Negocjacje Dr hab. Przemysław Hensel

Zarządzanie Procesami
mgr Natalia Płomińska
Podejście procesowe - geneza
 Podejście procesowe wychodzi z koncepcji
doskonalenia procesów (business process
reengineering) , która zdobyła bardzo dużą popularność
w latach dziewięćdziesiątych.
 Business Process Reengineering - to fundamentalne
przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie
procesów w firmie, prowadzące do drastycznej
(przełomowej) poprawy osiąganych wyników (np. koszty
obsługi, jakość obsługi klientów czy szybkość) (Hammer
i Champy, 1990)
BPR - założenia
 W dzisiejszych czasach, na silnie konkurencyjnych
rynkach, stopniowe zmiany przeprowadzane w firmie
nie wystarczają, by mogła ona się utrzymać
 Aby dogonić konkurencję musi być fundamentalnie
przemyślana dotychczasowa działalność oraz muszą
być przeprowadzane radykalnie zmiany w organizacji,
które dramatyczne podniosą wskaźniki efektywności
(jakości, kosztu, czasu)
BPR – radykalne zmiany
 Przełomowe, rewolucyjne zmiany
 Całkowite przeprojektowanie organizacji,
zaprojektowanie od nowa
 Nastawienie na kluczowe procesy biznesowe
 Dotarcie do korzeni – odrzucenie dotychczasowych
sposobów działania/ myślenia
 Spektakularne efekty (spadek kosztów, wzrost jakości,
skrócenie czasu)
Zasady BPR
(wg Hammer’a i Champy’ego)
 Przełomowe, rewolucyjne zmiany
 Całkowite przeprojektowanie organizacji,
zaprojektowanie od nowa
 Nastawienie na kluczowe procesy biznesowe
 Dotarcie do korzeni – odrzucenie dotychczasowych
sposobów działania/ myślenia
 Spektakularne efekty (spadek kosztów, wzrost jakości,
skrócenie czasu)
BPR
POCZĄTEK
Copyright 2011 by Modern Analyst Media LLC
Definicja procesu
 Proces to ciąg (sekwencja) logicznie uporządkowanych
czynności, w wyniku których powstaje określony efekt
(rezultat) działania (produkt, usługa), z którego korzysta
klient (zewnętrzny lub wewnętrzny).
POCZĄTEK
CZYNNOŚĆ 1
CZYNNOŚĆ 2
CZYNNOŚĆ 3
EFEKT
PRZYKŁADOWE PROCESY
PROCES
ZADANIA
Proces przyjmowania zamówień
Odbieranie telefonów, otwieranie
poczty, wprowadzanie danych do
komputera, numeracja zamówienia,
przekazanie zamówienia do produkcji
Produkcja pierścienia
Wycinanie, wyginanie, polerowanie,
wykonywanie odcisku, testowanie
Proces zatwierdzania pożyczki
Przyjęcie wniosku, prośba o raport
kredytowy, analiza wniosku, analiza
raportu kredytowego, analiza wniosku
z punktu widzenia zgodności z
procesami, rekomendacje dla
komitetu kredytowego
Rodzaje procesów
 Ze względu na rangę zadań ( funkcji) wykonywanych w organizacji
wyróżnia się:
 Procesy podstawowe, których efektem jest produkt (usługa) na rynek
zewnętrzny: z niego firma „żyje” (uzyskuje przychody ze sprzedaży)
 Procesy pomocnicze (wspierające, wspomagające procesy główne),
których efektem jest produkt (usługa o charakterze materialnym) na
rynek wewnętrzny (ale też i na rynek zewnętrzny): dzięki nim procesy
podstawowe mogą być sprawnie realizowane, a firma może
funkcjonować
 Procesy zarządcze służące do nadzoru nad pozostałymi procesami
oraz służące rozwojowi firmy: nadają kierunek sprawnego działania
całej organizacji zarządzając jej działaniami, określają politykę i cele
zarządzania: planowanie strategii organizacji, planowanie zasobów
materiałowych i finansowych, wspierają procesy podstawowe i procesy
pomocnicze.
Podejście procesowe
 Podejście procesowe to traktowanie organizacji jako
zbioru procesów i opisanie jej jako mapy powiązań oraz
sekwencji procesów.
 Podejście procesowe - (orientacja procesowa)
ukierunkowanie na procesy zachodzące wewnątrz
organizacji.
