ZW_pytania_opracowanie

1. Model organizacyjnego uczenia się – przedstawić i opisać
2. Pojęcie organizacji uczącej się i jej cechy
- definicje
Organizacja ucząca się koncepcja zarządzania, która ma za zadanie poprawę efektywności i sprawnej
działalności organizacji. Opiera się na pewnej sumie wiedzy, którą dysponują poszczególni
współpracownicy – wiedzy, która jest ciągle wzbogacana i rozwijana, a następnie udostępniania
przedsiębiorstwu (Grudzewski, Hejduk, 2002)
Organizacja ucząca się organizacja wymagająca uczenia się od wszystkich swoich członków, po to aby
przekształcać zarówno siebie, jak i otoczenie, w którym działa, stosownie do potrzeb i możliwości.
(Bieniok, Głód, 2003)
Uczenie się w organizacji polega na usprawnianiu działalności dzięki większej wiedzy i lepszemu
rozeznaniu w sytuacji (Fiol i Lyles 1985)
Organizacyjne uczenie zachodzi, gdy członkowie organizacji rewidują swoje przekonania w ten
sposób, że gdy rozpoczną działanie zgodnie z nimi, to nastąpi poprawa efektywności organizacji
(Huber 2004)
Organizacja ucząca się jest miejscem, gdzie „ludzie odkrywają ciągle na nowo, w jaki sposób tworzą
otaczającą ich rzeczywistość i jak mogą ją zmieniać”. Organizacja ucząca się „ciągle rozszerza swoje
możliwości kreowania własnej przyszłości”. (Senge, 2003)
- wyróżniki organizacji uczącej
 Pracownicy w organizacji nie koncentrują się tylko na swoim stanowisku lub funkcji, lecz mają
poczucie odpowiedzialności za globalne wyniki pracy, przy której współdziałają. Nie ma tu
miejsca na zatomizowaną, pozbawioną sensu pracę.
 Systemowe spojrzenie na świat i dostrzeganie, jak nasza działalność wpływa na świat poza
granicami naszej pozycji.
 Prawdziwa aktywność to produkt naszego sposobu myślenia, a nie stan emocjonalny. Wynika
ona ze zrozumienia, w jaki sposób sami przyczyniamy się do powstania swoich własnych
problemów.
 Uznanie, że w rzeczywistości społecznej nie występują proste relacje przyczynowo-skutkowe,
a zjawiska społeczne są przeterminowane – każdy skutek ma wiele przyczyn, żadna z nich nie
jest determinująca. Twórcze uczenie się organizacji jest możliwie, jeśli myślenie ludzi nie
zostanie zdominowane przez pojedyncze, ulotne wydarzenia.


Uczenie się, jak obserwować powolne, stopniowe procesy, które często niosą największe
zagrożenia. _ Umiejętność analizy najważniejszych procesów w firmie ponad liniami
podziałów funkcjonalnych.
Budowanie zespołów, które dobrze funkcjonują nie tylko podczas wykonywania rutynowych
działań, ale także podczas złożonych, kłopotliwych czy wręcz groźnych zagadnień.
3. Charakterystyka perspektyw organizacji uczącej się
Kontekst - organizacja, w której pracownicy uczą się podczas pracy, uczenie się zależy tu od kontekstu
i trudno jest zastosować sformalizowane uczenie się, np. w formie kursów.
Procesy - organizacja, gdzie stale poprawia się istniejące procedury (pojedyncza pętla), a także ocenia
się je i kwestionuje (podwójna pętla). Wiedza, którą dają procesy jest przechowywana w pamięci
organizacyjnej.
Klimat organizacyjny - w organizacji występuje klimat, który umożliwia uczenie się jednostek.
Organizacja zapewnia czas i miejsce dla uczenia się, ale w rzeczywistości nie kontroluje uczenia się.
Struktura - organizacja z elastyczną, organiczną strukturą; uczenie się jest koniecznym warunkiem dla
elastyczności, a nie celem w samym sobie, struktura jest zaprojektowana tak, aby uczynić organizację
jak najelastyczniejszą. Uczestnicy organizacji są zorganizowani w zespoły, struktura jest
zdecentralizowana. Taka organizacja posiada strukturę uczącą się.
4. Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się – na czym polega, jakie są różnice
Argyris i Schon (1978) opracowali koncepcję pojedynczej i podwójnej pętli uczenia się.
 Pojedyncza pętla obrazuje proces uczenia się określonego sposobu wykonywania pracy.
Określone zasady, cele czy plany są w tym przypadku wykonywane, nie zaś kwestionowane.
 Podwójna pętla występuje wtedy, gdy uczestnicy organizacji zadają sobie pytanie o powody,
dla których pewne rzeczy są wykonywane. Podwójna pętla uczenia się wiąże się z odwagą
zrewidowania czy wręcz zakwestionowania przyjętych praktyk. Jej następstwem jest
możliwość odejścia od strategii, którą dotychczas stosowała organizacja.
5. Wpływ kultury organizacji na organizację uczącą – charakterystyka wybranego
modelu
6. Postawy liderów w organizacji uczącej się
Tradycyjny pogląd na przywództwo jest oparty na założeniach ludzkiej bezsilności i braku osobistej
wizji – niedostatkach zwykłych ludzi, na które mogą coś poradzić tylko nieliczni, wielcy przywódcy.
