kopia

Miejsce nauki organizacji i zarządzania w systemie nauk ergologicznych.
Podstawowe pojęcia zarządzania (def. z różnych ujęć).
Modelowe ujecie zarządzania.
Kołowy model zarządzania (model Stillmana).
Model funkcji zarządzania wg Ter’ego.
Umiejętności i role kierownicze.
Czynniki sprawności zarządzania.
Charakterystyka klasycznej szkoły zarządzania (charakterystyka pracownika,
kierownika i organizacji).
9. Poglądy Taylora na pracę.
10. Cechy organizacji wg Fayol’a (zasady zarządzania).
11. Typy działań kierowniczych i funkcje zarządzania wg Fayol’a.
12. Typy władzy kierowniczej wg Maxa Webera.
13. Cechy idealnego biura Maxa Webera.
14. Charakterystyka szkoły Human-Relations (stosunków międzyludzkich,
charakterystyka pracowników, kierowanie i organizowanie).
15. Charakterystyka szkoły behawioralnej (szkoła zachowań).
16. Charakterystyka teorii gier i oczekiwań.
17. Charakterystyka szkoły „analizy systemowej”.
18. Charakterystyka szkoły współczesnej w zarządzaniu (pracownik, kierownik,
organ).
19. Cechy organizacji, jako systemu.
20. Istota i definicje planowania.
21. Cechy dobrego planu (wg prof. Zielenieskiego).
22. Rodzaje planów i ich charakterystyka.
23. Zasady planowania.
24. Filozofie planowania.
25. Etapy (fazy) procesu planowania.
26. Podstawowe pojęcia planistyczne ( z zakresu zarządzania): misja, strategia,
cele, projekty, procedury, budżet, polityka, hormonogram.
27. Biznes plan- definicje, funkcje.
28. Model podejmowania decyzji.
29. Istota decyzji i decydowania.
30. Rodzaje decyzji.
31. Metodyka podejmowania decyzji.
32. Pojęcie organizacji i organizowania.
33. Podstawowe pojęcia organizacyjne.
34. Zasady organizowania.
35. Stadia wzrostu organizacyjnego firmy. Dwa modele: 1)etapu wzrostu,
2)wzrostu przez kryzysy („kryzysowy model wzrostu firmy”).
36. Formalizacja i optimum formalizacji.
37. Rozpiętość kierowania i jej rodzaje.
38. Rodzaje więzi organizacyjnych.
39. Charakterystyka różnych typów organizacji całkowitej (organizacja: formalna,
nieformalna, nieformalizowana, poza formalna, rzeczywista).
40. =43Istota i charakterystyka struktur organizacyjnych.
41. Charakterystyka, różnice, prawdopodobieństwa struktur smukłych i płaskich.
42. Istota struktury przedmiotowej, technologicznej i mieszanej.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
43. =40Technologia struktur organizacyjnych tj: narysuj i omów wady oraz zalety
struktury: liniowej, funkcjonalnej, sztabowo-liniowej, pionowej, zadaniowej
(macierzowej).
44. Istota definicji: kontroli i kontrolowania.
45. Rodzaje kontroli.
46. Formy kontroli.
47. Etapy procesu kontroli.
48. Cechy skutecznej kontroli.
49. Cechy dobrego, sprawnego systemu informacyjnego.
50. Parametry sprawnych systemów informacyjnych.
1. Nauki zarządzania są naukami ergologicznymi (ergo=dzieło, logos=nauka), czyli
nauki o dziele (tworzeniu). Wszystkie nauki ergologiczne można uporządkować w
trójkącie nauk ergologicznych- występuje tu 5 nauk ergologicznych- uporządkowanie
wynika z abstrakcji (im wyżej w trójkącie tym nauka bardziej ogólna- mniej
praktyczna, bardziej abstrakcyjna). Preksologia- jest to nauka o sprawności
działania (może być sprawna, skuteczna, ekonomiczna). Ogólna teoria systemówjest to nauka zajmująca się badaniem funkcjonowania i organizacją systemów
złożonych. Teoria czynu- jest to nauka zajmująca się analizą zasad obowiązujących
przy czynach, działaniach indywidualnych i zbiorowych (grupowych). Teoria
organizacji zespołów ludzkich- jest to nauka zajmująca się zasadami działania i
organizacją zespołów najczęściej pracowniczych- bez względu na ich stopień
zorganizowania. Teoria organizacji i kierowania- jest to nauka zajmująca się
organizacją i zasadami funkcjonowania wszelkich instytucji sformalizowanych, tzn.
takich, które opierają swoje funkcjonowanie o formalne (obowiązujące) przepisy.
Organizacja i administracja- zajmują się zasadami funkcjonowania i organizacją
instytucji działających w sferze poza gospodarczej. Organizacja i zarządzanie- jest
to nauka zajmująca się zasadami funkcjonowania i o organizacją instytucji
działającymi w sferze gospodarczej. Organizacja i dowodzenie- jest to nauka
zajmująca się zasadami, działaniem organizacji i instytucji działających w warunkach
zagrożenia. <br>Ekonomia i organizacja przedsiębiorstwa- jest to nauka zajmująca
się zasadami działania bez względu na działalność. <br>Niezależnie od
uszczegółowienia nauk zarządzania od ogółu (abstrakcji) od szczegółu, nauki
zarządzania dzielą się również w poziomie, tzn. nauki (matki) organizacji i
zarządzania, wyodrębniają się z czasem w samodzielne dyscypliny o odrębnym,
węższym obszarze zainteresowań. Należą do nich m.in.: -zarządzanie informacją, informatyka, -zarządzanie produkcją, -zarządzanie kadrami, -zarządzanie finansami,
-zarządzanie marketingowe, -itd. <br>Zarządzanie- należy do nauk społecznych w
postaci naukowej (nauki nowoczesnej) ma niewiele- ponad 100 lat. <br>!!Wykres:!!
(piramida): 1P: „Preksologia”, 2P: „ogólna teoria systemów”, 3P: „Teoria czynu”, 4P:
„Teoria organizacji zespołów ludzkich”, 5P: „Teoria organizacji i kierowania”. (Koniec
piramidy, teraz 3 strzałki w dół od spodu piramidy.) Lewa: „organizacja i
administrowanie”. Prawa: „organizacja i dowodzenie”. Środek: „organizacja i
zarządzanie”. (od tego jeszcze raz strzałka w dół, jedna). „ekonomika i organizacja
przedsiębiorstwa”. (od tego 3 strzałki w dół). L: „produkcyjnego (wytwarzanie
towarów)”, Ś: „handlowego”, P: „usługowego (wytwarzanie usług)”.
