Czynniki rynkowe a potencjał globalizacyjny na przykładzie
advertisement
MiR_Marketing w praktyce.qxd 2014-07-23 20:34 Page 30 Marketing w praktyce Michał Pietrzak Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw, Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie Krzysztof Jałosiński Grupa Azoty Zakłady Chemiczne "Police" S.A. Czynniki rynkowe a potencjał globalizacyjny na przykładzie wybranego sektora branży chemicznej Market aspects of globalization potential. A case study of selected chemical industry 30 Analiza otoczenia rynkowego jest kluczowym elementem procesu opracowania wizji i strategii. Aby zdefiniować rynek odniesienia, w analizie strategicznej należy skonfrontować ze sobą logikę podaży (co jest oferowane?) z logiką popytu (kto kupuje?) oraz wymiar geograficzny rynku. Granice geograficzne sektora nie są stałe, ale ulegają zmianom wraz z procesami gospodarczymi takimi jak globalizacja. Dlatego zakres geograficzny rynku powinien być systematycznie aktualizowany. Pomocnym narzędziem w tym zakresie może być model Yipa, wskazujący na czynniki determinujące potencjał globalizacyjny danego sektora, wśród nich na czynniki rynkowe. Celem artykułu jest ukazanie wpływu czynników rynkowych na potencjał globalizacyjny sektora na przykładzie sektora produkującego najpopularniejszy na świecie pigment, tj. biel tytanową. Ocena oparta na czterech czynnikach rynkowych (podobieństwo potrzeb klientów, globalni klienci i kanały dystrybucji, transferowalność marketingu) nie dała jednoznacznej odpowiedzi. Wskazano na elementy, które już obecnie umożliwiają rozwijanie strategii globalnej, jak również czynniki niepodatne na globalizację, umożliwiające graczom lokalnym obronę przed globalnymi konkurentami. W podsumowaniu artykułu zasugerowano kierunki dalszych badań. The analysis of the competitive environment is a key element of developing vision and strategy. The crucial issue is to define the reference market of such analysis. In order to do it one has to confront the logic of the supply and the demand side of the market, as well as choose the geographic scope. The geographic borders of any market/industry are evolving according to economic processes including globalization. This is why the geographic scope of the sector should be redefined on regular basis. The Yip's framework could be very useful to do this task, as it indicates factors determining the globalization potential, with market aspects among others. The aim of this paper is to discuss the influence of market factors on the globalization potential of titanium dioxide industry. The assessment is done basing on four market factors: the similarity of customer needs, the existence of global customers and distribution channels, the possibility to transfer marketing. The conclusions are not perfectly clear. There are some aspects which already now create the potential for using global strategy instruments. However there are also aspects which enable local producers to defend against global competitors. In the paper's conclusions the need for future research is also discussed. Słowa kluczowe Keywords potencjał globalizacyjny, model Yipa, sektor bieli tytanowej. potential of globalization, Yip's framework, titanium dioxide industry. Rozwój wizji i strategii przedsiębiorstwa jest zaliczany do podstawowych procesów zarządzania. Istotnym zadaniem niezbędnym do realizacji tego procesu jest analiza otoczenia (Process..., 2012, s. 1, 4; Ronda-Pupo i Guerras-Martin, 2012, s. 178). Kluczowym obszarem tej analizy powinno być otoczenie MARKETING I RYNEK 8/2014 MiR_Marketing w praktyce.qxd 2014-07-23 20:34 Page 31 Marketing w praktyce konkurencyjne, które wywiera wpływ na rentowność przedsiębiorstwa (Ghemawat, 1999, s. 35; Makadok i Barney, 2001, s. 1621, 1624). Często barierą, jaką napotyka analityk otoczenia konkurencyjnego, jest właściwe zdefiniowanie granic rynku/sektora, w którym działa przedsiębiorstwo lub jego strategiczna jednostka biznesu. Szczególnie ważne jest określenie zakresu geograficznego danego rynku/sektora (STRATEGOR, 1997, s. 117–118; Ghemawat, 1999, s. 37–38; Allaire i Firsirotu, 2000, s. 150–161; Gierszewska i Romanowska, 2009, s. 70, 72). W dobie postępujących procesów regionalizacji i globalizacji konieczna jest systematyczna aktualizacja odpowiedzi na pytanie o stopień globalizacji rynku/sektora działania firmy. Jak zauważa Porter (1998, s. 271): „Kierownicy niemal w każdym sektorze muszą traktować konkurencję globalną przynajmniej jako realną możliwość, jeśli nie jako rzeczywistość”. Kwestia zakresu geograficznego ma podwójne znaczenie — dla kontekstu strategicznego oraz dla treści strategii1. Po pierwsze, poprawna analiza strategiczna wymaga uprzedniego zdefiniowania jej zakresu. Zupełnie inaczej będzie na przykład wyglądała analiza PEST czy 5 sił Portera dla sektora lokalnego i globalnego (Forgacs, Pietrzak i Bevan, 2007, s. 11–15). Po drugie, lokalny albo globalny potencjał sektora będzie rzutował na decyzje odnośnie opcji strategicznych2. Celem niniejszego artykułu jest ukazanie na przykładzie praktycznym wpływu czynników rynkowych na potencjał globalizacyjny sektora. Obiektem badawczym jest sektor produkujący najpopularniejszy na świecie pigment, tj. biel tytanową. Dobór obiektu miał charakter celowy. Jest to ciekawy przykład sektora chemicznego, który cechuje się dużą turbulencją zmian. Po pierwsze, w ostatnich latach sektor ten podlega wyraźnym procesom umiędzynarodowienia, z coraz silniejszą rolą Chin, wyrastających na czołowego gracza3, obok dotychczasowych liderów z krajów tzw. Triady (USA, UE, Japonia). Po drugie, sektor bieli tytanowej