Nowy pogląd na rolę przywództwa w organizacji uczącej się skupia uwagę na innych zadaniach
liderów, którzy powinni być: projektantami, gospodarzami i nauczycielami. Menadżerowie są zatem
odpowiedzialni za budowanie organizacji, w której pracownicy nieustannie rozszerzają swoje
możliwości, określają wizje, ku którym zmierzają i ulepszają wspólne modele myślowe – oznacza to,
że liderzy są odpowiedzialni za organizacyjne uczenie się
Punktem wyjścia zmian w postawach kierowników jest spojrzenie na wyższe aspekty natury ludzkiej i
stwierdzenie, że „jeśli chce się tworzyć organizacje bardziej zgodne z naturą ludzką, trzeba budować
organizacje uczące się”, rola zaś liderów to budowanie środowiska opartego na wartościach. Jest to
zaprzeczenie środowiska politycznego, w którym buduje się koalicje dla uzyskania i utrzymania
władzy.
Zarządzanie organizacją uczącą się wymaga od menadżerów umiejętności przewodzenia, stworzenia
wizji rozwoju, przekonania członków organizacji o słuszności obranego kierunku działania,
skutecznego wdrożenia zmian, profesjonalizmu.
Lider organizacji uczącej się dba o atmosferę zaufania i szacunku w relacjach z pracownikami i
zachęca pracowników do samodzielności i wspiera pracę zespołową opartą na wzajemnym szacunku,
otwartości i zaufaniu.
Rodzaje uczenia się od konkurenta:
 Uczenie się deskryptywne, czyli opisowe, które dotyczy konkretnego rywala.
 Uczenie się przez porownania jest możliwe wówczas, gdy można porównywać z sobą co
najmniej dwóch konkurentów (podobnych do siebie lub przeciwstawnych).
 Uczenie się poszerzające zakres wiedzy, które ma na celu pozyskiwanie wiedzy nie tylko o
konkurentach, lecz także o jak najszerszym otoczeniu organizacji.
Przezwyciężając bariery w zarządzaniu wiedzą, podejmuje się następujące działania:
 Zapewnianie szkolenia z zakresu nowych kwalifikacji.
 Udzielanie pracownikom dni wolnych po szczególnie trudnym okresie pracy.
 Wysłuchanie i służenie pomocą emocjonalną.
 Zapewnienie fachowej pomocy psychologicznej oraz pomocy merytorycznej
7. Koncepcja nawigatora Skandii w pomiarze kapitału intelektualnego

Obszar finansowy obejmuje dane i wskaźniki finansowe, odzwierciedlające przeszłość
organizacji.
 Obszar procesów i obszar związany z klientami koncentrują się na bieżącej działalności spółki.
Wskaźniki zawarte w obszarze rozwoju mierzą, jak przedsiębiorstwo przygotowuje się do
przyszłości.
 W centrum modelu umieszczono obszar ludzki, ktory scala pozostałe elementy.
W Skandii, równolegle do Nawigatora, wypracowano schemat wartości przedsiębiorstwa.
Początkowo opracowano model kaskadowy, gdzie w ramach kapitału intelektualnego wyodrębniono:
kapitał ludzki i kapitał strukturalny.
Kolejna wersja modelu obrazującego kapitał intelektualny Skandii obejmowała trzy następujące
czynniki składowe, którymi są:
 Kapitał ludzki. Obejmuje on know-how, umiejętności, zdolności i doświadczenia członków
organizacji.
 Kapitał organizacyjny. Dotyczy on metod, technik i sposobów ulepszających efektywność i
wydajność procesów. Obejmuje on również kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa, która
wytwarza specyficzny dla danej jednostki zbiór wartości i norm oraz wzorców postaw i
zachowań. W tej kategorii kapitału mieści się również innowacyjność organizacji. Narzędziem
pomocnym w zarządzaniu kapitałem organizacyjnym jest analiza łańcucha wartości.
 Kapitał związany z klientami. Odnosi się on w głównej mierze do relacji przedsiębiorstwa z
klientami.
8. Model kapitału intelektualnego i fazy jego rozwoju
Fazy rozwoju kapitału intelektualnego:
 Wizualizacja – model przedstawiający obszary, w których powstaje wartość firmy.
 Zarządzanie wiedzą poprzez wzmacnianie kapitału intelektualnego – proces ten obejmuje
poszukiwanie utalentowanych pracowników, motywowanie pracowników do bardziej
twórczego działania.
 Przekształcanie wiedzy w informację posiadającą skodyfikowany zapis, czyli kodyfikowanie
wiedzy poprzez transformację kapitału ludzkiego w kapitał strukturalny tak, aby nawet w
przypadku odejścia niektórych pracowników z przedsiębiorstwa określona wiedza, np. o
danych procesach, pozostała w firmie.
 Inwestycje w kapitał strukturalny, mające na celu jego wzmocnienie.
