Dr inż - Instytut Organizacji i Zarządzania
advertisement
MARKETING PERSONALNY (wykład) I. FUNKCJA PERSONALNA - FILOZOFIE ZARZĄDZANIA PERSONELEM ........... 2 1.1. FUNKCJA PERSONALNA W PRZEDSIĘBIORSTWIE .............................................. 2 1.2. STRUKTURA ZADANIOWA FUNKCJI PERSONALNEJ .......................................... 4 1.3. FILOZOFIE ZARZĄDZANIA PERSONELEM. ........................................................... 7 II. ISTOTA I CELE MARKETINGU PERSONALNEGO ................................................. 9 2.1. GENEZA ......................................................................................................................... 9 2.2. CELE I ZADANIA ........................................................................................................ 13 III. RODZAJE I MODELE MARKETINGU PERSONALNEGO ................................... 15 3.1. KLASYFIKACJA MP ................................................................................................... 15 3.2. MODEL MARKETINGU PERSONALNEGO............................................................. 17 3.3. MODEL STRUKTURY ZATRUDNIENIA - SEGMENTACJA ................................. 18 3.4. IDENTYFIKACJA MARKETINGU PERSONANEGO .............................................. 21 IV. PERSONALNY MARKETING - MIX .......................................................................... 24 4.1. PERSONALNY MARKETING MIX I ......................................................................... 24 Produkt ............................................................................................................................. 25 Cena ................................................................................................................................. 25 Promocja .......................................................................................................................... 25 Dystrybucja ...................................................................................................................... 27 Personel ............................................................................................................................ 27 4.2. PERSONALNY MARKETING MIX II ........................................................................ 28 Produkt. ............................................................................................................................ 30 Cena ................................................................................................................................. 30 Promocja .......................................................................................................................... 31 Dystrybucja ...................................................................................................................... 31 4.3.KOMUNIKACJA WEWNĘTRZNA ............................................................................. 32 PYTANIA KONTROLNE ..................................................................................................... 42 Dr inż. Marian Waldemar Brol I. FILOZOFIE ZARZĄDZANIA PERSONELEM 1.1. FUNKCJA PERSONALNA W PRZEDSIĘBIORSTWIE Skuteczność i efektywność osiągania celów przedsiębiorstwa zależy od: - proponowanej klientom oferty rynkowej, która ma zaspokoić ich potrzeby, - racjonalnej i efektywnej gospodarki zasobami przedsiębiorstwa Oba te dwa elementy są kształtowane przez pracowników. Współcześnie, znaczenia zasobów ludzkich systematycznie rośnie, dlatego są rozwijane różnorodne teoretyczne i praktyczne modele, koncepcje i szczegółowe narzędzia wspomagające proces zarządzania kadrami. Funkcjonalna koncepcja zarządzania postrzega zarządzanie jako swego rodzaju siłę sprawczą, która kieruje użyciem zasobów i koordynowaniem funkcji rzeczowych. Funkcje zarządzania realizowane są na każdym szczeblu hierarchii, ale ich rodzaj i zakres są różne. W nauce o zarządzaniu występują różne specyfikacje funkcji zarządzania. Prawie wszystkie uwzględniają: planowanie, organizowanie, kierowanie, kontrolowanie oraz funkcję „personalną” określaną, jako motywowanie, uruchamianie potencjału kadrowego, kształtowanie kadr lub zapewnienie kadr. Obejmuje ona wszystkie czynności, jakie kierownik musi podjąć, aby zapewnić wykwalifikowany i zaangażowany personel do skutecznego i efektywnego realizowania rzeczowych zadań kierowanej przez siebie komórki organizacyjnej. Funkcja jest spełniana przez każdego przełożonego na równi z innymi funkcjami zarządzania. Skuteczność i efektywność organizacji wymaga ścisłej korelacji pomiędzy funkcjami zarządzania, a funkcjami rzeczowymi organizacji. Pojęcie funkcji rzeczowej ma ścisły związek z najbardziej znaną chyba (obok specjalizacji według sposobów wykonania) formą organizatorskiego podziału pracy, jaką jest organizacja funkcjonalna. Ma ona miejsce wówczas, gdy drugi od góry szczebel hierarchii przewiduje specjalizację według funkcji rzeczowych. W przypadku przedsiębiorstw jako pierwotne funkcje rzeczowe wyróżniano: zakup, produkcję, sprzedaż. Wzrost skali i złożoności działalności gospodarczej oraz dążenie do poprawy skuteczności i efektywności działania wraz z systematycznie zmieniającymi się w czasie warunkami w otoczeniu przedsiębiorstwa spowodowało, że liczba funkcji rzeczowych ulegała zwiększeniu. Obecnie, pomimo systematycznego odchodzenia od klasycznej organizacji funkcjonalnej, wyróżnia się najczęściej następujące funkcje rzeczowe: badania i rozwój, logistyka , produkcja, marketing, sprzedaż, rachunkowość i finanse, kadry. Wielość, złożoność i rosnąca ranga zadań cząstkowych dotyczących zagadnień personalnych spowodowały konieczność ich zgrupowania w samodzielnej - personalnej funkcji rzeczowej. Funkcja ta dotyczy wszystkich pracowników i obejmuje zadania spełniane zwykle przez dział kadr (dział spraw osobowych itp.). Polegają one na regulowaniu wszystkich podstawowych problemów dotyczących pracowników oraz projektowaniu i realizacji polityki personalnej w interesie skutecznego i efektywnego kierowania organizacją1. W ramach niej mieszczą się także zadania dotyczące wspierania wiedzą ekspercką kierowników realizujących personalną funkcję zarządzania (np. w kwestii prawa pracy, ergonomii, socjotechniki itp.). Relacje pomiędzy funkcjami zarządzania i funkcjami rzeczowymi organizacji mają charakter komplementarny, oznacza to, że sprawność organizacji jest uzależniona od ich współdziałania i wzajemnego zharmonizowania. W zarządzaniu kadrami należy akcentować interesy dwóch podmiotów: przedsiębiorstwa i pracowników. Integrowanie celów pracowników z celami organizacji jest główną wytyczną zarządzania kadrami i umożliwia osiągnięcie tzw. celów systemowych. Odbywać się to powinno poprzez realizację tzw. celów bezpośrednich, tj. ukształtowanie sprawnej kadry (odpowiednia do potrzeb w określonym czasie: liczba pracowników, struktura zatrudnienia, kwalifikacje, predyspozycje) oraz pobudzenie jej do działania i wykorzystanie tkwiących w niej możliwości2. Zarządzanie kadrami przenika wszystkie funkcje rzeczowe przedsiębiorstwa i oddziałuje w różnorodny3 sposób na: kreowanie przyszłej działalności organizacji4, kształtowanie i wykorzystanie szeroko rozumianych zasobów, realizację operatywnych-bieżących zadań organizacji, procesy regulacyjno-kontrolne5 organizacji. STEIMANN H., SCHREYOGG G. Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej wydanie II 1995 r. s.439 2 LISTWAN T., Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Mimex, Wrocław 1993. s. 29 3 Np. informacyjne, decyzyjne, motywacyjne, wykonawcze, nadzorcze, opiniotwórcze, kulturotwórcze, socjotechniczne ... 4 Tj. misji i strategii oraz funkcjonalnych programów strategicznych wraz z ich implementacją prowadzącą do realizacji konkretnych działań. 5 Tj. identyfikowaniu, analizie i ocenie wyników działalności. 1 Wpływa także bezpośrednio i pośrednio na otoczenie bliższe i dalsze oraz oddziałuje na przyszłe warunki funkcjonowania organizacji. Ważne jest, zatem zrozumienie mechanizmu oddziaływania zarządzania kadrami na wymienione wyżej procesy i zjawiska. Mechanizm ten w uproszczeniu odwzorowano na (rysunek nr 1) w postaci ogólnego schematu zarządzania kadrami. OTOCZENIE BLIŻSZE I DALSZE FILOZOFIA I POLITYKA ZARZĄDZANIA KADRAMI POTRZEBY I CELE LUDZI STRATEGIA ORGANIZACJI strategie funkcjonalne ZARZĄDZANI E KADRAMI strategia program działań REALIZACJA Utrzymanie kadr Ocena Dobór pracy pracowników Rozwój kadr Założenia POSTAWY I SPOSOBY DZIAŁANIA PRACOWNIKÓW FUNKCJE OSIĄGNIĘTE RZECZOWE REALIZACJA ZADAŃ CELE UPORZĄDKOWANY ORGANIZACJI ZBIÓR ZADAŃ P O M K C FUNKCJE ZARZĄDZANIA Rys.1 Ogólny schemat zarządzania kadrami. Źródło: opracowanie własne. 1.2. STRUKTURA ZADANIOWA FUNKCJI PERSONALNEJ Analiza procesu zarządzania personelem wymaga strukturyzacji tzn. ustalenia zadań, jakie w tym procesie należy zrealizować, aby zapewnić warunki dla skutecznego i efektywnego działania ludzi w organizacji i osiągania jej celów. W literaturze6, prezentowane są różne układy struktury zadaniowej zarządzania kadrami. Poszczególni autorzy są zasadniczo zgodni, co do podstawowego merytorycznego zakresu zadań. Różnią się natomiast używaną terminologią lub interpretacją stosowanych pojęć oraz stopniem szczegółowości zadań. Występują także przypadki zamieszczania przez niektórych autorów zadań, które nie występują w sposób jawny u innych autorów. Wiąże się to głównie LISTWAN T., Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia, Akademia Ekonomiczna Wrocław 2000. s. 9 6 z przyjętym przez nich stopniem agregacji. Nasuwa się jednak uwaga, że specyfikacja zadań u wielu autorów nie ma charakteru uporządkowanego, tzn. brak jest pogrupowania zadań wg. konkretnego kryterium w grupy, podgrupy, zespoły zadań, czyli w tzw. drzewo-klasyfikator zadań. Grupowanie zadań zastosowali R.B.Peterson i B.Tracy, H.Steinmann i G.Schreyong, S.Kwiatkowski oraz T.Listwan, ale tylko u tego ostatniego autora dostrzec można, że kryterium grupowania związane jest z cyklem działania zorganizowanego. Wydaje się zatem celowe przedstawienie wzorcowej struktury zadaniowej zarządzania kadrami, która będzie punkt wyjścia do dalszych analiz. Propozycję taką przedstawiono w tabeli 2. Tabela 1. Wzorcowa-kompleksowa struktura zadaniowa funkcji personalnej 1. Polityka i strategia personalna 2. Planowanie zasobów ludzkich 3. Dobór personelu 1.1 Analiza strategii organizacji. 2.1 Prognozowanie potrzeb kadrowych 3.1 Określenie wymagań stanowiskowych - 1.2 Audyt funkcji personalnej 1.3 Zdefiniowanie filozofii i polityki 2.2 Prognozowanie podaży pracowników 2.3 Formułowanie elastycznego modelu 3.2 Wybór źródeł i sposobów rekrutacji 3.3 Prowadzenie rekrutacji i wstępnej selekcji 4. pracowników odnośnie SOOP profili kompetencyjnych personalnej 1.4 Opracowanie - aktualizacja struktury zatrudnienia 2.4 Opracowanie planów wielkości i struktury strategii personalnej 1 1.5 Opracowanie programów działań do wdrożenia strategii. 1.6 Monitorowanie realizacji strategii – zintegrowana karta wyników 1.7 Organizacja zarządzania personelem – podział zadań i ról organizacyjnych 1 3.5 Badanie kandydatów wg. Kryteriów sposobów zaspokojenia potrzeb kadrowych ( elastyczność zatrudnienia) 2.7 Opracowanie bieżących programów realizacyjnych ocenę 4.5 Planowanie i dokonywanie oceny. wymagań stanowiskowych . i awansów 1 2.6 Opracowywanie planów alternatywnych oceny pracowników(SOOP). 4.4 Przeprowadzanie szkoleń poprzedzających właściwej. zatrudnienia 1 2.5 Opracowywanie planów przemieszczeń 4.2 Ustalenie funkcji i celów oceny. 4.3 Adaptacja (aktualizacja) systemu okresowej kandydatów 3.4 Wybór metod i instrumentów selekcji Okresowa ocena pracowników 4.1 Identyfikacja oczekiwań i potrzeb 3.6 Przygotowanie list rankingowych . Wybór 4.6 Komunikowanie oceny i ustalanie kandydatów do zatrudnienia. 3.7 Uzgodnienie formy i warunków wniosków. 4.7 Dokumentowanie wniosków zatrudnienia, zawarcie umowy i opracowywanie raportów SOOP. 3.8 Wprowadzenie pracownika na stanowisko 4.8 Monitorowanie realizacji wniosków. 