Ewolucja teorii zarządzania
advertisement
Jadwiga MICZEL nauczycielka języka niemieckiego Gimnazjum Nr 3 Ul. Chełmska 23 PODSTAWY PRACY MENEDŻERA KULTURY „Nowe koncepcje, metody i techniki zarządzania. Wybrane dziedziny zarządzania – zarządzanie zasobami ludzkimi”. Lub: Ewolucja teorii zarządzania a rola Zarządzania Zasobami Ludzkimi w przedsiębiorstwach. „(...) jedyne „zasoby” zdolne do powiększania się – to zasoby ludzkie. Wszystkie inne podlegają prawom mechaniki. Można je wykorzystywać lepiej lub gorzej, ale nie mogą one dać więcej, niż suma tego, co włożono. (...) Ze wszystkich pozostających do dyspozycji zasobów jedynie człowiek może sam przez się rosnąć i rozwijać się.” 1 Te słowa Petera Druckera, jednego z największych współczesnych znawców zagadnień związanych z zarządzaniem organizacjami, tak prawdziwe teraz, sto lat temu byłyby nie do przyjęcia, w świetle panującej wówczas teorii „naukowego zarządzania” autorstwa Fryderyka Taylora (1856-1915), pioniera w dziedzinie wydajności pracy. Przeprowadził serię badań i obserwacji w Midvale Steel Company w Filadelfii, amerykańskiej hucie i skalkulował optymalny model pracy (co spowodowało 7-krotny wzrost ilości przeładowywanej surówki). Odkryte przez niego zjawisko „spowalniania pracy”, celowe wykonywanie pracy w tempie wolniejszym od możliwego, stało się podstawą do wprowadzenia akordowego systemy płac.2 Ewolucja teorii zarządzania Teorie Teorieilościowe ilościowe Teorie Teoriebehawioralne behawioralne Teorie Teorieklasyczne klasyczne Podejście integrujące integrujące Podejście Podejście integrujące Rys.1 Ewolucja teorii zarządzania. Opracowanie własne na podstawie „Podstawy zarządzania organizacjami”, Ricky W. Griffin. 1 2 Peter. F. Drucker, „Praktyka Zarządzania”, Biblioteka Nowoczesności, Kraków 1998, wydanie drugie, s. 27 Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s 74 1 Choć historia zjawiska jest o wiele starsza, F. Taylor stworzył podstawy praktycznie pierwszej teorii zarządzania, zwanej naukową. Zgodnie z nią zarządzanie powinno być oparte na ścisłych danych matematycznych i systematycznych doświadczeniach, praca powinna być maksymalnie produktywna i efektywna. W ramach naukowego podejścia do zarządzania dokonywano prób minimalizacji ludzkich błędów poprzez standaryzację wykonywania pracy (1835), w tym celu wyszczególniano zadania dla każdego rodzaju pracy, tak, aby były powtarzalne i łatwo wyuczalne. Doświadczenia F. Taylora zapoczątkowały koncepcję „jedynie słusznej struktury” i „jedynie słusznego systemu zarządzania”. Jednym z najbardziej znanych przedstawicieli zarządzania klasycznego był Max Weber (1864-1920), który, badając społeczną strukturę organizacji uznał biurokrację za idealny sposób określenia odpowiedzialności za pracę i wymuszenia respektu wobec władzy. Ideał, to tzw. piramidowa struktura organizacyjna, zatrudnianie pracowników do jasno określonych prac, zgodnie z ich umiejętnościami. Zasady pracy wyznaczone są poprzez pisemne dokumenty, kierunek zależności i komunikacji jasno określone. Tradycja dokonywania pomiarów w środowisku pracy doprowadziła do naukowego podejścia do czynnika ludzkiego. Zaczęto prowadzić badania naukowe (wyjście od dokładnych i ścisłych danych na temat ludzkich zachowań i fizjologii) po to, aby mierzyć, ale i przewidywać ludzkie reakcje. Wprowadzono psychometryczne podejście do szacowania i przydzielania jednostkom właściwych norm osiągnięć w pracy (np. stosowano je na dużą skalę przy rekrutacji do armii Stanów Zjednoczonych podczas I wojny światowej). Jak i jej poprzedniczki, teoria naukowego podejścia do czynnika ludzkiego zakładała wdrażanie zmian z punktu widzenia kierownictwa firmy. W latach 1927-1932 przeprowadzono, pod kierunkiem profesora Eltona Mayo z Harvard Business School, serię eksperymentów w Western Electric Company. Miały one na celu zidentyfikowanie ew zależności