6.4. Podejście sytuacyjne SL II Herseya i Blancharda oraz

Podstawy zarządzania – DSM/MSEM/DSFRiU, Wydział Zarządzania UW
www.timo.wz.uw.edu.pl
www.facebook.com/timowz
6.4. Podejście sytuacyjne SL II Herseya i Blancharda
oraz wykorzystanie inteligencji emocjonalnej na
przykładzie stylu kierowania Olgi Grygier-Siddons,
prezes PwC (dawniej: Price Waterhouse Coopers)
Materiał do tematu: Przywództwo
1. PODEJŚCIE SYTUACYJNE SL II
Ken Blanchard z zespołem opracowali model przywództwa sytuacyjnego SL II. Zgodnie z
modelem należy dostosować styl przywództwa do etapów rozwoju (dojrzałości)
podwładnego. Rozwój zależy od poziomu jego wiedzy, zaangażowania, pewności siebie i
motywacji. Kluczowe dla modelu sytuacyjnego SL II jest właściwe rozpoznanie poziomu
rozwoju członków zespołu, ponieważ decyduje to o stylu przywództwa. Co ważne, poziom
rozwoju określa się w odniesieniu do konkretnego zadania (pracy) a nie ogólnego
doświadczenia pracownika, np. samodzielny ekspert zmieniając pracę, na taką, która
wymaga nowych umiejętności może stać się entuzjastycznym debiutantem.
Tabela 1. Poziomy rozwoju podwładnego i odpowiadające im style przywództwa sytuacyjnego P.
Herseya i K.H. Blancharda SL II (Piotrowski, 2013).
Poziom rozwoju
Właściwy styl przywództwa
R1
S1
Niskie kompetencje
DYREKTYWNY, instruktażowy
Wysokie zaangażowanie
Buduj, organizuj, nadzoruj
 Entuzjastyczny debiutant
R2
S2
Niskie i kompetencje i średnie zaangażowanie
TRENERSKI, konsultatywny
Kieruj, wspieraj
 Rozczarowany adept
R3
S3
Średnie – wysokie kompetencje
WSPIERAJĄCY
Zmienne zaangażowanie
Chwal, słuchaj, ułatwiaj, „wciągaj”
 Kompetentny lecz ostrożny praktyk
R4
S4
Wysokie kompetencje i zaangażowanie
DELEGUJĄCY
Przekazuj, nie przeszkadzaj
 Samodzielny ekspert
2. INTELIGENCJA EMOCJONALNA
Na inteligencję emocjonalną (ang. emotional quotient, EQ; emotional intelligence, EI)
składają się cztery elementy (Barsade i Gibson, 2007, s. 40): postrzeganie emocji – zdolność
uświadamiania sobie własnych emocje, wyrażania ich je oraz trafnego odczytywać emocje
innych ludzi (empatia), wykorzystywania emocji –umiejętność modyfikowania swoich
procesów afektywnych tak, aby wzbudzić emocje korzystne dla procesów poznawczych;
rozumienie emocji swoich i innych ludzi – zdolność do rozpoznawania złożonej dynamiki
emocji, w tym również wiedza, jak jest ewolucja stanów emocjonalnych (np. znacznie
bardziej prawdopodobne jest, że zakłopotanie zamieni się w złość niż w żal); zarządzanie
emocjami – oznacza umiejętność kontrolowania emocji swoich i innych ludzi, w celu
wspierania efektywnego działania. Umiejętność kontroli emocji pozwala na niezakłócone
© Aleksandra Spik
1
Podstawy zarządzania – DSM/MSEM/DSFRiU, Wydział Zarządzania UW
www.timo.wz.uw.edu.pl
www.facebook.com/timowz
działanie w sytuacjach stresowych i pod presją czasu. Z inteligencją emocjonalną związane są
takie kompetencje społeczne jak:

Współpraca - zdolność tworzenia więzi i współdziałania z innymi, umiejętność pracy w
grupie na rzecz osiągania wspólnych celów.
 Asertywność - posiadanie i wyrażanie własnego zdania oraz bezpośrednie, otwarte
wyrażanie emocji w granicach nie naruszających praw i psychicznego terytorium innych
osób.
 Perswazja - umiejętność wzbudzania u innych pożądanych zachowań i reakcji, czyli
wpływania na innych, zdolność łagodzenia konfliktów.
 Przywództwo - zdolność tworzenia wizji i pobudzania ludzkiej motywacji do jej realizacji,
zdolność zjednywania sobie zwolenników.
Wyższy poziom IE w badaniach okazał się związany z lepszym rozwiązywaniem problemów i
bardziej skutecznym radzeniem sobie z zadaniami menadżerskimi, dotyczącymi
podejmowania decyzji i funkcjonowania w relacjach interpersonalnych (Matsumoto i in.,
2004).
3. ŹRÓDŁA WŁADZY W ORGANIZACJI WEDŁUG J. FRENCHA I B. RAVENA
J. French i B.Raven wskazali pięć źródeł władzy w organizacji:
1. Władza oparta na nagrodach (reward power). Wykonywanie poleceń wynika z
oczekiwania nagrody za spełnienie wymagań. Władza kierownika jest wyznaczona
zakresem możliwości nagradzania podwładnych za posłuszeństwo.
