Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa

Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa
w Tarnowie
2002/2003
Praca semestralna
PRZYWÓDZTWO a KIEROWNICTWO:
Historia, pojęcie, cechy i typy przywództwa.
Teorie styli kierowania, funkcje kierownicze i
zasady kierowania przyszłościowego.
Opracowała: Katarzyna Pikusa
Specjalność: administracja publiczna
Rok studiów: II
HISTORIA I TEORIE PRZYWÓDZTWA
Pojęcie władzy kształtowane przez wiele pokoleń – praktycznie od początków światama olbrzymie znaczenie dla obecnie pojmowanego kierownictwa. Bowiem to właśnie źródła
władzy (jej
rozwój)
ukształtowały charakter
kierownictwa,
jego
znamiona,
jego
charakterystyczne cechy.
Nie ma jednoznacznych ustaleń odnośnie pochodzenia władzy, koncepcje w tym
zakresie są bardzo różne: od teorii, według której władza pochodzi od Boga, przez teorię
umowy społecznej (Rousseau), teorie Monteskiusza po teorie Jellinka i Petrażyckiego. Dzisiaj
w literaturze zachodniej występują bardziej nowoczesne poglądy na temat źródeł władzy
organizacyjnej. I tak zdaniem H. A. Simona: „Władza jest jednym typem oddziaływania
odróżniającym działanie jednostek jako członków organizacji od działania poza nią. Władza
w organizacji jest związana ze strukturą formalną. Wiąże się ona z relacją między
1
zwierzchnikiem i podwładnym. Zwierzchnik obmyśla i przekazuje decyzje oczekując, że
podwładny je zaakceptuje, z kolei podwładny oczekuje tych decyzji, które określają jego
postępowanie. Zatem wzorzec zachowań przełożonego polega na wydawaniu poleceńwładczym stwierdzeniu dotyczącym wyboru alternatywy zachowania się przez kogoś innegooraz na oczekiwaniu, że ten ktoś przyjmie wydane polecenie jako kryterium wyboru”.
Teoria przywództwa jest nierozerwalnie złączona z Maxem Weberem, który jest twórca
demokratycznej koncepcji administracji publicznej. Termin biurokracja należy utożsamiać
właśnie z ta postacią. Weber stworzył koncepcję, w której każdy miał dokładnie określone
kompetencje, a cały system opierał się na bezwzględnym stosowaniu i przestrzeganiu prawa
(w tym prawa wewnętrznego). I był to system dobry. Kiedy zaczęło się zjawisko obrony
percepcyjnej, tzn. kiedy każdy pracownik zaczął dążyć do utrzymania swojego stanowiska,
mając świadomość awansu, zmienił się pogląd na biurokrację. Zgodnie z teorią Webera
przywództwo zachodzi wtedy, gdy co najmniej między dwoma osobami zachodzą takie relacje,
w myśl których jedna osoba zachowuje się zgodnie z drugą, gdyż ta dysponuje środkami
(władztwem) przymusu organizacyjnego (z którymi to właśnie utożsamiał przywództwo
Weber).
PRZYWÓDZTWO JAKO RELACJA POMIĘDZY PRZYWÓDCĄ A
PRZEWODZONYM
Amerykańska koncepcja definiuje przywództwo jako relację między przywódcą a
przewodzonym, która przebiega w czasie i obejmuje wymianę czyli transakcję między
przywódcami a podwładnymi. Koncepcja ta unika pojęcia poddany (raczej współpracownik),
w tej transakcji przywódca zarówno coś daje, jak i bierze: dostarcza zasobów tzn.
odpowiednich do swojej roli zachowań ukierunkowanych na osiągnięcie celów grupy; w
zamian zyskuje możliwość większego wpływu na swoich pracowników.
Wspomniany wyżej teoretyk biurokracji Max Weber, wyróżnił 3 typy władzy :
1) władzę charyzmatyczną opartą na osobowości przywódcy;
2) władzę typu tradycyjnego opartą na przyjętych tradycjach i zwyczajach;
3) władzę racjonalną czyli „czystą” opartą na bezosobowej hierarchii pozycji, na poleceniach
wydawanych z pozycji hierarchicznie wyższych i podporządkowaniu im pozycji niższych.
Czynniki prawomocności władzy przywódcy:
 status;
 uznanie;
 poważanie.