5 Wynagradzanie pracowników 5.1 Badanie potrzeb i oczekiwań pracowników w zakresie ich motywacji 5.2 Badanie procesów pracy, normowanie pracy. 6 Rozwijanie potencjału pracy 6.1 Badanie potrzeb i aspiracji pracowników w zakresie ich rozwoju zawodowego 6.2 Planowanie rozwoju pracowników - ścieżki kariery zawodowej. 5.3 Prowadzenie wartościowania 6.3 Identyfikacja potrzeb szkoleniowych pracy i opracowanie taryfikatora (badanie indywidualnego potencjału pracy) kwalifikacyjnego i sposobów ich zaspokojenia. 5.4 Planowanie rozpiętości i struktury 6.4 Planowanie działalności szkoleniowej. wynagrodzeń. 5.5 Kształtowanie wynagrodzeń 6.5 Prowadzenie działalności szkoleniowej. zasadniczych (formy płac, tabele Mentoring, couching płac, zasady awansu płacowego) 5.6 Opracowanie ( aktualizacja) 6.6 Monitorowanie skuteczności i efektywności systemu premiowania. Kafeterie. działalności szkoleniowej. 5.7 Kształtowanie zasad przyznawania innych składników wynagrodzeń oraz świadczeń 5.8 Monitorowanie skuteczności i efektywności wynagradzania. Źródło: opracowanie własne 6.7 Tworzenie warunków sprzyjających doskonaleniu zawodowemu i rozwojowi pracowników. pracy. Programy adaptacyjne Prowadzenie spraw pracowniczych i osobowych. 7.1 Formalizowanie procedur i zasad postępowania w sferze personalnej. 7 7.2 System informacji personalnej ( systemy Kształtowanie stosunków i warunków pracy. 8.1 Badanie potrzeb i oczekiwań pracowników w zakresie bezpieczeństwa i warunków pracy 8 8.2 Zapewnienie bezpieczeństwa pracy i bieżącej obsługi pracowników i przyjaznego środowiska pracy – uwarunkowania ergonomiczne 8.3 Budowa i realizacja programów kształtowanie lojalności pracowników. 7.4 Prowadzenie spraw i dokumentacji 8.4 Prowadzenie działań na rzecz integracji związanej z BHP 7.5 Prowadzenie spraw związanych z odejściem na rentę i emeryturę. 8.5 Kształtowanie systemu komunikacji 7.6 Prowadzenie dekrutacji ( zwolnień) 8.6 Zapobieganie konfliktom i prowadzenie informatyczne) 7.3 Prowadzenie ewidencji osobowej pracowników . Zwolnienia monitorowane (autplacement) pracowników. wewnętrznej. negocjacji pracowniczych w celu ich rozwiązywania. 8.7 Kształtowanie postaw etycznych w tym zapobieganie dyskryminacji pracowników, przeciwdziałanie mobbingowi 8.8 1.3. FILOZOFIE ZARZĄDZANIA PERSONELEM. Zarządzanie personelem, jako dziedzina wiedzy, wyrosło na gruncie praktyki i jest z tą praktyką powiązane. Wraz ze zmieniającym się sposobem traktowania ludzi w organizacji były formułowane odmienne podstawowe założenia, cele i instrumenty zarządzania kadrami. W literaturze przedmiotu nie ma jednolitej terminologii określającej poszczególne fazy rozwoju funkcji personalnej. T. Listwan7 wyróżnia trzy podstawowe systemy zarządzania kadrami tradycyjny, stosunków międzyludzkich i zasobów ludzkich. M. Amstrong8 wyróżnia dwie podstawowe filozofie mające współcześnie odniesienie do zarządzania kadrami: Personnel Management (administrowanie personelem) i Human Resources Management (Zarządzanie Zasobami Ludzkimi). Porównanie obu filozofii zarządzania personelem zamieszczono w Tabeli nr 2 Tabela nr 2 Porównanie koncepcji zarządzania kadrami Human Resources Management Cechy modeli Dobór Zarządzanie Zasobami ludzkimi koncepcja opierająca się na przywództwie, czyli lidership; adresowany w równym stopniu do załogi i kierownictwa; najważniejsza jest strategia personalna oraz planowanie personalnej, podporządkowane strategii organizacyjnej całej firmy; stawia na przywództwo oraz misję firmy, która musi być skorelowana z misjami poszczególnych planów i oddziałów; od pracowników wymaga się zaangażowania i inicjatywy; analizuje się potrzeby kadrowe aktualne i na przyszłość; Rozwój Płace Personnel Management Administrowanie Personelem koncepcja oparta na zasadzie „managementu”, czyli organizowania pracy, kierowania i kontroli; skierowany do pracowników organizacji; najważniejsze jest to „coś”, co menedżerowie kierują do pracowników; znaczenie misji firmy, przywództwa czy kultury organizacyjnej jest marginalne, opiera się na wewnętrznych zarządzeniach, polityce i procedurach; od pracowników wymaga się posłuszeństwa; przyjmuje się ludzi dopasowanych do firmy pod względem osobowości, charakteru, mniej ważne są formalne kompetencje; przyjmuje się zasadę „kształcenia ustawicznego”, pracowników szkoli się pod kątem ich przyszłych zadań, szczególne znaczenie przywiązuje się do pracowników kluczowych i doskonalenia ich umiejętności; system płac jest elastyczny; różnicują kierowników i zwykłych pracowników, wszelkie gratyfikacje są ściśle związane z wykonywaniem pracy; rekrutacja rozpoczyna się dopiero po odejściu pracownika, gdy wystąpi wakat; uruchamia się procedury typu aplikacje, formularze, prowadzi się rozmowy z kandydatami; stosuje się szkolenia, ale nie mają one związku ze strategią firmy, fluktuacją personelu czy założonym zyskiem; system płac jest sztywny i sformalizowany; stosowane tu formy nadwyżek np. typu „bonusy”, nie motywują i nie doceniają najlepszych pracowników; system ocen ma na celu zawodowy jeżeli występują to przeprowadzane są Ocena rozwój pracowników zgodny z planami w sposób sformalizowany, przeważnie pracowników firmy. w związku z podwyżką płac. Źródło: Opracowanie własne na podstawie M. Armstrong Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Stratega i działanie Wyd. Profesjonalna Szkoła Biznesu Kraków 1998 str. 45 – 47 Filozofia Personnel Menagement (PM) traktuje pracownika, głównie jako źródło kosztów, dlatego kryterium oceny realizacji funkcji personalnej to minimalizacja kosztów niezbędnych do pozyskanie i uruchomienie pożądanego poziomu potencjału pracy. 7 8 LISTWAN T., Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia, Akademia Ekonomiczna Wrocław 2000. s. 9 AMSTRONG M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie personalne, Profesjonalna Szkoła Biznesu Kraków 1996 Istotą Human Resources Management (HRM) jest przekonanie, że pracownicy organizacji stanowią niezbędny dla skutecznego funkcjonowania i rozwoju organizacji, zasób kompetencji tj. wiedzy, zdolności, umiejętności, zachowań oraz, że poziom ich zaangażowania sprzyja realizacji celów organizacji. Tak więc HRM traktuje personel organizacji, jako element aktywów, dla którego rozwoju warto ponosić nakłady, które w przyszłości zwrócą się poprzez poprawę skuteczności i efektywności organizacji9. Filozofia HRM jest stosowana w warunkach stałego niedoboru siły roboczej i w szybko zmieniającym się środowisku technologicznym. Konieczna jest ciągła adaptacja do zmian w otoczeniu poprzez rozwój kompetencji personelu i osiągnięcie akceptacji pracowników dla celów organizacji. Organizacja jest ukierunkowana na procesy, elastyczne struktury i podział zadań. Duża jest decentralizacja decyzji oraz wysoki poziom partycypacji pracowników w zarządzaniu. Planowanie ma charakter strategiczny i odbywa się z udziałem pracowników. W filozofii PM jest stosowana w warunkach nadwyżki na rynku pracy taniej siły roboczej przy stabilnym lub umiarkowanie zmieniającym się środowisku technologicznym. Duże znaczenie mają formalne struktury i sztywność podziału zadań oraz centralizacja decyzji 10. Niski jest poziom partycypacji pracowników w zarządzaniu. Planowanie krótkookresowe obejmuje określanie wielkości zatrudnienia. 9 AMSTRONG M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna Kraków 2002 10 LISTWAN T., Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia, Akademia Ekonomiczna Wrocław 2000. s. 9 II. ISTOTA I CELE MARKETINGU PERSONALNEGO 2.1. GENEZA Nowoczesne koncepcje zarządzania charakteryzują się tzw. orientacją marketingową (tabela nr 3). Polega ona na tym, że w centrum zainteresowania przedsiębiorstwa jest klient, do którego jest adresowana oferta rynkowa przedsiębiorstwa. Jej kreowanie wymaga identyfikacji potrzeb klientów, wyboru sposobów ich zaspokojenia oraz stworzenia i ulokowania i skutecznej realizacji odpowiedniej oferty na rynku. Jest to nadrzędne zadanie kadry kierowniczej i pracowników przedsiębiorstwa. Dążąc do zapewnienia spójności orientacji marketingowej w zarządzaniu zauważono, że stosowane do klienta reguły postępowania powinny być również adresowane do własnych pracowników. Tak zrodziła się idea marketingu personalnego (MP), który można zaliczyć, obok takich jak: kontroling personalny, benchmarking personalny, outsourcingu, autplacment, TQM - zarządzania przez jakość oraz zarządzania wiedzą do nowych trendów w rozwijających się dyscyplinach nauki dotyczących zarządzania personelem. W literaturze są także stosowane inne nazwy w stosunku do marketingu personalnego np.: marketing kadrowy, marketing wewnętrzny, marketing stanowisk pracy bądź sporadycznie jako wewnętrzny marketing relacji. Zwiastunem marketingu personalnego był w latach 60-tych nurt „partycypacyjny w zarządzaniu”. Zakładający czynny lub bierny udział pracowników w procesach informacyjnodecyzyjnych. Przyjmowano w nim, że skuteczny kierownik musi w większym stopniu przekonywać i dzielić się uprawnieniami i odpowiedzialnością, a coraz mniej gotowych rozwiązań narzucać pracownikom. Okazało się bowiem, że przedsiębiorstwo nie jest w stanie osiągnąć „doskonałości” dopóki jego pracownicy w sposób niewymuszony nie zaczną identyfikować swoich celów i wartości z celami i wartościami wytyczonymi przez kierownictwo. Podejście to dobrze oddaje założenie, które stanowi podstawę marketingu personalnego: „Każdy pracownik jest skłonny „zainwestować” jakąś cząstkę swojego czasu wolnego we własne doskonalenie firmy, jeżeli w zamian otrzyma satysfakcję osobistą natury moralnej lub materialnej”11 . Marketing personalny koncentruje się na pracownikach w celu poprawy relacji pomiędzy członkami organizacji i poprawy jakości ich obsługi. Jego istotą jest założenie, że: wszyscy pracownicy organizacji są postrzegani jako jej klienci wewnętrzni w stosunku do których obowiązują te same wartości i zasady postępowania, jak dla klientów zewnętrznych. 11 WIERNEK B. Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza TEXT, Kraków 2001 str.21 Tabela nr 3. Orientacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem Orientacja produkcyjna Orientacja produktowa Masowa produkcja i sprzedaż jednorodnych, tanich dóbr konsumpcyjnych. Klient wybiera produkty najlepsze jakościowo, o najwyższych parametrach użytkowych. Klient wybiera produkty najbardziej dostępne, nieskomplikowane i tanie. Menadżerowie koncentrują się wytwarzaniu dobrych, niezawodnych produktów i ciągłym ich doskonaleniu. Parametry techniczne i technologiczne są w tej orientacji najważniejsze. Menadżerowie skupiają swoją uwagę na niskich kosztach jednostkowych produkcji, wysokiej efektywności i szerokiej skali dystrybucji. W gospodarce niedoborów orientacja produkcyjna przybierała inny charakter. Dążono do utrzymania skali i rytmiczności produkcji oraz reglamentacji dostaw. Problemy sprzedaży, potrzeb rynku były ignorowane, a uwzględnianie oczekiwań i gustów odbiorców miało wręcz śladowy charakter. Orientacja sprzedażowa. Stopniowa zmiana charakteru rynku, zjawiska jego nasycenia oraz konkurencji substytucyjnej sprawiły, że podstawowy problem menadżerów to zwiększenia sprzedaży. Agresywna sprzedaż i promocja wynikały z przekonania, że odbiorca nie kupuje wystarczająco dużo. Przedsiębiorstwa są skłonne stosować ją przy nadprodukcji, zapasach gotowych wyrobów, nie wykorzystanych mocach produkcyjnych. Forsując sprzedaż wytwarzanych produktów zakłada się, że odbiorca chce tego produktu, że bariery sprzedaży leżą po stronie informacyjnej, finansowej, dlatego wysiłki są skierowane na uczynienie produktu bardziej dostępnym poprzez poprawę systemu informacji o firmie, produkcie, jego własnościach, udzielaniem lepszych warunków kontraktowych ( cena, termin płatności) oraz poprawę systemu dystrybucji. Poprawa "Produkuj to, co możesz i umiesz efektywności sprzedaży w wyniku najlepiej– każdy produkt jest dla kogoś