Grayna Wieteska∗ ROLA RYZYKA W BUDOWANIU RELACJI Z
advertisement
ACTA UNIVERSITATIS LODZIENSIS FOLIA OECONOMICA 251, 2011 GraĪyna Wieteska∗ ROLA RYZYKA W BUDOWANIU RELACJI Z DOSTAWCAMI WSTĉP W warunkach globalnych, w których łaĔcuchy dostaw uległy rozciągniĊciu, natomiast ich stopieĔ skomplikowania podwyĪszeniu, poziom ryzyka wzrósł. Koncepcja łaĔcucha dostaw obejmuje zarządzanie przepływami towaru i informacji oraz kształtowanie relacji pomiĊdzy jego uczestnikami. Skuteczna współpraca pomiĊdzy dostawcami i odbiorcami współpraca zaleĪy od wytworzonych powiązaĔ i zaangaĪowania w kooperacjĊ obu stron. Coraz czĊĞciej przedsiĊbiorstwa zaopatrują siĊ poza granicami własnego kraju i prowadzą transakcje w innym niĪ rodzimy jĊzyku oraz z firmami funkcjonującymi w paĔstwach o innej kulturze. Znaczna odległoĞü pomiĊdzy kontrahentami utrudnia kontakt i precyzyjne informowanie siĊ o oczekiwanym poziomie jakoĞci, stopniu zrealizowania zleceĔ czy pojawiających siĊ problemach. Dodatkowo takĪe stanowi przeszkodĊ dla systematycznego nadzoru nad dostawcami. JednoczeĞnie wydłuĪony czas transportu zwiĊksza ryzyko nieotrzymania dostaw na czas oraz prawdopodobieĔstwo ich uszkodzenia. PłynnoĞü przepływu towaru i informacji pomiĊdzy partnerami gospodarczymi wpływa na ich zadowolenie, gdyĪ umoĪliwia im osiąganie własnych celów w zakresie realizacji i dystrybucji wyrobów. Celem artykułu jest próba zidentyfikowania Ĩródeł ryzyka w relacji pomiĊdzy nabywcą a dostawcą na rynku B2B oraz okreĞlenie stopnia waĪnoĞci tych zagroĪeĔ dla przedsiĊbiorstw funkcjonujących na rynku B2B w Polsce. ∗ Doktor, asystent naukowy, Katedra Zarządzania JakoĞcią, Uniwersytet Łódzki. [235] 236 GraĪyna Wieteska 1. BUDOWANIE RELACJI Z DOSTAWCAMI Podstawą organizacji jest działalnoĞü operacyjna mająca na celu wytworzenie produktu materialnego lub usługi1. PrzedsiĊbiorstwa powiązane są transakcjami kupna i sprzedaĪy, a na ich stosunki handlowe wpływają wymiany: handlowa, technologii, finansowa oraz nieformalne kontakty2. JeĞli obie strony (dostawca i nabywca) zadowolone są z pierwszej transakcji, a wiĊc nabywca otrzymał dostawĊ na czas i odpowiedniej jakoĞci, natomiast dostawca otrzymał płatnoĞü w terminie, dodatkowo współpraca opierała siĊ na aktywnej i precyzyjnej, dwustronnej komunikacji, wówczas przekształciü siĊ moĪe ona w transakcje powtarzalne, a nastĊpnie w powiązania długoterminowe, których współpraca regulowana jest kontraktami. Sprzyjające warunki transakcji i stałe zadowolenie obu stron prowadziü mogą do wytworzenia siĊ bliskiej relacji partnerskiej pomiĊdzy nabywcą i dostawcą, a nawet do sojuszu strategicznego3. Dostawca i odbiorca wówczas dziĊki bliskiej współpracy osiągają wspólne cele i jednoczeĞnie dbają o sukces partnera handlowego. ĝcisłe stosunki partnerskie oparte na sprawnej komunikacji, wspólnym angaĪowaniu siĊ w prace badawczo-rozwojowe generują takie korzyĞci jak: poprawa jakoĞci wyrobów, redukcja kosztów czy szybszy czas realizacji zamówieĔ i w związku z tym zwiĊkszenie elastycznoĞci w reagowaniu na wahania popytu (w zakresie asortymentu, ich iloĞci i czasu dostaw)4. Precyzyjne informowanie siĊ w zakresie oczekiwanej jakoĞci (m.in. jasne specyfikacje techniczne) oraz wspólne prace badawcze z nabywcami zwiĊkszają prawdopodobieĔstwo zadowolenia klienta z wytworzonego dla niego produktu. Ponadto sprawny przepływ informacji dotyczącej aktualnego popytu, informowanie dostawców z wyprzedzeniem o planowanych zakupach (np. wysyłanie do dostawców planu zakupów na najbliĪszy miesiąc) umoĪliwia szczegółowe opracowywanie harmonogramów produkcji i dystrybucji oraz terminowe wywiązywanie siĊ z zobowiązaĔ. PrzedsiĊbiorstwa w relacji dostawca-odbiorca wysyłają do siebie komunikaty (rys. 1). W pierwszym etapie współpracy dostawca wysyła informacje do potencjalnego odbiorcy w postaci katalogów, broszur, reklam mając na celu przedstawienie oferty swoich produktów oraz zainteresowanie klienta rozpoczĊciem kooperacji. Coraz czĊĞciej, na tym etapie, przedsiĊbiorstwa wykorzystują 1 D. W a t e r s, Zarządzanie operacjami, PWN, Warszawa 2001, s. 20. K. F o n f a r a, Zachowanie przedsiĊbiorstw w procesie internalizacji, PWE 2009, s. 32. 