SCIAGA

1. Nauki zarządzania są naukami ergologicznymi (ergo=dzieło, logos=nauka), czyli nauki o dziele (tworzeniu). Wszystkie nauki ergologic zne można uporządkować w trójkącie nauk ergologicznych- występuje tu 5 nauk
ergologicznych- uporządkowanie wynika z abstrakcji (im wyżej w trójkącie tym nauka bardziej ogólna- mniej praktyczna, bardziej abstrakcyjna). Preksologia- jest to nauka o sprawności działania (może być sprawna,
skuteczna, ekonomiczna). Ogólna teoria systemów- jest to nauka zajmująca się badaniem funkcjonowania i organizacją systemów złożonych. Teoria czynu- jest to nauka zajmująca się analizą zasad obowiązujących przy
czynach, działaniach indywidualnych i zbiorowych (grupowych). Teoria organizacji zespołów ludzkich- jest to nauka zajmująca się zasadami działania i organizacją zespołów najczęściej pracowniczych- bez względu na ich
stopień zorganizowania. Teoria organizacji i kierowania- jest to nauka zajmująca się organizacją i zasadami funkcjonowania wszelkich instytucji sformalizowanych, tzn. takich, k tóre opierają swoje funkcjonowanie o formalne
(obowiązujące) przepisy. Organizacja i administracja- zajmują się zasadami funkcjonowania i organizacją instytucji działających w sferze poza gospodarczej. Organizacja i zarządzanie- jest to nauka zajmująca się
zasadami funkcjonowania i o organizacją instytucji działającymi w sferze gospodarczej. Organizacja i dowodzenie- jest to nauka zajmująca się zasadami, działaniem organizacji i instytucji działających w warunkach
zagrożenia. <br>Ekonomia i organizacja przedsiębiorstwa- jest to nauka zajmująca się zasadami działania bez względu na działalność. <br>Niezależnie od uszczegółowienia nauk zarządzan ia od ogółu (abstrakcji) od
szczegółu, nauki zarządzania dzielą się również w poziomie, tzn. nauki (matki) organizacji i zarządzania, wyodrębniają się z czasem w samodzielne dyscypliny o odrębnym, węższym obszarze zainteresowań. Należą do nich
m.in.: -zarządzanie informacją, -informatyka, -zarządzanie produkcją, -zarządzanie kadrami, -zarządzanie finansami, -zarządzanie marketingowe, -itd. <br>Zarządzanie- należy do nauk społecznych w postaci naukowej (nauki
nowoczesnej) ma niewiele- ponad 100 lat. <br>!!Wykres:!! (piramida): 1P: „Preksologia”, 2P: „ogólna teoria systemów”, 3P: „Teoria czynu”, 4P: „Teoria organizacji zespołów ludzkich”, 5P: „Teoria organizacji i kierowania”.
(Koniec piramidy, teraz 3 strzałki w dół od spodu piramidy.) Lewa: „organizacja i administrowanie”. Prawa: „organizacja i dow odzenie”. Środek: „organizacja i zarządzanie”. (od tego jeszcze raz strzałka w dół, jedna).
„ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa”. (od tego 3 strzałki w dół). L: „produkcyjnego (wytwarzanie towarów)”, Ś: „handlowego”, P: „usługowego (wytwarzanie usług)”. 2. Zarządzanie- jest to nauka osiągania celów.
Zarządzanie- jest to proces planowania, organizowania, motywacji i kontroli, ukierunkowany na zasoby po to by zrealizować cele. Proces ten realizowan y jest przez kadrę kierowniczą. Działania podejmowane przez
podejmowanie decyzji. Zarządzać- tzn. określać cele i powodować ich realizację. Zarządza ten, kto ma prawo do ustalania (określania) celów, nie ten kto je sobie uświadamia. Kierowanie- oznacza powodowanie sytuacji, w
wyniku których kierowani zachowują się zgodnie z wolą, celami kierującego- cele kierującego powinny być zbieżne z celami organizacji i się do nich przyczyniać. Zarządzanie- to szczególny przypadek kierowania, taki w
którym źródłem władzy organizacyjnej jest prawo własności lub dysponowania zasobami używanymi w działaniu. Prawo własności dotyczy zasobów finansowych i rzeczowych. Dysponowanie dotyczy zasobów kadrowych. 4.
Wykres: Koło składa się z 6 pierścieni. 1P(środek): „CEL”; 2P: „zasoby informacyjne”, 3P: podzielony na 3: a)”zasoby rzeczowe (w kółeczku NT-nowoczesna technologia)”, b) „Zasoby kadrowe (w kółeczku Pprzedsiębiorczość), c) „Zasoby finansowe”. 4P: a) „Planowanie”, b) „Organizowanie”, c) „Motywacja, kierowanie i zatrudnienie”, d) „kontrolowanie”, 5P: na 4a= a) „techniczne decyzje: handlowe, produkcyjne lub usługowe”, b)
„decyzje personalne”, na 4b= a) „decyzje finansowe”, b) „decyzje marketingowe”, na 4c= a) „zagadnienia prawa”, b) „kierowanie kierownikami”, na 4d= a) „zarządzanie czasem”, b) „decyzje ubezpieczeniowe”. 6P:
„Podejmowanie decyzji”. 6. Umiejętności techniczne- związane są z podstawowym, najważniejszym obszarem działalności i odpowiedzialności (branżowym i specjalistycznym) którym zajmuje się dany kierownik. Są to
zatem umiejętności dotyczące technicznego sposobu wykonywania określonej, przydzielonej pracy. Umiejętności społeczne- dotyczą wiedzy z zakresu stosunków międzyludzkich, relacji interpersonalnych, czyli kierowania
ludźmi. W szczególności zaś funkcjonowania pracowników i grup kierowniczych, motywacji, oceniania, negocjacji, zapobiegania i łagodzenia konfliktów. Umiejętności koncepcyjne- związane są z wiedzą z zakresu
planowania, przewidywania, prognozowania, myślenia i zarządzania strategicznego, analityki, ale głównie syntetyzowania zjawis k. Potrzeba jest tu kreatywność, innowacyjność, czasem niekonwencjonalne. <br>Nie zależnie
od tych 3 typów umiejętności, każdy kierownik powinnien charakteryzować się umiejętnościami analitycznymi. <br>W zależności od szc zebla kierowania, zmienia się struktura niezbędnych umiejętności kierowniczych. Na
szczeblu najniższym dominować powinny umiejętności techniczne i społeczne. Na szczeblu najwyższym powinny dominować umiejętności społeczne i koncepcyjne. <br>Dla SPRAWNEGO P EŁNIENIA RÓL
KIEROWNICZYCH niezwykle pomocne jest, aby kierownik charakteryzował się (posiadał) pewne cechy osobowościowe ułatwiające kierowanie, należą do nich: potrzeba władzy, potrzeby kierowania, potrzeba motywacji.
