i wykorzystują je bezpośrednio do rekrutacji28. Co więcej, jak już pisaliśmy, sprawdzają także aktywność kandydatów w Internecie, m.in. w serwisach społecznościowych. 24 M. Granovetter (1973), The Strength of Weak Ties, „Amer. J. of Sociology”, Vol. 78, Issue 6, May 1973, 1360-80. 25 M. Kidawa, ‘Networking w firmie czyli poleć przyjaciela do pracy’, Gazeta.praca.pl. 26 Badanie „Bilans Kapitału Ludzkiego w Polsce”, Polska Agencja Przedsiębiorczości, Warszawa 2011. bkl.parp.gov.pl/ system/files/Downloads/20110616070718/Bilans_Kapitalu_Ludzkiego_-_Raport_podsumowujacy.pdf?1308200874 27 Więcej na temat networkingu w prezentacji Adriana Grycuka, dostępnej na stronie akson.sgh.waw.pl/sknpz/ download/pdf/networking.pdf 28 Por. np. Jobvite: Social Job Seeker Survey 2011, web.jobvite.com/rs/jobvite/images/Jobvite-Social-Job-SeekerSurvey-2011.pdf; Bullhorn Reach: The 2012 Social Recruiting Activity Report, www.bullhornreach.com/cmsites/ default/files/BullhornReach_2012ActivityReport.pdf. 20 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem Również inne internetowe formy komunikacji są wykorzystywane w celach networkingowych. Można tworzyć własne strony internetowe czy blogi i w ten sposób udostępniać informacje o sobie, budować wizerunek eksperta czy osoby nieszablonowej. W wielu krajach popularne są serwisy mikroblogowe, jak np. Twitter, ale w Polsce dotychczas ich wykorzystanie jest ograniczone do wąskich grup, m.in. dziennikarzy, polityków i branży nowych technologii. Merytoryczne dyskusje toczą się nie tylko w obrębie serwisów społecznościowych, ale też na forach, grupach dyskusyjnych i w blogosferze. Należy jednak pamiętać, że niekiedy takie grupy są zamknięte i trzeba mieć zgodę, aby do nich dołączyć. Istnieją również serwisy internetowe, które ułatwiają kontakt kandydatów z pracodawcami, np. www.ResumeSpider.com. Osoby aktywnie poszukujące pracy mogą też na różne sposoby kontaktować się bezpośrednio z pracownikami interesujących ich firm, choć należy to robić taktownie i bez narzucania się, gdyż inaczej wzbudzi się tylko irytację. Internet stwarza wiele możliwości aktywnego networkingu. Niezależnie od wykorzystywanych narzędzi i serwisów osoby stosujące tę strategię mają do dyspozycji nowy repertuar środków, których mogą użyć dla zwiększenia swych szans zawodowych. Warto zarazem pamiętać o możliwych zagrożeniach prywatności w związku z publikacją prywatnych informacji w sieci. Z punktu widzenia firmy dostępność informacji o jej pracownikach w Internecie może być źródłem zagrożeń, gdyby konkurenci próbowali zrekrutować kluczowe osoby. 1.7.Wykorzystanie Internetu w budowaniu wizerunku pracodawcy (employer branding) Jednym z ważnych nowych trendów dotyczących rekrutacji pracowników jest budowanie wizerunku pracodawcy (employer branding). Polega to na kształtowaniu wizerunku firmy jako atrakcyjnego pracodawcy, wybieranego przez kandydatów, zwłaszcza tych o największym potencjale. Działania te mogą być skierowane zarówno do obecnych pracowników (tzw. wewnętrzny employer branding), jak i na zewnątrz firmy, do potencjalnych kandydatów). Internet stwarza wiele nowych możliwości i narzędzi w tym obszarze. Często działania te przypominają kampanie marketingowe i takie techniki wykorzystują. W niektórych firmach za employer branding odpowiadają wręcz działy marketingu czy PR29. Do budowy wizerunku pracodawcy wykorzystuje się przede wszystkim własne kanały, takie jak własna strona internetowa i jej sekcja Kariera (opisana dalej), a także profile firmy na wortalach pracy oraz w serwisach społecznościowych (LinkedIn, GoldenLine, a także Facebook30) czy kanały na YouTube. Zdarza się, że wykorzystuje się inne serwisy i profile – zwłaszcza te przeznaczone dla studentów – do przekazywania informacji o działaniach firmy. Można też wykorzystywać takie narzędzia komunikacyjne jak newslettery i mailing (kierowany do bazy zakupionej od zewnętrznego serwisu lub też do własnej bazy, zebranej od potencjalnych kandydatów) lub, w przypadku własnych pracowników, Intranet. Niektóre firmy stosują też techniki marketingu w wyszukiwarkach: pozycjonowanie własnych stron (SEO – search engine optimisa��������� 29 Employer Brand Institute Research: „Employer Branding Global Research Study”, www.slideshare.net/brettminch/ employer-brand-institute-employer-branding-global-research-study 30 „Profile HRowe na Facebooku”, raport SmartNet i Fanpage Trender, www.sotrender.com/pl/report/93. 21 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem tion), a czasem nawet płatne linki (PPC – pay per click). Sposobem kształtowania wizerunku pracodawcy jest także udział w targach pracy i ich wirtualnych odpowiednikach31. Najważniejszym miejscem kształtowania wizerunku pracodawcy w Internecie wydaje się strona WWW firmy i zakładka Kariera w jej obrębie32. Najczęściej służy ona przede wszystkim do informowania o wakatach i sposobie aplikowania. Niekiedy od razu na stronie są też formularze i informacje o procesie selekcji. Gdy jednak myślimy o budowie wizerunku pracodawcy, strona pracodawcy powinna mieć na celu także pokazywanie kultury organizacyjnej i klimatu. Warto pokazywać, nie tylko wprost, misję, wizję i wartości firmy. Służy temu zamieszczanie zdjęć i filmów, pokazujących środowisko pracy, lub tzw. wirtualnych wycieczek, wywiadów z zatrudnionymi, sylwetek pracowników, zwłaszcza kluczowych, a także relacji osób, które przeszły proces rekrutacji. Nawet podstawowe informacje rekrutacyjne mogą być przekazane w nieszablonowy sposób, czego przykładem jest „Rytuał przyjęcia” ACR, polskiej firmy z branży reklamy internetowej (acr.pl/rytualprzyjecia/). Pracodawca buduje swój wizerunek również przez umieszczanie informacji prasowych o firmie, w tym dotyczących nagród czy pozycji w rankingach pracodawców, a także o jej działalności społecznej i z obszaru CSR (corporate social responsibility). Ważnym elementem są też informacje przydatne dla potencjalnych kandydatów, i to nie tylko o rekrutacji (np. wskazówki przed rozmową kwalifikacyjną), lecz także o firmie i realizowanych zleceniach, branży i specyfice pracy w niej czy wręcz webinary i szkolenia. W krajach Europy Zachodniej i w Stanach Zjednoczonych często można znaleźć także dokładne informacje o wynagrodzeniach i świadczeniach dodatkowych, ale w polskich warunkach jest to bardzo rzadkie. Sporadycznie można też spotkać się z możliwością czatu w określonych godzinach z osobami „ważnymi” dla procesu rekrutacji, np. z szefem HR czy rzecznikiem firmy. Nową tendencją w największych firmach jest tworzenie gier. Najbardziej znanym przykładem jest gra tworzona przez armię amerykańską, promująca w ten sposób, niebezpośrednio, służbę wojskową (www.americasarmy.com/). Oprócz zamieszczonych na stronie tekstów duże znaczenie mają też inne elementy: design strony, wizualizacje, zdjęcia i filmy. Użytkownicy Internetu lubią strony proste i przejrzyste, ale zawierające ciekawe treści. Niektórzy z nich będą mieć takie oczekiwania w stosunku do strony potencjalnego pracodawcy. Budowanie wizerunku pracodawcy w Internecie pomaga firmom wyróżnić się i przyciągnąć najlepszych kandydatów, pasujących jednocześnie do specyfiki firmy. Może też pomóc w stworzeniu własnych kanałów informacyjnych, umożliwiających dotarcie do najbardziej zainteresowanych kandydatów. Obecnie szeroko zakrojone działania tego typu prowadzą przede wszystkim korporacje, które dysponują dużymi budżetami, rekrutują na dużą skalę, zwłaszcza absolwentów, i walczą o przyciągnięcie szczególnie utalentowanych kandydatów. W Polsce są to np. Danone, Mars Masterfoods, Procter&Gamble, Unilever czy też firmy konsultingowe, jak Deloitte, Ernst&Y- 31 Por. też: Raport „Rekrutacja 2012: Narzędzia i trendy”, hrstandard.pl/raport-rekrutacja-2012/. 32 Por. też: H. Gueutal, D.L. Stone (red.) (2005). The Brave New World of eHR: Human Resources in the Digital Age, s. 54-103. Pfeiffer. Raport „Kondycja stron kariery”, www.hrnews.pl/reports/strony_kariery_raport.pdf; badanie iLogos Research „Best Practices for European 500 Careers Web Site Recruiting”. 22 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem oung, KPMG czy Price Waterhouse Cooppers33. Jednak nawet małe i średnie firmy mogą czerpać z tych pomysłów, pokazując na własnych stronach internetowych i w profilach w serwisach społecznościowych specyfikę pracy w swojej firmie i jej szczególny charakter. W ten sposób można zwiększyć szanse na przyciągnięcie odpowiednich osób, a docelowo obniżyć koszty rekrutacji. Zwłaszcza młodzi kandydaci szukają informacji o pracodawcy w Internecie, a to, co znajdą, ma dla nich niebagatelne znaczenie przy wyborze miejsca pracy34. ➋ E-LEARNING – TECHNOLOGIE A SZKOLENIE I ROZWÓJ PRACOWNIKÓW 2.1.Czym jest e-learning Nie da się mówić o adaptacji i dostosowaniu firm do otoczenia biznesowego bez rozwoju i inwestycji w pracowników. Z kolei inwestycje w pracowników związane są ze szkoleniami i działaniami rozwojowymi, które łączą się coraz częściej z wykorzystaniem nowoczesnych technologii informatycznych w postaci działań e-learningowych. E-learning to „wszelkie działania wspierające proces szkolenia, wykorzystujące technologie teleinformatyczne”35. Największa na świecie organizacja zrzeszająca profesjonalistów branży HR, American Society for Training & Development36, definiuje e-learning jako używanie technologii elektronicznych do dostarczania informacji i wspierania rozwoju wiedzy i umiejętności pracowników37. Definicji opisywanego w tym rozdziale zjawiska jest wiele. Najistotniejsze z punktu widzenia jego zrozumienia są trzy podstawowe fakty: • e-learning jest związany z technologią, • e-learning nie może funkcjonować bez technologii, • technologia nie jest sednem e-learningu. Rynek, rozwiązania oraz sposób wykorzystania technologii teleinformatycznych w rozwoju ludzi podlegają nieustannym zmianom. Łączy się to przede wszystkim z wchodzeniem nowych technologii, informatyzacją społeczeństwa i firm oraz rosnącymi wymaganiami co do kompetencji pracowników w firmach. E-learning jest też ważnym trendem, który systematycznie zyskuje na popularności. Rośnie jego znaczenie zarówno we wspomaganiu rozwoju i efektywności firm, jak i pojedynczych pracowników. 33 W Internecie można znaleźć zestawienia najlepszych stron „Kariera”, np. na stronie www.potentialpark.com/tewebranking-2011/, które mogą być dobrą inspiracją. 34 „Kandydaci 2.0 – studenci i absolwenci w Internecie”, Employer Branding Institute. 35 M. Hyla, Przewodnik po e-learningu, ABC Wolters Kluwer Business, Kraków 2009, s. 19. 36 Patrz: www.astd.org. 37 Raport „State of the industry report, ASTD”, 2011, s. 37. 23 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem Jak mówi Marek Hyla, cytowany w artykule Pawła Berłowskiego38: „Dziś e-learning należałoby zdefiniować bardzo szeroko: jako różnorodne działania rozwojowe prowadzone ze wsparciem nowoczesnych technologii teleinformatycznych. Są to więc nie tylko e-szkolenia podane przez tzw. platformę e-learningową. E-learning to również webinary, webcasty, Google, środowisko wiki, TED, YouTube, Flickr, RSS, blogi, fora dyskusyjne. E-learning to wirtualne światy, symulacje i gry”. 2.2.Formy e-learningu E-learning rozwijał się początkowo w Stanach Zjednoczonych, gdzie pierwsze tego typu formy pojawiły się w latach osiemdziesiątych XX wieku, głównie w sektorze edukacyjnym. Rynek ten przewodzi w trendach i nowinkach do dnia dzisiejszego. Źródeł popularności e-learningu należy szukać w dużym rozproszeniu geograficznym tego kraju, ale też obecności w nim siedzib wielu globalnych koncernów, dla których e-learning stał się szansą na ujednolicenie elementów działań rozwojowych dla ich pracowników. Innym, równie ważnym czynnikiem była presja kosztowa. E-learning stwarza potencjalnie wydatne możliwości korzyści skali, co dla dużych firm było szansą na realizację założonych efektów rozwojowych mniejszym kosztem. Poniżej przedstawiono najważniejsze formy e-learningu, przez pryzmat których jest on najczęściej postrzegany w dzisiejszym świecie oraz trzy najpopularniejsze klasy systemów e-learningowych wykorzystywanych przez przedsiębiorstwa. Kursy e-learningowe Ten element jest chyba najczęściej kojarzony z pojęciem e-learning. W ramach kursów i modułów e-learningowych uczestnik (odbiorca) poznaje przygotowane wcześniej treści, zamknięte w formule zdefiniowanego modułu, zapoznając się z nimi za pomocą interfejsu komputera (lub dzisiaj innego urządzenia, takiego jak np. tablet czy telefon komórkowy). Kursy e-learningowe przeszły ewolucję nie tylko w formie ich prezentacji, lecz także w postaci nośnika ich dostarczania. Były dostępne na nośnikach danych (dyskietki, CD-ROM-y), następnie instalowane na komputerach, kolejno dostępne przez Internet do zainstalowania na lokalnych komputerach, a potem systemach i serwerach firmowych. Dzisiaj duża część kursów dostępna jest online, w tzw. chmurze (cloud computing). Nie wymagają one obecności w infrastrukturze software’owej systemów e-learningowych instalowanych w firmach i są dostępne z poziomu przeglądarki internetowej. Niestety, choć kursy e-learningowe oferują wiele atrakcyjnych możliwości i form (piszemy o tym szerzej na dalszych stronach, patrz podrozdział na temat trendów), to początki i pierwotne formy tworzenia takich kursów pozostawiły w świadomości wielu użytkowników i firm niekorzystne wrażenie. Obraz ich atrakcyjności i przydatności bywa niekiedy negatywny. Pierwsze kursy e-learningowe składały się z ekranów tekstu do czytania, które nie umożliwiały jakiejkolwiek interaktywności. Do dzisiaj na naszym rodzimym gruncie kurs e-learningowy to często jedynie slajdy prezentacji z dużą ilością tekstu, czytanego przez lektora. Taka forma 38 P. Berłowski, E-learning jako sposób zwiększania kompetencji pracowników, www.hrweb.pl/e-learning-jako-sposobzwiekszania-kompetencji-pracownikow/, z dn. 14.04.2010. 24 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem i historyczne skojarzenia nie sprzyjają chęci do wykorzystywania e-learningu przez uczestników39. Jest to po prostu nudne i nieangażujące. Niemniej powoli coś się jednak zmienia, zwłaszcza w większych firmach oraz w rozwiązaniach oferowanych przez wyspecjalizowane firmy. Ta druga opcja dystrybucji jest szczególnie interesująca dla małych firm i mikroprzedsiębiorstw, które mogą skorzystać z oferowanych na rynku rozwiązań dla podniesienia kompetencji swoich pracowników i swojej efektywności. W dzisiejszych czasach kursy e-learningowe są bardzo często elementem szerszego zakresu opcji i jednym z punktów procesu rozwojowego (por. też blended learning). Szczególnym rodzajem kursu, zyskującym w ostatnich latach na popularności, są webinary. Webinary Webinar to szkolenie prowadzone przez Internet przy pomocy technologii pozwalającej na dwustronną komunikację pomiędzy trenerem (nadającym treści) i uczestnikami (odbiorcami). Nazwa pochodzi od Web seminar. Często jest używana zamiennie ze słowem webcast, choć niektórzy zwracają uwagę, że webcast jest transmisją jednostronną, podczas gdy webinar zakłada komunikację dwustronną. W webinarach możemy mieć do czynienia z transmisją prezentacji (ekranów z tekstem, grafiką, filmami), głosu czy wideo do uczestników. Mają oni też najczęściej możliwość interakcji w postaci czatu, narzędzi do głosowania albo transmisji głosu od uczestników do prowadzącego, dzielenia się plikami. Założeniem webinaru jest możliwie bliskie odwzorowania spotkania „na żywo” w czasie szkolenia. Webinary są znacznie krótsze niż tradycyjne szkolenia, trwają od kilkudziesięciu minut do kilku godzin. Oto trzy przykłady miejsc w sieci, gdzie można znaleźć tego typu rozwiązania: • Światowy lider w dziedzinie rozwiązań z przywództwa, firma The Ken Blanchard Companies, prowadzi regularne, otwarte dla chętnych webinary. Informacje o planowanych webinarach można znaleźć na stronach firmy40; dostępne jest tam także archiwum zrealizowanych programów. • Obszerna baza dostępnych zarchiwizowanych webinarów (część z nich darmowa) oraz lista planowanych szkoleń tego typu znajduje się pod adresem www.webinarbase.com/. • Dobrym źródłem informacji o tej formie szkolenia jest blog Marty Eichstaedt (www. martaeichstaedt.com/blog/). Webinary są często nagrywane tak, aby umożliwić dostęp do ich zapisu w dowolnym czasie po ich zakończeniu. Forma ta jest coraz bardziej popularna. Mamy coraz większą ofertę takich szkoleń i narzędzi do ich przygotowania i prowadzenia. 39 Przykładem platform do tworzenia kursów e-learningowych jest Moodle – rozwiązanie darmowe, open-source’owe, za pomocą którego tworzone są proste kursy e-learningowe. Odbiegają one jednak od najnowszych trendów, jeśli chodzi o atrakcyjność formy i angażowanie uczestnika w proces szkoleniowy. Moodle jest chyba najpopularniejszą platformą używaną obecnie w polskich uczelniach. 40 www.kenblanchard.com/News_Events/Leadership_Management_Webinars/Archived_Webinars/ 25 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem Rysunek 2. Przykłady ekranów z webinarów z wykorzystaniem narzędzi WebEx i GoToMeeting Źródło: Materiały dostawców narzędzi. 26 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem Blended learning Blended learning to wykorzystanie różnorodnych form w ramach jednego modułu lub procesu szkoleniowego, służące realizacji założonego celu rozwojowego oraz podniesieniu atrakcyjności procesu. Rozumiany jest on najczęściej jako mieszanka tradycyjnego szkolenia w klasie z kursem e-learningowym. Kluczem do powodzenia mieszania form jest dobór właściwych kombinacji środków, tak aby wzmacniały efekt i podnosiły zaangażowanie odbiorcy. Obecnie można mówić o bogactwie możliwości i mieszance znacznie większej liczby form, takich jak np. m-learning (patrz podrozdział o trendach). Z czasem termin blended learning może zamierać, gdyż stanie się tożsamy z pojęciem e-learningu czy nawet całego procesu szkoleniowego, od którego będziemy wymagać różnorodności i mieszania form, w tym szkoleń tradycyjnych i e-learningu. Szkolenia Web 2.0 W ramach Web 2.0 możliwe jest adaptowanie narzędzi społecznościowych i umożliwiających generowanie treści przez pracowników do celów biznesowych i rozwojowych. Oznacza to wykorzystanie serwisów społecznościowych, tworzenie wewnętrznych portali społecznościowych, blogów, list mailingowych, forów, itd. Celem tych narzędzi jest lepsze funkcjonowanie w szybko działającym (i zmieniającym się) biznesie, ale też dostarczanie treści, odpowiedzi na pytania, tworzenie i konsumpcja treści służących nauce i rozwojowi. Przykłady tego typu rozwiązań – blogów – które mogą być wykorzystywane w rozwoju pracowników, to między innymi: • Blog Marka Hyli Szkolenia XXI wieku (szkoleniaxxiwieku.pl/), głównie na temat wykorzystania technologii w szkoleniach. • Blog Michała Zaborka HR ma znaczenie (www.hrmaznaczenie.pl), poświęcony różnorodnym tematom związanym z rozwojem pracowników. • Blog o tematyce marketingu, skierowany przede wszystkim do firm małych i mikroprzedsiębiorstw: blog.miastoszkolen.pl/. Specyficzną, szybko zyskującą na popularności formą są Multiple Open Online Courses (MOOC), czyli otwarte kursy, w których uczestnicy i zasoby są rozproszone i dostępne online. Zazwyczaj jeden kurs dotyczy jednego tematu, ale może w nim uczestniczyć wielu instruktorów, czy jak ich się czasem nazywa: facylitatorów. Materiały i treści są tworzone i agregowane w trakcie kursu, a następnie przetwarzane (tzw. remiks) i dostosowywane do potrzeb poszczególnych użytkowników. Kursy są dostępne dla każdego, za darmo lub za niewielką opłatą. Często uczestniczą w nich tysiące osób, choć zazwyczaj większość to uczestnicy bierni, nie dodający własnych treści, lub też sporadyczni. Jak dotychczas takie kursy są zwykle prowadzone po angielsku i facylitowane przez instytucje z krajów anglosaskich, choć można liczyć na to, że z czasem upowszechnią się też w Polsce. W niektórych kursach typu Multiple Open Online Courses (MOOC) uczestniczy nawet kilkaset tysięcy osób. Na kurs MOOC Uniwersytetu Stanforda, jednego z pionierów tego typu otwartych rozwiązań, poświęcony tematowi sztucznej inteligencji, zapisało się i uczestniczyło w nim ponad 160 tys.osób41. Rozwiązania MOOC zaczynają oferować również inne uczelnie, np. MIT42. Bardzo 41 Patrz: www.ai-class.com/ 42 Patrz: mitx.mit.edu/ 27 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem dużą popularnością cieszy się portal Khan Academy (www.khanacademy.org/), gromadzący filmy edukacyjne na każdy niemal temat, wraz z komentarzami uczących się. Systemy LMS (Learning management system) Są to systemy do zarządzania i administrowania wszelkiego rodzaju szkoleniami, z którymi ma do czynienia organizacja. Tego typu systemy zrobiły największą karierę i często były (i nadal są) utożsamiane z wprowadzeniem e-learningu w organizacji. Podstawowe funkcjonalności takich systemów to zarządzanie bazą danych uczestników szkoleń, harmonogramami, dostawcami, tematami i modułami szkoleniowymi, salami, wyposażeniem, itd. Systemy takie umożliwiają rejestrację uczestników, komunikację z nimi, dystrybucję kursów e-learningowych, ale też pozwalają na śledzenie procesu uczenia się, analizują i raportują, np. wykorzystanie dostępnych opcji rozwojowych, obecności na szkoleniach, procent realizacji kursów e-learningowych czy zdanych testów. Szczyt popularności systemy tego typu osiągnęły na przełomie XX i XXI wieku. Ich głównym zadaniem było wtedy udostępnianie i monitorowanie wykorzystania kursów e-learningowych. Obecnie można mówić o schyłku lub transformacji tych systemów w ich pierwotnej postaci z uwagi na zastępowalność ich przez systemy zintegrowane i oczekiwania, by odpowiadały na wyzwania rozwojowe organizacji, co jest niemożliwe do spełnienia. Największe wyzwania związane z wykorzystaniem systemów LMS przedstawia wykres 2. Na uwagę zasługują relatywnie duże problemy z użytecznością takich systemów. Można wnioskować, że dla około ¼ odbiorców stanowi ona znak zapytania, co może się równać zakwestionowaniu sensowności ich używania. Według ekspertów wyzwaniem, przed którym stoją systemy LMS, jest ich skuteczna integracja z innymi systemami wykorzystywanymi w firmie, tak by nie odeszły całkiem do historii jako przejściowa moda43. Wykres 2. Największe wyzwania wykorzystania systemów typu LMS dla użytkowników (odbiorców) Użyteczność 26% Wyszukiwanie treści 13% Problemy natury IT (techniczne) 11% Problemy z treścią 6% Raportowanie 5% Logowanie 5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Źródło: R aport „The Current and Future State of Learning Management Systems”, Expertus and Training Industry, Inc., 2011, s. 5. 