Więcek-Janka E., Konflikt międzykulturowy jako forma zaburzonej
advertisement
Więcek-Janka E., Konflikt międzykulturowy jako forma zaburzonej komunikacji, Marketing i Rynek nr 5/2011, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011. Konflikt międzykulturowy jako forma zaburzonej komunikacji Ewa Więcek-Janka1 1. Wprowadzenie Komunikacja międzykulturowa, podobnie jak inne formy porozumiewania się występuje w różnym natężeniu i klimacie. Każda grupa ma swoistą kulturę, której zadaniem jest podtrzymywanie jej spójności, a która też stanowi podstawę tożsamości zbiorowej. Tożsamość zbiorowa kształtuje uczucia i wartości związane z poczuciem ciągłości międzypokoleniowej, pamięcią przeszłości i wyobrażeniem wspólnego przeznaczenia. Tak rozumiana kultura, będąc wynikiem tożsamości zbiorowej, jest też czynnikiem różnicującym grupy i źródłem odmienności, a specyficzną jej formą jest konflikt2. 2. Kultura jako cecha konfliktogenna 2.1. Funkcjonowanie grup międzykulturowych Różnorodność kulturową można określić jako współistnienie w grupie lub organizacji, której członkowie różnią się od siebie pod względem płci, wieku lub narodowości3. Istotą różnorodności jest nie tylko aspekt wielonarodowości, ale również pozostałych cech, które mogą poróżnić i powodować konflikty w grupach. Hałas uznaje kulturę jako wyróżnik grupy na tle innych grup. Jej zdaniem kultura obejmuje to, co jest inherentne (w grupie), a jednocześnie nie jest podzielane poza nią. Clyde, Kluckhohn, Kroeber, Meyer4 sklasyfikowali pojęcia kultury i wyróżnili kilka grup, z których aspekt psychologiczny wydaje się szczególnie interesujący. Grupa definicji psychologicznych skupia uwagę na psychicznych mechanizmach kształtowania się kultury. Analizują one mechanizmy uczenia się, formowania nawyków kulturowych, internalizacji norm obowiązujących w danej zbiorowości i wartości 1 Dr, adiunkt na Politechnice Poznańskiej w Katedrze Marketingu i Sterowania Ekonomicznego, trenerka konfliktów intergrupowych, mediatorka w konfliktach organizacyjnych. 2 Hałas E., Symbole w interakcji, Oficyna Naukowa, 2001, s. 281 3 Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami”. PWN. Warszawa 1996, s.705 4 1952 uznawanych przez tą zbiorowość, jak również wpływ kultury na kształtowanie osobowości jednostek. Główny nacisk położony jest na uczenie się i naśladownictwo jako procesy przyswajania kultury. Przykładem jest określenie Ossowskiego5 , który traktuje kulturę jako pewien zbiór cech psychicznych przekazywanych w danej zbiorowości przez kontakt społeczny i uzależniony od całego systemu stosunków międzyludzkich. Bazując na takim podejściu można spojrzeć na dynamikę rozwoju grup społecznych w sformalizowany i niesformalizowany sposób. Haber6 wyodrębnia następujące zależności formalne pomiędzy członkami grupy: – operacyjną, w ramach której osoby są powiązane, ze względu na rodzaj wykonywanych zadań, z innymi członkami grupy; – funkcjonalną, w wyniku której osoby są od siebie uzależnione ze względu na uzupełniające się kwalifikacje, niezbędne do osiągnięcia celów; – strukturalną, wynikającą ze schematów organizacyjnych, hierarchizujących osoby stosownie do zakresu swobody w podejmowaniu decyzji. Grupy nieformalne tworzą się spontanicznie, dzięki wspólnym celom i wartościom, utrwalając więzi o nieoficjalnym, osobowym charakterze. Podstawę ich działania stanowią niepisane, zwyczajowo określane normy współdziałania. Tworzą się one w otoczeniu po to, by wykonać zadania robocze lub działać na rzecz własnych partykularnych interesów. Grupy nieformalne zaspokajają potrzeby społeczne i psychologiczne członków. Grupy takie kierują się zwyczajowymi zasadami oraz własnym kodeksem postępowania. Robbins (1998) podaje szereg pozytywów w funkcjonowaniu grup nieformalnych i kształtowaniu przez nie kultury, np.: poczucie bezpieczeństwa związane z przynależnością do grupy i brakiem osamotnienia, wzrost własnej pozycji dzięki uznaniu ze strony innych, ustabilizowanie indywidualnej wysokiej samooceny, przyjemność wynikającą ze stałych kontaktów, poczucie siły wynikające ze wspólnoty. Grupy nieformalne zaspokajając potrzeby społeczne i towarzyskie personelu, integrują społeczność; mogą pomagać w przyswojeniu przez pracowników norm i celów organizacji; mogą wzmacniać pozytywną samoidentyfikację i samoocenę pracownika; mogą obniżać poczucie niepewności jednostki w organizacji, rozładowywać napięcia i konflikty7. Ponieważ grupy nieformalne zaspokajają ważne potrzeby swoich członków, mają ogromne znaczenie w kształtowaniu się ruchów społecznych i norm, którymi się kierują. Wspomagają 5 Ossowski J.S., Herbert czytający Gałczyńskiego. W: Idee i eksplikacje. Kraków 2001, s. 71-155 Haber L., Management. Zarys zarządzania małą firmą, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 19951998 7 Szczupaczyński J., (1998). Anatomia zarządzania organizacja, Wydawnictwo Międzynarodowej Szkoły Menedżerskiej, Warszawa. 