powyższych działań ma z reguły najlepszy”. krótkotrwały charakter . „Produkuj, to czego nikt nie wytwarza, Henry Ford w odniesieniu do produktu będziesz najlepszy bo jedyny.” - szlagieru, jakim był ford T. stwierdził: "Produkujemy najnowocześniejsze "Dam Ci samochód w każdym kolorze, telewizory w Europie wschodniej, P.F. Drucker: “Sprzedaż jest tylko pod warunkiem, że będzie to kolor wierzchołkiem góry lodowej mówią niektórzy i są zaskoczeni, gdy czarny". marketingu". sprzedaż nie rośnie”. Orientacja marketingowa. Przy nasileniu się zjawisk konkurencji i koncentracji, w centrum uwagi jest obserwacja zachowań i reakcji konsumentów, badanie ich motywacji oraz zmian zachodzących na rynku, antycypowanie tych zmian i szybkie reagowanie na nie. Problemy zarządzania przesunęły się w stronę systematycznego wpływania na zachowania odbiorców, dostosowania się do nich. Menadżerowie stają się wyczuleni na potrzeby odbiorców i ich zaspakajanie. "Odkryj potrzeby i aspiracje odbiorców i spełnij je", "Bądź dzięki swym produktom i usługom bardziej atrakcyjny od konkurencji", "Zapewnij sobie lojalność odbiorcy", "Produkuj to, co możesz i umiesz sprzedawać, zamiast próbować sprzedawać to, co wyprodukowałeś" Pojecie marketingu personalnego do polskiej literatury wprowadziła Lidia Zbiegień-Maciąg, która uważa, że: „... marketing personalny to koncepcja, według której stosunek między organizacją (pracodawcą) a pracownikiem tej organizacji jest wymianą transakcyjną, w której to pracownik i pracodawca są klientami wewnętrznymi, oferującymi sobie nawzajem określone usługi i wartości”12. Autorka ta uważa, że marketing personalny „jest nowoczesną, aktywną polityką kadrową. Stanowi system sposobów postępowania firmy, zorientowanej na interesy, oczekiwania potencjalnych i aktualnych pracowników. Konsekwencją tej myśli jest postrzeganie i traktowanie potencjalnych i zatrudnionych osób jako klientów firmy”13. Natomiast niemieccy autorzy K. Schwan i K.G. Seidel twierdzą14, że: „Marketing personalny wykracza poza zakres pojęcia tradycyjnie rozumianego marketingu. Zawiera on orientację etyczną, wedle której założenia polityki kadrowej nie mogą być budowane na zwykłej manipulacji pracownikami, a sama ta polityka nie może być zorientowana na agresywne, krzykliwe pozyskiwanie pracowników bez przygotowania odpowiedniego klimatu i struktury zakładu, u podstaw których leży rzetelne i odpowiedzialne obchodzenie się z nimi. W marketingu kadrowym w centrum uwagi znajduje się człowiek. ” T. Listwan istotę marketingu personalnego przedstawił w definicji15: „Marketing personalny – system postępowania i zachowania przedsiębiorstwa zorientowany na interesy i oczekiwania potencjalnych i zatrudnionych pracowników, traktowania ich w sposób podmiotowy, jako klientów. Marketing personalny zawiera więc orientację etyczną. Tak rozumiany marketing personalny obejmuje przykładowo takie działania, jak rzetelne informowanie otoczenia o firmie, kontakty z ośrodkami kształcenia, stosowanie jasnych kryteriów i zasad doboru pracowników, dbałość o rozwój pracowników, rzetelna ocena, pomoc dla odchodzących i inne. Takie działania wyrażają zatem pewną filozofię i koncepcję zarządzania kadrami, bardzo zbliżoną do strategicznego zarządzania kadrami.” Tak więc można powiedzieć, za wieloma autorami badającymi tematykę marketingu personalnego, że dostarcza on nowych perspektyw aktywnej polityce kadrowej oraz konkretnych metod pozyskiwania i utrzymania pracowników 16. Nie oznacza to jednak, że jest to nowa filozofia, gdyż podstawowe założenia i cele są zbieżne z Human Resources Management. L. Zbiegień - Maciąg „Pracownik nasz klient. Marketing personalny w polskich firmach pięć lat później”, Personel, 1-15 kwietnia 2000, s.10. 13 L. Zbiegień - Maciąg „Marketing personalny, czyli jak zarządzać pracownikami w firmie”, Wydawnictwo Business Press, Warszawa 1996 s. 155 12 K. Schwan, K.G. Seipel „Marketing kadrowy”, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 1997 str.7 T. Listwan (pod redakcją) „Słownik zarządzania kadrami”, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2005. 16 ZBIEGIEŃ-MACIĄG L., Marketing personalny, Business Press, Warszawa 1996, s. 16. 14 15 Marketing personalny to marketingowe podejście do najcenniejszego zasobu organizacji jakim są pracownicy, co obrazuje tabela 4, przedstawiająca analizę porównawczą marketingu klasycznego z marketingiem personalnym. Tabela 4. Marketing produktowy i personalny KRYTERIUM MARKETING PRODUKTOWY MARKETING PERSONALNY PRZEDMIOT produkt i wytwarzające go (lub) dostarczające przedsiębiorstwo miejsce pracy, szczególnie możliwość pracy w konkretnym przedsiębiorstwie ADRESACI nowi i dotychczasowi klienci przyszli i obecni pracownicy METODY badanie rynku zbytu, kampanie reklamowe, marketing-mix produktu, serwis posprzedażny badanie rynku pracy, informacje o wolnych miejscach pracy, marketing-mix personalny, rozmowy z pracownikami DZIAŁANIE miejsce produktu na rynku zbytu, strategie rynkowe atrakcyjność przedsiębiorstwa na rynku pracy, strategie personalne Źródło:S. Smoleński „Zarządzanie potencjałem pracowniczym w przedsiębiorstwie”, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Technicznego, Bydgoszcz 2001. Można zatem stwierdzić, że koncepcja marketingu personalnego jest przejawem alternatywnego i zintegrowanego podejścia do Zarządzania Zasobami Ludzkimi i marketingu. MP opierając się na koncepcji marketingu klasycznego ma za zadanie: zapewnić przedsiębiorstwu w określonym miejscu i czasie odpowiednią liczbę mobilnych, kompetentnych, lojalnych pracowników zaangażowanych w realizację zadań służących do osiągania celów strategicznych, taktycznych i operacyjnych przedsiębiorstwa. 2.2. CELE I ZADANIA Działania realizowane w przedsiębiorstwie w ramach marketingu personalnego powinny być ukierunkowane na dwa główne cele systemowe: Wykreować w świadomości pracowników ich znaczenie i rolę jaką odgrywają w przedsiębiorstwie. Rozwinąć i wypromować w organizacji etos obsługi klienta zewnętrznego i wewnętrznego. Zadania służące do ich osiągnięcia muszą być realizowane na poziomie zarówno strategicznym jak i taktycznym. Do działań strategicznych należą te, które kształtują kulturę organizacyjną i orientację marketingową w zarządzaniu oraz te, które motywują personel do zaangażowania i lojalności w długim horyzoncie czasu17, takie jak: Stosowanie partycypacyjnego stylu zarządzania, także w odniesieniu do procedur planowania, w celu zagwarantowania pełnego zrozumienia i wsparcia przez pracowników realizacji misji i strategii; Polityka personalna kładąca nacisk w szczególności na odpowiedni dobór personelu, właściwe planowanie ścieżek kariery zawodowej, okresową ocenę pracowników ukierunkowaną na ich rozwój, badanie oczekiwań pracowników Systematyczne stosowanie mentoring-u i couching-u Szkolenia pracowników ukierunkowane na utożsamianie się z klientem wspieranie zaspakajania jego oczekiwań. Z kolei do działań taktycznych można zaliczyć18: Badania wewnętrznego i zewnętrznego rynku pracy, Segmentację stanowisk i/lub pracowników, komunikację formalną np. listy zarządu do pracowników o charakterze cyklicznym, wykreowanie nieformalnej komunikacji, Samokształcenie i treningi (szkolenia) wewnętrzne zmierzające do podnoszenia kompetencji pracowników. 17 18 J. Otto „Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie”, Wydawnictwo C.H. Beck. Warszawa 2004. [s.164] j.w Według J. Otto prowadzone działania na poziomie taktycznym i strategicznym wynikają z określonych w tabeli 5 celów. Tabela 5. Strategiczne i taktyczne cele marketingu personalnego CELE WEWNĘTRZNE ● motywacja pracowników, STRATEGICZNE ● świadomość pozycji klienta, ● zadowolenie pracowników TAKTYCZNE ● postawy i zachowania menadżerów, ● poprawa know-how pracowników ZEWNĘTRZNE ● zdobycie klientów, ● utrzymanie klientów ● wyróżnienie się od konkurencji, ● zadowolenie klientów Źródło: J. Otto „Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie”, Wydawnictwo C.H. Beck. Warszawa 2004. [s.164] Na wymiar strategiczny marketingu personalnego wskazuje także K. MazurekŁopacińska19, która zwraca uwagę, że strategicznym celem marketingu personalnego jest kształtowanie motywacji i zadowolenia pracowników (przez to również lojalności) oraz pełniejsze uświadomienie im ich roli i znaczenia w odniesieniu sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa. Odmiennie cele strategiczne marketingu personalnego definiuje A. Lipka20, wskazując je w ujęciu operacyjnym: określenie rynku pozyskiwania personelu, strategiczna analiza barier i potencjałów rynkowych, wskazywanie dróg prowadzących do kontynuacji obsady stanowisk, ustalenie ogólnych zasad przyporządkowania personelu do stanowisk pracy, oszacowanie rozmiarów koniecznych redukcji personelu, opracowanie sposobów postępowania w przypadku konfliktów wywołanych zwolnieniami. Skuteczność powyższych działań należy mierzyć za pomocą wewnętrznych badań marketingowych analogicznych do tych, jakie są prowadzone na rynku produktów np. badania potrzeb klienta, badania satysfakcji klienta i jego lojalności. MAZUREK-ŁOPACIŃSKA K., Orientacja na klienta w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2002, s.170 S. Smoleński „Zarządzanie potencjałem pracowniczym w przedsiębiorstwie”, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Technicznego, Bydgoszcz 2001.[str.59] 19 20 III. RODZAJE I MODELE MARKETINGU PERSONALNEGO 3.1. KLASYFIKACJA MP Marketing personalny stosowany wobec pracowników jest: „ sztuką analizowania i zaspakajania potrzeb pracowników oraz celów przedsiębiorstwa poprzez atrakcyjne kształtowanie stanowisk pracy i warunków pracy oraz umiejętną komunikację z własnymi pracownikami i kandydatami do pracy ..”. Marketing personalny składa się z marketingu zewnętrznego oraz marketingu wewnętrznego – który może występować w charakterze: stabilizującym, redukcyjnym lub optymalizacyjnym21 . Zewnętrzny marketing personalny jest adresowany do osób na zewnętrznym rynku pracy. W procesie komunikowania się z tymi osobami należy stosować, analogiczne zasady i instrumenty jak w klasycznej promocji. Konieczne jest określenie celu i audytorium, dokonanie wyboru kanałów komunikacji, sformułowanie przekazu, analiza i ocena skuteczności komunikacji. W sytuacji nadwyżki podaży – jak to ma miejsce obecnie w Polsce, ma sens stosowanie tego typu marketingu tylko do wybranych grup stanowisk np. będących kluczowymi dla przedsiębiorstwa – usytuowanych w rdzeniu strukturalnego modelu zatrudnienia, bądź nietypowych, na których jest trudno znaleźć obsadę ze względu na wymagane kompetencje. Wewnętrzny marketing personalny ma na celu: utrzymywanie posiadanych (marketing stabilizujący), pracowników na istniejących stanowiskach dopasowanie pracowników do pełnionych ról - utrzymanie w najbardziej optymalnych rolach organizacyjnych poprzez awans lub przemieszczenia (marketing optymalizujący), zmniejszenie wielkości i zmianę struktury zatrudnienia w wyniku pogorszenia sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa, restrukturyzacji lub małej przydatności pracowników (marketing redukcyjny), osiągnięcie przewagi konkurencyjnej poprzez kształtowanie wysokich kompetencji pracowników i kreowanie pozytywnego obrazu organizacji na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy. Marketing wewnętrzny jest więc aktywnym działaniem ze strony przedsiębiorstwa w celu zapewnienia odpowiedniego poziomu lojalności pracowników. Działania marketingowe w tym przypadku mają zaspokoić potrzeby pracowników i mogą przykładowo obejmować 21 B. Wiernek „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Oficyna Wydawnicza TEXT, Kraków 2001. np.: tworzenie atrakcyjnych stanowisk i warunków pracy, system awansów wewnętrznych lub rozwój pracowników. Działania marketingowe powinny być zintegrowane ze strategią ogólną przedsiębiorstwa i strategią personalną. Nie mogą się tylko ograniczać do „sprzedaży” stanowisk pracy w ramach doboru kadr. Muszą uwzględniać wzajemne powiązania pomiędzy elementami struktury zadaniowej [por. tabela 1], a w szczególności dotyczy to: planowania zatrudnienia, adaptacji zawodowej nowych pracowników, okresowej oceny pracowników, rozwoju personelu, motywowania długookresowego zwolnień monitorowanych. Z tych powodów marketing personalny nie może ograniczać się tylko do operacyjnego szczebla zarządzania, ale musi przede wszystkim być powiązany z perspektywą strategiczną. Zależność ta została przedstawiona w tabeli 5. Tabela 5. Marketing personalny, a strategia przedsiębiorstwa RODZAJ MAREKTINGU PERSONALNEGO STRATEGIA OBSZAR ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI Marketing zewnętrzny Strategia wzrostu Planowanie potrzeb personalnych – wymiar ilościowy i jakościowy Rekrutacja i selekcja kandydatów Public relations Marketing redukcyjny Strategia redukcji Planowanie potrzeb personalnych – wymiar ilościowy i jakościowy Zwolnienia monitorowane Marketing stabilizujący Strategia konsolidacji Elastyczna struktura zatrudnienia , Zwolnienia monitorowane Marketing optymalizujący Strategia dywersyfikacji Elastyczna struktura zatrudnienia, okresowa ocena, rozwój kompetencji pracowników, alokacja pracowników, awanse i przemieszczenia Źródło: Opracowanie własne na podstawie: S. Smoleński „Zarządzanie potencjałem pracowniczym w przedsiębiorstwie”, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Technicznego, Bydgoszcz 2001. 