 Przyjęcie podejścia procesowego wiąże się z odejściem
od pionowego, tradycyjnego podziału pracy. Większość
procesów nie jest realizowana w jednej komórce, ani
nawet w pionie organizacyjnym. latego konieczne jest
stworzenie ogólnej mapy procesów wraz z opisem ich
relacji.
Podejście procesowe
 Każda organizacja (przedsiębiorstwo, instytucja)
jest zbiorem procesów.
 Procesy te wzajemnie się przeplatają.
 Ich identyfikacja pozwala na lepsze zrozumienie
tworzenia wartości.
 Ich usprawnienie i stałe doskonalenie zwiększa
efektywność funkcjonowania organizacji i
stopień zadowolenia klientów wewnętrznych i
zewnętrznych.
Podejście procesowe
 Obiektem zainteresowania orientacji
procesowej są nie tylko komercyjne
przedsiębiorstwa przemysłowe, ale
również przedsiębiorstwa użyteczności
publicznej i różnego rodzaju organizacje
non – profit oraz instytucje publiczne ( w
tym samorządowe).
Podejście procesowe
 Konieczne staje się zatem wdrożenie
całościowego myślenia procesami, to
znaczy myślenia i działania w
kategoriach powiązanych ze sobą
czynności.
Podejście procesowe współcześnie
 Podejście procesowe jest mocno akcentowane także
we współczesnych koncepcjach.
 Total quality management – TQM (kompleksowe
zarządzanie jakością)
 Business process reeingeenering - BPR
 Six sigma
 Lean management (szczupłe zarządzanie) i jej
japoński pierwowzór – kaizen
Co łączy te koncepcje?
 Wszystkie wymienione koncepcje dostrzegają
fragmentaryzację organizacji, wynikającą ze
struktury funkcjonalnej firmy (podział firmy na
piony, które zajmują się określonymi funkcjami).
 Taki podział firmy na „kawałki”:
 komplikuje wykonywanie zadań i ich całościową optymalizację,
 wydłuża czas ich realizacji,
 obniża elastyczność reagowania i podnosi koszty
Dziesięć kroków doskonalenia
procesów – BPI (Page 2010)
 1. Sporządź listę procesów
 2. Wybierz proces i przygotuj dokument z założeniami
 3. Narysuj mapę procesu
 4. Oszacuj czas i koszty
 5. Zweryfikuj mapę procesu
 6. Zastosuj techniki usprawniania procesów
 7. Stwórz mierniki i narzędzia
 8. Przetestuj i popraw
 9. Wprowadź nowy proces
 10. Ciągle usprawniaj proces
Cele BPI
 Efektywność - koncentruje się na kliencie i jego
potrzebach
 Wydajność - koncentruje się na pracownikach
odpowiedzialnych za proces i zaangażowanych w jego
realizację i na tym jaką trudność sprawia im korzystanie
z procesu
 Zdolność do adaptacji - ocenia jak łatwo proces można
zmodyfikować w obliczu zmieniającego się otoczenia
biznesowego
1. Sporządź listę procesów (1)
 Opracuj spis procesów.
 Jak: analiza opisów stanowisk, zadań
działu/komórki; wywiady z pracownikami.
 Zidentyfikuj właścicieli procesów (jeśli istnieją)
 Przykładowe procesy:
 Proces rekrutacji pracowników (Jan Kowalski),
 Proces sprzedaży produktu (Adam Malinowski),
 Proces tworzenia i aktualizacji planu
strategicznego (Adrian Abacki).
1. Sporządź listę procesów (2)
 Inne podejście – punktem wyjścia do
sporządzenia listy procesów są typowe
kategorie procesów, występujące w każdej
organizacji.
 Procesy dotyczące zarządzania ludźmi
 Procesy finansowe
 Procesy produkcji
 Procesy sprzedaży
 Procesy zarządzania IT
1. Sporządź listę procesów (3)
 Określ kryteria wyboru procesu do usprawnienia
 (A) Wpływ procesu na działanie firmy (liczba pracowników
których dotyczy, liczba i waga wewnętrznych klientów)
 Np.: Proces ustalania wysokości wynagrodzeń (podwyżek) dotyczy
większej liczby pracowników, niż proces tworzenia budżetu).
 W proces tworzenia budżetu zaangażowani są klienci najwyższych
szczebli (zarząd, dyrektorzy jednostek), natomiast proces ustalania
wysokości wynagrodzeń dotyczy przede wszystkim pracownicy
niskiego szczebla.