po trwającym 18 lat (1989–2007) spadku cen doświadczył niezwykłego wzrostu cen w ostatnim okresie, tj. do 2011 o 74% w ujęciu realnym (U.S. Geological…, 2012). Materiały do artykułu mają charakter danych wtórnych i pochodzą z wielu źródeł, takich jak materiały wewnętrzne polskiego producenta bieli tytanowej tj. Grupy Azoty Zakłady Chemiczne „Police”, opracowania i biuletyny informacyjne firm doradczych, wyniki raportów geologicznych. Materiały te zostały przetworzone z wykorzystaniem modelu Yipa do oceny wpływu czynników rynkowych na potencjał globalizacyjny. Potencjał globalizacyjny Od zakończenia II wojny światowej możemy obserwować postępujący proces globalizacji dzia- łalności gospodarczej, rozumianej jako narastająca integracja gospodarek międzynarodowych poprzez handel międzynarodowy i bezpośrednie inwestycje zagraniczne. Proces ten zachodzi na poziomach: przedsiębiorstw, rynków/sektorów oraz całej gospodarki (Zorska, 2000, s. 7, 14). Wśród podstawowych uwarunkowań tego procesu można wymienić (Koźmiński, 1999, s. 29): z liberalizację i wynikający stąd rozwój handlu międzynarodowego, z upowszechnienie się gospodarki rynkowej, z zagraniczne inwestycje oraz ujednolicenie i liberalizację rynków kapitałowych, z wpływ organizacji międzynarodowych, z unifikację technologii oraz wzorców konsumpcji. W latach 1995–2010 średnia ważona światowych stawek celnych zmniejszyła się z poziomu 33,96 do 2,69% (Pietrzak, 2013), co można wiązać z efektami działań WTO oraz postępem w integracji gospodarczej państw w formie tworzenia stref wolnego handlu (UE, NAFTA, ASEAN, WNP, Mercosur itp.). Znaczenie stref wolnego handlu wskazuje na regionalny wymiar procesów umiędzynarodowienia. Przy czym „region” jest tutaj rozumiany jako obszar wielu sąsiadujących krajów, zazwyczaj w obszarze kontynentu, a nie jako subregion wewnątrzkrajowy. W tym ujęciu regionalizacja jest rozumiana jako etap pośredni integracji globalnej lub w sposób bardziej złożony jako proces częściowo komplementarny, a częściowo konkurencyjny w stosunku do globalizacji (Yip, 2004, s. 38, 409–411; Orłowska i Żołądkiewicz, 2012, s. 169–173). W literaturze tak rozumiana regionalizacja jest określana również jako semiglobalizacja (semiglobalization) (por. Arregle i in., 2013, s. 910–911). W artykule obszarem zainteresowania jest proces globalizacji zachodzący na poziomie rynku/sektora. W literaturze część autorów rozdziela pojęcia rynku i sektora, utożsamiając rynek ze stroną popytową, a sektor ze strona podażową (Kay, 1996, s. 178; Stonehouse i in., 2001, s. 7, 23, 57–59). Jednak Allaire i Firsirotu w swoich rozważaniach, nawiązujących do pojęcia rynku w różnych dyscyplinach, tj. ekonomii klasycznej, ekonomice przemysłu i zarządzaniu strategicznym, marketingu, regulacjach antymonopolowych, a nawet socjologii, dochodzą do wniosku, że pojęcie rynku powinno „wiązać równocześnie na tej samej płaszczyźnie odniesienia cechy charakterystyczne popytu i podaży produktów i usług” (Allaire i Firsirotu, 2000, s. 124–132). Również spółka autorska STRATEGOR (1997, s. 120) podkreśla potrzebę „ścierania się logiki podaży i logiki popytu”. Kotler, który rozróżnia pojęcie rynku i gałęzi (sektora), zauważa jednak, że w identyfikacji konkurentów ważne jest połączenie analizy gałęziowej i rynkowej (Kotler, 1994, s. 210). MARKETING I RYNEK 8/2014 31 MiR_Marketing w praktyce.qxd 2014-07-23 20:34 Page 32 Marketing w praktyce Rysunek 1. Przykład definicji sektora — biel tytanowa Ź r ó d ł o: opracowanie własne. Autorzy podzielają pogląd o potrzebie zintegrowanego podejścia podażowo-popytowego do definiowania rynku/sektora na poziomie analizy strategicznej, co nie wyklucza oczywiście odrębnej, pogłębionej analizy strony popytowej (rynku) w przypadku np. procesu segmentacji i wyboru segmentów docelowych. Podejście podażowe postrzega sektor jako zbiór przedsiębiorstw produkujących wyroby o wysokim stopniu substytucji. Podejście popytowe postrzega rynek jako wszystkich potencjalnych klientów mających określoną potrzebę, którzy w celu jej zaspokojenia są gotowi dokonać wymiany. Na rysunku 1 przedstawiono definicję sektora bieli tytanowej w ujęciu graficznym, z uwzględnieniem aspektów podażowych (produkt) i popytowych (klienci). Tak rozumiana definicja sektora nie wskaże nam jednak, czy ma on charakter lokalny, regionalny czy też globalny. Zatem aby dopełnić tę definicję, należy dodać do niej wymiar geograficzny (por. STRATEGOR, 1997, s. 117–118). W tym celu należy ocenić potencjał globalizacyjny sektora, co jest niezbędnym wymogiem dla ustalenia racjonalnych strategii konkurowania i rozwoju (Gierszewska i Romanowska, 2009, s. 113). Według Portera sektor nabiera charakteru globalnego ze względu na określone korzyści z konkurowania w skoordynowany sposób na różnych rynkach narodowych, takich jak: przewaga komparatywna, ekonomia skali i doświadczenia, korzyści ze zróżnicowania, korzyści z dóbr powszechnych 32 (Poter, 1998, s. 272–275). Z drugiej strony mogą wystąpić przeszkody w osiągnięciu tych korzyści: przeszkody natury ekonomicznej, przeszkody zwiększające złożoność zadań kierowniczych, ograniczenia instytucjonalne (Porter, 1998, s. 276–280). W im większym stopniu wspomniane korzyści przeważają nad przeszkodami, w tym większym stopniu sektor posiada globalny potencjał (Porter, 1998, s. 271). Popularną metodą oceny potencjału globalizacyjnego sektora jest model Yipa, który w opinii Gierszewskiej i Romanowskiej, chociaż opiera się na zarysowanej wyżej koncepcji Portera, jest bardziej przydatny w badaniach (Gierszewska i Romanowska, 2009, s. 115). Według modelu Yipa istnieją cztery uwarunkowania