6 ich działania wtedy, kiedy ich normy pozostają w zgodzie z normami ogólnymi. Zachowaniu równowagi między formalną i nieformalną stroną życia grup sprzyjają spójne wartości i cele. Odrębność nieformalnych i formalnych norm grupowych bywa często źródłem napięć i konfliktów. 2.2. Konflikt w grupie Konflikt jest zjawiskiem powszechnym i definiowanym na różne sposoby. Pojęcie konfliktu formułowane jest przez reprezentantów różnych dyscyplin naukowych, zwłaszcza socjologii, psychologii oraz teorii organizacji i zarządzania8. W ujęciu socjologicznym konflikt to brak zgody co do podstawowych wartości i interesów grup. Nie jest on zjawiskiem patologicznym, lecz naturalnym i może pełnić funkcję pozytywną, prowadząc do postępu i do korzystnych zmian wewnątrz i na zewnątrz grupy. Konflikt międzygrupowy odgrywa rolę stabilizującą i równoważącą, zwiększając spójność grupy. Biorąc pod uwagę kryteria psychologiczne, konflikty międzykulturowe można podzielić na rzeczowe i emocjonalne. Konflikty rzeczowe wynikają z różnicy zdań co do sposobu załatwienia jakiejś sprawy i mają charakter pozapersonalny. Konflikty emocjonalne są zaś wynikiem określonej postawy emocjonalnej w interakcji z drugim człowiekiem i często mają charakter irracjonalny, związany np. z kontekstem kulturowym. W opracowaniach na temat konfliktu rozróżnia się też spory toczące się w sferze obiektywnej lub subiektywnej9. Sikora10 pisze o subiektywnych (cechy charakteru, postawy, zachowania, opinie, cele i marzenia życiowe, oczekiwania i przewidywania wynikające z zajmowanego miejsca w społeczności), oraz o obiektywnych źródłach konfliktu (sprzeczność pomiędzy potrzebami jednostkowymi lub grupy a ogólnospołecznym interesem). W ostatnich kilkudziesięciu latach obserwuje się zmiany w ocenie sporów. Zgodnie z poglądami tradycyjnymi konflikty są czymś złym i świadczą o wadliwym funkcjonowaniu grupy. Zwolennicy tego podejścia dowodzili, że konflikt jest dysfunkcjonalnym wynikiem niedostatecznej komunikacji, braku otwartości i wzajemnego zaufania między ludźmi oraz nieumiejętności reagowania kierowników na potrzeby i aspiracje członków grupy11. Reprezentanci szkoły stosunków międzyludzkich uznają, że konflikt jest w każdej grupie zjawiskiem naturalnym i nieuniknionym. Nie musi być czymś złym, a nawet może się stać pozytywną siłą, zwiększającą efektywność grupy. W sferze praktycznej zalecali akceptację 8 Sikora J., Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1998. 9 Fritchie R., Leary M., (1999). Konflikty w przedsiębiorstwie, Petit, Warszawa.Fritchie, Leary, 1999 10 Sikora J., Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1998. 11 Więcek-Janka E., Zmiany i konflikty w organizacji, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2006 konfliktu i szukali uzasadnień jego występowania. Ich poglądy zdominowały teorię konfliktu do połowy lat siedemdziesiątych. Według przyjętego obecnie interakcyjnego punktu widzenia konflikt jest nie tylko siłą pozytywną, ale w pewnym stopniu jest absolutnie konieczny do skutecznej działalności grup społecznych. Uzasadnia się to w ten sposób, że grupa harmonijna, pokojowa i współpracująca bywa statyczna i apatyczna i może nie reagować na konieczność wprowadzania zmian. Zgodnie z poglądem interakcyjnym uznanie konfliktu jako wyłącznie złego lub dobrego jest niewłaściwe. To, czy konflikt jest budujący czy destrukcyjny, zależy od jego rodzaju, czyli od tego, czy mamy do czynienia z konfliktem funkcjonalnym czy dysfunkcjonalnym. Konstruktywni uczestnicy konfliktu wspierają cele grupy i zwiększają jej skuteczność. Konflikty dysfunkcjonalne przeszkadzają w efektywnej działalności grupy. Określony rodzaj i poziom konfliktu w jednej grupie może sprzyjać osiągnięciu celu, a w innej przeszkadzać; w tej samej grupie, ale w różnym czasie, może się okazać dysfunkcjonalny lub nie. Jedynym kryterium rozróżniania rodzaju konfliktów jest efektywność pracy grupy. Jeśli spór poprawia jakość decyzji, stymuluje twórczość i zmiany, wywołuje zainteresowanie i ciekawość członków grupy, sprzyja klimatowi samooceny i doskonalenia, to można uznać, że jest budujący. Destrukcyjny wpływ konfliktu na efektywność grupy może powodować niezadowolenie, osłabienie więzi grupowej, opóźnienia w komunikowaniu się, rywalizację, zmniejszenie zwartości grupy, a nawet jej rozpad12 . Rysunek 6. Przebieg konfliktu. Źródło: Więcek-Janka, Kujawińska, 2010, s. 53 12 Więcek-Janka E., Kujawińska A., Decyzje i gry marketingowe, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2010 Na rysunku 6 przedstawiono cztero etapowy model przebiegu konfliktów. W pierwszym etapie konfliktu określone zostają warunki jego wystąpienia, obejmujące trzy kategorie zmiennych: komunikacyjne, strukturalne i osobowościowe. Nieporozumienia w sieci komunikacyjnej mogą wynikać z trudności semantycznych, z zakłóceń w kanale komunikacyjnym i z niedostatecznej wymiany informacji. przytaczanych