9. Funkcje sprawozdawczości kapitału intelektualnego
Sprawozdawczość kapitału intelektualnego spełnia następujące kluczowe funkcje:
 Potwierdza zdolność organizacji do realizacji nowych celów. Planowanie strategiczne i
ustanawianie celów czasem kończą się niepowodzeniem nie ze względu na błędny plan, ale
ze względu na to, że organizacja zbyt późno zdaje sobie sprawę z tego, że nie posiada
zasobów aktywów niematerialnych niezbędnych do osiągnięcia sukcesu.
 Planuje badania i rozwój. Audyt kapitału intelektualnego pozwala zrozumieć
przedsiębiorstwu, jakie są prawdziwe źródła przewagi konkurencyjnej i obszary generowania
wartości dodanej.
 Dostarcza informacji dla programów reengineeringu. Podczas realizacji procesu
reengineeringu żaden element kapitału intelektualnego nie może zostać utracony w sposób
niezamierzony, gdyż mogłoby to pozbawić daną organizację wartościowych umiejętności.
 Koncentruje się na edukacji organizacyjnej i programach szkoleniowych. Dostarcza informacji,
odnośnie do rzeczywistej wydajności szkoleń oraz które z tych szkoleń były chybione i
bezwartościowe. Umożliwia to dokonanie zmian w programach szkoleniowych, aby były one
w najwyższym stopniu efektywne i wzmacniające aktywa firmy.
 Ocenia wartość przedsiębiorstwa. Daje wiedzę o niematerialnych aktywach, która może być
wykorzystywana do rozwoju aktywów materialnych.
 Rozszerza pamięć organizacji. Instytucjonalna pamięć przedsiębiorstwa należy do
niematerialnych aktywów i jest pomocna w zidentyfikowaniu głównych zasobów i
kompetencji.
Funkcją systemu pomiaru efektywności kapitału intelektualnego jest umożliwienie właściwej oceny
decyzji o alokacji zasobów, poprzez zamianę opinii, iŜ „dział personalny jest tylko centrum kosztów,
które należy redukować”.
10. Metody pomiaru kapitału intelektualnego charakterystyka wybranej metody
I. Współczynnik Stassmana Formuła matematyczna tego wskaźnika jest następująca:
Produktywność informacyjna = Zwrot na zasobach intelektualnych/Koszty zarządzania
We wzorze zwrot na zasobach intelektualnych jest rozumiany jako różnica pomiędzy zyskiem po
opodatkowaniu a kosztami kapitału.
II. Wskaźnik Q (zaproponowany przez Jamesa Tobina), jest stosunkiem rynkowej
wartości przedsiębiorstwa do kosztu odtworzenia jego aktywów materialnych.
Przeprowadzone tą metodą badania, wykonane w kilkunastu krajach Europy
Zachodniej przez firmę Warson Wyatt Partners, wykazały miedzy innymi, że dwie
dekady temu dla większości europejskich przedsiębiorstw wskaźnik Tobina
wynosił w granicach 1, obecnie w większości firm, szczególnie zaś w wiodących
przedsiębiorstwach, wskaźnik Tobina Q wynosi ponad 2, co oznacza coraz
większy udział aktywów niematerialnych w generowaniu wartości danego
przedsiębiorstwa.
III. Miarą opisującą rozwój organizacji w kontekście efektywności jej kapitału
intelektualnego jest PVA (people value added) – ludzka wartość dodana.
PVA mierzy wartość ekonomiczną tworzoną przez organizację w
odniesieniu do inwestycji (poniesionych kosztów) w pracownika. Wskaźnik
ten stanowi iloraz EVA (economic value added) – ekonomicznej wartości
dodanej (zaproponowana przez Stewarda miara wartości dodanej
przedsiębiorstwa) i skapitalizowanej wartości kosztów pracownika.
IV. Kapitał intelektualny przedsiębiorstwa można wyrazić również jako różnicę
pomiędzy jego wartością rynkową ustaloną podejściem dochodowym lub
multiplikacyjnym
a
wartością
księgową
kapitału
własnego
przedsiębiorstwa. Różnicę tę może obrazować wskaźnik Cena/Wartości
księgowej (Price/Book Value). Rynek kapitałowy wycenia niematerialne
aktywa, niemniej jednak nie ma wypracowanych procedur, które mogą
pozwolić na ocenę i analizę porównawczą tych wielowymiarowych
zasobów, implikuje to potrzebę budowy sformalizowanej metody oceny
kapitału intelektualnego i jego elementów składowych.
V. Mnożnik kapitału intelektualnego (IC Multiplier), którego formuła
matematyczna to iloraz kapitału strukturalnego i kapitału ludzkiego. Jeśli
mnoŜnik (IC Multiplier) przyjmuje wartość większą od jedności, to
oznacza, że firma ma silny kapitał strukturalny, który stanowi „trampolinę”
(springboard effect) dla rozwoju poszczególnych osób i ich indywidualnych
talentów, zaangażowanych w danym przedsiębiorstwie. Zatem, silny
kapitał strukturalny, obejmujący między innymi kulturę organizacyjną,
stanowi infrastrukturę podtrzymującą i umożliwiającą rozwój potencjału
tkwiącego w kapitale ludzkim. Gdy omawiany współczynnik jest mniejszy
od jedności, oznacza to, że w danym przedsiębiorstwie nie ma
wypracowanych właściwych mechanizmów dzielenia się wiedzą, ponadto
taka organizacja jest narażona na silną erozję kapitału intelektualnego w
przypadku odejścia z firmy grupy wartościowych pracowników.