43 �������� Patrz: What’s next for the LMS?, A. Pace, Training + Development, ASTD, 09/2011. 28 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem Systemy LCMS (Learning content management system) Systemy zarządzania treścią szkoleniową służą do przygotowania, projektowania oraz dostarczania treści szkoleniowych do odbiorcy różnymi dostępnymi drogami. Innymi słowy, system LCMS to program służący przede wszystkim do kreacji treści e-learningowych (szkoleniowych), umożliwiający realizację kursów i modułów szkoleniowych administrującym nim pracownikom. Najczęściej nie wymaga znajomości programowania, a jego interfejs i zasady działania pozwalają na efektywną pracę z nim po krótkim zapoznaniu się i szkoleniu wprowadzającym. Umożliwia to tworzenie treści wewnątrz firm i otwiera możliwości kreowania własnych, specyficznych treści szkoleniowych. Tego typu systemy stały się bardzo popularne szczególnie w dużych firmach i międzynarodowych korporacjach, projektujących rozwiązania na własny użytek. System LCMS może zawierać w sobie elementy opisane w funkcjonalnościach systemu LMS, zwłaszcza dystrybucji, analizy i raportowania wykorzystania treści. Jednak jeśli tak jest, dotyczy to tylko treści e-learningowych, podczas gdy system LMS dotyczy wszelkiego rodzaju aktywności szkoleniowych44. Relacje i umiejscowienie w firmie i procesach rozwojowych systemów LCMS oraz LMS przedstawia rysunek 3. Rysunek 3. Podział systemów e-learningowych Źródło: Opracowano na podstawie: M. Bednarko, E-learning - synergia wiedzy i technologii, www.e-fakty.pl/ Systemy EPSS (Electronic Performance Support System) Systemy te mają na celu wspieranie efektywności pracownika w miejscu pracy. Z perspektywy organizacji chodzi o oszczędności czasu oraz środków finansowych. Stosuje się je przede wszystkim w dużych i średnich firmach, gdzie koszty ich wprowadzenia równoważone są przez korzyści skali wykorzystania przez pracowników. Istotą systemów EPSS jest „rozwiązanie just in time, oparte 44 M. Hyla, Przewodnik po e-learningu, ABC Wolters Kluwer Business, Kraków, 2009, s. 91. 29 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem na zasobach treści szkoleniowej i danych korporacyjnych, zgromadzonych w odpowiednio zarządzanej bazie danych”45. Pracownik po napotkaniu problemu wpisuje dane zagadnienie lub hasło do systemu EPSS. W odpowiedzi powinien otrzymać zestaw dostępnych informacji, modułów szkoleniowych (w tym e-learningowych), odpowiedzi na pytania, dokonane wcześniej przez ekspertów, itd. Umożliwia to rozwiązanie problemu z wykorzystaniem informacji i zasobów już istniejących w bazie danych. 2.3.Trendy w e-learningu E-learning, jako dziedzina związana niezwykle silnie z technologią, poddawany jest ciągłej transformacji i ewolucji. Jeśli nawet można mówić o pewnym status quo – większość dużych firm zbudowało i wprowadziło różnego rodzaju platformy zarządzania treściami, portale i systemy wspomagające rozwój pracowników i udostępniające kursy e-learningowe – to obszar ten czekają kolejne zmiany. Najważniejsze nurty z wykorzystaniem technologii, które wpłyną na kształt nauczania i rozwoju, są to: • Life long learning, czyli uczenie się przez całe życie. Kwestia wynikająca ze zmian w otoczeniu i konieczności dostosowywania się do nich, z jednej strony, a z drugiej, wiążąca się z rosnącą długością życia, coraz dłuższym okresem aktywności zawodowej i przesuwającą się granicą wiekową przejścia na emeryturę. Wszystkie te zjawiska w skali makro przekładają się na rosnące zainteresowanie możliwościami rozwojowymi, zwłaszcza takimi, które są wygodne i dostępne dla jednostki na życzenie. Otwiera to nowe horyzonty przed e-learningiem i będzie wpływało na większe zapotrzebowanie na rozwiązania szkoleniowe dla coraz większej liczby uczących się. Koncepcję tę wspierają różnorodnymi programami edukacyjnymi takie instytucje jak Rada Europy, UNESCO czy Unia Europejska. • Rozwój rozwiązań mobilnych, przeznaczonych przede wszystkim dla telefonów komórkowych, tabletów i innych urządzeń przenośnych. Dzięki takim rozwiązaniom odbiorcy mogą otrzymać treści rozwojowe natychmiast, w dowolnym miejscu, w którym się znajdują. W cytowanym już raporcie ASTD, obrazującym stan sektora usług szkoleniowych, w roku 2010 wskazano na nowy trend, związany z przygotowywaniem i oferowaniem pracownikom szkoleń i elementów rozwojowych z wykorzystaniem technologii mobilnych. Wykorzystanie tego typu rozwiązań w firmach w USA stanowi ok. 1,5%46 ilości czasu wszystkich aktywności szkoleniowych pracowników. Rok wcześniej było to zaledwie 0,8% czasu poświęconego na formalny rozwój, a zatem wzrost jest znaczący. Wielkość rynku rozwiązań mobilnych w nauczaniu w 2010 szacowana jest na ok. 1 mld USD47. Eksperci przewidują dynamiczny rozwój tego obszaru e-learningu, zarówno od strony jego wykorzystania w firmach, jak i potencjału podażowego rynku. Korzystanie z m-learningu wiąże się z konsumpcją treści rozwojowych i szkoleniowych nie tylko w pracy, lecz także w czasie prywatnym, poza firmą, na przykład podczas dojazdów do pracy. Wykorzystanie technologii mobilnych stawia przed organizacjami wyzwanie zapewnienia bezpieczeństwa danych firmowych, które dzięki urządzeniom i aplikacjom mobilnym wychodzą niejako poza firmę. Trzy wyzwania 45 ���������������� Ibidem, s. 113. 46 ���������������������������������������������������������� Raport –State of the industry report”, ASTD, 2011, s. 41. 47 ������������������������������� Raport firmy Ambient Insight, kineo.com/he/elearning-market/e-learning-market-update-november-2011.html 30 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem związane z tworzeniem i dostarczaniem rozwiązań mobilnych to ich prostota, maksymalna użyteczność oraz zapewnienie odpowiedniej pomocy użytkownikom48. • Grywalizacja – pod tą nazwą (ang. gamification) kryje się stosowanie gier w marketingu, a także w szkoleniach i rozwoju ludzi49. Rozwiązania tego typu testowane i stosowane są przez największe globalne korporacje, takie jak IBM, SAP czy Deloitte50, lecz także lokalne firmy, np. z branży call center. Pracownicy mają do wykonania zadania, w których muszą najczęściej kooperować. Za ich realizację otrzymują punkty. Im lepiej wykonane zadanie, tym więcej punktów. Kompetencje, które są rozwijane w ten sposób, to m.in. zarządzanie i kreatywność. Wykorzystanie gier w formie elektronicznej przeniosło się z kontaktów z klientami, gdzie taka forma interakcji jest bardziej popularna, zwłaszcza w ostatnich latach (np. różnego rodzaju programy lojalnościowe przypominające gry). Według szacunków firmy badawczej Gartner w 2014 r. wykorzystanie gier do rozwoju ludzi napotkamy w około 70% największych korporacji51. Rynek ten w USA jest szacowany na ok. 1 mld USD w 2014 r. Obecnie (2011) jest to ok. 100 mln USD. Zaletą gier jest wysokie zaangażowanie uczestników oraz wyższy – według badań52 – stopień zapamiętywania i uczenia się nowych informacji. Potencjalne ryzyko to nadmierna rywalizacja i wymknięcie się jej spod kontroli oraz zbytnia koncentracja na nagrodach i możliwość oszukiwania. Josh Bersin wskazuje także na dużą łatwość w zaimplementowaniu cech gier do dowolnych procesów rozwojowych – np. punkty zwycięstwa, odznaki, misje specjalne, tabele i rankingi wyników53. Gry proponowane mogą być nie tylko wewnątrz firmy, ale też przez graczy rynkowych oferujących takie rozwiązania dla wielu mniejszych podmiotów, zatem może to być temat potencjalnego zainteresowania firm z sektora MŚP. • Eksplozja narzędzi do transmisji wideo i prowadzenia webinarów. O ile w dwóch poprzednich dekadach wiele tego typu rozwiązań było płatnych, o tyle obecnie cena wielu z nich jest niska lub nawet są one darmowe. Do przeprowadzenia szkolenia na odległość z wykorzystaniem fonii i wizji wystarczy dzisiaj nawet komunikator Skype. Powstają serwisy typu Webex (www.webex.com ) czy GoToWebinar (www.gotomeeting.com), które oferują dodatkowe narzędzia, przydatne do przeprowadzania efektywnych prezentacji i szkoleń. Prekursorem wykorzystania tych narzędzi jest rynek USA, ale są one również obecne na rynku polskim i będą nabierać znaczenia. Ich rozwój i coraz powszechniejsze wykorzystanie będzie skutkować koniecznością poznania tych narzędzi i podniesienia 48 3 Tips for Designing Effective Mobile Learening, Training + Development, ASTD, 10/2011. 49 Por. też: P. Tkaczyk, Grywalizacja. Jak zastosować mechanizmy gier w działaniach marketingowych, One Press, Helion 2012. 50 Za: R.E. Silverman, Latest Game Theory: Mixing Work and play, „The Wall Street Journal”, 10, 2011. 51 N. Bremmen, Gamification: The hype becomes reality memeburn.com/2011/11/ gamification-the-hype-becomes-reality/ 52 Badania Traci Sitzmann, z 2010 r., profesora na Uniwersytecie Colorado, dotyczące efektów wykorzystania gier wideo w procesach rozwoju i nauki. Wyniki opublikowano w: T. Sitzmann, T. (2011) A meta-analytic examination of the instructional effectiveness of computer-based simulation games, „Personnel Psychology”, 64, 489-528 53 „Strategic Human Resources and Talent Management Predictions for 2012”, Bersin & Associates, październik 2011, s. 19. 31 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem kompetencji związanych z ich obsługą przez działy HR oraz trenerów, którzy chcą włączyć webinary i transmisje wideo do swojej oferty. • Trendem wskazywanym przez firmę Bersin jest intensywne wypieranie technologii flash przez tradycyjne materiały wideo, dostarczane w formie elektronicznej54. To istotna zmiana w formie, przekładająca się na percepcję materiałów e-learningowych, które są coraz bardziej atrakcyjne i bliższe „realnego” świata. Taką zmianę umożliwiły coraz większa łatwość rejestracji i przekazu materiałów wideo oraz dostępność urządzeń, na których materiały te mogą być odtwarzane (komputery, telefony, tablety, itd.) • Niezwykle popularny i efektywny jest rozwój i szkolenia w sposób nieformalny55. Josh Bersin dzieli tego typu działania na trzy rodzaje56: • Treści dostępne na żądanie. Dzielenie kursów e-learningowych na mniejsze części, dostępne „na żądanie” (on demand). Dostępność i popularność sieci społecznościowych, wyszukiwarek i serwisów wideo spowodowała, że jesteśmy coraz bardziej nastawieni na natychmiastową gratyfikację i szybką odpowiedź na konkretną potrzebę rozwojową, biznesową czy informacyjną. Prowadzi to do trudności w akceptacji i przyswajaniu tradycyjnych metod e-learningowych, w których przechodzimy przez kolejne ekrany kilkudziesięciominutowego modułu, gdzie tekst na ekranie czytany jest przez lektora, a ćwiczenia interaktywne są rzadkością i polegają na kliknięciu prawidłowej odpowiedzi. Tego typu doświadczenia odchodzą powoli do historii, choć niestety są nadal spotykane i oferowane, zwłaszcza na polskim rynku. Ich skuteczność i użyteczność jest jednak niska. Do treści dostępnych na żądanie, po które użytkownik sięga samodzielnie, zaliczamy: moduły e-learningowe, książki, streszczenia książek, artykuły, podcasty, materiały wideo, itd. • Angażowanie społeczności do nauki. Włączamy tu takie rozwiązania jak blogi, wiki, forum, portale i dostęp do ekspertów, sieci społecznościowe moderowane i budowane na potrzeby firmy, społeczności praktyków (communities of practice), rozwiązania umieszczone na portalach społecznościowych. Dzisiaj każdy może być kreatorem treści i każdy, zarówno pracownik firmy, wynajęty poddostawca, jak i osoby tworzące treść za darmo i upubliczniające ją w Internecie, może dostarczać wiedzy i uczyć pracowników umiejętności. Jest to bardzo istotna zmiana, powodująca upowszechnienie się wiedzy w wielu dziedzinach i umożliwiająca szeroki dostęp do niej. Ważna jest tu oczywiście kwestia oddzielenia treści wartościowych od tych o niskiej jakości. W dużych firmach, które zatrudniają specjalistów w dziedzinie rozwoju personelu, nie powinno być z tym kłopotu. Firmy małe i mikroprzedsiębiorstwa powinny się skoncentrować na wyszukiwaniu informacji ze źródeł o wyrobionej renomie i takich, za którymi stoją instytucje edukacyjne. 54 Raport „Strategic Human Resources and Talent Management Predictions for 2012”, Bersin & Associates, październik 2011, s. 19. 55 Oceny na temat udziału tego typu nauki w całości działań rozwojowych������������������������������������������ są zróżnicowane, d����������������������� ominuje jednak pogląd, że jest to ponad 50% - 70%. 56 Raport „From E-learning to We-Learning and m-Learning”, Josh Bersin, Bersin & Associates, 2011. 32 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem • Rozwiązania zintegrowane (embedded) – takie jak wsparcie procesów oceny, narzędzia do przekazywania informacji zwrotnej, gry, aplikacje wspierające rozwój, narzędzia wspierające plany rozwoju. • Eksplozja nieformalnych metod rozwojowych wiąże się z dostępnością do bezpłatnych i pół-darmowych serwisów, oferujących różnego rodzaju kursy, inspiracje, porcje wiedzy i informacji. Przykłady kilku najpopularniejszych serwisów, które mogą być doskonałym elementem procesów rozwojowych, przedstawia tabela 2. Tabela 2. Najpopularniejsze serwisy oferujące kursy NAZWA TED ADRES WWW www.ted.com OPIS TED – skrót od technology, entertainment, design. Strona WWW prowadzona przez organizację non-profit, która od 1984 organizuje konferencje poświęcone najnowszym trendom i zjawiskom społecznym. Prezenterzy są starannie selekcjonowani, ich prezentacje są na najwyższym poziomie. Wiele filmów z wystąpieniami przetłumaczono na dziesiątki języków (tłumaczenia w postaci napisów). Academic Earth Academia.edu iTunes University Do Lectures YouTube 33 www.academicearth.org/ Wykłady z renomowanych uczelni, m.in. Yale, MIT, Harvard. Rozległy zakres tematyczny – od chemii po biologię, fizykę i psychologię. Możliwość obejrzenia zarówno pojedynczych wykładów, jak i całych kursów. www. academia.edu Portal dla naukowców i badaczy, którego misją jest rozwój badań naukowych poprzez dzielenie się przez naukowców wynikami i wnioskami z prowadzonych projektów badawczych. Zapisani uczestnicy mogą publikować swoje prace, śledzić innych uczestników i łączyć się w grupy zainteresowań. Dostęp z poziomu programu iTunes Serwis w ramach programu iTunes (dla użytkowników produktów firmy Apple), pozwalający na bardzo szeroki dostęp do treści edukacyjnych z wielu dziedzin. Dobrym przykładem jest oferta ponad 1800 (Stan na styczeń 2012.) produktów edukacyjnych uniwersytetu Oxforda w ramach iTunes University, opisana na stronach: itunes.ox.ac.uk/ dolectures.com/ Portal zawiera prezentacje mówców dorocznej konferencji „Do lectures”. Jest to przedsięwzięcie podobne do TED (patrz początek tabeli), jednak znacznie bardziej kameralne i wyselekcjonowane. Wystąpienia skoncentrowane są na dokonywaniu realnej zmiany w biznesie, życiu, społeczeństwie. www.youtube.com Najpopularniejszy na świecie portal wymiany plików wideo. Na stronie głównej do wyboru jest zakładka „Edukacja”, która grupuje filmy o tematyce edukacyjnej, praktycznie na każdy temat. Poza oglądaniem filmy mogą być umieszczane na innych stronach dzięki udostępnianym kodom (tzw. embed). T e c h n o lo g i e NAZWA Supermemo.net Khan Academy informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem ADRES WWW OPIS www.supermemo.net/ Portal oferujący kursy nauki języków oraz programów komputerowych. Poza dostępnymi licznymi kursami firmowymi umożliwia tworzenie samodzielnych kursów przez użytkowników. Mogą one być potem udostępniane innym użytkownikom serwisu www. supermemo.net/freeUsersCourses. Kursy dostępne są poprzez instalowane programy, online, a także na urządzeniach mobilnych – telefonach i tabletach, z możliwością synchronizacji online. www.khanacademy.org/ Organizacja non-profit, udostępniająca nieodpłatnie na swoich stronach internetowych tysiące materiałów edukacyjnych. Uczący się mogą oglądać filmy edukacyjne z wykładami, rozwiązywać ćwiczenia, dyskutować z innymi uczącymi się. W bibliotece Khan Academy znajduje się ponad 3000 minikursów. Zarejestrowani uczestnicy mogą śledzić swoje statystyki, dotyczące nauki i czasu spędzonego na portalu. Źródło: Opracowanie własne. Ostatnie dwa punkty tabeli wskazują na jeszcze jedno ciekawe zjawisko w sieci. Rośnie liczba wyspecjalizowanych serwisów, oferujących darmowe treści, odpowiadające na wąskie zapotrzebowania w bardzo konkretny sposób. Część tych serwisów umożliwia dostęp do swoich zasobów za opłatą, która często jest niewygórowana i możliwa do uiszczenia w prosty sposób. Przykładem tego jest właśnie Supermemo, które oferuje swoje płatne kursy poprzez stronę WWW, lecz także np. poprzez sklep z aplikacjami dla użytkowników telefonów i tabletów firmy Apple. • Z tym ostatnim trendem wiąże się kolejny: oczekiwanie i wymóg coraz większej atrakcyjności formy. Interesujące grafiki to już wymagana norma. Dochodzą do tego różnego rodzaju interakcje, dźwięk, muzyka, filmy wideo. Niejednokrotnie to uczestnik kursu e-learningowego decyduje o jego treści, wybierając możliwe scenariusze i decydując o akcji scenariusza niczym w interaktywnym filmie57. Wiąże się to także z coraz większymi możliwościami technologicznymi, np. przestaje być ograniczeniem przepustowość łącz internetowych, która uniemożliwiałaby dostęp do tego rodzaju form. • Trendem wynikającym pośrednio z wszystkich opisanych wcześniej zjawisk jest zwiększająca się zmienność form w obszarze rozwoju ludzi i implementacji technologii informatycznych do tego rozwoju. Nie mówimy tu już tylko o blended learning, ale też o całkowitym zmieszaniu różnych form, które występują w jednym module rozwojowym, obok siebie. Dzisiaj kurs e-learningowy dostępny z poziomu Internetu może zawierać w sobie tekst, tekst czytany, audiobook, film, elementy graficzne, animacyjne, odnośniki do innych stron (blogów, portali, encyklopedii), grę i inne elementy. Całość może się nazywać kursem czy modułem e-learningowym i być elementem szerszego procesu (może to być blended learning). Analogiczne przykłady można mnożyć dla tradycyjnych szkoleń, w czasie których wykorzystuje się np. gry, filmy, aplikacje kompute- 57 Takie rozwiązania oferuje np. firma The Ken Blanchard Companies w jednym ze swoich kursów e-learningowych, rozwijających umiejętność dopasowania stylu przywództwa do sytuacji. Uczestnik kursu sam decyduje o rozwoju akcji, którą ogląda w kilkuminutowych filmach wideo. Wybiera sposób reakcji i zachowania poszczególnych bohaterów, a następnie ogląda na ekranie swój wybór i jego konsekwencje. 34 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem rowe. Pojawiające się z każdym rokiem nowe opcje form raczej nie zastępują starych, ale je uzupełniają58, tworzą nowe możliwości – istniejąc samodzielnie lub w kombinacji z tradycyjnymi czy dotychczas już rozwiniętymi metodami. Ta zmienność formy odpowiada na coraz większe zapotrzebowanie na stymulację i konieczność przykucia uwagi odbiorców. Ewolucję trendów w e-learningu prezentuje rysunek 459. Rysunek 4. Ewolucja e-learningu Tradycyjny e-learning. Dostęp do materiałów online Interaktywność, symulacje LMS, platformy e-learningowe 2001 Blended learning LMS, platformy typu enterprise 2004 Zarządzanie treścią / Social learning, Nowoczesne media (wideo, itd.) Portale rozwojowe, blogi, wiki, twitter, MOOC, rozwiązania społecznościowe i mobilne 2007 2011 2015 Źródło: Opracowanie własne. • Postępującym trendem w korzystaniu z rozwiązań informatycznych wspierających rozwój będzie malejący czas i nakłady potrzebne do implementacji. Idea cloud-computing, czyli funkcjonowania oprogramowania, danych i zasobów w „chmurze”, staje się coraz bardziej popularna. Dla kursów e-learningowych oraz dla różnego rodzaju systemów typu np. LMS oznacza to uruchomienie aktywności odbiorcy końcowego od razu po zakupie rozwiązania. Bez konieczności ponoszenia kosztów i czasu implementacji systemów i programów na sprzęcie, infrastrukturze, serwerze i w systemach organizacji. Pracownik działu personalnego może przy wykorzystaniu takich rozwiązań działać samodzielnie, bez ciągłego wsparcia ze strony informatyków i działu IT lub wyspecjalizowanej firmy zewnętrznej. Oznacza to uproszczenie procesu oraz potencjalnie duże oszczędności czasu i kosztów. • Zwieńczeniem trendów jest zapowiadana od kilku lat era Web 3.0, która ma być kolejną rewolucją w nauce i zwiększaniu efektywności firm. Web 3.0 definiowana jest jako technologia oparta na ciągłej dostępności do sieci Internet, oferująca inteligentne rozwiązania, takie jak np. wyszukiwanie na zasadach konwersacji z systemem (rozwiązania semantyczne), elementy sztucznej inteligencji, spersonalizowane rekomendacje oraz zaawansowane dostosowywanie treści do profilu użytkownika (jego profilu, lokalizacji oraz bieżących potrzeb). Dostęp do treści Web 3.0 będzie możliwy z każdego urządzenia, w tym z urządzeń mobilnych. Przewidywania profesjonalistów HR, dotyczące wykorzystania narzędzi Web 3.0 do rozwoju e-learningu, prezentuje wykres 3. 58 Patrz: Marek Hyla, materiał z konferencji „Learning Trends 2011” (edycja jesienna), www.scribd.com/ doc/68731052/2011-10-13-Rewolucja-czy-ewolucja-notatki-do-wyst%C4%85pienia 59 „Strategic Human Resources and Talent Management Predictions for 2012”, Bersin & Associates, październik 2011, s. 20. 35 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem Wykres 3. Wpływ narzędzi Web 3.0 na rozwój i nauczanie w najbliższej przyszłości Bardzo duży 3% Duży 16% Średni 29% Mały 28% Żaden 7% Nie wiem 17% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Źródło: Opracowanie własne na podstawie K. Oakes, Web 3.0: Transforming Learning, „Training Industry Quarterly”, lato 2011. 