<br>Motywacja i kierowanie ludźmi odnosi się wyłącznie do zasobów kadrowych w przypadku zasobów jest niemożliwa i nie skuteczna.
7. Wykres: składa się z 5 tabelek, po narożnikach strzałki dwustronne. Od bocznych idą 4 strzałki w kierunku środkowej tabelki. LEWA: Osobowość kierownika i p odwładnego: -motywy, -właściwości, -zdolności, doświadczenia, -oczekiwania, -procesy uczenia się, -nastawienie do podwładnych. PRAWA: warunki zarządzania: -warunki pracy, -ilość i jawność zadań, -struktury grupy, -warunki socjalne, -podział ról, -władza, konflikt, informacje, -stres. GORNA: Struktura zarządzania: -styl, -metody, -instrumenty, -organizacja i jej struktura, -procesy, -inne zasady. DOL: Czynniki motywujące: -bodźce, -płace, -sankcje, -nagrody, -pozostałe. ŚRODEK:
sprawność zarządzania. 8. Kierownik: -jedeny twórczy element organizacji, -kierownicy tworza reguły funkcjonowania organizacji, -obowiązkiem kierownika jest podział pracy, dobór osób do jej wykonania, zapewnienie
odpowiednich warunków, szczegółowy instruktaż pracy, ścisłe rygory, kontrola dotyczy nie tylko wyniku ale i sposobu wykonania; Organizacja: -org. jest układem statycznym, wyizolowanym z otoczenia, -organizacja kieruje
swoją aktywność wyłącznie do wnętrza, -można i należy opracować jedyną i najlepszą drogę wykonania danej pracy, -w organizacji obowiązuje ścisła hierarchia i nadzór, -motywacja wyłącznie przez sprawny system bodźców
ekonomicznych, -naukowe badanie pracy, harmonia i synchronizacja, -jednoosobowe kierownictwo, -równowaga na odcinku zadania, upoważnienia, odpowiedzialności; Pracownik: -przeciętny pracownik jest mało twórczy,
ambitny, woli być kierowanym niż kierować, -przeciętny pracownik reaguje w zasadzie prawie wyłącznie na bodźce ekonomiczne, -pracownik akceptuje organizację i reguły w niej obowiązujące od momentu rozpoczęcia
pracy, -przeciętnego pracownika można nauczyć posłuszeństwa. 9. Aby praca była efektywna to: -dokonać precyzyjnego podziału na poszczególne elementy i opracować je naukowo, -dokonać precyzyjnego podziału między
kierowanych a kierujących, -dobrać w sposób naukowy pracowników do każdego elementu wąsko podzielonej pracy, -dokonać szczegółowego instruktażu dot. sposobu wykonywania poszczególnych prac, -zapewnić
pracownikom odpowiednie fizyczne i socjalne warunki pracy, -zapewnić pracownikom odpowiedni system motywacji do pracy. 10 i 11. Henri Fayol zajął się praktyczną sprawą zarządzania. Wyodrębnił po raz pierwszy typy
czynności zarządzania: - techniczne, -handlowe, -finansowe, -zabezpieczające, -rachunkościowe, -inwentaryzacja kosztów i analiz, -administracyjne ( w ramach działań administracyjnych Fayol wyróżnił poszczególne typy
działań: planowanie, -koordynowanie, -organizowanie, -rozkazywanie, -kontrolowanie). 12. Mamy 3 źródła, czyli 3 różne typy kierowników: -I grupa k.: -Charyzmatyczni i źródła władzy charyzmatycznej, -II grupa k.: -tradycyjni
i źródła władzy tradycyjnej, III grupa k.: -racjonalni i źródła władzy racjonalnej (1-2 brało się z cech osobowości; 2-władza wynika z tradycyjnie pełnionych ról w społeczeństwie; 3- władza wynika z wykształcenia, umiejętności
wiedzy, kompetencji, ma podstawy racjonalne). 13. -dokładny, (absolutny) podział kompetencji, -klasyczne reguły zarządzania, -ścisła kontrola i hierarchia organizacyjna, -standardowy klasyczny sposób zarządzania, oddzielenie działań w instytucji od prawa własności, -piśmienna forma komunikowania się, -selekcja kandydatów do pracy wyłącznie na podstawie oceny, -ścisły nadzór merytoryczny, -jednoosobowa forma rozkazodawstwa.
14. (Elton Mayo- badał wpływ czynników (światło) na wpływ pracy). Koncepcja pracownika: -przeciętny pracownik jest jednostką twórczą i ambitną, -przeciętny pracownik ma bogaty świat przeżyciowy, -przeciętny pracownik
reaguje na różne typy bodźców, -pracownik, człowiek nie jest tylko elementem struktur formalnych ale grup nieformalnych i ma duże więzi z otoczeniem, -potencjał intelektualny pracownika może być wykorzystywany tylko
częściowo, -w każdej organizacji występują grupy nieformalne; Koncepcja kierownika: -kierownik musi tworzyć własną atmosferę i dobre stosunki międzyludzkie w pracy, -ma pełnić rolę przywódcy grup nieformalnych, -działa
na zasadzie własnego wpływu, własnego autorytetu, -zadaniem kierownika jest przekształcanie celów i czasem nieracjonalnych zasad działania grup nieformalnych w racjonalne. Organizacja: -organizacja jest układem
otwartym, -reaguje na otoczenie i nawzajem, -organizacja jest układem dynamicznym o dużym stopniu zmienności i należy przeprowadzać badania i analizy potrzeb pracowniczych i do tego dostosować organizację pracy. 15.