3 J. M. B o n n e r, R. J. C a l a n t o n e, Buyer attentiveness in buyer-supplier relationships, „Industrial Marketing Management” 2005, Vol. 34, No. 1, s. 53–61. 4 L. C. L e o n i d o u, Industrial manufacturer-customer relationships: the discriminating role of the buying situation, „Industrial Marketing Management” Vol. 34, No. 7, s. 731–742. 2 Rola ryzyka w budowaniu relacji z dostawcami 237 przedstawicieli handlowych, którzy wyszukują potencjalnego nabywcĊ, omawiają z nim warunki współpracy, a takĪe, jeĞli dojdzie do pierwszej transakcji, utrzymują stały z nim kontakt jednoczeĞnie kształtując pozytywne relacje. BezpoĞrednia rozmowa z przedstawicielem handlowym podczas spotkania ma na celu wzbudzenie zaufania oraz uwiarygodnienie kontaktu. PrzedsiĊbiorstwa, które same poszukują dostawców w celu rozpoczĊcia kontaktu wysyłają zapytania ofertowe, specyfikacje techniczne i realizują próbne zamówienie. W ramach realizowanej współpracy odbiorcy przesyłają zamówienia, a takĪe potwierdzenia o dokonanych płatnoĞciach. W odpowiedzi nadawcy odpowiadają na zamówienia, wysyłają karty charakterystyk produktów, a takĪe potwierdzają otrzymaną płatnoĞü. Rys. 1. Wysyłane komunikaty i ich kierunek w procesie komunikacji pomiĊdzy dostawcą i odbiorcą na rynku B2B ħ r ó d ł o: Opracowanie własne. Nabywcy komunikują zleceniobiorcy oczekiwania nie tylko w zakresie jakoĞci technicznej, ale równieĪ terminowoĞci. Podczas Ğcisłej kooperacji dostawca na bieĪąco informuje klienta o stopniu zrealizowanego zamówienia. Innym komunikatem wysyłanym do nabywcy jest informacja o gotowoĞci towaru i wysyłce. Ponadto równieĪ odpowiedzi na reklamacje oraz informacje w zakresie oferowanego serwisu. 238 GraĪyna Wieteska Skuteczna i trwała komunikacja charakteryzuje siĊ duĪym zaangaĪowaniem we współpracĊ obu stron i aktywnym wysyłaniem komunikatów. Ponadto teĪ jest ona procesem sformalizowanym, zwłaszcza wtedy, gdy pomiĊdzy przedsiĊbiorstwami dochodzi do powtarzających siĊ interakcji5. Na proces kształtowania relacji pomiĊdzy dostawcą i odbiorcą składają siĊ nastĊpujące po sobie etapy6. Pierwszy to etap wstĊpny. Obejmuje pojedyncze transakcje. Podczas negocjacji nabywca zwraca szczególną uwagĊ na koszty, a sprzedawca ma na celu przede wszystkim zwiĊkszenie sprzedaĪy. Taka współpraca moĪe ulec rozwiązaniu bez konsekwencji dla stron. Podczas drugiego, poĞredniego etapu strony zaczynają interesowaü siĊ procesami zachodzącymi wewnątrz firm partnera, kontakty pomiĊdzy firmami są czĊstsze. Na etapie partnerstwa obie strony oczekują długofalowej współpracy, relacje opierają siĊ na zaufaniu i sprawnej wymianie informacji, uzgodnienia mogą mieü formĊ umów, a wycofanie siĊ z ustaleĔ jest niedopuszczalne. Najbardziej doskonały etap to synergia. Dostawca i nabywca prowadzą wspólne prace rozwojowe, inwestycje i strategie marketingowe. OsiągniĊcie Ğcisłych partnerskich relacji wymaga od obu stron przede wszystkim zaangaĪowania. W konsekwencji, długa i systematyczna współpraca buduje zaufanie i moĪliwoĞü wspólnego osiągania celów. Przyczynami budowania partnerstwa są m.in.: dostĊp do zasobów i umiejĊtnoĞci innych firm, obniĪenie kosztów, szybsze działania na rynku i dostĊp do nowych rynków i uzyskanie wpływów na rynku, rozwój innowacji i nowych produktów, a takĪe okreĞlenie standardów w branĪy7. Długookresowa i lojalna współpraca gospodarcza generuje sukces rynkowy w ramach realizowanej przez przedsiĊbiorstwa koncepcji marketingu partnerskiego (marketingu relacyjnego, ang. relationship marketing, strategic marketing, supplier partnership) z klientami i partnerami gospodarczymi (dostawcy, wytwórcy, konkurenci)8. Marketing relacyjny stanowi strategiczną orientacjĊ zaadaptowaną zarówno przez nabywcĊ, jak i klienta, charakteryzującą siĊ zaangaĪowaniem długoterminową, wzajemnie korzystną współpracą9. Cechuje siĊ bezpoĞrednioĞcią kontaktów, profesjonalizmem nabywców, 5 J. A s h w i n, Continuous Supplier Performance Improvement: Effects of Collaborative Communication and Control, „Journal of Marketing” 2009, Vol. 73, No. 1, s. 133–150. 