2.4.E-learning na rynku polskim W pierwszej kolejności warto się przyjrzeć danym dotyczącym samego dokształcania, niezależnie od jego form. Według reprezentatywnych badań z 2008 r., prowadzonych dla Centrum Otwartej i Multimedialnej Edukacji UW i Ministerstwa Edukacji, odsetek mieszkańców naszego kraju, którzy uczestniczyli w jakiejkolwiek formie dokształcania się w ciągu 3 lat przed badaniem, wynosił 23%. Najczęściej były to kursy i szkolenia związane z wykonywaną pracą (41%), podnoszenie umiejętności posługiwania się językiem obcym (21%), a 13% respondentów uzupełniało poziom wykształcenia. Tylko 4% uczestniczyło w kursach komputerowych. Zdecydowana większość szkoleń to szkolenia tradycyjne, prowadzone w poza Internetem (95%)60. Formy dokształcania przedstawia tabela 3. Tabela 3. Dokształcanie Polaków – forma prowadzenia zajęć FORMA ZAJĘĆ ODSETEK OSÓB UCZESTNICZĄCYCH W SZKOLENIACH W OSTATNICH 3 LATACH Tradycyjne zajęcia prowadzone przez wykładowców lub trenerów 95,1% Kurs na płycie CD/DVD do samodzielnego uczenia się 2,2% Kursy/szkolenia przez Internet pod opieką nauczyciela 1,8% Kursy łączące tradycyjne zajęcia i naukę przez Internet 0,9% OGÓŁEM 100,0% Źródło: Raport z badania potrzeb w zakresie kształcenia na odległość, Warszawa 2008, s. 43. 60 Raport z badania potrzeb w zakresie kształcenia na odległość, Warszawa 2008, s. 43. 36 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem Globalny rynek e-learningu szacowany jest na 52,6 mld USD (2010). W 2015 r. ma osiągnąć wielkość 107 mld USD61. Paradoksalnie kryzysy ekonomiczne ostatnich lat wpływają pozytywnie na rozwój tej gałęzi przemysłu, gdyż kojarzona jest ona tradycyjnie z obniżeniem kosztów rozwoju siły roboczej. Rozwój pracowników za pomocą metod teleinformatycznych systematycznie wzrasta w udziale całego rozwoju na rynku amerykańskim, choć najnowsze dane wskazują na nieznaczny spadek w ujęciu rok do roku ( tabela 4). Tabela 4. Wykorzystanie różnych form dostarczania wiedzy i umiejętności na rynku USA 2003 2006 2008 2009 2010 Szkolenia „w klasie” 66,01* 65,30 63,69 58,84 59,10 Szkolenia z wykorzystaniem technologii 26,20 30,28 31,37 36,54 33,30 Szkolenia online 15,58 23,36 29,31 27,70 24,77 *Poszczególne wartości pokazują procent godzin szkoleń w zależności od formy. Szkolenia online zawierają się w szkoleniach z wykorzystaniem technologii. Źródło: Opracowanie własne na podstawie raportu „State of the industry report”, ASTD, 2011, s. 38. Z pewnością czynnikiem wpływającym pozytywnie na popularność e-learningu jest nasilenie się zjawiska telepracy, czyli pracy zdalnej, poza siedzibą firmy, gdzie pracownicy pracują z domu, zamiast z biura. Ponad 90% amerykańskich dużych korporacji korzysta z e-learningu jako formy rozwoju swoich pracowników62. Jest ona coraz częściej obecna także w polskich organizacjach. Wartość rynku e-learningowego na rynku polskim oceniana była według firmy Way2Learn na 250 mln zł w 2008 r. i 300 mln zł w 2009. W następnych latach wydatki te miały rosnąć, ale brak jest dokładnych danych. Wzrost rynku e-learningu, w tym także rozwiązań kupowanych przez klientów indywidualnych, wiąże się m.in. z rosnącym odsetkiem Polaków mających dostęp do komputerów i Internetu. Pisząc o e-learningu w naszym kraju, warto spojrzeć również na dane dotyczące posiadania i wykorzystania komputerów przez firmy. Upowszechnianie się technologii w przedsiębiorstwach sprzyja rozwojowi e-learningu. W 2007 r. duże i średnie przedsiębiorstwa używały komputerów niemal w 100%. W przedsiębiorstwach małych odsetek ten wzrósł z 94% (2007) do 97% w 2010r.63 Równie powszechny jest w polskich firmach dostęp do Internetu64. Co więcej, wzrasta także odsetek pracowników wykorzystujących komputery w pracy, choć ciągle są to stosunkowo niewielkie wartości65. 61 Dane z raportu „E-learning – a global strategic business report”, Global Industry Analysis Inc., wrzesień 2011. Raport analizuje dane z 357 firm, dostawców rozwiązań e-learningowych z całego świata. 62 Raport „State of the industry report”, ASTD, 2011, s. 38. 63 Raport „Społeczeństwo informacyjne w Polsce. Wyniki badań statystycznych z lat 2006 – 2010”, GUS, Warszawa 2010, s. 18. 64 Ibidem, s. 21. 65 Ibidem, s. 28. 37 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem Tabela 5. Pracownicy wykorzystujący komputery w przedsiębiorstwach w Polsce (w %) PRZEDSIĘBIORSTWA 2007 2008 2009 2010 Ogółem 34,6 35,9 39,1 40,1 Małe 36,1 36,2 36,2 37,1 Średnie 31,7 32,5 34,4 34,6 Duże 35,7 37,8 43,8 45,9 Źródło: R aport „Społeczeństwo informacyjne w Polsce. Wyniki badań statystycznych z lat 2006 – 2010”, GUS, Warszawa 2010, s. 18. Ciekawie wyglądają wyniki tego samego badania, pokazujące, w ilu przedsiębiorstwach dostęp do Internetu wykorzystywany jest w celu określonym jako „szkolenia i rozwój”66. Tabela 6. Wykorzystanie Internetu w przedsiębiorstwach w Polsce do szkoleń i edukacji (w %) PRZEDSIĘBIORSTWA 2006 2007 2008 2009 2010 Ogółem 24,9 25,5 20,5 25,1 28,2 Małe 22,0 22,7 18,0 22,6 24,7 Średnie 35,0 33,6 27,8 33,8 38,4 Duże 43,2 46,7 37,5 46,0 50,6 Źródło: R aport „Społeczeństwo informacyjne w Polsce. Wyniki badań statystycznych z lat 2006 – 2010”, GUS, Warszawa 2010. Odsetek firm korzystających z Internetu w celach rozwojowych jest naturalnie tym większy, im większa jest firma. Dla dużych przedsiębiorstw osiągnął on poziom 50,6% w 2010 r. Przewiduje się, że poziom ten będzie rósł w kolejnych latach. Dla porównania w innych krajach wskaźnik ten (ogółem) wynosi odpowiednio: na Litwie 55%, w Grecji 46%, w Rumunii 46%, na Słowacji 46%, we Francji 22%, w Niemczech 16%. Jeszcze inną perspektywę wykorzystania technologii w różnych grupach zobaczymy w „Diagnozie społecznej 2011”. Tabela prezentuje odsetek respondentów, którzy korzystają z technologii informatycznych. Co ciekawe, pracownicy sektora publicznego w większym stopniu dysponują dostępem do komputera i Internetu niż zatrudnieni w sektorze prywatnym. Bardzo wysoki odsetek wykorzystania rozwiązań technologicznych występuje w grupie prywatnych przedsiębiorców oraz wśród uczniów i studentów. 66 Ibidem, s. 32. 38 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem Tabela 7. Korzystanie z nowych technologii w różnych grupach STATUS SPOŁECZNO - ZAWODOWY KOMPUTER INTERNET KOMÓRKA NIEKORZYSTAJĄCY KORZYSTAJĄCY ZE WSZYSTKICH Pracownicy sektora publicznego 84,1 83,0 96,5 1,5 78,5 Pracownicy sektora prywatnego 75,3 74,8 96,6 2,1 69,0 Prywatni przedsiębiorcy 83,1 85,2 97,3 1,5 79,1 Rolnicy 37,6 33,0 79,8 17,6 28,9 Renciści 23,0 21,6 66,5 32,0 19,0 Emeryci 20,5 19,7 60,1 38,4 16,6 Uczniowie i studenci 96,4 96,9 97,7 0,2 90,9 Bezrobotni 62,3 63,2 90,5 8,6 57,3 Inni bierni zawodowo 55,9 55,3 83,4 13,4 48,5 Źródło: Diagnoza Społeczna 2011, s. 309. Ciekawe dane porównawcze dotyczące wykorzystania e-learningu w przedsiębiorstwach zatrudniających powyżej 10 pracowników można znaleźć na stronach Eurostatu. Jak widać, w Polsce jest to stosunkowo mało rozpowszechnione. Wykres 4. Odsetek firm wykorzystujących aplikacje e-learningowe do szkoleń i rozwoju pracowników 60% 48% 50% 40% 36% 30% 23% 23% 23% 20% 12% 13% 15% 24% 28% 26% 27% 27% 39% 39% 40% 42% 42% 50% 52% 44% 31% 18% 19% 10% C H ypr ol an d Cz ia ec h W y ęg Bu ry łga W ria ło ch Isl y M and ac ia Lu edo ks n em ia bu rg Tu rc j Au a Ch str or ia w ac ja Po Po lsk rtu a ga lia M H al isz ta pa Sł nia ow en Es ia t N onia or w eg Irl ia an Sł dia ow a Ru cja m un ia Li tw G a re cj a 0% Źródło: O pracowanie własne na podstawie danych Eurostatu z lat 2010-2011; źródło: epp.eurostat.ec.europa.eu/ portal/page/portal/information_society/data/main_tables 39 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem Mało jest informacji na temat przyczyn niewysokiej popularności e-learningu w Polsce. Jedno z badań, przeprowadzone na dość przypadkowej próbie 50 przedsiębiorstw, sugeruje, że bariery we wdrażaniu e-learningu w polskich organizacjach dotyczą przede wszystkim ceny wdrażania takich rozwiązań oraz trudności w zmotywowaniu uczestników do wzięcia udziału i ukończeniu takiego szkolenia (ten ostatni problem dotyczy także innych rodzajów szkoleń). Z drugiej strony, niskie koszty są przecież potencjalnie dużą zaletą e-learningu, a z wielu szkoleń można skorzystać bez kosztownego wdrażania systemów, np. przez rozwiązania dostępne na stronach internetowych. Wykres 5. Bariery wdrażania e-learningu w polskich organizacjach 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Wysoka cena wdrożenia systemu 33% Brak bezpośredniego kontaktu z trenerem 20% Obawy, że wyniki zostaną użyte przeciwko uczestnikom 2% Trudności w zmotywowaniu do ukończenia szkolenia 29% Czasochłonne zaprojektowanie zamawianej treści 13% Inne wady 2% Źródło: Badanie firmy Intersieć, przeprowadzone na 50 organizacjach, w ramach portalu e-learning.biz.pl Wykres 6. Wykorzystanie Internetu do celów szkoleń i edukacji przez pojedynczych użytkowników 70% 63% 60% 54% 50% 40% 33% 27% 30% 20% 20% 28% 22% 19% 25% 33% 35% 38% 39% 30% 21% 22% Estonia Polska 24% 39% 27% 42% 28% 14% 12% 8% 10% 0% Rumunia Czechy Słowacja Grecja Węgry 2007 Źródło: Eurostat 2011. 40 2010 Włochy EU (27 Hiszpania Portugalia Norwegia krajów) T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem Dane Eurostatu umożliwiają także porównanie wykorzystania Internetu do szkoleń i edukacji przez użytkowników indywidualnych. Respondenci (w wieku od 16 do 74 lat) odpowiadali na pytanie, czy w ciągu ostatnich 3 miesięcy używali Internetu do jednej z trzech aktywności: sprawdzanie czegoś do nauki, poszukiwanie informacji o kursach, uczestnictwo w kursach e-learningowych. W tym zestawieniu Polska charakteryzuje się wartościami zbliżonymi do średniej dla Unii Europejskiej. Zarazem wyniki badań polskich badań w ramach World Internet Project 2010 i 2011 wskazują na popularność wykorzystania Internetu do poszukiwania informacji w celach edukacyjnych. Wykres 7. Wykorzystanie Internetu do celów edukacyjnych (użytkownicy Internetu w %) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 87% 88% 78% 45% Znaleźć lub sprawdzić fakt 44% Znaleźć informacje potrzebne do szkoły 2010 79% Sprawdzić definicję wyrazu 2011 Źródło: Raport „World Internet Project”, Agora SA i Grupa TP, Polska, 2011, s. 59. W tych samych badaniach respondenci określili wykorzystanie Internetu do uczestnictwa w nauce na odległość lub szkoleniu na odległość na poziomie 21% w 2010 oraz 2011 roku 67. E-learning otworzył nową drogę do rozwoju dla wielu firm i pracowników z grupy MŚP oraz mikroprzedsiębiorstw w naszym kraju. Dostępna jest szeroka oferta kursów darmowych oraz płatnych, w bardzo przystępnych cenach, które są nieporównywalnie tańsze niż rozwiązania tradycyjne68. Środki dofinansowania z UE (EFS) otworzyły wielu małym firmom możliwość skorzystania z tego rodzaju rozwiązań. Dla przykładu, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości na swoich stronach oferuje firmom mikro oraz MŚP szkolenia e-learningowe nieodpłatniej (www.akademiaparp.gov.pl/). Oferowane tematy prezentuje tabela 869. Dostępowi do kursów towarzyszy także wsparcie opiekunów pracujących w PARP oraz infolinia, będąca wsparciem dla beneficjentów wykorzystujących proponowane kursy. Jest to niewątpliwie interesująca propozycja rozwojowa dla firm z sektora MŚP, zwłaszcza tych, które zderzają się z barierą kosztową w decyzjach o inwestowaniu w pracowników. 67 Raport „World Internet Project”, Agora SA i Grupa TP, Polska, 2011, s. 59. 68 Patrz np.: portal www.sklepwiedzy.pl/ - oferujący zarówno produkty darmowe, jak i płatne. 69 Patrz: www.akademiaparp.gov.pl/szkolenia-internetowe.html (stan na 05.01.2012). 41 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem Tabela 8. Bezpłatne kursy e-learningowe oferowane przez Akademię PARP ZAGADNIENIA FINANSOWE I PRAWNE ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE I OPERACYJNE UMIEJĘTNOŚCI MENEDŻERSKIE I OSOBISTE MARKETING I SPRZEDAŻ WIEDZA OGÓLNA I OTOCZENIE BIZNESU Podatek VAT 2011 Jak założyć własną firmę? Planowanie własnej kariery zawodowej Techniki sprzedaży ABC Eksportera Podatek VAT 2010 Jak rozwijać firmę? Umiejętności osobiste Zarządzanie sprzedażą i relacjami z klientem Pozyskiwanie funduszy UE na projekty w MŚP Podatek CIT Zarządzanie firmą w sytuacji kryzysu Negocjacje handlowe w MŚP Plan marketingowy w MMŚP BHP w sektorze MŚP Podatek PIT Zarządzanie jakością w MŚP Praktyczne zarządzanie personelem w MŚP Praktyczne zagadnienia public relations i marketingu w MŚP Ochrona własności intelektualnej i przemysłowej Podatek PIT dla pracowników etatowych Biznesplan Profesjonalny sekretariat Marketing internetowy i e-commerce w MŚP Windykacja należności pieniężnych i zarządzanie płynnością MMŚP E-Biznes Badanie rynku Zabezpieczenie transakcji handlowych Zamówienia publiczne Prawo Pracy w MŚP Finanse dla niefinansistów Podsumowując, można powiedzieć, że rynek e-learningu w Polsce rozwija się dynamicznie, choć przez wielu ekspertów traktowany jest jako nadal raczkujący. 2.5.Zalety wprowadzania i stosowania rozwiązań e-learningowych • 42 Bez wątpienia ważną korzyścią zastosowania e-learningu jest zmniejszenie kosztu dostarczenia wiedzy i rozwoju umiejętności na jednostkę (pracownika). Ma to znaczenie w dużych firmach, ale równie istotne jest w przypadku mikroprzedsiębiorstw i małych firm. Często przedsiębiorstwa te nie mogą zapewnić swoim pracownikom udziału w formalnych kilkudniowych kursach i szkoleniach, przede wszystkim z uwagi na koszty, ale też na lokalizację, np. poza dużymi miastami. Udział w szkoleniach T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem e-learningowych eliminuje koszty np. wynajęcia sali, opłacenia trenera, wyżywienia, podróży uczestników, itp. MŚP mogą korzystać z szerokiej bazy ofert dostępnych na rynku gotowych rozwiązań szkoleniowych. • Kursy e-learningowe pozwalają na bardzo dużą elastyczność ich stosowania i wykorzystywania, która została jeszcze spotęgowana dzięki rozwojowi m-learningu i dostępności urządzeń mobilnych. To najczęściej odbiorca decyduje o czasie i miejscu skorzystania z przygotowanych treści, co może być niezwykle wygodne i sprzyjać lepszemu przyswajaniu wiedzy. • Postępująca presja na skracanie form rozwojowych sprzyja e-learningowi, który bardzo często opiera się na formach krótkich, dostosowanych do potrzeb. Udział w szkoleniu e-learningowym nie wiąże się z nieobecnością pracownika w miejscu pracy przez dzień czy kilka dni, co jest szczególnie kłopotliwe dla małych firm i mikroprzedsiębiorstw i jest kolejnym argumentem na rzecz wykorzystania tej formy rozwoju. • E-learning zapewnia jednorodność dostarczanych materiałów na poziomie treści i formy wszystkim odbiorcom. Jest to istotne z punktu widzenia wymogów jakości i dostarczenia określonych danych. • Możliwość przechowywania kursów i sięgania do nich w zależności od potrzeb, ciągły dostęp do raz przygotowanej czy zakupionej treści, możliwość archiwizowania, katalogowania, sprawnego wyszukiwania. E-learning może dać doskonałe efekty, jeśli jest stosowany odpowiednio wraz z innymi formami nauki. Świadczą o tym badania efektywności mieszanych procesów rozwojowych, udowadniające znacznie większy transfer wiedzy i umiejętności dla procesów blended learning w porównaniu z zastosowaniem tylko tradycyjnych szkoleń oraz samodzielnego kursu e-learningowego70. Niemniej jednak, podobnie jak inne formy rozwojowe, także e-learning niesie ze sobą potencjalne zagrożenia. 2.6.Potencjalne wady i niebezpieczeństwa związane z e-learningiem • Dla średnich i dużych firm, ale potencjalnie i dla małych wyzwaniem może być odpowiedź na pytanie: „Po co to robimy?”. Kursy i treści e-learningowe powinny być odpowiedzią na realną potrzebę i problemy. Wdrażanie tylko dla wdrażania (kursów czy całych systemów), bez patrzenia na realne potrzeby organizacji jest inwestycją chybioną i może sprzyjać frustracji. Jest to o tyle istotne, że w dużych firmach panuje od kilku lat swoista moda na e-learning. • Nieatrakcyjna treść lub forma, a przede wszystkim jednostajność i brak interakcji, jak na przykład wspomniane już prezentowanie ekranów z samym tekstem albo z dodatkowym głosem lektora. Niestety w tę pułapkę wpada zaskakująco wiele rozwiązań z polskiego rynku e-learningowego. 70 Patrz: wyniki badania na grupie 2000 pracowników, prezentowane przez firmę American Express, w: The Real ROI of Leadership Development: Comparing Classroom vs. Online vs. Blended Delivery, www.personneldecisions.com/ uploadedfiles/Case_Studies/PDFs/AmericanExpress.pdf 43 T e c h n o lo g i e 44 informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem • Kwestia dostępności odpowiedniej infrastruktury technicznej i konieczność posiadania spójnej infrastruktury. Wszyscy odbiorcy powinni być wyposażeni w odpowiedni sprzęt i oprogramowanie (przeglądarki, nakładki, wtyczki, zainstalowane odpowiednie systemy, dostępność do głośników, itd.). To z pozoru oczywisty wymóg, lecz jego brak może skutecznie uniemożliwić korzystanie z rozwiązań e-learningowych. • Konieczność zapewnienia wsparcia technicznego, niezbędnego w sytuacji obcowania przez odbiorcę sam na sam z komputerem czy programem. Wsparcie techniczne nie może się ograniczać tylko do modułów pomocowych oferowanych rozwiązań, ale musi być uzupełnione o obecność ludzi, którzy odpowiedzą na niestandardowe pytania i pomogą w trudnych sytuacjach. W przypadku kursów dostępnych online takie dodatkowe wsparcie może przybrać formę infolinii telefonicznej lub chatu internetowego z konsultantami gotowymi udzielić wsparcia i odpowiedzieć na pytania. • Depersonalizacja, czyli brak możliwości i obecności ludzi w procesach rozwojowych, nie musi odpowiadać wszystkim użytkownikom. Odpowiedzią na to jest rozwój e-learningu i coraz bardziej nowoczesne i atrakcyjne formy, niemniej jednak ten potencjalnie negatywny czynnik jest trudny do wyeliminowania. • Elastyczność dostępu do procesów e-learningowych jest bronią obosieczną. Choć łatwiej jest brać udział w szkoleniach komputerowych w dowolnym momencie i miejscu, to zarazem w prosty sposób można unikać ich realizacji, wymigiwać się. „Brak czasu”, „dużo pracy” – to najczęstsze przyczyny komunikowane przez pracowników, którzy nie korzystają z oferowanych rozwiązań. Problem za każdym razem oczywiście tkwi gdzie indziej, ale w przypadku e-learningu dużo łatwiej jest np. zignorować kilkugodzinny kurs, z którym pracownik powinien się zapoznać w określonym czasie (np. w ciągu miesiąca), niż dwudniowe szkolenie, na które wysyła go firma. • Raz stworzony kurs e-learningowy nie umożliwia bieżącego dostosowania jego treści do ewentualnej zmiany potrzeb odbiorców w czasie nauki. To istotna różnica w stosunku do form interaktywnych, takich jak np. szkolenie w klasie, podczas którego prowadzący ma możliwość odpowiadania na reakcje odbiorców wobec prezentowanych treści edukacyjnych. E-learning nie zakłada oczywiście braku modyfikacji w trakcie trwania projektów rozwojowych, ale w praktyce dzieje się to w skrajnych przypadkach. Ten zarzut wskazuje na niezwykle ważny etap analizy potrzeb odbiorców, który powinien być przeprowadzony przed rozpoczęciem projektowania treści e-learningowych. • Poleganie tylko na e-learningu może być złudne. Udostępnienie rozwiązań dających możliwości szkoleniowe nie jest panaceum na problemy organizacji. Może być skutecznym środkiem do dobrze zdefiniowanego celu, ale bez wsparcia innymi działaniami niewiele da i może się przyczynić do frustracji odczuwanej zarówno przez użytkowników, jak i organizatorów takich rozwiązań. • E-learning jest jednym z wielu procesów w organizacjach i podobnie jak one wszystkie wymaga odpowiedniej kultury i motywacji ze strony otoczenia i przełożonych. Najważniejsza jest postawa zarządu. Bez przykładu z góry może być trudno o motywację i zaangażowanie niższych szczebli w hierarchii. Nawet najatrakcyjniejsza treść T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem wymaga bowiem wnikliwego przemyślenia na poziomie przygotowania, komunikacji i wprowadzenia jej w życie firmy. Rozwój nowoczesnych rozwiązań informatycznych w nauczaniu napotyka na wiele barier. Dobrze definiuje je zestawienie z wykresu 8, które odnosi się do implementacji najnowocześniejszych rozwiązań informatycznych, zwanych zbiorczo Web 3.0. Wiele z tych barier jest także obecnych w przypadku wprowadzania rozwiązań e-learningowych już dzisiaj. Najważniejszą przeciwnością są ograniczenia budżetowe. Będzie to nabierało znaczenia zwłaszcza w czasach spowolnienia gospodarczego, choć zwolennicy rozwiązań e-learningowych dowodzą, że jest to rozwiązanie potencjalnie oszczędzające koszty (mniejszy koszt przeszkolenia jednostki w porównaniu z tradycyjnymi formami, szczególnie dla większych projektów). E-learning napotyka także bariery w postaci braku zrozumienia ze strony liderów firmy i brak ich wsparcia. Te zarzuty dotyczą często nie tylko e-learningu, ale też innych inicjatyw związanych z rozwojem ludzi. Ważną barierą, niezwykle istotną z punktu widzenia kosztów, jest brak odpowiedniej infrastruktury IT w przedsiębiorstwach. Wykres 8. Bariery wykorzystania technologii Web 3.0 w rozwoju pracowników w najbliższych latach71 Ograniczenia budżetowe 76% Brak zrozumienia ze strony liderów firmy 64% Brak odpowiedniej infrastruktury IT 60% Brak wsparcia ze strony liderów 58% Obawy o bezpieczeństwo 54% Brak umiejętności, pozwalających na wykorzystanie technologii do rozwoju ludzi 54% Trudność z integracją do obecnych systemów 51% Brak zainteresowania wykorzystaniem 26% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Istotną barierą, zwłaszcza w polskich warunkach, są także ograniczenia w dostępie do Internetu, opisane szerzej w innych częściach raportu72. 71 Dane pochodzą z publikacji Better, Smarter, Faster: How Web 3.0 Will Transform Learning in High-Performing Organizations, ASTD Research, styczeń 2011, Vol. 2, No. 7. Przedstawia ona wnioski z badania przeprowadzonego na próbie 1375 respondentów ze świata biznesu i edukacji. 