Szkoła behawioralna inaczej szkoła zachowań. Podłoże historyczne: lata 40-te i 50-te w USA i lata 50-te w Europie. Charakterystyka kierunku behawioralnego: -kluczem do sukcesu firmy jest sprawny proces
zarządzania a głównie proces decydowania, -firma przede wszystkim musi szybko adoptować się do zmieniających się warunków otoczenia, -problemem jest właściwie określenie celów na różnych płaszczyznach firmy, grup
formalnych i nieformalnych oraz poszczególnych pracowników, -należy wypracować możliwie doskonałe systemy informacyjne, one bowiem decydują o sprawności podejmowania decyzji. 16. 1) Kluczem do sukcesu firmy
jest sprawny proces zarządzania a głównie proces decydowania 2) firma przede wszystkim musi szybko adaptować się do zmieniających się warunków 3) problemem jest właściwie określanie celów na różnych płaszczyznach
firmy grup formalnych i nieformalnych oraz poszczególnych pracowników 4) należy wypracować możliwie doskonałe systemy informacyjne, one bowiem decydują o sprawności podejmowania decyzji. Szkoła behawioralna
stworzyła 2 teorie: teorie gier i teorie oczekiwań: teoria gier- zarządzanie jest grą. Tworzący reguły gry muszą je tak odebrać, aby gra miała różne cele i interesy. Celem gry jest odniesienie zwycięstwa a nie utrzymanie się w
grze. Teoria oczekiwań- parametrem procesu decyzyjnego jest oczekiwanie. Oznacza to ze decydent musi antycypować skutki podejmowania przez siebie decyzji. Ta antycypacja jest wynikiem uprzedniego doświadczenia,
jak i zestaw informacji decyzyjnych. Decydent na rynku działa zawsze w oparciu o niepełny zestaw informacji, niepewność i ryzyko. Decydent zachowuje zatem rezerwę bezpieczeństwa, nie jest więc skłonny do
podejmowania gospodarczo optymalnych decyzji.
17. Prośba połączenia wszystkich dotychczasowych teorii. Wykorzystuje się w zarządzaniu ogólną teorię systemów, w tej teorii występuje tak zwana I zasada termodynamiki (wszystkie systemy otwarte podlegają prawu
entropii tzn. będąc nieregulowanymi wykazują tendencje do wpadania w chaos.) Na rynku wygrywają te firmy, które potrafią elim inować prawo entropii. Receptą jest równowaga dynamiczna a nie statyczna organizacji.
Organizacja podlega bowiem wpływom otoczenia i jej zadaniem jest stworzenie zabezpieczeń głównie informacyjnych przed popadaniem w chaos należy więc: a) określić najważniejsze podsystemy w systemie, b)określić
cele i warunki działania każdego podsystemu i całego systemu, c) należy określić procesy które intrygują cele podsystemu z celami całego systemu. 18 i 19. 1. Przejawy niesprawiedliwości w organizacji: -niska i nierosnąca
wydajność pracy, -niesprawne procesy decyzyjne i informacyjne, -niespójność celów wewnątrz organizacji, -brak tzw. informacji zwrotnych, -nadmierna absolutyzacja reguł i zasad działania, -niedoskonałość reakcji na zmiany
wynikające głównie z ciągłego traktowania organizacji jako układu zamkniętego, -różnice między celami indywidualnymi a grupami i celami firmy i trudności w ich interpretacji. 2. współczesna koncepcja pracownika: przeciętny pracownik ma naturę zmienną, -przeciętny pracownik różnie reaguje na różne a nawet te same bodźce w różnym czasie, -motywy działania są różne i zmienne w czasie, -człowiek pracownik może realizować swoje
cele nie tylko w grupie formalnej nie zawsze jednak w grupie nieformalnej, -człowiek zadowolony to nie znaczy pracownik wydajny, -człowiek jest jedynym twórczym elementem organizacji, -możliwości oddziaływania na
pracownika powinny uwzględniać, że jest on nie tylko przedmiotem zarządzania, ale również jego podmiotem. Współczesna koncepcja kierownika: -kierownik ma pełnić rolę decydenta, -kierownik ma tworzyć obowiązek
integracji celów pracowniczych z celami firmy, -zadaniem kierownika jest tworzenie właściwych warunków pracy tj. należy określić cele, części organizacji (podsystemy), dobrać właściwy styl kierowania, zapewnić niezbędne
techniczne i socjalne warunki pracy, kontrolować przede wszystkim wynik a nie sposób realizacji. Współczesna koncepcja organizacji: -organizacja jest układem otwartym, wymienia z otoczeniem zasoby, -formalizacja jest
czynnością racjonalizującą działanie tylko w czynnościach rutynowych, -organizacja musi dążyć do zmniejszania ryzyka w swoim działaniu, -każda organizacja podlega prawu entropii, -proces podejmowania decyzji jest
kluczowy dla organizacji, z jednej strony kształtuje jej oblicze, z drugiej zaś sam jest przez nią kształtowany, -należy dążyć do humanizacji pracy, -konieczne jest tworzenie warunków do integracji celów indywidualnych i
grupowych z celami organizacji, -należy zapewnić wzajemną niesprzeczność celów. 20. Planowanie jest to ustalanie tego, co trzeba zrobić, kiedy i jak i kto ma to zrobić. *Planowanie to określenie przyszłości celów w
przyszłości oraz metod, sposobów realizacji tych celów. Planowanie składa się z 2 celów: a)określanie celów b)określić metody, sposoby realizacji celów. Planowanie wg Druckera: w planowaniu nie chodzi o precyzję w
określaniu przyszłości, lecz o takie podejmowanie decyzji w teraźniejszości, aby w ogóle tę przyszłość mieć. 21. Cechy dobrego planu: -celowy- zawierający określony cel o charakterze wymiernym, -wykonalny, -zgodnie
wewnętrznie- musi być spójny, -operatywny- zawierający łatwości realizacji, -elastyczny- dostosowujący się do zmian w otoczeniu, we wnętrzu, -szczegółowy- w odpowiednim stopniu, -zupełny- zawierający wszystko co
niezbędne do realizacji celu, -racjonalny- nie zakładający niemożliwych decyzji, -sprawny- zakładający maksymalną sprawność działania, -komunikatywny- zrozumiały dla tych, którzy będą go realizować, okresowyzakładający okresy realizacji, -terminowy- zakładający końcowy i cząstkowe terminy realizacji. 22. Rodzaje planów: 1) Wg horyzontu czasowego: -krótkookresowe- do 1 roku, -średniookresowe- od roku do 5 lat, długookresowe- powyżej 5 lat. 2) Ze względu na znaczenie (wagę): -plany operacyjne- o niewielkim znaczeniu, mała istotność, -plany o dużym znaczeniu- kluczowe dla organizacji- strategiczne, -plany taktyczne- plany, które
są już znaczące, ale nie są bieżącej realizacji. <br>Każdy plan o charakterze długookresowym jest zawsze planem strategicznym, natomiast plany strategiczne nie muszą być długookresowe. 3) Ze względu na powtarzalność:
-plany powtarzalne- wielokrotnie stosowane, -plany niepowtarzalne- unikatowe, jednorazowe. 4) Ze względu na przedmiot planowania: np. plan produkcji i plan zaopatrzenia, sprzedaży, plan finans owy, plan personalny. 23.
