Społeczna odpowiedzialność organizacji
advertisement
Społeczna odpowiedzialność organizacji Perspektywa badawcza i wyzwania praktyczne PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 1 2010-04-29 10:11:59 PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100 RESEARCH PAPERS OF WROCŁAW UNIVERSITY OF ECONOMICS No. 100 3 strona:Makieta 1 2010-04-14 14:49 Strona 1 Społeczna odpowiedzialność organizacji Perspektywa badawcza i wyzwania praktyczne Redaktorzy naukowi Zdzisław Pisz Magdalena Rojek-Nowosielska Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu Wrocław 2010 Senacka Komisja Wydawnicza Zdzisław Pisz (przewodniczący), Andrzej Bąk, Krzysztof Jajuga, Andrzej Matysiak, Waldemar Podgórski, Mieczysław Przybyła, Aniela Styś, Stanisław Urban Recenzenci Bożena Klimczak, Janusz Sztumski Redaktor Wydawnictwa Agnieszka Flasińska Redaktor techniczny Barbara Łopusiewicz Korektor Barbara Cibis Skład i łamanie Beata Mazur Projekt okładki Beata Dębska Kopiowanie i powielanie w jakiejkolwiek formie wymaga pisemnej zgody Wydawcy © Copyright by Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wrocław 2010 ISSN 1899-3192 ISBN 978-83-7695-072-3 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 4 2010-04-29 10:12:00 Spis treści Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Część I. Miejsce i rola edukacji w rozwoju społecznej odpowiedzialności Zdzisław Pisz: Idea społecznej odpowiedzialności w działalności edukacyjnej Krystyna Gilga: Działania szkół wyższych na rzecz studentów niepełnosprawnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marta Mistela: Promowanie odpowiedzialności przedsiębiorstwa poprzez edukację. Sytuacja w niemieckim szkolnictwie wyższym . . . . . . . . . . . . . . 13 22 33 Część II. Bieżące problemy społecznej odpowiedzialności Kazimierz Banasiewicz: O możliwych zależnościach między formą organizacyjno-prawną a zasadami zrównoważonego rozwoju organizacji . . . . . . Magdalena Rojek-Nowosielska: Kryzys gospodarczy szansą czy zagrożeniem dla społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw? . . . . . . . . . . . . . . Ewa Głuszek: CSR jako sfera ryzyka reputacyjnego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stanisław Kamiński: Odpowiedzialność społeczna sektora publicznego w społeczeństwie informacyjnym . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 59 71 86 Część III. Społeczna odpowiedzialność organizacji w wybranych aspektach polityki społecznej i zarządzania Janusz Reichel: Realizacja strategii CSR we współpracy z organizacjami pozarządowymi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Agata Rudnicka: Społeczne zaangażowanie przedsiębiorstw we współpracę z organizacjami pozarządowymi w Polsce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Joanna Kacała: Odpowiedzialność samorządu terytorialnego za ochronę zdrowia a komercjalizacja szpitali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Przemysław Wołczek: Społeczna odpowiedzialność biznesu w ujęciu strategicznym . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Patrycja Hąbek: Implementacja społecznej odpowiedzialności jako innowacji – wybrane przykłady . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Katarzyna Klimkiewicz: Zarządzanie społecznie odpowiedzialne w różnych warunkach kulturowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Paweł Kuźbik: Menedżer – przywódca we współczesnym przedsiębiorstwie piłkarskim . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 5 97 110 123 133 146 162 176 2010-04-29 10:12:00 6 Spis treści Monika Wilewska: Rola kadry zarządzającej przedsiębiorstwa w kształtowaniu odpowiedzialnego biznesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Część IV. Społeczna odpowiedzialność w praktyce i badaniach empirycznych Piotr Rogala: Współpraca ze społeczeństwem cechą doskonalącej się organizacji – wyniki badania polskich organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tomasz Brzozowski: Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa a zrównoważony rozwój – teoria i praktyka w świetle treści raportów odpowiedzialności i zrównoważenia przedsiębiorstw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Katarzyna Bachnik, Justyna Szumniak: Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw w praktyce. Model biznesowy Innocent Drinks . . . . . . . . . . . . . Michał Kapias, Grzegorz Polok: Subiektywna hierarchia wartości i estymacje wpływające na dalsze życie zawodowe w kontekście społecznej odpowiedzialności – wyniki badań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 208 215 226 Summaries Zdzisław Pisz: The idea of social responsibility in educational activities . . . . Krystyna Gilga: Activities of universities for disabled students . . . . . . . . . . . . Marta Mistela: Propagation of corporate responsibility through education. The situation in the German higher education . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kazimierz Banasiewicz: Possible correlations between the organizational and legal form and the rules of sustainable development of organizations Magdalena Rojek-Nowosielska: The economic crisis – opportunity or threat for corporate social responsibility? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ewa Głuszek: CSR as a sphere of reputation risk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stanisław Kamiński: Social responsibility of public sector in information society . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Janusz Reichel: The implementation of CSR strategies based on co-operation with NGOs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Agata Rudnicka: Corporate community involvement in co-operation with NGOs in Poland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Joanna Kacała: Local government responsibility versus the commercialization of hospitals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Przemysław Wołczek: The strategic context of corporate social responsibility . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Patrycja Hąbek: The implementation of corporate social responsibility as an innovation – chosen examples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 6 21 32 46 58 70 85 93 109 122 132 145 161 2010-04-29 10:12:00 Spis treści Katarzyna Klimkiewicz: Socially responsible management in diverse cultural environments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Paweł Kuźbik: Manager – leader in the modern sport company . . . . . . . . . . . . Monika Wilewska: The role of corporate managers in creating socially responsible business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Piotr Rogala: The interaction with the environment as a feature of a self-improving organization – the results of research in Polish organizations . . . . Tomasz Brzozowski: Sustainable development and corporate social responsibility – theory and practice in the light of corporate sustainability and responsibility reports . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Katarzyna Bachnik, Justyna Szumniak: Corporate social responsibility in practice. The business model of Innocent Drinks organization . . . . . . . . . . Michał Kapias, Grzegorz Polok: The subjective hierarchy of values and estimations influencing on further professional life in social responsibility context – research results . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 7 7 175 184 195 207 214 225 237 2010-04-29 10:12:00 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 8 2010-04-29 10:12:00 Wstęp Przekazujemy do rąk Państwa kolejne opracowanie materiałów o tematyce społecznej odpowiedzialności organizacji. Problematyka ta zyskuje ostatnio znaczenie zarówno wśród osób badających ten problem z perspektywy naukowej, jak i wśród praktyków. O ewolucji w tej dziedzinie może także świadczyć to, że początkowa inicjatywa naszych spotkań konferencyjnych skupiała się wokół zagadnień społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw (SOP). Obecnie zaś można mówić o społecznej odpowiedzialności organizacji (która będąc pojęciem szerszym, zawiera także takie podmioty gospodarcze, których celem nie musi być troska o osiągnięcie jak najlepszego wyniku finansowego). W idei społecznej odpowiedzialności nie chodzi bowiem tylko o jednorazowe przekazanie środków na cel społecznie ważny (który za taki zostanie uznany przez zarządzających przedsiębiorstwem), lecz o strategię zarządzania opartą na zasadach społecznej odpowiedzialności. Warto w tym miejscu przypomnieć definicję H.G. Manne’a1, który w ten właśnie sposób ujmuje społeczną odpowiedzialność. Określił on mianowicie trzy istotne elementy, które kwalifikują dane działanie jako odpowiedzialne społecznie. Po pierwsze, marginalny przychód z poniesionych nakładów lub działań powinien być większy niż możliwy przychód z innych, alternatywnych wydatków. Po drugie, podejmowana działalność powinna być całkowicie dobrowolna. Trzeci warunek stanowi, że koszty ponoszone w wyniku działalności prospołecznej nie powinny być „hojnym” rozdawaniem pieniędzy wśród ludzi, ale powinny wynikać z bieżących, przemyślanych decyzji. Spełnienie tych warunków wbrew pozorom nie jest łatwe, ponieważ decyzja o zaangażowaniu w prospołeczne inicjatywy powinna opierać się na dokładnych przemyśleniach, popartych wnioskami z rachunku ekonomicznego. To zaś wymaga całościowego podejścia do problematyki społecznej odpowiedzialności, uwzględniającego zarówno konieczność niwelowania własnych (często też negatywnych) skutków prowadzonej działalności, jak i potrzeb kluczowych interesariuszy firmy. W prezentowanym opracowaniu staraliśmy się (z równoczesnym i niezależnym wsparciem ze strony recenzentów), tak pokierować tematyką i kształtem artykułów, by czytelnik miał możliwość szerokiego spojrzenia na omawianą problematykę społecznej odpowiedzialności. Tak więc nie bez znaczenia dużą rolę przypisujemy edukacji, która powinna stwarzać silne podstawy dobrego rozumienia i interpretacji idei społecznej odpowiedzialności. W kilku innych artykułach autorzy wskazują także na bieżące problemy tej koncepcji oraz analizują wybrane zagadnienia społecznej odpowiedzialności z perspektywy nauki o zarządzaniu oraz polityki spo H.G. Manne, H.C. Wallich, The Modern Corporation and Social Responsibility, American Enterprise Institute for Public Policy Research, Washington, DC, 1972, s. 4-6. 1 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 9 2010-04-29 10:12:00 10 Wstęp łecznej. Dopełnieniem prowadzonych rozważań są empiryczne przykłady realizacji założeń idei SOP. Dziękując za aktywny udział w konferencji i nadesłane teksty, mamy nadzieję, że opublikowane artykuły staną się impulsem do dalszych przemyśleń dotyczących możliwości i ograniczeń wykorzystywania w praktyce koncepcji SOP, a także przyczynią się do kontynuacji dyskusji w jak najszerszych gremiach interesariuszy. Zdzisław Pisz Magdalena Rojek-Nowosielska PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 10 2010-04-29 10:12:00 Część I Miejsce i rola edukacji w rozwoju społecznej odpowiedzialności PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 11 2010-04-29 10:12:00 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 12 2010-04-29 10:12:00 PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100 Społeczna odpowiedzialność organizacji 2010 Zdzisław Pisz Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu IDEA SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI W DZIAŁALNOŚCI EDUKACYJNEJ Streszczenie: głównym celem artykułu jest refleksja nad możliwością równoległego z koncepcją społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw rozwoju idei społecznej odpowiedzialności w procesie edukacji. Rozważania autora koncentrują się na trzech głównych zadaniach związanych z edukacją: przekazywaniu wiedzy, kształtowaniu umiejętności oraz socjalizacji i wychowaniu. Opierając się na tych zadaniach, autor stara się wskazać rolę idei społecznej odpowiedzialności. Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność, działalność edukacyjna, interesariusz. 