72 Por. też: J. Czapiński i T. Panek (red.), Diagnoza Społeczna 2011: Warunki i jakość życia Polaków. Warszawa: Vizja Press&IT. www.diagnoza.com 45 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem 2.7.E-learning – podsumowanie Rozwój technologii niesie ze sobą nieustannie nowe możliwości. Bez wątpienia jest to szansa, przed którą stoją firmy, działy HR i przedsiębiorcy, mogący korzystać z bogactwa nowych form. Jest to jednocześnie wyzwanie, aby być na bieżąco, umieć odróżniać chwilowe trendy i mody, będące raczej ciekawostkami niż naprawdę wartościowymi rozwiązaniami. Bez wątpienia krajobraz usług e-learningowych zmienia się gwałtownie w związku z dostępem do technologii mobilnych oraz angażowaniem społeczności do procesu uczenia. Pojawiające się gałęzie e-learningu mogą wymagać od firm dostosowania swoich strategii i pomysłów na rozwój ludzi nie tylko od strony technologicznej, lecz także adaptacji kultury organizacyjnej firmy, budowania zaangażowania i klimatu do wykorzystywania nowych możliwości. Przy zintegrowanym podejściu, które uwzględnia czynnik ludzki, przyszłość e-learningu i jego potencjał w poprawie efektywności firm wygląda niezwykle interesująco. Na polskim rynku dotyczy to także mikrofirm i organizacji MŚP, które wiele mogą skorzystać na zmianach zachodzących w edukacji z wykorzystaniem rozwiązań teleinformatycznych. ➌ TECHNOLOGIE A OCENA PRACOWNICZA Ocena pracownicza, ważny obszar zarządzania personelem, istotnie się zmienia pod wpływem upowszechniania technologii informatycznych i komputeryzacji wielu stanowisk pracy. Przemiany dotyczą wszystkich elementów procesu oceny, zaczynając od przygotowań, a kończąc na podsumowaniach i analizach. Ocena stała się w dużym stopniu bardziej dostępna i prostsza do przeprowadzenia dla przygotowujących oraz dokonujących oceny. Warto zatem omówić dokładniej to zagadnienie, od podstaw, przez najważniejsze trendy, aż po wykorzystanie technologii informatycznych. Stosowanie ocen pracowników może być sposobem na podniesienie efektywności organizacji oraz jej potencjału adaptacyjnego do zmieniającego się otoczenia, a także drogą do poprawy jakości pracy menedżerów. Ma to szczególne znaczenie w obliczu szybko zmieniającego się otoczenia firm, czasów niepewności gospodarczej, w których liczy się szybka reakcja i kompetentna kadra, zwłaszcza menedżerska. Sprawni menedżerowie i przedsiębiorcy będą umieli odpowiednio zarządzić swoimi ludźmi i wzmacniać efektywność firmy, a tym samym podnosić jej wartość. Dojrzali menedżerowie i liderzy organizacji znają swój potencjał, swoje silne i słabe strony. Zastosowanie ocen pracowniczych może podnieść stopień znajomości własnych kompetencji i przyczynić się do jakości i efektów pracy menedżera, lidera i przedsiębiorcy. Obecnie po oceny pracownicze sięgają coraz mniejsze organizacje. Kiedyś formalna ocena była domeną wyłącznie korporacji. Dziś pojawia się w średnich, a czasem i w małych firmach. Ocenianie jest w firmach coraz popularniejsze. Kolejnym ważnym trendem, związanym z ciągłymi zmianami w strategii biznesowej, jest dostęp do oceny w trybie ciągłym73. Oznacza to możliwość dokonania takiej oceny znacznie częściej niż np. tylko raz do roku oraz – w niedalekiej przyszłości – ciągły dostęp do informacji zwrotnych dla ocenianych. 73 Raport „Strategic Human Resources and Talent Management Predictions for 2012”, Bersin & Associates, październik 2011, s. 21. 46 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem Badania Instytutu Pracy i Spraw Socjalnych z 2005 r. prezentują popularność ocen w polskich firmach sektora MŚP74. Wykres 9. Stosowanie ocen okresowych w firmach MŚP. 4% 38% brak danych tak nie 58% Źródło: Opracowanie własne na podstawie: M. Juchnowicz (red.), Wynagrodzenia w MŚP, Warszawa 2005. W tych samych badaniach analizowano stopień wdrożenia formalnych systemów ocen w zależności od wielkości firmy, co prezentuje wykres 10. Wykres 10. Stopień wdrożenia systemów oceny pracowniczej w małych i średnich firmach 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 15% Tak, system został wdrożony Tak, system taki jest wdrażany obecnie System taki jest na etapie opracowywania Planuje się opracowanie systemu System taki nie istnieje 57% 5% 26% Do 100 pracowników 101 – 500 pracowników 5% 20% 55% 17% Źródło: Opracowanie własne na podstawie: M. Juchnowicz (red.), Wynagrodzenia w MŚP, Warszawa 2005. Choć ocena pracownicza nie jest bardzo popularna wśród firm małych, to biorąc pod uwagę wysoki poziom dystansu władzy w Polsce75, który pociąga za sobą naturalne trudności z komunikacją wprost i otwartą informacją zwrotną, wprowadzenie oceny poprzez np. formularze online może być dobrym stymulatorem do poprawy efektywności zarządzania oraz pracy nawet w średniej czy małej firmie. 74 Za: M. Juchnowicz (red.), Wynagrodzenia w MŚP, IPiSS, Warszawa 2005. 75 O zjawisku dystansu władzy piszą G. Hofstede i G. J. Hofstede, w książce Kultury i organizacje, PWE, Warszawa 2007. 47 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem 3.1.Czym jest ocena pracownicza? Ocenianie pracowników oznacza wyrażony pogląd wartościujący ich cechy osobowe, zachowania i efekty pracy76. Ocena pracownicza jest jednym z podstawowych elementów zarządzania i nieodzownym aspektem funkcjonowania menedżerów w organizacjach biznesowych. Pozwala znaleźć odpowiedź na pytanie o wydajność pracowników oraz prezentowane przez nich zachowania, postawy w miejscu pracy. Jeśli jest przeprowadzana w sposób strukturalizowany, systematyczny, z jasnymi i obowiązującymi wszystkich w danej grupie takimi samymi zasadami, ma szanse być efektywnym narzędziem spełniającym cele organizacji i menedżerów. W praktyce organizacyjnej wyróżniamy dwa rodzaje oceny77: • Ocenę ciągłą, dokonywaną na bieżąco; jest to niesformalizowany proces, będący natychmiastową reakcją na zdarzenia w organizacji, wykorzystywany do podejmowania bieżących decyzji i działań; • Ocenę okresową, sformalizowaną, będącą przygotowanym i przemyślanym procesem zarządczym, którego właścicielem i organizatorem jest w większości przypadków dział zarządzania zasobami ludzkimi. W tej części skupimy się przede wszystkim na drugim rodzaju oceny. Procesy tego typu wiążą się z systematyczną oceną pod kątem tego, jak pracownicy wykonują swoją pracę w porównaniu do określonych standardów i wymaganych kryteriów78 . 3.2.Cele oceny pracowniczej Podstawowym celem oceny pracowniczej jest identyfikacja pracowników spełniających określone kryteria, które definiowane są na etapie tworzenia projektu oceny. Z punktu widzenia organizacji najczęściej spotykana jest identyfikacja pracowników o najwyższej produktywności lub prezentujących w pracy najbardziej pożądane kompetencje. Drugi cel podstawowy, równoległy do pierwszego, to poprawienie produktywności i efektywności firmy. Pośrednim celem oceny jest zapewnienie odpowiednich standardów zarządzania personelem przez kadrę menedżerską. Realizacja głównych celów może iść w parze z realizacją celów dodatkowych, które mogą być związane z: • ustalaniem i wdrażaniem standardów produktywności pracy – dotyczących zarówno ilości, jak i jakości zadań realizowanych przez pracowników; • wprowadzeniem do firmy określonych mierników oceny (a przez to wpływ na kulturę firmy, zgodnie z zasadą, że „ludzie zwracają uwagę na to, co jest mierzone / co wpływa na wynagrodzenie”); • dostarczaniem informacji zwrotnej dla jednostek, zespołów i działów; 76 Uproszczona definicja, podana w: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi¸, PWE, Warszawa 2008, s. 224. 77 Patrz: T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka. OE, Kraków 2006, s. 239. 78 W. L. French, Human Resources Management, Houghton Mifflin, 2007, s. 359. 48 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem • identyfikacją indywidualnych, grupowych oraz firmowych mocnych stron i obszarów do rozwoju (luk kompetencyjnych). Luka kompetencyjna może być związana z aktualnymi potrzebami organizacji, jak i przyszłymi przewidywaniami co do tych potrzeb. Najczęściej analiza luk kompetencyjnych używana jest przy okazji tworzenia planów szkoleniowych; • realizacją strategii personalnej firmy, a w sytuacji idealnej – długofalowej strategii biznesowej firmy; • dostarczeniem informacji do przygotowywania rekrutacji i selekcji do programów rozwoju pracowników o wysokim potencjale (High Potentials – HiPo) oraz planów sukcesji (kadra rezerwowa). W tym wypadku ocena dotyczy dodatkowo potencjału, jaki posiadają oceniani pracownicy; • pomocą w określeniu poziomu zmian wynagrodzeń; • dostarczeniem informacji i danych wykorzystywanych przy podejmowaniu decyzji związanych ze zmianami personalnymi (awanse, redukcje, zwolnienia, przesunięcia poziome między działami). Na poziomie indywidualnego pracownika wyodrębnia się najczęściej trzy cele procesów oceny79: • administracyjny (związany z polityką zarządzania zasobami ludzkimi, awansami, przemieszczeniami pracowników, itd.); • informacyjny (informacja dla przełożonych); • motywacyjny (informacja zwrotna, mająca motywować do rozwoju i efektywniejszej pracy). 3.3.Metody i techniki oceniania W zależności od celów możliwe jest zastosowanie kilku metod i technik oceniania. Wspominamy tu tylko o najważniejszych, nie zagłębiając się w szczegóły: • techniki porównawcze (techniki relatywne, które wymuszają porównanie pomiędzy pracownikami albo wobec określonych kryteriów); • techniki opisowe (związane ze swobodnym opisem oceniającym pracę, możliwe są tu oczywiście określone schematy i wymogi, odpowiedzi na konkretne pytania); • metody kompleksowe (związane z mieszanką technik oceniania, zwykle będące wieloetapowymi procesami oceny; włączymy tu popularne dziś oceny metodą 360 stopni, systemy zarządzania przez cele, zawierające ważny element oceniający, centra oceny assessment center i development center). Najpopularniejsze obecnie typy formalnej oceny pracowników przedstawia tabela 9. 79 Typologia zaproponowana przez D. McGregora. 49 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem Tabela 9. Najpopularniejsze formalne oceny pracowników TYP OCENY Ocena wyników pracy podwładnego dokonywana przez przełożonego Samoocena – będąca najczęściej elementem innych ocen KRÓTKI OPIS Najpopularniejszy rodzaj formalnej oceny Przełożony dokonuje oceny wyników pracy podwładnego Wiąże się często z celami stawianym na początku okresu rozliczeniowego, które ma zrealizować pracownik Ocena samego siebie dokonywana przez ocenianego Dokonywana przede wszystkim w celu porównania z ocenami innych osób / grup Zaadaptowana dosyć późno – w ostatnich dziesięcioleciach XX wieku Ocena przełożonego przez podwładnych Ocena współpracowników Przełożony otrzymuje (najczęściej anonimowo) informację zwrotną na temat swoich zachowań i pracy Celem jest poprawa efektywności zarządzania pracownikami i lepsza współpraca z zespołem Najczęściej jako element oceny 360 stopni Oceniani i oceniający znajdują się na równym poziomie hierarchicznym Ocena jakości pracy i współpracy poszczególnych członków zespołu Ocena zespołu realizującego jakieś cele Ocena kompetencji Dokonywana w trakcie trwania prac zespołu (bieżąca poprawa efektywności) lub na koniec jego działania (podsumowanie i wnioski na przyszłość dla zespołu i jego członków) Ocena jak pracują oceniani. Analizowane są prezentowane zachowania w miejscu pracy, często dodawane są postawy i wartości Druga najpopularniejsza ocena w organizacjach (po ocenie efektywności) Nazwa pochodzi od koła, w środku którego znajduje się oceniany. Od góry ocenia przełożony, od dołu podwładni, z boków – różne grupy współpracowników Ocena metodą 360 stopni Wykorzystywana najczęściej do oceny kompetencji Cel – powinien być czysto rozwojowy. Niewskazana do wiązania z decyzjami personalnymi typu awanse, zwolnienia, premie Źródło: O pracowanie własne na podstawie: J.P. Wilson (red.), Human Resource Development, Koan Page, 2005, s. 178-180. 3.4.Trendy w filozofii tworzenia i wykorzystania systemów ocen w organizacjach Formalna ocena pracownicza, obecna w firmach od lat pięćdziesiątych XX wieku80, ewoluuje z czasem. Najważniejsze zmiany w filozofii podejścia do takiej oceny, jej przygotowań, realizacji i celów wykorzystania obrazuje tabela 10. 80 Jako pierwsze formalne oceny wskazuje się działania związane z wprowadzaniem do organizacji systemów zarządzania przez cele (MBO), które zawierały w sobie element formalnej oceny osiąganych wyników. 50 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem Tabela 10. Filozofia podejścia do procesu oceny pracowniczej Wczoraj – jak było kiedyś Dzisiaj – stan aktualny Jutro – trendy przyszłości Cel oceny Administracyjny Ewaluacyjny Ciągły rozwój / poprawa efektywności Przedmiot koncentracji oceny Jednostka Praca Realizacja strategii / zaspokojenie potrzeb klienta Rola przełożonego ocenianej osoby Szef to ten, który ma rację Rozjemca, sędzia Coach – partner w rozwoju Komunikacja w ocenie Z góry na dół (jednokierunkowa) Dwukierunkowa (od oceniającego do ocenianego oraz w drugą stronę) Wielokierunkowa (włączenie dodatkowych perspektyw i grup) Kto jest właścicielem procesu Przełożony ocenianej osoby Przełożony oraz podwładny Przełożony, podwładny oraz zespół Metoda Reaktywna Proaktywna Interaktywna Czas / interwał oceny Co roku Interwały krótsze niż rok, np. co pół roku Proces ciągły, z pełnym dostępem do systemów ocen Źródło: Opracowanie własne na podstawie dostępnej literatury. Można zaobserwować znaczącą ewolucję w ocenianiu. Współczesne procesy ocen zawierają w sobie nie tylko element retrospektywny (ocena wstecz), ale również schemat przygotowania planów rozwoju oraz celów do osiągnięcia. Zarówno plany rozwoju, jak i cele powinny być związane z wnioskami płynącymi z oceny oraz z bieżącymi i przyszłymi potrzebami organizacji81. W nowoczesnych organizacjach w kwestie ustalania celów i planów rozwojowych zaangażowani są nie tylko przełożeni (oceniający), ale też sami pracownicy. Jest to zatem co najmniej proces dwustronny, mogący składać się z kilku etapów. Punktowi rozliczeniowemu (np. okres 6 lub 12 miesięcy) towarzyszą punkty pośrednie, w których oceniany otrzymuje informacje zwrotną na temat bieżących wyników i oceny swojej pracy, postaw, zachowania. Coraz powszechniejszą praktyką jest dokonywanie samooceny przez pracownika. Daje to dodatkową perspektywę do analizy oraz informacje na temat rozbieżności pomiędzy postrzeganiem swojej pracy a informacjami z innych źródeł. W większości dużych organizacji, a praktycznie we wszystkich firmach działających na szczeblu międzynarodowym standardem jest ocenianie nie tylko wyników pracy (ocena „co”), lecz także kompetencji i postaw (ocena „jak”). Dwa procesy oceny mogą ze sobą współistnieć, mogą też być przeprowadzane niezależenie. W nowoczesnych firmach poprawnie przeprowadzony proces oceny związany jest z analizą wyników na poziomie strategicznym (zespoły, działy, cała firma) i włączaniu wyników i wniosków z ocen do procesów analizy, weryfikacji i tworzenia planów strategicznych całych firm. 81 Szerzej na ten temat, zwłaszcza w kontekście oceny 360 stopni, zob. M. Zaborek, Ocena 360 – momenty krytyczne, cz. 2, w portalu Kariera Managera www.karieramanagera.pl/umiejetnosci_miekkie/budowanie_relacji/ ocena_360_momenty_krytyczne_czesc_ii/. 51 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem Naturalną zmianą, która towarzyszyła firmom w ostatnich kilkunastu latach, było przejście od realizacji procesów oceny z formy papierowej i ustnej do wykorzystywania nowych technologii w przygotowaniu i przeprowadzeniu procesów ocen pracowniczych. 3.5.Technologie informatyczne a ocena pracownicza Upowszechnienie się w organizacjach technologii informatycznych i komputeryzacja wielu miejsc pracy wpłynęły bardzo silnie na procesy oceny pracowniczej. W praktyce zmianie uległy wszystkie jej aspekty, poczynając od przygotowań, a kończąc na podsumowaniach i analizach. Ocena stała się w dużym stopniu bardziej dostępna i prostsza do przeprowadzenia dla przygotowujących oraz dokonujących oceny. Przedstawiamy wykorzystanie rozwiązań informatycznych w ramach poszczególnych etapów procesu oceny pracowniczej. • Projektowanie i przygotowanie – systemy informatyczne umożliwiają precyzyjne zaplanowanie oceny, włączając w to najważniejsze grupy informacji na tym etapie. Są one przydatne dla organizujących oceny (najczęściej dział związany z zasobami ludzkimi lub zewnętrzny dostawca), umożliwiając im precyzyjne przygotowanie procesu przed jego rozpoczęciem. • W większości przypadków systemy IT umożliwiają odwzorowanie stanu osobowego firmy, jej struktury organizacyjnej oraz połączenie pracowników w odpowiednie relacje, istotne dla oceny (np. oceniany – oceniający, przełożony – podwładny.). W wielu firmach kreacja procesu oceny odbywa się na podstawie danych z już istniejących systemów, gdzie odpowiednie informacje są importowane do systemu (lub modułu) oceny. Te istniejące systemy personalne tworzone są na potrzeby firm lub dostosowywane z istniejących rozwiązań, takie moduły oferuje np. firma SAP82. Import oszczędza czas i pozwala na integrację przebiegu oceny oraz jej wyników. • Opisanie kryteriów oceny – takich jak kompetencje, zachowania, określone cele i wymogi wobec ocenianych. Możliwość zastosowania systemu informatycznego pozwala często na zachowanie szerszego zakresu kryteriów oceny i sięganie do nich w razie potrzeby w przyszłości, wykorzystując już istniejące opisy, kryteria, itd. wobec różnych grup ocenianych. • Pogrupowanie elementów oceny, takich jak zachowania, wskaźniki, oczekiwane postawy, w podgrupy, umożliwiające łatwiejsze zarządzanie procesem: projektowanie ankiet oceniających i lepsze zrozumienie wyników. • Zaprojektowanie odpowiedniej skali – dla pytań zamkniętych i rankingowych. Analogicznie do kryteriów i wskaźników oceny, możliwe jest wykorzystanie różnych skal, ich archiwizacja. System IT ułatwia ich wykorzystanie. 82 Znacznie prostsze moduły tego typu są oferowane przez licznych dostawców; patrz np. www.softres.pl/index. php?m=2,54 lub www.insert.com.pl/programy_dla_firm/kadry_i_place/gratyfikant_gt/opis.html 52 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem • Przeprowadzanie próbnych ocen – do celów testowych, na etapie projektowania oceny i etapie pilotażu. Jest to szczególnie istotne z punktu widzenia użyteczności systemu, trafności pytań, łatwości użytkowania i zarządzania procesem. Wnioski z etapu pilotażu powinny być wykorzystane do dopracowania finalnego kształtu procesu. System IT może umożliwiać szybsze i łatwiejsze do zarządzenia przekazanie informacji zwrotnej na temat planowanej oceny. • Wdrażanie oceny – od kilkunastu lat oceny papierowe są zastępowane przez oceny dokonywane w komputerze, w przeznaczonych do tego programach, w Intranecie i / lub Internecie. Zmieniło to diametralnie dostępność oceny, jej powszechność oraz sposób pracy i wdrażania tej funkcji zarządczej. Tradycyjnie oceny papierowe były zastępowane ocenami w specjalnie instalowanych programach, które wypierane były przez Intranet, a obecnie Internet. • Wersja demonstracyjna – na potrzeby testów. Pozwala na lepsze przygotowanie oceny przez jej organizatorów i administratorów; funkcja ta ma dodatkowy efekt dla końcowych odbiorców: pozwala na zapoznanie się części organizacji z systemem w sposób kontrolowany, przed jego upowszechnieniem. Może to być dodatkowe narzędzie, które wspomoże efektywność procesu, jeśli zostanie wykorzystane w odpowiedni sposób, tj. jeśli testy zostaną udostępnione grupie pracowników, którzy potrafią przekazać informacje wpływające na ulepszenie oceny. Wybór odpowiedniej grupy pracowników może też wpłynąć na pozytywne przyjęcie oceny w organizacji, jeśli są to pracownicy o silnym wpływie na innych oraz jeśli pilotażowi towarzyszy adekwatna akcja informacyjna. • Instrukcja oceny – znajduje się w większości ocen dokonywanych za pomocą programów komputerowych. Pierwszym jej etapem są sekcje z instrukcjami oraz dodatkowymi materiałami. Celem takiej sekwencji jest dbałość o właściwe przekazanie wszystkich niezbędnych informacji do oceniających przed rozpoczęciem oceniania. Instrukcja i wprowadzenie powinny zawierać najbardziej niezbędne informacje; mogą zostać uzupełnione o materiały dodatkowe (o tym w kolejnym punkcie); powinny też być dostępne w sposób ciągły, tak aby umożliwiać zapoznanie się z nimi nie tylko przed rozpoczęciem procesu oceniania, ale również w dowolnej chwili jego trwania. • Uczestnicy procesów oceny w sytuacji idealnej powinni mieć dostęp nie tylko do instrukcji, ale i do dodatkowych materiałów informacyjnych. Mogą to być np. filmy, prezentacje, artykuły, tuttoriale, szkolenia e-learningowe. Wszystkie te formy mogą wspomagać lepsze zrozumienie celów oceny, jej przebiegu oraz jej przeprowadzenie czy podsumowanie. Nowoczesne technologie umożliwiają przekazanie treści w sposób efektowny i angażujący dla odbiorcy. • Ważnym materiałem z punktu widzenia użytkownika narzędzi IT, wspomagającym powodzenie projektu oceny, są odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania, tzw. FAQ (Frequently Asked Questions). Materiał ten może mieć formę dokumentu tekstowego, strony internetowej czy nawet interaktywnego awatara (tzw. wirtualny asystent), który odpowiada na pytania zadawane przez uczestników oceny. Niezależnie od formy, dla dużych procesów ocen odpowiedzi na najczęściej zadawane 53 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem pytania powinny być uaktualniane na bieżąco i dostępne w sposób ciągły. Mogą one stanowić ważne ogniwo w łańcuchu zjawisk wpływających pozytywnie na jakość uzyskiwanych wyników i komfort zaangażowanych w ocenę pracowników. • Dostępność administratorów i / lub konsultantów. Wykorzystanie nowoczesnych technologii w procesach oceny, zwłaszcza w kontekście wykorzystania narzędzi webowych do wprowadzania danych, stwarza niebezpieczeństwo