Zasady planowania: 1)z.. realności- zasada realności oznacza dostosowanie celów i zamierzeń do zasobów jakimi się dysponuje oraz zasobów do stawianych celów. „Mierz siły na zamiary i zamiary według sił”. 2)z..
celowości- oznacza określanie celu zgodnie z wymaganiem planowania. 3)z.. konkretności- oznacza konieczność stawiania celów w postaci wymiernej (mierzalnej). Np. wielkość zysku, stopa zysku, wielkość obrotu itd. 4)z..
terminowości- oznacza określenie terminu końcowego i terminów cząstkowych, czyli okresów realizacji. 5)z.. elastyczności- cele powinny mieć związek ze zmianami w otoczeniu organizacji. 6)z.. mobilizacji –cele stawiane
organizacji i pracownikom powinny być ambitne, mobilizujące do działania, ale jednocześnie osiągalne. 7)z.. perspektywy- oznacza, że planista działa w okresie dłuższym niż realizacja celu i powinien uwzględniać to w
planowaniu.
24. Wyróżniamy 3 filozofie planowania wg Rosela Achot: 1) filozofia wystarczającego minimum (minimalizacyjna albo kosztowna). 2) filozofia optymalizacyjna. 3) filozofia adaptatywna. <br> AD1. –motto: “lepszy jest plan
wykonany niż optymalny”, -„osiągnąć powinien stopień satysfakcji, nie koniecznie najwyższy”, -filozofia bazuje na zasadzie racjonalnego gospodarowania w wariancie minimalizacyjnym (kosztów) to jest minimum nakładów na
dany efekt, -przewiduje się niewielkie nieistotne zmiany w wariantach funkcjonowania firmy w otoczeniu, -niezbyt duże są również oczekiwania i działanie we wewnątrz organizacji, -plan (cel) stanowi ekstrapolację trendu z
poprzednich okresów planowania i działania na rynku, przedłużenie wzrostu celu, wielkości zysku, obroty o dany procent. AD2. Stosowanie zasady racjonalnego gospodarowania w wariancie optymalizacyjnym lub w
wariancie maxim tj. maksimum efektów z danych zasobów, -filozofia stosowana tylko w niektórych działach, częściach organizacji, najczęściej przy optymalizacji produkcji, gospodarce zapasów, magazynowej, w gospodarce
finansowej, -cel jest funkcją dwóch typów zmiennych, zmiennych zależnych i niezależnych, jedyna grupa zmiennych w jednoznaczny i zmienny s posób wpływa na wartość celów, druga grupa zmiennych wpływa na wartość
celów z określonym prawdopodobieństwem C=f(2z=>100%;2r=>90%), -stosowanie metod matematycznych do konstrukcji celu oraz modeli komputerowych. AD3. większa wartością niż cel w planowaniu jest sam proces
planowania, -planista powinien najpierw przeanalizować i wyeliminować błędy i niedociągnięcia z przeszłości zanim zacznie wyznaczać cele na przyszłość, -cele na przyszłość nie powinny stanowić ekstrapolacji
dotychczasowego trendu, -firma musi elastycznie i szybko reagować na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, często też zmiany te powinna kreować, -należy przeanalizować kluczowe obszary wyników realizowane przez firmę
zarówno od strony produktowej, jak i grup klientów, -należy przerzucić główne działanie firmy na obszary o najwyższej stopie zysku, -firma musi posiadać silne działy marketingu i wykazywać się duża aktywnością w tym
obszarze. 25. Etapy planów: Ustalenie celów lub zbioru celów (czego by org. lub jej część chce czy potrzebuje), Określenie istn. sytuacji (jakie są zasoby do realizacji celów), Ustalenie co sprzyja a co przeszkadza w
realizacji celów (jakie czynn. środowiska wewn. i otoczenia mogą ułatwić org. osiągn. jej celów? jakie czynn. mogą stwarzać problemy?), Opracowanie planu lub zbioru działań prowadzących do osiągnięcia celu (ten etap jest
zbędny, jeśli kierownik po analizie bieżących trendów dojdzie do wniosku, że plan obecnie realizowany doprowadzi org. do pożądanego celu). 27. Biznes plan- stanowi konkretny, realny wyraz procesu planowania w postaci
określonego dokomentu. Biznes plan- jest zestawem dokumentów, analiz i programów, w których na podstawie oceny aktualnej sytuacji finansowej oraz danych historyc znych i prognostycznych zawarta jest projekcja celów
firmy oraz metod, sposobów ich osiągania przy wszystkich istniejących uwarunkowaniach i ograniczeniach natury prawnej, finansowej, technologicznej, rynkowej, organizacyj nej, kadrowej itd. Biznes plan- obejmuje
działalność bieżącą oraz realistyczne plany produkcji i sprzedaży najczęściej na okres od 3 do 5 lat. <br> Zalety i funkcje biznes planu: („biznes plan jest swoistą mapą, przewodnikiem organizacji na najbliższy okres
funkcjonowania”). Stanowi on: -strategiczną wizję organizacji, -jest dokumentem pozwalającym na pozyskanie środków finansowych z zewnątrz najczęściej z banku na działalność inwestycyjną z postaci środków obrotowych,
-stanowi narzędzie pomiaru efektywności działania organizacji i jej poprawy, -stanowi narzędzie kreowania i jest podstawą podejmowania rozsądnych i racjonalnych decyzji, -stanowi narzędzie motywacyjnego oddziaływania
na pracowników, -jest narzędziem kontrolowania poprzez możliwość porównania stanu realizacji z założeniami biznes planu. 28. Model podejmowania decyzji (rysunek): wszystko jest w ramkach, w dwóch bocznych
ramkach tekst jest w poziomie, w reszcie pisany pionem. Wygląd tak jakby 2 duże wersy. Wers 1 (od lewej): R1:”Problem decyzyjny”, R2:”podejmowanie decyzji”, R3:”Sytuacje bez problemu”, R4:”Nowy problem decyzyjny”,