w literaturze badań 13 Z wynika, że potencjał konfliktu wzrasta, kiedy komunikacja następuje w zbyt małym lub w zbyt dużym stopniu. Nasilenie komunikacji jest funkcjonalne jedynie do pewnego momentu; zbyt duża ilość informacji destabilizuje jej przepływ, co może generować konflikt. Niedobór informacji może prowadzić do zmiany znaczenia przekazu co powoduje złe wykonanie zadania a w konsekwencji konflikt. Podobny jest skutek filtrowania informacji przekazywanej między członkami organizacji oraz rozbieżności komunikatów przekazywanych kanałami oficjalnymi i nieformalnymi. Komunikacja w strukturze grupy, opisana przez normy, nakazy i zakazy, stopnie specjalizacji, standaryzacji i zależności oraz przez style przywództwa i systemy nagradzania, ma ścisły związek z możliwością wystąpienia konfliktu. Z badań przeprowadzonych w USA14 () wynika, że wielkość grupy i specjalizacja działają jako siły stymulujące konflikt. Stwierdzono także istnienie odwrotnej zależności między stażem w grupie a wystąpieniem konfliktu. Konflikt jest najbardziej prawdopodobny, kiedy członkowie grupy są młodzi, a ich fluktuacja jest duża. Wskazano ponadto na możliwość wystąpienia konfliktu tam, gdzie stosuje się ścisły nadzór, tzn. gdzie ludzi poddaje się ciągłej obserwacji i kontroli. Zauważono również, że konflikt wywołują niejasne zasady systemu nagradzania, zwłaszcza gdy jeden członek grupy zyskuje korzyści kosztem innego. Podobnie jest, kiedy jedna grupa jest zależna od innej lub gdy współzależność umożliwia jednej grupie uzyskiwanie korzyści kosztem innej. 2.3. Wpływ zmiennych indywidualnych na zachowania konfliktogenne Duży wpływ na wchodzenie w konflikt mają zmienne osobowościowe, takie jak temperament, typ nawiązywania interakcji oraz indywidualne systemy wartości. Temperament jako endogenna cecha osobowości nie ulega zmianie w trakcie całego życia. Zgodnie z typologią Hipokratesa-Galena i Pawłowa wyróżnia się cztery typy temperamentu15: – sangwiniczny – typ zrównoważony i ruchliwy – jest to człowiek szybki, łatwo dostosowujący się do zmieniających się warunków życia; 13 Robbins S., (1998). Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 1998 ibidem 15 Strelau J., Temperament – osobowość – działanie, PWN, Warszawa 1992 14 – flegmatyk – typ silny, zrównoważony i powolny – osoba taka reaguje spokojnie i powoli, wykazuje niechęć do wszelkich zmian; – choleryk – typ niezrównoważony i pobudzony – odznacza się dużą energią przy jednoczesnym braku opanowania, jest gwałtowny i wybuchowy; – melancholik – typ słaby – jest osobą bierną, zahamowaną, często uciekającą w chorobę. W etapie drugim przebiegu konfliktu, określonym jako poznanie i personalizacja, następuje przejście od poczucia frustracji do stresu przedkonfliktowego. Konieczne jest jednak dostrzeżenie konfliktu, to znaczy co najmniej jedna ze stron musi sobie zdawać sprawę z warunków wstępnych (etap I). Pojawienie się emocji ukierunkowanych na osobę lub grupę pozwala na personalizację konfliktu i rozpoznanie wrogich zamiarów u adwersarza/y. W etapie trzecim dochodzi do działań utrudniających lub uniemożliwiających jednej stronie konfliktu osiągnięcie jej celów. W takiej sytuacji konflikt się ujawnia. Jawny konflikt obejmuje szerokie spektrum zachowań, od delikatnych, kontrolowanych interwencji do bezpośrednich, gwałtownych i niekontrolowanych reakcji. Na tym etapie, po ujawnieni się konfliktu, strony opracowują sposoby radzenia sobie z nim. Istnieje pięć sposobów rozwiązania typowej trudnej sytuacji konfliktowej: unikanie, akomodacja, kompromis, asertywność rywalizacja i współpraca. Przedstawiono je na rysunku 7. współpraca rywalizacja kompromis akomodacja unikanie kooperacja Rysunek 7. Sposoby radzenia sobie z konfliktem. Źródło: Więcek-Janka 2006 za: Thomas, K. W., Kilmann, R. H. (1978). Współpraca jest najlepszym sposobem wyjścia z sytuacji konfliktowej, ponieważ każda ze współpracujących stron pragnie w pełni zaspokoić pragnienia i dążenia drugiej strony. W tym celu poszukuje się rozwiązania na drodze twórczego myślenia, rozpoznaje się różnice i wyszukuje metody ich redukcji. Jednak aby współpracować, strony konfliktu muszą się wykazać otwartością, zaufaniem i spontanicznością. Rywalizacja jest stylem wybieranym przez jednostki (grupy) dążące do osiągnięcia pewnych celów lub kierujące się osobistym interesem bez względu na skutki dla drugiej strony. W grupach formalnych często wykorzystuje się autorytet wspólnego przełożonego, grupy monokulturowe wykorzystują w tym celu tradycję, religię i pozycje społeczną. Akomodację wykorzystuje się wtedy, kiedy strony starają się załagodzić konflikt i są skłonne przedkładać interesy adwersarza ponad swoje. Sytuacja taka występuje, gdy stronom zależy na utrzymaniu dobrych wzajemnych stosunków. Unikanie polega na tym, że strony zdają sobie sprawę, iż konflikt istnieje, ale reagują na to wycofaniem lub tłumieniem. Wycofanie to izolacja fizyczna