2
Idąc dalej teorią Webera należy podkreślić, że teoretyk ten uznał, że można stworzyć
katalog cech uniwersalnego przywódcy. Tworzy się w ten sposób atrybutowe definicje
przywódcy:
 koncepcja cech przywódcy uniwersalnego;
 koncepcja sugerująca, iż bycia przywódcą można się nauczyć.
Atrybuty przywódcy uniwersalnego:
 Fachowość – posiadanie odpowiednich cech;
 Umiejętność określania celu, metod i środków jego realizacji, a także wskazanie w jaki
sposób współpracownik może przypisać się do realizacji celu;
 Umiejętność podejmowania decyzji;
 Umiejętność odpowiedniego nadzoru;
 Informowanie otoczenia i przełożonych o osiągnięciach grupy;
 Ciepło, życzliwość i dbanie o dobra atmosferę w pracy;
 Wspieranie przełożonych i współpracowników.
PRZYWÓDZTWO SYTUACYJNE
Istnieje też koncepcja sytuacyjnego przywództwa, która odrzuca katalog cech
uniwersalnego przywódcy. Zdaniem tej teorii o przywódcy decyduje sytuacja. Podstawowa
cecha głosi, że efektywność przywódcy w głupie zależy od strukturalnych właściwości grupy,
sytuacji i spostrzeżeń przywódcy i pozostałych członków grupy odnoszących się do relacji
interpersonalnych . W podejściu sytuacyjnym określa się gotowość członków grupy do
poddania się przywódcy, co zależne jest od jego cech. Jakość i kierunek wpływu zależy od
stosunku w grupie i struktury zadania. Podstawową rolą przywódcy jest usystematyzowanie
grupy. Amerykanie w swych badaniach dowiedli, że przywódca sytuacyjny nie powinien
mówić na zewnątrz , że istnieje konflikt (produktywny bądź nieproduktywny) w jego
strukturze lub komórce!
Istnieje również jeszcze jedna koncepcja przywódcy, która powstała w wyniku krytyki
przywództwa sytuacyjnego. Jeden z jej podstawowych filarów
zakłada, że przywódca
powinien się cechować pewnymi zachowaniami (stąd nazwa tej koncepcji – behawioralna
koncepcja przywódcy). Modele przywódcy tej koncepcji:
 Wspieranie, facylitacja interakcji (tworzenie życzliwych stosunków), nacisk na cele i
ułatwianie pracy;
 Zachowywanie się przywódcy jako zwykłego współpracownika, zachowanie zwiazane
z osiągnięciem celu, zachowanie facylitujace interakcję grupie;
3
 Wzgląd na innych, inicjowanie struktury, nacisk na produkcję;
 Drażliwość czyli świadomość społeczna.
POJĘCIE TYPU PRZYWÓDZTWA
Max Weber stworzył pojecie typu przywództwa.
 TYP PRZYWÓDCY AUTOKRATY (podejmuje on w sposób samodzielny,
arbitralny – bez uzasadnienia, decyzje, z nikim się nie kontaktuje w tych sprawach, z
zasady nie zwołuje zebrań i narad – chyba że w celu wydania poleceń. Preferuje tzw.
instruktażowy styl zarządzania). Administracja publiczna jest autorytarna, ale nie
powinna być arbitralna.
Plusy autorytarnego stylu zarządzania: szybkość podejmowania decyzji, odpowiada za nie
autokrata.
Minusy autorytarnego stylu zarządzania: współpracownicy nie wiedzą czego w całości
dotyczy ich działanie, pewne decyzje wymagają jednak narady, autokrata może się pomylić.
Autokrata surowy - posiada uniwersalne cechy autokraty, nie jest ukierunkowany na sferę
stosunków międzyludzkich w strukturze, z reguły jest sprawiedliwy;
Autokrata życzliwy - także posiada uniwersalne cechy, nastawiony jest natomiast na tzw.
facylitację stosunków międzyludzkich w pracy;
Autokrata nieudolny – antytyp, posiada cechy uniwersalne poza jedną – najważniejszą –
charakteryzuje się brakiem fachowości działania, stara się za wszelką cenę ukryć brak
umiejętności, jest służalczy w stosunku do współpracowników, ma z nimi dobre kontakty
towarzyskie w pracy na gruncie codziennych obowiązków, zwołuje częste zebrania pod
pretekstem zrzucenia odpowiedzialności, a przy okazji zebrania informacji.