R5:”Decyzje”, R6:”Sytuacje bez problemu”. Wers 2: W1:”Przeszłość”, W2:”Teraźniejszość”, W3:”przyszłość”, W4:”Przeszłość”, W5:”teraźniejszość”, W6:”przyszłóść”, (na koncu wersów napisać „itd.”). Strzałki (od-do): R1-R2,
.., R5-R6, W1-W2, .., W5-W6, W1-R1, .., W5-W6. 29. Podejmowanie decyzji- jest to proces wyboru określonego działania, jako rozstrzygnięcia wcześniej zdefiniowanego problemu. Podejmowanie decyzji składa się z 2
części: 1) Analiza problemu- pozwala na dokonanie przeglądu uwarunkowań, w których problem ma miejsce, przyczyn powstania i kierunków ogólnych związanych z rozwiązaniami. 2) Wybór decyzyjny- powinien
następować z wcześniej określonych, alternatywnych metod i sposobów rozwiązania. <br>Decydent przy podejmowaniu decyzji w warunkach gospodarki rynkowej planuje, podejmuje decyzje i działa zawsze w oparciu o
niepełny zestaw informacji decyzyjnych, niepewność i ryzyko. Podlega więc uwarunkowaniom decyzyjnym, zgodnym z teorią oczekiw ań. 30. Rodzaje decyzji: 1) Ze względu na podmiot decyzyjny: -indywidualni, -grupowe
(zespołowe). <br>Przeciętnie decyzje grupowe są skuteczniejsze od decyzji indywidualnych. Zawierają jednak więcej czasu. 2) Ze względu na znaczenie decyzji: -strategiczne (o dużym znaczeniu dla organizacji), taktyczne, -operacyjne (najczęściej występują). 3) Ze względu na powtarzalność: -powtarzalne, -unikatowe (niepowtarzalne). 31. W teorii decyzji powinniśmy uwzględniać: -orientacja na efektywność ekonomiczną, podejście zespołowe, -stosowanie metod matematycznych i modeli komputerowych, tam gdzie jest to możliwe i potrzebne, -orientacja systemowa (dana decyzja w danym obszarze rodzi konsekwencje), -orientacja na
podejmowanie decyzji.
35. Model 1: Przeciętna organizacja w zintegrowanym modelu cyklu życia organizacji, przechodzi 4 główne fazy, tj.: 1)faza przedsiębiorczości: -firma jest mała, zarówno od strony zatrudnienia, jak i najczęściej wielkości
obrotów i zysków, -następuje porządkowanie zasobów, -jest dużo pomysłów, -podejmuje się działania przedsiębiorcze, -potrzeba niewiele planowania i koordynacji, -struktura: zależności mają charakter liniowy, często
nieformalny, -znajduje się własne miejsce, -władzę ma „sprężyna sprawcza”, tzn. wszystkie decyzje są najczęściej skupione w rękach jednej osoby, najczęściej właściciela; 2)faza zespołowości: -firma jest najczęściej dalej
niezbyt liczna, -struktura i komunikacja mają charakter nieformalny, -istnieje poczucie kolektywu, jako całości, -pracownicy pracują przez wiele godzin, -pracownicy mają poczucie misji, -trwa innowacyjność, -pracownicy są
mocno zaangażowani; 3)faza deformalizacji i kontroli: -następuje dalszy wzrost, głównie pod kątem zatrudnienia, ale też obrotów i zysków, -następuje formalizowanie reguł działania, -struktura organizacyjna jest coraz
bardziej stabilna, -kładzie się nacisk na sprawność i utrzymanie, -organizacje staje się bardziej konserwatywna, -instytucjonalizują się procedury; 4)faza dopracowania struktury: -firma jest najczęściej średnią lub dużą.
Przede wszystkim od strony zatrudnienia, ale też od wielkości obrotów i zysków, -zmienia się i dostosowuje do wymagań otoczenia i planów właściciela strukturę organizacyjną, -wraz z czasem następuje zdecentralizowanie
władzy, -rozszerza się domenę działalności (np. produkuje, zaczyna też sprzedawać), -następują dostosowania głównie organizacji do otoczenia, ale również poprzez działania marketingowe, kreuje się nowe typy potrzeb,
metod ich zaspokajania itp. ze strony firmy względem otoczenia, -organizacja odnawia się; Model 2: Charakterystyka poszczególnych faz: 1)Wzrost przez twórczość- charakterystyka zbliżona do fazy przedsiębiorczości i
zespołowości z poprzedniego modelu, 2)Kryzys przywództwa- szef (właściciel) nie jest w stanie podejmować ciągle racjonalnych, uporządkowanych decyzji. Może doprowadzić ten kryzys do u padku. Wydanie dodatkowych
przepisów w każdym obszarze firmy. Następuje podporządkowanie. 3)Kryzys autonomii- poszczególne osoby i komórki organizacyjne działają w oparciu o dostosowanie się do sformalizowanych przepisów regulujących
działanie, te zaś najczęściej dotyczą przeciętnych sytuacji i nie są w stanie regulować sprawnie wszystkich obszarów funkcjonowania organizacji. Poszczególne części organizacji stają się zautonomizowane, czyli działają w
oderwaniu od innych. Regulatorem i koordynatorem jest tylko osoba szefa; 4)Wzrost przez decentralizację- oznacza formalne przekazanie uprawnień decyzyjnych na niższe szczeble decyzyjne. A więc władza i decyzje
umiejscowione są w poszczególnych działach i komórkach organizacyjnych. Organizacja rośnie. 5)Kryzys sposoby sterowania- (jak sterować firmą ?) reguluje kolejnymi przepisami. 6)Wzrost przez koordynacjekonsultowanie się pomiędzy działami. 7)Kryzys biurokracji- firma ma tyle przepisów, że nie wiadomo, które obowiązują (przerost ilości przepisów). Wybierają przepisy te, które są im na rękę. 8)Wzrost przez
współdziałanie- motywowanie do pracy, a kierownicy sami widzą potrzebę koordynacji i współdziałania- a nie nakazu. <br>Nie ma firmy, gdzie cały czas ona się rozwija bez żadnego kryzysu!. 36. Formalizacja- jest to