między poziomem oświetlenia w miejscu pracy a wydajnością pracowników. Skoncentrowane na stosunkach międzyludzkich i dynamice grupowej, badania te jako pierwsze wskazywały na ludzkie zachowania i ich związek z warunkami pracy. Stały się z kolei bazą do refleksji na temat dobra pracowników. Eksperyment E. Mayo oraz wnioski z nim związane uświadomiły amerykańskim menedżerom społeczne potrzeby pracowników oraz konieczność wprowadzenia dobrych stosunków międzyludzkich jako naczelnej zasady zarządzania. Sformułowano następujące wnioski: • człowiek nie jest tylko “zwierzęciem ekonomicznym”; w pracy ludzie mają potrzeby społeczne i psychologiczne • w ramach organizacji formalnych mogą powstawać bardzo silne organizacje nieformalne–pracownicy preferują kierowników wspierających i zorientowanych na nich • morale pracowników jest wyższe, gdy mogą współdziałać między sobą • zmiany są lepiej akceptowane, gdy są konsultowane z pracownikami (mają oni swój udział w decyzjach) Stopniowo styl zarządzania oparty o zasadę „kija i marchewki” /pracownicy obawiali się bezrobocia i potrzebowali pieniędzy/ zaczął być zastępowany przez bardziej „ludzkie” podejście; zaczęto uznawać pracownicze potrzeby bezpieczeństwa, zainteresowania pracą, porozumienia i uczestnictwa w decyzjach. Wówczas powstały najsłynniejsze teorie motywacji: Abrahama Maslowa, Douglasa McGregora oraz Fredericha Herzberga. 2 Abraham Maslow (1943) stworzył hierarchię ludzkich potrzeb (potrzeby niższego rzędu muszą być zaspokojone zanim potrzeby wyższego rzędu zaczną odgrywać rolę, tzw. piramida potrzeb). Frederich Herzberg (1959) „uporządkował” w pewnym sensie „piramidę” Maslowa pod kątem przydatności w środowisku pracy. Jego zdaniem istnieją dwie grupy czynników motywujących: higieniczne (pieniądze, warunki pracy, bezpieczeństwo); ich obecność nie wpływa dodatkowo na zwiększenie motywacji pracowników, ale ich nieobecność demotywuje; oraz motywatory prawdziwe, czyli zainteresowanie pracą, różnorodność, wyzwania, możliwość kontroli własnej pracy /rys. 2/. Kolejnym twórcą teorii motywacji był Douglas McGregor (1960); podzielił style zarządzania według 2 teorii, zwanych X i Y. Zgodnie z Teorią X (odnoszącą się do przeszłości) ludzie nie lubią pracy, odpowiedzialności, nie mają inicjatywy. Muszą i chcą być kierowani i kontrolowani przez wykształcone elity kierownicze. Teoria Y natomiast zakłada, że wszyscy są z natury kreatywni, chcą być aktywni i brać na siebie odpowiedzialność; są wewnętrznie motywowani, nie są głupi, choć w warunkach organizacji rzadko w pełni wykorzystują swoje możliwości intelektualne3. Najnowszą z kluczowych teorii zarządzania jest podejście polegające na zastosowaniu metod ilościowych w zarządzaniu. Innymi słowy, „zarządzanie ilościowe koncentruje się na podejmowaniu decyzji, efektywności ekonomicznej, modelach matematycznych oraz wykorzystaniu komputerów”4. Motywacja wg Maslowa i Herzberga Potrzeby Samorealizacji Potrzeby uznania Motywatory Potrzeby przynależności Potrzeby bezpieczeństwa /De/motywatory Potrzeby fizjologiczne Rys. 2 Motywacja wg Maslowa i Herzberga. Opracowanie własne. Współczesne teorie zarządzania odzwierciedlają aktualną sytuację przedsiębiorstw, które zmagają się z zupełnie innymi problemami, niż te sprzed kilkudziesięciu lat. Stabilne otoczenie, w miarę niezmienne zasady prawne, stały 3 4 Ricky W. Griffin, wyd. cyt., s.81 tamże, s. 83 3 rozwój rynku, przewidywalna przyszłość przeszły do historii. Obecnie menedżerowie działają w obliczu globalizacji działalności gospodarczej, silnej konkurencji, nastawienia na jakość i wydajność, konieczności podejmowania szybkich decyzji w sytuacjach, kiedy nie ma czasu na dokładne analizy, a prognozowanie w oparciu o modele matematyczne trzeba wzbogacić dużą dawką intuicji. Z tego też względu nie ma możliwości zastosowania jednej tylko z istniejących teorii