2. Zarządzanie- jest to nauka osiągania celów. Zarządzanie- jest to proces
planowania, organizowania, motywacji i kontroli, ukierunkowany na zasoby po to by
zrealizować cele. Proces ten realizowany jest przez kadrę kierowniczą. Działania
podejmowane przez podejmowanie decyzji. Zarządzać- tzn. określać cele i
powodować ich realizację. Zarządza ten, kto ma prawo do ustalania (określania)
celów, nie ten kto je sobie uświadamia. Kierowanie- oznacza powodowanie sytuacji,
w wyniku których kierowani zachowują się zgodnie z wolą, celami kierującego- cele
kierującego powinny być zbieżne z celami organizacji i się do nich przyczyniać.
Zarządzanie- to szczególny przypadek kierowania, taki w którym źródłem władzy
organizacyjnej jest prawo własności lub dysponowania zasobami używanymi w
działaniu. Prawo własności dotyczy zasobów finansowych i rzeczowych.
Dysponowanie dotyczy zasobów kadrowych.
4. Wykres: Koło składa się z 6 pierścieni. 1P(środek): „CEL”; 2P: „zasoby
informacyjne”, 3P: podzielony na 3: a)”zasoby rzeczowe (w kółeczku NTnowoczesna technologia)”, b) „Zasoby kadrowe (w kółeczku P-przedsiębiorczość), c)
„Zasoby finansowe”. 4P: a) „Planowanie”, b) „Organizowanie”, c) „Motywacja,
kierowanie i zatrudnienie”, d) „kontrolowanie”, 5P: na 4a= a) „techniczne decyzje:
handlowe, produkcyjne lub usługowe”, b) „decyzje personalne”, na 4b= a) „decyzje
finansowe”, b) „decyzje marketingowe”, na 4c= a) „zagadnienia prawa”, b)
„kierowanie kierownikami”, na 4d= a) „zarządzanie czasem”, b) „decyzje
ubezpieczeniowe”. 6P: „Podejmowanie decyzji”.
6. Umiejętności techniczne- związane są z podstawowym, najważniejszym
obszarem działalności i odpowiedzialności (branżowym i specjalistycznym) którym
zajmuje się dany kierownik. Są to zatem umiejętności dotyczące technicznego
sposobu wykonywania określonej, przydzielonej pracy. Umiejętności społecznedotyczą wiedzy z zakresu stosunków międzyludzkich, relacji interpersonalnych, czyli
kierowania ludźmi. W szczególności zaś funkcjonowania pracowników i grup
kierowniczych, motywacji, oceniania, negocjacji, zapobiegania i łagodzenia
konfliktów. Umiejętności koncepcyjne- związane są z wiedzą z zakresu
planowania, przewidywania, prognozowania, myślenia i zarządzania strategicznego,
analityki, ale głównie syntetyzowania zjawisk. Potrzeba jest tu kreatywność,
innowacyjność, czasem niekonwencjonalne. <br>Nie zależnie od tych 3 typów
umiejętności, każdy kierownik powinnien charakteryzować się umiejętnościami
analitycznymi. <br>W zależności od szczebla kierowania, zmienia się struktura
niezbędnych umiejętności kierowniczych. Na szczeblu najniższym dominować
powinny umiejętności techniczne i społeczne. Na szczeblu najwyższym powinny
dominować umiejętności społeczne i koncepcyjne. <br>Dla SPRAWNEGO
PEŁNIENIA RÓL KIEROWNICZYCH niezwykle pomocne jest, aby kierownik
charakteryzował się (posiadał) pewne cechy osobowościowe ułatwiające kierowanie,
należą do nich: potrzeba władzy, potrzeby kierowania, potrzeba motywacji.
<br>Motywacja i kierowanie ludźmi odnosi się wyłącznie do zasobów kadrowych w
przypadku zasobów jest niemożliwa i nie skuteczna.
7. Wykres: składa się z 5 tabelek, po narożnikach strzałki dwustronne. Od bocznych
idą 4 strzałki w kierunku środkowej tabelki. LEWA: Osobowość kierownika i
podwładnego: -motywy, -właściwości, -zdolności, -doświadczenia, -oczekiwania, procesy uczenia się, -nastawienie do podwładnych. PRAWA: warunki zarządzania: warunki pracy, -ilość i jawność zadań, -struktury grupy, -warunki socjalne, -podział
ról, -władza, konflikt, -informacje, -stres. GORNA: Struktura zarządzania: -styl, metody, -instrumenty, -organizacja i jej struktura, -procesy, -inne zasady. DOL:
Czynniki motywujące: -bodźce, -płace, -sankcje, -nagrody, -pozostałe. ŚRODEK:
sprawność zarządzania.
8. Kierownik: -jedeny twórczy element organizacji, -kierownicy tworza reguły
funkcjonowania organizacji, -obowiązkiem kierownika jest podział pracy, dobór osób
do jej wykonania, zapewnienie odpowiednich warunków, szczegółowy instruktaż
pracy, ścisłe rygory, kontrola dotyczy nie tylko wyniku ale i sposobu wykonania;
Organizacja: -org. jest układem statycznym, wyizolowanym z otoczenia, -organizacja
kieruje swoją aktywność wyłącznie do wnętrza, -można i należy opracować jedyną i
najlepszą drogę wykonania danej pracy, -w organizacji obowiązuje ścisła hierarchia i
nadzór, -motywacja wyłącznie przez sprawny system bodźców ekonomicznych, naukowe badanie pracy, harmonia i synchronizacja, -jednoosobowe kierownictwo, równowaga na odcinku zadania, upoważnienia, odpowiedzialności; Pracownik: przeciętny pracownik jest mało twórczy, ambitny, woli być kierowanym niż kierować, przeciętny pracownik reaguje w zasadzie prawie wyłącznie na bodźce ekonomiczne,
-pracownik akceptuje organizację i reguły w niej obowiązujące od momentu
rozpoczęcia pracy, -przeciętnego pracownika można nauczyć posłuszeństwa.
9. Aby praca była efektywna to: -dokonać precyzyjnego podziału na poszczególne
elementy i opracować je naukowo, -dokonać precyzyjnego podziału między
kierowanych a kierujących, -dobrać w sposób naukowy pracowników do każdego
elementu wąsko podzielonej pracy, -dokonać szczegółowego instruktażu dot.
sposobu wykonywania poszczególnych prac, -zapewnić pracownikom odpowiednie
fizyczne i socjalne warunki pracy, -zapewnić pracownikom odpowiedni system
motywacji do pracy.
10 i 11. Henri Fayol zajął się praktyczną sprawą zarządzania. Wyodrębnił po raz
pierwszy typy czynności zarządzania: - techniczne, -handlowe, -finansowe, zabezpieczające, -rachunkościowe, -inwentaryzacja kosztów i analiz, administracyjne ( w ramach działań administracyjnych Fayol wyróżnił poszczególne
typy działań: planowanie, -koordynowanie, -organizowanie, -rozkazywanie, kontrolowanie).