nasycenie przepisami formalnymi, regulującymi postępowanie i działania pracowników w danej organizacji. ZALETY: -umożliwia ustalenie wpływu poszczególnych pracowników na wyniki osiągane przez organizację, wprowadza ład do stosunków wewnątrz organizacji, umożliwia więc sprawniejszą koordynację i normalizację pracy, -pozwala na bardziej prawidłową standaryzację zachowań, rośnie zatem pewność, poczucie bezpieczeństwa
pracowników, szczególnie w kwestiach dla nich istotnych, np. pewność zatrudnienia reguluje płacowe, sytuacja socjalna, zakres y czynności i obowiązków itd., -zmniejsza napięcia w stosunkach między pracownikami, -skraca
okres przygotowania do działania (do decyzji), umożliwia więc wzrost szybkości i sprawności decydowania, -wpływa na bardziej prawidłowy rozdział zadań, sprawiedliwsze zarządzanie kadrami, umożliwia też normalizację i
wartościowanie pracy. WADY: -przepisy formalne dostosowane są najczęściej do sytuacji: typowych, przeciętnych- poza swoją regulacją, pozostając więc coraz częstsze przypadki sytuacji nietypowych, co może powodować
np. zaniedbywanie części klientów, -niekiedy przepisy formalne próbują regulować całość sytuacji nietypowych, co w praktyce jest w zasadzie niewykonalne, -im więcej przepisów formalnych, tym mniejsza jest szansa na
działania twórcze, kreatywne, innowacyjne. Podobnie tworzy się zjawisko biurokracji, a pracownik ma mniejsze możliwości myślenia i rozwoju. OPTIMUM FORMALIZACJI: jest to taka ilość przepisów formalnych, po
przekroczeniu której sprawność organizacji wykazuje tendencję spadkową. 37. Rozpiętość formalna (R^f)- oznacza liczbę podwładnych podlegających jednemu kierownikowi na podstawie dokumentów formalnych danej
organizacji. Rozpiętość potencjalna (R^p)- mówi iloma pracownikami możemy efektywnie kierować dany przełożony. Rozpiętość rzeczywista (R^rz)- oznacza iloma pracownikami w rzeczywistości (w praktyce) kieruje
dany kierownik. <br>Sytuacja idealna występuje wówczas, gdy poszczególne rozpiętości kierowania są sobie równe. R^f=R^p=R^rz. 38. Więź liniowa: zwana też podległościową określa najczęściej zależność między
przełożonym a podwładnym, tworząc układ hierarchiczny. Z reguły to linia ciągła. Więź funkcjonalna: oznacza zależność niepodległościową, ale wynikającą z rodzaju pełnionych funkcji. Więź informacyjna: jest to więź
łącząca pracowników znajdujących się w różnych miejscach struktury organizacyjnej, niekoniecznie powiązanych ze sobą więziami liniowymi lub funkcjonalnymi. Więź ta polega na pozyskaniu, przetwarzaniu, weryfikacji i/lub
przekazywaniu informacji związanych z działalnością (funkcjonowaniem) organizacji. <br>Więź liniowa i funkcjonalna jest zawsze więzią informacyjną.
32 i 33. Organizacja- jest to względnie wyodrębniona z otoczenia całość z ludzkiego działania mająca określoną strukturę skierowaną na osiąganie jakiegoś celu/celów. Podstawowe właściwości organizacji to: 1)Celowośćczyli istnienie celu do osiągnięcia. 2)Złożoność- dających się określić części powiązanych ze sobą w sposób celowy. 3)Odrębność- celów i struktury w stosunku do otoczenia i powiązanie z tym otoczeniem. <br>Organizacja
posiada 3 znaczenia: 1) Znaczenie atrybutowe- organizacja w znaczeniu atrybutowym może to być cecha ludzkiego działania umożliwiająca wartościowanie, czyli ocenę każdej organizacji. Np. organizacja: dobra, zła,
sprawna, niesprawna. 2)Znaczenie rzeczowe- organizacja w znaczeniu rzeczowym to wyodrębniona całość ludzkiego działania, która odznacza się cechą zorganizowania. Organi zacja w znaczeniu rzeczowym jest zawsze
organizacją w znaczeniu atrybutowym. 3) Znaczenie czynnościowe- organizacja w znaczeniu czynnościowym stanowi w praktyce połączenie powyższych pojęć. Organizacja traktowana jest jako rezultat określonego procesu
tworzenia. Procesem tym jest proces organizowania. 34. Zasady organizowania: 1) Podział zadań- podział zadań powinien dotyczyć całej organizacji w końcowym etapie pracowników zatrudnionych w organizacji. Powinien
być zgodny z realizowanymi celami oraz powinien odpowiadać kwalifikacjom, umiejętnościom, predyspozycjom poszczególnych pracowników zaangażowanych w realizację celów przy podzielonej pracy. 2)
Odpowiedzialność i uprawnienia- delegowanie uprawnień (przekazywanie)- Zasadą tę powinno się uwzględniać, zgodność na linii zadania, uprawnienia, odpowiedzialność, czyli przy dzielonym zadaniu pow inny
odpowiadać równo ważnej uprawnienia do realizacji i na tym tle powinna być określona zgodnie z nimi odpowiedzialność wykonawców za osiągnięte wyniki. 3)Delegowanie uprawnień (przekazywanie)- oznacza, że
uprawnienia do realizacji wyznaczonych zadań powinny być umiejscowione na możliwie niskim szczeblu struktury organizacyjnej, który posiada wystarczająco duże kwalifikacje, wiedzę i informację do realizacji wyznaczonych
zadań w tym delegowanych. 4)Droga służbowa- zasada drogi służbowej oznacza konieczność nie omijania szczebli w strukturze organizacyjnej między osobami, które podejmują decyzje, niekiedy przekazują informacje ich
adresatami i odwrotnie. 5)Wymiana informacji- wymiana informacji jest konieczna dla sprawnego przebiegu procesu zarządzania, ułatwia i umożliwia ten proces oraz determinuje skuteczność podejmowania decyzji.