zarządzania, za to pojawiła się konieczność wykorzystywania wszystkich tych elementów, które mogą przedsiębiorstwu przynieść w danym momencie korzyść. Zjawisko to nazwano podejściem integrującym. Wraz z ewolucją rynku i samych przedsiębiorstw, a także w świetle kolejnych teorii dotyczących ludzi w organizacji, zmieniała się rola zarządzania ludźmi, a w konsekwencji rola działu personalnego. W czasach, gdy pracę ludzi traktowano czysto mechanicznie, a ludzi jak maszyny o zmiennej wydajności, zarządzanie personelem polegało na obliczaniu optymalnej wydajności „ludzi-narzędzi”, uczeniu ich prostych czynności i wymaganiu określonego poziomu efektywności. Ponieważ tzw czynnika ludzkiego nie brano pod uwagę, nie było też miejsca na to, co obecnie nazywamy zarządzaniem ludźmi, a jedyne narzędzia, którymi posługiwano się, to były fakt wypłacania należnego wynagrodzenia oraz ewentualnie zapewnienie podstawowych przywilejów socjalnych. Wraz z pojawieniem się zrozumienia, że do sukcesu firmy przyczyniają się jednak ludzie, przed działami personalnymi stopniowo pojawiały się inne zadania i wyzwania. Zmiany te można było zaobserwować bardzo wyraźnie przede wszystkim w rzeczywistości polskiego rynku na przestrzeni minionych dekad. Tradycyjna jeszcze przed 1989 rokiem funkcja „kadrowca”, odpowiedzialnego za formalnoprawną stronę zatrudnienia, jest stopniowo zastępowana stanowiskiem menedżerem ds. zarządzania ludźmi /zasobami ludzkimi/. Jednak jeszcze w wielu organizacjach istnieje i z powodzeniem funkcjonuje kadrowiec bądź personalny, który – jeśli jest taka konieczność – przeprowadza nabór pracowników, weryfikując jedynie ich dokumenty, zatrudnia ich, kieruje na badania i szkolenie bhp, wypełnia formularz umowy, gromadzi karty urlopowe i zwolnienia lekarskie, rozlicza czas pracy, gromadzi nagrody i nagany, przygotowuje wszelkie wymagane prawem dokumenty. Jego rola ogranicza się do tego, żeby żadna kontrola nie znalazła jakichkolwiek niedociągnięć formalnych, oraz aby pracownicy nie mieli powodu do występowania do sądu pracy. Lata 90 przyniosły polskiej gospodarce Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w nowoczesnym stylu. Pojawił się zagraniczny kapitał, a wraz z nim know-how związany z zarządzaniem przedsiębiorstwem. W firmach zagranicznych przede wszystkim zaczęto powoływać stanowiska dyrektorów personalnych oraz działy odpowiedzialne nie tylko za zapewnienie porządku formalno-prawnego, ale też za systematyczne wdrażanie systemów zarządzania personelem zgodnych ze wzorcami narzuconymi przez firmy-matki. Stopniowo tradycyjna, operacyjna funkcja kadrowca, przekształciła się w funkcję menedżera do spraw zarządzania zasobami ludzkimi, który coraz bardziej zaangażowany był we wspomaganie menedżerów liniowych w codziennej pracy. Kolejno pojawili się także dyrektorzy personalni na poziomie strategicznym, współdecydujący o rozwoju firmy. Coraz częściej mówiono o kluczowej roli ZZL w organizacji, a ludzi zaczęto nazywać najcenniejszym zasobem firmy, mogącym stanowić o jej przewadze konkurencyjnej. Obok tradycyjnych komórek ds. kadr i płac powoływano także komórki odpowiedzialne za inne funkcje nowoczesnego działu personalnego, jak rekrutacja /która zastąpiła dotychczasowy administracyjny nabór kadr/, szkolenia i rozwój, 4 politykę motywacji i wynagrodzenia /a nie tylko naliczanie płac/, komunikację wewnętrzną. Zaczęto coraz bardziej interesować się czynnikiem ludzkim w środowisku pracy, uznano, że zarówno warunki pracy, jak i sposób motywowania mają znaczenie dla wydajności pracowników. Pojawiły się systemy ocen, systemy motywacyjne, systemy szkoleń i rozwoju itd. Rekrutując i rozwijając ludzi w organizacji zaczęto weryfikować ich indywidualne predyspozycje i motywację na równi z kwalifikacjami formalnymi. Zarządzanie zasobami ludzkimi w latach ’90 było już bardzo odległe od teorii F. Taylora. Ugruntowana