12. Mamy 3 źródła, czyli 3 różne typy kierowników: -I grupa k.: -Charyzmatyczni i
źródła władzy charyzmatycznej, -II grupa k.: -tradycyjni i źródła władzy tradycyjnej, III
grupa k.: -racjonalni i źródła władzy racjonalnej (1-2 brało się z cech osobowości; 2władza wynika z tradycyjnie pełnionych ról w społeczeństwie; 3- władza wynika z
wykształcenia, umiejętności wiedzy, kompetencji, ma podstawy racjonalne).
13. -dokładny, (absolutny) podział kompetencji, -klasyczne reguły zarządzania, ścisła kontrola i hierarchia organizacyjna, -standardowy klasyczny sposób
zarządzania, -oddzielenie działań w instytucji od prawa własności, -piśmienna forma
komunikowania się, -selekcja kandydatów do pracy wyłącznie na podstawie oceny, ścisły nadzór merytoryczny, -jednoosobowa forma rozkazodawstwa.
14. (Elton Mayo- badał wpływ czynników (światło) na wpływ pracy). Koncepcja
pracownika: -przeciętny pracownik jest jednostką twórczą i ambitną, -przeciętny
pracownik ma bogaty świat przeżyciowy, -przeciętny pracownik reaguje na różne
typy bodźców, -pracownik, człowiek nie jest tylko elementem struktur formalnych ale
grup nieformalnych i ma duże więzi z otoczeniem, -potencjał intelektualny
pracownika może być wykorzystywany tylko częściowo, -w każdej organizacji
występują grupy nieformalne; Koncepcja kierownika: -kierownik musi tworzyć własną
atmosferę i dobre stosunki międzyludzkie w pracy, -ma pełnić rolę przywódcy grup
nieformalnych, -działa na zasadzie własnego wpływu, własnego autorytetu, zadaniem kierownika jest przekształcanie celów i czasem nieracjonalnych zasad
działania grup nieformalnych w racjonalne. Organizacja: -organizacja jest układem
otwartym, -reaguje na otoczenie i nawzajem, -organizacja jest układem dynamicznym
o dużym stopniu zmienności i należy przeprowadzać badania i analizy potrzeb
pracowniczych i do tego dostosować organizację pracy.
15. Szkoła behawioralna inaczej szkoła zachowań. Podłoże historyczne: lata 40-te
i 50-te w USA i lata 50-te w Europie. Charakterystyka kierunku behawioralnego: kluczem do sukcesu firmy jest sprawny proces zarządzania a głównie proces
decydowania, -firma przede wszystkim musi szybko adoptować się do zmieniających
się warunków otoczenia, -problemem jest właściwie określenie celów na różnych
płaszczyznach firmy, grup formalnych i nieformalnych oraz poszczególnych
pracowników, -należy wypracować możliwie doskonałe systemy informacyjne, one
bowiem decydują o sprawności podejmowania decyzji.
16. 1) Kluczem do sukcesu firmy jest sprawny proces zarządzania a głównie proces
decydowania 2) firma przede wszystkim musi szybko adaptować się do
zmieniających się warunków 3) problemem jest właściwie określanie celów na
różnych płaszczyznach firmy grup formalnych i nieformalnych oraz poszczególnych
pracowników 4) należy wypracować możliwie doskonałe systemy informacyjne, one
bowiem decydują o sprawności podejmowania decyzji. Szkoła behawioralna
stworzyła 2 teorie: teorie gier i teorie oczekiwań: teoria gier- zarządzanie jest grą.
Tworzący reguły gry muszą je tak odebrać, aby gra miała różne cele i interesy.
Celem gry jest odniesienie zwycięstwa a nie utrzymanie się w grze. Teoria
oczekiwań- parametrem procesu decyzyjnego jest oczekiwanie. Oznacza to ze
decydent musi antycypować skutki podejmowania przez siebie decyzji. Ta
antycypacja jest wynikiem uprzedniego doświadczenia, jak i zestaw informacji
decyzyjnych. Decydent na rynku działa zawsze w oparciu o niepełny zestaw
informacji, niepewność i ryzyko. Decydent zachowuje zatem rezerwę
bezpieczeństwa, nie jest więc skłonny do podejmowania gospodarczo optymalnych
decyzji.
17. Prośba połączenia wszystkich dotychczasowych teorii. Wykorzystuje się w
zarządzaniu ogólną teorię systemów, w tej teorii występuje tak zwana I zasada
termodynamiki (wszystkie systemy otwarte podlegają prawu entropii tzn. będąc
nieregulowanymi wykazują tendencje do wpadania w chaos.) Na rynku wygrywają te
firmy, które potrafią eliminować prawo entropii. Receptą jest równowaga dynamiczna
a nie statyczna organizacji. Organizacja podlega bowiem wpływom otoczenia i jej
zadaniem jest stworzenie zabezpieczeń głównie informacyjnych przed popadaniem w
chaos należy więc: a) określić najważniejsze podsystemy w systemie, b)określić cele
i warunki działania każdego podsystemu i całego systemu, c) należy określić procesy
które intrygują cele podsystemu z celami całego systemu.
18 i 19. 1. Przejawy niesprawiedliwości w organizacji: -niska i nierosnąca wydajność
pracy, -niesprawne procesy decyzyjne i informacyjne, -niespójność celów wewnątrz
organizacji, -brak tzw. informacji zwrotnych, -nadmierna absolutyzacja reguł i zasad
działania, -niedoskonałość reakcji na zmiany wynikające głównie z ciągłego
traktowania organizacji jako układu zamkniętego, -różnice między celami
indywidualnymi a grupami i celami firmy i trudności w ich interpretacji. 2.
współczesna koncepcja pracownika: -przeciętny pracownik ma naturę zmienną, przeciętny pracownik różnie reaguje na różne a nawet te same bodźce w różnym
czasie, -motywy działania są różne i zmienne w czasie, -człowiek pracownik może
realizować swoje cele nie tylko w grupie formalnej nie zawsze jednak w grupie
nieformalnej, -człowiek zadowolony to nie znaczy pracownik wydajny, -człowiek jest
jedynym twórczym elementem organizacji, -możliwości oddziaływania na pracownika
powinny uwzględniać, że jest on nie tylko przedmiotem zarządzania, ale również jego
podmiotem. Współczesna koncepcja kierownika: -kierownik ma pełnić rolę
decydenta, -kierownik ma tworzyć obowiązek integracji celów pracowniczych z
celami firmy, -zadaniem kierownika jest tworzenie właściwych warunków pracy tj.
należy określić cele, części organizacji (podsystemy), dobrać właściwy styl
kierowania, zapewnić niezbędne techniczne i socjalne warunki pracy, kontrolować
przede wszystkim wynik a nie sposób realizacji. Współczesna koncepcja organizacji:
-organizacja jest układem otwartym, wymienia z otoczeniem zasoby, -formalizacja
jest czynnością racjonalizującą działanie tylko w czynnościach rutynowych, organizacja musi dążyć do zmniejszania ryzyka w swoim działaniu, -każda
organizacja podlega prawu entropii, -proces podejmowania decyzji jest kluczowy dla
organizacji, z jednej strony kształtuje jej oblicze, z drugiej zaś sam jest przez nią
kształtowany, -należy dążyć do humanizacji pracy, -konieczne jest tworzenie
warunków do integracji celów indywidualnych i grupowych z celami organizacji, należy zapewnić wzajemną niesprzeczność celów.