2. Władza oparta na karach lub przymusie (coercive power). Podwładny zachowuje się
zgodnie z wolą przełożonego, aby uniknąć kary. Do najważniejszych sankcji
przełożonego wobec podwładnego można zaliczyć np.: zagrożenie zwolnieniem z
pracy, zahamowanie awansu lub zdegradowanie, przesunięcie na gorzej płatne
stanowisko itp. Zastosowanie kar wymusza uległość wobec przełożonego i pozwala
na utrzymanie minimalnego poziomu efektywności.
3. Władza oparta na przepisach (legitimate power). Jest to władza wynikająca z
przekonania podwładnego, że osoba stojąca wyżej w hierarchii organizacyjnej ma
prawo wydawać mu polecenia. Należy te polecenia wykonywać nawet, jeśli nie wiąże
się to z nagrodę lub obawą przed karą.
4. Władza oparta na wiedzy i informacji (expert power). Posłuszeństwo pracowników
opiera się na przekonaniu, że przełożony ma wiedzę lub informację istotną w
określonej pracy. Zyskuje w ten sposób przewagę nad tymi, którzy tej wiedzy lub
informacji nie posiadają.
5. Władza oparta na identyfikacji (referent power). Ten rodzaj władzy wynika z
przeświadczenia podwładnych o niezwykłej sile charakteru czy intelektu przywódcy.
Podporządkowanie wynika tu z identyfikacji, zaufania, miłości, podziwu. Ten rodzaj
władzy jest związany z autorytetem.
4. STUDIUM PRZYPADKU: OLGA GRYGIER–SIDDONS, COMMITMENT WAŻNIEJSZE NIŻ
COMPLIANCE
PwC (PriceWaterterhouseCoopers Polska Sp. z.o.o.) jest częścią globalnej firmy świadczącej
usługi audytorskie i doradcze. Należy do tzw. wielkiej czwórki firm konsultingowych. W
© Aleksandra Spik
2
Podstawy zarządzania – DSM/MSEM/DSFRiU, Wydział Zarządzania UW
www.timo.wz.uw.edu.pl
www.facebook.com/timowz
Polsce spółka działa w trzech głównych pionach usługowych: audyt (assurance), usługi
doradcze (advisory) i doradztwo podatkowe (tax).
W 2004 r. Olga Grygier-Siddons, po 23 latach przebywania w Wielkiej Brytanii i pracy w
tamtejszym oddziale PwC, wróciła do Polski, aby zostać partnerem zarządzającym w dziale
doradztwa biznesowego w Warszawie, w 2009 r. objęła stanowisko prezesa spółki w Polsce.
OLGA GRYGIER-SIDDONS – JAKIM JESTEM PREZESEM? (Blanchard, Drzewiecki, Chełmiński,
Kubica, 2011, s 317-327.)
„Pierwszym posunięciem jakie wykonałam, zostając szefem polskiego oddziału PwC, było
stworzenie zespołu, w skład którego weszli liderzy wszystkich trzech linii biznesowych, jak
również dyrektor wykonawczy oraz szefowie działów zasobów ludzkich, marketingu i
rozwoju. Tego nie było wcześniej. Początkowo menadżerowie pytali mnie, czy naprawdę te
spotkania mają sens. Po roku spotkań dyskusje stają się coraz ciekawsze, a spotkania coraz
bogatsze i lepsze.”
„Staram się dotrzeć do wszystkich pracowników w firmie. W tym celu lubię organizować
kameralne spotkania, do 20 osób, gdzie mam okazje nie tylko do mówienia, ale i do
słuchania. Myślę, że mam dobry kontakt z ludźmi. Dostaję cenne uwagi, jak przebiega
realizacja planów na różnych poziomach organizacji, zwłaszcza na poziomie menadżerskim.
Szczególnie ważne są sygnały, że gdzieś po drodze założenia i koncepcje nie przekształciły się
w działania. Dzięki częstym spotkaniom mogę sprawdzić, czy strategia i wizja oddziałują na
codzienną pracę 1500 pracowników. Dwa razy w miesiącu organizuję spotkania z
zaproszonymi gośćmi. Śniadanie lub lunch, w gronie mniej więcej dziesięciu osób. Spotkanie
ma formułę otwartą – pytam ludzi, co ich dręczy, o czym chcieliby porozmawiać, czy są jakieś
pytania do mnie. Takie spotkania bardzo mnie inspirują. Ludzie naprawdę się otwierają i
mówią ważne rzeczy. Dzięki temu w ostatnim roku miałam bardzo mało niespodzianek,
takich, że coś się działo, a ja o tym nie wiedziałam.”
„Dwa razy do roku organizuje w Warszawie tzw. coffee talks, czyli spotkania przy kawie, na
które zapraszam większą grupę (40 – 50 osób). Na początku robię krótką prezentację na dany
temat, ale duża część spotkania jest przeznaczona na pytania i odpowiedzi. Mamy także
anonimową bazę pytań. Każdy pracownik może zadać pytanie, a ja odpowiadam na nie,
potem publikujemy to w naszym intranecie.”