potencjału globalizacyjnego danego sektora, które warunkują potencjał i potrzeby stosowania strategii globalnej (Yip, 2004, s. 42–43): z czynniki związane z rynkiem, z czynniki związane z kosztami, z czynniki związane z rządami i ich polityką, z czynniki związane z zachowaniami konkurentów w skali światowej. Warto zauważyć, że w modelu tym, oprócz aspektów podażowych (czynniki kosztowe i czynniki konkurencyjne) występują aspekty popytowe (czynniki rynkowe) oraz związane zarówno z podażą, jak i z popytem (czynniki rządowe). W modelu Yipa ocena potencjału globalizacyjnego sektora dokonywana jest w przekroju szczegóło- MARKETING I RYNEK 8/2014 MiR_Marketing w praktyce.qxd 2014-07-23 20:34 Page 33 Marketing w praktyce Rysunek 2. Możliwe zakresy geograficzne sektorów Ź r ó d ł o: opracowanie własne. wych kryteriów zgrupowanych w wymienione wyżej kategorie czynników. W wyniku tej oceny możemy pozycjonować sektor na continuum lokalny–globalny (rysunek 2). Uśredniając potencjał według różnych czynników, uzyskuje się zagregowany obraz sytuacji (np. konieczny do właściwego zdefiniowania sektora na etapie analizy strategicznej i definiowania strategii). Dzięki temu możemy dostrzec wczesne symptomy zmiany (np. sektor ma duży potencjał regionalny lub globalny, ale firmy działają w sposób lokalny). Możemy również uwzględnić cząstkowe oceny szczegółowych kryteriów w ramach czynników globalizacji, żeby oprzeć na nich strategię: lokalną lub multilokalną (kryteria wskazujące na potencjał lokalny) albo globalną (kryteria wskazujące na wysoki potencjał globalny). Regionalizację można traktować jako etap pośredni pomiędzy działaniem na skalę lokalną a zintegrowaną globalnie strategią (Arregle i in., 2013, s. 912–913), gdyż te same czynniki, które napędzają globalizację, odnoszą się do regionalizacji. Jak zauważa Yip: „Kwestie związane ze strategiami globalnymi odnoszą się do poziomu nie tylko światowego, lecz także do regionalnego” (Yip, 2004, s. 38). Zbliżony sposób rozumowania prezentuje Jonas, wyodrębniając strategię regiocentryczną, jako adresowaną nie do poszczególnych krajów, ale ich grup tj. regionów (Jonas, 2013, s. 18). Czynniki globalizacji mogą nie być na tyle silne, aby stworzyć globalny potencjał sektora, ale mogą być wystarczająco silne, by stworzyć potencjał regionalny. Czynniki rynkowe potencjału globalizacyjnego sektora Wśród sił napędowych globalizacji sektora w ramach grupy czynników rynkowych Yip (2004, s. 80) wymienia: z z z z z podobieństwo potrzeb klientów, występowanie globalnych klientów, występowanie globalnych kanałów dystrybucji, transferowalny marketing, występowanie krajów wiodących. Stopień podobieństwa potrzeb klientów wpływa na możliwość stosowania strategii globalnej. Przy wysokim podobieństwie potrzeb standardowy produkt globalny może być akceptowany w większości krajów. Oznacza to, że kilka produktów, nieznacznie tylko zmodyfikowanych (w skrajnym wypadku identyczny produkt), może obsługiwać wiele rynków narodowych. Wśród istotnych czynników wpływających na charakter i zróżnicowanie potrzeb nabywców można wymienić: stopień rozwoju gospodarczego, kulturę, klimat, środowisko przyrodnicze. Podobieństwo potrzeb klientów umożliwia stosowanie następujących instrumentów strategii globalnej: uczestnictwo w rynku globalnym, wytwarzanie globalnych produktów i usług, podejmowanie globalnych posunięć konkurencyjnych (Yip, 2004, s. 81). Kolejne dwa rynkowe czynniki globalizacji to występowanie globalnych klientów i kanałów dystrybucji. Klienta globalnego nie należy utożsamiać z nabywcą międzynarodowym, tj. dokonującym zakupów w wielu krajach. To, co definiuje klienta globalnego, to nie tylko międzynarodowa skala, ale także centralizacja zakupów (rysunek 3, zacieniony blok). Analogicznie mogą działać kanały dystrybucji, dokonując zakupów na zasadzie globalnej. Występowanie odbiorców globalnych (klientów oraz kanałów dystrybucji) generuje potrzebę: uczestnictwa w rynku globalnym, oferowania globalnych produktów/usług, globalnej lokalizacji, globalnego marketingu (Yip, 2004, s. 86–87). Regionalnym odpowiednikiem globalnych klientów i kanałów dystrybucji są klienci i kanały regionalne. MARKETING I RYNEK 8/2014 33 MiR_Marketing w praktyce.qxd 2014-07-23 20:35 Page 34 Marketing w praktyce Rysunek 3. Istota globalnych klientów i kanałów dystrybucji ting ułatwia poszerzanie uczestnictwa w rynku aż do osiągnięcia uczestnictwa w rynku globalnym (Yip, 2004, s. 93–94). Yip wskazuje również, że w niektórych sektorach koncentracja innowacji w określonych krajach może prowadzić do wyodrębnienia się tzw. krajów wiodących. Klienci mogą postrzegać wówczas pozycję firmy w kraju wiodącym jako wyznacznik jakości. W takim przypadku istotne jest uczestniczenie w rynkach krajów wiodących, co staje się siłą napędową lokalizacji (Yip, 2004, s. 96). Charakterystyka sektora bieli tytanowej Ź r ó d ł o: opracowanie na podstawie G.S. Yip (2004). Strategia globalna. Warszawa: PWE, s. 87. Transferowalny marketing oznacza możliwość stosowania ujednoliconej w skali globalnej lub regionalnej strategii marketingowej (np. w zakresie marki i reklamy). Kluczowym pytaniem jest zatem, na ile elementy marketingu są łatwe do przenoszenia pomiędzy różnymi krajami i kontynentami. Jest to bowiem warunek stosowania zintegrowanej strategii marketingowej. Transferowalny marke- Biel tytanowa, czyli dwutlenek tytanu (TiO2), to pigment i wypełniacz stosowany do podniesienia walorów użytkowych pigmentowanego produktu poprzez nadanie mu: barwy, nieprzezroczystości, połysku. Walory optyczne bieli tytanowej (m.in. największa wśród pigmentów zdolność rozpraszania