jednostki lub całej grupy i pozostawienie jej na wyizolowanym obszarze. Jeżeli izolacja jest niemożliwa lub niepożądana, strony tłumią konflikt, czyli powstrzymują się od ujawniania różnic. Kompromis jest możliwy wtedy, kiedy każda ze stron konfliktu musi z czegoś zrezygnować, aby coś uzyskać. W etapie czwartym dochodzi do wypracowania efektów, które mogą być funkcjonalne lub dysfunkcjonalne16. Wyniki funkcjonalne mogą zostać osiągnięte przy niskim lub umiarkowanym poziomie konfliktu. Konflikt konstruktywny sprzyja wysokiej jakości decyzji, stymuluje twórczość i innowacje, wywołuje zainteresowanie i ciekawość członków grupy i sprzyja klimatowi doskonalenia. Konflikt dysfunkcjonalny prowadzi do niezadowolenia, które osłabia wspólne więzi i z czasem prowadzi do zniszczenia grupy a czasami nawet kultury. Konflikty są zazwyczaj korzystniejsze dla grup, od których oczekuje się rozwiązywania problemów wymagających twórczego myślenia i podejścia innowacyjnego. Metodykę Thomasa-Kilmanna wykorzystała w badaniach Mahon w 2009 roku badając wrażliwość międzykulturową u nauczycieli. Mahon17 wykorzystała rozwojowy model wrażliwości międzykulturowej (Developmental Model of Intercultural Sensivity) i badała zachowania i style rozwiązywania konfliktów w sytuacjach trudnych i wykazała, że wchodząc w konflikt z innego kręgu kultury ludzie mają tendencje do uruchamiania zachowań bardziej agresywnych. Wykazano również, że poza nastawieniem etnocentrycznym18 wpływ na wybór stylu rozwiązania konfliktu mają płeć, doświadczenia zagraniczne oraz obszar nauczania. 3. Przebieg konfliktów 3.1. Przyczyny konfliktów 16 Holstein-Beck, 1997; Sobczak-Matysiak, 1997; Robbins, 1998 Mahoon J., (2009). Conflict style and cultural understanding among teachers in the western United States: Exploring relationships, International Journal of Intercultural Relations, no 33, p.46-56. 18 wg. słownika języka polskiego PWN: postawa członków jakiejś grupy społecznej wyrażająca się w przekonaniu, że własna kultura stanowi punkt odniesienia przy opisie i ocenie kultur innych grup społecznych 17 Przyczyny konfliktów międzykulturowych w dużej mierze tkwią w naturze człowieka, ale istotnym ich podłożem jest także sama grupa, kontekst kulturowy i wyznawane wartości, co bywa w sprzeczności z normami jakie obowiązują w ramach jednej kultury. Konieczność współdziałania jest często wystarczającą przesłanką do wystąpienia konfliktu. Ludzie są wzajemnie zależni od siebie, co ogranicza ich swobodę. Potrzebują wymiany informacji, często muszą uzgadniać i koordynować swoje działania. Współdziałanie i konflikt są ze sobą nierozerwalnie związane i wcale się nie wykluczają, ale mogą mieć przebieg pozytywny i negatywny. Zgodnie z poglądem Webbera (1990) możliwość wystąpienia konfliktu determinują głównie trzy czynniki: – konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami, – niezgodność celów, – współzależność działań. Ich interakcje zilustrowano na rysunku 8. Rysunek 8. Możliwość wystąpienia konfliktu. Źródło: Więcek-Janka, Kujawińska, 2010, s. 53 Konieczność dzielenia się zasobami wynika z podstawowych zasad współżycia w grupie. Zwykle organizacje i grupy międzykulturowe nie mogą zaspokoić oczekiwań wszystkich członków, grup. Im bardziej ograniczone są jej zasoby, tym bardziej prawdopodobne staje się pojawienie się konfliktu. A zatem, gdy ludzie, grupy czy społeczności funkcjonują dzięki własnym zasobom, prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu jest mniejsze. Funkcjonowanie w środowisku międzykulturowym, na które mają wpływ otoczenie bliższe i dalsze, ciągłe zmiany technologiczne oraz zmienne socjo – psychologiczne zależą od wielu czynników, między innymi od poziomu zadowolenia, ale też i stresu, którego źródłem może być: – charakter kontaktów międzyludzkich, ich jakościowy i ilościowy wymiar, – pozycja zawodowa, zakres władzy i odpowiedzialności, – struktura komunikacji, jej powiązania poziome i pionowe, – możliwości rozwoju, kariery zawodowej, – relacje z innymi ludźmi, zarówno z własnego jak i innych kręgów kulturowych. 3.2. Skutki konfliktów Nasilenie trudności w dużej mierze zależy od charakteru konfliktu, jego znaczenia dla jednostki i czasu trwania. Niewielkie konflikty, często ignorowane, w nadziei, że przeminą same, mogą zamienić się w poważny kryzys. Każdy konflikt należy wiązać zarówno z efektami negatywnymi jak i pozytywnymi. Głównym negatywnym skutkiem konfliktów jest obniżenie wydajności życia u uczestników, a w konsekwencji całych społeczności organizacji. Skutki negatywne dotyczą zakresów: – psychologicznego (trudności z koncentracją i jasnością myślenia, nieumiejętność relaksu); – fizycznego (bóle głowy, kręgosłupa i serca, zaburzenia snu oraz układów trawiennego i nerwowego); – behawioralnego (zachowania izolacyjne, nadużywanie alkoholu, leków, narkotyków). Przedstawiony zakres negatywnych skutków konfliktu prowadzi do sprzężenia