6 P. C h e v e r t o n, Zarządzanie kluczowymi klientami, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 44–50. 7 J. ĝ w i a t o w i e c, WiĊzi partnerskie na rynku przedsiĊbiorstw, PWE, Warszawa 2006, s. 129. 8 J. P e r r i e n, L. R i c a r d, The Meaning of a Marketing Relationship, „Industrial Marketing Management” 1995, Vol. 24, No. 1, s. 37–43 za: K. I w i Ĕ s k a-K n o p, Kanały rynku we współczesnej gospodarce, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, ŁódĨ 2004, s. 127. 9 M. H. M o r r i s, L. F. P i t t, E. D. H o n e y c u t t, Business to business marketing, Sage Publication 2001, s. 106. Rola ryzyka w budowaniu relacji z dostawcami 239 aktywnoĞcią i wpływem nabywcy na proces tworzenia siĊ i rozwoju produktu, duĪą rolą kontaktów nieformalnych, grupowym podejmowaniem decyzji i wpływem podmiotów trzecich na transakcje kupna/sprzedaĪy10. PodejĞcie marketingu partnerskiego opiera siĊ na traktowaniu sprzedaĪy nie jako transakcji, ale jako relacji w sytuacji win to win i kreowania wartoĞci11 jako przesłanki relacji partnerskich12. W ramach trwałego kontaktu, we współpracĊ angaĪują siĊ róĪne funkcje firm. Od strony dostawcy są to działy: marketing, projektowanie, produkcja, natomiast od strony odbiorcy: zaopatrzenie, planowanie, jakoĞü, finanse. Jej celem jest uzyskiwanie coraz wyĪszej jakoĞci technicznej produktu i partnerskiej relacji podczas transakcji, a takĪe obsługi po sprzedaĪy. PrzedsiĊbiorstwa nawiązują Ğcisłą współpracĊ w zakresie planowania produktu, redukcji kosztów, kreowania marki, kanałów dystrybucji i pakowania produktów, obsługi klienta, reklamy, promocji czy serwisu w celu maksymalizowania wartoĞci oferowanych produktów13. Marketing partnerski ma na celu przywiązanie klienta do firmy i utrzymanie go poprzez dostarczanie mu korzyĞci z zakupu produktu, stałą współpracĊ opartą o zaufanie i dostĊp do informacji. 2. RYZYKO W RELACJI Z DOSTAWCAMI ħródłem ryzyka jest zagroĪenie, które jeĞli wystĊpuje, moĪe doprowadziü do realizacji zdarzenia niepoĪądanego. ZagroĪenie to sytuacja, która moĪe byü przyczyną powstania strat lub potencjalne warunki, które aktywizując siĊ w sekwencjĊ zdarzeĔ mogą prowadziü do strat14. NajczĊĞciej ryzyko definiowane jest jako prawdopodobieĔstwo wystąpienia strat na skutek realizacji okreĞlonego zagroĪenia15. 10 K. F o n f a r a, M. C i e s i e l s k i, Biznes miĊdzynarodowy, Wielkopolska Szkoła Biznesu, PoznaĔ 1999, s. 19–20. 11 WartoĞü w koncepcji marketingu partnerskiego to nie tylko walory produktu i róĪnica pomiĊdzy oczekiwaniami klienta a rzeczywistymi cechami produktu, ale przede wszystkim równieĪ związek sprzedawcy i nabywcy i wymiana informacji. K. I w i Ĕ s k a-K n o p, Kanały rynku..., s. 127–129. 12 TamĪe, s. 118–124. 13 M. C h r i s t o p h e r, A. P a y n e, D. B a l l a n t y n e, Relationship marketing, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford 2002, s. 10. 14 T. S z o p a, Koncepcja graficznego przedstawiania terytorialnego rozkładu ryzyka i zagroĪeĔ, Monitoring zagroĪeĔ i metody osłony Ğrodowiska, Instytut Meteorologii i Gospodarki Wodnej, Warszawa 2004, s. 55. 15 Z. N o w a k (red.), Zarządzanie Ğrodowiskiem, cz. 2, Wydawnictwo Politechniki ĝląskiej, Gliwice 2001, s. 312. 