3.2. MODEL MARKETINGU PERSONALNEGO Reasumując powyższe rozważania można stwierdzić, że w marketingu personalnym przyjęto następujące podstawowe założenia modelowe: Każde przedsiębiorstwo posiada swój rynek wewnętrzny, który stanowią pracownicy wraz ze swoimi potrzebami, ambicjami i oczekiwaniami oraz posiadanymi kompetencjami. Każdy pracownik jest wewnętrznym klientem przedsiębiorstwa. Na rynku wewnętrznym funkcjonują co najmniej dwa podmioty - pracodawca i pracownicy, oba przyczyniają się do realizacji celów gdyż: o pracownicy oferują swoje kompetencje, zaangażowanie, dyspozycyjność i lojalność, o pracodawca oferuje możliwość świadczenia pracy - stanowisko pracy i korzyści z tego wynikające. Klienci wewnętrzni tworzący wspólnotę pracowniczą, kształtują wizerunek przedsiębiorstwa, jego konkurencyjność oraz dbają o jego rozwój. Rynek wewnętrzny żyje własnym życiem, w którym „mieszają” się role, zadania i funkcje klientów, np. pracownik działu polityki personalnej będąc pracownikiem jest jednocześnie przedstawicielem pracodawcy – ma zatem swoich klientów będąc jednocześnie też klientem wewnętrznym. Pomiędzy oferentami usług istnieje stała wymian transakcyjna – „coś za coś”. Pracownik na rynku oferuje swoją pracę, kompetencje, zaangażowanie, lojalność, dyspozycyjność, zaś pracodawca oferuje wynagrodzenie, dogodne warunki pracy, samorealizację, możliwości awansu, stabilność zatrudnienia. Rynek pracy zewnętrzny i wewnętrzny jest miejscem spotkania podaży z popytem. Model funkcjonowania marketingu personalnego w przedsiębiorstwie przedstawia rysunek 2. Cele systemowe zarządzania zasobami ludzkimi Cele ekonomiczne Cele zorientowane na przedsiębiorstwa pracowników Marketing personalny wewnętrzny zewnętrzny potencjalni pracownicy aktualni pracownicy i klienci zewnętrzni Pozyskiwanie informacji za pomocą instrumentów polityki personalnej Badanie posiadanego Badania rynku(ów) potencjału pracy pracy Działania za pomocą instrumentów zarządzania personelem wewnętrzne ↔ zewnętrzne koordynacja Rysunek 2. Model funkcjonowania marketingu personalnego w przedsiębiorstwie. Źródło : S. Smoleński „Zarządzanie potencjałem pracowniczym w przedsiębiorstwie”, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Technicznego, Bydgoszcz 2001r [s. 62] z własnymi modyfikacjami 3.3. MODEL STRUKTURY ZATRUDNIENIA - SEGMENTACJA Zgodnie z zasadą włoskiego ekonomisty Vilfredo Pareto, można oczekiwać - choć jest to dyskusyjne, że: „20% pracowników generuje 80 % zysków przedsiębiorstwa”22 lub ma decydujący wpływ na rynkowy sukces przedsiębiorstwa. W marketingu personalnym działania służb personalnych powinny się koncentrować właśnie na tych 20% pracowników należących do tzw. „top performers” – najbardziej kompetentnych, efektywnych i skutecznych pracowników. W procesie planowania personelu jest konieczne wytypowanie kluczowych stanowisk i zakwalifikowanie ich do określonych grup. W tym celu stosowane są tzw. elastyczne modele wielkości i struktury zatrudnienia (rys. 3 ). Są one pewną formą segmentacji wewnętrznego rynku pracy. Peryferia I Peryferia II Segenty zasobowe Segmenty rdzenia (Stanowiska strategiczne i kluczowe) (Stanowiska kluczowe i podstawowe) Peryferia III Rys 3. Elastyczny model struktury zatrudnienia Źródło: Zmodyfikowana wersja za: Sekuła Z., Koniec epoki pracy najemnej?, Personel 16-31 marca 2001 Za pomocą tych modeli można odwzorować stan istniejący lub stan pożądany określający jakie grupy stanowisk będą potrzebne w przedsiębiorstwie, jaka powinna być ich liczba oraz które stanowiska można uznać za strategiczne lub kluczowe. 22 ....... Zapewnienie wysokiej konkurencyjności przedsiębiorstwa wymaga wypracowania zdolności do szybkiego reagowania na zmiany zachodzące w jego otoczeniu. Dostosowanie organizacji i procesów wewnątrz przedsiębiorstwa i jego zasobów do wymagań zewnętrznych dotyczy także personelu, dlatego model struktury zatrudnienia oraz stosowane formy zatrudnienia, a także instrumenty motywacyjne powinny mieć charakter elastyczny. Segmenty rdzenia Są to segmenty grupujące pracowników (stanowiska) o bardzo wysokich kompetencjach charakteryzujących się: dużą interdyscyplinarną wiedzą, doskonałymi umiejętnościami, pożądanymi na wysokim poziomie postawami dużymi zdolnościami, wysoką skutecznością i efektywnością działania . Grupa ta obejmuje stanowiska ze ścisłego kierownictwa oraz stanowiska mające bezpośredni i zasadniczy wpływ na prowadzenie podstawowej działalności organizacji. Wybór segmentów, a w ramach nich stanowisk należących do rdzenia nie jest jednoznaczny. Każde przedsiębiorstwo musi dokonać analizy wartości poszczególnych grup i ocenić ich rolę w utrzymanie i rozwój działalności organizacji. Pracownicy zatrudnieni na stanowiskach należących do poszczególnych segmentów rdzenia będą poddawani szczególnym procedurom doboru personelu, szkolenia i rozwoju, a także w stosunku do nich stosowane będą odmienne instrumenty motywowania, a w szczególności rozbudowanemu programowi lojalnościowemu. Zalecana wobec nich forma zatrudnienia to umowa o pracę na czas nieokreślony i odpowiednio skonstruowany kontrakt menedżerski i/lub lojalnościowy. Segmenty zasobowe Należą do nich pracownicy zatrudniani w różnych obszarach działalności o kwalifikacjach i umiejętnościach niezbyt trudno dostępnych na rynku pracy (zazwyczaj wykonują popularne zawody, których reprezentantów jest na rynku pracy relatywnie dużo). Pozyskiwanie ich jest dość łatwe, szybkie i niezbyt kosztowne. Zdolni są oni – po krótkim szkoleniu – podjąć i dobrze wykonywać pracę na wyznaczonym stanowisku, wszędzie tam gdzie praca jest średnio złożona, merytorycznie niezbyt skomplikowana i o powtarzalnym charakterze. Do niektórych segmentów zasobowych można, jednak zaliczyć stanowiska ( pracowników), które maja charakter kluczowy w tym sensie, że osoby na nich zatrudnione powinny stanowić „zasób bazowy”, który musi podlegać znacznej stabilizacji. Pracownicy na stanowiskach kluczowych powinni być zatrudniani na podstawie umowy o pracę na czas nieokreślony, natomiast pozostali na czas określony, sezonowo itd. Segmenty peryferyjne Grupa ta może być wąska lub rozbudowana, zmienna w czasie, bowiem jej wielkość zależy od rodzaju i zakresu realizowanej przez przedsiębiorstwo działalności. Peryferia I – to segmenty grupujące szczególne zadania o charakterze jednorazowych lub rzadko, nierównomiernie powtarzanych projektów i przedsięwzięć, do których inni pracownicy nie mają odpowiednich kompetencji. Przykładem mogą być projekty usprawniania systemu zarządzania, wprowadzanie systemu informatycznego, usprawnienie zarządzania personelem. Pracownicy będą w tym segmencie zatrudniani na podstawie umowy zlecenia, umowy o dzieło lub zadania te zlecane będą specjalistycznym agencjom, uczelniom, firmom konsultingowym itp. Peryferia II – to segmenty grupujące „powielone” stanowiska zasobowe, tu zatrudniani pracownicy stanowią uzupełnienie zmiennego zapotrzebowania na pracę z powodu spiętrzenia prac w okresach szczytów, w związku z dodatkowymi zamówieniami, lub też w związku z nieobecnością pracowników z powodu choroby innych przyczyn. Najbardziej przydatnymi formami zatrudnienia jest w takim przypadku: praca czasowa – tzw. „leasing” pracowniczy, praca na zastępstwo, praca dorywcza. Peryferia III – to segmenty grupujące takie stanowiska (zadania), na których wykonywane zadania mają szczególny charakter pozwalający na ich realizację poza siedzibą przedsiębiorstwa, pomimo że dotyczą podstawowej działalności przedsiębiorstwa. Chodzi tu o wytwarzanie wyrobów w ramach pracy nakładczej i podzlecania niektórych prac w ramach telepracy (prace księgowe, projektowe, serwisowe, obsługi informatycznej itp.) oraz umów agencyjnych i akwizycyjnych. W tej grupie mieści się także autcorcing. 3.4. IDENTYFIKACJA MARKETINGU PERSONANEGO Lidia Zbiegień-Maciąg podzieliła polskie przedsiębiorstwa na dwa typy: „Typ A to na ogół duże koncerny, znane w świecie, mające swoją renomę, z wysoką kulturą organizacji, z profesjonalnym działem human resources. Typ B to albo małe „firmy”, gdzie panem i władcą jest właściciel nierzadko o bardzo ubogim wykształceniu, albo przedsiębiorstwa nieustająco restrukturyzowane, albo też „po państwowe” molochy z barierami mentalnymi z dawnej epoki. O marketingu personalnym nikt tu nie słyszał.” 23 Jak identyfikować marketing personalny ? Marketing personalny wyraża się w misji, wizji i kulturze organizacyjnej czyli w wyznawanych wartościach przedsiębiorstwa, a także w bliskiej partnerskiej, współpracy między kierownictwem i personelem, poprzez podkreślanie rangi każdego pracownika, jako niezbędnego ogniwa do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. Na rozwój marketingu personalnego w organizacji decydujący wpływ ma sposób zarządzania przedsiębiorstwem, w tym styl kierowania reprezentowany przez naczelne kierownictwo. Sprzyjającym klimatem do rozwoju marketingu personalnego jest: partycypacja, delegowanie uprawnień, samodzielność i demokratyzacja w zarządzaniu. Kształtowanie wizerunku dobrego pracodawcy ma przyciągać jak najwięcej osób co zwiększa możliwość wyboru lepszych kandydatów do pracy. Marketing personalny można identyfikować poprzez obserwację i analizę deklarowanej i realizowanej polityki personalnej. Struktura zadaniowa marketingowego zarządzania personelem jest w zasadzie analogiczna jak w ZZL, ale już sposoby, zasady i instrumenty realizacji w odniesieniu do niektórych elementów są odmienne. To na ich podstawie możemy identyfikować wyznaczniki marketingu personalnego do, których należą 24: Obiektywne systemy doboru pracowników. Rekrutacja i selekcja są oparte na zasadzie powszechności i równości szans. W procesie doboru są stosowane zarówno wewnętrzne jak i zewnętrzne źródła rekrutacji, w selekcji są stosowane nowoczesne metody oparte na diagnozowaniu kompetencji np. centra oceny. Programy szkolenia i rozwoju personelu. Wspomagają wewnętrzny dobór personelu, wynikają nie tylko z potrzeb strategicznych przedsiębiorstwa, ale przede wszystkim z potrzeb pracownika zajmującego dane stanowisko. Specjalnie opracowane programy nie tylko poodnoszą kompetencje personelu, ale i działają motywująco do pracy, są oparte na współpracy z mentorami i trenerami L. Zbiegień - Maciąg „Pracownik nasz klient. Marketing personalny w polskich firmach pięć lat później”, Personel, 1-15 kwietnia 2000, s.11. 