6)Zastępstwa- każde stanowisko w strukturze organizacyjnej i na każdy rodzaj realizowanych prac zadań, powinien być wyznaczony zastępca, a więc osoba, która w równy podobny sposób jest w stanie osiągać
zaplanowane wyniki. 7)Nadzór (kontrola). 8)Koordynacja- koordynacja oznacza konieczność zsynchronizowania różnych typów prac, zadań realizowanych w trakcie działania organizacji. Z zasady jest to zadanie kadry
kierowniczej. 9)Stanowiska sztabowe i komórki funkcjonalne- ich zadaniem jest umożliwienie, ułatwienie, wspomaganie procesu prowadzenia działalności podstawowej. Komórki te nie powinny być zbyt liczne, ale o
wysokim stopniu kompetencji i jakości pracy. 10)Człowiek i organizacja- człowiek- pracownik jest podstawowym elementem każdej organizacji. Jest nie tylko przedmiotem zarządzania, ale również podmiotem. Rozwiązania,
które tworzone są wewnątrz organizacji powinny obok, a często łącznie z realizacją celu głównego odpowiadać i ułatwiać zaspok ajanie potrzeb pracowników oraz klientów. 11)Zasoby zarządzania- każda organizacja
powinna mieć wypracowane formalne i nieformalne zasady swojej pracy, zasady te powinny być dostosowane do specyfiki organizacji, znane i akceptowane przez pracowników. 39. Organizacja formalna- to zbiór zachowań
zgodnych z wytycznymi, zawartymi w dokumentach obowiązujących w danej organizacji. Organizacja nieformalna- to modyfikacje zachowań, zadań i powiązań organizacyjnych, wyznaczonych przepisami formalnymi,
obowiązującymi w danej organizacji poprzez zastosowanie innych dróg dochodzenia do celów lub nawet niekiedy zmianę tych celów (organizacje nieformal ne tworzy wszystko to, co jest robione niezgodnie z formalnymi
przepisami i dokumentacją). Dla sprawnego funkcjonowania organizacji należy rozpoznać układy i organizację nieformalną oraz uwzględniać to przy konstrukcji organizacji formalnej. Organizacja niesformalizowanaobejmuje ona zachowania i stosunki organizacyjne, sposoby postępowania, które w procesie formalizacji świadomie pozostawiono poza organizacją formalną, nie podlegały regulacji. Organizacja poza formalna- jest częścią
stosunków poza formalnych, które powstają dzięki kontaktom między pracownikami w trakcie pracy i poza pracą, a nie wynikają bezpośrednio z procedur i zależności wewnątrz organizacyjnych. Część tych reakcji (kontaktów)
nie ma żadnego wpływu na zachowania pracowników w trakcie pracy. Organizacją poza formalną tworzą jednak takie relacje, które mają wpływ na zachowanie pracowników. Organizacja nierzeczywista- są to tzw. martwe
przepisy, czyli konstruowane niegdyś przepisy formalne, miały w założeniach regulować zachowanie pracowników, w trakcie funkc jonowania organizacji przepisy te jednak w praktyce nie były i nie są przestrzegane. Nie
wynikają też z tego nieprzestrzegania konsekwencje dla pracowników. Organizacja rzeczywista- tworzona jest przez funkcjonującą część organizacji formalnej, nieformalnej i niesformalizowanej.
40. I struktura liniowa: Zalety: -najstarszy tzw. wyjściowy typ struktury organizacyjnej, -wywodzi się ze struktur wojskowych, -prosta, łatwa w konstrukcji, -łatwość utrzymania dyscypliny w pracy, -jasność zadań i
odpowiedzialności, -struktury szybkie w działaniu, przejrzyste, Wady: -konieczność posiadania wysokiej klasy kierowników, -trudność w zastąpieniu kadry kierowniczej, -struktura nie odporna na absencję (nieobecność) i
fluktuację (przyjście, odejście) pracowników, -struktura stosunkowo mało odporna na zmiany w otoczeniu i słabo na nie reagujące. II struktura funkcjonalna: Zalety: -powstała w wyniku potrzeby minimalizacji (likwidacji) wad
struktury liniowej, -każdy przełożony ma podwładnych nie tylko liniowych, ale również z innych grup (podlegającym innym kierownikom w zakresie funkcjonalnym tzn. w zakresie realizacji działań wynikających z podziału pracy
w zakresie swoich funkcji i łączności z funkcjami i zadaniami pozostałych pracowników), -struktury najczęściej funkcjonują sprawnie w razie nieobecności, któregoś z kierowników, -łatwość zastępstw, -zwiększona szybkość i
skuteczność reakcji na zmiany w otoczeniu, -większa elastyczność działania, W i Z: -każdy podwładny ma kilku przełożonych, Wady: -trudności w możliwościach jednoznacznego określenia zakresu zadań i
odpowiedzialności kierowników, -możliwość realizacji swoich interesów poszczególnych kierowników i wykorzystywaniu pozostałych pracowników o podległości funkcjonalnej nie liniowej, np. do wspomagania realizacji zadań
głównych danego kierownika, -istnieje niebezpieczeństwo obniżenia dyscypliny pracy, -występuje zmniejszona odpowiedzialność kierowników za kształt i efekty pracy bezpośrednio podległego sobie zespołu. III struktura
sztabowo-liniowa: Zalety: -najczęstsze rozwiązania organizacyjne w średniej firmie, -stanowi połączenie struktury liniowej z zaletami struktury funkcjonalnej, -zachowana zostaje w strukturze zasada podziału pracy,
specjalizacji i jednoosobowego kierownictwa, -występują wyspecjalizowane komórki sztabowe, -występują zwiększone szanse możliwości awansu dla zdolnych pracowników, -wykorzystuje się dużo ilości przepływów
informacji i możliwość wykorzystania z wysoko kwalifikowanych kadr doradczych. Wady: -nie zawsze jednoznacznie określone zakresy kompetencji i odpowiedzialności między kierownikami liniowymi, funkcjonalnymi,
sztabowymi, -silne osobowości wśród kierowników- najczęściej sztabowych. Mogą przejmować kompetencje kierowników liniowych, -z czasem następuje dominacja pęcznienie, rozrost komórek organizacyjnych i zatrudniana
głównie w sztabie. IV struktura pionowa: -najczęstsze rozwiązania organizacyjne w dużych przedsiębiorstwach o znacznym stopniu centralizacji, -typowa struktura organizacyjna z przedsiębiorstw z okresu gospodarki