20. Planowanie jest to ustalanie tego, co trzeba zrobić, kiedy i jak i kto ma to zrobić.
*Planowanie to określenie przyszłości celów w przyszłości oraz metod, sposobów
realizacji tych celów. Planowanie składa się z 2 celów: a)określanie celów b)określić
metody, sposoby realizacji celów. Planowanie wg Druckera: w planowaniu nie chodzi
o precyzję w określaniu przyszłości, lecz o takie podejmowanie decyzji w
teraźniejszości, aby w ogóle tę przyszłość mieć.
21. Cechy dobrego planu: -celowy- zawierający określony cel o charakterze
wymiernym, -wykonalny, -zgodnie wewnętrznie- musi być spójny, -operatywnyzawierający łatwości realizacji, -elastyczny- dostosowujący się do zmian w otoczeniu,
we wnętrzu, -szczegółowy- w odpowiednim stopniu, -zupełny- zawierający wszystko
co niezbędne do realizacji celu, -racjonalny- nie zakładający niemożliwych decyzji, sprawny- zakładający maksymalną sprawność działania, -komunikatywnyzrozumiały dla tych, którzy będą go realizować, okresowy- zakładający okresy
realizacji, -terminowy- zakładający końcowy i cząstkowe terminy realizacji.
22. Rodzaje planów: 1) Wg horyzontu czasowego: -krótkookresowe- do 1 roku, średniookresowe- od roku do 5 lat, -długookresowe- powyżej 5 lat. 2) Ze względu na
znaczenie (wagę): -plany operacyjne- o niewielkim znaczeniu, mała istotność, -plany
o dużym znaczeniu- kluczowe dla organizacji- strategiczne, -plany taktyczne- plany,
które są już znaczące, ale nie są bieżącej realizacji. <br>Każdy plan o charakterze
długookresowym jest zawsze planem strategicznym, natomiast plany strategiczne nie
muszą być długookresowe. 3) Ze względu na powtarzalność: -plany powtarzalnewielokrotnie stosowane, -plany niepowtarzalne- unikatowe, jednorazowe. 4) Ze
względu na przedmiot planowania: np. plan produkcji i plan zaopatrzenia, sprzedaży,
plan finansowy, plan personalny.
23. Zasady planowania: 1)z.. realności- zasada realności oznacza dostosowanie
celów i zamierzeń do zasobów jakimi się dysponuje oraz zasobów do stawianych
celów. „Mierz siły na zamiary i zamiary według sił”. 2)z.. celowości- oznacza
określanie celu zgodnie z wymaganiem planowania. 3)z.. konkretności- oznacza
konieczność stawiania celów w postaci wymiernej (mierzalnej). Np. wielkość zysku,
stopa zysku, wielkość obrotu itd. 4)z.. terminowości- oznacza określenie terminu
końcowego i terminów cząstkowych, czyli okresów realizacji. 5)z.. elastycznościcele powinny mieć związek ze zmianami w otoczeniu organizacji. 6)z.. mobilizacji –
cele stawiane organizacji i pracownikom powinny być ambitne, mobilizujące do
działania, ale jednocześnie osiągalne. 7)z.. perspektywy- oznacza, że planista
działa w okresie dłuższym niż realizacja celu i powinien uwzględniać to w
planowaniu.
24. Wyróżniamy 3 filozofie planowania wg Rosela Achot: 1) filozofia
wystarczającego minimum (minimalizacyjna albo kosztowna). 2) filozofia
optymalizacyjna. 3) filozofia adaptatywna. <br> AD1. –motto: “lepszy jest plan
wykonany niż optymalny”, -„osiągnąć powinien stopień satysfakcji, nie koniecznie
najwyższy”, -filozofia bazuje na zasadzie racjonalnego gospodarowania w wariancie
minimalizacyjnym (kosztów) to jest minimum nakładów na dany efekt, -przewiduje się
niewielkie nieistotne zmiany w wariantach funkcjonowania firmy w otoczeniu, -niezbyt
duże są również oczekiwania i działanie we wewnątrz organizacji, -plan (cel) stanowi
ekstrapolację trendu z poprzednich okresów planowania i działania na rynku,
przedłużenie wzrostu celu, wielkości zysku, obroty o dany procent. AD2. Stosowanie
zasady racjonalnego gospodarowania w wariancie optymalizacyjnym lub w wariancie
maxim tj. maksimum efektów z danych zasobów, -filozofia stosowana tylko w
niektórych działach, częściach organizacji, najczęściej przy optymalizacji produkcji,
gospodarce zapasów, magazynowej, w gospodarce finansowej, -cel jest funkcją
dwóch typów zmiennych, zmiennych zależnych i niezależnych, jedyna grupa
zmiennych w jednoznaczny i zmienny sposób wpływa na wartość celów, druga grupa
zmiennych wpływa na wartość celów z określonym prawdopodobieństwem
C=f(2z=>100%;2r=>90%), -stosowanie metod matematycznych do konstrukcji celu
oraz modeli komputerowych. AD3. większa wartością niż cel w planowaniu jest sam
proces planowania, -planista powinien najpierw przeanalizować i wyeliminować błędy
i niedociągnięcia z przeszłości zanim zacznie wyznaczać cele na przyszłość, -cele na
przyszłość nie powinny stanowić ekstrapolacji dotychczasowego trendu, -firma musi
elastycznie i szybko reagować na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, często też
zmiany te powinna kreować, -należy przeanalizować kluczowe obszary wyników
realizowane przez firmę zarówno od strony produktowej, jak i grup klientów, -należy
przerzucić główne działanie firmy na obszary o najwyższej stopie zysku, -firma musi
posiadać silne działy marketingu i wykazywać się duża aktywnością w tym obszarze.
25. Etapy planów: Ustalenie celów lub zbioru celów (czego by org. lub jej część
chce czy potrzebuje), Określenie istn. sytuacji (jakie są zasoby do realizacji celów),
Ustalenie co sprzyja a co przeszkadza w realizacji celów (jakie czynn. środowiska
wewn. i otoczenia mogą ułatwić org. osiągn. jej celów? jakie czynn. mogą stwarzać
problemy?), Opracowanie planu lub zbioru działań prowadzących do osiągnięcia celu
(ten etap jest zbędny, jeśli kierownik po analizie bieżących trendów dojdzie do
wniosku, że plan obecnie realizowany doprowadzi org. do pożądanego celu).