zwrotnego, którego przejawami są rosnąca niechęć i zły stosunek do członków danej kultury, co powoduje pogłębienie stresu i zaostrzenie konfliktu. Obiektywna ocena rzeczywistości jest wtedy niemożliwa, a każde działanie jest odczytywane jako wrogie. Dowody na to, że konflikty rozwiązywane systematycznie mogą mieć także efekty pozytywne, rzadko są przedstawiane w literaturze przedmiotu. Spośród pozytywnych skutków konfliktu należy wymienić19: – umacnianie związków (obie strony konfliktu starają się rozpoznać istniejące między nimi różnice, zrozumieć ich źródła, dyskutować o nich i rozwiązywać problemy); – większe zaufanie (rozwiązanie konfliktu daje świadomość możliwości pogodzenia różnych poglądów); – podwyższenie samooceny (znalezienie wyjścia z trudnej sytuacji); – wzrost poziomu twórczości i produktywności (w sytuacji konfliktu obie strony uczą się nowych form rozwiązywania problemów); 19 Deutsch M., Toward an understanding of conflict, International Journal of Group Tensions 1978 – satysfakcja (konflikt sprzyja wykorzystaniu nieznanych dotąd predyspozycji członków społeczności). Konflikt przynosi skutki pozytywne tylko wtedy, gdy próbuje się go rozwiązać z użyciem różnych technik, zamiast łagodzić go lub wypierać. Aby wzmocnić solidarność oraz poczucie spójności, członkowie grupy wchodzącej w konflikt nadają większą wartość wzajemnym wewnętrznym relacjom i bardziej starają się podtrzymywać i realizować wewnętrzne normy kulturowe. Wzmacnia się jednomyślność członków społeczności, znikają indywidualne różnice i wewnętrzne antagonizmy, pojawia się syndrom myślenia grupowego. Eksperymenty Tajfla20 dotyczące przyczyn dyskryminacji potwierdzają, że przypisanie do określonej grupy powoduje, bez wyraźnych powodów obiektywnych, zachowania dyskryminujące wobec innych grup. Tajfel tłumaczy tego rodzaju zachowania chęcią wzmocnienia pozytywnego obrazu samego siebie, co może zapewnić grupa. W miarę rozwoju konfliktu struktura grupy staje się coraz bardziej skostniała i wyraźna. Powołuje się silnego, najczęściej autokratycznego przywódcę, a członkowie grupy zachowują się zgodnie z oczekiwaniami wynikającymi z ich ról. 3.3. Eskalacja konfliktów Konflikt narasta w miarę rozwoju. Jego dynamika jest możliwa do przewidzenia, a eskalacja ma charakter samonapędzający. W każdej fazie można zaobserwować specyficzne wzory zachowań, sposobów myślenia i postaw, które przedstawiono na rysunku 9. 1. W fazie zdenerwowania występują incydentalne napięcia, różne interpretacje zidentyfikowanego problemu i pomysły jego rozwiązania, a kooperacja miesza się ze współzawodnictwem. Trudności te można pokonać środkami zmieniającymi struktury lub procesy. Dzięki właściwemu działaniu można pokonać trudności przez wprowadzenie procedur i metod współdziałania, które pogłębią znajomość norm i zachęcą do ich stosowania. Dyskusja. Różnice poglądów mogą występować incydentalnie, a ich konsekwencje nie muszą być długotrwałe, powodują jednak wzajemne zdystansowanie się grup, rozbudzanie ich ostrożności i wrażliwości. Konfrontacje mają charakter werbalny, grupy nie podejmują ryzyka, a ich głównym celem jest swobodne funkcjonowanie w ramach własnej kultury. Tworzy się podział na „my” i „oni” oraz pojawia się mentalna bariera zabezpieczająca przed wpływami drugiej strony. 20 Tajfel ., Social psychology of intergroup relations. Annual Review of Psychology 1982, nr 33, s. 31 Rysunek 9. Hybrydowe ujęcie rozwoju konfliktów. Źródło: Więcek-Janka, Kujawińska, 2010, s. 54 Debata stanowi oficjalny pojedynek, w ramach którego grupy są oddzielone od siebie i prezentują kolejno swoje argumenty. Nie dochodzi do spontanicznej wymiany zdań. Styl debaty jest oficjalny, a jej forma wpływa na psychikę uczestników. Jedna ze stron może wykazywać chęć współpracy i poszukiwać rozsądnych dróg wyjścia, druga może dążyć do rywalizacji. Debata prowadzi to obrony własnych stanowisk i wzajemnego okazywania wyższości. Często strony są zmuszone do wyborów „albo–albo”, a kompromis staje się niemożliwy. Czyny, a nie słowa, stają się dominujące na następnym poziomie konfliktu. Zachowania niewerbalne mogą wyrażać intencje stron i są interpretowane negatywnie. Pozwala to na ekstrapolację i przewidywanie w wymiarze długofalowym taktyki i zachowań drugiej strony. W wyniku tego dochodzi do coraz bardziej błędnego wzajemnego postrzegania, do nieporozumień i nieprawidłowej interpretacji poczynań. 