24 M. Skarboń „Marketingowa polityka personalna w usługach”, Personel, czerwiec 2001, s. 42-45 23 wewnętrznymi (couchami) oraz z renomowanymi zewnętrznymi ośrodkami edukacyjnymi. Programy te są tworzone przy wykorzystaniu różnorodnych metod i technik szkoleniowych (np. e-learning) , badana jest skuteczność (efektywność) szkoleń. Wyróżnikiem jest identyfikowanie osób szczególnie uzdolnionych i projektowanie dla nich specjalnych programów zarządzania talentami. Dbanie o dalszy rozwój zawodowy wybranych pracowników opuszczających przedsiebiorstwo oraz powracających do niego. System motywacji płacowej i pozapłacowej. Służy kreowaniu wysokiego zaangażowania pracowników w realizację zadań, jest zintegrowany z systemami ocen pracowników, które są powszechnie akceptowane i uważane przez pracowników za sprawiedliwe. System wynagradzania zapewnia odpowiedni poziom zaspokojenia potrzeb materialnych, a zatem są spełnione warunki dla motywowania pozapłacowego i pozafinansowego. Ma ono spowodować indywidualny rozwój pracowników i ich zaangażowanie. Skłania pracowników do wiązania swojej przyszłości z karierą w danym przedsiębiorstwie. Jednocześnie organizacja daje czytelną informację na temat najbardziej pożądanych zachowań, postaw i umiejętności pracowników. Jasno określone stanowiska pracy i warunki ich obejmowania (ścieżki kariery) powodują, że pracownik widzi perspektywę awansu stanowiskowego oraz może planować własną drogę rozwoju zawodowego. Wielofunkcyjne, obiektywne systemy okresowych ocen pracowników. Ukierunkowanie oceny na diagnozę faktycznie prezentowanych w miejscu pracy kompetencji i osiąganych wyników oraz konfrontowanie ich z aktualnymi i przyszłymi potrzebami. Formułowanie na tej podstawie planów rozwoju zawodowego pracownika. Systemy ocen pozwalają uzyskiwać systematyczną informację zwrotną na temat jakości pracy personelu, pokazują silne i słabe strony pracowników w odniesieniu do zajmowanych stanowisk. „Statystyczny obraz” uzyskanych ocen w odniesieniu do poszczególnych grup-segmentów pracowników identyfikuje poziom zarządzania personelem, ujawnia występujące niedomagania i pozwala na wprowadzenie stosownych korekt. Możliwość otrzymania obiektywnej oceny pracy, wzmacnia poczucie bezpieczeństwa i poczucie własnej wartości wśród zatrudnionych. W rezultacie powoduje rozwój inicjatywy i motywacji, lepsze efekty pracy oraz satysfakcję z jej wykonania. Wzajemne zależności występujące pomiędzy wszystkimi wymienionymi elementami marketingowego zarządzania personelem są wzajemnie zintegrowane, co przedstawia rys. 4 . System rekrutacji i selekcji System okresowych ocen PRACOWNIK System rozwoju personelu System motywowania personelu Rys. 4. Współzależność elementów marketingowej polityki personalnej. Źródło: M. Skarboń „Marketingowa polityka personalna w usługach”, Personel, czerwiec 2001, s. 43. IV. PERSONALNY MARKETING - MIX „Końcowym etapem formułowania klasycznej strategii marketingowej jest programowanie marketing-mix`u, które bezpośrednio wiąże się z określeniem przyszłych działań marketingowych.”25 Marketing-mix określa się jako, kombinację czterech instrumentów marketingowych tj. produktu, dystrybucji, ceny i promocji za pomocą których oferowany jest potencjalnemu nabywcy zespół poszukiwanych przez niego wartości ( tzw. marketing-mix I) lub spowodowania zadowolenia nabywcy w kolejnych aktach zakupu, tak aby zapewnić lojalność klienta ( tzw. marketing-mix II). Na podstawie tradycyjnego Marketing MIX-u można, przez analogię, zaproponować personalny marketing-mix I i II. 4.1. PERSONALNY MARKETING MIX I „Jak pozyskiwać pracownika” Działania są nakierowane głównie na pozyskanie odpowiednich kandydatów do pracy. Klientem jest kandydat do objęcia stanowiska pracy. Tabela 6. Personalny marketing-mix I ELEMENTY CHARAKTERYSTYCZNE WYZNACZNIKI REZULTATY Marketing-mix I PRODUKT CENA - dla kandydata PROMOCJA DYSTRYBUCJA PERSONEL Zdefiniowane stanowisko pracy, zestaw kwalifikacji i kompetencji oraz oferowanych korzyści. Udostępnienie przez kandydatów przedsiębiorstwu informacji o swoich kompetencjach. Poniesione koszty i czas poświęcony przez kandydata na przygotowanie się i udział w procedurze doboru. Dbałość o wizerunek przedsiębiorstwa, komunikacja zewnętrzna: public relations, sponsoring, reklama, komunikacja wewnętrzna: wewnętrzny public relations, materiały informacyjne dla kandydatów do pracy (nowoprzyjętych i już zatrudnionych) dotyczące przedsiębiorstwa, polityki personalnej, świadczeń pracodawcy, zasad awansowania, zwalniania, praw pracowniczych itp. Miejsce i czas, w którym jest dostępna informacja o stanowisku pracy lub „punkty werbunkowe”. Pracownicy działu personalnego i kadra kierownicza, eksperci realizujący idee marketingu personalnego – dbałość o kandydatów. Pozyskanie pracownika o odpowiednich kompetencjach Bank informacji o kandydatach Dobra jakość składanych aplikacji Image atrakcyjnego i poszukiwanego pracodawcy. Na rynku zewnętrznym – przyciągnięcie odpowiedniej liczby właściwych kandydatów do pracy. Na rynku wewnętrznym – utrzymanie najlepszych pracowników (tworzenie kadry sukcesorów). Dotarcie z wiarygodna i pełną informacją do kandydatów Obiektywny system doboru, rejestrowanie i odpowiadanie reagowanie na aplikacje, nowoczesne techniki selekcji kandydatów, współpraca z ośrodkami kształcenia w celu pozyskania młodej kadry, rozbudowane programy adaptacyjne. Źródło: opracowanie własne. 25 Marketing, jak to się robi Praca zbiorowa pod red. A. Styś Ossolineum 1992str.1001. Produkt W personalnym marketingu-mix I produktem jest oferowane w procedurze rekrutacyjnej stanowisko pracy. Precyzyjnie sformułowane wymagania stanowiskowe, pokazują sylwetkę wzorcowego kandydata, a zatem są podstawą do „pozycjonowania produktu” w zdefiniowanym segmencie rynku pracy. Oferta pracy powinna uwzględniać specyfikę danego segmentu. Sama nazwa stanowiska pracy stanowi „oznakowanie” produktu. Określa ono zakres wykonywanych czynności oraz zbiór korzyści dla przyszłego pracownika.26 Z punktu widzenia polityki personalnej stanowisko pracy jako produkt można opisać w dwóch płaszczyznach. Pierwsza to treść pracy, która może być dostosowywana adekwatnie do potrzeb i możliwości pracownika. Druga płaszczyzna to lokalizacja stanowiska w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Wpływa ona na prestiż i atrakcyjność dla przyszłych pracowników. Cena Kandydat chcąc zostać zatrudnionym musi ponieść pewne nakłady. Obejmują one realne koszty finansowe oraz czas poświęcony na przygotowanie się i udział w procedurze rekrutacyjnej. Koszty można umownie traktować jako cenę, którą musi zapłacić kandydat. W szczególności koszty związane są z: przygotowaniem się do rozmowy kwalifikacyjnej, zebraniem informacji na temat przedsiębiorstwa oferującego miejsce pracy np. profil działalności, wielkość, opinia pracowników, poziom wynagrodzeń itp. przygotowaniem cv i listu motywacyjnego itp., uzupełnieniem kompetencji w celu zwiększenia swoich szans na zatrudnienie, złożenia dokumentów wymaganych w procedurze rekrutacyjnej lub dojazd do przedsiębiorstwa w celu odbycia rozmowy kwalifikacyjnej . Promocja Podstawową funkcją promocji jest komunikowanie się przedsiębiorstwa z wnętrzem organizacji i jego otoczeniem. W procesie komunikacji są udostępniane informacje o przedsiębiorstwie, które kształtują jego wizerunek wśród potencjalnych kandydatów do pracy i aktualnych pracowników. W marketingu personalnym promocja koncentruje się na działaniach związanych z public relations. Obejmują one dwa obszary: komunikację wewnętrzną i komunikację zewnętrzną. Komunikacja zewnętrzna jest skierowana na zewnętrzny rynek pracy do kandydatów na pracowników. Jej celem jest budowanie pozytywnego wizerunku pracodawcy 26 B. Wiernek „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Oficyna Wydawnicza TEXT, Kraków 2001. na rynku pracy. Wykreowanie marki pożądanego pracodawcy może przynieść przedsiębiorstwu wiele korzyści jak np. ułatwienie i przyśpieszenie procesu rekrutacji. Zwiększony popyt na pracę w danej organizacji przyciąga najlepszych specjalistów i zmniejsza koszty ich poszukiwania. Łatwiej jest również ze strony organizacji wynegocjować korzystniejsze warunki zatrudnienia i wynagrodzenia ponieważ dla kandydata nagrodą jest już fakt zatrudnienia w renomowanej „firmie”. Dodatkowym efektem jest zmniejszenie fluktuacji kadr, a w związku z tym niższe koszty pozyskiwania kadry oraz wyższa efektywność i skuteczność procesu szkolenia i rozwoju personelu. W komunikacji zewnętrznej pracodawca najczęściej komunikuje się z kandydatami do pracy poprzez: ogłoszenie w prasie, urząd pracy, broszury, tablice ogłoszeniowe. Komunikację zewnętrzną możemy podzielić na: Komunikację zewnętrzną bezpośrednią realizowaną w trakcie spotkań z uczniami, studentami i absolwentami w szkołach bądź na uczelniach, które są poświęcone prezentacji przedsiębiorstwa oraz w trakcie „targów pracy” i „dni karier”. Komunikację zewnętrzną pośrednią realizowaną przy pomocy profesjonalnych pośredników czyli agencji doradztwa personalnego. Szczególne znaczenie odgrywa komunikacja zewnętrzna w procesie rekrutacji. Marketingowe działania promocyjne polegają na przeprowadzeniu badań rynku pracy w wyniku, których poczynione będą następujące ustalenia: grupa docelowych kandydatów, cel rekrutacji, środki przekazu, treści komunikatu i na koniec zweryfikowanie skuteczności procesu rekrutacji. Oferta pracy powinna być tak sformułowana, aby nie tylko przedstawiała produkt tj. stanowisko pracy, ale również prezentowała szereg korzyści związanych z podjęciem pracy na danym stanowisku w konkretnym przedsiębiorstwie. Dobrze zaprojektowane ogłoszenie powinno: Przyciągać wzrok, czyli być zauważone przez możliwie dużą liczbę poszukujących pracy, Promować i prezentować przedsiębiorstwo. Oferta pracy powinna dobrze wyrażać cele i kulturę przedsiębiorstwa. Jednoznacznie informować o samym stanowisku pracy tj. jego celach, zadaniach, usytuowaniu oraz wymaganych kompetencjach. Zachęcać poprzez hasła i slogany reklamowe powinny być zgodne z wartościami cenionymi w przedsiębiorstwie np. „Zadbamy o Ciebie”, „Aktywnym płacimy więcej” bądź „Oferujemy motywacyjny system wynagrodzeń”. Wskazywać wartości wymierne, takie jak np. wzrost płac oraz niewymierne jak np. ciągłe szkolenie i doskonalenie zawodowe. Stosowanie do znanego w reklamie modelu AIDA: A – Attention zwrócenie uwagi, I – Interest zainteresowanie, D – Desire pożądanie, A – Action działanie. oferta pracy powinna odpowiadać powyższym zasadom. Odpowiednio sformułowane ogłoszenie ma za zadanie spowodować, aby kandydat najpierw odpowiedział na ogłoszenie, a następnie doprowadzić do spotkania potencjalnego kandydata z pracodawcą i do aktywnego dialogu. Przedsiębiorstwo, które posiada dobry wizerunek na rynku pracy łatwiej znajduje pracowników. Komunikacja wewnętrzna spełnia analogiczna rolę jak zewnętrzna, w odniesieniu do wewnętrznych źródeł rekrutacji, jednak jej szczególne znaczenie widoczne jest w marketingmix II. Dystrybucja Dystrybucję w personalnym marketing-mix można rozpatrywać w sensie fizycznym oraz w sensie informacyjnym. W pierwszym przypadku chodzi o faktyczne miejsce, w którym jest położone stanowisko (miejscowość, ulica, budynek, pomieszczenie), w drugim przypadku chodzi o miejsce, w którym można uzyskać szybko kompletne informacje o stanowisku i przedsiębiorstwie, a także miejsce w którym będzie prowadzona selekcja kandydatów. W procesie rekrutacji sama „fizyczna” dostępność stanowiska jest istotna jedynie w kontekście przyszłego zatrudnienia. Większe znaczenie ma dostępność informacji, dlatego należy zadbać o stworzenie „zamiejscowych” punktów informacyjnych i/lub wybór właściwych kanałów informacyjnych. Personel Personel to pracownicy działu personalnego i kadra kierownicza przedsiębiorstwa. Dobór personelu na dane stanowisko pracy powinien być prowadzony przez profesjonalny zespół odpowiedzialny za przygotowanie, a następnie przeprowadzenie procesu rekrutacji i selekcji kandydatów oraz wprowadzenie przyjętego pracownika na stanowisko pracy. Personel to także osoby, które mają wpływ na budowę wizerunku całej organizacji czyli pracownicy działu handlowego, marketingu, recepcji czy portierni. Na wizerunek przedsiębiorstwa wpływa także estetyka miejsca pracy oraz jego wyposażenie. Jest wskazane zaprojektowanie tzw. Systemu Identyfikacji Wizualnej. Menedżer personalny powinien być kompetentnym specjalistą. Musi posiadać wszechstronną wiedzę z zakresu zarządzania, ekonomii, socjologii, psychologii oraz prawa pracy. Osoba ta powinna być w swoich działaniach nastawiona na ludzi, na współpracę z nimi, a ponadto przyjazna i łatwo komunikująca się z otoczeniem. Dodatkowo powinna posiadać umiejętność pracy w zespole, dostrzegać problemy pracownicze w kontekście sytuacji konkretnych pracowników jak i całej organizacji, a także budować wizerunek przedsiębiorstwa. Preferowane cechy menedżera personalnego to dynamizm, umiejętność oceniania ludzi, prowadzenia negocjacji np. ze związkami zawodowymi, prowadzenie zebrań itd. „Innymi słowy, menedżer personalny jest odpowiedzialny służbowo za problemy ludzkie w firmie, jest odpowiedzialny również w sensie moralnym za życie, zdrowie, los, porażki i sukcesy pracowników, którzy są jego klientami”27 Wg M. Armstronga menedżer personalny “(…) powinien mieć jakiekolwiek doświadczenie kierownicze z poziomu liniowego.