światła) i możliwość nadania zróżnicowanych cech fizykochemicznych powodują, że TiO2 to współcześnie najczęściej stosowany pigment. Główne kierunki zastosowań dwutlenku tytanu to (rysunek 4): farby i lakiery, tworzywa sztuczne, papier oraz inne (m.in. tusze drukarskie, guma, sztuczne włókna, farmaceutyki). Wielkość popytu światowego na TiO2 w 2011 r. to około 5,5 mln ton, co tworzy rynek warty około 19 mld dol. Jeszcze niedawno, tj. w 2007 r., przy popycie niższym tylko o 7% wartość rynku bieli tytanowej była dwukrotnie niższa (efekt trwającego 18 lat spadku cen, kontrastujacego ze skokiem cenowym w ostatnich latach). W światowym sektorze Rysunek 4. Struktura popytu na biel tytanową Ź r ó d ł o: opracowanie na podstawie TZ Minerals International (2011). TiO2 Pigment Annual Review. Victoria Park: TZ Minerals International, s. 42; J. Gambogi (2011). Titanium and Titanium Dioxide. Mineral Commodity Summaries. U.S. Geological Survey, (January), s. 172. 34 MARKETING I RYNEK 8/2014 MiR_Marketing w praktyce.qxd 2014-07-23 20:35 Page 35 Marketing w praktyce bieli tytanowej działa około 70 przedsiębiorstw, spośród których 4 największe (DuPont, Cristal, Huntsman, Kronos) mają 51–52% udziału w mocach produkcyjnych sektora (TZ Minerals International, 2011, s. 59; Hayes i Liu, 2011, s. 4). Na podstawie wskaźnika C4 obliczonego w skali całego świata można zatem uznać, że sektor TiO2 plasuje się na pograniczu pomiędzy sektorem rozproszonym a skoncentrowanym (Porter, 1998, s. 195). Potwierdza to również obliczony w skali całego świata Indeks Herfindala-Hirschmana (HHI), który wynosi 726, a więc poniżej wartości 1000, która wskazuje na sektor skoncentrowany. Stopień podobieństwa potrzeb klientów w sektorze bieli tytanowej Biel tytanowa określana jest niejednokrotnie jako „produkt jakości życia”. Popyt na TiO2 jest uwarunkowany w głównej mierze poziomem PKB. Poszczególne kraje różnią się istotnie w tym zakresie, co skutkuje zróżnicowanym poziomem spożycia per capita. Na przykład w Niemczech zużycie dwutlenku tytanu wynosi 4,33 kg, w Polsce 1,69 kg, a w Indiach zaledwie 0,15 kg na mieszkańca. Można zatem dostrzec wyraźne zróżnicowanie klientów ze względu na poziom rozwoju gospodarczego, jednakże jest to różnica w ilości zużywanej bieli tytanowej, a nie w zakresie potrzeb, które produkt ten zaspokaja. Potencjalnym źródłem zróżnicowania potrzeb klientów może być kultura, która wpływa na styl życia i wynikające stąd wzorce konsumpcji. Na przykład w USA ludzie są bardziej mobilni i częściej migrują niż w Europie, wynika stąd duży obrót nieruchomościami. Zjawisko to rzutuje na popyt na farby, a w konsekwencji na biel tytanową. Z kolei w krajach Europy Południowej zwyczajem jest bielenie ścian budynków, co nie pozostaje bez wpływu na popyt na TiO2. Jednakże wspomniane różnice mają również, tak jak w przypadku wzrostu gospodarczego, charakter ilościowy, a nie dotyczący specyficznych wymagań względem produktu. Uwarunkowania przyrodnicze (klimat) powodują zróżnicowanie sezonowe sprzedaży farb. Na półkuli północnej na przykład szczyt przypada na cieplejsze miesiące (tj. 2. i 3. kwartał). Jednakże różnice w sezonowości nie ograniczają potencjału stosowania instrumentów strategii globalnej. Potrzeby klientów i ich wymagania względem bieli tytanowej będą w dużej mierze zależały od kierunku zastosowania TiO2. W segmencie farb i lakierów pigmenty są używane do pokrycia substratu i nadania koloru. Kluczowym parametrem funkcjonalności białych pigmentów jest współczynnik załamania światła, który jest najwyższy w przypadku bieli tytanowej. TiO2 jest również wykorzystywany w kolorowych farbach i lakierach, w celu podkreślenia jasności i ostrości koloru. Wymagania jakościowe wobec dwutlenku tytanu w segmencie farb i lakierów są wyższe niż w innych zastosowaniach. Większość plastików jest przezroczysta, ale ich zastosowania wymagają na ogół nieprzezroczystości. Problemem jest także promieniowanie ultrafioletowe, które przyspiesza starzenie się tworzyw sztucznych. Główne wymagania wobec TiO2 w segmencie plastików to nadanie im nieprzezroczystości oraz odporności na promieniowanie UV. Generalnie wymagania jakościowe w zastosowaniu bieli tytanowej jako dodatku do tworzyw sztucznych są zazwyczaj niższe niż w farbach i lakierach, ale są wyjątki, np. profile do okien PVC. Segment „papier” obejmuje zróżnicowane subsegmenty, takie jak: papier w arkuszach, papier kartonowy, papier powlekany, papier laminowany itp. Główną funkcją TiO2 w papierze arkuszowym jest wypełnienie luk w strukturze papieru arkusza, w celu nadania mu gładkości i wchłanialności. W papierze powlekanym (papier do albumów, kolorowych magazynów, pudełek kartonowych itp.) oraz laminowanym (okleiny do mebli, paneli itp.) kluczowe są walory estetyczne i odporność na UV. W większości zastosowań TiO2 do papieru w arkuszach i kartonów wymagania jakościowe nie będą wysokie, w przeciwieństwie do papieru powlekanego i laminowanego. Struktura zastosowań TiO2 jest niemal identyczna w USA i średnio na świecie (rysunek 4). Można przyjąć, że z tego punktu widzenia potrzeby klientów wynikające z aplikacji dwutlenku tytanu są podobne w skali globalnej. Czysty (surowy) TiO2 zazwyczaj podlega obróbce końcowej, podczas której cząstki dwutlenku tytanu są powlekane związkami aluminium, krzemu, fosforu, cyrkonu itp. w celu nadania specjalnych właściwości użytkowych pożądanych w danej aplikacji. W rezultacie istnieje możliwość przekształcania standardowej bieli tytanowej w specjalizowane gatunki. Historyczna tendencja w sektorze prowadziła do dywersyfikacji asortymentu przez producentów, z których większość ma w portfelu