pojawienia się różnego rodzaju problemów związanych z obsługą programów i stron internetowych, na których zamieszczona jest ocena. Dlatego niezwykle istotne w tego typu projektach jest zapewnienie ich uczestnikom odpowiedniego wsparcia ze strony administratorów, którzy służyć będą informacjami i pomocą w sytuacjach niestandardowych pytań i problemów. O ile zapewnienie materiałów informacyjnych może zmniejszyć liczbę różnego rodzaju zapytań, o tyle nie ma praktycznie możliwości wyeliminowania ich całkowicie. Nie ma także takiej potrzeby, ponieważ w każdej organizacji część pracowników będzie wolała kontakt z żywą osobą i zadanie pytania bezpośrednio administratorowi niż poszukiwanie odpowiedzi samodzielnie w przygotowanych wcześniej materiałach. • Przeprowadzanie oceny – ten element jest naturalną konsekwencją poprzednich punktów, od strony pracownika, jest najbardziej związany z technologią informatyczną. • Wykonanie oceny. Jak już powiedziano, w większości średnich i dużych organizacji wprowadzenie danych w procesie oceny odbywa się w systemie IT. Obecnie jest to strona sieci WWW lub strona intranetowa, która umożliwia dokonanie oceny, wprowadzenie danych, komentarzy, uwag, dokonanie rankingu – w zależności od treści oceny, przyjętej metody, wybranych mierników. • Wiele systemów oprócz dokonania oceny w przeznaczonym na to czasie umożliwia bieżące uzupełnianie informacji wykorzystywanych do oceny w postaci notatek, spostrzeżeń, dodatkowej informacji, do której dostęp możliwy jest w trybie ciągłym. Wspomaga to trafność i efektywność oceny w sytuacji, gdy odbywa się ona rzadko. np. raz czy dwa razy do roku. • Administracja i monitorowanie oceny – w przypadku zarządzania projektami ocen wpływ technologii informatycznych jest o wiele silniejszy niż w przypadku ich przeprowadzania. Informatyzacja umożliwia między innymi następujące działania: • Monitorowanie stanu procesu oceny. Systemy IT znajdujące się online umożliwiają w większości bieżący wgląd w przebieg projektu. Oznacza to ciągły i natychmiastowy dostęp do różnego rodzaju danych, np. na temat liczby dokonanych ocen, wyników cząstkowych, stopnia zakończenia oceny przez poszczególnych pracowników, działy czy całą firmę. Jest to niezwykle istotne i wygodne, biorąc pod uwagę zarządzanie projektem i reagowanie na postęp oceniania lub jego brak. • Bieżące monitorowanie umożliwia wyłapywanie ewentualnych błędów i reagowanie na nie. Błędy mogą dotyczyć mylnego wprowadzania danych (choć jest to z pozoru niemożliwe, systemy ocen są konstruowane w taki sposób, by uniemożliwić dokonanie niewłaściwej oceny, niemniej jednak zarówno systemy, jak i ich wykorzystanie 54 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem zawsze pozostawiają pewien margines na możliwość błędu), błędów w samym systemie zbierania i analizowania wyników. • Administratorzy, znając aktualny stan postępów oceny, mogą adekwatnie reagować, wysyłając informacje o przebiegu projektu do zainteresowanych osób, wykorzystując kanały komunikacji do przypominania o konieczności dokonania oceny w wyznaczonym czasie. Wspomaga to mobilizację pracowników, egzekwowanie terminów i sprawniejsze dokonanie oceny. • W sposób równie intensywny, technologie IT wpływają na to, co dzieje się po zakończeniu oceny. Mowa tu o jej analizie i podsumowaniu. • Systemy IT pozwalają na dostęp do danych i wyników oceny, najczęściej w trybie ciągłym, w czasie jej trwania i natychmiast po jej zakończeniu. • Przygotowywane obecnie programy do ocen pracowniczych najczęściej umożliwiają generowanie raportów z wynikami. Dzieje się to automatycznie lub w części jest wspomagane przez administratorów. Prezentacja wyników– w zależności od systemu – możliwa jest dla pojedynczych ocenianych, grup oraz organizacji. • Wygenerowane raporty nie zamykają możliwości dotyczących analizy danych. Dostęp do pojedynczych odpowiedzi respondentów, w postaci bazy danych czy plików arkusza kalkulacyjnego, pozwala na dalszą analizę, dokonywaną w miarę potrzeb. O wpływie technologii na proces oceny świadczy także liczba podmiotów gospodarczych, które zajmują się dostarczaniem narzędzi i rozwiązań informatycznych związanych z procesami ocen. W szczególności dotyczy to oceny wyników, kompetencji, informacji zwrotnej metodą 360 stopni oraz ocen efektywności pracowników. Na polskim rynku działa obecnie kilkadziesiąt podmiotów oferujących różnego rodzaju narzędzia wspomagające proces oceny pracowniczej. Dostępne są zarówno proste systemy o małym potencjale dostosowawczym, jak i rozwiązania wysoce konfigurowalne, umożliwiające pełne dostosowanie narzędzi do potrzeb i specyfiki danego klienta. Przykłady takich narzędzi przedstawia tabela 11. Tabela 11. Przykładowi dostawcy i oferowane przez nich narzędzia do ocen pracowniczych DOSTAWCA OPIS AdVisio Kompleksowe rozwiązania, za którym stoi własna autorska filozofia oceny pracowniczej, oferuje firma AdVisio; wraz z kilkoma modułami oceny, którym towarzyszą dodatkowo propozycje modeli kompetencyjnych, firma oferuje szkolenia z projektowania i wykorzystywania ocen oraz szkołę konsultingu systemowego, która umożliwia pracę z różnego rodzaju ocenami w organizacjach. Więcej: www.advisio.biz/en/?language=pl Doradca IT Różańska, Wiśniewski sp.j. Przykład prostego rozwiązania, służącego do oceny metodą 360 stopni. Aplikacja umożliwia administrację badaniem, system powiadamiania użytkowników, generowanie raportów po ocenie. Więcej: www.ebadanie.com/ Program umożliwiający poza zarządzaniem i dokonywaniem oceny także opisywanie stanowisk Art. CL System 55 pracy, zarządzanie szkoleniami i kompetencjami. Moduł oceny skoncentrowany jest na ocenie wyników, umożliwia porównanie stopnia wykonania i ocen pomiędzy pracownikami. Więcej: www.artclsystem.pl/ T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem DOSTAWCA OPIS UNIT4 TETA Moduł TETA Oceny Pracownicze, będący elementem TETA Personel.NET. Powiadomienia mailowe, raportowanie postępu, zaawansowane harmonogramy ocen rocznych, porównanie kwestionariuszy i ocen w wielu przekrojach. Więcej: www.teta.com.pl/ Comarch Element rozbudowanego systemu CDN XL, służący celom związanym z HR, w tym ocenie pracowniczej. Program umożliwia tworzenie ankiet, zlecanie i modyfikację zadań, ocenę zadań. Zintegrowany z innymi modułami zarządzania firmą. www.comarch. pl/erp/duze-i-srednie-przedsiebiorstwa/produkty/comarch-cdn-xl/funkcjonalnosc/ human-resources#SystemOcen Program Energia Zarządzanie Personelem umożliwiający budowanie ankiet, nadawanie wag poszczególnym kryteriom; zadania do wykonania, sugestie po ocenie. Comarch www.comarch.pl/administracja-publiczna/produkty/firmy-komercyjne/ comarch-egeria-zarzadzanie-personelem#Ocena%20Okresowa%20%28Ocena%29 System Oceny Okresowej (SOOSC) – system online do oceny pracowników, zbudowany pierwotnie jako system do oceny w urzędach i organach administracji państwowej. Realizuje wszystkie etapy oceny wraz z informacjami o konieczności przeprowadzenia rozmowy oceniającej, przekazania informacji o ocenie do dokumentacji pracownika. www.elearning.4system. com/soosc.html 4System Źródło: Opracowanie własne. 3.6.Technologie informatyczne w procesach oceny – zalety i wady Niewątpliwe korzyści z zastosowania technologii informatycznych w procesach oceniania pracowników to: 56 • Oszczędności na etapie przeprowadzenia procesu – mierzone szybkością dostępu do systemów, czasem potrzebnym na zebranie ocen, oszczędnościami wynikającymi z braku wydruków oraz braku konieczności fizycznego zbierania papierowych arkuszy od oceniających. • Oszczędności na etapie przygotowywania efektów oceny – raportów, podsumowań, analizy wyników. Zastosowanie technologii informatycznych w ocenia pozwala działom HR na koncentrację na zagadnieniach strategicznych i minimalizację prostych, ale żmudnych czasowo i energetycznie zadań związanych z przeprowadzaniem procesów w sposób tradycyjny. • Wygoda użytkowników. Dostępność oceny zwiększyła się gwałtownie, można jej dokonać zwykle o dowolnej godzinie, w dowolnym miejscu, w którym mamy dostęp do sieci firmowej lub Internetu. • Standardem staje się zintegrowanie oceny z innymi systemami kadrowymi w firmie. Pozwala to na migrację danych pomiędzy systemami / modułami tego samego systemu. Dla twórców oceny może to np. oznaczać łatwiejsze jej przygotowanie. Dla użytkowników innych systemów – import danych związanych z oceną (np. o wynikach ocen pracowników). T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem • Wykorzystanie różnych możliwości, jakie dają nowoczesne technologie, wpływa na uproszczenie procesów ocen tak, aby były maksymalnie intuicyjne i czytelne. Wspomaga też dostarczenie użytkownikom niezbędnych informacji i pomocy merytorycznej, co wzmacnia efektywność takich projektów. • Systemy IT pozwalają na dostęp do danych w trybie ciągłym, na różnych poziomach agregacji (jednostka, działy, piony, cała firma, dowolne grupy) oraz na swobodne wyszukiwanie danych. Co więcej, dostęp ten wiąże się z uzyskiwaniem danych archiwalnych. Umożliwia to dowolne analizy, porównania, pomaga w formułowaniu trafniejszych wniosków. Ciągła dostępność i łatwość dokonywania ocen skutkuje szerszym wykorzystywaniu ich w organizacjach biznesowych. Obecnie mamy więcej ocen niż kilkanaście czy kilkadziesiąt lat temu. Najczęściej oznacza to również większą częstotliwość oceniania. Przy założeniu, że nie mamy do czynienia z nadmiarem procesów oraz gdy oceny dokonywane są rzetelnie i są elementami szerszych działań rozwojowych, może to wpływać korzystnie na efektywność firm, pomagać w realizacji ich celów i przyczyniać się do funkcjonowania organizacji uczących się, niezależnie od ich wielkości. Dla organizacji rozproszonych i wielonarodowych potencjalną korzyścią z zastosowania narzędzi IT będzie też centralizacja procesów i zagregowany dostęp do danych dla całej firmy. Warto też pamiętać o potencjalnych zagrożeniach, jakie niesie wykorzystanie technologii informatycznych w tym obszarze zarządzania ludźmi. Najważniejsze z nich to: • Konieczność zapewnienia i utrzymania odpowiedniej infrastruktury technicznej, która pozwoli na bezproblemowe zarządzanie oraz używanie systemów wykorzystanych do oceny. O ile może się to wydawać naturalne i oczywiste, o tyle w praktyce brak spójności sprzętowej i programowej może skutecznie zakłócić nawet najlepiej przygotowany proces. • Stosowanie oceny w sposób skomputeryzowany narażone jest na dużą dozę nieufności ze strony pracowników. Dotyczy to sytuacji, gdy ocena przeprowadzona jest tak po raz pierwszy. Przejście z ocen papierowych na komputerowe wiąże się ze zmianą kulturową organizacji, która dotyka przede wszystkim pracowników, osób ocenianych83. Wymaga to wtedy szczególnej uwagi ze strony organizatorów i sponsorów projektu, dodatkowych akcji informacyjnych, dostępności doskonale przygotowanych administratorów i konsultantów, którzy potrafią skutecznie rozwiać możliwe wątpliwości i niepokoje. • Tworzenie systemów IT wspomagających ocenę pracowniczą powinno się odbywać z myślą o odbiorcy końcowym. Wbrew pozorom nie jest trudno stworzyć system mający dobre założenia i cele, który jednak będzie mało czytelny czy trudny w użytkowaniu. Każda trudność czy błąd w projektowaniu końcowego doświadczenia uczestnika oceny przełoży się bowiem negatywnie na jej wynik. Dotyczy 83 T. Keebler, D. Rhodes, E-HR: Becoming the path of least resistance. „Employment Relations Today”, 29(2) / 2002, s. 57-66. 57 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem to w szczególności kwestii łatwości posługiwania się systemem oraz intuicyjności przekazanego pracownikom narzędzia. • Przygotowanie oceny wspomaganej narzędziami informatycznymi łączy się z kosztami zakupu i/lub stworzenia tych narzędzi oraz ewentualnymi kosztami dostosowania infrastruktury technicznej. Możliwe są także koszty, które firma będzie musiała ponieść w dłuższej perspektywie, w związku z koniecznością dostosowania narzędzi i ich unowocześniania. Wydatki te muszą być planowane świadomie. Projekty implementacji i rozwoju systemów informatycznych wspomagających oceny pracownicze muszą zawierać odpowiedni budżet, umożliwiający ich dopracowanie i rozwój. Co więcej, raz wdrożony system z czasem będzie wymagał zmian, które pociągną za sobą wydatki. Potencjalnym pozytywnym efektem, idącym w parze z informatyzacją procesów oceny, jest mniejsza ilość papieru zużywanego i „produkowanego” przez taki projekt. Jest to jednak broń obosieczna, gdyż to, że w projektach oceny nie używamy już najczęściej papierowych formularzy do wprowadzania danych, jeszcze nie oznacza, że zużytego papieru będzie mniej. Pokusa wielokrotnego drukowania (np. arkuszy ocen, wyników cząstkowych, raportów, itd.) jest bardzo silna również wtedy, gdy wcale nie jest to konieczne. Zatem zużycie papieru przy jednoczesnym wypełnianiu ocen w komputerze nie musi być mniejsze. Podsumowanie zalet i wad stosowania oceny przedstawia tabela 12. Tabela 12. Ocena pracownicza – zalety i potencjalne wady ZALETY POTENCJALNE WADY Oszczędności czasu, kosztów, energii Konieczność zapewnienia i utrzymania odpowiedniej infrastruktury technicznej i software’owej Łatwiejsze przygotowanie i otrzymanie raportów Potencjalna nieufność ze strony użytkowników (konieczność zmiany kultury organizacyjnej) Możliwość koncentracji na działaniach strategicznych (żmudna praca wykonywana automatycznie) Potencjalne trudności w obsłudze narzędzia Wygoda użytkowników (dostępność, elastyczność) Koszty implementacji Integracja z innymi systemami Konieczność unowocześniania narzędzi Możliwość stworzenia prostych i intuicyjnych narzędzi, z oferowaniem pomocy online Konieczność zapewnienia wsparcia technicznego Dostęp do danych w trybie ciągłym Możliwa multiplikacja liczby wydruków / marnowanego papieru Łatwość obliczeń, analiz, raportowania Dostęp do danych archiwalnych Źródło: Opracowanie własne. 58 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem 3.7.Ocena pracownicza – podsumowanie Implementacja technologii informatycznych do działań działów zarządzania kapitałem ludzkim związana jest z rosnącą presją na zwiększenie wydajności, szybkości oraz z obniżeniem kosztów realizacji poszczególnych funkcji HR84. Technologie informatyczne zmieniły diametralnie przygotowanie i przeprowadzanie ocen pracowniczych w nowoczesnych organizacjach biznesowych. Bez cienia wątpliwości można powiedzieć, że wpłynęły na upowszechnienie się różnego rodzaju ocen – zarówno tradycyjnej oceny podwładnego przez przełożonego, jak i zaangażowania do oceny innych grup. Jako pracownicy jesteśmy dziś oceniani coraz częściej, i to nie tylko w kontekście bieżącej pracy na swoim stanowisku, ale np. po zakończeniu specjalnych projektów czy uczestnictwie w tymczasowych zespołach. Oceniane są nie tylko wyniki, ale również kompetencje, postawy, potencjał. Warto w tym momencie przypomnieć, że technologia jest aż i tylko narzędziem, które mając niezwykle silny wpływ na proces oceny, nie jest zdolne z góry zapewnić jego powodzenia i wyeliminować możliwe błędy. Przed ekranem komputera zawsze jest konkretny człowiek, oceniani są konkretni pracownicy. Zaangażowanie technologii w ocenę otwiera nowe możliwości i może ułatwić pracę zarówno oceniającym, ocenianym, jak i wszystkim pracownikom zaangażowanym w przygotowanie projektu. Jak wskazują badania85, ocena nie jest łatwym procesem. Przygotowana i zarządzana niewłaściwie może przynieść więcej szkody niż pożytku i nawet najnowocześniejsze systemy informatyczne nie zastąpią rozważnie przygotowanych, kompleksowych procesów zarządzania, których ocena powinna być jedynie środkiem do osiągnięcia zdefiniowanego wcześniej celu, nie zaś celem samym w sobie. ➍ KOMUNIKACJA WEWNĘTRZNA Rozwój technologiczny silnie wpływa na komunikację wewnętrzną w organizacjach. Coraz część wykorzystywana jest komunikacja zapośredniczona przez komputer (w skrócie CMC, ang. computer-mediated communication), łącząca cechy komunikowania interpersonalnego bezpośredniego z masowym. Ten trend wspiera powszechny już dostęp do Internetu w przedsiębiorstwach. Wprowadzanie narzędzi CMC umożliwia firmom redukcję kosztów, wspieranie efektywnej współpracy czy możliwość zdalnej pracy. Jest to cenne szczególnie dla dużych firm, które mogą uzyskać znaczne oszczędności na samych podróżach służbowych, unikając jednocześnie związanych z nimi stresów i niedogodności dla pracowników. 84 P. Buckley, K. Minette, D. Joy, J. Michaels (2004), The use of an automated employment recruiting and screening system for temporary professional employees: A case study. „Human Resource Management”, Issue 2-3, 233-241. 85 Np. badanie Human Capital Index z roku 2001, wykonane przez firmę Watson Wyatt, pokazuje korelację pomiędzy zastosowaniem oceny 360 a wynikiem finansowym organizacji. Korelacja ta jest ujemna – na niekorzyść oceny 360. Badacze wskazują, że firma musi być odpowiednio dojrzała, aby przeprowadzić taką ocenę; brak reakcji ze strony firmy na opinie wyrażane przez respondentów w trakcie trwania procesu oceny działa negatywnie również w skali makro. 59 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem 4.1.Przegląd narzędzi i kanałów komunikacji komputerowej Intranet Coraz popularniejszym kanałem komunikacji wewnętrznej jest Intranet86, czyli sieć ograniczająca się do danej organizacji, udostępniająca dane i usługi niezbędne pracownikom w codziennych działaniach i wspierająca komunikację pomiędzy nimi. Takie rozwiązania są szczególnie korzystne w dużych firmach, mających wiele lokalizacji i cechujących się luźnymi strukturami organizacyjnymi. Według polskich badań z 2010 r. Intranet wdrożyło już 59% dużych i 40% średnich firm87. Do najważniejszych funkcji Intranetu należą: łatwy kontakt ze wszystkimi pracownikami, zarządzanie dokumentami, tworzenie wirtualnych grup roboczych, współużytkowanie danych i informacji, tworzenie e-biura, co zapewnia większe bezpieczeństwo i poufność informacji. Intranet umożliwia również użytkowanie innych programów wykorzystywanych w przedsiębiorstwie, będąc swego rodzaju bramą do innych zasobów. Często jest także repozytorium informacji o firmie, zawierającym procedury, cenniki, regulaminy, materiały marketingowe i sprzedażowe, informacje wewnętrzne i komunikaty, materiały szkoleniowe czy książkę adresową. Wspiera też organizację pracy, przez kalendarze, plannery czy system zamówień wewnętrznych. Komunikację wewnętrzną w firmie wzbogaca dostęp przez Intranet do tablic ogłoszeń, komunikatorów czy forów dyskusyjnych88. Dostępnych jest wiele opisów dobrych praktyk dotyczących Intranetu, np. na stronach Nielsen Norman Group89 czy w ramach konkursów na najlepsze Intranety (np. Internale Poland90). Do istotnych elementów wspierających wdrażanie i wprowadzanie tego narzędzia w firmie należy audyt komunikacyjny, który poprzedza tworzenie Intranetu, mając na celu zbadanie potrzeb pracowników i określenie kluczowych celów projektu. Ważne jest także traktowanie Intranetu jak wspólnego projektu firmowego, przy zaangażowaniu wielu działów i samych pracowników w tworzenie treści. Nie można zapominać o promocji samego narzędzia już po jego wprowadzeniu. Rozwiązania związane z Intranetem oferuje obecnie wielu dostawców korporacyjnych rozwiązań IT, np. Microsoft, który proponuje platformę SharePoint. Systemy CRM Prostszym rozwiązaniem mającym część funkcji Intranetu są systemy CRM (Customer Relationship Management), które oprócz podstawowych zastosowań wspomagania sprzedaży i obsługi klienta mogą służyć także do komunikacji wewnętrznej. Do ich głównych funkcji zalicza się zarządzanie pocztą, tworzenie i zarządzanie zadaniami dla i przez poszczególnych pracowników, zarządzanie i wersjonowanie plików, zarządzanie sprzedażą, klientami czy przeglądanie raportów. Jeśli chodzi 86 J. Janowski, Elektroniczny obrót prawny, ABC Wolters Kluwer Business, Warszawa 2008. 87 Badanie „Społeczeństwo informacyjne w liczbach”, Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji, 2010, webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:o4N8xZG-3yUJ:www.msw.gov.pl/download/56/12035/ Spoleczenstwo_informacyjne_w_liczbach_2010.pdf+&cd=2&hl=pl&ct=clnk&gl=pl 88 Por. też: Pentor, „Kondycja polskiego Intranetu”, www.pentor.pl/38445.xml?doc_id=11278 89 www.nngroup.com/reports/intranet/ 90 internale.com/o-konkursie-internale 60 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem o samą komunikację wewnątrzfirmową, to oprogramowanie CRM często umożliwia współdzielenie kalendarza i dopisywanie w nim komentarzy, dzielenie się i łączenie informacji pomiędzy pracownikami. Firmy sprzedające te programy zapewniają również o wysokim bezpieczeństwie swoich produktów, tak aby żadna informacja nie wydostała się poza firmę. Blogi firmowe Ważnym trendem wydaje się coraz szersze wykorzystanie blogów firmowych91. Są one zarówno narzędziem komunikacji zewnętrznej, jak i wewnętrznej, gdy skierowane są przede wszystkim do pracowników firmy. Międzynarodowe badanie92, przeprowadzone na 1401 respondentach z małych, średnich i dużych przedsiębiorstw na całym świecie, pokazało, że 61% przedsiębiorstw używa przynajmniej jednego narzędzia mediów społecznościowych w komunikacji wewnątrz firmowej. Jako najbardziej popularne narzędzie wymieniano blogi (75%). Na kolejnych miejscach znalazły się fora dyskusyjne (65%), komunikatory (63%) i narzędzia typu wiki (61%). Tylko 4% respondentów zadeklarowało, że nie ma w planach wprowadzania blogów do swoich Intranetów. Komunikacja wewnętrzna przez Internet Najprostszym rozwiązaniem wydaje się wykorzystywanie w komunikacji wewnętrznej kanałów internetowych, które większość firm i tak stosuje w komunikacji z klientami i dostawcami. Zaletą jest brak dodatkowych kosztów implementacji nowych narzędzi, wadą natomiast ograniczone bezpieczeństwo informacji, które są w tym przypadku wypuszczane poza firmę, oraz niewielkie możliwości dostosowania tych narzędzi do specyfiki pracy. Najpopularniejszym narzędziem jest chyba poczta elektroniczna. W wielu firmach wykorzystuje się także komunikatory internetowe, jak Skype, Gadu-Gadu czy Gtalk, przy czym trzeba pamiętać, że w ramach Intranetu lub oprócz niego są także oferowane wewnętrzne komunikatory firmowe, które można zintegrować z komunikatorami ogólnodostępnymi. Zdarza się, że pracownicy firmy tworzą zamknięte grupy i fora dyskusyjne w ogólnych serwisach, na przykład na Facebooku. Wiele zalet mają też specjalistyczne programy do komunikacji wewnątrz firmy i na zewnątrz jej, jak np. Click Meeting czy Webex. Podstawową ich funkcjonalnością są tele- i wideokonferencje, wzbogacone o dodatkowe funkcje w rodzaju czatów czy podłączania plików. Spotkania i dyskusje można również nagrywać. 