27. Biznes plan- stanowi konkretny, realny wyraz procesu planowania w postaci
określonego dokomentu. Biznes plan- jest zestawem dokumentów, analiz i
programów, w których na podstawie oceny aktualnej sytuacji finansowej oraz danych
historycznych i prognostycznych zawarta jest projekcja celów firmy oraz metod,
sposobów ich osiągania przy wszystkich istniejących uwarunkowaniach i
ograniczeniach
natury
prawnej,
finansowej,
technologicznej,
rynkowej,
organizacyjnej, kadrowej itd. Biznes plan- obejmuje działalność bieżącą oraz
realistyczne plany produkcji i sprzedaży najczęściej na okres od 3 do 5 lat. <br>
Zalety i funkcje biznes planu: („biznes plan jest swoistą mapą, przewodnikiem
organizacji na najbliższy okres funkcjonowania”). Stanowi on: -strategiczną wizję
organizacji, -jest dokumentem pozwalającym na pozyskanie środków finansowych z
zewnątrz najczęściej z banku na działalność inwestycyjną z postaci środków
obrotowych, -stanowi narzędzie pomiaru efektywności działania organizacji i jej
poprawy, -stanowi narzędzie kreowania i jest podstawą podejmowania rozsądnych i
racjonalnych decyzji, -stanowi narzędzie motywacyjnego oddziaływania na
pracowników, -jest narzędziem kontrolowania poprzez możliwość porównania stanu
realizacji z założeniami biznes planu.
28. Model podejmowania decyzji (rysunek): wszystko jest w ramkach, w dwóch
bocznych ramkach tekst jest w poziomie, w reszcie pisany pionem. Wygląd tak jakby
2 duże wersy. Wers 1 (od lewej): R1:”Problem decyzyjny”, R2:”podejmowanie
decyzji”, R3:”Sytuacje bez problemu”, R4:”Nowy problem decyzyjny”, R5:”Decyzje”,
R6:”Sytuacje bez problemu”. Wers 2: W1:”Przeszłość”, W2:”Teraźniejszość”,
W3:”przyszłość”, W4:”Przeszłość”, W5:”teraźniejszość”, W6:”przyszłóść”, (na koncu
wersów napisać „itd.”). Strzałki (od-do): R1-R2, .., R5-R6, W1-W2, .., W5-W6, W1R1, .., W5-W6.
29. Podejmowanie decyzji- jest to proces wyboru określonego działania, jako
rozstrzygnięcia wcześniej zdefiniowanego problemu. Podejmowanie decyzji składa
się z 2 części: 1) Analiza problemu- pozwala na dokonanie przeglądu
uwarunkowań, w których problem ma miejsce, przyczyn powstania i kierunków
ogólnych związanych z rozwiązaniami. 2) Wybór decyzyjny- powinien następować z
wcześniej określonych, alternatywnych metod i sposobów rozwiązania.
<br>Decydent przy podejmowaniu decyzji w warunkach gospodarki rynkowej planuje,
podejmuje decyzje i działa zawsze w oparciu o niepełny zestaw informacji
decyzyjnych, niepewność i ryzyko. Podlega więc uwarunkowaniom decyzyjnym,
zgodnym z teorią oczekiwań.
30. Rodzaje decyzji: 1) Ze względu na podmiot decyzyjny: -indywidualni, grupowe (zespołowe). <br>Przeciętnie decyzje grupowe są skuteczniejsze od decyzji
indywidualnych. Zawierają jednak więcej czasu. 2) Ze względu na znaczenie
decyzji: -strategiczne (o dużym znaczeniu dla organizacji), -taktyczne, -operacyjne
(najczęściej występują). 3) Ze względu na powtarzalność: -powtarzalne, -unikatowe
(niepowtarzalne).
31. W teorii decyzji powinniśmy uwzględniać: -orientacja na efektywność
ekonomiczną, -podejście zespołowe, -stosowanie metod matematycznych i modeli
komputerowych, tam gdzie jest to możliwe i potrzebne, -orientacja systemowa (dana
decyzja w danym obszarze rodzi konsekwencje), -orientacja na podejmowanie
decyzji.
32 i 33. Organizacja- jest to względnie wyodrębniona z otoczenia całość z ludzkiego
działania mająca określoną strukturę skierowaną na osiąganie jakiegoś celu/celów.
Podstawowe właściwości organizacji to: 1)Celowość- czyli istnienie celu do
osiągnięcia. 2)Złożoność- dających się określić części powiązanych ze sobą w
sposób celowy. 3)Odrębność- celów i struktury w stosunku do otoczenia i powiązanie
z tym otoczeniem. <br>Organizacja posiada 3 znaczenia: 1) Znaczenie
atrybutowe- organizacja w znaczeniu atrybutowym może to być cecha ludzkiego
działania umożliwiająca wartościowanie, czyli ocenę każdej organizacji. Np.
organizacja: dobra, zła, sprawna, niesprawna. 2)Znaczenie rzeczowe- organizacja w
znaczeniu rzeczowym to wyodrębniona całość ludzkiego działania, która odznacza
się cechą zorganizowania. Organizacja w znaczeniu rzeczowym jest zawsze
organizacją w znaczeniu atrybutowym. 3) Znaczenie czynnościowe- organizacja w
znaczeniu czynnościowym stanowi w praktyce połączenie powyższych pojęć.
Organizacja traktowana jest jako rezultat określonego procesu tworzenia. Procesem
tym jest proces organizowania.
34. Zasady organizowania: 1) Podział zadań- podział zadań powinien dotyczyć
całej organizacji w końcowym etapie pracowników zatrudnionych w organizacji.