11. Strategiczna Karta Wyników
Strategiczną Kartę Wyników zaproponowaną przez Kaplana i Nortona jest jednym z holistycznych
narzędzi zarządzania organizacją.
Jest to systemem zarządzania i monitorowania działalności przedsiębiorstwa i jednocześnie stanowi
propozycję rozwiązania problemów, dotyczących wymierności aktywów niematerialnych.
Punktem wyjścia jest tutaj tworzenie organizacji zorientowanej na umiejętną realizację strategii
poprzez dopasowanie i ukierunkowanie wszystkich zasobów, tych materialnych i niematerialnych, na
strategię.
Strategiczna Karta Wyników analizuje przedsiębiorstwo z czterech rożnych perspektyw: finansowej,
klienta, operacyjnej, innowacyjnej Strategiczna Karta Wyników wychodzi poza ramy tradycyjnej
sprawozdawczości finansowej i w usystematyzowany sposób opisuje strategię firmy, podkreślając
konieczność ukierunkowanego zarządzania kapitałem intelektualnym.
Przykładowe mierniki Strategicznej Karty Wyników
Koncepcja Nortona i Kaplana jest bliska zagadnieniom zarządzania wiedzą w organizacji, w ich
rozumieniu celem Knowledge Management jest „systematyczne szukanie, rozumienie, dzielenie się i
wykorzystywanie wiedzy w celu tworzenia wartości”.
Zarządzanie wiedzą musi być powiązane i zgodne ze strategią przedsiębiorstwa. Propozycje strategii
zarządzania wiedzą, z uwagi na strategiczne priorytety firmy, przedstawia tabela.
12. Model spirali wiedzy
Model ten opiera się na podziale wiedzy na dwie kategorie:
 wiedzę utajoną – cichą (ticit knowledge)
 wiedzę jawną – formalną (explicite knowledge).
Wiedza cicha ma charakter kognitywny, odzwierciedlający się w tradycyjnych przekonaniach,
paradygmatach, schematach i modelach mentalnych.
Wiedza jawna stanowi tę część wiedzy cichej, którą udało się usystematyzować.
Wiedza formalna przejawia się w procedurach, regulaminach i określonych zasadach postępowania.
Wzajemne oddziaływanie pomiędzy wiedzą utajoną i jawną prowadzi do powstania nowej wiedzy w
organizacji.
Organizacyjne tworzenie wiedzy obejmuje cztery procesy: socjalizację, artykulację, kombinację i
internalizację.
Pomiędzy wskazanymi dwoma rodzajami wiedzy zachodzą następujące rodzaje
konwersji:
 Od wiedzy ukrytej do ukrytej – socjalizacja – budowa wiedzy cichej „współodczuwalnej”.
Socjalizacja rozpoczyna się od budowania zespołu, w którym ludzie dzielą się swoim
doświadczeniem i sposobem myślenia. Pomocne tu jest reżyserowanie nieformalnych
zebrań, podczas których można prowokować dyskusje w formie „burzy mózgów”.
 Od wiedzy ukrytej do dostępnej – eksternalizacja – transponowanie wiedzy cichej w wiedzę
pojęciową. Na tym etapie można wykorzystać, przykładowo, „inkubatory koncepcji”, które
gromadzą opinie klientów i ekspertów z danej branży.
 Od wiedzy dostępnej do dostępnej – kombinacja – zachodząca w obrębie wiedzy
usystematyzowanej. Wiedza sformułowana przez zespół jest łączona z wiedzą spoza zespołu i
z istniejącą bazą danych.
 Od wiedzy dostępnej do ukrytej – internalizacja – dostarczanie wiedzy operacyjnej.
Pracownicy przekazują sobie dostępną wiedzę, by rozbudować swoją własną wiedzę ukrytą.
13. Strategia zarządzania wiedzą
Wyróżnia się dziesięć strategii zarządzania wiedzą, które odwołują się do opracowanej przez niego
koncepcji kapitału intelektualnego. Koncepcja ta wyodrębnia trzy grupy aktywów niemierzalnych:
 struktura zewnętrzna,
 struktura wewnętrzna,
 indywidualne kompetencje.
Systemowe relacje pomiędzy wyodrębnionymi grupami aktywów prowadzą do określenia dziesięciu
strategii zarządzania wiedzą:
 transfer wiedzy pomiędzy indywidualnymi osobami,
 transfer wiedzy w kierunku od indywidualnych osób do zewnętrznej struktury,
 transfer wiedzy w kierunku od zewnętrznej struktury do indywidualnych osób,
 transfer wiedzy w kierunku od indywidualnych kompetencji do wewnętrznej
 struktury,
 transfer wiedzy w kierunku od wewnętrznej struktury do indywidualnych
 kompetencji,
 transfer wiedzy w obrębie wewnętrznej struktury,
 transfer wiedzy w kierunku od zewnętrznej struktury do wewnętrznej struktury,
 transfer wiedzy w kierunku od wewnętrznej struktury do zewnętrznej struktury,
 transfer wiedzy w obrębie zewnętrznej struktury,
 maksymalne tworzenie wartości – postrzeganie holistyczne.