2. Nerwica stanowi następną fazę konfliktu, charakteryzującą się nieustannymi tarciami. Rywalizacja się nasila i pojawia się możliwość zwycięstwa lub klęski. Strony zajęte są walką i zapominają o problemie wyjściowym. Konflikt zaczyna żyć własnym życiem i staje się centralnym punktem dla zaangażowanych osób. Utrwalenie. Zachowania werbalne i niewerbalne ulegają zaostrzeniu. Strony nie są świadome dokonujących się zniekształceń, odbierają jako obiektywne to, co jest ich wyobrażeniem. Grupy tworzą koalicje, szukają popleczników, eliminują członków zachowujących się niezgodnie z przyjętym schematem. Powstają koalicje mające na celu ochronę własnych interesów i zaatakowanie drugiej strony. Utrata twarzy to wynik załamania z powodu zwiększonej presji i ataków. Wizerunek przeciwnika zostaje zniekształcony i wystawiony na widok publiczny poprzez otwarte, złośliwe osobiste ataki. Promocja własnego pozytywnego wizerunku i odpieranie groźby utraty twarzy wymagają ogromnych nakładów energii. Zachwiana zostaje integralność grupy (norm kulturowych) i jego społeczne podstawy (moralna dyskwalifikacja wiąże się bowiem z odrzuceniem społecznym). Po utracie twarzy grupa dąży do jej odzyskania, najczęściej za pomocą ataku. Strategie gróźb polegają na podkreśleniu szkód, jakie przyszłe zdarzenia przyniosą stronie przeciwnej. Stosowanie gróźb wymaga całkowitego zaangażowania oraz niezawodności wszystkich członków grupy.. Dochodzi wtedy do eskalacji zachowań zaczepno-obronnych. Groźby dają początek spirali przemocy o zwiększonym wymiarze. 3. Zachowania patologiczne pojawiają się w najtrudniejszej fazie konfliktu. Ich celem jest maksymalizacja strat przeciwnika. Pierwotna przyczyna konfliktu ulega zapomnieniu, a celem staje się wzajemna destrukcja. Wszelkie działania jeszcze bardziej pogarszają sytuację. Ludzie zachowują się w sposób autodestrukcyjny, jeśli tylko mają pewność, że przyczyni się to do zniszczenia przeciwnika. Odczłowieczenie polega na wypracowaniu takich norm zachowania, które dopuszczają użycie radykalnych środków w celu unicestwienia przeciwnika przy jednoczesnym zapewnieniu własnego bezpieczeństwa. Dochodzi do systematycznych kampanii destrukcji przeciwnej kultury, a idee pozytywnego rozwiązania konfliktu zostają odrzucone. Atak na system nerwowy ma na celu pozbawienie strony przeciwnej możliwych źródeł wsparcia, informacji i środków egzystencji. Zablokowana zostaje możliwość odwrotu, dlatego zwolennicy strony przeciwnej są pozbawieni możliwości działania i wyizolowani. Atak wynika z koncentracji na swoim potencjale destrukcyjnym i jest wymierzony w podstawę siły strony przeciwnej. Zachowania stają się irracjonalne, jednak uzasadnione na tym etapie eskalacji konfliktu. Brak drogi powrotu oznacza sytuację, z której nie ma wyjścia. Nie można w sposób racjonalny przewidzieć, co się stanie w przyszłości. W tej fazie konfliktu możliwa jest jedynie równoczesna przegrana obu stron. Klęski nie można uniknąć, ale dopóki destrukcja jest wzajemna, dopóty strony będą odczuwać pewien stopień satysfakcji. 3.4. Rozwiązywanie konfliktu Wybór metod rozwiązywania konfliktu zależy od wielu czynników, między innymi od postaw ludzi wobec konfliktu. W literaturze przedmiotu prezentuje się tradycjonalistyczną, behawiorystyczną oraz interakcyjną21 (). Postawa tradycjonalistyczna wyrasta z przekonania, że konflikt jest zły i należy go wykluczyć. Postawa behawiorystyczna opiera się na ujęciu konfliktu jako nieuniknionego elementu życia społecznego i dążeniu do jego rozwiązania. Postawa interakcyjna wyrasta z przeświadczenia o pozytywnych siłach tkwiących w konflikcie. Opisane wyżej postawy przedstawiono w tabeli 1. Tabela 1. Postawy wobec konfliktów a metody ich rozwiązywania Postawy tradycjonalistyczne Postawy behawiorystyczne użycie siły tłumienie konfliktów odwlekanie unikanie usuwanie jednostek odpowiedzialnych za konflikt łagodzenie arbitraż szukanie wspólnego celu pokojowa koegzystencja kompromis zmiana struktury organizacyjnej Postawy interakcyjne przetarg mediacje negocjacje zwiększenie zasobów zmiana postaw aktorów konfrontacja argumentów trening wrażliwości symulacje sytuacyjne gry kierownicze Źródło: Więcek-Janka 2006, s. 138 4. Negocjacje Negocjacje należą do postaw interakcyjnych w rozwiązywaniu konfliktów, co znaczy, że obie strony konfliktu mogą zrealizować swoje postulaty. Zdaniem Kennedy22, negocjacje to proces, za pomocą którego poszukujemy warunków uzyskania tego, czego chcemy od kogoś, kto czegoś chce od nas. Mogą być rozumiane jako metoda rozwiązywania konfliktu między partnerami, podczas którego przeciwne strony tak modyfikują swoje potrzeby, aby dojść do możliwego do zaakceptowania kompromisu. Nęcki23 zauważa, że istnieje wiele odmian negocjacji, tyle, ile spraw ludzie załatwiają między sobą. Zatem negocjacje, to sekwencje wzajemnych posunięć, poprzez które strony dążą do osiągnięcia możliwie korzystnego rozwiązania częściowego konfliktu interesów. Fisher i Ury24 traktują negocjacje jako dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia, gdy zaangażowane strony związane są pewnymi interesami, z których jedne są wspólne, a inne konfliktowe. Negocjacje, będąc ważnym sposobem eliminacji konfliktów społecznych bywają 21 Holstein-Beck M., Być albo nie być menedżerem, Infor, Warszawa 1997, s. 140 Kennedy G., Negocjacje doskonałe, Rebis, Poznań 2000, s. 9 23 Necki Z., Negocjacje w biznesie, Kraków, 2000, s. 17 24 Fisher R., Ury W., Dochodząc do tak. Negocjacje bez poddawania się. Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006, s. 21. 22 utożsamiane z mediacjami, pojednaniem a nawet arbitrażem. Mediacje jednak, polegają na pośredniczeniu między stronami danego sporu w celu umożliwienia im podjęcia negocjacji. Są prowadzone wtedy, gdy negocjacje nie przyniosły efektu a strony konfliktu są w impasie i nie są w stanie dalej razem dyskutować. Podczas pojednania zaś, trzecia strona pomaga w zorganizowaniu spotkania stron konfliktu, ale sama nie bierze w nim aktywnego udziału. Arbitraż jest to proces, podczas którego neutralna strona (osoba), na którą godzą się strony konfliktu prowadzi rozmowy tak, aby usłyszeć stanowisko obu stron i podjąć decyzję o najlepszej drodze rozwiązania konfliktu25. Procesy globalizacji, integracji regionalnej, konflikty międzynarodowe powodują, że negocjacje, mediacje o różnym charakterze ( handlowe, finansowe, inwestycyjne) coraz częściej prowadzone są pomiędzy reprezentantami różnych krajów na lokalnym gruncie, a także są naturalnym elementem działalności wielkich ponadnarodowych korporacji. Negocjacje we współczesnym świecie determinowane są przez wiele czynników, których siła oddziaływania jest różna, najczęściej jednak obejmuje26: środowisko negocjacyjne w tym miejsce, termin, język; różnice kulturowe; różnice ideologiczno-polityczne; lokalną biurokrację i organizacje; zagraniczne prawo; systemy walutowe; ogólną stabilność (niestabilność) systemu międzynarodowego. Negocjatorzy międzykulturowi powinni być świadomi, że obracają się w nowym, nieznanym otoczeniu kulturowym co może mieć wpływ na zachowanie się ich i ich partnerów w negocjacjach. Stąd też, przygotowując się do negocjacji powinni wziąć pod uwagę : – osobowość negocjatora a oczekiwania kulturowe środowiska negocjacyjnego – ostrożność w odnoszeniu się do stereotypów kulturowych, ponieważ w procesie negocjacji stereotypy wpływają na wzajemne nastawienie stron, co przejawia się w sposobie negocjowania, wzajemnym zaufaniu stron, zarówno w trakcie negocjacji, jak i realizacji transakcji; Specyficzne znaczenie w negocjacjach mają różnice kulturowe, które wpływają na określone cechy zachowań organizacyjnych, ujętych na kontinuach27: – uniwersalizm – partykularyzm, czyli zakres stosowania ustalonych reguł postępowania, szczególnie w odniesieniu do sytuacji wyjątkowych; – podejście analityczne – dążenie do syntezy; 25 Drzewiecka E., Negocjacje w biznesie. Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2010, s.13 Witaszek Z. Kulturowe uwarunkowania negocjacji oraz zasady ich prowadzenia, Zeszyty naukowe Akademii marynarki Wojennej nr 1(168), 2007, s. 102 27 ibidem 26 – indywidualizm – kolektywizm, czyli koncentracja albo na interesach jednostki, albo na interesach organizacji; – wewnątrzsterowność – zewnątrzsterowność, czyli zakres wpływu na działania czynników wynikających z potrzeb wewnętrznych czy też determinowanych przez otoczenie; – następstwo – synchronizacja, czyli określenie czy ważniejsze jest szybkie działanie w możliwie najkrótszym czasie, czy też synchronizacja wysiłków w celu zakończenia działania w sposób skoordynowany; – osiąganie stanowiska – otrzymywanie stanowiska, czyli określenie czy pozycja w organizacji winna zależeć od osiągnięć i wkładu pracy, czy też od innych Według Hawkinsa, Hudsona i Cornalla28 proces negocjacji obejmuje następujące fazy: 1. Fazę wstępną (prób i sondaży), w której wyróżnić można etapy: określania natury wzajemnych stosunków (współpraca czy walka), ustalanie obszaru porozumienia oraz określanie i przyjęcie efektywnych zasad negocjacji. 2. Fazę dostrzeżenia i wyrażenia rozbieżności, do której należy: ustalenie różnic interesów i potrzeb, zarysowanie granic obszaru konfliktu, kształtowanie klimatu negocjacji, rozpoznawanie repertuaru taktyk przeciwnika oraz przygotowanie własnej odpowiedzi na nie, planowanie obustronnych ustępstw i sposobów przełamywania impasu, kreowanie możliwości przejścia do następnej fazy. 3. Fazę integracji wokół rozwiązania konfliktu i w niej: poszukiwanie wzajemnie korzystnego rozwiązania, wyrażanie gotowości do końcowego porozumienia, zapewnienie wrażenia, że każdy osiągnął swój cel oraz pokonał trudny problem. 4. Fazę ostatecznego porozumienia w której strony dążą do: przyjęcia rozwiązania najlepszego z możliwych, badania jego konsekwencji oraz zadbania o wzajemne gwarancje. Innym sposobem przedstawienia negocjacji jest proces zamkniętego cyklu, co przedstawiono na rysunku 10. 