240 GraĪyna Wieteska Istnieje wiele rodzajów ryzyk dla przedsiĊbiorstw. Ryzyko w ujĊciu działalnoĞci gospodarczej16 dzieli siĊ na ryzyko produkcyjne, handlowe i finansowe17. Inny podział ryzyka zaproponowała organizacja Committee of Sponsoring Organizations. Według COSO ryzyko moĪna podzieliü na strategiczne (związane z długoterminowymi celami organizacji np. pojawienie siĊ nowej konkurencji, zmiana preferencji klienta), operacyjne (związane z bieĪącym funkcjonowaniem organizacji), finansowe (związane z wiarygodnoĞcią sprawozdawczoĞci) i ryzyko związane z osiąganiem zgodnoĞci z prawem i przepisami18. Z punktu widzenia strukturalnej budowy łaĔcucha dostaw, za potencjalne Ĩródło ryzyka moĪna uznaü: pojedyncze ogniwa, relacje pomiĊdzy uczestnikami oraz otoczenie, w którym przedsiĊbiorstwa funkcjonują (rys. 2). Rys. 2. ħródła ryzyka w relacjach dostawca-odbiorca ħ r ó d ł o: Opracowanie własne. Na kształtowanie relacji pomiĊdzy dostawcami i odbiorcami wpływa m. in. terminowe wywiązywanie siĊ z zobowiązaĔ, a takĪe dostarczanie kontrahentowi produktu o oczekiwanym poziomie jakoĞci. Realizowanie procesów bez zakłóceĔ po stronie dostawcy oraz ciągły, dwukierunkowy przepływ informacji 16 DziałalnoĞcią gospodarczą w rozumieniu art. 2 ustawy z 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalnoĞci gospodarczej jest: „zarobkowa działalnoĞü wytwórcza, budowlana, handlowa, usługowa oraz poszukiwanie, rozpoznawanie i wydobywanie kopalin ze złóĪ, a takĪe działalnoĞü zawodowa, wykonywana w sposób zorganizowany i ciągły”. 17 M. Ł u c z a k, Ryzyko i Kryzys w zarządzaniu przedsiĊbiorstwem, Warszawa 2003, s. 14. 18 Enterprise Risk Management Framework, COSO, 2004, s. 16. Rola ryzyka w budowaniu relacji z dostawcami 241 determinują skuteczną produkcjĊ i dystrybucjĊ. Elementy wyjĞciowe procesów prowadzonych przez dostawców stanowią elementy wejĞciowe do procesów realizowanych u odbiorcy. Dlatego sukces dostawcy przekłada siĊ na sukces odbiorcy. Z kolei zakłócenie (np. poĪar magazynu), które miało miejsce u zleceniobiorcy moĪe determinowaü pojawienie siĊ ryzyka realizacji zakłócenia u nabywcy, np. brak dostawy i niemoĪnoĞü przeprowadzenia procesu produkcji. Z punktu widzenia łaĔcucha dostaw, zakłócenie moĪe siĊ rozciągaü dalej w jego dół bądĨ w górĊ. NiepoĪądane zdarzenie, które wystąpiło u dostawcy wpłynąü moĪe nie tylko na funkcjonowanie odbiorcy, ale równieĪ na jego klientów zakłócając ciągłoĞü przepływu towaru lub informacji. KaĪdy proces prowadzony w firmie (m.in. obsługa klienta, planowanie zaopatrzenia/produkcji, zakupy, operacje finansowe, transport/dystrybucja, produkcja czy magazynowanie) naraĪony jest na nieprawidłowoĞci w związku z pojawiającymi siĊ zakłóceniami w działaniach i zasobach firmy. Ogólnie, zagroĪenia pochodzące z przedsiĊbiorstwa (tzw. zagroĪenia wewnĊtrzne) wiązaü siĊ mogą19: • ze strategią, np. brak szybkiej adaptacji do ulegających zmianie warunków rynkowych, niedotrzymanie kroku postĊpującej modyfikacji technologii oraz konkurencja, zmieniające siĊ warunki ekonomiczne i polityczne i potrzeby klientów20; • ze Ğrodowiskiem operacyjnym, np. nieskuteczna komunikacja pomiĊdzy jednostkami operacyjnymi, nieodpowiednia infrastruktura techniczna lub nadzór nad nią; • z pracownikami, np. choroby zawodowe, strajki pracownicze, niekompetencja, utrata pracownika, zmiany w obowiązkach menedĪerów; • z procesami i aktywami, np. wypadki podczas transportu towaru, poĪary, awarie, wadliwa jakoĞü produktów, emisja zanieczyszczeĔ. Wszystkie zakłócenia, którego Ĩródłem jest przedsiĊbiorstwo wpłynąü mogą zarówno na jego sukces, jak i jego dostawców oraz odbiorców negatywnie wpływając na procesy przepływu w łaĔcuchu dostaw. Wzrastające wymagania klienta w zakresie zróĪnicowania i jakoĞci gotowych wyrobów zaowocowały wprowadzeniem wielu metod zarządzania w ramach koncepcji Toyota Production System. WĞród nich wymieniü moĪna 5S, TPM (Total Productive Maintenance), Lean Management, Kaizen, Six Sigma. Wytworzenie Ğcisłych powiązaĔ pomiĊdzy dostawcami i odbiorcami generuje ryzyko wzrostu stopnia zaleĪnoĞci pomiĊdzy nimi. Lean Management to technika zarządzania mająca na celu utworzenie przejrzystych struktur w oparciu o zmapowany strumieĔ wartoĞci, redukcjĊ strat, kosztów i czasów realizacji 19 A. M i e l c z a r e k, Pech kontrolowany, „Manager Magazin” 2008, nr 8, s. 28–31. M. M a t e r n o w s k a, Wybrane aspekty zarządzania ryzykiem w łaĔcuchach dostaw, „Logistyka” 2006, nr 1, s. 14–17. 