1. Wstęp Liczne sygnały płynące z literatury przedmiotu, a także z praktyki gospodarczej, można już obecnie uznać za podstaawę do stwierdzenia, że idea społecznej odpowiedzialności w biznesie na dobre zadomowiła się, a nawet spopularyzowała w rzeczywistości gospodarczej naszego kraju1. Staje się niemal znakiem czasu, elementem pożądanym w wizerunku przedsiębiorstwa, cechą wyróżniającą, świadczącą o nowoczesności, o zachowaniu standardu działalności zarezerwowanego dla najlepszych firm przywiązujących dużą wagę do wszechstronnego partnerstwa w swojej działalności. J. Adamczyk stwierdza m.in.: „Społeczną odpowiedzialność przedsiębiorstw można interpretować jako zobowiązanie do transparentnego i etycznego prowadzenia działalności według zrównoważonego rozwoju oraz w dążeniu do dobrobytu społecznego, uwzględniając oczekiwania interesariuszy, ale zgodnie z prawem i normami zachowań”2. Z interpretacji tej wynika, że owo zobowiązanie jest jednocześnie odcinaniem się od form działania postrzeganych jako grzechy główne firm, których niepożądanymi następstwami były w przeszłości, a także są współcześnie, zjawiska i procesy naruszające obowiązujący porządek społeczny, a mówiąc ogólnie, równowagę w systemie społecznym obejmującym politykę, gospodarkę i 1 A. Paliwoda-Matiolańska, Odpowiedzialność społeczna w procesie zarządzania przedsiębiorstwem, C.H. Beck, Warszawa 2009. 2 J. Adamczyk, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2009, s. 10. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 13 2010-04-29 10:12:00 14 Zdzisław Pisz kulturę społeczną. Przedsiębiorstwa są elementami tego systemu, funkcjonują w otoczeniu ekonomicznym, politycznym oraz kulturowym i swoją działalnością mogą się przyczyniać do pomyślnego rozwoju całego systemu, mogą też przez „nieodpowiedzialną” działalność stanowić dla niego istotne zagrożenie, zarówno lokalne oraz regionalne, jak i krajowe, międzynarodowe, a nawet globalne. Działalność każdego elementu systemu społecznego jest zdeterminowana instytucjonalnie, materialnie i mentalnie. Każdy z wymienionych czynników można uznać za syntetyczne ujęcie licznych i zazwyczaj wielorakich warunków określających możliwości i szanse oraz bariery i ograniczenia. Nie jest odkrywcze stwierdzenie, że wymienione czynniki są powiązane całą siecią relacji o charakterze współzależności. Wzrost zainteresowania koncepcją odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstw można też postrzegać bardzo ogólnie jako wyraz dążenia do uwzględnienia w działalności firmy potrzeby harmonizacji relacji między instytucjonalnymi, materialnymi oraz kulturowymi (społecznymi) determinantami występującymi wewnątrz firmy i w jej otoczeniu. Integracja i globalizacja zlikwidowały wiele barier ograniczających zakres przestrzenny otoczenia. Rewolucja techniczno-technologiczna i informatyzacja oraz brak politycznych ograniczeń w dostępie do najnowocześniejszych rozwiązań technologicznych stworzyły nowe możliwości, ale także przyczyniły się do zachwiania równowagi. Zmiany w otoczeniu społecznym są również następstwami procesów globalizacji i integracji. Dotyczą systemów wartości, obowiązującej w nich hierarchii, postaw i zachowań, pragnień i oczekiwań. Rozwiązania instytucjonalne wynikające z zasady subsydiarności zdecydowały o nowym układzie podmiotów partnerskich. Samorządy lokalne i regionalne są gospodarzami obszarów, na których zlokalizowane są przedsiębiorstwa korzystające z zasobów, ale jednocześnie zaspokajające wiele ważnych potrzeb społeczeństw lokalnych i regionalnych. Partnerstwo jest realizowane w konkretnej rzeczywistości instytucjonalnej, materialnej i mentalnej. Partnerzy dokładnie analizują zarówno bariery oraz ograniczenia, jak i możliwości oraz szanse, jakie tworzą wzajemnie dla siebie. Jedną z ważniejszych płaszczyzn działania i partnerstwa jest edukacja i jej zadania. Pojawia się pytanie o możliwość, równoległego z koncepcją społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, rozwoju idei społecznej odpowiedzialności w procesie edukacji. Treść niniejszego opracowania obejmuje jedynie kilka refleksji na temat owej możliwości. 2. Edukacja i jej zadania Wdrożona 1 września 1999 r. reforma ustroju szkolnego w naszym kraju była i jest próbą wyjścia naprzeciw wyzwaniom edukacyjnym XXI w. Czy w pełni udaną, obejmującą najważniejsze zadania edukacji, w tym nawiązujące do idei społecznej odpowiedzialności? PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 14 2010-04-29 10:12:00 Idea społecznej odpowiedzialności w działalności edukacyjnej 15 Na tak sformułowane pytanie trudno dać jednoznaczną i powszechnie akceptowaną odpowiedź. Między innymi dlatego, że zadania edukacyjne zmieniają się w czasie oraz są postrzegane nie przez pryzmat jednego celu, ale całej ich wiązki, a ich osiągnięcie jest również zdeterminowane przez obowiązujące rozwiązania instytucjonalne, sytuację materialną szkolnictwa oraz elementy kulturowe. W polityce społecznej wymienia się najczęściej dwie funkcje edukacji: gospodarczą i społeczną, którym przypisuje się liczne zadania. Zadania te powinny być realizowane na wszystkich poziomach kształcenia. W przypadku funkcji gospodarczej ogół zadań można wyrazić syntetycznie jako optymalne przygotowanie kadr uwzględniające potrzeby dynamicznie zmieniającej się gospodarki. Z funkcją społeczną łączone są zazwyczaj zadania związane z zaspokajaniem potrzeb poznania, z przygotowaniem do życia w społeczeństwie charakteryzującym się określoną sytuacją kulturową. Z. Kwieciński wymienił obszary, które w sposób szczególny powinny generować zmiany w edukacji. Zaliczył do nich: –– demokratyzację życia politycznego, gospodarczego i społecznego, –– gospodarkę z mechanizmami rynkowymi, –– pluralizm polityczny i kulturowy, –– przygotowanie do przyspieszonego przepływu wzorców kulturowych3. W opinii Międzynarodowej Komisji do spraw Edukacji dla XXI wieku, która pod przewodnictwem J. Delorsa opracowała raport dla UNESCO nt.: „Edukacja – jest w niej ukryty skarb”, do zjawisk o istotnym oddziaływaniu w najbliższej i bardziej odległej przyszłości należy zaliczyć: –– globalizację, której nie wolno ignorować i z którą należy się liczyć bez względu na miejsce i rolę danego podmiotu w procesach globalizacyjnych, –– ewolucję stosunków Północ-Południe, zmieniającą dotychczasowy podział i kierunki współpracy międzynarodowej, –– zmianę koncepcji politycznych w związku z zakończeniem zimnej wojny w układzie przeciwstawnych bloków politycznych, –– coraz większe znaczenie współczesnych środków przekazu informacji i komunikowania się, szybki rozwój wiedzy, stymulujący postęp techniczny i technologiczny, a także rozwój społeczny, który nie jest wolny od nierówności ograniczających aspiracje jednostek i grup społecznych4. Analizując wskazane układy czynników generujących zakres przedmiotowy wyzwań edukacyjnych, nietrudno jest wskazać wyraźnie widoczny podział na zadania wynikające: Z. Kwieciński, Dylematy edukacyjne w systemie gwałtownej zmiany ich kontekstu społecznego i kulturowego, [w:] A. Bogaj (red.), Realia i perspektywy reform oświatowych, Instytut Badań Edukacyjnych, Warszawa 1997. 4 W. Rabczuk, Strategiczne cele edukacji w świetle raportu J. Delorsa i Białej księgi UE, [w:] A. Bogaj (red.), Realia i perspektywy reform oświatowych, Instytut Badań Edukacyjnych, Warszawa 1997. 3 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 15 2010-04-29 10:12:00 16 Zdzisław Pisz –– z przesłanek wewnętrznych naszego kraju uwzględniających niedostatki systemu szkolnego sprzed reformy, decydujące o różnicach w rozwiązaniach istniejących w naszym kraju i występujących w wielu krajach europejskich i pozaeuropejskich oraz przyjęty kierunek przebudowy systemu społecznego, –– z przesłanek zewnętrznych skupiających uwagę na głównych tendencjach widocznych w kierunkach, zakresach i tempie zmian politycznych, gospodarczych i społecznych krajów najbardziej zaawansowanych w rozwoju. Zatem przy każdej inicjatywie analizy zmierzającej do oceny systemu szkolnego i edukacji owe przesłanki należy mieć na względzie. Na zadania edukacyjne można spojrzeć także przez pryzmat ich wewnętrznej struktury. Generalnie bowiem zadania edukacyjne można podzielić na trzy podstawowe obszary obejmujące: –– przekazywanie wiedzy, –– kształtowanie umiejętności, –– socjalizację i wychowanie. Każdy z nich jest ważny, zadania do nich należące są realizowane w zakresie i natężeniu odpowiadającym etapom edukacji i są dostosowane do form kształcenia. Inne proporcje będą charakteryzować np. nauczanie początkowe, inne kształcenie zawodowe i jeszcze inne proces kształcenia ustawicznego. Ta z konieczności bardzo zwięzła charakterystyka zadań edukacyjnych była niezbędna, by można było zadać pytania dotyczące: –– możliwości przeszczepienia idei odpowiedzialności społecznej na grunt działalności edukacyjnej, –– zadań edukacyjnych związanych ze społeczną odpowiedzialnością, –– monitorowania zadań w zakresie społecznej odpowiedzialności. 3. Społeczna odpowiedzialność w działalności edukacyjnej W krótkim opracowaniu niezwykle trudno jest dokonać analizy umożliwiającej wyczerpującą odpowiedź na pytanie dotyczące możliwości przeszczepienia idei społecznej odpowiedzialności na grunt edukacji. Co jednak nie oznacza, że nie można podjąć takiej próby, pamiętając o analogiach oraz różnicach między biznesem i edukacją, o części wspólnej obszarów wyznaczających zakresy działalności biznesowej i edukacyjnej. W warunkach pluralizacji podmiotów prowadzących działalność edukacyjną bez trudu można wskazać przykłady, w których edukacja, zwłaszcza pozaszkolna, jest niematerialną usługą świadczoną na ogólnych zasadach prowadzenia biznesu. Już jednak w przypadku różnego typu szkół analogia nie jest tak oczywista. Szkoły prowadzone przez podmioty prywatne nie mogą np. dowolnie dysponować dochodami, a więc brak jest jednolitej płaszczyzny porównania. W jakim obszarze zatem należy poszukiwać podobieństw uzasadniających próbę przeszczepienia idei społecznej odpowiedzialności na grunt działalności edukacyjnej? PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 16 2010-04-29 10:12:00 Idea społecznej odpowiedzialności w działalności edukacyjnej 17 Odpowiedź na to pytanie nie jest łatwa, m.in. dlatego, że sama koncepcja społecznej odpowiedzialności w działalności przedsiębiorstw wciąż jeszcze pozostaje przedmiotem dyskusji. Różnorodność spojrzenia jest poniekąd spowodowana występującą w literaturze odmiennością poglądów na temat społecznej odpowiedzialności biznesu, a także rosnącą liczbą interpretacji omawianej kategorii i pewnym zróżnicowaniem w sposobie rozłożenia akcentów między zadaniami postrzeganymi w ramach społecznej odpowiedzialności5. W celu skupienia uwagi w tym ograniczonym objętościowo tekście przyjęto nieco uproszczone rozumienie społecznej odpowiedzialności, interpretację wybraną z wielu, niezbędną do poszukiwania analogii między społeczną odpowiedzialnością w działalności biznesowej i w działalności edukacyjnej. J. Adamczyk w rozważaniach na temat genezy i rozwoju koncepcji społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw stwierdza m.in.: „Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa oznacza, z jednej strony, konieczność ponoszenia konsekwencji działań, z drugiej zaś konieczność odpowiadania na potrzeby określonych ludzi, organizacji społecznych i podmiotów gospodarczych stanowiących jego otoczenie. W warunkach wzrastającej internacjonalizacji działalności przedsiębiorstw szczególnego znaczenia nabierają takie wartości, jak np. etyka biznesu, jakość środowiska, dobrobyt społeczeństwa”6. Nie wdając się w szczegółową analizę sformułowań używanych do określania społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, można w uproszczeniu stwierdzić, że społeczna odpowiedzialność w działalności przedsiębiorstw wyraża się równoważeniem relacji między ich działalnością ekonomiczną, ekologiczną i społeczną. Za podstawę społecznie odpowiedzialnej działalności przyjmuje się koncepcję interesariuszy, zakładającą potrzebę identyfikacji wszystkich podmiotów pozostających w bezpośrednich lub pośrednich relacjach z przedsiębiorstwem, umożliwiającą właściwe kierowanie inicjatyw likwidujących lub przynajmniej ograniczających negatywne następstwa działalności przedsiębiorstw. Biorąc pod uwagę dużą różnorodność podmiotów gospodarczych oraz specyfikę ich działalności, można zauważyć, że owo równoważenie działalności ekonomicznej, ekologicznej oraz społecznej pozostanie zazwyczaj w szczegółowych rozwiązaniach nie mniej zróżnicowane niż same przedsiębiorstwa. Elementem wspólnym wszystkich inicjatyw podejmowanych przez zróżnicowane przedsiębiorstwa jest ich 5 Z szerszym spojrzeniem na problem, z różnorodnością poglądów na temat społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw można się zapoznać m.in. w pracach: A.B. Carrol (red.), Managing Corporate Social Responsibility, Little, Brown and Company, Boston–Toronto 1977; A. Paliwoda-Matiolańska, wyd. cyt.; M. Rojek-Nowosielska, Kształtowanie społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, AE, Wrocław 2006; B. Rok, Więcej niż zysk, czyli odpowiedzialny biznes. Programy, strategie, standardy, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2001; M. Rybak, Etyka menedżera – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004; J. Adamczyk, wyd. cyt. 6 J. Adamczyk, wyd. cyt., s. 45. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 17 2010-04-29 10:12:01 18 Zdzisław Pisz dobrowolność. Chodzi więc nie o działania narzucone rozwiązaniami instytucjonalnymi związanymi z obowiązującym porządkiem politycznym, gospodarczym i społecznym, ale o inicjatywy własne podnoszące na wyższy poziom równowagę wymuszaną także rozwiązaniami instytucjonalnymi. Czy analogiczny lub przynajmniej zbliżony sposób postrzegania odpowiedzialności społecznej można dostrzec w działalności edukacyjnej? A może raczej należałoby zapytać, czy owej idei nie warto popularyzować w działalności edukacyjnej? Wszystkie szkoły w spluralizowanym systemie edukacyjnym należą do systemu obejmującego politykę, gospodarkę i kulturę społeczną. Ich działalność jest zależna od bardzo wielu czynników pogrupowanych w trzech obszarach przedmiotowych określanych jako determinanty instytucjonalne, materialne i mentalne, powiązanych całą siecią współzależności. Podstawową racją funkcjonowania szkół jest zaspokojenie potrzeb edukacyjnych społeczeństwa generowanych przez poziom rozwoju całego systemu społecznego, a także przez jego otoczenie zewnętrzne. Zaspokajanie owych potrzeb odbywa się głównie w różnego typu placówkach szkolnych. Występujące między nimi różnice są podyktowane ich funkcjami w systemie edukacyjnym, zadania zaś, najogólniej ujmując, można syntetycznie wyrazić we wspomnianym już wcześniej układzie trzech elementów, tj.: –– przekazywania wiedzy, –– kształtowania umiejętności, –– socjalizacji i wychowania. Doświadczenia praktyczne ostatnich 20 lat transformacji systemowej i przeprowadzone zmiany w edukacji są dostateczną podstawą do stwierdzenia, że drogą zmian instytucjonalnych ustalających nową strukturę szkolnictwa i korekt programów nie udało się uzyskać w pełni zadowalających rezultatów. Warto przy tym zwrócić uwagę, że ocena wykonania zadań kryjących się za hasłami: przekazywania wiedzy, kształtowania umiejętności praktycznych oraz socjalizacji i wychowania, wymaga zastosowania odmiennych narzędzi. W ramach reformy ustroju szkolnego wprowadzonej ustawą z 8 stycznia 1999 r., został przyjęty system oceny zewnętrznej obejmującej wiedzę i częściowo umiejętności praktyczne. Sprawdziany, testy i egzamin maturalny mogą już być podstawą oceny pracy poszczególnych szkół. Istotną funkcję w tej dziedzinie pełni również rynek pracy. Sygnały zeń płynące w odniesieniu do szkolnictwa wyższego stały się podstawą do kolejnej inicjatywy ustawodawczej. Odpowiednie akty prawne są już na etapie końcowych prac rządowych. Niestety niewiele się zmieniło w odniesieniu do oceny realizacji zadań socjalizacyjnych i wychowawczych. Szkoły walczą z wieloma przejawami zjawisk patologicznych, ale jest to typowe ograniczanie następstw, a nie eliminacja racji, w następstwie których patologie się pojawiają. Zadania te są obowiązkiem ustawowym, ale brak odpowiednich narzędzi ich monitorowania powoduje, że swym charakterem odbiegają znacznie od dwóch pozostałych zadań. A przecież znaczenie tych zadań we współczesnym świecie jest coraz większe. Ich treść, z jednej strony, powinna gwarantować podtrzy- PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 18 2010-04-29 10:12:01 Idea społecznej odpowiedzialności w działalności edukacyjnej 19 mywanie tożsamości narodowej w warunkach integracji i globalizacji, z drugiej zaś, powinna przygotowywać do zderzenia z wielokulturowością. Jest ona coraz częściej obecna w najbliższym i dalszym otoczeniu, w szkole, życiu zawodowym oraz prywatnym. Rozumienie odmienności oraz ich poszanowanie staje się warunkiem koniecznym współpracy we wszystkich obszarach aktywności. Oprócz znajomości języków obcych, umiejętność życia w otoczeniu wielokulturowym nabiera coraz większego znaczenia nie tylko poza granicami naszego kraju, ale także wewnątrz. Wobec braku skutecznych narzędzi oceny jakości pracy w tym obszarze zadań warto się odwołać do idei społecznej odpowiedzialności. Nowe systemy oceny produktu działalności szkół, czyli absolwentów, są podstawą niezadowolenia z efektów kształcenia. Dotyczy to praktycznie wszystkich poziomów nauczania i rodzajów szkół. Można ogólnie stwierdzić, że szkoły nie zaspokajają oczekiwań interesariuszy. Kim są interesariusze działalności edukacyjnej? Jakie typy relacji wyznaczają grupy interesariuszy? Łatwiej byłoby wskazać interesariuszy dla konkretnej szkoły niż w ogóle dla szkolnictwa. Wobec powszechności szkół, łącznie z gimnazjalnymi, można mówić o powszechności bycia interesariuszem. Ogólnie jednak, ze względu na różnorodność relacji łączących różne zbiorowości ze szkolnictwem w ogóle czy konkretną szkołą, można przykładowo wymienić następujących interesariuszy: –– państwo, –– samorządy regionalne, –– samorządy lokalne, –– inne placówki szkolne, –– pracodawców, –– uczniów, –– nauczycieli, –– pracowników administracji szkolnej, –– rodziców. Wymienione podmioty bezpośrednio lub pośrednio ponoszą nakłady na edukację, mając nadzieję uzyskania usługi edukacyjnej na spodziewanym poziomie gwarantującym zaspokojenie potrzeby związanej z funkcjami gospodarczą lub społeczną. Owo niedostosowanie rezultatów działalności edukacyjnej do oczekiwań można scharakteryzować za pomocą wielu cech; są to m.in.: –– nierówny dostęp, –– nadmiernie zróżnicowaną jakość, –– nie zharmonizowany proces edukacji. Podjęta próba oceny możliwości przeniesienia idei społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw do analiz dotyczących działalności edukacyjnej została ograniczona do wybranych aspektów zarówno społecznej odpowiedzialności, jak i szkolnictwa. Należy przypuszczać, że w najbliższym czasie kierunek poszukiwania rozwiązań poprawiających efektywność edukacji będzie się rozwijał równolegle z rozwiązaniami dotyczącymi struktury i organizacji systemu szkolnego. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 19 2010-04-29 10:12:01 20 Zdzisław Pisz 4. Podsumowanie Dotychczasowe wysiłki zmierzające do poprawy rezultatów działalności edukacyjnej nie przyniosły zadowalających wyników. Dokonano wielu zmian na wszystkich poziomach edukacji, ale ich następstwa dalekie są od oczekiwań poszczególnych partnerów procesu edukacyjnego. Czy to oznacza, że bardziej znacząca poprawa nie jest możliwa? Twierdząca odpowiedź na to pytanie byłaby z pewnością zbyt pesymistyczna. Wydaje się bowiem, że niezadowalające efekty są m.in. następstwem nadmiernie sformalizowanego poszukiwania lepszych rozwiązań. Szkoły przystosowują się do zbyt częstych regulacji, koncentrując uwagę na sprostaniu formalnym wymogom, a za mało wagi przywiązują do własnych inicjatyw, do poszukiwania rozwiązań uwzględniających specyfikę szkoły. Wydaje się, że pewną szansę poprawy sytuacji w edukacji stwarza koncepcja społecznej odpowiedzialności. Równoważenie zadań w układzie: przekazywanie wiedzy – kształtowanie umiejętności – wychowanie i socjalizacja, powinno wyjść poza obwarowane przepisami reguły. Dla szkół powinno stać się szansą na uzyskanie przewagi konkurencyjnej na coraz trudniejszym rynku edukacyjnym. W sytuacji istotnych zmian demograficznych charakteryzujących się znacznym spadkiem liczby uczniów i studentów, zarówno na poziomie objętym obowiązkiem ustawowym, jak i w szkołach ponadgimnazjalnych należy umożliwić szkołom konkurowanie na rynku, m.in. przez poprawę wizerunku uwzględniającego w dużym zakresie koncepcję społecznej odpowiedzialności w edukacji. Tak jak przedsiębiorstwa, szkoły powinny być oceniane nie tylko przez zobiektywizowane oceny zewnętrzne wyników kształcenia, ale według znacznie większego zbioru mierników, wśród których znajdą się charakterystyki opisujące poziom realizacji zadań nawiązujących do społecznej odpowiedzialności szkoły. Systematyczność owych ocen stworzy możliwość monitorowania pracy szkół oraz oceny tendencji. Wiadomo przecież, że nie wszystkie szkoły wystartują do owej rywalizacji z takiego samego poziomu, a zauważalna tendencja może być także właściwym wskaźnikiem wykorzystywanym do dokonywania ocen. Literatura Adamczyk J., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2009. Carrol A.B. (red.), Managing Corporate Social Responsibility, Little, Brown and Company, Boston– Toronto 1977. Kwieciński Z., Dylematy edukacyjne w systemie gwałtownej zmiany ich kontekstu społecznego i kulturowego, [w:] A. Bogaj (red.), Realia i perspektywy reform oświatowych, Instytut Badań Edukacyjnych, Warszawa 1997. Paliwoda-Matiolańska A., Odpowiedzialność społeczna w procesie zarządzania przedsiębiorstwem, C.H. Beck, Warszawa 2009. Rabczuk W., Strategiczne cele edukacji w świetle raportu J. Delorsa i Białej księgi UE, [w:] A. Bogaj (red.), Realia i perspektywy reform oświatowych, Instytut Badań Edukacyjnych, Warszawa 1997. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 20 2010-04-29 10:12:01 Idea społecznej odpowiedzialności w działalności edukacyjnej 21 Rojek-Nowosielska M., Kształtowanie społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, AE, Wrocław 2006. Rok B., Więcej niż zysk, czyli odpowiedzialny biznes. Programy, strategie, standardy, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2001. Rybak M., Etyka menedżera – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004. THE IDEA OF SOCIAL RESPONSIBILITY IN EDUCATIONAL ACTIVITIES Summary: The main aim of the article is to consider the possibility of developing the social responsibility idea in the education process. The author focuses on three main tasks connected with education: transfer of knowledge, development of skills and socialization, and education. Basing on these tasks, the author tries to indicate the role of the social responsibility idea. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 21 2010-04-29 10:12:01 PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100 Społeczna odpowiedzialność organizacji 2010 Krystyna Gilga Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu DZIAŁANIA SZKÓŁ WYŻSZYCH NA RZECZ STUDENTÓW NIEPEŁNOSPRAWNYCH Streszczenie: na uniwersytetach w Polsce kształci się coraz więcej studentów niepełnosprawnych – realizuje się tym samym powszechne prawo do edukacji. Celem artykułu jest przedstawienie działań uczelni wyższych na rzecz studentów niepełnosprawnych i określenie, czy spełniają one swój obowiązek, czy też wychodzą naprzeciw oczekiwaniom społecznym. Działania podejmowane przez uczelnie publiczne i prywatne są zróżnicowane i dotyczą zarówno kształcenia, jak i rehabilitacji. Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność, szkoły wyższe, studenci niepełnosprawni. 