4.2.Stres informacyjny i problemy ze zbyt dużą liczbą bodźców Internet, Intranet czy inne rozwiązania komunikacyjne redukują wprawdzie koszty i zwiększają produktywność firm, ale jednocześnie mogą się przyczyniać do stresu pracowników i poczucia wystawienia ich na działanie zbyt dużej liczby bodźców. Linda Stone z zespołu badawczego Microsoftu wprowadziła w tym kontekście termin „zespół stale częściowej uwagi”93. Określa on sposób, w jaki ludzie radzą sobie z nadmiarem informacji spływających w komunikacji elektronicznej: 91 IABC „Intranet 2.0 wkracza do firm” 2012, www.polskaszerokopasmowa.pl/aktualnosci/intranet-2-0-wkracza-dofirm.html na podstawie „The Social Intranet Study” 2011. 92 „The Social Intranet Study” 2011. www.prescientdigital.com/downloads/The_Social_Intranet_Study_Dec2011_Final.pdf 93 inforsys.pl/media/upload/media/1304079838Nadmiar_informacji.pdf 61 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem „Staramy się nie uronić niczego spośród otaczającej nas informacji, nie przegapić ważnej firmowej korespondencji, nie zignorować żadnych danych i w rezultacie żyjemy w stanie nieustannego, sztucznego kryzysu, stać nas tylko na stale częściową uwagę, która prowadzi do problemów z refleksją, oceną, paraliżu decyzyjnego, a nawet kłopotów w relacjach z ludźmi”. Innym terminem wyjaśniającym stres informacyjny jest information glut94, nazywany też symptomem XXI wieku, gdy w związku z pojawianiem się dużej liczby informacji do przetworzenia ludzie nie są w stanie utrzymać skupienia, co powoduje stres i chęć wydłużania godzin pracy. Smartfony, tablety i inne technologie mobilne mogą się przyczyniać do nasilania tych problemów, pozwalając na sprawdzanie nadchodzących wiadomości w każdym momencie. Przeciążenie informacyjne pracowników zostało już zaobserwowane przez niektóre korporacje; zaczynają one wprowadzać zasady pozwalające ograniczać komunikację z firmą i zmniejszać liczbę odbieranych informacji. Przykładem jest firma Volkswagen, która nie wysyła wiadomości elektronicznych do swoich pracowników po godzinach pracy. Serwery pocztowe tej korporacji zaczynają wysyłać pocztę 30 min przed rozpoczęciem pracy i przestają to robić 30 min po zakończeniu, aczkolwiek zasada ta nie obowiązuje osób na stanowiskach kierowniczych. Również rozmowy służbowe nie są kontrolowane w taki sposób95. 4.3.Komunikacja wewnętrzna – podsumowanie Wraz z rozwojem technologii i wzrostem firm komunikacja wewnętrzna w przedsiębiorstwach coraz częściej odbywa się za pośrednictwem komputerów. Internet, Intranet, systemy do pracy grupowej czy wreszcie blogi firmowe stają się powszechnym narzędziem dzielenia się informacjami, zarządzania wiedzą i wspierania komunikacji. Komunikacja zapośredniczona przed komputer ułatwia swobodny przepływ informacji i organizację pracy. Rozwiązania te są dużym udogodnieniem dla firm, aczkolwiek mogą mieć negatywny wpływ na samych pracowników. Nadmiar informacji wysyłanych i odczytywanych przez pracowników nawet w czasie wolnym powoduje stres i wydłużanie godzin pracy, gdyż trzeba poradzić sobie z nieustannie nadchodzącymi wiadomościami. ➎ TECHNOLOGIE KONTROLI W ORGANIZACJI Wprawdzie kontrola jest jedną z podstawowych funkcji kierowniczych, ale jej sprawowanie przy użyciu nowoczesnych technologii często budzi negatywne skojarzenia. Dotyczą one przede wszystkim tendencji do zbyt daleko idącego zbierania danych i obaw o prywatność czy wręcz godność pracowników. Zarazem coraz doskonalsze technologie kontroli często kuszą pójściem na skróty, podczas gdy te same cele można osiągnąć, odwołując się do technik zarządzania. Niejednokrotnie zamiast wysiłku wprowadzania systemów kontroli skuteczniej byłoby rozliczać efekty pracy i dbać o odpowiednią kulturę organizacyjną. Z drugiej strony, 94 Hitachi Data System „The Great Information Glut”, 2009, www.hds.com/assets/pdf/apac-site/anz/research-reportgreat-information-glut.pdf 95 K. Pielesiak, Volkswagen w niezwykły sposób troszczy się o pracowników, 2011, technologie.gazeta.pl/ internet/1,104530,10876443,Volkswagen_w_niezwykly_sposob_troszczy_sie_o_pracownikow.html 62 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem powodem nadzoru pracowników bywa nie tylko dbałość o efektywność pracy, lecz także ochrona poufnych informacji i innych zasobów. Obszarem szczególnie problematycznym wydaje się korzystanie przez pracowników z Internetu, gdyż wiele osób wykorzystuje w pracy sieć do celów niezwiązanych z wykonywanymi zadaniami. Tendencja do zacierania granic między czasem pracy a czasem wolnym może utrudniać kontrolę i rozliczanie pracowników lub przynajmniej wymaga zmiany sposobu realizacji tych funkcji. 5.1.Nadzór elektroniczny96 Rozwój technologiczny umożliwia szybkie, tanie i efektywne zbieranie i przetwarzanie danych dotyczących tożsamości, zachowań i preferencji jednostek. Każda czynność z użyciem urządzeń elektronicznych może być potencjalnie monitorowana. Tworzone są bazy danych, zawierające coraz więcej informacji. Dane zbierają rządy i administracja, akumulujące informacje o obywatelach; przedsiębiorstwa wykorzystujące informacje o klientach i ich preferencjach do budowy przewag konkurencyjnych, na czele z gigantami e-gospodarki, takimi jak Google, Facebook czy Amazon; zwykli ludzie podglądający dzieci, małżonków czy sąsiadów; organizacje analizujące dane o swoich członkach97. W oczywisty sposób wiąże się to z potencjalnymi zagrożeniami prywatności. Ten trend jest tak widoczny, że wielu autorytetów mówi wprost: Privacy is over i sugeruje, że dotychczasowe rozumienie prywatności będzie musiało się zmienić. Kontrola pracy pracowników, efektów ich działań oraz wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa jest jedną z podstawowych funkcji kierowniczych. Ma na celu zarówno ochronę i zapobieganie zdarzeniom niekorzystnym dla firmy, jak też zbieranie informacji będących podstawą do oceny efektywności oraz formułowania wskazówek i rekomendacji dla pracowników. Czasem jednak kontrola staje się wręcz patologiczna, gdy bez uzasadnienia zbierane są informacje naruszające prywatność czy godność członków organizacji lub gdy ich obawy przed mniej lub bardziej rzeczywistymi zagrożeniami obniżają motywację do pracy i efektywność. Choć postęp techniczny stwarza wciąż nowe możliwości dokładnego monitorowania poczynań członków organizacji, warto wykorzystywać je rozważnie i efektywnie i unikać patologii. Najbardziej widocznym przejawem trendu elektronicznego nadzoru jest umieszczanie coraz większej liczby kamer w miejscach publicznych, w ramach walki z przestępczością oraz zapobiegania wypadkom drogowym i wyjaśniania ich przyczyn. Wprawdzie nie ma to bezpośredniego związku z zarządzaniem personelem, ale dobrze obrazuje ogólną tendencję, stąd też wspominamy o tym zjawisku. Obecnie każde większe polskie miasto ma monitoring wizyjny. Przoduje w tym Warszawa, gdzie już w 2010 r. było ponad 2 tys. kamer na ulicach, w szkołach, środkach transportu, itd., a liczbę kamer firm prywatnych szacowano na 8 mln. Warszawa zwiększa środki na monitoring, a jej śladem idą kolejne polskie miasta. I tak jednakdaleko nam do Wielkiej Brytanii, gdzie obywateli obserwuje ok. 4 mln kamer. Samo zjawisko bywa tam krytykowane 96 Por. Zając, J. M. Wielki Brat Szef: Kontrola pracowników przy użyciu nowoczesnych technologii i jej aspekty psychospołeczne. Zagadnienia Naukoznawstwa, 157-158 (3-4), 2003, 337-351. 97 Mazurek, P., Zając, J. M., Rakocy, K. Między inwigilacją a uwiedzeniem: Użytkownicy internetu wobec praktyk gromadzenia i przetwarzania danych. Studia Socjologiczne, 3 (186), 2007, 145-167. 63 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem znacznie częściej niż w Polsce. U nas kojarzone jest ono przede wszystkim ze spadkiem przestępczości. Szczególne kontrowersje budzą pomysły integracji danych z monitoringu z innymi źródłami informacji oraz wykorzystywanie technologii rozpoznawania twarzy. Z drugiej strony, jak dotychczas brak jest spektakularnych przypadków niepożądanych skutków wprowadzania kamer, podczas gdy korzyści są oczywiste. W warunkach firmy popularnym sposobem kontroli jest obserwacja miejsca pracy za pomocą kamer telewizji przemysłowej (CCTV). Coraz popularniejsze wydaje się oprogramowanie pozwalające na kontrolę wykorzystania przez pracowników komputerów i Internetu. Umożliwia ono monitorowanie odwiedzanych stron internetowych (poprzez serwery proxy), uruchamianych aplikacji i programów, a także wykonywanych czynności, np. drukowania. Przy okazji ewidencjonowany jest czas pracy. Zazwyczaj programy mają własne reguły, ale administratorzy mogę dodatkowo sami określić poszczególne aplikacje i strony internetowe jako produktywne lub nieproduktywne. Ich główne funkcje to rozliczanie i raportowanie, a w przypadku szczególnie niepożądanych zdarzeń – alarmowanie. Wykorzystanie programów monitorujących jest związane z obawą przed cyberpróżniactwem i z chęcią rozliczania podwładnych z efektywności ich działań. Na rynku dostępnych jest wiele rozwiązań służących kontrolowaniu efektywności pracowników, np. EIM (Employee Internet Management), Proxy Inspector, Statlook, Cyclope Employee Monitoring czy Corp Guard, aż po polski program o wiele mówiącej nazwie „Oko szefa”. Dane o wykorzystaniu telefonów służbowych mogą posłużyć nie tylko do kontroli używania ich przez pracowników do rozmów, ale i do ustalania lokalizacji czy drogi przebytej przez nich w ciągu dnia, dzięki GPS i usługom lokalizacyjnym. Ten obszar wydaje się szczególnie ważny wraz z rozwojem technologii mobilnych, które sprawiają, że telefony są wykorzystywane w coraz szerszym zakresie. Dzięki technologii NFC już wkrótce możliwe stanie się korzystanie z komórek do wszelkich płatności, identyfikacji czy dostępu do pomieszczeń. Jeśli w ten sposób będą wykorzystywane telefony służbowe, otworzy się nowy obszar zbierania danych o zachowaniach pracowników. Nowe technologie rozszerzają też możliwość kontroli wykorzystania samochodów służbowych, dostarczając informacji o ich lokalizacji i przebytej trasie oraz prędkości. W tym wypadku głównym celem takich działań jest optymalizacja kosztów ponoszonych przez firmę, zwłaszcza kosztu paliwa. Elektroniczne systemy monitoringu floty służą wykrywaniu takich zdarzeń jak samowolne zmiany trasy i opuszczanie niektórych miejsc, przekraczanie prędkości, wykorzystywanie samochodów w celach prywatnych czy wreszcie kradzieże paliwa i zapobieganiu im 98. Można również monitorować przemieszczanie się pracowników w czasie pracy i w miejscu pracy. Elektroniczne systemy kontroli dostępu oraz rejestracji czasu pracy umożliwiają monitorowanie dostępu i przebywania pracowników w poszczególnych pomieszczeniach oraz dokładne określanie czasu przebywania w nich czy poświęcanego na obowiązki służbowe. Zazwyczaj jest to powiązane z ewidencją czasu pracy. Stosunkowo nową technologią kontroli dostępu jest biometria, czyli automatyczne rozpoznawanie ludzi dzięki wykorzystaniu indywidualnych cech, takich jak odciski palców, tęczówka oka, głos, kształt dłoni, itd. W polskich warunkach systemy biometryczne są instalowane przede wszystkim w dużych firmach, szpitalach czy instytucjach państwowych. 98 Por. Flotis.pl., Raport „Inwigilacja pracownika czy monitoring pojazdu?”, lokalizacja.info/aktualnosci-i-artykuly/ artykuly/raport-inwigilacja-pracownika-czy-monitoring-pojazdu-monitoring-w-polskich-firmach.html 64 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem Szczególnie spektakularnym, a zarazem kontrowersyjnym przykładem technologii kontroli jest wykorzystanie w biznesie badań wariografem, popularnie zwanym wykrywaczem kłamstw. Nowym sposobem kontroli jest też wykorzystywanie dostępnych w Internecie informacji o pracownikach i kandydatach do pracy, co opisaliśmy w rozdziale o rekrutacji i selekcji. W wielu sytuacjach stosowanie najnowszych technologii do monitorowania efektywności pracy oraz wykorzystywania powierzonych pracownikom zasobów jest uzasadnione interesem pracodawcy. Trzeba jednak pamiętać o kontrowersjach etycznych i możliwych problemach w odbiorze takich środków przez pracowników, którym mogą się one kojarzyć z nadmierną inwigilacją i „wielkim bratem”. Warto też dobrze rozważyć opłacalność podobnych działań. Wprowadzanie technologii kontroli oprócz kosztówaparatury, oprogramowania czy wynagrodzenia kontrolerów może pociągać za sobą też koszty ukryte, związane z poczuciem dyskomfortu i stresu wśród zatrudnionych osób, co nierzadko przekłada się na wzmożone absencje i zwiększoną fluktuację kadr. Stosowane metody kontroli powinny uwzględniać specyfikę danej firmy i jej kultury organizacyjnej oraz kontrakt psychologiczny zawierany z pracownikami. Dostępność technologii i coraz szersza oferta nie jest wystarczającym powodem do ich wprowadzania. W wielu sytuacjach wzrost efektywności można osiągnąć, odwołując się do norm ogólnospołecznych i odpowiednich technik zarządczych, np. zarządzania przez cele. Bardziej złożona jest natomiast sytuacja, gdy powodem wprowadzania nowych sposobów kontroli jest ochrona szczególnie poufnych informacji lub innych wyjątkowo cennych zasobów. 4.2. Cyberpróżniactwo99 Używanie komputerów i Internetu w oczywisty sposób może zwiększać efektywność pracy oraz usprawniać komunikację i organizację pracy. Czasem jednak technologie te bywają wykorzystywane w taki sposób, który obniża wydajność, czyli do działań niezwiązanych bezpośrednio z zasadniczą pracą i mogących narażać pracodawcę na przykre konsekwencje100. Mówi się np. o nadużywaniu Internetu w pracy lub o cyberpróżniactwie i cyberbumelanctwie, są one odpowiednikami angielskich cyberslacking i cyberloafing. W jednym z badań przyznało się do takich zachowań aż 93% badanych, choć oczywiście nie należy tego uogólniać na wszystkich polskich internautów101. 99 W tym rozdziale wielokrotnie wykorzystano: Zając, J. M. Nadużywanie internetu w pracy. W: D. Batorski, M. Marody i A. Nowak (red.), Społeczna przestrzeń internetu, (s. 221-236). Warszawa: Wydawnictwo SWPS Academica, 2006. 100 Por. też: TNS OBOP, „Jak grzeszymy w pracy”, gazetapraca.pl/gazetapraca/1,90443,10442388,Grzeszymy_w_ pracy.html; K. Wolski, Ogólnopolskie badanie pracowników „Internet w pracy”, www.pbi.org.pl/index. nphp/ida/42/?getFile=45:0, należy jednak pamiętać, że to badanie było realizowane na przypadkowej próbie internautów, dlatego jego wyniki nie mogą być generalizowane na populację polskich pracowników czy pracodawców; Gemius SA, gemiusAdHoc, „Korzystanie z Internetu w pracy”, listopad 2007 r., www.gemius. pl/pl/aktualnosci/2008-01-24/01, również próba niereprezentatywna. 101 Gemius SA, gemiusAdHoc, „Korzystanie z Internetu w pracy”, listopad 2007 r., www.gemius.pl/pl/ aktualnosci/2008-01-24/01, również próba niereprezentatywna. 65 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem Wydaje się, że najczęściej cyberpróżniactwo polega na sprawdzaniu prywatnej poczty i przeglądaniu stron WWW oraz serwisów społecznościowych. Rzadsze są zakupy w Internecie oraz oddawanie się rozrywkom innego rodzaju, od komunikatorów, czatów i dyskusji na forach, przez gry i serwisy randkowe, aż po hazard i pornografię. Ponadto klasyfikacja ta obejmuje bardziej specyficzne zachowania, jak poszukiwanie nowej pracy, świadczenie pracy na rzecz innych podmiotów za pomocą zasobów służbowych czy naruszanie praw autorskich przy użyciu pracowniczego dostępu do sieci102. Oczywiście podobne problemy istniały zawsze, pracownicy tracili czas na pogawędki przy kawie, herbacie czy papierosie, dłuższe przerwy na posiłek czy prywatne rozmowy telefoniczne. Nadużywanie Internetu w pracy wystawia jednak organizację na nowe zagrożenia. Gdy komputer i Internet są podstawowymi narzędziami pracy, zatrudnionym może być trudno oderwać się od rozrywki i skupić na pracy, a pracodawcy – zauważyć niepożądane zachowania. Pojawiają się także zagrożenia związane z bezpieczeństwem informacji103 oraz ryzyko prawne. Cyberpróżniactwo może się także przyczyniać do kształtowania niepożądanych postaw wśród pracowników, a w przypadku zauważenia tego przez współpracowników bardziej skupionych na pracy – być przyczyną tarć i konfliktów w zespołach. Z drugiej strony nie należy przesadzać, gdyż w większości sytuacji cyberpróżniactwo to po prostu krótkie chwile przerwy, rozrywki i odpoczynku od zadań. Przyczyny cyberbumelanctwa leżą nie tylko po stronie pracowników, lecz także w sytuacji firmy i jej kulturze organizacyjnej. To prawda, nierzadko jest to sposób zabijania czasu przez osoby niezaangażowane, odwlekające pracę czy wręcz leniwe. Zdarzają się też osoby niepotrafiące kontrolować czasu przeznaczanego na korzystanie z sieci (nadużywanie czy uzależnienie od Internetu) lub poszczególnych usług, jak serwisy społecznościowe czy gry. Jednocześnie duże znaczenie ma kultura i klimat panujące w organizacji. Większość pracowników zupełnie inaczej zachowa się, widząc, że inni zatrudnieni są skupieni na pracy i zaangażowani w nią, a inaczej, gdy obserwuje wokół siebie osoby próżnujące i poświęcające tylko część czasu pracy zadaniom służbowym. Cyberbumelanctwo w niektórych zespołach może stać się wręcz rodzajem nieformalnej normy, gdy na przykład cały pokój zaczyna dzień od serwisów społecznościowych, wymiany dowcipów i plotek z życia gwiazd. Jeśli nie przekracza to rozsądnej skali, może być przyjemnym rytuałem integrującym zespół i pomagającym rozpocząć dzień pracy. Nadużywanie Internetu w pracy bywa też rodzajem rewanżu na organizacji ze strony pracowników, którzy postrzegają warunki pracy jako złe104. Trzeba też pamiętać o opisanym dalej przenikaniu się czasu pracy i czasu wolnego. Dla wielu osób załatwianie drobnych spraw czy chwile rozrywki w trakcie pracy są zupełnie normalne i pozostają w granicach nieformalnego kontraktu z pracodawcą, który czasem wymaga pracy po godzinach czy dłuższego zaangażowania. Pracodawcy bardzo różnie odnoszą się do cyberbumelanctwa. Częstą reakcją jest przyzwolenie na korzystanie z komputerów i Internetu w celach prywatnych, przynajmniej w sytuacjach wyjątkowych. Może to wynikać z mniej lub bardziej uzasadnionego przekonania, że dla danej firmy nie jest 102 Por. Zając, 2006, op. cit. Por. też: Block W. Cyberslacking, business ethics and managerial economics. Journal of Business Ethics, 33, 2001, s. 225-231. 103 Por. też: Raport Webhosting.pl „Bezpieczenstwo IT w polskich firmach”, technologytrend.pl/2011/02/ raport-%E2%80%9Ebezpieczenstwo-it-w-polskich-firmach%E2%80%9D/ 104 Lim V. K. G. The IT way of loafing on the job: Cyberloafing, neutralizing and organizational justice. Journal of Organizational Behavior, 23, 2002, s. 675-694. 66 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem to problemem, czy w ogóle z braku świadomości istnienia takiej sprawy. Inna przyczyna to założenie, że w danej pracy swobodny dostęp do komputera i Internetu są tak niezbędne, że ich ograniczanie byłoby kontrproduktywne. Ponadto w wielu firmach zakłada się, że pracownicy są dojrzali, rozliczana jest natomiast ich efektywność w realizacji postawionych zadań, a nie to, na co poświęcają czas. Trzeba jednak pamiętać, że nie rozwiązuje to kwestii dodatkowych zagrożeń związanych z ryzykiem prawnym i bezpieczeństwa informacji. Zupełnie innym rozwiązaniem jest całkowite odcięcie dostępu do Internetu lub wprowadzenie specjalnych terminali, służących tylko do łączenia się z siecią i umiejscowionych w widocznym miejscu, aby inni pracownicy widzieli, do czego służą. Obecnie skala wykorzystania takich rozwiązań jest bardzo ograniczona, mniejsza niż była kiedyś. Na wielu stanowiskach pracy Internet jest bardzo przydatny, a utrudnienia w dostępie do niego obniżyłyby efektywność. Co więcej, pracownicy mogą się też łączyć z siecią przez telefon czy w inny sposób. Wiele firm stara się na różne sposoby kontrolować i monitorować dostęp105. Najczęstszym rozwiązaniem problemu cyberpróżniactwa wydaje się świadome zarządzanie przez firmę dostępem do Internetu, co obejmuje sformułowanie i zakomunikowanie (np. w zakładowym regulaminie pracy) zasad korzystania z Internetu, wprowadzenie oprogramowania monitorującego oraz dyscyplinowanie osób naruszających zasady, od rozmowy aż po nagany, kary finansowe i zwolnienia106. W mniejszych firmach może być to mało sformalizowane, podczas gdy korporacje coraz częściej układają formalne polityki korzystania z sieci. Warto zauważyć, że kontrolowanie ma większy sens, gdy towarzyszy mu zarówno świadomość reguł i ich zrozumienie, jak i sankcje w wypadku naruszeń. Wiele firm stawia jednak przede wszystkim na specjalne oprogramowanie monitorujące i kontrolujące dostęp do sieci, które najczęściej ma też inne opcje kontroli, opisane wcześniej. Jego działanie polega na rejestrowaniu ruchów w sieci oraz blokowaniu dostępu do stron i usług internetowych (np. wymiana plików, gry czy komunikatory), sklasyfikowanych jako nieodpowiednie, a czasem także na zapisywaniu i przeglądaniu poczty elektronicznej. Jeśli jednak specyfika pracy wymaga intensywnego korzystania z sieci, wszelkie ograniczenia dostępu do stron czy usług mogą utrudniać wykonywanie zadań. Co więcej, obserwacja zachowań pracowników czy kontrola ich poczty, choćby służbowej, może wzbudzać ich niechęć i powodować kontrowersje etyczne, nawet gdy jest to jawne. Innym prostym sposobem kontroli jest przyglądanie się pracownikom i temu, co mają na monitorze. 