(…) Z reguły do tego, aby specjalista w zakresie ZZL był gotowy do objęcia funkcji dyrektora personalnego potrzebne jest co najmniej dziesięcioletnie doświadczenie zawodowe.”28 4.2. PERSONALNY MARKETING MIX II Działania marketingu–mix II są skierowane na wewnętrzny rynek pracy, czyli do osób już zatrudnionych. Klientem jest każdy pracownik. „Jak zadbać o dobre relacje z pracownikiem” Głównym celem Marketing mix II jest zapewnienie pracownikom satysfakcji z wykonywanej pracy, a poprzez to zbudowanie lojalności i zaangażowania pracowników. Idea ta nawiązuje do dwóch zasad teorii równowagi organizacyjnej sformułowanej przez J. G. Marcha i H.A. Simona [20,s. 10]: „1. Pracownik wchodzący do organizacji oferuje jej swoje kwalifikacje, umiejętności i zaangażowanie: w zamian oczekuje rekompensaty, która może mieć różny charakter (bo przecież nie tylko materialny). 2. Organizacja przyjmując pożądanego pracownika wierzy, że dokonała najlepszego wyboru i pragnie docenić zaoferowany przez niego wkład.” James A. F. Stoner, Charles Winkler „Kierowanie” PWE, Warszawa 1996 To ludzie stanowią o różnicach między firmami”, rozmowa z prof. M. Armstrongiem, Personel, 16-28 lutego 2001, s. 6 27 28 Działaniami w ramach personalnego marketing mix II nie są objęci w jednakowym stopniu wszyscy pracownicy. Kierowane są one głównie do tzw. pracowników kluczowych zlokalizowanych w rdzeniu modelu struktury zatrudnienia, którzy w największym stopniu decydują o konkurencyjności przedsiębiorstwa. Tabela 7. Marketing-mix personalny II ELEMENTY CHARAKTERYSTYCZNE WYZNACZNIKI REZULATATY - KORZYŚCI Marketing-mix II PRODUKT Możliwość świadczenia pracy na danym stanowisku i korzyści z tego wynikające ● rdzeń produktu Instrumenty motywowania płacowego i pozapłacowejgo dostosowane do oczekiwań pracownika i rodzaju wykonywanej przez niego pracy. ● produkt rzeczywisty Status społeczny wynikający z zajmowanego stanowiska czyli władza i uprawnienia. ● produkt poszerzony ● produkt potencjalny CENA PROMOCJA DYSTRYBUCJA Możliwość osiągnięcia innych korzyści wynikające z zajmowanego stanowiska. Perspektywy awansu i rozwoju zawodowego. Możliwość realizacji ścieżki kariery Oferowany przez pracownika potencjał pracy. Nakład czasu pracy, wykorzystane kompetencje pracownika: wiedza, umiejętności, pożądane postawy Przyjazna polityka personalna, motywowanie długookresowe - programy lojalnościowe: Dbałość o rozwój pracownika - ścieżki karier zawodowych i program sukcesorów; Informacyjne sprzężenie zwrotne - system okresowych ocen pracowników ukierunkowany na ich rozwój; Promowanie etycznych zachowań wobec pracowników. Partycypacja pracowników w zarządzaniu Właściwa organizacja pracy i zarządzania Dobre wyposażenie stanowisk Uzyskane przez pracownika wynagrodzenie zasadnicze, premie związane z rezultatem pracy lub nakładem czasu pracy, pakiety motywacyjne odpowiednie dla wieku, płci, zainteresowań i aspiracji. Poczucie własnej wartości i satysfakcji z wykonywanych zadania, podejmowanych decyzji, ponoszonej odpowiedzialności stosownie do zajmowanego stanowiska. Satysfakcja ze statusu społecznego, prestiż i uznanie w środowisku, „spełnienie się” zawodowe. Samochód służbowy, telefon, mieszkanie służbowe, dodatkowe świadczenia zdrowotne, emerytalne. Wzrost kompetencji. Awans pionowy i /lub poziomy, zadowolenie z rozwoju zawodowego. Sprawne i efektywne realizacja zadań i osiąganie celów, Poprawa konkurencyjności przedsiębiorstwa Osiągnięcie określonego poziomu kompetencji pracownika oraz motywacji do realizacji zadań i celów. Rozpoznane potrzeby pracowników Wysoki stopień satysfakcji z pracy, spełnienie oczekiwań pracownika, Przyjazna pracownikom atmosfera pracy, Zintegrowane zespoły pracownicze, Wzrost kompetencji pracowników Organizacja oparta na wiedzy „Poławianie pereł i szlifowanie diamentów” Podział zadań i ról organizacyjnych adekwatny do kompetencji pracowników Źródło: opracowanie własne. Podstawowe elementy personalnego marketingu-mix II (tabela nr 7) to: Produkt. Na wewnętrznym rynku pracy jest oferowany produkt, bardziej złożony niż w personalnym marketingu-mix I. Generalnie można uznać, że produktem jest możliwość świadczenia pracy na danym stanowisku i czerpanie z tego tytułu korzyści. Bardziej dokładną interpretację produktu można uzyskać wykorzystując tzw. warstwowy model produktu w ramach którego można wyróżnić: Rdzeń produktu – stanowi istotę produktu, nie uwzględnia dodatkowych korzyści jakie klient-pracownik może uzyskać. Zatem zaspokaja tylko jego podstawowe oczekiwania. W tym przypadku jest to: wynagrodzenie za świadczoną pracę czyli płaca zasadnicza powiększona o takie składniki jak: premie, nagrody, bonusy i inne dodatki. Pracodawca wraz z umożliwieniem wykonywania pracy, stwarza pracownikowi warunki organizacyjno-techniczne do wykonywania określonych zadań, podejmowania decyzji oraz nakłada na niego określoną odpowiedzialność. Produkt rzeczywisty – produkt podstawowy (rdzeń produktu) jest powiększony o możliwość zaspokojenia dodatkowych oczekiwań pracownika. Są one związane z osiągnięciem określonego statusu zawodowego i społeczny wynikającego z zajmowanego stanowiska i związanych z tym uprawnień i odpowiedzialności. Poczucie własnej wartości i satysfakcji z wykonywanych zadania, podejmowanych decyzji, ponoszonej odpowiedzialności stosownie do zajmowanego stanowiska jest warunkiem samorealizacji i „spełnienie się” zawodowego. Produkt poszerzony – to kolejny obszar zróżnicowania oferty i obejmuje dodatkowe korzyści, które wyróżniają produkt na rynku pracy. Są to dodatkowe korzyści wynikające z zajmowanego stanowiska: samochód służbowy, telefon komórkowy, komputer, mieszkanie służbowe, warunki pracy – biuro wraz z wyposażeniem, specjalne usługi medyczne i inne dodatkowe świadczenia. Produkt poszerzony to także możliwość samorealizacji, zdobycie doświadczenia oraz rozwój zawodowy pracownika. Do produktu rzeczywistego również zaliczyć można takie podstawowe świadczenia jak opieka medyczna czy świadczenia socjalne. Produkt potencjalny – to wszystkie potencjalne cechy, korzyści i możliwości, które klient może uzyskać pośrednio w dłuższym horyzoncie czasu. Są to perspektywy zawodowe takie jak: wzrost poziomu kompetencji, poszerzenie zakresu realizowanych zadań, awans pionowy. Wszystkie powyższe zabiegi mają na celu wyróżnienie produktu na wewnętrznym rynku pracy i stworzenie w oczach zatrudnionych pracowników pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa, wyraźnie odróżniającego się na tle konkurencji. Cena Pracodawca w zamian za oferowany produkt oczekuje od pracownika określonych korzyści przewyższających koszty jakie ponosi w związku z umożliwieniem pracownikowi wykonywania pracy. Marketing personalny skłania pracowników do nieustannego doskonalenia siebie i działania na rzecz rozwoju przedsiębiorstwa. W marketingu-mix II cenę jaką płaci pracownik pracodawcy stanowi jego potencjał pracy oddany do dyspozycji przedsiębiorstwa czyli kompetencje pracownika (wiedza, umiejętności postawy), czas pracy (w tym również praca po godzinach) oraz zaangażowanie jakie wnosi w trakcie wykonywania swoich obowiązków wynikających z zajmowanego stanowiska pracy. W rezultacie pracodawca uzyskuje wymierną korzyść w postaci tzw. „wartości dodanej”. Promocja Promocja produktu w marketingu-mix II jest złożonym działaniem przedsiębiorstwa nakierowanym na pracownika - klienta wewnętrznego. Działania w ramach promocji rozpoczynają się już w momentcie zatrudnienia pracownika, który z klienta – kandydata do pracy staje się klientem wewnętrznym. W głównej mierze działania promocyjne realizowane są poprzez system komunikacji wewnętrznej przedsiębiorstwa. Dystrybucja Dystrybucję w marketing-mix II można wiązać z organizacją pracy, podziałem zadań i realizacją ról organizacyjnych. Proces organizowania pracy to „(…) projektowanie, rozwój i utrzymanie systemu skoordynowanych działań w którym jednostki i grupy ludzi pracują wspólnie pod kierownictwem innych, dążąc do osiągnięcia wspólnie rozumianego i przyjętego celu.”29 29 M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001 str 8. IV. KOMUNIKACJA WEWNĘTRZNA Sprawnie działająca komunikacja wewnętrzna zapewnia szybki i właściwy obieg informacji oraz dialog pomiędzy pracodawcą a pracobiorcą. Przede wszystkim jednak sprzyja promowaniu dobrego wizerunku wewnątrz przedsiębiorstwa (wewnętrzny public relations) w oczach wewnętrznych klientów (pracowników). Na rys. nr 4 przedstawiono trzy podstawowe grupy środków komunikacji wewnętrznej w organizacji . Sposoby komunikacji wewnętrznej w organizacji Środki związane z przekazywaniem informacji Media drukowane: - wydawnictwa zakładowe: biuletyn wewnętrzny, gazeta firmowa, podręcznik pracownika, kronika - raporty okresowe dla pracowników - tablice informacyjno-ogłoszeniowe - publikacje dla kadry zarządzającej - broszury informacyjne Media elektroniczne: - internet, poczta elektroniczna - radio zakładowe - infolinie Media audiowizualne: wideo, projektory Inne: skrzynka skarg, zażaleń, pomysłów Środki związane z komunikacją bezpośrednią Formalne: - instrukcje pisemne - pisma wewnętrzne - memoranda - formalne zebrania i konferencje pracownicze. Nieformalne: - komunikacja osobista - zebrania informacyjne (briefingi) - konsultacje - odwiedzanie pracowników w ich miejscach prac (management by walking around ) Środki wpływające na postrzeganie „firmy” przez pracowników system identyfikacji wizualnej wystawy konkursy dla pracowników i ich rodzin działalność charytatywna na rzecz społeczności lokalnej inicjatywy na rzecz środowiska lokalnego drzwi otwarte firmy imprezy okolicznościowe życzenia okolicznościowe rekreacja kluby pracownicze Rysunek 5. Sposoby komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie. Źródło: A. Olsztyńska „Wizerunek także dla pracownika”, Personel, wrzesień 1999, s. 32. – wersja zmodyfikowana Komunikację wewnętrzną w przedsiębiorstwie mogą dodatkowo wspomagać: materiały informacyjne dla kandydatów do pracy i pracowników nowoprzyjętych oraz materiały dotyczące polityki personalnej, świadczeń pracodawcy, zasad awansowania i zwalniania, praw pracownika itp. Podstawowym jednak celem komunikacji jest przekonanie pracowników, że warto być uczestnikiem organizacji i warto dla niej się angażować. W tym kontekście szczególne znaczenie ma kształtowanie lojalności pracowników. Lojalność to jeden z najważniejszych czynników gwarantujących właściwą efektywność i wysoką jakość pracy, skutkującą przewagą konkurencyjną przedsiębiorstwa na rynku. Programy lojalnościowe mają za zadanie identyfikować grupę najlepszych bądź najcenniejszych pracowników dla przedsiębiorstwa, a następnie podjąć działania zmierzające do zatrzymania ich w