Powinien być zgodny z realizowanymi celami oraz powinien odpowiadać
kwalifikacjom, umiejętnościom, predyspozycjom poszczególnych pracowników
zaangażowanych w realizację celów przy podzielonej pracy. 2) Odpowiedzialność i
uprawnienia- delegowanie uprawnień (przekazywanie)- Zasadą tę powinno się
uwzględniać, zgodność na linii zadania, uprawnienia, odpowiedzialność, czyli przy
dzielonym zadaniu powinny odpowiadać równo ważnej uprawnienia do realizacji i na
tym tle powinna być określona zgodnie z nimi odpowiedzialność wykonawców za
osiągnięte wyniki. 3)Delegowanie uprawnień (przekazywanie)- oznacza, że
uprawnienia do realizacji wyznaczonych zadań powinny być umiejscowione na
możliwie niskim szczeblu struktury organizacyjnej, który posiada wystarczająco duże
kwalifikacje, wiedzę i informację do realizacji wyznaczonych zadań w tym
delegowanych. 4)Droga służbowa- zasada drogi służbowej oznacza konieczność
nie omijania szczebli w strukturze organizacyjnej między osobami, które podejmują
decyzje, niekiedy przekazują informacje ich adresatami i odwrotnie. 5)Wymiana
informacji- wymiana informacji jest konieczna dla sprawnego przebiegu procesu
zarządzania, ułatwia i umożliwia ten proces oraz determinuje skuteczność
podejmowania decyzji. 6)Zastępstwa- każde stanowisko w strukturze organizacyjnej
i na każdy rodzaj realizowanych prac zadań, powinien być wyznaczony zastępca, a
więc osoba, która w równy podobny sposób jest w stanie osiągać zaplanowane
wyniki. 7)Nadzór (kontrola). 8)Koordynacja- koordynacja oznacza konieczność
zsynchronizowania różnych typów prac, zadań realizowanych w trakcie działania
organizacji. Z zasady jest to zadanie kadry kierowniczej. 9)Stanowiska sztabowe i
komórki funkcjonalne- ich zadaniem jest umożliwienie, ułatwienie, wspomaganie
procesu prowadzenia działalności podstawowej. Komórki te nie powinny być zbyt
liczne, ale o wysokim stopniu kompetencji i jakości pracy. 10)Człowiek i
organizacja- człowiek- pracownik jest podstawowym elementem każdej organizacji.
Jest nie tylko przedmiotem zarządzania, ale również podmiotem. Rozwiązania, które
tworzone są wewnątrz organizacji powinny obok, a często łącznie z realizacją celu
głównego odpowiadać i ułatwiać zaspokajanie potrzeb pracowników oraz klientów.
11)Zasoby zarządzania- każda organizacja powinna mieć wypracowane formalne i
nieformalne zasady swojej pracy, zasady te powinny być dostosowane do specyfiki
organizacji, znane i akceptowane przez pracowników.
35. Model 1: Przeciętna organizacja w zintegrowanym modelu cyklu życia
organizacji, przechodzi 4 główne fazy, tj.: 1)faza przedsiębiorczości: -firma jest
mała, zarówno od strony zatrudnienia, jak i najczęściej wielkości obrotów i zysków, następuje porządkowanie zasobów, -jest dużo pomysłów, -podejmuje się działania
przedsiębiorcze, -potrzeba niewiele planowania i koordynacji, -struktura: zależności
mają charakter liniowy, często nieformalny, -znajduje się własne miejsce, -władzę ma
„sprężyna sprawcza”, tzn. wszystkie decyzje są najczęściej skupione w rękach jednej
osoby, najczęściej właściciela; 2)faza zespołowości: -firma jest najczęściej dalej
niezbyt liczna, -struktura i komunikacja mają charakter nieformalny, -istnieje poczucie
kolektywu, jako całości, -pracownicy pracują przez wiele godzin, -pracownicy mają
poczucie misji, -trwa innowacyjność, -pracownicy są mocno zaangażowani; 3)faza
deformalizacji i kontroli: -następuje dalszy wzrost, głównie pod kątem zatrudnienia,
ale też obrotów i zysków, -następuje formalizowanie reguł działania, -struktura
organizacyjna jest coraz bardziej stabilna, -kładzie się nacisk na sprawność i
utrzymanie, -organizacje staje się bardziej konserwatywna, -instytucjonalizują się
procedury; 4)faza dopracowania struktury: -firma jest najczęściej średnią lub dużą.
Przede wszystkim od strony zatrudnienia, ale też od wielkości obrotów i zysków, zmienia się i dostosowuje do wymagań otoczenia i planów właściciela strukturę
organizacyjną, -wraz z czasem następuje zdecentralizowanie władzy, -rozszerza się
domenę działalności (np. produkuje, zaczyna też sprzedawać), -następują
dostosowania głównie organizacji do otoczenia, ale również poprzez działania
marketingowe, kreuje się nowe typy potrzeb, metod ich zaspokajania itp. ze strony
firmy względem otoczenia, -organizacja odnawia się; Model 2: Charakterystyka
poszczególnych faz: 1)Wzrost przez twórczość- charakterystyka zbliżona do fazy
przedsiębiorczości i zespołowości z poprzedniego modelu, 2)Kryzys przywództwaszef (właściciel) nie jest w stanie podejmować ciągle racjonalnych, uporządkowanych
decyzji. Może doprowadzić ten kryzys do upadku. Wydanie dodatkowych przepisów
w każdym obszarze firmy. Następuje podporządkowanie. 3)Kryzys autonomiiposzczególne osoby i komórki organizacyjne działają w oparciu o dostosowanie się
do sformalizowanych przepisów regulujących działanie, te zaś najczęściej dotyczą
przeciętnych sytuacji i nie są w stanie regulować sprawnie wszystkich obszarów
funkcjonowania organizacji. Poszczególne części organizacji stają się
zautonomizowane, czyli działają w oderwaniu od innych. Regulatorem i
koordynatorem jest tylko osoba szefa; 4)Wzrost przez decentralizację- oznacza
formalne przekazanie uprawnień decyzyjnych na niższe szczeble decyzyjne. A więc
władza i decyzje umiejscowione są w poszczególnych działach i komórkach
organizacyjnych. Organizacja rośnie. 5)Kryzys sposoby sterowania- (jak sterować
firmą ?) reguluje kolejnymi przepisami. 6)Wzrost przez koordynacje- konsultowanie
się pomiędzy działami. 7)Kryzys biurokracji- firma ma tyle przepisów, że nie
wiadomo, które obowiązują (przerost ilości przepisów). Wybierają przepisy te, które
są im na rękę. 8)Wzrost przez współdziałanie- motywowanie do pracy, a kierownicy
sami widzą potrzebę koordynacji i współdziałania- a nie nakazu. <br>Nie ma firmy,
gdzie cały czas ona się rozwija bez żadnego kryzysu!.
36. Formalizacja- jest to nasycenie przepisami formalnymi, regulującymi
postępowanie i działania pracowników w danej organizacji. ZALETY: -umożliwia
ustalenie wpływu poszczególnych pracowników na wyniki osiągane przez
organizację, -wprowadza ład do stosunków wewnątrz organizacji, umożliwia więc
sprawniejszą koordynację i normalizację pracy, -pozwala na bardziej prawidłową
standaryzację zachowań, rośnie zatem pewność, poczucie bezpieczeństwa
pracowników, szczególnie w kwestiach dla nich istotnych, np. pewność zatrudnienia
reguluje płacowe, sytuacja socjalna, zakresy czynności i obowiązków itd., -zmniejsza
napięcia w stosunkach między pracownikami, -skraca okres przygotowania do
działania (do decyzji), umożliwia więc wzrost szybkości i sprawności decydowania, wpływa na bardziej prawidłowy rozdział zadań, sprawiedliwsze zarządzanie kadrami,
umożliwia też normalizację i wartościowanie pracy. WADY: -przepisy formalne
dostosowane są najczęściej do sytuacji: typowych, przeciętnych- poza swoją
regulacją, pozostając więc coraz częstsze przypadki sytuacji nietypowych, co może
powodować np. zaniedbywanie części klientów, -niekiedy przepisy formalne próbują
regulować całość sytuacji nietypowych, co w praktyce jest w zasadzie niewykonalne,
-im więcej przepisów formalnych, tym mniejsza jest szansa na działania twórcze,
kreatywne, innowacyjne. Podobnie tworzy się zjawisko biurokracji, a pracownik ma
mniejsze możliwości myślenia i rozwoju. OPTIMUM FORMALIZACJI: jest to taka
ilość przepisów formalnych, po przekroczeniu której sprawność organizacji wykazuje
tendencję spadkową.