20 242 GraĪyna Wieteska procesów poprzez m.in. eliminowanie marnotrawstwa, wykorzystanie systemów „pull” i standaryzacjĊ zadaĔ, tworzenie kultury zespołowej pracy i ciągłego uczenia siĊ21. NarzĊdzie 5S stanowi zasady, które odnoszą siĊ do stanowisk pracy (np. produkcyjnych, magazynowych, biurowych) i mają na celu podniesienie wydajnoĞci pracowników i eliminacjĊ strat poprzez ciągły proces poprawy Ğrodowiska pracy22. Total Productive Maintenance to koncepcja utrzymania produktywnoĞci, której celem jest uzyskanie i zachowanie efektywnoĞci systemu produkcyjnego poprzez zaangaĪowanie wszystkich zasobów w organizacji23. Kaizen natomiast to metoda małych kroków, ale trwałych efektów. Koncentruje siĊ na wszystkich pracownikach firmy i ich angaĪowaniu w proces poprawy i rozwiązywania problemów oraz eliminowania marnotrawstwa24. Six Sigma to koncepcja doskonalenia organizacji, której celem jest redukcja kosztów, eliminowanie i zapobieganie niezgodnoĞciom w procesach i produktach25. WdroĪenie koncepcji wpływa na podwyĪszenie poziomu jakoĞci produktów, redukuje koszty utrzymania zapasów oraz liczbĊ czynnoĞci niezwiĊkszających wartoĞci dodanej. Ponadto systemy pull i JIT (związane z techniką Lean Management) wymagają pewnych dostaw, odpowiedniej ich jakoĞci i punktualnoĞci. WdraĪane narzĊdzia i koncepcje przyczyniają siĊ do utworzenia tzw. wraĪliwych systemów (ang. fragile systems) poprzez26: • eliminacjĊ buforów w postaci np. zapasów w magazynach do produkcji; • redukcjĊ liczby dostawców; • redukcjĊ cykli realizacji zamówieĔ, a przez to zwiĊkszoną odpowiedzialnoĞü przedsiĊbiorców i presjĊ na efektywnoĞü procesów w łaĔcuchu dostaw. WraĪliwoĞü (fragility) utworzonych systemów wynika z wytworzonych silnych zaleĪnoĞci pomiĊdzy przedsiĊbiorstwami i w związku z tym podatnoĞci zachodzących w łaĔcuchu dostaw procesów na wystąpienie nagłych zaburzeĔ w Ğrodowisku, w którym przebiegają. Im wiĊcej ogniw stanowi łaĔcuch dostaw i im bardziej jest odchudzony (lean), tym zagroĪenie moĪe spowodowaü powaĪniejsze zakłócenie i wiĊksze straty27. 21 J. K. L i k e r, The Toyota Way: 14 Management Principles From The World’s Greatest Manufacturer, McGraw-Hill, New York 2004, s. 31–45. 22 TamĪe, s. 237–268. 23 D. R. T o w i l l, Handshakes around the world [Toyota production system], Manufacturing Engineer, Feb/Mar 2006, Vol. 85, No. 1, s. 20–25. 24 A. S ą p ó r, Kaizen – filozofia ciągłego udoskonalania organizacji, „Organizacja i Kierowanie” 2004, nr 4, s. 91. 25 N. D e d h i a, Six sigma basics, „Total Quality Management & Business Excellence” 2005, Vol. 16, No. 5, s. 567–574. 26 G. A. Z s i d i s i n, G. L. R a g a t z, S. A. M e l n y k, The Dark Side of Supply Chain Management, „Supply Chain Management Review” 2005, Vol. 9, No. 2, s. 46–52. 27 P. P a u l, Shippers facing risk, „Traffic World” 2008, Vol. 272, No. 45, s. 30–32. Rola ryzyka w budowaniu relacji z dostawcami 243 Wymieniü moĪna kilka typów ryzyka dla współpracy w relacjach dostawcaodbiorca28. Przede wszystkim identyfikuje ryzyko odstĊpowania partnerów w sieci od podejmowania suwerennych decyzji. NastĊpnie, wskazuje ryzyko konfliktu w sytuacji, gdy małe i Ğrednie przedsiĊbiorstwa zmuszane są do stawiania swoich celów na drugim miejscu wobec celów nadrzĊdnych sieci. Kolejnym ryzykiem jest moĪliwoĞü utraty skutecznoĞci działaĔ, warunkowanej wytworzonymi zaleĪnoĞciami pomiĊdzy partnerami. Ryzykiem są takĪe róĪnice kulturowe partnerów, które mogą utrudniaü komunikacjĊ. Za ryzyko, którego Ĩródłem jest otoczenie uznaü naleĪy przede wszystkim ryzyko makrootoczenia i mikrootoczenia29. Pierwsze związane jest z sytuacją gospodarczą, polityczną, otoczeniem prawnym, zjawiskami przyrodniczymi. Makroekonomiczne czynniki mają i bĊdą miały dominujące znaczenie rynku, dlatego przedsiĊbiorstwa powinny dokładnie analizowaü ryzyko z nimi związane30. Ryzyko mikrootoczenia obejmuje m.in. sytuacjĊ gospodarczą w danym sektorze, istniejącą konkurencjĊ, powstające alianse, współpracĊ z klientami i dostawcami oraz społeczeĔstwem. 