1. Wstęp Podmioty odpowiedzialne społecznie według Z. Pisza to „jednostki i zbiorowości, osoby fizyczne i prawne funkcjonujące w systemie społecznym obejmującym politykę, gospodarkę oraz sferę społeczną, które w swojej różnorodnej aktywności dostosowują swoje działania do ładu społecznego określonego przez obowiązujące prawo oraz normy nieskodyfikowane, które są pochodnymi dominującego systemu wartości […] konkretnego społeczeństwa”1. W takim ujęciu podmiotami odpowiedzialnymi społecznie powinny być szkoły wyższe w zakresie dostępności i kształcenia osób niepełnosprawnych. Celem artykułu jest ukazanie działań uczelni wyższych na rzecz studentów niepełnosprawnych i określenia, czy spełniają one swój obowiązek, czy też wychodzą naprzeciw oczekiwaniom społecznym. R.W. Griffin wyróżnił cztery poziomy odpowiedzialności społecznej, uszeregowane na kształt drabiny od najniższego do najwyższego szczebla: –– opór wobec społecznych zobowiązań – niepodejmowanie działań i próby ich unikania oraz zaprzeczenie potrzebie działania, –– społeczny obowiązek – wypełnia się tylko zobowiązania nałożone przez prawo i nic więcej, 1 Z. Pisz, Odpowiedzialność społeczna w działalności edukacyjnej, [w:] Z. Pisz, M. Rojek-Nowosielska (red.), Społeczna odpowiedzialność biznesu. Uwarunkowania, kontrowersje, dobre i złe praktyki, UE, Wrocław 2009, s. 61. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 22 2010-04-29 10:12:01 Działania szkół wyższych na rzecz studentów niepełnosprawnych 23 –– społeczna reakcja – podejmowane są działania realizujące wymogi prawne, ale i etyczne oraz wykraczające poza obowiązujące ramy, –– społeczny wkład – działania uwzględniające dobro społeczne i społeczną odpowiedzialność2. W odniesieniu do tej „drabiny” odpowiedzialności pojawia się pytanie, czy uczelnie, zarówno prywatne, jak i publiczne, realizują wobec osób niepełnosprawnych tylko swój „społeczny obowiązek” czy też poszły dalej w swoich działaniach. 2. Prawo do edukacji osób niepełnosprawnych Zmiany, które obserwujemy w funkcjonowaniu społeczeństwa polskiego, podobnie jak i w innych krajach wynikające z postępu cywilizacyjnego, przemian demograficznych, uwarunkowań ekonomicznych, politycznych i kulturowych, stawiają przed społeczeństwem nowe cele. Podejmowane inicjatywy powinny uwzględniać kapitał społeczny stale rosnącej populacji osób niepełnosprawnych3. Aktywizacja działań w tym obszarze opiera się głównie na integracji osób niepełnosprawnych ze społeczeństwem. Nie jest to zadanie łatwe, istnieje bowiem wiele przeszkód i uwarunkowań, które są efektem złożoności i wielowymiarowości zjawiska niepełnosprawności. Na powodzenie integracji osób niepełnosprawnych z otoczeniem mają wpływ: –– uwarunkowania polityczne, określające m.in. miejsce człowieka w ustroju państwa i charakter polityki społecznej, –– uwarunkowania legislacyjne obejmujące ustawodawstwo związane zarówno z zabezpieczeniem społecznym oraz ochroną zdrowia, jak i z edukacją czy rynkiem pracy, –– uwarunkowania ideologiczne określające system wartości, koncepcje człowieka i jego natury, –– uwarunkowania społeczne i psychologiczne, nasze lęki, obawy i nadzieje, –– uwarunkowania materialne i techniczne obejmujące możliwości finansowe państwa i obywateli oraz poziom rozwiązań infrastrukturalnych4. Jednym z istotnych obszarów integracji jest edukacja. Pełni ona nie tylko funkcje społeczne czy też poznawcze (dostarczania wiedzy i informacji). W procesie edukacji kształtowane są również postawy i wzorce (funkcje kulturowe). Istotne znaczenie ma również możliwość zdobycia kwalifikacji zawodowych pozwalających na podjęcie pracy (funkcje ekonomiczne)5. Za: M. Rojek-Nowosielska, Kształtowanie społecznej odpowiedzialności, AE, Wrocław 2006, s. 46-47. 3 O. Kowalczyk, Rola pomocy osobistej w procesie integracji osób niepełnosprawnych w Polsce i innych krajach, AE, Wrocław 2003, s. 7. 4 S. Przybylski, Refleksje nad barierami występującymi przy wdrażaniu integracji osób niepełnosprawnych w Polsce na początku nowego tysiąclecia, [w:] Z. Kazanowski, D. Osik-Chudowska (red.), Integracja osób niepełnosprawnych w edukacji i interakcjach społecznych, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 2003, s. 16. 5 J. Orczyk, Polityka społeczna. Uwarunkowania i cele, AE, Poznań 2005, s. 167. 2 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 23 2010-04-29 10:12:01 24 Krystyna Gilga Osoby niepełnosprawne są narażone w większym stopniu na dyskryminację i marginalizację niż inne grupy społeczne. Niepełnosprawność kumuluje bowiem różnorodne upośledzenia w wielu obszarach życia (takich jak praca, wykształcenie, warunki materialne, udział w kulturze czy polityce)6. Chcąc zapobiegać negatywnym zjawiskom, wprowadzono w Polsce wiele gwarancji zawartych w aktach prawnych, m.in. w: –– Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej7, –– ustawach regulujących funkcjonowanie systemu oświaty8, –– ustawach regulujących funkcjonowanie systemu opieki zdrowotnej9, –– ustawach regulujących rynek pracy10 i pomoc społeczną11. Prawo do edukacji osób niepełnosprawnych jest gwarantowane w wielu aktach międzynarodowych, do których w szczególności zaliczamy: –– Powszechną deklarację praw człowieka (art. 26)12, –– Konwencję w sprawie zwalczania dyskryminacji w dziedzinie oświaty (art. 4)13, –– Międzynarodowy pakt praw gospodarczych, społecznych i kulturalnych (art. 13)14, –– Europejską konwencję praw człowieka (art. 2 protokołu nr 1)15, –– Konwencję o prawach osób niepełnosprawnych (art. 24)16, –– Kartę praw podstawowych (art. 14)17. W Polsce w obszarze edukacji prawo do edukacji osób niepełnosprawnych jest uregulowane w dużym zakresie do poziomu szkolnictwa ponadgimnazjalnego. Jedyne zapisy na gruncie prawa polskiego dotyczące prawa osób niepełnosprawnych do edukacji na poziomie wyższym znajdują się w ustawie zasadniczej: G. Firlit-Fesnak, G. Magnuszewska-Otulak, Dyskryminacja a równouprawnienie: zadania polityki społecznej, [w:] G. Firlit-Fesnak, M. Szylko-Skoczny (red.), Polityka społeczna, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 272. 7 Konstytucja RP uchwalona 2 kwietnia 1997 r., DzU z 1997 r. Nr 78, poz. 483. 8 Ustawa z dnia 7 września 1991 r. o systemie oświaty, DzU z 2004 r. Nr 256, poz. 2572 (z późn. zm.). 9 Ustawa z dnia 27 sierpnia 2004 r. o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych, DzU z 2004 r. Nr 210, poz. 2135. 10 Ustawa z dnia 27 sierpnia 1997 r. o rehabilitacji zawodowej i społecznej oraz zatrudnianiu osób niepełnosprawnych, DzU z 2008 r. Nr 14, poz. 92 oraz Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, DzU z 2008 r. Nr 69, poz. 415. 11 Ustawa z dnia 12 marca 2004 r. o pomocy społecznej, DzU z 2004 r. Nr 64, poz. 593. 12 Rezolucja Zgromadzenia Ogólnego ONZ 217 A (III) przyjęta i proklamowana w dniu 10 grudnia 1948 r., www.ms.gov.pl/prawa_czl_onz/prawa_czlow_12.doc. 13 Sporządzona w Paryżu dnia 15 grudnia 1960 roku, DzU 64.40.268-zał. – weszła w życie 15 grudnia 1964 r. 14 Otwarty do podpisu w Nowym Jorku dnia 19 grudnia 1966 r. – ISAP, DzU z 1977 r. Nr 38, poz. 169, www.ms.gov.pl/prawa_czl_onz/prawa_czlow_14.doc. 15 http://www.echr.coe.int/NR/rdonlyres/7B5C268E-CEB3-49A5-865F-06286BDB0941/0/PolishPolonais.pdf. 16 http://www.unic.un.org.pl/dokumenty/Konwencja_Praw_Osob_Niepelnosprawnych.pdf. 17 www.ms.gov.pl/ue/translation/32000X1218(01).doc. 6 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 24 2010-04-29 10:12:01 Działania szkół wyższych na rzecz studentów niepełnosprawnych 25 „Art. 70. 1. Każdy ma prawo do nauki. […]”, „Art. 32. 1. Wszyscy są wobec prawa równi. Wszyscy mają prawo do równego traktowania przez władze publiczne. 2. Nikt nie może być dyskryminowany […]”. Dodatkowo o tym prawie mówi Orzecznictwo Trybunału Konstytucyjnego: „Prawo do nauki, którego korelatem są odpowiednie powinności władzy publicznej, stanowi w swej istocie gwarancję dostępności i powszechności […] kształcenia”. „Wśród pozostałych elementów [prawa do nauki] należy wskazać przede wszystkim gwarancję powszechnego i równego dostępu do wykształcenia”18. Ponadto duże znaczenie w Polsce ma uchwalona przez Sejm w 1997 r. Karta praw osób niepełnosprawnych19. Jednym z praw w niej zawartych jest prawo do nauki w szkołach wspólnie z pełnosprawnymi rówieśnikami, a także do korzystania ze szkolnictwa specjalnego lub edukacji indywidualnej. Rys. 1. Struktura wykształcenia osób sprawnych i niepełnosprawnych w wieku 15 lat i więcej w Polsce w 2008 roku Źródło: http://www.niepelnosprawni.gov.pl/download/(l5iane7hW5Wxx6KZcIDWz5Wzip-nj9GhaZSbntyyU6Dfjpiin5iZnuayU5ywdtrWmdjUyNLcgtPbs-LGmL_Lz9KqUZWuguDTqYCh4A)/ files/roczne_dane_z_bael_2008.xls. 18 Wyrok Trybunału Konstytucyjnego z dnia 8 listopada 2000 SK18/99, www.trybunal.gov.pl/ omowienia/documents/SK_18_99_PL.pdf. 19 Uchwała Sejmu Rzeczypospolitej Polskiej z 1 sierpnia 1997 r. Karta praw osób niepełnosprawnych, Monitor Polski z 1997, nr 50, poz. 475. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 25 2010-04-29 10:12:02 26 Krystyna Gilga O tym, że prawo to nie jest do końca realizowane w praktyce, świadczy fakt występowania w Polsce istotnych różnic w poziomie wykształcenia ludności sprawnej i niepełnosprawnej (rys. 1). Wśród ludności niepełnosprawnej w wieku 15 lat i więcej w 2008 r. ponad 38% miało wykształcenie tylko gimnazjalne lub niższe. Wpływa to niekorzystnie na sytuację tych osób na rynku pracy. Trudno znaleźć pracę osobie nawet sprawnej bez kwalifikacji zawodowych. Wykształcenie zasadnicze zawodowe ma ponad 29% niepełnosprawnych (poziom ten jest wyższy niż dla grupy osób sprawnych). W pozostałych kategoriach sytuacja jest odwrotna. Im wyższy poziom wykształcenia, tym różnice pomiędzy odsetkiem osób sprawnych i niepełnosprawnych z danym poziomem wykształcenia są większe i wynoszą: –– dla średniego ogólnokształcącego 3,6%, –– dla policealnego i średniego zawodowego 5,4%, –– dla wyższego 10,4%. Prawo to nie jest realizowane, co widać w różnicach w poziomie wyższego wykształcenia w ciągu ostatnich lat. Różnice były znaczne i ciągle się zwiększają (rys. 2). W 2001 r. różnica pomiędzy osobami sprawnymi i niepełnosprawnymi wynosiła 6,1 punktów proc., a w 2008 r. już 10,5 punktów. W tym samym okresie odsetek osób z wyższym wykształceniem wśród osób niepełnosprawnych wzrósł z 3,8 do Rys. 2. Udział osób sprawnych i niepełnosprawnych z wykształceniem wyższym w wieku 15 lat i więcej w latach 2001-2008 Źródło: http://www.niepelnosprawni.gov.pl/download/(l5iane7hW5Wxx6KZcIDWz5Wzip-nj9GhaZSbntyyU6Dfjpiin5iZnuayU5ywdtrWmdjUyNLcgtPbs-LGmL_Lz9KqUZWuguDTqYCh4A)/ files/roczne_dane_z_bael_2008.xls. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 26 2010-04-29 10:12:02 Działania szkół wyższych na rzecz studentów niepełnosprawnych 27 6,1%, podczas gdy dla osób sprawnych wzrósł z 9,9 do 16,5%. Tempo wzrostu udziału osób z wyższym wykształceniem w obydwu grupach jest podobne z niewielką przewagą po stronie niepełnosprawnych. W ciągu ostatnich kilku lat liczba studentów niepełnosprawnych systematycznie się zwiększała. Wzrost ten nie jest jednak na tyle duży, by zniwelować kilkadziesiąt lat faktycznego braku dostępu do uczelni wyższych (rys. 3). W latach 1999-2008 liczba studentów niepełnosprawnych w Polsce wzrosła ponad 30-krotnie. Rys. 3. Liczba studentów niepełnosprawnych w Polsce w latach 1999-2008 Źródło: na podstawie roczników statystycznych szkolnictwa wyższego. W tym samym okresie wzrósł też udział studentów niepełnosprawnych w ogólnej liczbie studiujących w Polsce ponad 22-krotnie z 0,006 do 1,31% (rys. 4). Jeżeli przyjmiemy, że w zależności od sposobów pomiaru odsetek osób niepełnosprawnych w Polsce kształtuje się na poziomie 10-14% ogółu społeczeństwa, to pomimo olbrzymiego wzrostu udział studentów niepełnosprawnych jest ciągle zbyt mały. Podczas tworzenia systemu wsparcia dla studentów niepełnosprawnych niezbędne jest zdefiniowanie pojęcia niepełnosprawności odpowiadającego realiom życia akademickiego. Nie każda bowiem niepełnosprawność spełniająca kryteria formalne PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 27 2010-04-29 10:12:02 28 Krystyna Gilga Rys. 4. Udział studentów niepełnosprawnych w ogólnej liczbie studentów w Polsce w latach 1999-2008 Źródło: na podstawie roczników statystycznych szkolnictwa wyższego. będzie wpływać na możliwości realizowania przez studenta wymagań związanych z przebiegiem jego studiów. Zdarza się często, iż osoby nie posiadające orzeczonego stopnia niepełnosprawności mają znaczne trudności w realizacji obowiązującego programu studiów wynikające ze stanu zdrowia. Obecnie za studenta niepełnosprawnego uznaje się osobę studiującą posiadającą aktualne orzeczenie o niepełnosprawności. Powoduje to, że nie wszystkie osoby mogą korzystać ze wsparcia w procesie edukacji. Są to w szczególności: –– osoby przewlekle chore lub niezdolne do pełnego uczestnictwa w zajęciach w trybie standardowym z powodu stanu zdrowia, ale nie posiadające orzeczonego stopnia niepełnosprawności, –– osoby, których niezdolność do pełnego uczestnictwa w zajęciach spowodowana jest nagłą chorobą lub utratą sprawności w wyniku wypadku, ale charakter tej niezdolności jest czasowy. Szczególną grupą są osoby z dysleksją czy dysgrafią lub innymi zaburzeniami, mające na poziomie szkolnictwa podstawowego i średniego możliwość kształcenia dopasowanego do ich potrzeb. Na poziomie kształcenia wyższego na razie nie można traktować ich jako studentów niepełnosprawnych. Istnieje więc potrzeba rozszerzenia pojęcia niepełnosprawności na potrzeby edukacji na poziomie wyższym, tak by zagwarantować niezbędne wsparcie tym osobom, dla których ich niesprawność – niezależnie od jej charakteru – stanowi rzeczywistą przeszkodę w pełnym udziale w życiu studenckim. Dotyczy to nie tylko nauki, lecz także pozostałych form aktywności. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 28 2010-04-29 10:12:02 Działania szkół wyższych na rzecz studentów niepełnosprawnych 29 Realizacja zasady równego dostępu do edukacji wymaga od uczelni wyższej podejmowania wielu działań. Istniejące już rozwiązania, choć dobre, nie likwidują wszystkich problemów. Coraz większa liczba studentów niepełnosprawnych o bardzo różnorodnych potrzebach wymaga od uczelni ciągłego dostosowywania się i szukania nowych rozwiązań, spełniających podstawowy warunek: student niepełnosprawny jest studentem. Wszelkie działania mają mieć charakter wyrównujący (kompensacyjny), a nie zmniejszający zakres praw, obowiązków czy wiedzy niezbędnej do ukończenia studiów. Uczelnie wyższe wykształciły kilka form organizacyjnych mających za zadanie wspierać studentów i inne osoby niepełnosprawne. Są to: –– aktywność osób nie posiadających formalnego uprawomocnienia, –– pełnomocnicy ds. osób niepełnosprawnych, –– biura osób niepełnosprawnych, tzw. BON-y. Przyjęte formy organizacyjne są wypadkową wielu czynników, takich jak: liczba studentów niepełnosprawnych, doświadczenia uczelni w kształceniu studentów niepełnosprawnych, pojawienie się różnych możliwości finansowania działań na rzecz tej grupy społecznej. Od 2007 r. uczelnie publiczne korzystają z dotacji na kształcenie i rehabilitację leczniczą studentów niepełnosprawnych. Wszystkie uczelnie mogą starać się o pozyskiwanie środków z funduszy unijnych oraz z PFRON-u. Najbardziej rozwiniętą formą organizacyjną jest profesjonalna komórka zajmująca się sprawami studentów niepełnosprawnych w zakresie działań kompensacyjnych. Wzorem mogą być biura osób niepełnosprawnych na Uniwersytecie Jagiellońskim czy Uniwersytecie Warszawskim. Do ich zadań należy świadczenie usług specjalistycznych dla studentów niepełnosprawnych, a w szczególności: –– przygotowanie materiałów w alternatywnych formach zapisu, –– zapewnienie niezbędnego sprzętu adaptacyjnego, –– organizacja transportu dla osób z niesprawnością narządu ruchu, –– pomoc asystentów. Komórki te zatrudniają specjalistów z wielu dziedzin: psychologów, lekarzy, doradców zawodowych, tłumaczy języka migowego, specjalistów od adaptacji materiałów. Często pracę w nich znajdują studenci i absolwenci niepełnosprawni macierzystej uczelni. Tego typu jednostki powstawały kilka lat, wzorując się na rozwiązaniach krajów skandynawskich, USA i Wielkiej Brytanii. Mogą jednak teraz służyć innym jako przykład dobrych praktyk. Rolą tych jednostek, podobnie jak pełnomocnika, jest pełnienie funkcji organizacyjnych, opiniotwórczych. Ostateczne decyzje podejmują dziekani, kierownicy jednostek i rektor – nie jest zakłócony mechanizm decyzyjny. Jest to dobra propozycja na przyszłość dla dużych uczelni, które jeszcze nie mają tak wyspecjalizowanego ośrodka. W przypadku małych uczelni z niewielką liczbą studentów można tworzyć wspólne dla danego ośrodka akademickiego punkty wsparcia. Dużą rolę odgrywa wprowadzenie w kontaktach studenta niepełnosprawnego z pracownikiem uczelni (administracyjnym czy dydaktycznym) zasady poufności. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 29 2010-04-29 10:12:03 30 Krystyna Gilga Pracownicy uczelni współpracują ze studentami w procesie poszukiwania dla nich indywidualnych i optymalnych rozwiązań. Wszelkie informacje przekazywane przez studentów podlegają zasadzie poufności. Oznacza to objęcie tajemnicą wymiany informacji między studentem a przedstawicielem uczelni, dotyczącej całokształtu współpracy, w tym przekazywanej dokumentacji i rozmów. Sprawy studenckie powinny być omawiane w ramach pracy lub w czasie superwizji (profesjonalnej, poufnej konsultacji przebiegu pracy z doświadczonym profesjonalistą w celu uzyskania jak najwyższego standardu udzielanego wsparcia; superwizora obejmuje w tym przypadku tajemnica zawodowa). Wyjątkiem od reguły jest sytuacja, w której zagrożone są zdrowie lub życie osoby – wówczas konsultant jest zwolniony z dochowania tajemnicy i może podjąć działanie ukierunkowane na ochronę klienta lub osób postronnych. Jednak nawet w sytuacjach związanych z zagrożeniem zdrowia i życia informacje mogą być udzielane wyłącznie osobom mogącym realnie pomóc dzięki uzyskanej wiedzy. Konsultacje i rozmowy powinny się odbywać w warunkach zapewniających dyskrecję. Pomieszczenie powinno mieć warunki, w których możliwa jest indywidualna i swobodna rozmowa. Na życzenie studenta również załatwianie spraw administracyjnych, np. w dziekanacie, jeżeli poruszane zagadnienie dotyczy tzw. danych wrażliwych (np. informacji o stanie zdrowia czy też rodzaju choroby), powinno się odbywać w ramach „kontaktu dyskretnego”. Jedną z podstawowych barier ograniczających równość dostępu jest stereotypowe traktowanie osób niepełnosprawnych, lęk czy niechęć. Rozwiązaniem powinny stać się cykliczne szkolenia (bądź inne formy) na temat, jak się zachowywać i jak postępować w relacjach z niepełnosprawnymi. Szkolenia te powinny obejmować: –– pracowników administracji uczelni, zwłaszcza tych „pierwszego kontaktu” (dziekanatów, biblioteki, szatni, portierni itp.), –– pracowników dydaktycznych, –– studentów. Działania zmierzające do zmiany postrzegania osób niepełnosprawnych powinny być prowadzone przez specjalistów oraz towarzyszyć temu powinny materiały informacyjne np. w postaci ulotek przesyłanych do wszystkich pracowników drogą mailową przed rozpoczęciem zajęć. Szkolenia te powinny objąć swym zakresem zasady pierwszej pomocy (w przypadku wystąpienia nagłych objawów choroby). Sprawdzonym rozwiązaniem w przypadku bardzo różnorodnych ograniczeń osób niepełnosprawnych jest asystencja. Funkcjonujący system asystenta osoby niepełnosprawnej sprawdza się w przypadku zajęć dydaktycznych. Powinien jednak ulegać rozwinięciu o pomoc asystenta np. w akademiku, bibliotece czy dziekanacie. W przyszłości powinien objąć pomoc w dojeździe na uczelnię czy na praktyki zawodowe. Problemem jest znalezienie odpowiedniej formuły wyznaczającej liczbę przepracowanych godzin. Istnieje ponadto potrzeba poszukiwania osób chętnych do asystencji. Pomocna w tej sytuacji jest współpraca z samorządem studenckim i kołami naukowymi. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 30 2010-04-29 10:12:03 Działania szkół wyższych na rzecz studentów niepełnosprawnych 31 Przedstawione powyżej działania mają charakter przykładowy. Uczelnie publiczne i niepubliczne podejmują bardzo wiele inicjatyw w wieku obszarach obejmujących kształcenie i rehabilitację. Działania w obszarze kształcenia obejmują m. in. dopasowanie: –– procesu rekrutacji, –– procesu dydaktycznego, –– infrastruktury. Działania z zakresu rehabilitacji leczniczej i społecznej obejmują: pomoc psychologiczną, zajęcia i turnusy rehabilitacyjne, poradnictwo zawodowe, akcje promocyjne na rzecz równych szans osób niepełnosprawnych. 3. Podsumowanie Rozwiązania stosowane przez uczelnie wyższe na rzecz studentów niepełnosprawnych są ogromnie zróżnicowane zależnie od rodzaju niesprawności czy choroby studenta oraz wydziału, na jakim studiuje. Niezależnie od ich różnorodności zawsze jako punkt wyjścia powinno być i jest przyjmowane założenie, iż wprowadzane zmiany i rozwiązania nie mogą zmniejszać merytorycznych wymagań stawianych studentowi w ramach danych zajęć. Podstawowym celem uczelni jest kształcenie i wszyscy studenci, sprawni i niepełnosprawni, muszą spełniać te same kryteria wiedzy i umiejętności. Mają takie same prawa i obowiązki, otrzymują taki sam dyplom. Działania uczelni powinny umożliwić studentowi niepełnosprawnemu zdobywanie wiedzy i umiejętności. Działania te powinny mieć charakter kompensacyjny i zindywidualizowany, dopasowany do specyficznych potrzeb studenta wynikających z rodzaju niepełnosprawności. Trudno znaleźć jednoznaczną odpowiedź na pytanie, czy uczelnie swoje działania podejmują w ramach „społecznego obowiązku”, czy też wykraczają poza ten obszar. Patrząc na zmiany, jakie zachodzą w postrzeganiu osób niepełnosprawnych przez szkoły wyższe, można zauważyć, że nawet narzucony prawem „obowiązek” można realizować dobrze lub źle. Literatura Firlit-Fesnak G., Magnuszewska-Otulak G., Dyskryminacja a równouprawnienie: zadania polityki społecznej, [w:] G. Firlit-Fesnak, M. Szylko-Skoczny (red.), Polityka społeczna, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007. Kowalczyk O., Rola pomocy osobistej w procesie integracji osób niepełnosprawnych w Polsce i innych krajach, AE, Wrocław 2003. Orczyk J., Polityka społeczna. Uwarunkowania i cele, AE, Poznań 2005. Pisz Z., Odpowiedzialność społeczna w działalności edukacyjnej, [w:] Z. Pisz, M. Rojek-Nowosielska (red.), Społeczna odpowiedzialność biznesu. Uwarunkowania, kontrowersje, dobre i złe praktyki, UE, Wrocław 2009. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 31 2010-04-29 10:12:03 32 Krystyna Gilga Przybylski S., Refleksje nad barierami występującymi przy wdrażaniu integracji osób niepełnosprawnych w Polsce na początku nowego tysiąclecia, [w:] Z. Kazanowski, D. Osik-Chudowska (red.), Integracja osób niepełnosprawnych w edukacji i interakcjach społecznych, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 2003. Rojek-Nowosielska M. Kształtowanie społecznej odpowiedzialności, AE, Wrocław 2006. Akty prawne Europejska konwencja praw człowieka, http://www.echr.coe.int/NR/rdonlyres/7B5C268E-CEB3-49A5-865F-06286BDB0941/0/PolishPolonais.pdf. Karta praw podstawowych, www.ms.gov.pl/ue/translation/32000X1218(01).doc. Konstytucja RP uchwalona 2 kwietnia 1997 r., DzU z 1997 r. Nr 78, poz. 483. Konwencja o prawach osób niepełnosprawnych, http://www.unic.un.org.pl/dokumenty/Konwencja_ Praw_Osob_Niepelnosprawnych.pdf. Konwencja w sprawie zwalczania dyskryminacji w dziedzinie oświaty sporządzona w Paryżu dnia 15 grudnia 1960 roku, DzU 64.40.268-zał. – weszła w życie 15 grudnia 1964 r. Międzynarodowy pakt praw gospodarczych, społecznych i kulturalnych otwarty do podpisu w Nowym Jorku dnia 19 grudnia 1966 r. – ISAP, DzU z 1977 r. Nr 38, poz. 169, www.ms.gov.pl/prawa_czl_ onz/prawa_czlow_14.doc. Rezolucja Zgromadzenia Ogólnego ONZ 217 A (III) przyjęta i proklamowana w dniu 10 grudnia 1948 r., www.ms.gov.pl/prawa_czl_onz/prawa_czlow_12.doc. Uchwała Sejmu Rzeczypospolitej Polskiej z 1 sierpnia 1997 r. Karta praw osób niepełnosprawnych, Monitor Polski z 1997, nr 50, poz. 475. Ustawa z dnia 7 września 1991 r. o systemie oświaty, DzU z 2004 r. Nr 256, poz. 2572. Ustawa z dnia 27 sierpnia 1997 r. o rehabilitacji zawodowej i społecznej oraz zatrudnianiu osób niepełnosprawnych, DzU z 2008 r. Nr 14, poz. 92. Ustawa z dnia 12 marca 2004 r. o pomocy społecznej, DzU z 2004 r. Nr 64, poz. 593. Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, DzU z 2008 r. Nr 69, poz. 415. Ustawa z dnia 27 sierpnia 2004 r. o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych, DzU z 2004 r. Nr 210, poz. 2135. Wyrok Trybunału Konstytucyjnego z dnia 8 listopada 2000 SK18/99, www.trybunal.gov.pl/omowienia/ documents/SK_18_99_PL.pdf. ACTIVITIES OF UNIVERSITIES FOR DISABLED STUDENTS Summary: Universities in Poland educate more and more disabled students in order to ensure the common right to education. The aim of the paper is to present these activities and assess whether they meet expectations of society. Activities undertaken by public and private universities are diversified and they concern both education and rehabilitation. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 32 2010-04-29 10:12:03 PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100 Społeczna odpowiedzialność organizacji 2010 Marta Mistela Internationales Hochschulinstitut Zittau PROMOWANIE ODPOWIEDZIALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA POPRZEZ EDUKACJĘ. SYTUACJA W NIEMIECKIM SZKOLNICTWIE WYŻSZYM Streszczenie: artykuł ukazuje konieczność wprowadzania aspektów odpowiedzialności przedsiębiorstw do programów nauczania w szkołach wyższych. Na podstawie badania przeprowadzonego w Niemczech ukazana została aktualna sytuacja w niemieckim szkolnictwie wyższym, gdzie proces integracji jest już w toku. Przedstawione zostały również praktyczne wskazówki dotyczące wdrażania aspektów CR do sylabusów oraz tworzenia interdyscyplinarnych kierunków studiów dla specjalistów ds. CR. Słowa kluczowe: odpowiedzialność przedsiębiorstwa, edukacja, programy nauczania. 1. Wstęp W związku z pilnymi kwestiami ekologicznymi, zmianami społecznymi (głównie demograficznymi), narastającymi oczekiwaniami klientów i partnerów biznesowych, a także zmieniającą się rolą społeczną przedsiębiorstw, w firmach potrzebne są dodatkowe kompetencje oraz wiedza zarządu i pracowników, które pozwolą w sposób odpowiedzialny prowadzić działalność biznesową i budować przewagę konkurencyjną1. Obecnie toczy się dyskusja, w jaki sposób i kiedy najlepiej uczyć młodych ludzi odpowiedzialności – w ramach studiów czy może już znacznie wcześniej – i na ile w ogóle jest to możliwe. Jedno jest pewne: specjalistyczne kompetencje i wiedza dotycząca współczesnych oczekiwań otoczenia przedsiębiorstwa i wyzwań stojących tym samym przed firmami powinny zostać przekazane przyszłym kadrom zarządzającym oraz przedsiębiorcom najpóźniej w trakcie studiów. Celem artykułu jest ukazanie konieczności oraz możliwości integracji aspektów i przedmiotów związanych z odpowiedzialnością przedsiębiorstwa (corporate re Por. J. Schwalbach, A. Schwerk, Corporate Responsibility in der akademischen Lehre. Systematische Bestandsaufnahme und Handlungsempfehlungen für ein Curriculum, Berlin 2008, s. 23 i n. 1 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 33 2010-04-29 10:12:03 34 Marta Mistela sponsibility) do programów nauczania uczelni wyższych. Na podstawie badania przeprowadzonego w Niemczech w 2008 r. zostanie opisany pokrótce aktualny poziom takiej integracji w niemieckim szkolnictwie wyższym oraz zalecenia i wskazówki dotyczące wdrażania zagadnień związanych z corporate responsibility do programów nauczania. 2. Odpowiedzialność przedsiębiorstwa W literaturze dotyczącej odpowiedzialności przedsiębiorstwa pojawiają się pojęcia corporate responsibility, corporate social responsibility, sustainability itp., które, pomimo mniejszych lub większych różnic, często bywają używane zamiennie, co może prowadzić do pewnych niejasności. Dość przejrzystą strukturę tych pojęć wprowadzają eksperci powołani przez niemieckie Federalne Ministerstwo Pracy i Spraw Socjalnych, definiując odpowiedzialność przedsiębiorstwa jako pojęcie zbiorcze dla corporate governance (ład korporacyjny), corporate citizenship oraz corporate social responsibility (społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa), która z kolei dotyka aspektu społecznego, ekologicznego i ekonomicznego działalności przedsiębiorstwa (por. rys. 1)2. Taka struktura pojęć pozwala oddzielić te poszcze- Rys. 1. Pojęcie odpowiedzialności przedsiębiorstwa Źródło: opracowanie własne na podstawie: http://www.csr-in-deutschland.de/portal/generator/6150/__ glossar.html. gólne obszary i uniknąć sprowadzenia odpowiedzialności przedsiębiorstwa jedynie do filantropii lub wyłącznie do ładu korporacyjnego z prawnego punktu widzenia. Niniejsza publikacja odnosi się do odpowiedzialności przedsiębiorstwa jako zjawiska obejmującego wszystkie trzy obszary. 2 Por. http://www.csr-in-deutschland.de/portal/generator/6150/__glossar.htm. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 34 2010-04-29 10:12:03 Promowanie odpowiedzialności przedsiębiorstwa poprzez edukację 35 3. Rola edukacji w promowaniu społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa Zasadnicza dyskusja na temat czy i dlaczego należy wprowadzać kwestie etyczne do sylabusów kierunków ekonomicznych toczy się już od wielu lat3. Szczególnie w sytuacji kryzysu gospodarczego bądź w związku ze spektakularnymi upadkami wielkich koncernów, wobec szkół wyższych wysuwane są coraz częściej żądania, aby nasiliły one kształcenie etycznej świadomości u przyszłych menedżerów4. Dotąd w ramach studiów ekonomicznych niewiele uwagi poświęcano zewnętrznemu – prawnemu, społecznemu, politycznemu czy ekologicznemu – otoczeniu przedsiębiorstwa, kwestie etyczne zajmują zdecydowanie zbyt mało miejsca w programach nauczania5. Jednym z istotnych powodów wprowadzania przedmiotów związanych z odpowiedzialnością przedsiębiorstw do studiów ekonomicznych jest to, że instytucja państwa nie jest w stanie realizować swojej funkcji regulacyjnej w kontekście globalnej gospodarki. Jedynie własna etyka przedsiębiorstw może skłonić je do przestrzegania obowiązującego prawa, wypełnić luki w prawie i przynieść nowe rozwiązania w ramach tworzenia nowych narodowych i międzynarodowych warunków dla działalności gospodarczej6. U studentów kierunków ekonomicznych konieczne jest zatem rozwijanie podstawowej świadomości etycznej, tak aby w sytuacji konfliktu refleksje moralne nie zostały zdominowane przez racjonalizm ekonomiczny7. Coraz więcej przedsiębiorstw wręcz oczekuje od swoich menedżerów i pracowników, że będą w stanie dostrzec i zróżnicować zagadnienia, które są problematyczne z punktu widzenia etyki, oraz że będą świadomi wartości zrównoważonej, długoterminowo ukierunkowanej działalności gospodarczej. Komisja Wspólnot Europejskich w dokumencie z dnia 22 marca 2006 r. stwierdza, że „aby CSR mogło stać się praktyką powszechnie stosowaną w przedsiębior3 W literaturze niemieckiej por. m.in.: A. Löhr, Unternehmensethik und Betriebswirtschaftslehre. Untersuchungen zur theoretischen Stützung der Unternehmenspraxis, Verlag für Wissenschaft und Forschung, Stuttgart 1991; H. Steinmann, A. Löhr, Unternehmensethik – Zur Geschichte eines ungeliebten Kindes der Betriebswirtschaftslehre, [w:] E. Gaugler, R. Köhler (red.), Entwicklungen der Betriebswirtschaftslehre. 100 Jahre Fachdisziplin – zugleich eine Verlagsgeschichte, Stuttgart 2002, s. 509-535. 4 W literaturze amerykańskiej można znaleźć publikacje sugerujące negatywny wpływ zawężonego kształcenia ekonomicznego studentów na ich późniejszą działalność – zob. np. apel znanego ekonomisty, profesora Londyńskiej Szkoły Biznesu: S. Ghoshal, Bad management theories are destroying good management practices, „Academy of Management Learning and Education” 2005, Vol. 4, No. 1, s. 75-91. 5 Por. A. Carroll, Business Ethics: Brief Readings of Vital Topics, Routledge, New York 2009, s. 10. 6 Por. H. Steinmann, Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensethik: Ein Ausblick, [w:] A. Scherer, M. Patzer (red.), Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensethik, Wiesbaden 2008, s. 339; por. także Ch.D. Stone, Where the Law Ends: The Social Control of Corporate Behavior, Harper Torchbooks, New York 1975. 7 Por. H. Steinmann, wyd. cyt., s. 345. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 35 2010-04-29 10:12:04 36 Marta Mistela stwach, wśród przyszłych przedsiębiorców, liderów biznesu, menedżerów firm i pracowników należy wykształcić właściwą wiedzę i umiejętności”8. Tym samym Komisja zachęca szkoły wyższe, szczególnie te kształcące przyszłych menedżerów, do wprowadzania aspektów odpowiedzialności przedsiębiorstwa, jako zagadnienia przekrojowego do programów nauczania9. Podobne stwierdzenia dotyczące włączenia aspektów corporate responsibility do kształcenia zostały zawarte również w poprzednich dokumentach Komisji Wspólnot Europejskich dotyczących corporate responsibility10. Jeśli chodzi o sytuację w szkolnictwie wyższym, pozostaje tylko kwestią czasu, kiedy komisje akredytacyjne ustosunkują się do tych wymagań i uznają integrację przedmiotów związanych z odpowiedzialnością przedsiębiorstwa za warunek akredytacji nowych kierunków studiów ekonomicznych11. Wprowadzanie kompleksowych aspektów odpowiedzialności przedsiębiorstwa do tradycyjnego kształcenia ekonomicznego jest o tyle problematyczne, że przeciwstawia się niejako wieloletniemu trendowi silnej specjalizacji w naukach ekonomicznych. Odpowiedzialność przedsiębiorstwa stanowi fragmentaryczne pole badań i trudno o znalezienie głównej teorii lub metodologii. Ponadto wciąż brakuje badań empirycznych na tym obszarze i otwarte pozostaje pytanie, jak można zmierzyć odpowiedzialność przedsiębiorstwa12. Nie zmienia to tego, że znaczenie etyki w gospodarce zostało rozpoznane, a ciężar dyskusji przełożył się na pytanie, w jaki sposób należy wprowadzać aspekty dotyczące odpowiedzialności przedsiębiorstwa do akademickich programów nauczania. Mając na uwadze rozmiary wyzwania stojącego w związku z tym przed uczelniami wyższymi, Organizacja Globalne Przymierze ONZ (UN Global Compact) sformułowała w 2007 r. sześć zasad odpowiedzialnego kształcenia menedżerów – Principles for Responsible Management Education (PRME). Szkoły wyższe, które podpisują te 8 Komunikat Komisji dla Parlamentu Europejskiego, Rady i Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego. Realizacja partnerstwa na rzecz wzrostu gospodarczego i zatrudnienia: Uczynienie Europy liderem w zakresie odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstw, Komisja Wspólnot Europejskich, Bruksela 2006, s. 8-9. 9 Por. tamże. 10 Por. Green Paper. Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility, Komisja Wspólnot Europejskich, Bruksela 2001, s. 26; Communication from the Commission Concerning Corporate Social Responsibility: A Business Contribution to Sustainable Development, Komisja Wspólnot Europejskich, Bruksela 2002, s. 11; European Multistakeholder Forum on CSR: Final Results & Recommendations, Komisja Wspólnot Europejskich, Bruksela 2004, s. 14. 11 Wpływowe stowarzyszenie akredytacyjne Association to Advance Collegiate Schools of Business International (AACSB) podaje na swojej stronie internetowej „Ethics Education & Sustainability” wytyczne związane z prowadzeniem edukacji etycznej w szkołach biznesowych (http://www.aacsb. edu/resource_centers/ethicsedu/standards.asp, 26.01.2010). 12 Por. A. Schwerk, Corporate Responsibility – ein Business Case für akademische Ausbildung von Managern?, „FORUM Wirtschaftsethik” 2008, No. 1, s. 11. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 36 2010-04-29 10:12:04 Promowanie odpowiedzialności przedsiębiorstwa poprzez edukację 37 zasady, podejmują się następującego zadania13: „Jako instytucja prowadząca studia wyższe z zakresu kształcenia obecnych i przyszłych menedżerów dobrowolnie zobowiązujemy się do pełnego zaangażowania w ciągłe doskonalenie się, zgodnie z następującymi zasadami, informowania o postępach w tym zakresie wszystkich interesariuszy oraz wymieniania doświadczeń z innymi instytucjami akademickimi”. 