28 Hawkins L., Hudson M., Cornall R., Prawnik jako negocjator czyli jak efektywnie negocjować, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1994, s.30 Faza 0 zaistnienie konfliktu Faza 5 podpisanie porozumienia Faza 1 przygotowanie merytoryczne Faza 4 zawarcie porozumienia Faza 2 przygotowanie procedyralne Faza 3 negocjacje własciwe Rysunek 10. Cykl negocjacyjny. Opracowanie własne. W fazie „0” dochodzi do oceny problemu (konfliktu), zawierającego diagnozę rodzaju konfliktu, obiektywnych i subiektywnych przejawów konfliktu, analizę wpływu konfliktu na teraźniejsze i przyszłe relacje z partnerem Przygotowania do negocjacji to renegocjacje, które dzielą się na dwie fazy29: Faza 1. Przygotowanie merytoryczne do procesu negocjacji, obejmujące konteksty: 1.1. kontekst kulturowy na który składa się: – rozpoznanie środowiska kulturowego partnera w negocjacjach – obustronne zdiagnozowanie różnic kulturowych – wyznaczenie krytycznych barier kulturowych – ocena wpływy zidentyfikowanych barier na merytoryczne aspekty negocjacji – opracowanie technik ominięcia lub(i) pokonania zidentyfikowanych barier – merytoryczna ocena przyjętych stanowisk (interesów) stron w negocjacjach 1.2. kontekst komunikacyjny – określenie języka prowadzenia negocjacji (wybór „trzeciego” języka lub zastosowanie tłumaczenia symultanicznego) – wybór miejsca przeprowadzenia negocjacji z poszanowaniem kultury każdego partnera Faza 2. Przygotowania proceduralne ściśle związane z kontekstem organizacyjnym i obejmuje: – określenie czasu przeprowadzenia negocjacji z uwzględnieniem kalendariów świątecznych stron negocjacji oraz ramy czasowe negocjacji (ilość sesji, przerwy, odroczenia negocjacji) 29 Zbiegień-Maciąg L., Taktyki i techniki negocjacyjne, Wydawnictwo AGH, Kraków, 1995, s.14 – kolejność rozpatrywania poszczególnych kwestii negocjacyjnych, – wybór moderatora i protokolantów negocjacyjnych – wyposażenie miejsca prowadzenia negocjacji uwzględniające neutralną kolorystykę, umeblowanie – zabezpieczanie posiłków uwzględniających specyfikę kulturowa kuchni stron negocjujących. W fazie 3 realizowane są negocjacje właściwe, w których najistotniejsze jest stworzenie przyjaznego klimatu negocjacji, wzajemne diagnozowanie postaw i celów negocjujących stron, stabilizacja i finalizowania procesu negocjacji, a gdy kwestie sporne zostaną rozstrzygnięte dochodzi do zawarcia porozumienia (por. rys. 11). Etap 1 stworzenie przyjaznego klimatu Etap 5 Stabilizacja negocjacji i wypracowanie rozwiazania Etap 4 taktyka negocjowania Etap 2 wzajemna diagnoza Etap 3 przedstawienie celów stron Rysunek 11. Przebieg fazy negocjacji własciwych. Opracowanie własne. Przeszkodą w negocjacjach międzykulturowych są różnice kulturowe, do których należą elementy30: – proksemiczny (bliskość przestrzenna), – haptyczny (dotyk), – wzrokowy (kontakt wzrokowy), – kinetyczny (ruch). Jednym z elementów negocjacji międzykulturowych jest zachowanie odpowiedniego dystansu. Dystans przestrzenny stosowany w negocjacjach jest zbliżony do odległości na 30 Flejterska E., Gracz L., Rosa G., Komunikacja międzykulturowa w biznesie. Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin, 2010, s. 67 „wyciągniecie reki”. Istnieją jednak różnice w zachowaniach negocjatorów z rożnych krajów. W krajach arabskich i romańskich występuje mały dystans 25-30 cm oraz dystans duży, w granicach 60 cm dla krajów azjatyckich oraz wschodnioeuropejskich31. Dotyk to kolejny element pozawerbalnego porozumiewania się i wyrażania emocji, który w trakcie negocjacji prowadzi do szeregu nieporozumień. Negocjatorzy z USA często poklepują, szturchają łokciem bądź obejmują partnerów negocjacji wyrażając w ten sposób emocje co może być źle odbierane przez negocjatorów brytyjskich norweskich czy fińskich. W samej Europie różna jest interpretacja zachowań z udziałem dotyku. W krajach południowych jak Włochy, Hiszpania czy południowa Francja bliski kontakt jest oczekiwany i mile widziany. Im bardziej na północ kontynentu tym te oczekiwania się zmniejszają. W Polsce ograniczają się do uścisku dłoni na przywitanie, pożegnanie i drobne gesty poklepywania przedramienia. Zaś w krajach skandynawskich brak jest takich oczekiwań. Szereg pozostałych gestów i zachowań będących podstawą mowy ciała znajduje się w centrum badań nad negocjacjami w środowisku międzykulturowym. Jeden niepozorny gest może być różnie interpretowany w zależności od kultury kraju, regionu czy kontynentu z którego pochodzą negocjatorzy. I tak nieodpowiednio zastosowany może stać się przyczyną niepowodzeń w negocjacjach, a także prowadzić do eskalacji konfliktów. Podsumowanie Właściciele, zarządy i menedżerowie przedsiębiorstw zdają sobie sprawę z konieczności otwarcia biznesów na Europę i Świat, a co za tym idzie na funkcjonowanie w międzykulturowym otoczeniu. Zarówno rozwiązywanie konfliktów, negocjacje i wreszcie komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna przedsiębiorstwa, nie będzie w stanie funkcjonować bez działań na polu edukacyjnym i trenerskim. Zadaniem edukacji międzykulturowej jest bowiem popularyzacja, zrozumienie i akceptacja odmienności kulturowej w różnych społecznościach od lokalnych do globalnych. Zadaniem trenerów zaś, jest wyposażenie zainteresowanych w kompetencje i umiejętności komunikowania się w takim środowisku. 31 Ibidem, s. 68