3. BADANIA WŁASNE Podstawą przeprowadzenia badaĔ w zakresie identyfikowanych przez przedsiĊbiorstwa zagroĪeĔ dla swojej działalnoĞci stał siĊ wzrost poziomu ryzyka w relacjach pomiĊdzy dostawcą i odbiorcą. Przedmiotem zainteresowania było okreĞlenie, jakie zagroĪenia firmy funkcjonujące na rynku B2B w Polsce najczĊĞciej identyfikują podczas przeprowadzanej analizy ryzyka. Badanie przeprowadzone zostało w okresie wrzesieĔ–grudzieĔ 2008 r. Polegało na wysyłce kwestionariuszy ankiet do 1442 podmiotów gospodarczych. Odesłanych zostało 102 (zwrot około 7,1%) kwestionariusze, natomiast do weryfikacji zakwalifikowano 83 ankiety (5,76%). ħródłem bazy przedsiĊbiorstw była baza ISO Guide 2007. Ponadto jednostki wybrane zostały z danych zebranych w jednostkach certyfikujących działających na terenie Polski (Polskie Centrum BadaĔ i Certyfikacji, Lloyd’s Register 28 C. B r i n d l e y, Supply Chain Risk, Ashgate, Hampsphire 2004, za: S. K o n e c k a, Ryzyko a relacje w sieciach dostaw, „Logistyka” 2007, nr 1, s. 14–17. Por. J. ĝ w i a t o w i e c-S z c z e p a Ĕ s k a, Ryzyko strategicznych powiązaĔ biznesowych, [w:] Współpraca w rozwoju współczesnych organizacji, red. A. Adamik, S. Lachiewicz, Monografie Politechniki Łódzkiej, ŁódĨ 2009, s. 167–175. 29 H. B r d u l a k, Zarządzanie ryzykiem a zarządzanie wiedzą w sieci dostaw, Gospodarka Magazynowa i Logistyka 2007, nr 11, s. 2–7. 30 B. B u h r, Use Risk Management to Avoid Pitfalls, „National Hog Farmer” 2009, Vol. 54, No. 3, s. 10–13. 244 GraĪyna Wieteska Quality Assurance, Bureau Veritas, Det Norske Veritas). Kwestionariusze ankiet wysłane zostały do najwyĪszego kierownictwa, pełnomocników i menedĪerów działów zakupów i sprzedaĪy. PrzedsiĊbiorstwa miały moĪliwoĞü zaznaczenia w kwestionariuszach dowolnej liczby zmiennych i przypisania im dowolnej rangi w skali piĊciopunktowej w zaleĪnoĞci od tego, które zmienne są wg firm najbardziej i najmniej istotne w badanym obszarze (5 – najbardziej istotna zmienna, 1 – najmniej istotna). Na podstawie wyników badaĔ moĪna stwierdziü, iĪ wĞród najczĊĞciej identyfikowanych zmiennych przez przedsiĊbiorstwa znajdują siĊ zagroĪenia związane z błĊdami pracowników odpowiedzialnych za budowanie relacji z dostawcami i odbiorcami. AĪ 75% firm uwzglĊdnia je podczas analizy ryzyka, w tym zwłaszcza firmy o zatrudnieniu 51–250 osób, oferujące produkty na rynek B2B oraz o miĊdzynarodowym zasiĊgu działania (tab. 3). JednoczeĞnie, zagroĪenie to jest najistotniejsze dla firm oferujących produkty na rynek B2C. Kolejnymi zmiennymi, biorąc pod uwagĊ odsetki wskazaĔ, najczĊĞciej identyfikowanymi przez respondentów są zagroĪenia związane z relacjami z dostawcami, a w tym nieodpowiednia jakoĞü techniczna surowców i materiałów oraz nieterminowoĞü dostaw (tab. 1). Pierwszą zmienną wskazują przede wszystkim firmy o wielkoĞci zatrudnienia do 50 osób i powyĪej 251, a takĪe oferujące produkty na rynek B2B. Drugą zmienną natomiast najczĊĞciej wskazywały przedsiĊbiorstwa o zatrudnieniu powyĪej 251 osób, oferujące produkty na rynek B2B i o zasiĊgu miĊdzynarodowym. ZagroĪenia związane z relacjami z dostawcami najbardziej istotne są dla firm oferujących produkty na rynek B2B (tab. 5). Ryzyko zagroĪeĔ, których Ĩródłem jest dostawca stanowi ryzyko dla procesów prowadzonych przez odbiorcĊ. Jego skutkami mogą byü m. in. niemoĪnoĞü rozpoczĊcia produkcji lub dystrybucji w