5.2.Przenikanie się czasu prywatnego i czasu pracy Na marginesie rozważań o kontroli w nowoczesnych organizacjach warto wspomnieć o zjawisku zacierania granicy między pracą a życiem prywatnym. W wielu organizacjach od pracowników wymagane jest coraz większe zaangażowanie, elastyczność i wydajność w osiąganiu celów. Zadania 105 Por też: K. Wolski, Ogólnopolskie, op.cit.; Należy pamiętać, że badanie było realizowane na przypadkowej próbie internautów, dlatego jego wyniki nie mogą być generalizowane na populację polskich pracowników czy pracodawców. Także: Gemius SA, gemiusAdHoc, „Korzystanie z Internetu w pracy”, listopad 2007 r., www. gemius.pl/pl/aktualnosci/2008-01-24/01, również próba niereprezentatywna. 106 Simmers C. A. Aligning internet usage with business priorities. Communications of the Association of Computing Machinery, 45 (1), 2002, s. 71-74. 67 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem służbowe często są wykonywane po godzinach, a także w domu. W reprezentatywnych sondażach CBOS, przeprowadzonych w 2011 r., ponad 1/3 badanych przyznała się do pracy w domu bez dodatkowego wynagrodzenia, a ponad ¼ do zostawania w pracy po godzinach, choć nie było takiej konieczności107. Także międzynarodowe badanie firmy Regus sugeruje popularność pracy po godzinach108. W takiej sytuacji zmienia się kontrakt psychologiczny między pracodawcą a zatrudnionym. Godząc się na możliwość pracy po godzinach i w domu, pracownicy często zakładają, że w zamian będą mogli w pewnych wypadkach wykorzystać czas pracy na sprawy prywatne. W ostatecznym rachunku pracodawca nie musi na tym tracić. W sytuacji przenikania się czasu pracy i czasu wolnego dokładna kontrola pracowników staje się trudniejsza. Co więcej, coraz częstsza jest praca zdalna, która dodatkowo wystawia pracodawców na nowe ryzyka109. W tej sytuacji firmy mogą stosować coraz doskonalsze technologie monitoringu, także zdalnego, lub odwoływać się do technik zarządczych, kontraktu psychologicznego i internalizacji norm. ➏ KREATYWNOŚĆ, INNOWACYJNOŚĆ I NOWOCZESNE TECHNOLOGIE 6.1.Czym jest kreatywność i innowacyjność W ostatnich latach obserwujemy rosnącą presję na kreatywność w przedsiębiorstwach. Wiąże się to przede wszystkim z dwoma czynnikami. Pierwszy to rosnące tempo zmian i zawirowań makroekonomicznych, na które firmy muszą reagować. Drugi czynnik to ograniczenia możliwości konkurowania z innymi graczami na tym samym rynku. Firmy stają się do siebie podobne, występuje silna konkurencja, technologie są łatwo kopiowane, a klienci mniej lojalni. Konkurencja jest bardzo intensywna i trudno jest nie tylko zdobyć klienta, lecz także go utrzymać. Spada lojalność konsumentów i ich przywiązanie do firm i marek. Skutkuje to poszukiwaniami nowych sposobów działania, i to niemal na każdym polu. Orężem, który staje się tu pomocny, jest innowacyjność. Dotyczy to firm z każdego sektora i każdej wielkości. Kreatywność związana jest z wymyślaniem czegoś nowego, innowacyjność wiąże się z wdrażaniem nowych rozwiązań w życie. Niemniej jednak w funkcjonowaniu przedsiębiorstw trudno mówić o kreatywności w oderwaniu od innowacyjności, czyli o tworzeniu czegoś nowego w oderwaniu od wdrażania tych rozwiązań. Według publikacji The economy of culture in Europe kreatywność w biznesie jest definiowana jako międzysektorowe i interdyscyplinarne mieszanie elementów kreatywności artystycznej, ekonomicznej oraz technologicznej innowacji110. Jest więc procesem interakcji i mieszania się różnych procesów, co pokazuje rysunek 5. 107 www.biztok.pl/Tego-Polacy-nie-toleruja-w-pracy-l1968 108 gospodarka.gazeta.pl/firma/1,31560,10695575,Polak___pracoholik__Pracujemy_po_godzinach__bierzemy.html 109 Por. „Szczególne środki bezpieczeństwa dla zabierających laptop do domu”, technologytrend.pl/2011/02/ raport-%E2%80%9Ebezpieczenstwo-it-w-polskich-firmach%E2%80%9D/ 110 �Economy of Culture in Europe, DG Education and Culture, 2009, s. 41. 68 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem Rysunek 5. Kreatywność w biznesie jako interakcja procesów innowacyjnych Kreatywność naukowa Kreatywność technologiczna Kreatywność ekonomiczna Kreatywność kulturalna Źródło: Na podstawie Economy of Culture in Europe, DG Education and Culture, 2009, s. 42. Każde przedsiębiorstwo w czasie swojej działalności przechodzi przez 3 naturalne cykle: etap przedsiębiorczości, etap wzrostu (sukcesu) i fazę odnowienia. To naturalne zmiany, które towarzyszą każdej firmie. Według tego popularnego konceptu111, jeśli firma nie „odkryje się na nowo”, grozi jej stagnacja i upadek. Tym, co jest kluczowe z punktu widzenia fazy odnowienia, jest właśnie innowacja, która powinna być motorem napędowym, uruchamianym jeszcze w fazie sukcesu, gdy nie jest za późno. W przeszłości innowacyjność mierzona była liczbą patentów zgłaszanych przez przedsiębiorstwa i kojarzono ją z technologią. Dzisiaj w większym stopniu wiąże się ją z szybkością adaptacji do zachodzących zmian, ze zmianami w procesach funkcjonowania firmy, relacji z klientami oraz dostosowaniem produktów do potrzeb. Nastąpiło także przesunięcie środka ciężkości w myśleniu o innowacyjności – od firmy do zespołów i pojedynczych pracowników. Oznacza to, że temat ten stał się niezwykle interesujący i ważny, również dla firm z sektora MŚP oraz mikrofirm. Potwierdzają to badania. Dla przykładu, w projekcie badawczym przeprowadzonym przez The Institute for Corporate Productivity jako największe wyzwanie stojące przez firmami, związane z obecnością na rynku, zdefiniowano właśnie innowacyjność i kreatywność112. 111 Teorię trzech zmian zaproponował George Land w książce Grow Or Die. The Unifying Principle of Transformation, Leadership 2000 Inc, 1997. 112 Patrz: „The Critical Human Capital Issues of 2011”, ICP, grudzień 2011, s. 9; badanie przeprowadzone na 417 respondentach z działów HR firm działających głównie na terenie USA. 69 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem 6.2.Kreatywność w polskich przedsiębiorstwach Stymulowanie kreatywności poprzez przemyślane działania w polskich przedsiębiorstwach jest niezwykle ważne, jeśli weźmiemy pod uwagę naszą kulturę narodową. Według badań Janusza Hryniewicza stosunki, jakie panują w polskich firmach, można przyrównać do relacji między chłopem pańszczyźnianym a dziedzicem113. Badacz porównuje pracowników do chłopów, a menedżerów i właścicieli do dziedziców. Panuje pomiędzy nimi naturalnie duży dystans, nieufność oraz podwójna etyka pracy, która jest inna, gdy pan (menedżer) jest w pobliżu, a inna, gdy go nie ma. Wśród pracowników (chłopów) dominuje brak odpowiedzialności i inicjatywy. Dla panów (szefów) najważniejsza jest lojalność. W takiej kombinacji trudno mówić o kreatywności. Podobna jest wymowa innych badań. Od wielu lat badania z cyklu „Diagnoza Społeczna” dowodzą niezmiennie niskiego poziomu wzajemnego zaufania między ludźmi. Zaufanie jest spoiwem współpracy, a bez współpracy trudno o kreatywność. „W Polsce poziom uogólnionego zaufania do ludzi należy do najniższych w Europie”114. „Polacy nie umieją się organizować i skutecznie działać wspólnie, chyba że chodzi o strajk lub protest – przeciw budowie drogi w sąsiedztwie, urządzeniu w ich gminie wysypiska cudzych śmieci czy budowie w ich miejscowości hospicjum”115. Wskaźnik zaufania społecznego jest w naszym kraju na poziomie 2-3-krotnie niższym niż średnia dla krajów UE. Zaufanie obywateli Polski do innych ludzi pokazuje wykres 11. Wykres 11. Odsetek osób w wieku 16 i więcej lat ufających innym ludziom 80% 70% 68% 57% 60% 50% 40% 32% 30% 29% 25% 20% 21% 19% 13% 10% 0% Dania Szwecja Czechy Niemcy Hiszpania Rumunia Polska (ESS) Polska (DS. 2011) Źródło: D iagnoza Społeczna 2011, J. Czapiński, T. Panek (red.), Warszawa 2011. Źródło danych: dla wszystkich krajów, włącznie z Polską: ESS European Social Survey 2008 (odsetek odpowiedzi 7-10 na skali: 0 –„ostrożności nigdy za wiele, 10 –„większości ludzi można ufać”, dla Polski: DS – Diagnoza Społeczna 2011 (odsetek odpowiedzi „większości ludzi można ufać) na skali: większości ludzi można ufać, ostrożności nigdy za wiele, trudno powiedzieć”. 113 Patrz publikacje prof. Janusza T. Hryniewicza, m.in. Polityczny i kulturowy kontekst rozwoju gospodarczego, Warszawa 2004 oraz Stosunki pracy w organizacjach polskich, Warszawa 2007. 114 J. Czapiński i T. Panek (red.), Diagnoza Społeczna 2011: Warunki i jakość życia Polaków, s. 265. Warszawa: Vizja Press&IT. www.diagnoza.com 115 Ibidem, s. 283. 70 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem Polska kultura narodowa charakteryzuje się także wysokim dystansem władzy, który definiowany jest jako akceptacja nierównego rozłożenia przywilejów i siły116. To także czynnik, który potencjalnie może wpływać negatywnie na rozwój innowacyjności, z uwagi na trudność przekazywania pomysłów „w górę” hierarchii w organizacji. Pozytywnym zjawiskiem jest wzrost liczby instytucji i organizacji wspierających kreatywność117. Wsparciem dla przedsiębiorstw z sektora MŚP jest np. Krajowy System Usług, oferujący za pośrednictwem swoich oddziałów analizę potrzeb i możliwości wprowadzenia nowych rozwiązań technologicznych oraz obsługę procesu wprowadzania nowych technologii118. Bogatą ofertę informacyjną, a także edukacyjną i organizacyjną ma Portal Innowacji, prowadzony przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP). Pod adresem www.pi.gov.pl przedsiębiorcy mogą m.in. śledzić informacje o organizowanych konkursach, najnowszych trendach, wydarzeniach, programach dofinansowanych z funduszy unijnych i związanych z innowacją. Niewątpliwie to ostatnie zagadnienie jest niezwykle istotne dla polskich przedsiębiorstw. Dostępne są fundusze na rozwój innowacyjności w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka na lata 2007 – 2013. Program ten skierowany jest przede wszystkim do sektora MŚP. Wśród działań programu firmy wykorzystywały środki na inwestycje o wysokim potencjale innowacyjnym (8% – Działanie 4.4) oraz rozwój działalności badawczo-rozwojowej i wzornictwa przemysłowego (3% – Działanie 4.2)119. W ostatnich latach możemy mówić o swego rodzaju modzie na innowacyjność, zwłaszcza w działaniach organizacji, skierowanych do firm MŚP. Poza funduszami i środkami na rozwój powstają sieci wspierające przedsiębiorczość i innowacyjność. Przykładem jest działająca w ekosystemie Akademickich Inkubatorów Przedsiębiorczości AIP Business Link, organizacja udostępniająca nowoczesne centra wspierające małe firmy. W ramach oferowanych usług znajduje się doradztwo wspierające innowacje120, a w samych siedzibach mają się znajdować Laboratoria Kreatywne – specjalne pomieszczenia stymulujące kreatywność. Na rynku zagościły też konkursy na najbardziej innowacyjne pomysły i firmy, np. Kamerton Innowacyjności, prowadzony przez PKPP Lewiatan oraz BRE Bank121. Mimo tej mody warto pamiętać, że mamy jeszcze wiele do zrobienia. Badania wskazują, że udział przedsiębiorstw innowacyjnych jest w naszym kraju o połowę niższy niż w wielu innych krajach europejskich. W 2008 r. wynosił tylko 25%122. Nadal w pomyśle na konkurowanie przeważa konkurencja ceną (52% firm), a tylko 0,2% badanych firm wskazuje na innowacyjne produkty i usługi jako przewagę konkurencyjną123. 116 Patrz badania i publikacje prof. Geerta Hofstede, Kultury i organizacje, op. cit. 117 Bogatą listę takich instytucji można znaleźć na stronie internetowej spinoff-malopolskie.pl/12,instytucjewspierajace-innowacyjnosc.html 118 Patrz: ksu.parp.gov.pl/pl/oferta_ksu/porady_innowacyjne 119 Za: Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, PARP, Warszawa 2011, s. 105. 120 Patrz: www.blaip.pl/, pierwsze centrum otwarto w Warszawie w II poł. 2011 r. 121 Więcej o konkursie na stronach: www.brebank.pl/innowacyjnosc/ 122 Dane GUS z 2008 r., zamieszczone w raporcie „Kamerton Innowacyjności 2008”. 123 Badanie „Monitoring kondycji MSP 2008”, PKPP Lewiatan 2008. 71 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem Odsetek firm innowacyjnych (czyli takich, które wdrażają innowacje produktowe lub procesowe) w Polsce, według województw, pokazuje wykres 12. Wykres 12. Firmy innowacyjne w Polsce wg województw (2006 – 2008)124 45% 41% 40% 35% 30% 25% 25% 24% 24% 23% 23% 22% 22% 22% 21% 21% 20% 19% 18% 17% 25% 20% 15% 15% 14% 10% 5% c Po kie m D orsk ol no ie ślą sk Po ie dl as ki e O po Po l dk skie ar pa ck ie Lu be lsk M i ał op e o lsk Ku ie ja w Śl sk ąs oPo kie m or sk PO ie Św LS KA ię to k W rzy W i ar m elko skie iń po Za sko l -M skie ch az od u ni op rsk om ie or sk ie Łó dz k Lu ie bu sk ie M az ow ie U E 0% W przemyśle największy udział firm innowacyjnych cechował w latach 2006–2008 województwo mazowieckie oraz pomorskie (po 25%). Dane pokazują, że o ile na tle kraju sytuacja w województwie mazowieckim wygląda nieźle, o tyle w porównaniu do średniej europejskiej pozostaje jeszcze sporo do nadrobienia. Najczęściej wprowadzanymi innowacjami są innowacje procesowe, które można zdefiniować jako usprawnianie sposobu działania i wytwarzania produktów. Na 6,9 tys. firm innowacyjnych, zatrudniających więcej niż 9 pracowników, 80% wprowadziło nowe lub istotnie ulepszone procesy. Nowe lub ulepszone produkty wprowadziło 73%125. O poziomie innowacyjności pośrednio mówi udział wydatków na badania i rozwój w gospodarce, jako udział procentowy PKB. Tu niestety Polska wypada bardzo słabo. Wydajemy ponad dwukrotnie mniej niż średnia dla 17 krajów UE. Schodząc na poziom pojedynczych przedsiębiorstw, warto spojrzeć, jakie cechy pracowników są cenione przez właścicieli małych i średnich przedsiębiorstw. Dla 88% ważna jest pracowitość, dla 62% lojalność wobec firmy. Innowacyjność jest istotna tylko dla 37% właścicieli firm, kreatywność dla 50%. Przy rekrutacji około połowa pracodawców zwraca uwagę na kreatywność kandydatów126. Wysoka lojalność wpisuje się w pozostałe cytowane badania, naszą folwarczność, niskie zaufanie i duży dystans władzy. Niemniej jednak stan innowacyjności dla pojedynczych firm jest bardzo różny. 124 Źródło: Raport Innowacyjność 2010, PARP, Warszawa 2010, s. 16; dane dla UE pochodzą z 2004 r. 125 Raport Innowacyjność 2010, PARP, op. cit., s. 16. 126 Raport Procesy inwestycyjne i strategie przedsiębiorstw w czasach kryzysu, PARP, Warszawa 2010, s. 57, 79. 72 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem Zależy między innymi od tego, jak wykorzystywane są możliwości, które niesie ze sobą technologia i coraz bardziej powszechny dostęp do wiedzy i informacji. Wykres 13. Udział wydatków na badania i rozwój w PKB (w %) 4.0% 3.4% 3.5% 3.1% 2.8% 3.0% 2.8% 2.5% 2.3% 2.1% 2.0% 1.5% 1.0% 0.7% 0.7% Polska Chorwacja 0.5% 0.0% Szwecja Dania Niemcy Austria Francja Strefa Euro (17 krajów) Źródło: Eurostat. 6.3.Podnoszenie innowacyjności w przedsiębiorstwach Innowacyjność często jest kojarzona z wynalezieniem i wdrażaniem genialnego pomysłu, który sam potrafi odmienić losy firmy, zwiększając jej przychody, obniżając koszty, będąc odpowiedzią na trudności i zaciekłą rywalizację na rynku. Tymczasem innowacyjność powinna być bardziej długofalowym procesem i sposobem firmy na trwałe budowanie przewagi konkurencyjnej, czego najlepszym przykładem na światowych rynkach jest firma Apple. Niezależnie od wielkości firmy wpływ na poziom innowacyjności mają przede wszystkim rozwiązania systemowe, które wiążą się m.in. z następującymi zagadnieniami: • Stworzenie i utrzymywanie kultury organizacyjnej nakierowanej na kreatywność. Związane jest to z kwestionowaniem status quo, możliwością dialogu z przełożonymi, kwestionowania ich racji, luźną atmosferą, również na styku przełożony – podwładny127. • Odpowiedni (wysoki) poziom kompetencji menedżerskich, które będą wspierały rozwój pracowników oraz umożliwiały tworzenie kultury kreatywności, dialogu i otwartości. Temat ten wiąże się ściśle z pierwszym punktem, jest jednak na tyle istotny, że warto wymienić go osobno. Kluczowe będą umiejętności stawiania przed pracownikami ambitnych 127 Patrz model kultury opisany w: G. Hofstede, G. J. Hofstede, M. Minkov, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa 2011. 73 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem celów, przekazywania informacji zwrotnej, dawania przestrzeni do działania oraz zgody na kwestionowanie dotychczasowych sposobów funkcjonowania firmy. • Zarządzanie wiedzą i budowanie organizacji uczącej się. W pierwszej kolejności chodzi o świadomość istotności tego zagadnienia. W drugiej, o stworzenie inicjatyw oraz narzędzi, które umożliwią zarządzanie wiedzą i przyczynią się do wzajemnego uczenia się od siebie w obrębie organizacji. • Przeznaczanie środków na badania i rozwój. Niesłusznie bywa to kojarzone z dużym budżetem przeznaczonym na obszar R&D. Takie środki to czas, energia, zaangażowanie kluczowych menedżerów, w tym zarządu. Za tym może iść oczywiście budżet na badania i rozwój, ale w wielu przypadkach do poprawy funkcjonowania firmy nie potrzeba wcale dużych nakładów. Znacznie więcej zależy od chęci i zaangażowania pracowników, a przede wszystkim zarządzających nimi przełożonych. Rozwiązania te są jednocześnie ogólną wskazówką dla przedsiębiorstw co do kierunków działań, które mogą zostać podjęte w kontekście podnoszenia innowacyjności w organizacjach. Każde z nich może być wspierane przez rozwiązania oparte na nowoczesnych technologiach. Piszemy o nich w następnym podrozdziale. 6.4.Technologia a kreatywność Postęp technologiczny ostatnich kilkunastu lat sprawił, że o innowacyjność jest dzisiaj potencjalnie łatwiej niż w minionych dziesięcioleciach. Wiąże się to przede wszystkim z dostępem do Internetu, różnego rodzaju serwisów oraz z ofertą firm, które proponują gotowe programy i procesy wspierające kreatywność. Oto wybrane przykłady takich rozwiązań. Internet W pierwszej kolejności wymienić należy sieć Internet jako źródło danych, informacji, inspiracji i narzędzi, które mogą wspierać innowacyjność pracowników i firm każdej wielkości. Na wyciągnięcie ręki znajdują się informacje dotyczące różnych branż, historii sukcesu, nowych technologii, ale też po prostu sposobów funkcjonowania innych firm. Każda firma może znaleźć informacje o swojej dziedzinie, branży. Może też wspierać innowacyjność poprzez poszukiwanie w odległych branżach. W dużym stopniu dostęp do informacji jest bezpłatny. Można wspomnieć tu o poszukiwaniu wskazówek w miejscach takich jak: 74 • Specjalistyczne portale poświęcone innowacji w ujęciu ogólnym, np. wspomniany już Portal Innowacji (www.pi.gov.pl); • Regionalne portale o temacie innowacji, np. Świętokrzyski System Innowacji (www.spinno. eu/), Innowacje na Pograniczu (wspolpracaplcz.eu/), Zachodniopomorska Sieć Innowacji (www.rsi.org.pl/) czy Śląski Portal na Rzecz Innowacji (www.slaskie-innowacje.pl/); • Branżowe portale innowacji; np. Portal Innowacji w Kosmetologii (www.innovia.pl/) lub Energy Innovation Portal (techportal.eere.energy.gov/); T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem • Blogi poświęcone innowacji, np. InnoGenerator (innogenerator.pl/), Blog Portalu Innowacji (www.pi.gov.pl/PARP/chapter_86365.asp), finnovation.pl (blog.finnovation.pl/), Open Innovation Blog (blog.openinnovation.net/); • Fora internetowe poświęcone innowacji, np. grupy na portalu Linked In (www.linkedin. com), takie jak np. Future Trends czy Innovations in Health, czy też grupy na portalu Golden Line, np. Creative & Innovative (www.goldenline.pl/forum/creative-innovative); • Portale z inspirującymi wystąpieniami, prezentujące najnowsze trendy biznesowo-społeczne (np. TED – www.ted.com, albo Do Lectures – www.dolectures.com). Aplikacje wspierające kreatywność Na rynku funkcjonuje wiele rozwiązań informatycznych, skierowanych na wsparcie innowacji i przyspieszenie procesów kreatywnych w przedsiębiorstwach. Ich najczęstsze funkcjonalności128 to: • możliwość tworzenia wewnętrznego portalu firmowego poświęconego innowacji i kreatywności, • platforma pozwalająca na zamieszczanie kursów e-learningowych, • forum dyskusyjne pozwalające na wymianę poglądów, pomysłów, wiedzy, • wspieranie współpracy i pracy nad określonym pomysłem przez różne osoby w firmie, • możliwość zgłaszania pomysłów, ich opisywania, oceny i wyboru najlepszych zgłoszeń przez użytkowników programu (przeprowadzanie tzw. kampanii pomysłów – najczęściej na usprawnienia produktowe i procesowe), • moduły wspierające generowanie pomysłów, np. poprzez graficzną prezentację zależności zagadnień, tworzenie map myśli, • wsparcie pracy zespołowej, jak np. wspólna praca nad dokumentami, projektami, rozwiązywaniem problemów, poprzez dzielenie się plikami, pracę nad tymi samymi dokumentami jednocześnie. Przykładem rozwiązań informatycznych wspierających innowacyjność są produkty polskiej firmy Divante129. Oto opis dwóch z nich. • Aplikacja LiveBlend – wspomaga proces mapowania innowacji, umożliwia stworzenie wewnętrznego portalu innowacji w firmie. Wspiera przeprowadzanie kampanii pomysłów, udostępnia platformę e-learningową, umożliwia włączanie osób z zewnątrz (np. klientów) do pracy nad innowacjami. • Aplikacja BusinessWiki, dzięki której firmy mogą zbudować prosty portal do zarządzania wiedzą, wymiany informacji i czerpania inspiracji dla pracowników. Dla MSP możliwy jest dostęp do aplikacji online, w modelu software as a service, co znacznie ułatwia pracę z nim (brak konieczności instalacji). 128 Choć nie występujące łącznie w każdym przypadku. 