organizacji. Powinny one być opracowane tak, aby przynosiły satysfakcję zarówno pracodawcy jak i pracownikowi. Muszą one kształtować odpowiednie postawy pracowników, takie jak np. dbanie o dobre imię przedsiębiorstwa i tworzenie przez nich pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwu muszą zapewnić ochronę jego zasobów oraz działania zmierzające do rozwoju organizacji i umacnianie pozycji rynkowej. U podstaw programu lojalnościowego jest założenie, że pracownika można skłonić do pracy w przedsiębiorstwie i przekształcić go w zaangażowanego, „wiernego” pracownika oraz zadowolonego człowieka. Podstawą dla stworzenia programu lojalnościowego może być hierarchia potrzeb człowieka opracowana przez A. Maslowa i inne teorie motywacji. Według niej, po zaspokojeniu potrzeby z niższego poziomu, człowiek zmierza do spełnienia swoich potrzeb znajdujących się na wyższym poziomie. Potrzeby samorealizacji nigdy nie da się zaspokoić, ponieważ stanowi najsilniejszy bodziec motywacji, staje się coraz silniejsza w miarę jej zaspokajania – w przeciwieństwie do potrzeb niższego rzędu, które gdy są zaspokojone to słabną. Ta zależność jest wykorzystywana w programie lojalnościowym. Program lojalnościowy to odpowiednio dobrane i skoordynowane instrumenty motywowania adresowane czasami do wszystkich zatrudnionych, ale zdecydowanie częściej do wyodrębnionej grupy pracowników organizacji, jego elementami są: program adaptacji zawodowej (który stanowi element marketingu-mix I), diagnoza potrzeb pracowników, rozbudowane zestawy kafeteryjne program szkolenia i doskonalenia pracowników, ścieżki karier pracowników zapewniające im rozwój zawodowy, outplacement. Wprowadzanie do pracy czyli program adaptacji zawodowej. „Wprowadzenie do organizacji to proces przyjmowania i przywitania nowo zatrudnionych pracowników, a także udzielania im podstawowych informacji, których potrzebują, aby szybko przyzwyczaić się do nowej sytuacji i rozpocząć pracę.”30 Marketing personalny kładzie szczególny nacisk na ułatwienie nowym pracownikom dostosowania się do przedsiębiorstwa. Specjalny program adaptacyjny pomaga i ułatwia początkowe etapy pracy. Poprzez zrozumienie specyfiki przedsiębiorstwa pozwala szybko rozpocząć pełną realizację swoich obowiązków, wykształca w pracownikach przyjazną postawę wobec organizacji, skłaniając do pozostania w niej, zmniejszając tym samym prawdopodobieństwo szybkiego odejścia z pracy. Prowadzone działania ułatwiają identyfikację nowego pracownika z przedsiębiorstwem. Proces adaptacji rozpoczyna się już w trakcie pierwszej rozmowy przedstawiciela pracodawcy z kandydatem. Natomiast w momencie wprowadzania pracownika do pracy następuje konfrontacja jego oczekiwań z rzeczywistością i może spowodować rozdźwięk między tym co obiecywano w ogłoszeniu rekrutacyjnym czy w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej, a faktyczną ofertą. Efektem stworzonego programu wprowadzającego nowego pracownika jest integracja i identyfikacja z przedsiębiorstwem, wyrażająca się w: postawach lojalności, dumie i satysfakcji personelu z przynależności do organizacji. W procesie wprowadzania pracownika do przedsiębiorstwa powinny być wykorzystywane różne materiały adresowane do nowoprzyjętych np.: informatory, gazetki i biuletyny zakładowe, projekcje filmowe na temat przedsiębiorstwa, jego misji i kultury organizacyjnej (wewnętrzny public relations). Celem informatorów jest przedstawienie struktury organizacyjnej, a w ramach niej jednostek organizacyjnych w których realizuje się podstawowe funkcje oraz powiązania między nimi. W dużych organizacjach zakres prezentowanych informacji powinien być znacznie większy i powinien obejmować: historię przedsiębiorstwa, misję i strategię, zakres działalności, warunki pracy, zabezpieczenia pracy, system motywacyjny, kanały komunikacji, wyposażenie i zabezpieczenie stanowiska pracy oraz zasady korzystania z urządzeń sportowych i socjalnych lub z parkingu dla pracowników. Proces wprowadzania do organizacji oznacza także zapoznanie pracownika z kulturą organizacyjną czyli obowiązującymi wartościami, normami i tradycjami w przedsiębiorstwie. Na adaptację zawodową składa się również okres socjalizacji. Wówczas to nowoprzyjęty zawiera z pracodawcą obok formalnej umowy o pracę, także niepisany kontrakt, w którym obie strony zobowiązują się do przestrzegania fundamentalnych norm - M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001 str 362 30 wzajemnego szacunku i dyscypliny pracy oraz norm etycznych zawartych w kodeksie etycznym przedsiębiorstwa. Kolejnym elementem programu jest zorganizowanie i przeprowadzenie procesu adaptacji pracownika do zespołu pracowniczego. Nowy współpracownik powinien zostać przedstawiony, poznać zależności służbowe w zespole i stopniowo poznawać rodzaje więzi nieformalnych, koleżeńskich i przyjacielskich. Wzmacnianiu tego typu więzi służą organizowane imprezy takie jak: wyjazdy szkoleniowe, wycieczki integracyjne, świąteczne spotkania załogi itp. Proces adaptacji stanowi również informację zwrotną na temat pracy nowozatrudnionego, tego co wykonuje poprawnie, i tego co powinno zostać poprawione, a szczere rozmowy powinny dać informację na temat jego odczuć, współpracy i propozycji usprawnień. Rozmowa na powyższe tematy w klimacie zaufania i partnerstwa kończy proces wprowadzania nowego pracownika do organizacji. Program adaptacyjny powinien być tworzony przez dział personalny w porozumieniu z bezpośrednim przełożonym zatrudnionego. Dobrze przygotowany i wdrożony proces adaptacji skraca czas i liczbę popełnianych błędów przez nowicjusza. Szkolenie i doskonalenie pracowników Szkolenie to „zaplanowany proces zmieniania postawy, wiedzy lub umiejętności poprzez uczenie się i osiąganie właściwych efektów w zakresie jednego lub kliku zadań. Jego celem jest rozwijanie umiejętności pracowników, aby zaspokoić obecne i przyszłe potrzeby personalne organizacji.”31 Kompetentni, odpowiednio umotywowani i elastyczni pracownicy działają bardziej efektywnie i szybciej reagują na zmieniające się wymagania rynkowe. Szkolenie jest „inwestycją” w pracownika, która powinna w przyszłości przynieść efekty. Celem szkolenia jest kształtowanie wiedzy, umiejętności oraz postaw pracowników, które pomagają w osiągnięciu celów organizacji i pełniejsze wykorzystanie talentów personelu. Dobrze zaprojektowane i przeprowadzone szkolenia powinny przynieść następujące korzyści: „podwyższyć kwalifikacje i motywację pracowników, zwiększyć efektywność działania i konkurencyjność na rynku, podwyższyć jakość produkowanych wyrobów i świadczonych usług, obniżyć wskaźnik rotacji i absencji pracowników, poprawić morale pracowników oraz wewnętrzną komunikację przedsiębiorstwa”32 31 32 M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001 str 448 L. Zbiegień – Maciąg „Zarządzanie pracownikami”, AGH Uczelniane str 71 Przedsiębiorstwo dbając o rozwój personelu poprzez szkolenie buduje swój wizerunek, zapewnia dopływ ambitnych i utalentowanych ludzi oraz motywuje do rozwoju kompetencji pracowników, co później znajduje odzwierciedlenie w efektach ich pracy. Do najbardziej nowoczesnych i zarazem skutecznych technik szkoleniowych, zaliczamy: coaching: szkolenie pracownika mające na celu poszukiwanie sposobów rozwiązywania problemów z jakimi boryka się pracownik, odbywa się ono w miejscu pracy, jest prowadzone przez trenera (cocha) czyli kierownika lub pracownika z dłuższym stażem pracy albo specjalistę z zewnątrz), mentoring: wspieranie rozwoju pracownika, często potencjalnego kandydata na stanowisko kierownicze lub specjalistyczne, przez doświadczonego promotora – mentora czyli osobę charakteryzującą się haryzmą i powszechnym szacunkiem w organizacji Ścieżki kariery zawodowej pracowników Kariera zawodowa jest to ”(…) rozwój ukierunkowany na zaspokojenie potrzeb, celów i aspiracji zawodowych pracownika w powiązaniu z celami, potrzebami i wyzwaniami zatrudniającego przedsiębiorstwa. Kariera traktowana jest jako droga (a coraz częściej kilka alternatywnych dróg) prowadząca do profesjonalnej doskonałości i satysfakcji z pracy zawodowej”33. Planowanie i realizacja idei ścieżek kariery zawodowej pracowników jest podstawowym elementem rozwoju i doskonalenia personelu, mającym wpływ na stabilizację i zaangażowanie lub odejście z pracy. W procesie tym bierze udział przedsiębiorstwo, planując i wytyczając karierę pracownika, udzielając niezbędnego wsparcia oraz doradzając przy aktywnym uczestnictwie pracownika. Zarządzanie karierami przez przedsiębiorstwo polega na zdefiniowaniu ścieżek kariery, planowaniu karier, pomocy w rozwoju zawodowym (szkolenia, staże), doradztwie (mentoring) w zakresie indywidualnych problemów pojawiających się na poszczególnych etapach kariery. Zarządzanie karierami jest zadaniem dla przedsiębiorstwa, które określa szczeble kariery zawodowej i przygotowuje do niej pracownika. Przygotowanie to polega na rozpoznaniu potencjalnych możliwości rozwojowych pracownika i wspólne planowanie jego ścieżek kariery. Natomiast planowanie ścieżek kariery jest próbą połączenia indywidualnych aspiracji pracownika z możliwościami, jakie posiada przedsiębiorstwo. Ścieżka kariery zawodowej ustala kolejne stanowiska, jakie może objąć pracownik, aby dojść do stanowiska 33 B. Wiernek „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Oficyna Wydawnicza TEXT, Kraków 2001 str.158 zgodnego z jego aspiracjami, sale oczywiście po spełnieniu przez niego wcześniej określonych warunków. Marketing personalny preferuje ścieżki kariery oparte na rzeczywistych możliwościach i indywidualnych preferencjach pracownika czyli tzw. realistyczne ścieżki kariery. Nowoczesne ścieżki kariery przewidują większe możliwości przesunięć w różnych kierunkach. Istotną rolę w tym procesie odgrywa zarządzanie karierą wschodzących gwiazd czyli najzdolniejszych pracowników przedsiębiorstwa – tzw. „high potentials”. Należą do nich osoby o wysokim potencjale rozwojowym, które dzięki zdolnościom intelektualnym i dużej automotywacji potrafią lepiej i szybciej przyswajać wiedzę oraz nabywać umiejętności niezbędne do funkcjonowania na bardzo wysokim poziomie. Program rozwoju kariery zawodowej powinien być oferowany wszystkim pracownikom lub wybranym grupom pracowników i zmieniany w zależności od zmieniających się potrzeb organizacji. Dobry program opóźnia „starzenie się” kompetencji zasobów ludzkich organizacji. Szczególnym sposobem ksztaltowania kariery zawodowej dla „wybranych” są tzw. programy zarządzania talentami. Ogólnie rzecz ujmując „talent” to uzdolnienie, wrodzone lub nabyte predyspozycje w dziedzinie intelektualnej bądź ruchowej przejawiające się wyróżnianiem się jakiejś zdolności w danej dziedzinie. To również wrodzona umiejętność do nabywania nowej wiedzy i łatwość zastosowania tego w praktyce. Wyniki badań „Zarządzanie Talentami – Polska 2005” 34 pokazują, że w opinii badanych przedsiębiorstw „Talentami” są: Ludzie zdolni, którzy przy odpowiednim pokierowaniu oraz szkoleniu mogą osiągnąć bardzo dobre wyniki pracy. Osoby cechujące się ponadprzeciętną zdolnością uczenia się oraz ponadprzeciętną motywacją do rozwoju. Ludzie, którzy posiadają dużye predyspozycje do czegos np. biznesu, wyróżniający się pod tym względem z grupy ich otaczającej. Osoby, które są najbardziej cenione w organizacji pod względem realizacji założonych celów oraz kompetencji. Osoby mające umiejętności rozwijania kompetencji szybciej niż inni, posiadające potencjał przywódczy oraz osiągający znaczne efekty biznesowe. Zwycięża ten, kto ma najlepszych ludzi, Zarządzanie Talentami, konferencja organizowana przez IPISS, Agata Kaczmarska, Łukasz Sienkiewicz, Warszawa, 29 – 30.09.2005r., s.5 34 Pracownicy z wyższym wykształceniem, min. 2 lata praktyki, z gotowością do rozwoju w organizacji (uczestnictwo w szkoleniach), zaangażowane w różne projekty w organizacji, następcy kadry kierowniczej. Poza tym pracownik w odpowiednich warunkach (m.in. szkolenia) powinien wykazywać ambicje