 TYP
PRZYWÓDCY
DEMOKRATY
(posiada
uniwersalne
cechy,
jego
współpracownicy mają udział w podejmowaniu decyzji, preferuje zadaniowy styl
zarządzania, wybór sposobu realizacji zadań należy do współpracowników);
Minusy typu przywódcy demokraty: zbyt długi, nieefektywny proces podejmowania decyzji,
rozmycie – podział odpowiedzialności.
 TYP PRZYWÓDCY CHARYZMATYCZNEGO (posiada cechy uniwersalne,
cieszy się szczególnym szacunkiem wśród współpracowników).
 TYP PRZYWÓDCY POSŁUGUJĄCEGO SIĘ METODĄ DZIAŁANIA DIUIDE
ET IMPERA (celowo stwarza konflikty miedz współpracownikami, celem realizacje
zamierzonych przez niego planów, jednakże może to być dobry typ przywódcy).
POJĘCIE KIEROWNICTWA
4
W języku polskim wyraz „kierownictwo” posiada dwa znaczenia:
 rzeczowe, jako zespół ludzi stojących na czele jakiejś instytucji, jak np. dyrekcja,
zarząd;
 czynnościowe, jako zespół procesów oddziaływania na ludzi i elementy bazy
technicznej, realizowanych w zakresie obowiązującego modelu instytucji dla
osiągnięcia ustalonej wiązki celów.
W innym miejscu autor sugeruje, że aby kierowanie ludźmi było możliwe muszą
zachodzić takie okoliczności, gdy kierujący mogą zgodnie ze swymi zamiarami wpływać na
działanie innych.
Na kierowanie składa się regulowanie splotu działań (kierowanie zespołem jako całością) i
regulowanie poszczególnych pasm działania członków zespołu ze względu na ich splatanie się
w całość, organizowanie i koordynowanie wewnętrznych stosunków w zespole.
Aby kierowanie ludźmi było możliwe, muszą zachodzić takie okoliczności, gdy kierujący
mogą zgodnie ze swymi zamiarami wpływać na działanie innych. Z kierowaniem ściśle wiążą
się tzw. czynności kierownicze, które polegają na wykonywaniu typowych funkcji
kierowniczych.
POJĘCIE FUNKCJI KIEROWNICZYCH
Pojęcie funkcji kierowniczych stworzył H. Foyol, który wyróżnił ich pięć:
przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrolowanie.
Każdy kierownik wykonuje każdą z wymienionych funkcji. Nie można uznać za
kierownika kogoś, kto wykonuje tylko jedną z wymienionych funkcji.
Istotną przesłanką realizacji funkcji kierowniczych jest nadrzędność, czyli taki stan, w
którym dysponuje się określoną możliwością stosowania również środków władczych (np.
możliwość zastosowania sankcji w przypadku niewykonania poleceń służbowych).
Należy podkreślić iż kierowanie ściśle związane z aparatem administracyjnym jest
ogromnie zróżnicowane w poszczególnych jego ogniwach (np. udział czynności wchodzących
w skład funkcji planowania, prognozowania czy organizowania jest większy na wyższych, a
mniejszy na niższych szczeblach zarządzania) w administracji.
W sferze stosunków wewnętrznych kierowanie ma na celu zapewnienie sprawnego
działania administracji jako systemu.
Kierowanie będzie skuteczne wówczas, gdy zapewni osiągnięcie określonych celów, w
przeciwnym wypadku- nie odpowiada ono danej rzeczywistości.
5
POJĘCIE ROZPIĘTOŚCI KIEROWANIA I JEGO ZASIĘGU
Z pojęciem kierowania ściśle wiąże się pojęcie rozpiętości kierowania i jego zasięgu.
Oznaczenie liczby pracowników podporządkowanych jednemu kierownikowi określamy
rozpiętością kierowania. Istnieją trzy rodzaje rozpiętości kierowania. W literaturze przedmiotu
wyróżnione zostały;
 potencjalną rozpiętość kierowania, oznaczającą liczbę osób jaką w danych
okolicznościach jest w stanie bezpośrednio kierować jeden człowiek;
 formalną
rozpiętość
kierowania,
oznaczającą
liczbę
osób
formalnie
podporządkowanych jednemu kierownikowi;
 rzeczywistą
rozpiętość
kierowania,
oznaczającą
liczbę
osób,
rzeczywiście
podporządkowanych jednemu kierownikowi.