129 divante.pl/pl/produkty/ 75 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem Inne programy wspierające kreatywność, funkcjonujące na globalnym rynku rozwiązań dostępnych dla firm, to dla przykładu: • programy firmy Inova Software (www.inova-software.com/) – pozwalają między innymi zarządzać procesami działu R&D; • Qmarkets – (www.qmarkets.net), – między innymi zarządzanie innowacją, ocena ryzyka innowacji; • CogniStreamer (www.cognistreamer.com) – firmowy portal innowacji, dostęp do ekspertów; • Vetter (www.getvetter.com/) – rozwiązanie do generowania, oceny i dystrybucji pomysłów wewnątrz firmy; • MindMeister (www.mindmeister.com/) – narzędzie do generowania pomysłów, wspólnych notatek, online; • ComponentWorkshop (www.componentworkshop.com) – narzędzia do generowania pomysłów, współpracy, wspólnej pracy projektowej nad innowacjami; • Idea Exchange (www.nos.co/software) – oprogramowanie służące zarządzaniu innowacją: publikacja, oceny, dzielenie dokumentów, praca nad projektami; • I2M (www.i2monline.com/) – dostęp do danych rynkowych, budowanie projektów, raportów z badań, biznes planów. Rynek jest tu bogaty i oferuje ciągle nowe produkty. Wiele z nich to funkcjonalności czy moduły aplikacji usprawniających pracę grupową (tzw. groupware). Warto śledzić nowe rozwiązania i wykorzystywać potencjał wspierający rozwój innowacyjności organizacji. Media społecznościowe Dostęp do mediów społecznościowych i umiejętne ich wykorzystanie, przede wszystkim przez tworzenie środowiska intensywnej komunikacji, może w dużym stopniu wspomóc kreatywność i innowacyjność w firmie. Jednym z dostawców, który wykorzystuje rozwiązania związane z mediami społecznościowymi, jest firma Innocentive (www.innocentive.com/), która łączy firmy, poszukujące rozwiązań problemów z naukowcami, wynalazcami i zwykłymi ludźmi, zlokalizowanymi na całym świecie, którzy gotowi są rozwiązać zgłaszany problem. Wybrane przez firmę (zgłaszającego) rozwiązanie problemu premiowane jest nagrodą pieniężną. Ciekawym przykładem programu, który może wspierać rozwój kreatywności wśród pracowników przedsiębiorstwa jest Yammer (www.yammer.com/). To instalowany na komputerach użytkowników w obrębie jednej firmy program, który pełni rolę portalu społecznościowego dla firmy, zorientowanego na współpracę i wspólne rozwiązywanie problemów. Umożliwia wymianę dokumentów, wspólną pracę nad problemami, tworzenie grup zainteresowań, bazę wiedzy, itp. Aspekt społecznościowy staje się coraz istotniejszy w innowacji. Z jednej strony mamy do czynienia z dodawaniem elementów społecznościowych do wszelkiego rodzaju aplikacji i serwisów 76 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem (patrz: „Programy wspierające kreatywność”). Z drugiej zaś rośnie w siłę zjawisko tzw. crowdsourcingu, czyli angażowania szerokiej grupy osób niepracujących formalnie razem do rozwiązywania i pracy nad zagadnieniami. Przykładem takiego działania jest np. poszukiwanie pomysłów na nowe produkty wśród użytkowników Internetu – zarówno obecnych, jak i potencjalnych klientów danej firmy. Inne działanie to zbieranie uwag na temat wprowadzanych już na rynek produktów. Dobrym przykładem takiego działania jest firma Procter & Gamble, która wykorzystuje media społecznościowe do wynajdywania nowych pomysłów na przyszłe produkty. Podobnie do niedawna działał projekt Design by me firmy Lego. Na polskim rynku ciekawy przykład wykorzystywania społeczności obecnych oraz potencjalnych klientów znajdziemy w mBanku. Część serwisu firmy nazwana „Porozmawiajmy”130 umożliwia: • czytanie i komentowanie bloga pisanego przez pracowników banku, a poświęconego produktom i ofercie banku, • wzięcie udziału w debacie, która polega na wypowiadaniu się przez internautów na zaproponowany przez bank temat, • czytanie i publikowanie na forum internetowym, związanym z tematami funkcjonowania firmy na styku z klientami, • założenie swojego profilu oraz oglądanie profili innych użytkowników portalu, • dodawanie i ocenianie pomysłów zgłaszanych bankowi do rozważenia – pod kątem usprawnienia procesów, ulepszania produktów, stworzenia nowych elementów oferty, • oglądanie i komentowanie krótkich filmów nagranych przez bank, dotyczących najczęściej produktów i oferty firmy (tzw. mVideoBlog), • przeglądanie i czytanie wypowiedzi tzw. mRadnych – wiernych klientów, którzy są ambasadorami marki na rynku. mRadni stanowią grupę doradców firmy, którym w pierwszej kolejności udostępniane są nowe elementy oferty; opiniują oni nowe rozwiązania. Podobne rozwiązanie proponuje od dawna bank BZ WBK, który zorganizował Bank Pomysłów131. Innego typu interesujące rozwiązanie sięgnięcia do społeczności prezentuje Alior Sync, nowy bank, który przed rozpoczęciem działalności132 deklaruje zbieranie pomysłów na elementy funkcjonalności i oferty. Internauci oprócz zgłaszania pomysłów mogą przeczytać i ocenić wcześniejsze zgłoszenia. Bank deklaruje kontakt i konsultacje w sprawie proponowanych rozwiązań z wybranymi osobami dokonującymi zgłoszeń. Z narzędzi społecznościowych korzystała przy okazji wprowadzania nowych produktów także firma Lays133. 130 www.mbank.pl/porozmawiajmy/pomysly/ 131 bankpomyslow.bzwbk.pl/ 132 Stan na 6.03.2012, patrz: www.sync.pl/ 133 mediamarketingpolska.pl/artykuly/127542,lay-s-wprowadza-nowe-smaki-nagradza-ich-tworcow-wideo 77 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem 6.5.Kreatywność i innowacyjność – podsumowanie Rozwój Internetu, infrastruktury oraz urządzeń umożliwiających dostęp do niego spowodował gigantyczny skok w możliwościach dostępu do wiedzy, a także do przykładów, rozwiązań i narzędzi, które umożliwiać mogą firmom adaptację i reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu. Wszystko to może sprzyjać podniesieniu poziomu innowacji. Ważne, aby pamiętać, że wszelkie procesy w przedsiębiorstwach, niezależnie od ich wielkości, dzieją się w otoczce kultury firmy. Kultura organizacyjna jest glebą, na której kreatywność może rozkwitać albo też napotkać na trudności. Technologia stwarza duże możliwości dotarcia do informacji, wymiany pomysłów, czerpania z innych branż. Jednak bez odpowiedniej kultury, zachęcającej pracowników do uwalniania swojego potencjału twórczego, w zorganizowany i zarządzalny sposób, trudno będzie o zadowalające efekty. Rozwój innowacyjności może się przyczynić do wzrostu wartości firmy. Im mniejsza firma, tym potencjalnie szybciej może reagować na to, co dzieje się na rynku. Firmy sektora MŚP w naszym kraju mają do wyboru wiele programów wsparcia innowacyjności. Silnie obecne są także instytucje działające w tym obszarze. Warto wykorzystywać to wsparcie. 78 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem BIBLIOGRAFIA Adkins S. M., (wrz 2011), The Worldwide Market for Mobile Learning Products and Services, Ambient Insight, www.ambientinsight.com/Resources/Documents/Ambient-Insight-2010-2015-Worldwide-Mobile-Learning-MarketForecast-Executive-Overview.pdf American Express (2009), The Real ROI of Leadership Development: Comparing Classroom vs. Online vs. Blended Delivery, www.personneldecisions.com/uploadedfiles/Case_Studies/PDFs/AmericanExpress.pdf ASTD (2011), Better, Smarter, Faster: How Web 3.0 Will Transform Learning in High-Performing Organizations, ASTD Research, styczeń 2011, Vol. 2, No. 7. ASTD (2011), State of the industry report, ASTD, 2011. ASTD (paź 2011), 3 Tips for Designing Effective Mobile Learening, Training + Development. Berłowski P. (14 kwi 2010), E-learning jako sposób zwiększania kompetencji pracowników, www.hrweb.pl/e-learning-jako-sposob-zwiekszania-kompetencji-pracownikow/ Bersin J. (lis 2011), Strategic Human Resources and Talent Management Predictions for 2012, Bersin & Associates, marketing.bersin.com/rs/bersin/images/Predictions2012_Final.pdf Bersin J. (paź 2011), From E-learning to We-Learning and m-Learning, Bersin & Associates, www.slideshare.net/jbersin/mobile-and-informal-learning-trends-for-2012 Bremmen N. (11 paź 2011), Gamification: The hype becomes reality, Memburn.com, memeburn.com/2011/11/gamification-the-hype-becomes-reality/ Brussa A., Tarnawa A. (red.) (2011), Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, PARP, Warszawa, www.parp.gov.pl/files/74/81/469/12554.pdf Buckley P., Minette K., Joy D., Michaels J. (2004), The use of an automated employment and screening system for temporary professional employees: A case study, Human Resource Management, Issue 2-3, 233-241. Bujko J., Osiński Z., Kondycja polskiego Intranetu, Pentor, www.pentor.pl/38445.xml?doc_id=11278 Bullhorn Reach (lut 2012), The 2012 Social Recruiting Activity Report, www.bullhornreach.com/cmsites/default/files/ BullhornReach_2012ActivityReport.pdf Cross-Tab Marketing Services dla Microsoft (styczeń 2010), Online Reputation in a Connected World, www.slideshare.net/opinionwatch/online-reputation-for-job-seekers-report-crosstab Czapiński J., Panek T. (red.) (2011), Diagnoza Społeczna 2011: Warunki i jakość życia Polaków, Warszawa, Vizja Press&IT, www.diagnoza.com Davis E. (2011), The Critical Human Capital Issues of 2011, Institute for Corporate Productivity, grudzień 2011, www.ikgundemi.com/uploads/6/7/8/0/6780997/the_critical_human_capital_issues_of_2011_report_1.pdf 79 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem Drzewińska A, Król D., Wilkin M., Zając J. (2008), Raport z badania potrzeb w zakresie kształcenia na odległość, COME UW, Warszawa. Employer Brand Institute Research (2009), Employer Branding Global Research Study, www.slideshare.net/ brettminch/employer-brand-institute-employer-branding-global-research-study Employer Branding Institute, Kandydaci 2.0 – studenci i absolwenci w Internecie, ebinstitute.pl/download/ raport_kandydaci_20_employer_branding_institute.pdf Flotis (2011)„Inwigilacja pracownika czy monitoring pojazdu?”, Flotis.pl, lokalizacja.info/aktualnosci-i-artykuly/ artykuly/raport-inwigilacja-pracownika-czy-monitoring-pojazdu-monitoring-w-polskich-firmach.html French W. L. (2007), Human Resources Management, Houghton Mifflin, 2007. Gemius SA (24 sty 2008), Komunikat prasowy - Korzystanie z Internetu w pracy, Gemius AdHoc (lis 2007), www.gemius.pl/pl/aktualnosci/2008-01-24/01 Global Industry Analysis Inc. (wrz 2011), E-learning – a global strategic business report. Glogier-Osiński R. (2011), Rekrutacja w Internecie - Podsumowanie 2010 roku, GazetaPraca.pl oraz Gemius SA. Goczał B. (3 marca 2011), Lay’s wprowadza nowe smaki; nagradza ich twórców, Media i Marketing, mediamarketingpolska.pl/artykuly/127542,lay-s-wprowadza-nowe-smaki-nagradza-ich-tworcow-wideo Górniak J., Świebocka-Nerkowska A. (2011), Raport podsumowujący pierwszą edycję badań realizowaną w 2010 roku: Bilans Kapitału Ludzkiego w Polsce, Polska Agencja Przedsiębiorczości, Warszawa, bkl.parp.gov.pl/system/files/ Downloads/20110616070718/Bilans_Kapitalu_Ludzkiego_-_Raport_podsumowujacy.pdf?1308200874 Granovetter M. (1973), The Strength of Weak Ties, „Amer. J. of Sociology”, Vol. 78, Issue 6, May 1973, 1360-80. Grycuk A. (17 maj 2005), Sztuka Networkingu: Twoja droga do kariery, Szkoła Główna Handlowa, akson.sgh.waw.pl/sknpz/download/pdf/networking.pdf Gueutal H., Stone D. L. (red.) (2005), The Brave New World of eHR: Human Resources in the Digital Age, s. 54-103. GUS (2010), Społeczeństwo informacyjne w Polsce. Wyniki badań statystycznych z lat 2006 – 2010, Warszawa. Herbst J. (2012), Przemiany rynku pracy i struktury gospodarki w woj. mazowieckim w kontekście rozwoju technologii informacyjno-komunikacyjnych. Hitachi Data System (wrz 2009), The Great Information Glut, Hitachi Data System, www.hds.com/assets/pdf/apac-site/anz/research-report-great-information-glut.pdf Hofstede G. i Hofstede G. J. (2007), Kultury i organizacje, PWE, Warszawa 2007. HPI Research for JobSite (maj-czerwiec 2011), Online Recruitment Quarterly Market Tracker: Summer 2011, www.jobsite.co.uk/downloads/research/Online_Recruitment_Quarterly_Market_Tracker_Summer_2011.pdf Hryniewicz J. T. (2004), Polityczny i kulturowy kontekst rozwoju gospodarczego, Wydawnictwo Naukowe SCHOLAR, Warszawa. Hryniewicz J. T. (2007), Stosunki pracy w organizacjach polskich, Wydawnictwo Naukowe SCHOLAR, Warszawa. 80 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem Hyla M. (2009), Przewodnik po e-learningu, ABC Wolters Kluwer Business, Kraków 2009. Hyla M. (październik 2011), Rewolucja czy Ewolucja: 10 zmian które wpłyną na rynek szkoleń, materiał z konferencji „Learning Trends 2011” (edycja jesienna), www.scribd.com/ doc/68731052/2011-10-13-Rewolucja-czy-ewolucja-notatki-do-wyst%C4%85pienia Interaktywnie.com (maj 2011), Rekrutacja w Internecie, Interaktywnie.com, interaktywnie.com/public/upload/ data/03/03/30317_raport_rynek_pracy_w_internecie.pdf International Test Commission (ITC) (2000), International Guidelines for Test Use, www.intestcom.org/guidelines; tłumaczenie na jęz. polski: www.intestcom.org/Downloads/Guidelines%20Polish%20version%202006.pdf Janowski J. (2008), Elektroniczny obrót prawny, ABC Wolters Kluwer Business, Warszawa. Jobvite (2011), Social Job Seeker Survey 2011, web.jobvite.com/rs/jobvite/images/Jobvite-Social-Job-SeekerSurvey-2011.pdf Juchnowicz M. (red.) (2005), Wynagrodzenia w MŚP, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa. K. Wolski (2010), Ogólnopolskie badanie pracowników „Internet w pracy”, PBI, www.pbi.org.pl/s/p/ aktualnosci/10/108/raport_badanie%20pracownik%C3%B3w_100909.pdf KEA European Affairs (paź 2006), Economy of Culture in Europe, DG Education and Culture, ec.europa.eu/culture/ key-documents/doc873_en.htm Keebler T., Rhodes D. (2002), E-HR: Becoming the path of least resistance, Employment Relations Today, 29(2) / 2002, s. 57-66. Kidawa M. (20 maj 2010), Networking w firmie czyli poleć przyjaciela do pracy, Reed Specialist Recruitment, Gazetapraca.pl, gazetapraca.pl/gazetapraca/1,90445,7912076,Networking_w_firmie_czyli_polec_przyjaciela_do_ pracy.html Koczergo M., Glogier – Osiński R., Kotzian J., Szczurska I. (mar 2011), Kandydat i firma w sieci, HRK i gazetapraca. pl, www.hrk.pl/docs/raport_marzec2011.pdf Land G. (1997), Grow Or Die. The Unifying Principle of Transformation, Leadership 2000 Inc. Lim V. K. G. (2002), The IT way of loafing on the job: Cyberloafing, neutralizing and organizational justice, Journal of Organizational Behavior, 23, 2002, s. 675-694. Mazurek, P., Zając, J. M., Rakocy, K. (2007), Między inwigilacją a uwiedzeniem: Użytkownicy internetu wobec praktyk gromadzenia i przetwarzania danych, Studia Socjologiczne, 3 (186), 2007, 145-167. MillwardBrown SMG/KRC dla Grupy Pracuj (2011), erecruiter.pl/centrum-prasowe/dolacz-do-erekrutujacych Monster Worldwide (mar 2011), Recruiting Trends ‘Monster Employment Index Europe, Monster Worldwide, www.recruitingtrends.com/monster-employment-index-europe-european-online-recruitment-increases-26-percentyear-over-year Nagraba Z., Zając J., (mar 2011), Profile HRowe na Facebooku, SmartNet i Fanpage Trender, www.sotrender.com/pl/ report/93 81 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem Nowoszewski M. (14 wrz 2011), Na tropie nowych możliwości, czyli technologia w służbie rekrutacji, HRtrendy.pl, www.hrtrendy.pl/2011/09/14/na-tropie-nowych-mozliwosci-czyli-technologia-w-sluzbie-rekrutacji/ Oleksyn T. (2006), Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, OE, Kraków 2006. Orłowski W., Pasternak R., Flaht K., Szubert D. (2010), Procesy inwestycyjne i strategie przedsiębiorstw w czasach kryzysu, PARP, Warszawa. Oxford University (gru 2007), Breaking barriers to eGovernment Employment Mobility: Online job search in EU, www.egovbarriers.org/downloads/deliverables/casestudy/Employment_Mobility_Case_Study.pdf Pace A. (19 wrz 2011), What’s next for the LMS?, Training + Development, ASTD, 09/2011, www.astd.org/ Publications/Magazines/TD/TD-Archive/2011/09/WhatS-Next-for-the-LMS.aspx Piątkowska M. (10 paź 2011), Jak grzeszymy w pracy, Gazeta.pl, gazetapraca.pl/ gazetapraca/1,90443,10442388,Grzeszymy_w_pracy.html; Pielesiak K. (27 gru 2011), Volkswagen w niezwykły sposób troszczy się o pracowników, Gazeta.pl, technologie. gazeta.pl/internet/1,104530,10876443,Volkswagen_w_niezwykly_sposob_troszczy_sie_o_pracownikow.html PKPP Lewiatan (2009), Monitoring kondycji sektora MSP 2008. Pocztowski A. (2008), Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2008. Remisiewicz M., Kornacka D., Flasińska E. (lip - sie 2011), Wyzwania HR w 2012 roku, Pracuj.pl i Interaktywny Instytut Badań Rynkowych. Silverman R.E. (9 paź 2011), Latest Game Theory: Mixing Work and play, The Wall Street Journal, online.wsj.com/ article/SB10001424052970204294504576615371783795248.html Simmers C. A. (2002), Aligning internet usage with business priorities, Communications of the Association of Computing Machinery, 45 (1), 2002, s. 71-74. Sitzmann T. (2011), A meta-analytic examination of the instructional effectiveness of computer-based simulation games, Personnel Psychology, 64, 489-528. Starczewska - Krzysztoszek M. (2008), Kamerton Innowacyjności 2008—Ranking Najbardziej Innowacyjnych Firm w Polsce, Warszawa. Stempak M., Penda A. (2012), Rekrutacja 2012: Narzędzia i trendy, HRstandard.pl, hrstandard.pl/ raport-rekrutacja-2012/ Stodolak S. (2010), Kondycja stron kariery na stronach www największych pracodawców, Agencja Marketingu Zintegrowanego Grupa Adweb, www.hrnews.pl/reports/strony_kariery_raport.pdf Szadkowski S. (23 lis 2011), Polak - pracoholik. Pracujemy po godzinach, bierzemy pracę do domu…, Gazeta.pl, gospodarka.gazeta.pl/firma/1,31560,10695575,Polak___pracoholik__Pracujemy_po_godzinach__bierzemy.html Szymanek V. (red.) (2010), Społeczeństwo informacyjne w liczbach, Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji, Warszawa, webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:o4N8xZG-3yUJ:www.msw.gov.pl/ download/56/12035/Spoleczenstwo_informacyjne_w_liczbach_2010.pdf+&cd=2&hl=pl&ct=clnk&gl=pl 82 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem Tkaczyk P. (2012), Grywalizacja. Jak zastosować mechanizmy gier w działaniach marketingowych, One Press, Helion 2012. Toczyski P., Kustra A., Rzeźnik J., Gerszewska M.(2011), World Internet Project. Polska, Agora SA i Grupa TP, Warszawa, bi.gazeta.pl/im/6/10726/m10726616,WORLD-INTERNET-PROJECT-POLSKA-2011-RAPORT-V.pdf Ward T (gru 2011), The Social Intranet Study 2011, Prescent Digital Media i IABC, www.prescientdigital.com/ downloads/The_Social_Intranet_Study_Dec2011_Final.pdf Watson Wyatt (2001), Human Capital Index. Webhosting.pl, D-Link, home.pl (sty 2011), Bezpieczeństwo IT w polskich firmach, technologytrend.pl/2011/02/ raport-%E2%80%9Ebezpieczenstwo-it-w-polskich-firmach%E2%80%9D/ Wilmańska A., Zadura-Lichota (red.) (2010), Innowacyjność 2010, PARP, Warszawa. Wojtaś A. (2005), Rekrutacja przez Internet, Pracuj.pl, www.prawopracy.org/content/view/61/13/ Zaborek M. (11 wrz 2009), Ocena 360 – momenty krytyczne, cz. 2, KarieraManagera.pl, www.karieramanagera.pl/ umiejetnosci_miekkie/budowanie_relacji/ocena_360_momenty_krytyczne_czesc_ii/ Zając J. M. (2003), Wielki Brat Szef: Kontrola pracowników przy użyciu nowoczesnych technologii i jej aspekty psychospołeczne, Zagadnienia Naukoznawstwa, 157-158 (3-4), 2003, 337-351. Zając J. M. (2006), Nadużywanie internetu w pracy. Społeczna przestrzeń internetu, W: D. Batorski, M. Marody i A. Nowak (red.), Warszawa: Wydawnictwo SWPS Academica, 2006. 83 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem O AUTORZE Jan Zając Badacz Internetu, psycholog społeczny i ekonomista. Adiunkt na Wydziale Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego. Absolwent UW i SGH, stypendysta Uniwersytetu Bocconi w Mediolanie i Uniwersytetu w Leuven. Autor kilkunastu publikacji naukowych na temat psychologii Internetu i prowadzenia badań w sieci. Ostatnio zajmuje się przede wszystkim mediami społecznościowymi (social media) i ich pomiarem. Prowadzi szkolenia z marketingu i badań w social media, m.in. dla Polskiego Towarzystwa Badaczy Rynku i Opinii, a także zajęcia na studiach dziennych i podyplomowych, m.in. na Wydziale Psychologii i w Instytucie Socjologii Uniwersytetu Warszawskiego, w Collegium Civitas, WSE im. Józefa Tischnera i w Szkole Głównej Handlowej. Pracę naukową łączy z badaniami dla biznesu. Prezes zarządu firmy badawczo-doradczej SmartNet Research&Solutions (www.snrs.pl). Współtwórca Fanpage Trendera (obecnie Sotrender, www.sotrender.com), narzędzia analitycznego dla marketingu na Facebooku, używanego w kilkunastu krajach. 84 T e c h n o lo g i e informac yjne i komunikac yjne a zarządzanie personelem O PROJEKCIE Projekt badawczy pt. „Trendy rozwojowe i zmiany gospodarcze w regionie”, finansowany z Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet VIII „Regionalne kadry gospodarki”, Działanie 8.1. „Rozwój pracowników i przedsiębiorstw w regionie”, Poddziałanie 8.1.2. „Wsparcie procesów adaptacyjnych i modernizacyjnych w regionie”, realizowany jest przez firmę MGG Conferences Sp. z o.o. w okresie od 1 września 2011 r. do 31 sierpnia 2012 r. Przedmiotem projektu jest diagnoza trendów rozwojowych i prognozowanie zmian gospodarczych zachodzących na Mazowszu w aspekcie wykorzystywania nowych technologii (ICT), jak również określanie potencjalnych obszarów rozwoju i prognozowanie przyszłych elementów krytycznych. Badania pozwolą na zaproponowanie działań i mechanizmów zaradczych. Projekt ma także na celu identyfikację poziomu i trendów w rozwoju kompetencji teleinformatycznych mieszkańców województwa, szczególnie osób czynnych zawodowo. Zespół badawczy pracuje pod kierunkiem znanego socjologa dr. Dominika Batorskiego, autora modułu badań Diagnoza Społeczna, poświęconego korzystaniu z nowych technologii, i eksperta w zakresie badań uwarunkowań i konsekwencji korzystania z komputerów i Internetu, a także szerzej – przemian społecznych związanych z upowszechnieniem technologii informacyjno-komunikacyjnych. W ramach projektu powstają opracowania analizujące najważniejsze trendy i zawierające szczegółowe rekomendacje dla firm i instytucji, ułatwiające proces adaptacji do zachodzących zmian. Opracowania te dotyczą takich obszarów, jak: rynek pracy i zasoby ludzkie, treści cyfrowe i gospodarka oparta na danych, nowe trendy w marketingu i komunikacji, e-administracja i samorząd lokalny w dobie cyfryzacji, instytucje naukowe i szkoły wyższe, ICT w gospodarstwach domowych i wykluczenie cyfrowe. Istotnym celem projektu jest upowszechnienie wyników prac badawczych, realizowane poprzez kampanię informacyjną w postaci konferencji i seminariów, spotów radiowych i telewizyjnych oraz publikacji. 85