związku z nieotrzymaniem dostawy, w konsekwencji opóĨnienia i komplikacje w relacjach dostawca-odbiorca. Innymi zagroĪeniami, które respondenci uwzglĊdniają najczĊĞciej podczas analizy ryzyka są Ĩródła ryzyka związane z obsługą klienta, a wĞród nich przede wszystkim nieprecyzyjne definiowanie wymagaĔ w zakresie jakoĞci przez nabywcĊ oraz błĊdy podczas przyjmowania zamówieĔ od nabywców (tab. 1). Zmienne te są najistotniejsze dla respondentów oferujących produkty na rynek B2C (tab. 5). Informacja w zakresie oczekiwanej jakoĞci przez klienta stanowi istotny dla dostawcy komunikat. Dlatego wymagania nabywcy powinny byü przekazywane precyzyjnie i sprawnie. Wysokimi odsetkami charakteryzują siĊ takĪe zagroĪenia związane z procesem projektowania, zwłaszcza błĊdy projektantów i technologów, przede wszystkim wĞród firm o zatrudnieniu powyĪej 251 osób i oferujących produkty na rynek B2B oraz przedsiĊbiorstw oferujących produkty na rynek B2C (tab. 2 i tab. 6). Rola ryzyka w budowaniu relacji z dostawcami 245 NaleĪy zauwaĪyü, iĪ połowa respondentów analizuje ryzyko finansowe. Stanowi ono niezbĊdny element dla utrzymania ciągłoĞci funkcjonowania firmy. Najrzadziej przedsiĊbiorstwa wskazują zmienne związane z zarządzaniem infrastrukturą i zasobami ludzkimi (tab. 4). ZagroĪeniami w pierwszym z tych obszarów są m.in. awarie maszyn i urządzeĔ oraz systemów informatycznych. Identyfikuje je odpowiednio 36,14% i 25,30% respondentów. Z kolei za najczĊĞciej wskazywaną zmienną wĞród zagroĪeĔ związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi jest fluktuacja pracowników. Na uwagĊ zasługuje fakt, iĪ Ğrednie rang dla wiĊkszoĞci moĪliwych zmiennych osiągnĊły doĞü wysokie wartoĞci, gdyĪ powyĪej trzech. Tylko niektóre zagroĪenia uzyskały istotnoĞü dwa, natomiast jedna około jeden (tab. 5, 6, 7, 8). PODSUMOWANIE Wyniki przeprowadzonych badaĔ wskazują na wysoką ĞwiadomoĞü przedsiĊbiorstw w zakresie identyfikowania zagroĪeĔ związanych z relacjami z dostawcami, odbiorcami i funkcjonowaniem przedsiĊbiorstw. Firmy identyfikują róĪne rodzaje zagroĪeĔ równoczeĞnie uwaĪając je za istotne. Z wyników przeprowadzonych badaĔ wynika, iĪ kaĪdy obszar działaĔ przedsiĊbiorstw związany jest z konkretnymi typami zagroĪeĔ. NaleĪy podkreĞliü, iĪ jednym z głównych Ĩródeł dla przedsiĊbiorstw są zagroĪenia związane z relacjami z dostawcami, wĞród nich zwłaszcza nieterminowoĞü i nieodpowiednia jakoĞü techniczna. Sugeruje to, iĪ przedsiĊbiorstwa czĊsto identyfikują tego typu ryzyko i w związku z tym powinny szczególnie koncentrowaü siĊ na jego ograniczaniu. Tym bardziej, Īe poziom ryzyka związanego z dostawcami nie jest moĪliwy do pełnego kontrolowania przez odbiorcĊ. Wywiązywanie siĊ dostawców z zobowiązaĔ związane jest z ich indywidualnym zarządzaniem ryzykiem prowadzonych przez siebie procesów. Dlatego kontrahenci powinni koncentrowaü siĊ na budowaniu partnerskich relacji, prowadzeniu wspólnych działaĔ w zakresie identyfikowania i ograniczania ryzyka wspólnie prowadzonych procesów przepływu towaru i informacji w łaĔcuchu dostaw. Dalsze badania powinny mieü na celu zidentyfikowanie działaĔ prowadzonych przez przedsiĊbiorstwa w zakresie ograniczania ryzyka zagroĪeĔ, a takĪe działaĔ wspólnie podejmowanych z kluczowymi partnerami gospodarczymi w tym zakresie. Ponadto równieĪ okreĞlenia skutecznoĞci podejmowanych działaĔ w zakresie ograniczania ryzyka oraz analizy odczuwanych przez firmy strat (ich wielkoĞci i rodzajów) związanych z realizowaniem siĊ zdarzeĔ niepoĪądanych w obszarze relacji z dostawcami. 