14. Poziomy kompetencji w organizacji uczącej się, definicja kluczowych kompetencji
Poziomy kompetencji
 Poziom pierwszy: osobowość, doświadczenie życiowe, wiedza ogólna, aspiracje życiowe,
wartości każdego pracownika, stanowiące bazę budowania szeroko pojętego sukcesu
osobistego.
 Poziom drugi: wiedza, doświadczenie zawodowe i umiejętności każdego pracownika
niezbędne w konkretnej pracy, będące fundamentem sukcesu zawodowego.
 Poziom trzeci: unikalne kluczowe kompetencje organizacji, wyznaczające miejsce
przedsiębiorstwa na rynku i mogące być podstawą jego strategii rozwoju.
Kompetencje pracownika definiowane jako cechy pracownika, które tkwią u podstaw efektywnego
działania lub zachowania w pracy.
W literaturze kompetencje przedsiębiorstwa są rozumiane jako unikalne cechy organizacji, które
należy budować i podtrzymywać poprzez kombinację wiedzy, technologii i procesów.
M. Bratnicki proponuje definicję kompetencji, rozumianej jako możliwość integrowania technicznej,
menadżerskiej i innej wiedzy eksperckiej, ze zdolnościami i procesami. Kompetencje te odnoszą się
do poziomu całego przedsiębiorstwa i mają bardziej charakter strategiczny niż operatywny. Ich
głównym celem jest umożliwienie realizacji zamierzeń strategicznych.
Kluczowe kompetencje przedsiębiorstwa są również przedstawiane jako wiązki zasobów, procesów i
zdolności leżących u podłoża przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Kompetencje umożliwiają
przedsiębiorstwu między innymi: dotarcie do ważnych rynków lub segmentów rynkowych,
oferowanie klientom wartości dodanej, obniżanie kosztów, tworzą sieć zewnętrznych i wewnętrznych
powiązań.
Kluczowe kompetencje utrudniają lub wręcz uniemożliwiają naśladowanie przez konkurencję.
Umożliwiają realizowanie strategii przedsiębiorstwa, która polega na tworzeniu wyjątkowej i cennej
pozycji, wiążącej się z unikalnym, zindywidualizowanym zbiorem czynności.
15. Macierz kompetencji – schemat, interpretacja
Macierz kompetencji
 Jednym ze sposobów opisu kompetencji organizacji oraz odnoszonych do nich strategii jest
tak zwana macierz kompetencji
 Służy ona do określenia wpływu poszczególnych obszarów wiedzy na zarządzanie
przedsiębiorstwem.
16.
Model oceny zdolności organizacji z perspektywy kluczowych kompetencji
Po dokonaniu oceny przeprowadza się identyfikację i testowanie kompetencji, a następnie ocenę
pozycji przedsiębiorstwa.
Metodologia ta prowadzi między innymi do poszukiwania kompetencji w organizacji lub do podjęcia
działań w celu ich kreowania, kształtowania lub rozbudowywania.
Istotą strategii jest stworzenie wyjątkowej i cennej pozycji, opierającej się na unikalnych
kompetencjach.
Rdzeń modelu kompetencji stanowią zasoby. W realiach gospodarki opartej na wiedzy i
innowacyjności kluczowe znacznie mają zasoby niematerialne. W dalszej kolejności zasoby i procesy
kreują zdolności, one z kolei są źródłem kompetencji przedsiębiorstwa, co w konsekwencji pozwala
uzyskiwać przewagę konkurencyjną. Zatem, sukcesy przedsiębiorstwa są uzależnione od wiedzy
stanowiącej podstawę kompetencji, a efektywność przedsiębiorczości strategicznej jest uzależniona
od budowania i wykorzystywania kompetencji organizacji w procesie uczenia się w działaniu.
Z przeprowadzonych badań wynika, że przewaga strategiczna przedsiębiorstw budowana na
kluczowych kompetencjach odwołuje się do zasobów organizacji. Zasoby organizacji uczącej się
tworzą, w ramach jej struktury wewnętrznej, dwie podstawowe wartości: indywidualne kompetencje
oraz narzędzia i procesy.
17. Lepkość wiedzy i wiedza wyciekająca
Lepkość wiedzy

Lepkość wiedzy to jej wartość jako źródła przewagi konkurencyjnej oraz jednocześnie
ogromny problem w przypadku prób współdzielenia wiedzy wewnątrz organizacji.
 Poprzez lepkość należy rozumieć trudność przeniesienia określonych rozwiązań w inne
środowisko.
 Lepkość wiedzy może tłumaczyć, dlaczego tak trudno kupić wiedzę kupując ludzi.
 Ludzie oraz ich wiedza są wtopieni w kontekst i kulturę organizacji. Przeniesienie ich w inne
środowisko może spowodować, że nie będą już w stanie wykorzystywać swojej wiedzy w taki
sposób, w jaki robili to wcześniej.