POJĘCIE ZASIEGU I SPIĘTRZENIA KIEROWANIA
Z pojęciem rozpiętości kierowania również wiąże się pojęcie zasięgu i spiętrzenia
kierowania. Zasięg kierowania to liczba osób bezpośrednio i pośrednio podporządkowanych
jednemu kierownikowi. Natomiast stopień spiętrzenia kierowania mierzy się liczbą szczebli
(szczebel kierowania to określony stopień w hierarchii organizacyjnej instytucji)
W teorii można wyróżnić cztery metody określenia potencjalnej rozpiętości
kierowania:
 metoda analogii (metoda analogii opiera się na zasadzie przenoszenia cech jednego
przedmiotu na inny. W tym przypadku bazą jest liczba palców u rąk czyli przyjęcie
systemu dziesiętnego do ustalania liczby osób podporządkowanych jednemu
kierownikowi).
 metoda intuicyjna ( F.W. Taylor i H. Fayol są twórcami metody intuicyjnej, która
polega na określeniu liczby optymalnej podwładnych jednemu kierownikowi na
drodze intuicji. I tak, Taylor i Fayol liczbę osób podwładnych na najniższym szczeblu
kierowania ustalili od 10 do 30 osób, a na wyższych szczeblach od 2 do 5.Do twórców
metody intuicyjnej należy również zaliczyć angielskiego generała Hamiltona oraz
radzieckiego uczonego W. Wiszniakowa. Pierwszy określił liczbę optymalną
podwładnych od 3 do 6 osób, a drugi od 5 do 6).
 metoda matematyczna (próbę matematycznego określenia potencjalnej rozpiętości
kierowania podjął V.A. Graicunas. Przyjął on następujące założenie, że im więcej osób
podlega kierownikowi, tym więcej musi on mieć z nimi kontaktów. Stanowią one
jedyny czynnik ograniczający potencjalną rozpiętość kierowania do pięciu osób).
6
 metoda czynnikowa (twórcą metody czynnikowej jest S. Kowalewski, który przyjął
założenie, że potencjalną rozpiętość kierowania kształtują liczne i różnorodne
czynniki. Autor przyjmuje potencjalną rozpiętość kierowania od 12 do 20 osób.
Podobną opinię wyraża J. Zieleniewski, stwierdzając, iż liczba osób, którymi jeden
kierownik może sprawnie kierować jest różna i wynosi od kilku do kilkudziesięciu.
Istota realizowanej obecnie reformy w administracji publicznej polega na wprowadzeniu
do praktyki nowych zasad, stylów i metod kierowania, oczywiście wykorzystując w tym
zakresie dotychczasowy dorobek naukowy.
HISTORIA STYLI KIEROWANIA
Jako pierwsi przeprowadzili badania nad stylami kierowania R. Lippitt i R.K White,
wyróżniający trzy klasyczne style:
 autokratyczny, który polega na ścisłym sprecyzowaniu przez kierownika zadań i
obowiązków oraz sposobów ich wykonania bez zasięgania opinii podwładnych;
 demokratyczny, zwanych stylem partycypacyjnym decyzji przy wykorzystaniu
inicjatywy podwładnych i przyjęciu przez nich zadań zespołowych za własne;
 bierny, polegający na nie ingerowaniu w pracę zespołu.
TEORIE X i Y.
W latach sześćdziesiątych analizę stylów kierowania pogłębili m.in. Mc. Gregor, R.R
Blake i J. S Mouton.Mc. Gregor przyjął tezę, że każdy kierownik opiera swoje postępowanie z
podwładnymi na pewnych teoretycznie przyjętych nieświadomie założeniach, iż pewne jego
określone zachowanie wywoła ze strony podwładnych dające się przewidzieć reakcje.
Założenia te ujął w dwóch teoriach zwanych X i Y. Teorie X I Y w uproszczeniu odpowiadają
stylom autokratycznemu i demokratycznemu. Zdaniem Mc Gregora, należy dokonać ścisłego
rozgraniczenia pojęć stylu kierowania i strategii kierowania. Styl kierowania przełożony
często wyrabia sobie nieświadomie, metodą prób i błędów, popadając w szablon
postępowania odpowiadający jego osobowości. Natomiast przez strategie kierowania rozumie
się wypracowana, świadomie i celowo stosowana metodę na podstawie usystematyzowanej
wiedzy i krytycznej refleksji.
TEORIA „SIATKI STYLÓW KIEROWANIA”.