1. Cel: będziemy rozwijać uzdolnienia studentów do bycia przyszłymi kreatorami trwałych wartości biznesu i społeczeństwa oraz pracy na rzecz wszechstronnej i zrównoważonej gospodarki globalnej. 2. Wartości: będziemy uwzględniać w naszej działalności akademickiej oraz programach kształcenia wartości globalnej odpowiedzialności społecznej stosownie do międzynarodowych inicjatyw, takich jak Globalne Przymierze ONZ. 3. Metoda: będziemy wyznaczać ramy edukacji, materiały i procesy oraz kształtować środowisko umożliwiające efektywne uczenie się i nabywanie doświadczenia niezbędnego do odpowiedzialnego przywództwa. 4. Badania: będziemy podejmować badania teoretyczne i empiryczne, służące rozwojowi rozumienia roli, dynamiki i wpływu korporacji na tworzenie zrównoważonych wartości społecznych, ekonomicznych i dotyczących ochrony środowiska naturalnego. 5. Partnerstwo: będziemy współdziałać z menedżerami biznesu w celu pogłębienia naszej wiedzy o wyzwania, jakie ich oczekują w związku z ponoszeniem odpowiedzialności społecznej i dotyczącej ochrony środowiska naturalnego, a także wspólnej eksploracji skutecznych sposobów odpowiadania na te wyzwania. 6. Dialog: będziemy ułatwiać i wspomagać dialog między nauczycielami akademickimi, rządem, konsumentami, mediami, społeczeństwem obywatelskim i innymi grupami zainteresowanymi oraz interesariuszami w sprawach istotnych kwestii dotyczących globalnej odpowiedzialności społecznej i zrównoważonego rozwoju. Sformułowaniu zasad PRME, jak stwierdził sekretarz generalny ONZ Ban Kimoon, przyświeca wizja sytuacji, w której edukacja dotycząca odpowiedzialnego zarządzania będzie rozpowszechniona w szkolnictwie na całym świecie. Zasady PRME nadają ogólny kierunek i cel koniecznych zmian w szkolnictwie wyższym, nie precyzują jednakże, w jaki sposób konkretnie uczelnie powinny wprowadzać je w życie, pozostawiając im tym samym swobodę ich realizacji we własnym tempie. Coraz więcej uniwersytetów z całego świata zobowiązuje się do realizacji zasad PRME, niemniej jednak pytanie, w jaki sposób najefektywniej i najkorzystniej kształcić przyszłą kadrę zarządzającą do prowadzenia odpowiedzialnej działalności, pozostaje otwarte. Jak podkreślają I. Pies, S. Hielscher i M. Beckmann, kształcenie przyszłych menedżerów powinno obejmować następujące kompetencje: 13 Preambuła i tekst zasad por. http://www.unprme.org/the-6-principles/index.php, tłum. W. Gasparski (red.), Responsible Management Education, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 37 2010-04-29 10:12:04 38 Marta Mistela 1) umiejętność krytycznego prowadzenia dialogu z różnymi aktorami w społeczeństwie; 2) wprowadzanie w przedsiębiorstwie i między przedsiębiorstwami mechanizmów zachęcających do rozwiązywania problematycznych sytuacji; 3) umiejętność przekazywania takiego obrazu przedsiębiorstwa, który ukierunkowuje działalność gospodarczą przedsiębiorstwa na wzajemne korzyści wszystkich osób zaangażowanych, 4) umiejętność komunikacji podkreślającej rolę przedsiębiorstwa w stosunku do społeczeństwa. Aby takie kompetencje móc przekazywać, potrzebna jest specjalna infrastruktura, która pozwoli na wprowadzenie treści etycznych do dyscypliny nauk o zarządzaniu, a także nowe formy dydaktyczne14. Co więcej, potrzeba dodatkowej wiedzy pojawia się nie tylko u menedżerów czy specjalistów do spraw wdrażania odpowiedzialności do strategii przedsiębiorstwa. Również kierownicy i pracownicy działów, takich jak zakupy, produkcja, badania i rozwój, marketing, zbyt czy też dział personalny, muszą zrozumieć konieczność i potrzebę odpowiedzialnej działalności i praktykować ją we wszystkich codziennych zadaniach i czynnościach15. 4. Nauczanie odpowiedzialności przedsiębiorstwa w niemieckim szkolnictwie wyższym W 2008 r. J. Schwalbach i A. Schwerk przeprowadzili badanie niemieckich prywatnych i państwowych uczelni wyższych, czy i w jakim stopniu oferują one swoim studentom przedmioty związane z odpowiedzialnością przedsiębiorstwa (corporate responsibility)16. W tym celu przeanalizowali oni strony internetowe 287 szkół wyższych, w tym 118 uniwersytetów (41%) i 169 wyższych szkół zawodowych (59%). Szczegółowej analizie zostały poddane te uczelnie, które mają wydziały ekonomiczne (Betriebs- und Volkswirtschaftslehre), w sumie 84 uniwersytety i 120 wyższych szkół zawodowych. Celem badania było zidentyfikowanie na tych uczelniach katedr, które specjalizują się w tematyce odpowiedzialności przedsiębiorstwa. Z drugiej strony, przy użyciu słów kluczowych17, sprawdzono w planach studiów i wykazach 14 Por. I. Pies, S. Hielscher, M. Beckmann, Theorie für die Praxis – Zehn Thesen zur wirtschaftsund unternehmensethischen Ausbildung von Führungskräften, �������������������������������������� „Diskussionspapier” Nr. 2007-15, Lehrstuhl für Wirtschaftsethik an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg, Halle–Wittenberg 2007, s. 11. 15 Por. J. Schwalbach, A. Schwerk, wyd. cyt., s. 43. 16 Autorzy studium używali w ramach badania pojęcia corporate responsibility w znaczeniu równorzędnym z corporate social responsibility, corporate citizenship i sustainability. 17 W ramach kwerendy zostały użyte słowa kluczowe, m.in. takie jak etyka w gospodarce i w przedsiębiorstwie, business ethics, odpowiedzialność przedsiębiorstwa, corporate social responsibility, CSR, CR, corporate citizenship, CC, gospodarka i społeczeństwo, business & society, zrównoważony rozwój, sustainability, zrównoważone zarządzanie, zarządzanie środowiskowe, ekonomia środowiskowa, przestępczość w gospodarce, zarządzanie interesariuszami, stakeholder management. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 38 2010-04-29 10:12:04 Promowanie odpowiedzialności przedsiębiorstwa poprzez edukację 39 przedmiotów, na jakich kierunkach i na których uczelniach pojawiają się zajęcia związane z tematyką odpowiedzialności przedsiębiorstwa. Dodatkowo, w celu potwierdzenia wyników kwerendy, przeprowadzono ze wszystkimi badanymi uczelniami wywiady telefoniczne, w których zapytano o ofertę takich przedmiotów18. J. Schwalbach i A. Schwerk znaleźli informacje o znikomej liczbie specjalistycznych kierunków dotyczących corporate responsibility, które oferowane są na uniwersytetach w Lüneburgu, Monachium i Bayreuth oraz w wyższych szkołach zawodowych w Berlinie, Trewirze i Poczdamie (planowany kierunek). Studia podyplomowe o takim ukierunkowaniu dla osób czynnych zawodowo prowadzone są w katolickiej szkole wyższej w Eichstätt-Ingolstadt19. Autorzy studium podają, że obecnie prawie 50% przebadanych wyższych szkół zawodowych i ponad 60% uniwersytetów oferuje w swoich programach nauczania przedmioty związane z odpowiedzialnością przedsiębiorstwa20. Najczęściej pojawiają się takie przedmioty, jak etyka w biznesie bądź zarządzanie środowiskowe, rzadziej zarządzanie zrównoważonym rozwojem, podstawy CR/CC, environmental/ social accounting lub stakeholder-management. Pomimo to oferta nauczania wydaje się dość jednostronna21. Wyniki badań wskazują ponadto, że przedmioty związane z odpowiedzialnością przedsiębiorstwa oferowane są na studiach zarówno licencjackich, jak i uzupełniających (Bachelor i Master)22. Na niemieckich uniwersytetach zajęcia o tematyce corporate responsibility pojawiły się głównie na takich kierunkach, jak ekonomika przedsiębiorstw (Betriebswirtschaftslehre) i zarządzanie środowiskowe (Umweltmanagement) bądź ekonomia środowiskowa (Umweltökonomie)23. W ramach opisanego studium J. Schwalbach i A. Schwerk przeprowadzili również badanie 45 wybranych angloamerykańskich uczelni, porównując tamtejsze warunki z sytuacją w Niemczech. Okazuje się, że uczelnie angloamerykańskie oferują dużo bogatszą paletę przedmiotów i zagadnień związanych z odpowiedzialnością przedsiębiorstwa niż uczelnie w Niemczech. Poniekąd jest to zapewne związane z tym, że w badaniu zostały uwzględnione te uczelnie, które wyjątkowo intensywnie nauczają corporate responsibility i stanowią niejako best case wśród angloamerykańskich szkół wyższych. Poza tym tamtejsze uniwersytety i tzw. business schools są w pewnym stopniu zobowiązane integrować do programów nauczania zajęcia z etyki biznesu, odpowiedzialności przedsiębiorstwa czy też zrównoważonego rozwoju24. Por. J. Schwalbach, A. Schwerk, wyd. cyt., s. 30 i n. Por. tamże, s. 36 i n. 20 Por. tamże, s. 31-32. 21 Por. tamże, s. 32 i n. 22 Por. tamże, s. 36. 23 Por. tamże, s. 35. 24 Por. tamże, s. 39 i 41. 18 19 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 39 2010-04-29 10:12:04 40 Marta Mistela 5. Wskazówki dotyczące wprowadzania corporate responsibility do programów nauczania J. Schwalbach i A. Schwerk przeprowadzili w ramach opisanego studium wiele wywiadów i warsztatów z przedsiębiorcami, studentami oraz nauczycielami akademickimi w celu zbadania, jak w takim razie powinno wyglądać idealne nauczanie przedmiotów CR, jakim oczekiwaniom praktycznym muszą sprostać absolwenci kierunków ekonomicznych, jak sami studenci wyobrażają sobie naukę w tej dziedzinie, a także jakimi możliwościami dydaktycznymi dysponują nauczyciele akademiccy25. Na podstawie zebranych materiałów autorzy sformułowali wskazówki dotyczące wdrażania kwestii odpowiedzialności przedsiębiorstwa do programów nauczania i przekazywania wymienionych kompetencji. Na pierwszym miejscu pojawia się tu potrzeba włączenia aspektów odpowiedzialności przedsiębiorstwa do istniejących kierunków studiów ekonomicznych. Integracja ta może odbywać się zarówno przez wprowadzanie dodatkowych nowych przedmiotów do programów nauczania, takich jak np. etyka w biznesie, społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, zrównoważony rozwój przedsiębiorstwa itp., a także przez wprowadzanie do figurujących w programie nauczania przedmiotów zagadnień związanych ze społeczną, ekonomiczną i ekologiczną odpowiedzialnością przedsiębiorstwa26. Jako że sama kwestia postrzegania przedsiębiorstwa jako jednostki ponoszącej odpowiedzialność jest bardzo złożona, jest bardzo ważne, aby również przygotowanie menedżerów do przejęcia tej odpowiedzialności odbywało się interdyscyplinarnie. W tym celu warto zastanowić się nad prowadzeniem zajęć we współpracy z nauczycielami z takich dziedzin, jak filozofia, psychologia, socjologia, nauki polityczne, komunikacja, historia, kulturoznawstwo, teologia, prawo czy też dyscyplin technicznych27. Według J. Schwalbacha i A. Schwerk na niektórych kierunkach studiów (takich jak np. zarządzanie przedsiębiorstwem) podstawowy kurs dotyczący odpowiedzialności przedsiębiorstwa powinien być obligatoryjny w ramach studiów licencjackich. Pogłębienie wiedzy z tego zakresu może odbywać się w ramach zajęć fakultatywnych, a ewentualne przedmioty specjalistyczne powinny być wprowadzane raczej w późniejszych semestrach, na studiach uzupełniających. Taki układ jest wskazany z tego względu, że ukierunkowanie od początku studiów wyłącznie na aspekty związane z corporate responsibility mogłoby prowadzić do zawężenia punktu widzenia studentów lub z braku czasu nie mogliby oni zdobyć fachowej wiedzy z dziedziny ekonomii i zarządzania28. Por. tamże, s. 22 i n. Por. tamże, s. 44 i n. 27 Por. tamże, s. 45. 28 Por. tamże, s. 44. 