 Stąd wielkie przedsiębiorstwa nie ukrywają swojej działalności, nie chronią się przed wizytami
konkurencji. Pewnych rzeczy (w tym wiedzy) nie da się po prostu wynieść z organizacji.
Wiedza wyciekająca
 Powiązania ludzi w ich środowiskach pozaorganizacyjnych są często dużo silniejsze niż
wewnątrz organizacji.
 Wiedza jest w głowach ludzi, którzy często chętniej komunikują się z innymi na spotkaniach
towarzyskich.
 Kontakty osobiste wpływają bardzo pozytywnie na wymianę wiedzy, w przypadku kontaktów
pracowników konkurujących ze sobą przedsiębiorstw może dochodzić do istotnych zagrożeń
dla utrzymania oryginalności pomysłów. (Stąd np. małżeństwa pracowników konkurujących
ze sobą organizacji często są niechętnie widziane przez zwierzchników).
 Problem wiedzy wyciekającej to także problem pracowników odchodzących z organizacji. O
ile wiedza jawna, będąca w ich posiadaniu, może być stosunkowo łatwo skodyfikowana, to
wiedza ukryta, którą dysponują, jest zasobem, którego nie da się w prosty sposób odtworzyć
(np. poprzez dokształcenie odpowiednich pracowników).
 Dlatego w przypadku, gdy pewne procesy w organizacji wymagają udziału wiedzy ukrytej
pracowników, należy dokładnie im się przyjrzeć i postarać odpowiednio zabezpieczyć przed
ewentualną utratą krytycznych pracowników (np. poprzez outsourcing wybranych zadań).
18. Przedsiębiorstwo oparte o wiedzę – charakterystyka




Jest to organizacja, której produktem jest wiedza (głownie wiedza naukowa) - a więc logiczny
OPIS rzeczywistości.
Przedsiębiorstwa te to firmy konsultingowe, firmy produkujące oprogramowanie, firmy
badawcze.
Stanowią grupę organizacji najsilniej wykorzystujące wiedzę swoich pracowników i tym
samym najbardziej dynamicznie eksplorujące nowe zjawiska.
Istnieje ponadto cała grupa przedsiębiorstw, które wykorzystują OPIS-y rzeczywistości do
osiągania własnych celów biznesowych. Firmy te mogą ale nie muszą sprzedawać na
zewnątrz wiedzy. Do nich zaliczają się np.: banki, instytucje finansowe, firmy produkujące
zaawansowane urządzenia inżynierskie.
19. Składowe modelu Systemu Zarządzania Wiedzą






Ujednolicenie standardów formatu przechowywania wiedzy
o Wprowadzanie wiedzy do systemu w określonym formacie
o Formatowanie wiedzy z innych formatów
o Mechanizmy walidacji zgodności (spójności logicznej) wiedzy
Analiza zasobów wiedzy w skali organizacji
o Identyfikacja stanu wiedzy i braków wiedzy
o Identyfikacja wiedzy specyficznej, będącej przewagą konkurencyjną firmy
Pobór wiedzy z zewnętrznych źródeł wiedzy
o Analiza ekonomicznego aspektu transferu wiedzy
o Analiza potrzeb informacyjnych i kosztów uzyskania wiedzy
o Analiza aspektu czasu rozwoju wiedzy w organizacji
Precyzyjne dystrybuowanie wiedzy do osób zyskujących przyrost wiedzy właściwej z punktu
widzenia zarządzania organizacją (ekonomika wiedzy).
o Mechanizmy selekcji i organizacji wiedzy organizacji i wiedzy dostępnej z otoczenia
organizacji
o Mechanizmy badania stanu wiedzy pracowników
o Mechanizmy doprowadzające właściwą wiedzę do właściwych osób (oceniające
przydatność wiedzy dla poszczególnych osób)
Mechanizmy symulacji i testowania proponowanych rozwiązań
o Narzędzia wyboru optymalnych rozwiązań
Optymalizacja zasobów wiedzy w skali organizacji
o Mechanizmy zwiększania wydajności istniejącej wiedzy organizacji (agregacja wiedzy,
porządkowanie i walidacja wiedzy)
20. Etapy implementowania Systemu Zarządzania Wiedzą – charakterystyka jednego
etapu
Z kim się dzielić?

Powyższe pytanie, stanowi jedną z najtrudniejszych decyzji, które musi podjąć firma podczas
implementacji SZW.
 Systemy te mogą ofiarować wiedzę do odbiorców wewnętrznych jak i mogą być
zaprojektowane tak, by moc udostępniać wiedzę na zewnątrz.
 Systemy przekazujące wiedzę wewnątrz firmy służą głownie temu, by:
o aktualna działalność firmy była wykonywana sprawniej, lepiej, szybciej i taniej
o pracownicy bezpośrednio kontaktujący się z klientami byli wyposażeni w wiedzę
najwyższej jakości.
 To właśnie te motywy przyczyniły się do rozwoju SZW w firmach doradczych na początku lat
1990.
 Firmy takie, jak Artur Andersen czy Cap Gemini Ernest & Young, zaczęły udostępniać systemy
ofiarujące wiedzę na zewnątrz tak, by klienci mieli dostęp do fachowej wiedzy oferowanej
przez te firmy on-line.