Z kolei R.R. Blake i J.S. Mouton pogłębili analizę kierowania, wprowadzając pojecie
„siatki stylów kierowania”. Koncepcja ta opiera się na założeniu, iż w działalności
kierowniczej ścierają się dwie podstawowe orientacje: zadania i ludzie. W zależności od
7
stopnia nasilenia wyróżnili osiemdziesiąt jeden odmian stopnia kierowania. W tym pięć
podstawowych:
 bierny (nieingerujący);
 autokratyczny (dyrektywny);
 demokratyczny;
 kompromisowy (mieszany);
 przywódczy (oparty na osobowości przełożonego).
TEORIA „SKRZYNKI STYLÓW KIEROWANIA”.
Koncepcja R.R. Blake i J.S. Moutona została szerzej opracowana w pracach W.J Reddina.
Prócz uwzględnionej przez Blake i Mountona orientacji zadania i ludzi, Reddin wyróżnił
orientacje na efektywność, tworząc koncepcję zwaną „skrzynką stylów kierowania”, w której
wyróżnił sześć podstawowych stylów:
 bierny;
 biurokratyczny (zorientowany na efektywność);
 altruistyczny (odpowiednik stylu demokratycznego, kładący nacisk na kontakty z
ludźmi);
 promocyjny (kładący nacisk na efektywność i kontakty z ludźmi);
 autokratyczny (zorientowany na zadania);
 autokratyczno-życzliwy (nastawiony na ludzi wykonanie zadań, efektywność).
TEORIA PATH-GOAL (ŚCIEŻKI CELÓW).
Ewolucja stylów zarządzania wskazuje, iż statyczne modele zarządzania zostaną
zastąpione przez koncepcje dynamicznego zarządzania personelem. Punktem wyjścia tych
koncepcji jest teoria Evansa: teoria path-goal, tzw. ścieżki celów. Fundamentem tej koncepcji
jest tez, iż kierownik (menedżer) wskazuje ludziom „ścieżki celów” możliwie precyzyjnie i
jasno, co daje możliwość wykorzystania przez pracowników swoich kwalifikacji, przy tym
służy im życzliwą krytyką oraz wspiera ich i nagradza.
Na gruncie teorii Evansa zrodziły się dwie dalsze koncepcje: „zarządzania przez animacje” i
„zarządzania wędrującego lub spacerującego”.
TEORIA „TROJKĄTA ZARZĄDZANIA”.
Kolejnym ważnym punktem na liście koncepcji stylów kierowania stanowi teoria P.
Lebela, znana w literaturze pod nazwa „trójkąta zarządzania”. Novum tej koncepcji stanowi
8
oryginalne określenie podstawowych stylów kierowania, w związku z podstawowymi stylami
wykonawstwa, których baza są strefy zainteresowań. W zależności od stref zainteresowań
można mówić o siedmiu podstawowych stylach kierowania:
 absolutystyczny (nastawiony na rezultaty);
 narcystyczny (w którym dominuje się zajmowanie się samym sobą);
 paternalistyczny (oparty na trosce o wykonawców);
 koncentracyjny (polega na utrzymaniu dobrych stosunków z wykonawcami);
 partycypacyjny (dąży do wytworzenia współpracy w zespole);
 technokratyczny (zakładający preferowanie kompetencji);
 zarządzający (czyli koordynujący całość).
Każdy z wymienionych stylów ma swoje wady i zalety, np. dzięki stylowi
absolutystycznemu kierownik osiąga dobre rezultaty techniczne i finansowe, ale nie potrafi
stworzyć dobrych stosunków w zespole; kierownik narcystyczny dowartościowuje samego
siebie, nie potrafi stymulować inteligencji swojego zespołu. Nie ma zatem stylu idealnego, są
natomiast style przystosowane do warunków i ewolucji poszukiwań.
Nie podlega wątpliwości, że czynnikiem decydującym, od którego zależy prawidłowe
funkcjonowanie organizacji sprzyjające wprowadzaniu elementów innowacyjnych, jest
wiedza fachowa. Brak tej wiedzy, szczególnie u kadry kierowniczej, powoduje występowanie
nieprawidłowości, a przez to niewydolność systemu, który zwłaszcza w dzisiejszych czasach
musi sprostać coraz większym wyzwaniom.
ZASADY KIEROWANIA PRZYSZŁOŚCIOWEGO:
Powstaje pytanie: jak pracować skutecznie?. Odpowiada na nie G. Weigle, określając
podstawowe zasady zarządzania przyszłościowego.
Oto kilka z tych zasad:
l) Potrzebny jest ten, kto swoją pracą służy drugiemu, co oznacza, iż nowy styl zarządzania w
administracji powinien polegać najpierw na służeniu, a później na panowaniu. Sztuka służenia
to mądre równoważenie dawania i brania, czyli służenie i osiąganie dzięki temu korzyści.