i zdolność rozwoju oraz: stale osiągać doskonałe rezultaty, wnosić znaczącą wartość do działalności biznesowej przedsiębiorstwa, posiadać wysokie umiejętności komunikacyjne, elastyczność i wykazywać się inicjatywą, być wzorem dla innych, posiadać znaczące doświadczenia i wiedzę z obszaru biznesu, w którym działa. „Talent” jest to pracownik, który w sposób szczególny wpływa na wzrost wartości przedsiębiorstwa i wyróżnia się wyższym niż przeciętny w organizacji potencjałem do dalszego rozwoju oraz sprawowania wyższych funkcji menedżerskich. Według badania przeprowadzonego przez The Conference Board35 zasady samego przebiegu Programu Zarządzania Talentami (PZT) są bardzo podobne we wszystkich badanych organizacjach. Programy mają charakter cykliczny i kolejne procesy identyfikowania talentów odbywają się raz do roku. Z punktu widzenia organizacji bardzo istotne jest dobre opisanie procedur związanych z Programem Zarządzania Talentami. Kluczowe jest określenie: ram czasowych (uczestnik bierze udział w programie przez określony czas, np. 2 lata), cykliczności programu (nabór do programu powinien być prowadzony regularnie w ustalonych odstępach czasu). Projektując PZT nalezy wziąć pod uwagę integrację programu z innymi już systematycznie funcjonującymi projektami – działaniami (np. system okresowej oceny, ścieżki kariery, planowaniem sukcesji oraz systemem wynagradzania). Syntetyczne ujęcie działań działań podejmowanych w ramach PZT przedstawionono tysunku nr 5. Cele programu muszą być jednoznacznie zdefiniowane i połączone ze strategią biznesową organizacji – powinna ona wiedzieć, w którym kierunku chce się rozwijać i jakich kompetencji będzie do tego potrzebowała. Projektując i wdrażając Program Zarządzania Talentami w organizacji należy pamiętać o tym, aby szczegółowo określić zasady uczestnictwa w programie. Należy przyjąć sztywne założenia dotyczące m.in. dostępności programu, realizacji programów rozwojowych, możliwości awansu, sposobu naboru do programu, dobrowolności udziału w programie. Niezbędne jest zaangażowanie kadry menedżerskiej w realizację tych celów oraz bieżące zarządzanie programem przez zespół ludzi (tzw. Talent Menedżerów), którzy będą odpowiedzialni za wszystkie kwestie związane z PZT w organizacji. K. Głowacka – Stewart, M. Majcherczyk, Zarządzanie Talentami: wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań, The Conference Board, Warszawa 2006, s. 10 35 Rekrutacja do Programu START / KONIEC Zakończenie Programu Wybrana grupa Talentów Po ok. 24 miesiącach Program Zarządzania Talentami Weryfikacja Talentów pod kątem nowych stanowisk w organizacji Programy szkoleniowo – rozwojowe dedykowane dla Talentów Po ok. 14 miesiącach Udział w programach rozwojowych Po ok. 6 miesiącach Ocena Programu przez Talenty Ocena Talentów i ich postępów w Programie Rys. 5 Przykładowy cykl Programu Zarządzania Talentami w organizacji. Źródło: opracowanie własne na podstawie Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi Dla wielu przedsiębiorstw wyzwaniem jest kwestia jawności procesu zarządzania talentami36. Dyrektorzy personalni obawiają się negatywnych reakcji pracowników, którzy nie zakwalifikują się do PZT. Z powołanych badań wynika jednak, że w instytucjach, w których zdecydowano się na upublicznienie procesu (wśród respondentów stanowią oni zdecydowaną większość) te obawy się nie potwierdziły. Jedynie w pierwszym roku po wprowadzenia PZT zdarzały się przypadki niezadowolenia pracowników rozczarowanych faktem niezakwalifikowania się do grupy talentów. Rozwiązanie w takich sytuacjach jest proste – należy zastosować prawidłową i czytelną informację zwrotną oraz dobrą komunikację. Wskazane jest również przeprowadzenie rozmowy przełożony – podwładny, na której otwarcie są omawiane obszary wymagające doskonalenia oraz jest wyjaśniony zarówno przebieg procesu jak i jego cykliczność, czyli jest pokazana szansa na zakwalifikowanie się do programu w kolejnych edycjach. Ważne jest również pokazanie, że w organizacji stosuje się jasne kryteria wyboru Talentów, przystępne i transparentne zasady programu, skale ocen i wytyczne. Pomaga również obiektywizm dokonywanych wyborów, uzyskiwany podczas stosowania technik selekcji np. testów. Z badanie The Conference Board wynika, iż zaledwie w 15% badanych przedsiębiorstw procesem podstawowego szkolenia obejmuje wszystkich pracowników, a w zdecydowanej K. Głowacka – Stewart, M. Majcherczyk, Zarządzanie Talentami: wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań, The Conference Board, Warszawa 2006, s. 9 36 większości PZT ograniczony jest do wybranych grup pracowniczych, najczęściej do kadry kierowniczej, ilustruje to wykres na rys, 6. Grupa pracowników objęta procesem Zarządzania Talentami 0% 10% 20% 30% 40% 50% 39% Wybrani pracow nicy Kadra menedżerska 30% Menedżerow ie liniow i 18% 15% Wszyscy pracow nicy Rys. 6 Grupa pracowników objęta Zarządzania Talentami. Źródło: Raport The Conference BoardProgramem „Zarządzanie Talentami – wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań”, 2006 Źródło: Raport The Conference Board „Zarządzanie Talentami – wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań”, 2006 Biorąc pod uwagę relację pomiędzy wielkością organizacji a liczbą zatrudnionych pracowników objętych PZT , program najczęściej odnosi się do 1-5% pracowników (np. w przypadku organizacji dużych, zatrudniających ponad 3500 pracowników, jest to ok. 1 – 2%, dla organizacji zatrudniających 150 osób – ok. 8%). Aż w 73% organizacji osoby do udziału w programie są wskazywane przez swoich bezpośrednich przełożonych ( rys. 7.). Warunkami koniecznymi do zakwalifikowania się do grupy talentów powinny być ponadprzeciętne wyniki oceny okresowej, jak również bardzo wysoki poziom realizacji celów. Wskazanie i rekomendacja przełożonego jest później najczęściej omawiana wspólnie z działem HR oraz weryfikowana za pomocą narzędzi Tryb wyłaniania pracowników określanych jako Talenty - trzy diagnostycznych i assessment center (zazwyczaj przezwybory zewnętrznych konsultantów). najważniejsze 0% 20% 40% 60% Wskazanie przełożonego 73% Wynik oceny okresow ej Poziom realizacji celów 80% 55% 33% Źródło: Raport The Conference Board „Zarządzanie Talentami – wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań”, 2006 Rys. 7. Tryb wyłaniania pracowników określanych jako Talenty – trzy najważniejsze wybory. Źródło: Raport The Conference Board „Zarządzanie Talentami – wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań”, 2006 Przygotowując PZT należy zastanowić się nad jego formalizacją i sposobem jego administrowania. Można w tym celu wykorzystać np. kontrakt rozwojowy, formularz zgłoszenia, formularz planu kariery i rozwoju. Outplacement czyli zwolnienia monitorowane. Outplacement jest sposobem rozwiązywania problemu redukcji personelu. Wpływa pozytywnie zarówno na otoczenie, które postrzega przedsiębiorstwo jako odpowiedzialne i godne zaufania, jak i samych pracowników, którzy obserwując sposób w jaki organizacja w razie konieczności rozstaje się z pracownikami, czują się pewniej i przywiązują się do niej będąc bardziej skutecznymi i wydajniejszymi. Outplacement to program, który przygotowuje zwalnianych pracowników do znalezienia nowego miejsca pracy. Proces ten zaczyna się z chwilą poinformowania zatrudnionych o zwolnieniach. Przedsiębiorstwo w ramach tego programu oprócz informacji, wsparcia psychologicznego i szkoleń, pomaga pracownikom w poszukiwaniu nowego pracodawcy, założeniu własnej działalności gospodarczej lub przejście na wcześniejszą emeryturę (gdy istnieją takie możliwości prawne). Istota tego programu polega na tym, że zwalnianym pracownikom pokazuje się perspektywy, daje nadzieję i przekonanie, że po zwolnieniu z przedsiębiorstwa ich „świat się nie kończy”. W skład typowego procesu outplacement’u wchodzą m.in.: Szkolenia zgrupowane w bloki programowe dotyczące: autoprezentacji, sposobów pokonywania trudności, rynku pracy, kursy przekwalifikujące. Wsparcie psychologa, który powoduje, że odejście z przedsiębiorstwa odczuwane było jak najmniej boleśnie. Pomoc w poszukiwaniu ofert pracy i informowanie pracodawców o możliwościach zatrudniania zwalnianych pracowników – pozwala uniknąć szczególnie stresogennego statusu bezrobotnego. Nieoprocentowane pożyczki na rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej – pozwalają odkryć wśród zwalnianych osób nowe możliwości, lepszą pracę, umiejętności prowadzenia i zarządzania własną firmą. PYTANIA KONTROLNE 1. Funkcja personalna traktowana jako funkcja zarządzania jest realizowana w przedsiębiorstwie przez : .... 2. Funkcja personalna traktowana jako funkcja rzeczowa jest realizowana w przedsiębiorstwie przez : .... 3. Aspekt instrumentalny funkcji zarządzania kadrami polega na.... 4. Cele bezpośrednie zarządzania kadrami to... 5. Cele systemowe zarządzania kadrami to:... 6. Uszereguj pojęcia: filozofia personalna, polityka personalna, strategia personalna, program działań personalnych.... 7. Struktura zadaniowa zarządzania personelem obejmuje;... 8. Specyficzną cechą filozofii (modelu) Personnal Managment (PM) ( menedżerskie zarządzanie personelem ) jest..... 9. Specyficzną cechą filozofii (modelu) Human Resources Management (HRM) (Zarządzanie Zasobami Ludzkimi) jest..... 10. Podstawowe różnice pomiędzy PM i HRM w odniesieniu do rekrutacji, doskonaleniu zawodowym, wynagradzaniu, ocenie pracowników polegają na.... 11. Podstawowe różnice pomiędzy Modelem Kapitału Ludzkiego, a Modelem Sita w odniesieniu do rekrutacji, selekcji, doskonaleniu zawodowym, wynagradzaniu, ocenie pracowników polegają na.... 12. Marketing personalny wynika z następującej orientacji rynkowej przedsiębiorstwa....... 13. Marketing personalny koncentruje się na pracownikach w celu ........... 14. Klientem w marketingu personalnym jest .... 15. Działania realizowane w przedsiębiorstwie w ramach marketingu personalnego powinny obejmować dwa podstawowe cele: ..... 16. Strategiczne cele marketingu personalnego to ... 17. Taktyczne cele marketingu personalnego to ... 18. Marketing personalny wewnętrzny może występować w charakterze: ... 19. Marketing personalny o charakterze stabilizującym polega na ... 20. Marketing personalny o charakterze redukcyjnym polega na ... 21. Marketing personalny o charakterze optymalizacyjnym polega na ... 22. W marketingu personalnym przyjęto następujące podstawowe założenia modelowe: ... 23. Do segmentacji wewnętrznego rynku pracy ma zastosowanie ...... 24. Elastyczny model struktury zatrudnienia składa się z następujących segmentów ... 25. Do segmentu rdzenia kwalifikowane są stanowiska, które ... 26. Do segmentu zasobowego kwalifikowane są stanowiska, które ... 27. Do segmentu peryferii kwalifikowane są stanowiska, które ... 28. Identyfikację marketingu personalnego można przeprowadzić diagnozując jego podstawowe wyznaczniki do, których należą: .... 29. Jakie są specyficzne cechy, charakterystyczne dla marketingu personalnego w odniesieniu do: Obiektywnego systemy doboru pracowników. Programu szkolenia i rozwoju personelu.. Systemu motywacji płacowej i pozapłacowej. Wielofunkcyjnego, obiektywnego systemy okresowych ocen pracowników. 30. Marketing personalny dba o kompetencje pracowników, do których należą: ..... 31. Personalny marketing – mix I ma na celu: ... 32. W personalnym marketing – mix I: Produkt to ... Cena to .... Promocja to ... Personel to ... 33. Personalny marketing – mix II ma na celu: ... 34. W personalnym marketing – mix II Rdzeń produktu to ... Produkt rzeczywisty to ... Produkt poszerzony to ... Produkt potencjalny to .... Cena to .... Promocja to ... 35. Celem komunikacji wewnętrznej jest ... 36. Podstawowe trzy grupy środków komunikacji wewnętrznej to ... 37. Program lojalnościowy ma za zadanie ... 38. Podstawowe elementry programu lojalnościowego to 39. Coching to.... 40. Mentoring to .... 41. Program Zarządzania Talentami polega na ... 42. Istotą outplacement jest .......