 Zewnętrzne dzielenie się wiedzą niesie ze sobą większe ryzyko niż dzielenie się wiedzą
wewnątrz firmy.
o Chodzi tutaj m.in. o kwestie tajności dokumentów czy praw autorskich do nich.
Niemniej jednak, w parze z tymi wadami idą też pewne korzyści. Wielu analityków twierdzi, że w
ciągu najbliższych lat nastąpi rozwój tego typu systemów tak, że będą one swoimi usługami
obejmowały:
 nie tylko pracowników,
 ale także dostawcw,
 partnerów biznesowych i przede wszystkim
 klientów.
Co dzielić?
 Firmy konsultingowe na to pytanie odpowiedzą jednogłośnie – wiedzę ekspertów potrzebną
klientom.
 Zaawansowane, ogólnofirmowe programy służące dzieleniu się wiedzą powstają głownie w
firmach, w których wiedza jest postrzegana jako główny produkt/usługa oferowana na rynku,
a także wówczas, gdy firma posiada swoje oddziały w wielu miejscach świata.
 Pytanie „co dzielić” oznacza pytanie nie tylko o rodzaj wiedzy, ale także o jej jakość.
 Podczas projektowania SZW, ważnym jest stworzenie systemu pozwalającego na ocenę
wiedzy tak, by przedstawiała ona sobą określoną jakość.
 Niektóre systemy nie rozróżniają rożnych poziomów jakości, pozostawiając tę kwestię ocenie
użytkownika.
 Inne z kolei - głownie systemy zewnętrzne – dokładnie określają, czy materiał został oficjalnie
zaakceptowany tak, że użytkownicy mogą polegać na jego jakości.
 Większość SZW pozwala także na przeglądanie obiecujących pomysłów, które dotychczas nie
zostały jeszcze oficjalnie zaakceptowane i w tym sensie nie są jeszcze wiedzą.
Jak dzielić?
Na SZW można spojrzeć w wymiarze zbierania wiedzy i łączenia ludzi. Wymiar łączenia oznacza
łączenie ludzi potrzebujących określonego typu wiedzy z tymi, którzy tę wiedzę posiadają i w ten
sposób wytwarzanie warunków do rozwoju wiedzy.
Łączenie ludzi stanowi bardzo ważną kwestię, ponieważ wiedza jest ucieleśniona w głowach
pracowników oraz stosunkach wewnątrz i pomiędzy organizacjami.
Informacja staje się wiedzą w momencie, kiedy została zinterpretowana i uznana przez daną osobę
wedle jej rozumienia danego problemu.
Dla przykładu help-desk może być niezwykle przydatny do łączenia ludzi i oferowania im szybkich
odpowiedzi na zadawane pytania.
Organizacyjna „Księga ekspertów” (tzn. „Kto jest kim”, wskazująca kto w jakiej dziedzinie wiedzy się
specjalizuje) może pomoc łatwiej łączyć się pracownikom poszukującym odpowiedzi na dany temat z
ich kolegami i koleżankami posiadającymi odpowiednią wiedzę fachową.
 Organizacja, która całkowicie skupia się na łączeniu poszukujących wiedzy i ją posiadających,
a niezwracająca uwagi na potrzebę magazynowania wiedzy może być bardzo nieefektywna.
 Tego typu organizacje mogą stracić wiele czasu na ponownym „wynajdywaniu koła”, a co za
tym idzie, implementacja SZW będzie w takim przypadku bezcelowa.
21. Kluczowe procesy w Systemie Zarządzania Wiedzą – charakterystyka jednego
procesu
Lokalizowanie wiedzy
 Ważna jest wewnętrzna i zewnętrzna przejrzystość zasobów wiedzy.
Brak przejrzystości prowadzi do:
 Niesprawności struktur
 Podejmowania nieuzasadnionych decyzji
 Niepotrzebnego powielania danych
Pozyskiwanie wiedzy
 Wykorzystanie źródeł:
o Kontakty z klientami
o Kontakty z dostawcami
o Kontakty z firmami konkurencyjnymi
o Kontakty z firmami partnerskimi
 Inne sposoby
o Kupno wiedzy
 Zatrudnienie zewnętrznych ekspertów
 Przejmowanie całych firm o dużym potencjale innowacyjnym
Rozwijanie wiedzy
Uzupełnia pozyskiwanie wiedzy z zewnątrz.
Obejmuje:
 Zdobywanie umiejętności
 Projektowanie nowych produktów
 Promowanie innowacji
 Usprawnianie procesów
Oraz: działania kadry kierowniczej, zmierzające do wytworzenia możliwości, które dotychczas nie były
dla firmy dostępne.
Najczęściej chodzi tu o prowadzenie badań rynkowych oraz przedsięwzięcia działu ds. badań i
rozwoju.
Dzielenie się wiedzą i jej upowszechnianie
Pojedyncze, wyizolowane informacje lub umiejętności zostają przekształcone w zasoby wiedzy
organizacyjnej.
Zanim zaczniemy, musimy odpowiedzieć:
 Kto powinien wiedzieć? Jak dużo? Na jaki temat? Kto ma co robić i w jakim zakresie?