37. Rozpiętość formalna (R^f)- oznacza liczbę podwładnych podlegających
jednemu kierownikowi na podstawie dokumentów formalnych danej organizacji.
Rozpiętość potencjalna (R^p)- mówi iloma pracownikami możemy efektywnie
kierować dany przełożony. Rozpiętość rzeczywista (R^rz)- oznacza iloma
pracownikami w rzeczywistości (w praktyce) kieruje dany kierownik. <br>Sytuacja
idealna występuje wówczas, gdy poszczególne rozpiętości kierowania są sobie
równe. R^f=R^p=R^rz
38. Więź liniowa: zwana też podległościową określa najczęściej zależność między
przełożonym a podwładnym, tworząc układ hierarchiczny. Z reguły to linia ciągła.
Więź funkcjonalna: oznacza zależność niepodległościową, ale wynikającą z rodzaju
pełnionych funkcji. Więź informacyjna: jest to więź łącząca pracowników
znajdujących się w różnych miejscach struktury organizacyjnej, niekoniecznie
powiązanych ze sobą więziami liniowymi lub funkcjonalnymi. Więź ta polega na
pozyskaniu, przetwarzaniu, weryfikacji i/lub przekazywaniu informacji związanych z
działalnością (funkcjonowaniem) organizacji. <br>Więź liniowa i funkcjonalna jest
zawsze więzią informacyjną.
39. Organizacja formalna- to zbiór zachowań zgodnych z wytycznymi, zawartymi w
dokumentach obowiązujących w danej organizacji. Organizacja nieformalna- to
modyfikacje zachowań, zadań i powiązań organizacyjnych, wyznaczonych
przepisami formalnymi, obowiązującymi w danej organizacji poprzez zastosowanie
innych dróg dochodzenia do celów lub nawet niekiedy zmianę tych celów
(organizacje nieformalne tworzy wszystko to, co jest robione niezgodnie z formalnymi
przepisami i dokumentacją). Dla sprawnego funkcjonowania organizacji należy
rozpoznać układy i organizację nieformalną oraz uwzględniać to przy konstrukcji
organizacji formalnej. Organizacja niesformalizowana- obejmuje ona zachowania i
stosunki organizacyjne, sposoby postępowania, które w procesie formalizacji
świadomie pozostawiono poza organizacją formalną, nie podlegały regulacji.
Organizacja poza formalna- jest częścią stosunków poza formalnych, które
powstają dzięki kontaktom między pracownikami w trakcie pracy i poza pracą, a nie
wynikają bezpośrednio z procedur i zależności wewnątrz organizacyjnych. Część
tych reakcji (kontaktów) nie ma żadnego wpływu na zachowania pracowników w
trakcie pracy. Organizacją poza formalną tworzą jednak takie relacje, które mają
wpływ na zachowanie pracowników. Organizacja nierzeczywista- są to tzw. martwe
przepisy, czyli konstruowane niegdyś przepisy formalne, miały w założeniach
regulować zachowanie pracowników, w trakcie funkcjonowania organizacji przepisy
te jednak w praktyce nie były i nie są przestrzegane. Nie wynikają też z tego
nieprzestrzegania konsekwencje dla pracowników. Organizacja rzeczywistatworzona jest przez funkcjonującą część organizacji formalnej, nieformalnej i
niesformalizowanej.
40. I struktura liniowa: Zalety: -najstarszy tzw. wyjściowy typ struktury
organizacyjnej, -wywodzi się ze struktur wojskowych, -prosta, łatwa w konstrukcji, łatwość utrzymania dyscypliny w pracy, -jasność zadań i odpowiedzialności, struktury szybkie w działaniu, przejrzyste, Wady: -konieczność posiadania wysokiej
klasy kierowników, -trudność w zastąpieniu kadry kierowniczej, -struktura nie
odporna na absencję (nieobecność) i fluktuację (przyjście, odejście) pracowników, struktura stosunkowo mało odporna na zmiany w otoczeniu i słabo na nie reagujące.
II struktura funkcjonalna: Zalety: -powstała w wyniku potrzeby minimalizacji
(likwidacji) wad struktury liniowej, -każdy przełożony ma podwładnych nie tylko
liniowych, ale również z innych grup (podlegającym innym kierownikom w zakresie
funkcjonalnym tzn. w zakresie realizacji działań wynikających z podziału pracy w
zakresie swoich funkcji i łączności z funkcjami i zadaniami pozostałych
pracowników), -struktury najczęściej funkcjonują sprawnie w razie nieobecności,
któregoś z kierowników, -łatwość zastępstw, -zwiększona szybkość i skuteczność
reakcji na zmiany w otoczeniu, -większa elastyczność działania, W i Z: -każdy
podwładny ma kilku przełożonych, Wady: -trudności w możliwościach
jednoznacznego określenia zakresu zadań i odpowiedzialności kierowników, możliwość
realizacji
swoich
interesów
poszczególnych
kierowników
i
wykorzystywaniu pozostałych pracowników o podległości funkcjonalnej nie liniowej,
np. do wspomagania realizacji zadań głównych danego kierownika, -istnieje
niebezpieczeństwo obniżenia dyscypliny pracy,
-występuje zmniejszona
odpowiedzialność kierowników za kształt i efekty pracy bezpośrednio podległego
sobie zespołu. III struktura sztabowo-liniowa: Zalety: -najczęstsze rozwiązania
organizacyjne w średniej firmie, -stanowi połączenie struktury liniowej z zaletami
struktury funkcjonalnej, -zachowana zostaje w strukturze zasada podziału pracy,
specjalizacji i jednoosobowego kierownictwa, -występują wyspecjalizowane komórki
sztabowe, -występują zwiększone szanse możliwości awansu dla zdolnych
pracowników, -wykorzystuje się dużo ilości przepływów informacji i możliwość
wykorzystania z wysoko kwalifikowanych kadr doradczych. Wady: -nie zawsze
jednoznacznie określone zakresy kompetencji i odpowiedzialności między
kierownikami liniowymi, funkcjonalnymi, sztabowymi, -silne osobowości wśród
kierowników- najczęściej sztabowych. Mogą przejmować kompetencje kierowników
liniowych, -z czasem następuje dominacja pęcznienie, rozrost komórek
organizacyjnych i zatrudniana głównie w sztabie. IV struktura pionowa: najczęstsze rozwiązania organizacyjne w dużych przedsiębiorstwach o znacznym
stopniu centralizacji, -typowa struktura organizacyjna z przedsiębiorstw z okresu