przynajmniej kilka produktów o różnych właściwościach. W efekcie na świecie istnieje około 400 gatunków (grades) bieli tytanowej ukierunkowanych na spełnienie specyficznych wymagań aplikacyjnych. Tak duża liczebność gatunków TiO2 zdaje się wskazywać na daleko idące zróżnicowanie potrzeb klientów. W konsekwencji mogłoby to oznaczać poważną barierę globalizacji sektora. Jednakże liczba 400 gatunków niekonieczne musi być wiarygodną miarą zróżnicowania potrzeb klientów. W świetle wyników analiz Laboratorium Aplikacji Bieli Tytanowej GA ZCh „Police” gatunki różnych producentów są w dużej mierze substytucyjne. Na początku lat 90. na rynku pojawiły się uniwersalne gatunki TiO2 o szerokim profilu zastosowań MARKETING I RYNEK 8/2014 35 MiR_Marketing w praktyce.qxd 2014-07-23 20:35 Page 36 Marketing w praktyce i ich znaczenie w sektorze rośnie. Gatunki uniwersalne pozwalają zredukować liczebność portfela produktów (np. w latach 1997–2012 liczba gatunków w ofercie Kronosa spadla z 40 do 24), a w konsekwencji poprawić ekonomikę procesów produkcyjnych i logistycznych. Szacuje się, że w przemyśle redukcja liczby pozycji asortymentowych o połowę prowadzi do zmniejszenia kosztów pracowników produkcyjnych o 30%, kosztu całkowitego o 17% i zmniejszenie progu rentowności do 60% (Yip, 2004, s. 69). Trend uniwersalizacji produktów ułatwia zastosowanie strategii globalnej. Standaryzacja gatunków, przy odpowiednio dużej korzyści cenowej dla klienta, może zmniejszyć jego oczekiwania zindywidualizowanych rozwiązań, a możliwości stosowania strategii globalnej mogą przecież zapewnić takie korzyści. Reasumując, potencjał globalizacyjny sektora bieli tytanowej pod względem podobieństwa potrzeb klientów można określić jako umiarkowany. Nie występuje istotne zróżnicowanie potrzeb ze względu na wzrost gospodarczy, styl życia czy klimat. Kluczowe zróżnicowanie wynika z kastomizacji ofert pod konkretne zastosowania specjalistyczne. Jednakże widoczny trend uniwersalizacji gatunków będzie pogłębiał ujednolicanie się potrzeb w skali globalnej. Występowanie globalnych klientów i kanałów dystrybucji Segment farb i lakierów to główny odbiorca bieli tytanowej, zużywający 56% światowej produkcji tego pigmentu. W segmencie tym można wyodrębnić grupę 10 bardzo dużych graczy o potencjale globalnym (tablica 1). Firmy te reprezentują około połowę popytu segmentu farb i lakierów, tj. 28% światowego zużycia TiO2. Resztę segmentu tworzy kilka tysięcy mniejszych firm o zapotrzebowaniu pomiędzy kilka a kilka tysięcy ton TiO2 rocznie. Wymienieni w tablicy 1 gracze o największej skali mają potencjał, by stać się klientami globalnymi. To te firmy w głównej mierze napędzają konsolidację sektora farb i lakierów, przejmując graczy lokalnych. Na przykład w ostatnich kilku latach na rynku polskim Polifarb Cieszyn-Wrocław został przejęty przez PPG, a Polifarb Pilawa przez Akzo Nobel. Grupa liderów odczuwa silną presję w kierunku stosowania instrumentów strategii globalnej, np. centralnego zaopatrzenia, zwłaszcza w sytuacji znacznych wzrostów cen TiO2 w ostatnich latach. Akzo Nobel, firma osiągająca 15,7 mld dol. przychodów, na 1 mld dol. wyceniła wpływ wzrostów cen TiO2 na zwiększenie kosztów w 2011 r. Segment tworzyw sztucznych zużywa 25% światowej produkcji TiO2. Jest to branża bardzo silnie rozproszona (tablica 1). W ramach tak bardzo rozdrobnionej branży trudno mówić o klientach globalnych 36 czy regionalnych. Jednakże trzeba mieć na uwadze, że nie wszyscy producenci tworzyw są bezpośrednimi nabywcami bieli tytanowej. Wielu z nich korzysta z gotowych przedmieszek, tj. masterbaczy. Masterbacz to stężony dodatek do tworzywa o charakterze barwnika lub dodatku funkcjonalnego, zazwyczaj w formie granulatu, wymieszany z polimerem pełniącym funkcję nośnika. Używanie przedmieszek pozwala uzyskać odpowiednią koncentrację i rozproszenie dodatku w docelowym tworzywie. W ramach przedmieszek-barwników wyodrębniają się 3 subsegmenty masterbaczy: białych (bazujących na TiO2), czarnych i kolorowych. Subsegment masterbaczy jest o tyle istotny, że reprezentuje 42% zużycia TiO2 w segmencie tworzyw sztucznych (czyli około 10,5% globalnego popytu na biel tytanową), przy czym nie jest tak rozproszony jak branża tworzyw sztucznych ogółem. W skali globalnej funkcjonuje kilkuset producentów przedmieszek, jednak na rynku tym wyodrębnia się grupa 10 liderów (por. tablica 1). Można szacować, że duzi gracze o potencjale regionalnym reprezentują około 45% udziału w światowym rynku białych masterbaczy, tj. 19% zużycia TiO2 w segmencie tworzyw, czyli 5% globalnego popytu na biel tytanową. Liderzy ci zużywają przeciętnie po około 25 mln kg TiO2 rocznie, co stanowi ekwiwalent połowy rocznej produkcji statystycznego zakładu produkcyjnego dwutlenku tytanu. Zważywszy na znaczący wzrost cen TiO2, który wchodzi do produktu końcowego na poziomie około 0,5 kg na 1 kg, przedsiębiorstwa te odczuwają silną presję na centralizację zaopatrzenia w biel tytanową. Trzeci co do wielkości segment nabywców bieli tytanowej to przemysł celulozowo-papierniczy, który można uznać za rozproszony w ujęciu globalnym. W samej Europie w 2011 r. działało 655 firm posiadających 993 zakłady produkcyjne, każdy z nich o rocznym zapotrzebowaniu na TiO2 na przeciętnym poziomie zaledwie 0,1 mln kg. Mimo rozproszenia, w branży funkcjonuje grupa dużych, umiędzynarodowionych firm wielozakładowych. Jednak zużycie TiO2 w tradycyjnej produkcji papierniczej jest na tyle niewielkie, że przedstawiciele 20 największych firm papierniczych zużywają przeciętnie po około 3,5 mln kg bieli tytanowej rocznie. Jest to istotna skala zakupów, nie na tyle