„Nigdy nie postrzegałam przywództwa, jako zarządzania osobami, które mi podlegają.
Bardzo tego nie lubię i nigdy w ten sposób nie myślę. Dla mnie przywództwo to idea, cel,
który się chce osiągnąć(…), integrowanie grup interesariuszy wokół tego celu i organizowanie
ich współpracy.”
„Bardzo ważne jest dla mnie, aby poczuć sens biznesowy jakiegoś pomysłu. Oznacza to, że
widzę ten sens nie tylko w głowie, ale i w sercu. Muszę poczuć zaangażowanie emocjonalne,
czuć, że warto się za to wziąć, gdyż to jest dobre i zgodne z moim systemem wartości. Inaczej
ani ja się nie zaangażuję, ani nie pociągnę za sobą innych. I wtedy jest klapa. Zdarzyło się w
przeszłości, że ktoś mnie przekonał do pomysłu, który nie do końca czułam. Później
okazywało się, że to nie było dla mnie i po prostu rezygnowałam. Przywództwo według mnie
polega na budowaniu szerokiego wsparcia dla idei, w której dobrze się czuję. Zawsze staram
się doprowadzić do sytuacji, gdy każda ze stron czuje się zwycięzcą i odnosi korzyści.”
„Lubię dmuchać na zimne i sporo czasu poświęcam na przewidywanie ryzyka i
przygotowywanie reakcji. To jest umiejętność, którą rozwinęłam jeszcze w Anglii, pracując
przy transakcjach. Wybiłam się w transakcjach właśnie dlatego, że bardzo uważnie słuchałam
obu stron i potrafiłam pokazać, dlaczego dana transakcja ma dla nich sens. Dobrze
© Aleksandra Spik
3
Podstawy zarządzania – DSM/MSEM/DSFRiU, Wydział Zarządzania UW
www.timo.wz.uw.edu.pl
www.facebook.com/timowz
wyczuwałam momenty ich wahań i utratę entuzjazmu. Wtedy mocno się starałam, aby obie
strony przypomniały sobie, co jest dla nich ważne. Te umiejętności nadal bardzo mi się
przydają w pracy.”
„Gdy ktoś rozmawia ze mną, to pomimo wielu obowiązków i spraw na głowie, zawsze staram
się poświęcić tej osobie całą siebie, wysłuchać jej i dodać jak najwięcej wartości, nawet w
ciągu przysłowiowych pięciu minut. Staram się też utrzymać stały poziom emocjonalny.
Unikam wzlotów i upadków. Uważam, że humorzasty lider to katastrofa. Nie wiadomo, na co
można wtedy liczyć. Wiem, że kiedy przychodzę do pracy, to mam być uśmiechnięta ,
otwarta, mam motywować. To należy do moich obowiązków, czasami dość trudnych. Czuję
się odpowiedzialna za atmosferę w biurze i w pracy.”
„Bardzo mi zależy, aby ludzie, podobnie jak ja, wierzyli w to, co robią. Dla mnie zawsze
ważniejszy jest commitment niż compliance: rób cos z głębokim przekonaniem o słuszności
działań, a nie dlatego, że musisz to robić. Wyzwaniem jest więc to, w jaki sposób
zmotywować pracowników, podtrzymać zapał, wydobyć przedsiębiorczość i podgrzać
kreatywność.”
Pytania:
1. Jakie są najważniejsze elementy stylu przywództwa realizowanego przez Olgę
Grygier–Siddons? Opisz na przykładach. Wykorzystując podejście kompetencyjnej,
wskaż, jakie cechy i umiejętności kształtują Olgę Grygier-Siddons jako lidera.
2. Omów styl przywództwa realizowany przez Olge Grygier – Siddons w kontekście
podejścia sytuacyjnego SL II Herseya i Blancharda.
3. W jaki sposób działania prezes PwC wpływają na funkcjonowanie firmy?
4. Omów wykorzystanie inteligencji emocjonalnej w działaniach Olgi Grygier-Siddons
jako lidera.
5. Zgodnie z koncepcją Frencha i Ravena podwładni mogą słuchać poleceń przełożonego
ze względu na 5 postrzeganych przez siebie źródeł władzy w organizacji. Jak sądzisz z
jakim typem pracowników, w kontekście koncepcji Frencha i Ravena, najchętniej
współpracowałaby Olga Grygier-Siddons? Dlaczego?
Opracowanie własne na podstawie:
 Barsade, S.G., Gibson, D.E. (2007) Why does affect matter in organizations? Academy
of Management Perspectives, 21(1), 36-51
 Drzewiecki, A., Chełmiński, D., Kubica, E. (2011) Dobre przywództwo. Najlepsze
praktyki polskich liderów biznesu. Wolters kluwer business, Warszawa
 Goleman, D. (1997) Inteligencja emocjonalna. Media Rodzina. Poznań
 Matsumoto, D., LeRoux, J.A, Bernhard, R., Gray, H. (2004) Unraveling the
psychological correlates of intercultural adjustment potential. International Journal
of Intercultural Relations, 28, 281-309
© Aleksandra Spik
4