rola działów HR /Human Resources/ polegająca na zapewnieniu spójnej polityki personalnej w przedsiębiorstwie uległa w ostatnich latach dalszej ewolucji. Statyczna, zachowawcza, nabrała znaczenia strategicznego, a działania w dziedzinie ZZL mają coraz częściej kontekst przyszłościowy. Wdrażane dziś systemy i rozwiązania mają przynieść określone, trwałe efekty w perspektywie kilkuletniej. Ponieważ firmom coraz wyraźniej zaczęło zależeć na utrzymaniu na dłużej najbardziej wartościowych pracowników, opracowują systemy rozwoju indywidualnego, ścieżki karier, planowanie następców. Traktowany niegdyś czysto mechanicznie, człowiek w organizacji jest dziś w centrum zainteresowania. Zgodnie z teorią „Y” Douglasa McGregora uznano, że ludzie rzeczywiście potrafią i chcą być kreatywni, brać na siebie odpowiedzialność, potrzebują różnego rodzaju nadzoru i kontroli w zależności od etapu rozwoju indywidualnego, osobowości, wykonywanych zadań. Kadra zarządzająca, choć nie zawsze konsekwentnie wdraża swoje decyzje, ma świadomość roli ludzi w realizacji celów ekonomicznych przedsiębiorstwa. Role Działu Personalnego Systemowe Systemoweiistrategiczne strategicznepodejście podejściedo dorozwoju rozwoju organizacji /zarządzanie poprzez kompetencje, organizacji /zarządzanie poprzez kompetencje, ocena ocenarozwojowa, rozwojowa,planowanie planowanienastępców/ następców/ Systemowe Systemoweiianalityczne analitycznepodejście podejściedo dozasobów zasobówpracy pracy /planowanie /planowaniebudżetu, budżetu,opisy opisystanowisk, stanowisk,rekrutacja, rekrutacja,systemy systemy oceny, oceny,wynagradzania/ wynagradzania/ Administracja Administracja--zapewnienie zapewnienieprzestrzegania przestrzegania zgodności zgodnościzzprzepisami przepisamiprawa prawa iiwewnętrznymi wewnętrznymiuregulowaniami uregulowaniami Rys. 3. Role Działu Personalnego. Opracowanie własne. Najnowsze czasy to kariera systemów informatycznych wspomagających zarządzanie firmą, które stosowane są już nie tylko w tradycyjnych finansach, produkcji czy logistyce. Z powodzeniem wspomagają pracę menedżerów personalnych. Podejście ilościowe odgrywa coraz większą rolę w zarządzaniu zasobami ludzkimi: i w tej dziedzinie tworzy się budżety zatrudnienia, płac, pozapłacowych elementów wynagrodzenia, usług specjalistycznych firm doradczych, 5 wdrażania określonych systemów itp. Tu również regularnie szacuje się wykonanie budżetu, prognozuje, modyfikuje założenia, podejmuje decyzje na podstawie symulacji matematycznych. W efekcie tych przemian pracownicy działów personalnych, bez względu na specjalność, muszą doskonale posługiwać się narzędziami informatycznymi, operować liczbami, rozumieć czym jest cel ekonomiczny firmy i jak dział personalny może się do jego realizacji przyczynić. Reasumując, działy personalne są dziś takie, jak tego oczekują ich wewnętrzni klienci, zarządy i menedżerowie firm: dostosowują się do szybkich zmian w świecie otaczającym, są elastyczne w działaniu, wielofunkcyjne. Ich pracownicy potrafią trafnie dobierać kandydatów, oceniać ich, przewidywać i modyfikować ich zachowania, ale także potrafią liczyć, obsługiwać systemy komputerowe, analizować dane matematyczne. W procesie zarządzania menedżerowie wykorzystują bowiem odkrycia wszystkich dotychczasowych teorii zarządzania, od Taylora po współczesne podejście integrujące. Bez względu jednak na etap rozwoju, branżę, wielkość czy nację, jedno pozostaje bez zmian jeśli chodzi o cel istnienia każdej firmy: „(...) podstawowe zadanie zarządzania wciąż pozostaje takie samo: Trzeba sprawić, by ludzie mogli wspólnie osiągać wyznaczone cele, wyznając wspólne wartości, działając w odpowiedniej strukturze, mając możliwość szkolenia i rozwoju, co jest niezbędne do właściwego działania i odpowiadania na zmiany”5. 5 Peter F. Drucker, „Myśli przewodnie Druckera”, MT Biznes, Warszawa 2002, s.16 6