 (B) Wykonalność zmiany procesu
 Czas potrzebny do usprawnienia procesu
 Nakłady finansowe
 Częstość uruchamiania procesu (np. proces sprzedaży jest
realizowany praktycznie codziennie, proces oceny okresowej
pracowników – co pół roku). Im częściej uruchamiany proces, tym
większy wpływ na organizację.
1. Sporządź listę procesów (4)
 (C) Dzisiejsza jakość procesu
 Poziom satysfakcji klienta/nabywcy
 Na ile łatwe jest dzisiaj zarządzanie procesem z
punktu widzenia jego właściciela?
 Czy proces istnieje w postaci sformalizowanej.
 (D) Wartość wynikająca ze zmiany procesu
 Wysokość zwrotu z inwestycji, jaką jest wysiłek
usprawnienia procesu.
 Zyski finansowe, poprawa jakości itd.
1. Sporządź listę procesów (5)
 Określ skalę, przy pomocy której będziesz oceniał procesy
 Np. wpływ na działania firmy (liczba pracowników, których dotyczy)
 Duża – 3
 Średnia – 2
 Mała – 1
 Klienci wewnętrzni których dotyczy
 Wysokiego szczebla – 3
 Średniego szczebla – 2
 Niskiego szczebla – 1
 Wysokość budżetu potrzebnego do zmiany procesu
 Niska – 3
 Średnia – 2
 Wysoka - 1
1. Sporządź listę procesów (6)
Wpływ
Proce
s
1.
Rekrut
acja
pracow
ników
2. …
3. …
Wykonalność zmiany…
pracow
nicy
klienci
1
1
czas
Środki
SUMA
Częstość
(budżet)
2
1
3
…27
1. Sporządź listę procesów (7)
 Do analizy znaczenia procesów można
również wprowadzić wagi.
 Np. Wpływ (20%), Wykonalność (40%),
Dzisiejsza jakość (25%), Wartość (15%).
2. Wybierz proces i przygotuj
dokument z założeniami (1)
 Na podstawie analizy przeprowadzonej w
pierwszym kroku procedury wybieramy proces
do usprawnienia – czyli ten, który ma największą
liczbę punktów.
 Przed przystąpieniem do usprawniania
procesów należy przygotować wspólnie z
właścicielem procesu dokument, który zdefiniuje
zakres prac.
 Dokument umożliwia koncentrację na zadaniu,
 Pozwala uniknąć eskalacji żądań.
2. Wybierz proces i przygotuj
dokument z założeniami (2)
 Elementy dokumentu
 Nazwa procesu
 Właściciel procesu – osoba odpowiedzialna za cały
proces
 Opis procesu – generalna charakterystyka procesu,
zrozumiała dla osoby niezaangażowanej w proces. W
tym punkcie pokazujemy czym się będziemy
zajmować, a czym nie.
 Wyjaśnienie terminów specjalistycznych – jeśli w
opisie procesu pojawiają się określenia specyficzne
dla danej organizacji to trzeba wyjaśnić ich
znaczenie.
2. Wybierz proces i przygotuj
dokument z założeniami (3)
 Zasięg procesu – Określenie punktu
początkowego i punktu końcowego procesu.
 Np. odkrycie potrzeby rekrutacji nowego pracownika.
 Zatrudnienie pracownika.
 Główne zadania procesu – jakich rezultatów
oczekujemy od procesu?
 Np. Efektywne przeprowadzenie procesu rekrutacji.
 Zatrudnienie pracownika o odpowiednich
kwalifikacjach i motywacji.
 Uzyskanie odpowiedniego poziomu zadowolenia
przyszłego przełożonego zatrudnionego pracownika.
2. Wybierz proces i przygotuj
dokument z założeniami (4)
 Klienci/nabywcy oraz ich preferencje –
kto korzysta z efektów procesu, jakich
rezultatów oczekuje.
 Pozostali interesariusze – np. grupy
pracowników zagrożonych zwolnieniem w
rezultacie usprawnienia procesu;
członkowie zarządu, dyrektor finansowy.
2. Wybierz proces i przygotuj
dokument z założeniami (5)
 Miary sukcesu – w jaki sposób
zmierzymy wydajność procesu? Miary
powinny być związane z potrzebami
klientów/nabywców i innych interesariuszy.
Dokument z założeniami