jednak duża, by mówić o tych firmach jako klientach o potencjale globalnym. Istnieją jednak subsegmenty branży papierniczej o znacznie wyższym niż przeciętne zużyciu TiO2. Szczególna rola w tym zakresie przypada papierowi dekoracyjnemu. W tym segmencie (główne zastosowanie to okleiny do mebli oraz panele podłogowe) zużycie bieli tytanowej wynosi około 0,3 kg na 1 kg. Papier decor to zaledwie 0,2% segmentu papierniczego w ujęciu ilościowym, ale jednocześnie 60% zużycia TiO2 w tym segmencie. Subsegment ten jest dużo bardziej skoncentrowany niż sektor papierniczy (tablica 1). Sześć największych firm (w tym po- MARKETING I RYNEK 8/2014 MiR_Marketing w praktyce.qxd 2014-07-23 20:35 Page 37 Marketing w praktyce Tablica 1. Charakterystyka głównych segmentów nabywców bieli tytanowej i ocena występowania klientów o potencjale globalnym lub regionalnym Segment papieru Segment tworzyw sztucznych Pozycja Produkcja segmentu Segment farb i lakierów ogółem 27 mld l 265 mld kg ~2.900 mln kg (56%) kilka tysięcy firm na subsegment białych masterbaczy 1,07 mld kg ogółem subsegment papieru decor 377 mld kg 0,75 mld kg ~1.300 mln kg (25%) ~540 mln kg (11%) ~420 mln kg (9%) ~250 mln kg (5%) ~50 tys. firm 660 firm (993 ~50 firm na świecie Zużycie TiO2 (udział w popycie ogółem) Liczba firm ogółem (przeciętne roczne świecie (~0,5 mln kg) zużycie TiO2 ) kilkaset firm na w samej Europie świecie zakłady)w samej (~6 tys. kg) (~ 4 mln kg) Europie (~130 tys. (~ 5 mln kg) kg na zakład) Firmy o potencjale globalnych 10 firm (~150 mln kg): brak 10 firm (~25 mln kg): Akzo Nobel (~430 mln kg) A.Schulman PPG (~320 mln kg) (~320 mln kg) Clariant lub regionalnych nabywców (przeciętne roczne zużycie TiO2) (~50 mln kg) Ampacer Sherwin-Williams (~110 mln kg) PolyOne Cabot DuPont (~110 mln kg) brak 6 firm (~27 mln kg): Technocell-Decor (55 mln kg) Munksjoe łącznie z przejętym Arjowiggins (47,5 mln kg) Malta Decor (27,5 mln kg) Polypast Mueller BASF (~110 mln kg) Plastika Kritis Huborn Valspar (~90 mln kg) PF August-Koehler (~13 mln kg) Hoffsuemmer (~11 mln kg) Tosaf Kansai (~90 mln kg) Kunststof Kemi Cartiere di Guarcino (~7 mln kg) Nippon (~90 mln kg) Jotun (~90 mln kg) RPM (~90 mln kg) Ź r ó d ł o: opracowanie własne oraz TZ Minerals International (2011). TiO2 Pigment Annual Review. Victoria Park: TZ Minerals International, s. 42–46. znańska Malta Decor) reprezentuje 2/3 światowej produkcji papieru dekoracyjnego. Klienci ci zużywają średnio 27 mln TiO2 rocznie, co daje im potencjał klientów regionalnych. Pozostałe 10% zużycia TiO2 jest rozproszone na liczne aplikacje (tusze drukarskie, guma, sztuczne włókna, farmaceutyki, żywność, itd.). Przyjęto, że w ramach tych segmentów odbiorców funkcjonuje wielu rozproszonych klientów, którzy nie maja potencjału globalnego ani regionalnego. Reasumując (rysunek 5), 28% rynku bieli tytanowej przypada na bardzo dużych producentów farb i lakierów, którzy mają silną motywację do szukania oszczędności w zakresie pozyskiwania tego materiału poprzez centralizację zaopatrzenia. Dla producentów bieli oznacza to impuls do stosowania instrumentów strategii globalnej. Impuls ten będzie ograniczony udziałem tej grupy klientów w światowym popycie na dwutlenek tytanu. Jednakże udział ten zwiększa się poprzez dynamiczne procesy fuzji i przejęć. Osiem procent rynku to popyt na biel tytanową generowany przez międzynarodowych graczy produkujących białe masterbacze oraz liderów subsegmentu papieru dekoracyjnego, któ- MARKETING I RYNEK 8/2014 37 MiR_Marketing w praktyce.qxd 2014-07-23 20:35 Page 38 Marketing w praktyce Rysunek 5. Skala i struktura nabywców bieli tytanowej Średnia skala rocznych zakupów TiO2 według subsegmentów (w tonach) Udział klientów o potencjale globalnym i regionalnym w popycie na TiO2 Tworzywa bez masterbaczy Reszta pozostały papier Mali farby i lakiery Średni farby i lakiery Reszta masterbaczy Reszta papier decor Pierwsza dwudziestka pozostały papier Klienci o potencjale globalnym (pierwsza dziesiątka farby i lakiery) Pierwsza dziesiątka masterbaczy Klienci o potencjale regionalnym (pierwsza dziesiątka masterbacze i pierwsza szóstka papier decor) Pierwsza szóstka papier decor Pozostali odbiorcy Pierwsza dziesiątka farby i lakiery Ź r ó d ł o: opracowanie własne. rzy mają najsilniejszą motywację do centralizacji zakupów. Ale ze względu na ich średnią skalę zużycia bieli należałoby ich traktować jako klientów o raczej regionalnym niż globalnym potencjale. Występowanie globalnych kanałów dystrybucji Producenci TiO2 korzystają niejednokrotnie z usług pośredników. Dotyczy to szczególnie obsługi mniejszych klientów oraz wejść na rynki zagraniczne, zwłaszcza w początkowych etapach umiędzynarodowienia sprzedaży. Wśród pośredników można wyodrębnić trzy główne kategorie: I Multilokalni pośrednicy działający na skalę światową, zajmujący się dystrybucją standardowych i specjalistycznych substancji chemicznych o szerokim zakresie zastosowań (liczne gałęzie przemysłu), świadczący niejednokrotnie usługi dodatkowe (blending, konfekcjonowanie, doradztwo, laboratoria itp.) — np. Brenntag. II Multilokalni producenci chemikaliów prowadzący równolegle działalność handlową w zakresie produktów komplementarnych, korzystając z rozwiniętej sieci dystrybucji — np. Omya. III Lokalni dystrybutorzy chemikaliów, dystrybuujący je zazwyczaj w ramach kraju macierzystego. Są to zazwyczaj stosunkowo niewielkie firmy np. TWT i Minexis (Francja), Aries (Włochy), Alfred Kochen (Niemcy). Globalnymi kanałami dystrybucji potencjalnie mogłyby się stać firmy z grupy I i II. Na przykład Grupa Brenntag dysponuje siecią dystrybucji obejmującą 400 placówek