 W jaki sposób usprawnić proces rozpowszechniania wiedzy?
Należy też odpowiedzieć sobie na pytanie, w jaki sposób wiedza pojedynczego pracownika staje się
wiedzą całej organizacji.
Wykorzystywanie wiedzy
Nawet najsprawniejsza lokalizacja i udostępnienie wiedzy nie gwarantują poprawnego jej
wykorzystania.
Ważne jest pełne wykorzystanie zasobów intelektualnych przedsiębiorstwa, w tym patentów i
licencji.
22. Narzędzia informatyczne wspomagające
charakterystyka wybranego narzędzia
systemy
zarządzania
wiedzą
–
Zarządzanie dokumentami
Zarządzanie dokumentami jest:
 dystrybucją dokumentów do odpowiednich osób
 fragmentem funkcjonalności dotyczącej ekonomiki wiedzy.
 Jest to najczęściej nisko-abstrakcyjny (transakcyjny) moduł, transferujący zwykle obiekty
obróbki umysłowej w firmie na zasadzie transferu obiektu pracy.

Osoby reprezentujące odpowiednie rodzaje posiadanej wiedzy dodają do transferowanych
dokumentów elementy wynikające z ich doświadczeń.
Budowanie map wiedzy
 Wydaje się ze podjęto już próby unifikacji wiedzy w skali całej firmy.
 Mapy wiedzy to ciekawy model prezentacji, który zyskując w przyszłości możliwości
integracyjne i wyszukiwawcze może stać się platformą zapisu wiedzy w skali globalnej
Portal korporacyjny
 Jest ambitniejszą formą selekcji wiedzy pod kątem określonych preferencji pracowników.
 Jego słabym punktem jest wciąż niedoskonałe dopasowanie wiedzy użytkownika z wiedzą
przezeń prezentowaną.
 Wina jest po stronie systemów czynnie analizujących wiedzę pracownika (a właściwie ich
braku) .
 Dopasowanie źródeł wiedzy i jej odpowiedniego transferu w czasie dla odpowiedniego
pracownika spełniałoby warunek ekonomiki wiedzy postawiony w funkcjonalności
teoretycznej.
System wyszukiwawczy
 Rozumiany tradycyjnie nie jest składnikiem odróżniającym systemy zarządzania wiedzą od
tradycyjnych systemów bazodanowych .
 Spełnia jednak podstawową rolę w systemach ZW.
System preselekcji danych
 Jako element systemu wyszukiwawczego i porządkującego dokumenty, jest to podstawowe
narzędzie klasyfikujące wiedzę.
System komunikacji on-line
 Jako składowa systemów ZW jest istotnym elementem procesu dystrybucji wiedzy. System
taksonomii dokumentów
 Hierarchia i nazewnictwo dokumentów (dokumenty są typowym elementem zapisanej
wiedzy) są składowymi systemu teoretycznego.
System oceny i wartościowania dokumentacji
 Systemy oceny dokumentacji są zgodne z potrzebą selekcji wiedzy.
 Podsystem tego rodzaju jest jednym z warunków funkcjonowania systemu ZW.
Profile eksperckie
 Chodzi o komunikację z wiedzą ekspercką – zwyczajowo zawartą w umysłach specjalistów.
 Jest to tylko inaczej nazwany kanał specjalistycznej (a tym samym drogiej) wiedzy, możliwej
do otrzymania przez pracowników firmy.
 Omija się tym samym koszt budowy modułu oceniającego wiedzę pracowników zrzucając
obowiązek ten na samych pracowników.
 Brak optymalizacji wykorzystania wiedzy organizacji powoduje zwiększenie koszów
pozyskania wiedzy specjalistycznej (nie dociera się do zasobów wiedzy już posiadanych w
firmie).
Integracja z zewnętrznymi aplikacjami
 Dzisiejsze systemy informatyczne nie mogą istnieć bez chociażby szczątkowej integracji z
postronnymi aplikacjami.
 Wynika to z samej struktury systemów informacyjnych, posiadających całą sieć kanałów
informacji z ich otoczeniem.
 Funkcjonalność ta jest w związku tym ogólną cechą dobrze skonstruowanych systemów
informatycznych (także tych mających zarządzać wiedzą).
Narzędzia Workflow Management
 Funkcje projektowania przepływu pracy mogą być przydatne w zarządzaniu wiedzą tylko w
przypadku gdy istnieje jednoznaczne powiązanie pomiędzy rodzajem projektowanej pracy a
wiedzą magazynowaną w systemie.

Oznacza to że Narzędzie Workflow Management mają sens w kontekście metod zarządzania
wiedzą tylko w organizacjach produkujących wiedzę np.: firmach konsultingowych i
instytucjach finansowych.
 Workflow management jest wtórną funkcjonalnością związaną jedynie pośrednio z systemem
typu ZW.
e-learning
 Jako platforma nauczania pracowników – a więc pochodna portalu korporacyjnego
(odpowiedzialnego za prawidłowe informowanie pracowników) – ma jak najbardziej
uzasadnione zastosowanie.
 Problemem jest, analiza zasobów wiedzy pracowników i elementów projektowania rozwoju
wiedzy pracownika, zgodnego z potrzebami organizacji.