246 GraĪyna Wieteska Rola ryzyka w budowaniu relacji z dostawcami 247 248 GraĪyna Wieteska Rola ryzyka w budowaniu relacji z dostawcami 249 250 GraĪyna Wieteska Rola ryzyka w budowaniu relacji z dostawcami 251 252 GraĪyna Wieteska Rola ryzyka w budowaniu relacji z dostawcami 253 254 GraĪyna Wieteska Rola ryzyka w budowaniu relacji z dostawcami 255 256 GraĪyna Wieteska Rola ryzyka w budowaniu relacji z dostawcami 257 258 GraĪyna Wieteska Rola ryzyka w budowaniu relacji z dostawcami 259 260 GraĪyna Wieteska LITERATURA A s h w i n J., Continuous Supplier Performance Improvement: Effects of Collaborative Communication and Control, „Journal of Marketing” 2009, Vol. 73, No. 1. B o n n e r J. M., C a l a n t o n e R. J., Buyer attentiveness in buyer-supplier relationships, „Industrial Marketing Management” 2005, Vol. 34, No. 1. B r d u l a k H., Zarządzanie ryzykiem, a zarządzanie wiedzą w sieci dostaw, „Gospodarka Magazynowa i Logistyka” 2007, nr 11. B r i n d l e y C., Supply Chain Risk, Ashgate, Hampsphire 2004, za: K o n e c k a S., Ryzyko a relacje w sieciach dostaw, „Logistyka” 2007, nr 1, s. 14–17; ĝ w i a t o w i e cS z c z e p a Ĕ s k a J., Ryzyko strategicznych powiązaĔ biznesowych, s. 167–175, [w:] Współpraca w rozwoju współczesnych organizacji, red. A. Adamik, S. Lachiewicz, Monografie Politechniki Łódzkiej, ŁódĨ 2009 B u h r B., Use Risk Management to Avoid Pitfalls, „National Hog Farmer” 2009, Vol. 54, No. 3. C h e v e r t o n P., Zarządzanie kluczowymi klientami, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001 C h r i s t o p h e r M., P a y n e A., B a l l a n t y n e D., Relationship marketing, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford 2002. D e d h i a N., Six sigma basics, „Total Quality Management & Business Excellence” 2005, Vol. 16, No. 5. Enterprise Risk Management Framework, COSO, 2004 F o n f a r a K., C i e s i e l s k i M., Biznes miĊdzynarodowy, Wielkopolska Szkoła Biznesu, PoznaĔ 1999. F o n f a r a K., Zachowanie przedsiĊbiorstw w procesie internalizacji, PWE, Warszawa 2009. I w i Ĕ s k a-K n o p K., Kanały rynku we współczesnej gospodarce, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, ŁódĨ 2004. L i k e r J. K., The Toyota Way: 14 Management Principles From The World’s Greatest Manufacturer, McGraw-Hill, New York 2004. Ł u c z a k M., Ryzyko i Kryzys w zarządzaniu przedsiĊbiorstwem, Warszawa 2003. M a t e r n o w s k a M., Wybrane aspekty zarządzania ryzykiem w łaĔcuchach dostaw, „Logistyka” 2006, nr 1. M i e l c z a r e k A., Pech kontrolowany, „Manager Magazin” 2008, No. 8. M o r r i s M. H., P i t t L. F., H o n e y c u t t E. D., Business to business marketing, Sage Publication, London 2001. N o w a k Z. (red.), Zarządzanie Ğrodowiskiem, cz. 2, Wydawnictwo Politechniki ĝląskiej, Gliwice 2001. P a u l P., Shippers facing risk, „Traffic World” 2008, Vol. 272, No. 45. S ą p ó r A., Kaizen – filozofia ciągłego udoskonalania organizacji, „Organizacja i Kierowanie” 2004, nr 4. S z o p a T., Koncepcja graficznego przedstawiania terytorialnego rozkładu ryzyka i zagroĪeĔ, Monitoring zagroĪeĔ i metody osłony Ğrodowiska, Instytut Meteorologii i Gospodarki Wodnej, Warszawa 2004. ĝ w i a t o w i e c J., WiĊzi partnerskie na rynku przedsiĊbiorstw, PWE, Warszawa 2006. T o w i l l D. R, Handshakes around the world [Toyota production system], „Manufacturing Engineer” 2006, Vol. 85, No. 1. W a t e r s D., Zarządzanie operacjami, PWN, Warszawa 2001. Z s i d i s i n G. A., R a g a t z G. L., M e l n y k S. A., The Dark Side of Supply Chain Management, „Supply Chain Management Review” 2005, Vol. 9, No. 2. Rola ryzyka w budowaniu relacji z dostawcami 261 GraĪyna Wieteska The role of risk in building relationships with suppliers Enterprises operating in the global market and purchases from suppliers from around the world keep their processes in a high risk. Effective and lasting cooperation in supplier-customer relationships is a key element for business success achieved. Activities on the side of suppliers and output elements of their processes, determine the correctness of the processes carried out by the purchasers. Therefore, it is necessary to conduct the supplier risk analysis and reducing the level of relationship risk.