w 70 krajach, zajmując pozy- 38 cję lidera w dystrybucji chemikaliów w Europie i Ameryce Łacińskiej, 3. miejsce w Ameryce Północnej oraz rozwijając swoją pozycję w Azji i Afryce. Z kolei Grupa Omya działa w 100 lokalizacjach w 50 krajach. Jednak jedną z ważnych ról tych firm jako pośredników jest dopasowanie do potrzeb niedużych lokalnych klientów, np. Brenntag obsługuje ponad 150 tysięcy klientów. Dlatego też, mimo że firma ta działa w skali światowej, to jednak Brenntag operuje jako klient multilokalny, a nie globalny (odbiorcą jest nie Grupa Brenntag, lecz np. Brenntag Polska, UAB Brenntag Lietuva, Brenntag UK & Ireland, Brenntag Hungary KFT). Podobnie jest w przypadku Grupy Omya. Odbiorcami są lokalne dywizje, np. Omya AB, Omya UK, Omya AS. Choć niewykluczone, że w przyszłości, w miarę upowszechnienia uniwersalnych gatunków TiO2, kanały dystrybucji z grupy I i II będą ewoluować w kierunku globalnych kanałów. Transferowalność marketingu Większość marek bieli tytanowej przybiera formę alfanumerycznych lub numerycznych identyfikatorów gatunków uzupełnionych nazwą marki-parasola, np.: z Du Pont: Ti-Pure R-102, Ti-Pure R-706 itd. z Kronos: Kronos 1001, Kronos 1071, Kronos 2360, Kronos 2800 itd. z GA ZCh Police: Tytanpol R-001, Tytanpol R-002, Tytanpol R-210 itd. Element marketingu, jakim jest marka, można uznać za w pełni transferowalny. Reklama w formie witryny internetowej, broszur, informatorów itp. MARKETING I RYNEK 8/2014 MiR_Marketing w praktyce.qxd 2014-07-23 20:35 Page 39 Marketing w praktyce Tablica 2. Ocena potencjału globalizacyjnego sektora bieli tytanowej w przekroju czynników rynkowych Pod względem danego czynnika potencjał sektora TiO2 jest Czynnik Podobieństwo potrzeb klientów Globalni klienci Globalne kanały Transferowalność marketingu Okres zdecydowanie lokalny pomiędzy lokalnym a regionalnym regionalny (np. UE) teraz za 5–10 lat zdecydowanie globalny X X teraz za 5–10 lat teraz za 5–10 lat pomiędzy regionalnym a globalnym X X X X teraz za 5–10 lat X X Uwaga: w zestawieniu pominięto czynnik „występowanie krajów wiodących”; zdaniem autorów nie ma on znaczenia w badanym sektorze. Ź r ó d ł o: opracowanie własne. w języku angielskim bądź innym adekwatnym dla danego rynku jest również w pełni transferowalna. Istotnym elementem marketingu, który nie jest łatwo transferowalny, są relacje z klientem i obsługa klienta. Typowym elementem obsługi klienta oferowanym przez producentów TiO2 w Europie i USA jest serwis techniczny w zakresie doboru optymalnego gatunku. Serwis taki wspiera klienta swoją wiedzą o produktach i ich stosowaniu współuczestnicząc w rozwiązywaniu problemów aplikacyjnych. Jest to o tyle istotne, że zmiana dotychczasowego dostawcy wymaga kilkumiesięcznego przetestowania aplikacji z nowym składnikiem. Interesującym obszarem tworzenia dodatkowych więzi z klientem jest logistyka. Na przykład Grupa Azoty Zakłady Chemiczne Police oferuje kluczowym klientom prowadzenie magazynu na zasadzie składu konsygnacyjnego; taka współpraca tworzy dodatkowe korzyści dla klienta, ale jednocześnie wiąże go operacyjnie z producentem. Wspomniane relacje z klientem oraz elementy obsługi stanowią pewną barierę dla globalizacji sektora. Jednakże bariera ta jest możliwa to pokonania. Globalne przedsiębiorstwo może na przykład, stosując globalne podejście do lokalizacji, rozerwać łańcuch wartości, koncentrując produkcję w miejscu o korzystnych globalnie uwarunkowaniach kosztowych, stosując jednocześnie multilokalne podejście do sprzedaży i wsparcia technicznego. Jeśli stosowanie strategii globalnej da odpowiednio duże oszczędności, którymi będzie można podzielić się z klientem, wówczas wspomniane bariery mogą stracić na znaczeniu dla wielu odbiorców. Syntetyczną ocenę potencjału globalizacyjnego sektora TiO2 w przekroju omówionych czynników rynkowych zawiera tablica 2. Podsumowanie Analiza otoczenia rynkowego jest kluczowym elementem procesu opracowania wizji i strategii. Jednym z warunków dobrej analizy jest właściwe zdefiniowanie granic sektora poddanego analizie, w tym granic geograficznych. Nie są one stałe, ale ulegają zmianom wraz z rozwojem gospodarczym. Dlatego definicja rynku w wymiarze geograficznym w dobie globalizacji i regionalizacji powinna być systematycznie aktualizowana. Pomocnym narzędziem w tym zakresie może być model Yipa, wskazujący na cztery grupy czynników determinujących potencjał globalizacyjny danego sektora, wśród nich na czynniki rynkowe. Ocena potencjału globalizacyjnego sektora bieli tytanowej na podstawie czterech czynników rynkowych nie dała jednoznacznej odpowiedzi. Pod względem podobieństwa potrzeb klientów i transferowalności marketingu potencjał sektora można określić jako regionalny ewoluujący w kierunku globalnego. W sektorze nie występują globalne kanały dystrybucji, a globalni klienci reprezentują niespełna 1/3 popytu. Jednakże w przyszłości należy spodziewać się wzrostu znaczenia klientów globalnych (jak również grupy klientów o potencjale regionalnym z 8% udziałem rynkowym). Niewykluczone również, że pośrednicy zaczną centralizować zakupy, jeśli nie lokalnie, to na poziomie regionu. Gdyby zatem granice geograficzne sektora bieli tytanowej definiować jedynie na podstawie analizowanych w artykule czynników rynkowych, należałoby je zakreślić na poziomie regionu. Jest to jednakże ocena wycinkowa (obejmująca tylko fragment modelu Yipa), a ponadto uśredniona. Z punktu widzenia poszczególnych graczy rynkowych waż- MARKETING I RYNEK 8/2014 39 MiR_Marketing w praktyce.qxd 2014-07-23 20:35 Page 40 Marketing w praktyce niejsze są szczegółowe czynniki potencjału globalizacyjnego niż