administracyjnej (rozkazowo- rozdzielczy). Zalety: -występuje identyfikacja pracowników, niezłe relacje interpersonalne i motywacje do pracy, ograniczona jednak wyłącznie do właściwego sobie planu. Wady: -struktura
nieelastyczna, nie reagująca na zmiany w otoczeniu!!, -następuje stosunkowo szybki wzrost i tendencja do wzrostu komórek organizacyjnych i zatrudnienia w poszczególnych pionach, -następuje silna autonomizacja działań
poszczególnych pionów, -maleje motywacja i interpretacja pracowników do działania w interesie całej organizacji. V Struktura zadaniowa (macierzowa): Zalety: -struktura jest zdecydowanie bardziej elastyczna i wykazuje
silniejszą i szybszą, sprawniejszą reakcję na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, -piony nie wykazują tak silnej, jak dotychczas tendencji do autonomizacji, -występuje tendencja do delegowania uprawnień, -konieczna jest
zwiększona ilość prac wykonanych zespołowo, -wykorzystuje się do pracy w grupach zadaniowych specjalistyczną wiedzę i umiejętności najlepszych pracowników z poszczególnyc h pionów, -następuje silna koncentracja na
realizację specjalistycznie określonych zadań, Wady: -trudności w integracji pracowników z różnych pionów, -musi występować całkowite lub częściowe oddelegowanie pracowników z pionów do pracy w grupach
zadaniowych, -wzrasta poczucie zagrożenia i niepewności pracowników grup zadaniowych, co do swojej późniejszej przydatności do pracy w pionie (przy oddelegowaniu całkowitym), -pracownicy grup zadaniowych przy
oddelegowaniu częściowym muszą łączyć różne typy prac, najczęściej mając niewielkie ulgi, albo w ogóle, -mogą występować konflikty między kierownikami pionów i kierownikami grup zadaniowych. VI struktura
hybrydowa: powstaje poprzez nałożenie na siebie różnych typów struktur organizacyjnych, najczęściej w układzie przestrzennym i o dużym s topniu skomplikowania i wzajemnych zależnościach między poszczególnymi
komórkami. Skomplikowanie i złożoność tych struktur wraz z czasem prowadzi najczęściej do ich upraszczania i powrotu do klasycznych struktur z reguły o charakterze sztabowo-liniowym. 41. Struktura smukła: Zalety: łatwiej jest awansować, -mała rozpiętość kierowania, -zatrudnianie o niższych kwalifikacjach. Wady: -trudność w reorganizacji, -wysokie koszty utrzymania kadry kierowniczej, -trudności w koordynowaniu działań (duża liczba
szczebli), -długa droga przepływu informacji. Struktura płaska: Zalety: -mała liczba szczebli, -małe koszty utrzymania, -krótka droga informacji, -mniejsze szumy informacji, -większa inicjatywa podwładnych, -łatwiej ją
zreorganizować, -mniejsza problemy z koordynacją. Wady: -duża rozpiętość kierowania, -trudniejsza kontrola, -mniejszy kontakt z podwładnymi, -konieczność zatrudnienia podwładnych o wyższych kwalifikacjach, -trudność w
awansowaniu.
42. Struktura przedmiotowa- komórki produkcyjne wyspecjalizowane są w produkcji, wykonawstwie jednego lub małej liczby wyrobów w ciągu różnych czynności i operacji technologicznych (np. wydział podwozia,
silnikowy). W strukturze tej występuje większa specjalizacja, ale trzeba też więcej maszyn, urządzeń. Odpowiedzialność ponoszona za całość, jak i poszczególne części. Struktura technologiczna- komórki produkcyjne
łączone są uwzględniając jednorodność prowadzonych procesów technologicznych, między komórkami istnieje ścisła współpraca, np . wydział mechaniczny z wydziałami: frezarek, strugarek, szlifierek itd. Jest to struktura
bardziej elastyczna, łatwiej tam manewrować zarówno ludźmi, jak i maszynami oraz urządzeniami. Brak odpowiedzialności za całość i część, jak w strukturze przedmiotowej. Struktura ta stosowana jest głównie przy produkcji
małoseryjnej, jednostkowej. Struktura mieszana- stanowi połączenie obu w/w struktur, gdzie np. w oddziale o strukturze przedmiotowej, istnieje podział na np. obrabiarek wg j ednorodnego procesu technologicznego. 49.
Cechy dobrego, sprawnego systemu informacyjnego: 1) Dostosowany do konkretnych warunków i sytuacji- cecha to oznacza, ze nie wolno przenosić systemów informacyjnych (np. z firmy do firmy). System informacyjny
musi być właściwy tylko wobec danej firmy. 2) Sformalizowany- zakładać się powinno w konstrukcji systemów informacyjnych odchodzenie od nieformalnych kanałów informacji. 3) Zakładają zaangażowanie środków
materialnych i ludzi- Każdy system informacyjny musi opierać się o zasoby techniczne i personalne. 4) Posiadający powtarzające się sekwencje czynno ści- to znaczy, że musi występować powtarzalność określonych
zdarzeń i działań w systemie informacyjnym. 5) Pełniący służebną rolę w stosunku do podejmowania decyzji- system informacyjny nie może być wyobcowany. Służy tylko jednemu celowi- skutecznemu podejmowaniu
decyzji. 50. Parametry sprawnego systemu informacyjnego: 1) Wielkość, czyli liczba sfer działania pracowników organizacji, etapów działania w procesie przetwarzania danych i horyzont czasowy. 2) Struktura, czyli sposób
wykorzystania informacji i rozdział informacji na ośrodki decyzyjne. 3) Wzorzec powiązań informacyjnych, czyli kto i do jakich kanałów informacyjnych ma dostęp (kto kontaktuje się z kim i w jakich sprawach). 4) Hierarchia
systemu, czyli jak system dzieli się na subsystemy, bloki informacyjne i elementy niższego rzędu. 5) Szybkość przekazywania informacji, kluczowe znaczenie ma tutaj jakość używanych urządzeń technicznych. 6) Zawartość
informacji, w tym określenie formy, opisu, częstotliwości przekazywania. 7) Metody kodowania i odnajdywania informacji, w tym np. symbolizacja, stosowane środki zabezpieczenia, określenie sposobów odnajdywania. 8)
Przetwarzanie informacji, od momentu jej pozyskania do wykorzystania w procesie decyzyjnym.