gospodarki administracyjnej (rozkazowo- rozdzielczy). Zalety: -występuje
identyfikacja pracowników, niezłe relacje interpersonalne i motywacje do pracy,
ograniczona jednak wyłącznie do właściwego sobie planu. Wady: -struktura
nieelastyczna, nie reagująca na zmiany w otoczeniu!!, -następuje stosunkowo szybki
wzrost i tendencja do wzrostu komórek organizacyjnych i zatrudnienia w
poszczególnych pionach, -następuje silna autonomizacja działań poszczególnych
pionów, -maleje motywacja i interpretacja pracowników do działania w interesie całej
organizacji. V Struktura zadaniowa (macierzowa): Zalety: -struktura jest
zdecydowanie bardziej elastyczna i wykazuje silniejszą i szybszą, sprawniejszą
reakcję na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, -piony nie wykazują tak silnej, jak
dotychczas tendencji do autonomizacji, -występuje tendencja do delegowania
uprawnień, -konieczna jest zwiększona ilość prac wykonanych zespołowo, wykorzystuje się do pracy w grupach zadaniowych specjalistyczną wiedzę i
umiejętności najlepszych pracowników z poszczególnych pionów, -następuje silna
koncentracja na realizację specjalistycznie określonych zadań, Wady: -trudności w
integracji pracowników z różnych pionów, -musi występować całkowite lub częściowe
oddelegowanie pracowników z pionów do pracy w grupach zadaniowych, -wzrasta
poczucie zagrożenia i niepewności pracowników grup zadaniowych, co do swojej
późniejszej przydatności do pracy w pionie (przy oddelegowaniu całkowitym), pracownicy grup zadaniowych przy oddelegowaniu częściowym muszą łączyć różne
typy prac, najczęściej mając niewielkie ulgi, albo w ogóle, -mogą występować
konflikty między kierownikami pionów i kierownikami grup zadaniowych. VI struktura
hybrydowa: powstaje poprzez nałożenie na siebie różnych typów struktur
organizacyjnych, najczęściej w układzie przestrzennym i o dużym stopniu
skomplikowania i wzajemnych zależnościach między poszczególnymi komórkami.
Skomplikowanie i złożoność tych struktur wraz z czasem prowadzi najczęściej do ich
upraszczania i powrotu do klasycznych struktur z reguły o charakterze sztabowoliniowym.
41. Struktura smukła: Zalety: -łatwiej jest awansować, -mała rozpiętość kierowania,
-zatrudnianie o niższych kwalifikacjach. Wady: -trudność w reorganizacji, -wysokie
koszty utrzymania kadry kierowniczej, -trudności w koordynowaniu działań (duża
liczba szczebli), -długa droga przepływu informacji. Struktura płaska: Zalety: -mała
liczba szczebli, -małe koszty utrzymania, -krótka droga informacji, -mniejsze szumy
informacji, -większa inicjatywa podwładnych, -łatwiej ją zreorganizować, -mniejsza
problemy z koordynacją. Wady: -duża rozpiętość kierowania, -trudniejsza kontrola, mniejszy kontakt z podwładnymi, -konieczność zatrudnienia podwładnych o
wyższych kwalifikacjach, -trudność w awansowaniu.
42. Struktura przedmiotowa- komórki produkcyjne wyspecjalizowane są w
produkcji, wykonawstwie jednego lub małej liczby wyrobów w ciągu różnych
czynności i operacji technologicznych (np. wydział podwozia, silnikowy). W strukturze
tej występuje większa specjalizacja, ale trzeba też więcej maszyn, urządzeń.
Odpowiedzialność ponoszona za całość, jak i poszczególne części. Struktura
technologiczna- komórki produkcyjne łączone są uwzględniając jednorodność
prowadzonych procesów technologicznych, między komórkami istnieje ścisła
współpraca, np. wydział mechaniczny z wydziałami: frezarek, strugarek, szlifierek itd.
Jest to struktura bardziej elastyczna, łatwiej tam manewrować zarówno ludźmi, jak i
maszynami oraz urządzeniami. Brak odpowiedzialności za całość i część, jak w
strukturze przedmiotowej. Struktura ta stosowana jest głównie przy produkcji
małoseryjnej, jednostkowej. Struktura mieszana- stanowi połączenie obu w/w
struktur, gdzie np. w oddziale o strukturze przedmiotowej, istnieje podział na np.
obrabiarek wg jednorodnego procesu technologicznego.
49. Cechy dobrego, sprawnego systemu informacyjnego: 1) Dostosowany do
konkretnych warunków i sytuacji- cecha to oznacza, ze nie wolno przenosić
systemów informacyjnych (np. z firmy do firmy). System informacyjny musi być
właściwy tylko wobec danej firmy. 2) Sformalizowany- zakładać się powinno w
konstrukcji systemów informacyjnych odchodzenie od nieformalnych kanałów
informacji. 3) Zakładają zaangażowanie środków materialnych i ludzi- Każdy
system informacyjny musi opierać się o zasoby techniczne i personalne. 4)
Posiadający powtarzające się sekwencje czynności- to znaczy, że musi występować
powtarzalność określonych zdarzeń i działań w systemie informacyjnym. 5) Pełniący
służebną rolę w stosunku do podejmowania decyzji- system informacyjny nie
może być wyobcowany. Służy tylko jednemu celowi- skutecznemu podejmowaniu
decyzji.
50. Parametry sprawnego systemu informacyjnego: 1) Wielkość, czyli liczba sfer
działania pracowników organizacji, etapów działania w procesie przetwarzania
danych i horyzont czasowy. 2) Struktura, czyli sposób wykorzystania informacji i
rozdział informacji na ośrodki decyzyjne. 3) Wzorzec powiązań informacyjnych, czyli
kto i do jakich kanałów informacyjnych ma dostęp (kto kontaktuje się z kim i w jakich
sprawach). 4) Hierarchia systemu, czyli jak system dzieli się na subsystemy, bloki
informacyjne i elementy niższego rzędu. 5) Szybkość przekazywania informacji,
kluczowe znaczenie ma tutaj jakość używanych urządzeń technicznych. 6)
Zawartość informacji, w tym określenie formy, opisu, częstotliwości przekazywania.
7) Metody kodowania i odnajdywania informacji, w tym np. symbolizacja, stosowane
środki zabezpieczenia, określenie sposobów odnajdywania. 8) Przetwarzanie
informacji, od momentu jej pozyskania do wykorzystania w procesie decyzyjnym.