uśredniona ocena. Na przykład duzi producenci TiO2, a także inni posiadający przewagę konkurencyjną w skali międzynarodowej mogą już obecnie rozwijać strategię globalną (regionalną): z kładąc nacisk na wspólne potrzeby klientów w zakresie poszczególnych aplikacji i rozwijając zyskujące na popularności uniwersalne gatunki bieli, z koncentrując się na już obecnie istotnej i zwiększającej znaczenie grupie klientów globalnych (regionalnych). Mniejsi producenci TiO2, o ograniczonych zasobach lub firmy nieposiadające przewagi na rynkach zagranicznych mogą: z wykorzystać czynniki niepodatne na globalizację do obrony przed zagranicznymi konkurentami, np. „okopać się” w segmentach, które są wrażliwe na lokalne aspekty działalności (np. mali klienci, do których dotarcie będzie utrudnione (logistyka) lub mniej opłacalne dla globalnych graczy, klienci wykorzystujący biel w specjalizowanych lokalnie aplikacjach), z koncentrować się na zorientowanych lokalnie ogniwach łańcucha wartości, np. pomocy technicznej i obsłudze klienta. W artykule wykazano praktyczną przydatność modelu Yipa do oceny potencjału globalizacyjnego sektora w zakresie czynników rynkowych. Autorzy sugerują dalsze badania w zakresie innych sektorów oraz w zakresie pozostałych czynników modelu Yipa. Pewnym ograniczeniem przedstawionych w artykule analiz jest ich jakościowy charakter. Cenne mogłyby się okazać próby kwantyfikacji modelu Yipa i przeprowadzenie na tej podstawie badań międzysektorowych oraz longitudinalnych. Ciekawym obszarem przyszłych badań byłaby weryfikacja dopasowania strategii do potencjału globalizacyjnego oraz jego wpływ na wyniki przedsiębiorstw. Przypisy 1 Według De Witta i Meyera (2007, s. 19–29) kontekst strategiczny wiąże się z uwarunkowaniami strategii, w tym otoczeniem i jego analizą, a treść strategii jest rozumiana jako dokonane wybory strategiczne. 2 Autorzy mają tutaj na myśli zarówno ogólną strategię przedsiębiorstwa rozumianą jako wzorzec rozwojowy firmy w długim okresie, jak i jej części szczegółowe, takie jak strategia marketingu międzynarodowego (por. Wiktor, 2013, s. 4). 3 Umacniająca się pozycja Chin na rynku bieli tytanowej wpisuje się w kontekst bezprecedensowego wzrostu gospodarki Chin (średnio 9,5% w latach 1978–2008), który szerzej omawia Taranko (2013, s. 10–12). Literatura Allaire, Y. i Firsirotu, M.E. (2000). Myślenie strategiczne. Warszawa: Wyd. Naukowe PWN. Arregle, J.R. Miller, T.L., Hitt, M.A. i Beamish, P.W. (2013). Do Regions Matter? An Integrating Institutional and Semiglobalization Perspective on the Internationalization of MNEs. Strategic Management Journal, 34 (8), 910–934. De Witt, B. i Meyer, R. (2007). Synteza strategii. Warszawa: PWE. Forgacs, C., Pietrzak, M. i Bevan, K. (2007). International Agribusiness. International Program in MBA Agribusiness Management, http://agrimba.sggw.waw.pl/mod/resource/view.php?id=155&subdir=/ENGLISH (02.11.2013). Gambogi, J. (2011). Titanium and Titanium Dioxide. Mineral Commodity Summaries. U.S. Geological Survey, (January). Ghemawat, P. (1999). Strategy and the Business Landscape: Text and Cases. Reading: Addison-Wesley. Gierszewska, G. i Romanowska, M. (2009). Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. Warszawa: PWE. Hayes, T. i Liu, Y. (2011). Titanium Dioxide. A Shining Future Ahead, Euro Pacific Canada, http://www.argex.ca/documents/Euro_Pacific_Canada_Titanium_Dioxide_August2011.pdf (18.08.2012). Jonas, A. (2013). Strategie obecności polskich przedsiębiorstw na rynkach zagranicznych. Marketing i Rynek, (2). Kay, J. (1996). Podstawy sukcesu firmy. Warszawa: PWE. Kotler, P. (1994). Marketing. Analizowanie, planowanie, wdrażanie i kontrola. Warszawa: Gebethner & Ska. Koźmiński, A.K. (1999). Zarządzanie międzynarodowe. Warszawa: PWE. Makadok, R. i Barney, J.B. (2001). Strategic Factor Market Intelligence: An Application of Information Economics to Strategy Formulation and Competitor Intelligence, Management Science, 47 (12), 1621–1638. Orłowska, R. i Żołądkiewicz, K. (red.). (2012). Globalizacja i regionalizacja w gospodarce światowej. Warszawa: PWE. Pietrzak, M. (2013). Konkurencyjność Europy w produkcji wyrobów chemicznych w warunkach globalizacji. Studia Ekonomiczne i Regionalne, VI (3). Porter, M.E. (1998). Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. Warszawa: PWE. Process Classification Framework, Version 6.0.0. (2012). http://www.apqc.org/knowledge-base/documents/apqc-process-classification-framework-pcfcross-industry-pdf-version-600 (04.07.2013). Ronda-Pupo, G.A. i Guerras-Martin, L.A. (2012). Dynamics of the Evolution of the Strategy Concept 1962–2008: a Co-Word Analysis. Strategic Management Journal, 33, 162–188. Stonehouse, G., Hamill, J., Campbell, D. i Purdie, T. (2001). Globalizacja. Strategia i zarządzanie. Warszawa: Felberg SJA. STRATEGOR. (1997). Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. Warszawa: PWE. Taranko, T. (2013). Zmiany w otoczeniu przedsiębiorstw a strategie produktu. Marketing i Rynek, (1), 9–15. TZ Minerals International (2011). TiO2 Pigment Annual Review. Victoria Park: TZ Minerals International. U.S. Geological Survey. Titanium Dioxide Pigment Statistics (2012). U.S. Geological Survey Data Series 140, http://minerals.usgs.gov/ds/2005/140/index.html (05.07.2013). Wiktor, J.W. (2013). Koncepcja projektu badań strategii marketingu międzynarodowego polskich eksporterów. Marketing i Rynek, (2), 2–6. Yip, G.S. (2004). Strategia globalna. Warszawa: PWE. Zorska, A. (2000). Ku globalizacji? Przemiany w korporacjach transnarodowych i w gospodarce światowej. Warszawa: Wyd. Naukowe PWN. 40 MARKETING I RYNEK 8/2014