Droga do tego prowadzi poprzez nową jakość zarządzania. Jakość ta ma związek nie tylko ze
strukturami, ale także z ludźmi i z ich postawami, które najtrudniej zmienić. Nowa jakość
zarządzania to również nieco inny stosunek do błędów. Błędy należy wykazać i mieć odwagę
9
osobistą, aby przyznać się do nich. Najkrótsza droga do sukcesu to szukanie błędów u siebie i
usuwanie ich przyczyn;
2) Kontrola jest dobra, zaufanie lepsze. Stosunki oparte na zaufaniu między ludźmi stają się
częścią nowego myślenia. Kierowanie zespołem bez zaufania jest niemożliwie. Zyskać
zaufanie ma szansę ten, kto potrafi zaufanie okazać. W tym przypadku kierownik winien
ograniczyć się do symbolicznych kontroli. Przesyt kontroli prowadzi do wzrostu jej
kompleksowości i może spowodować całkowitą katastrofę. W epoce informatycznej
decydujące znaczenie będzie miało rozwiązywanie zadań całościowych realizowanych przez
zespoły obdarzone zaufaniem;
3) „Skoncentruj swoje siły na bogatym w skutki miejscu” - jest to zasada minimum, która
wywodzi się od Liebig’a. Odkrył on, że wśród czynników mających wpływ na wzrost roślin
jest jeden, który stymuluje wszystkie. Jest to faktor minimum. Powiększenie tego faktoru ma
decydujący wpływ na wzrost roślin. Tę zasadę można zastosować w praktyce kierowania
instytucją, czyli zespołem. Jeżeli ze skomplikowanego problemu udałoby się np. odizolować
jeden - to rozwiązanie tego problemu spowoduje rozwiązanie innych. Praktyka to potwierdza;
4) Zarządzanie oznacza żeglowanie. Żeglowanie to cybernetyczna zasada kierowania, którą
można nazwać również za F. Vesterem zasadą Jui-Jitsu. Istniejące siły są kierowane przez
nieznaną energię kierującą w żądanym kierunku. Zgodnie z tą zasadą, należy dokładnie
obserwować, zmieniając kierunek działalności tylko nieznacznymi sygnałami, należy
koncentrować siły na sprawcach istotnych;
5) Lepiej zdecydować prawie dobrze niż zupełnie źle. Decydowanie rozpoczyna się tam, gdzie
kończy się liczenie. Decyzje podejmuje się zawsze w niepewności. Lepiej podjąć decyzję
mniej dokładną, ale prawidłową, trafną, niż decyzję dokładną, ale niewłaściwą. W
decydowaniu istotną rolę odgrywa intuicja, odwaga, świadomość odpowiedzialności,
wyczucie sprawy oraz dalekowzroczność;
6) Zakonna reguła zarządzania, ściśle związana z procesem podejmowania decyzji: „Decyzje
w dziedzinie kierowania instytucją nie mogą być podejmowane większością głosów”.
Decydowanie jest zawsze związane z osobowością człowieka. Zasada ta ściśle się wiąże z
10
praktyką podejmowania decyzji wśród benedyktynów. W regule św. Benedykta jest zapisane:
„O wszystkim decyduje przełożony, nie bez rady swoich braci, również najmłodszy powinien
wypowiadać się, co uważa za słuszne”. Z tej reguły wypływają dwie mądrości:
-
po pierwsze, ostateczną decyzję podejmuje jedna osoba i musi być za nią
odpowiedzialna;
-
po drugie, szczególnie ważna jest możliwość podejmowania decyzji po
wcześniejszym uczestniczeniu w tym innych osób. Z tej reguły wynika również
fakt, iż każda decyzja fachowa jest równocześnie „za” lub „przeciw”
człowiekowi. Powinni decydować tylko ci, którzy ponoszą odpowiedzialność
oraz ci, którzy mogą i umieją to robić;
7) Zarządzanie poprzez własny przykład - kierownik powinien świadomie oddziaływać na
innych, być dla nich wzorem. Kto oczekuje od swoich współpracowników pracy wysokiej
jakości, a sam jest niedoskonały, niezorganizowany - działa niewiarygodnie. Ten kto dba o
poziom swojej pracy, stwarza świadomość znaczenia jakości u swoich współpracowników.
etc.
11
x60
12