25 26 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 40 2010-04-29 10:12:04 Promowanie odpowiedzialności przedsiębiorstwa poprzez edukację 41 Menedżerowie muszą umieć rozpoznać związki między wzrastającą globalizacją a technologizacją gospodarki światowej. Przede wszystkim muszą umieć ocenić, jakie skutki wywierają decyzje przedsiębiorstwa długoterminowo na ekonomię, społeczeństwo i środowisko29. Dlatego poza przekazywaniem specjalistycznej wiedzy ważne jest wyrabianie u przyszłej kadry różnorakich tzw. miękkich kompetencji (soft skills), takich jak umiejętność komunikowania się, wyczucie różnic międzykulturowych, zdolność do pracy w grupie czy zdolność kształtowania procesów zmian30. Kształtowanie takich umiejętności u studentów oraz przekazywanie specjalistycznej wiedzy z zakresu corporate responsibility wymagają użycia innowacyjnych metod dydaktycznych, nowych koncepcji i materiałów, które będą się charakteryzować interaktywną i interdyscyplinarną formą przekazu. Szczególnie dobrze nadaje się do tego celu praca w grupach, zawierająca gry z podziałem na role, symulacje strategii oraz projekty praktyczne, aby studenci mogli zrozumieć, jak zbudowane są konflikty i jak można je rozwiązać, doprowadzając do konsensu31. Wiele uczelni prowadzi debaty bądź fora dyskusyjne oraz kursy e-learningowe z wykorzystaniem różnych środków przekazu audiowizualnego. Ponadto bardzo istotnym elementem uwrażliwiania na tematykę odpowiedzialności przedsiębiorstwa jest integrowanie doświadczeń z praktyki, np. poprzez praktyki studentów w przedsiębiorstwach, międzynarodowe wymiany studentów bądź wykłady prowadzone przez przedstawicieli przedsiębiorstw (m.in. specjalistów ds. CR), organizacji pozarządowych czy też mediów32. 6. Kształcenie specjalistów ds. zarządzania odpowiedzialnością w przedsiębiorstwie Inną kwestią jest kształcenie specjalistów ds. zarządzania odpowiedzialnością w przedsiębiorstwie (menedżer ds. CR). Taka funkcja jest dopiero kreowana (menedżera ds. CR lub dział CR można spotkać na razie jedynie w nielicznych przedsiębiorstwach), w związku z czym brakuje jeszcze konkretnych wzorców dotyczących jej wykonywania czy też struktur kształcenia. Pewne jest, że osoba taka powinna mieć kompetencje jednocześnie inicjatora, koordynatora, pośrednika między poszczególnymi osobami i działami w przedsiębiorstwie, a także mediatora między przedsiębiorstwem i jego interesariuszami. Menedżer ds. CR musi umieć rozpoznać aktualne trendy w gospodarce, społeczeństwie i polityce, zarządzać zmianami oraz przekazywać wartości33. Takie umiejętności mogą zostać przekazane jedynie w ramach wielostronnych studiów specjalistycznych, które oprócz aspektów ekonomicz Por. A. Schwerk, wyd. cyt., s. 12. Por. J. Schwalbach, A. Schwerk, wyd. cyt., s. 45 i n. 31 Por. I. Pies, S. Hielscher, M. Beckmann, wyd. cyt., s. 12. 32 Por. D. Matten, J. Moon, Corporate social responsibility. Education in Europe, „Journal of Business Ethics” 2004, No. 54, s. 330. 33 Por. J. Schwalbach, A. Schwerk, wyd. cyt., s. 25. 29 30 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 41 2010-04-29 10:12:04 42 Marta Mistela nych dotykają również kwestii filozoficznych, etycznych i społecznych, a także uczą negocjowania i łagodzenia konfliktów. Również i w tym wypadku specjalizacja powinna odbywać się na późniejszym etapie studiów (studia magisterskie uzupełniające lub podyplomowe), tzn. dopiero po uzyskaniu odpowiednich podstaw zarządzania przedsiębiorstwem i ekonomii. Coraz więcej uczelni wyższych tworzy specjalistyczne profesury bądź katedry, które zajmują się wyłącznie tematyką odpowiedzialności przedsiębiorstwa, etyki w biznesie itp. Takie katedry mogą organizować własne specjalistyczne kierunki studiów o tematyce CR lub prowadzić pojedyncze zajęcia z przedmiotów z tej dziedziny na innych kierunkach. Ponadto prowadzony jest dyskurs naukowy i realizowane są badania empiryczne dotyczące odpowiedzialności przedsiębiorstwa. Na tej podstawie (i nie tylko) przygotowywane są materiały edukacyjne dla studentów i menedżerów oraz różnorakie publikacje. Do długoterminowych zadań tych katedr należy również kształcenie nowych pokoleń naukowców i nauczycieli akademickich. Jest to szczególnie ważne, gdyż w ramach upowszechniania się tematyki CR w szkolnictwie należy liczyć się z brakiem kadry dydaktycznej34. Należy jednakże podkreślić opisaną już potrzebę integracji teorii i praktyki z dziedziny zarządzania odpowiedzialnością przedsiębiorstwa, która pozwoli uniknąć izolacji tej tematyki wyłącznie na obszarze teoretycznym. Według J. Schwalbacha i A. Schwerk integracja tematyki odpowiedzialności przedsiębiorstwa do programu nauczania w szkołach wyższych jako proces może przebiegać jedynie stopniowo, w fazach. Pierwsza faza charakteryzuje się dość niewielką liczbą zajęć dotyczących odpowiedzialności przedsiębiorstwa, które to zajęcia oferowane są fakultatywnie. W drugiej fazie oferta jest poszerzana i pogłębiana i przedmioty te należą do obowiązkowej części programu studiów. O trzeciej i ostatniej fazie można mówić, gdy zagadnienia CR zostaną uwzględnione w głównych dyscyplinach nauk ekonomicznych35. W tym celu konieczne jest stworzenie w szkolnictwie wyższym odpowiednich warunków strukturalnych. Przede wszystkim istnieje duże zapotrzebowanie na dalsze badania empiryczne, co podkreśla również Komisja Wspólnot Europejskich, zobowiązując się tym samym do wspierania ich realizacji36. 7. Kształcenie specjalistów ds. CR w szkole wyższej Internationales Hochschulinstitut Zittau Szkoła wyższa Internationales Hochschulinstitut (IHI) Zittau została założona w 1993 r. We współpracy z krajowymi i zagranicznymi uczelniami partnerskimi rozwinęła ona innowacyjny model kształcenia, który umożliwia młodym ludziom z kra Por. D. Matten, J. Moon, wyd. cyt., s. 331. Por. A. Schwerk, wyd. cyt., s. 13. 36 Por. Komisja Wspólnot Europejskich, wyd. cyt., s. 8. 34 35 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 42 2010-04-29 10:12:04 Promowanie odpowiedzialności przedsiębiorstwa poprzez edukację 43 jów Europy Środkowo-Wschodniej transgraniczne studia na styku granic trzech państw: Niemiec, Polski i Czech. Nauczanie na IHI Zittau koncentruje się głównie na tematyce gospodarki, społeczeństwa, biotechnologii i ekologii z silną orientacją na obszar państw środkowo- i wschodnioeuropejskich. Dzięki obecności studentów z licznych krajów w IHI Zittau panuje międzynarodowa i międzykulturowa atmosfera, która w połączeniu z intensywną pracą w małych, zorientowanych na praktykę grupach oraz z bardzo dobrą opieką merytoryczną pozytywnie wpływa na sukces zawodowy absolwentów. Jako publiczna uczelnia wyższa na prawach uniwersytetu IHI Zittau kształci na studiach II i III stopnia w sumie ok. 220 studentów. Obecnie studia odbywają się na czterech kierunkach studiów magisterskich uzupełniających: –– etyce biznesu i zarządzaniu społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstwa (M.A. – Master of Arts), –– zarządzaniu międzynarodowym (M.A.), –– zarządzaniu projektami i inżynierii (M.A.), –– biotechnologii i ekologii stosowanej (M.Sc. – Master of Science). IHI Zittau stara się, zgodnie z zasadami PRME, aktywnie wprowadzać aspekty odpowiedzialności przedsiębiorstwa oraz zrównoważonego rozwoju i ochrony środowiska do programu nauczania na oferowanych kierunkach studiów. Przykładowo na kierunku zarządzanie międzynarodowe (M.A.) prowadzone są w ramach specjalizacji zajęcia international business ethics w wymiarze trzech godzin tygodniowo oraz strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem i globalna odpowiedzialność przedsiębiorstwa w wymiarze czterech godzin tygodniowo. Kierunek studiów etyka biznesu i zarządzanie społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstwa (M.A.) został stworzony w odpowiedzi na potrzeby i wymagania stawiane przed przyszłą kadrą menedżerską z myślą o absolwentach takich kierunków, jak ekonomia i zarządzanie przedsiębiorstwem, ale jest otwarty również dla absolwentów prawa, socjologii czy innych kierunków o podobnej tematyce. Studia te są prowadzone przez Katedrę Nauk Społecznych w IHI Zittau, która została utworzona w 1999 r. przy założeniu, że będzie się ona zajmowała głównie tematyką etyki w gospodarce i w przedsiębiorstwie. Praca merytoryczna skupia się na zagadnieniu „gospodarka i społeczeństwo” (business & society), główne obszary badawcze katedry to dialog między gospodarką, polityką i społeczeństwem, etyka w przedsiębiorstwie, a także przestępczość w kontekście gospodarki rynkowej i przestępczość w gospodarce. Podstawowym celem tych i innych badań jest interdyscyplinarne ugruntowanie etyki w gospodarce i w przedsiębiorstwie, opartej na dialogu, oraz analiza możliwości jej zastosowania w praktyce37. Por. A. Löhr (red.), Internationales Hochschulinstitut Zittau – Forschungsbericht 2007/2008, Zittau 2009, http://www.ihi-zittau.de/de/dnl/forschungbericht2008.3086.pdf, s. 44. 37 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 43 2010-04-29 10:12:04 44 Marta Mistela Punktem wyjścia studiów na kierunku etyka biznesu i zarządzanie społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstwa M.A. jest moduł podstawowy, który obejmuje podstawy teorii zarządzania (semestr pierwszy). W drugim i trzecim semestrze studiów oferowane są moduły specjalistyczne z zakresu filozofii i ekonomii, etyki w przedsiębiorstwie i w gospodarce, ładu korporacyjnego (governance) i spójności prawnej (compliance), społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa oraz teorii instytucji (tab. 1). Tabela 1. Specjalistyczne moduły oraz wybrane przedmioty na kierunku etyka biznesu i zarządzanie społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstwa M.A. Moduł Przykładowe wykłady/seminaria Podstawy zarządzania –– zarządzanie zasobami ludzkimi –– zarządzanie międzynarodowe Filozofia i ekonomia –– historia myśli ekonomicznej –– filozofia praktyczna Etyka w przedsiębiorstwie i w gospodarce –– koncepcje etyki w przedsiębiorstwie –– międzynarodowa etyka biznesu Governance & compliance –– międzynarodowy ład korporacyjny –– zarządzanie wartościami i spójność prawna Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa –– CSR jako filozofia zarządzania –– stakeholder-management Teorie socjologiczne –– socjologia modernizmu –– socjologia ubóstwa Teorie instytucji –– organizacja, struktury, procesy –– nowy porządek instytucji oraz organizacje transkulturowe Źródło: opracowanie własne na podstawie regulaminu studiów z dnia 1.10.2009. Ostatni semestr studiów obejmuje seminarium badawcze oraz opracowanie pracy magisterskiej. Szczegółową strukturę studiów przedstawia rys. 2. Biorąc udział w tak zaplanowanych zajęciach, studenci nabywają umiejętność interdyscyplinarnej pracy nad kompleksowymi zadaniami. Jako że na chwilę obecną nie ukształtował się jeszcze ostateczny obraz zawodu specjalisty ds. zarządzania odpowiedzialnością przedsiębiorstwa, specjalistyczne zadania z tym związane realizowane są, w zależności od firmy i jej strategii CR, w różnych działach firmy. Dlatego studenci kierunku są przygotowywani do pracy np. w dziale compliance w międzynarodowych przedsiębiorstwach, w dziale rozwoju organizacji i zasobów personalnych, mogą angażować się w zarządzanie kapitałem ludzkim, prowadzić komunikację przedsiębiorstwa (wewnątrz i na zewnątrz), identyfikować i budować relacje z interesariuszami czy zarządzać ryzykiem. Ich obecność może być pożądana w formułowaniu strategii global sourcing (globalny rynek zaopatrzenia), przyznawaniu certyfikatów dotyczących standardów środowiskowych i społecznych (audyty) czy też w ramach usług forensic (przede wszystkim w firmach doradczych i au- PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 44 2010-04-29 10:12:05 Promowanie odpowiedzialności przedsiębiorstwa poprzez edukację 45 Rys. 2. Struktura studiów na kierunku etyka biznesu i zarządzanie społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstwa M.A. Źródło: opracowanie własne na podstawie regulaminu studiów z dnia 1.10.2009. dytowych). Możliwości pracy pojawiają się więc zarówno w przedsiębiorstwach, jak i w doradztwie, organizacjach rządowych i pozarządowych, w ośrodkach kształcenia czy też w ramach kariery naukowej w szkołach wyższych. 8. Podsumowanie W aktualnej dyskusji dotyczącej integracji tematyki odpowiedzialności przedsiębiorstwa do programów nauczania na kierunkach ekonomicznych nie pada już pytanie, czy należy do tego dążyć, ale raczej w jaki sposób można ten cel osiągnąć. Jak pokazuje przykład szkolnictwa wyższego w Niemczech, wprowadzanie takich zmian wymaga czasu i odbywa się wieloetapowo, metodą drobnych kroków. Niemniej jednak widać już pierwsze postępy. Literatura Carroll A., Business Ethics: Brief Readings of Vital Topics, Routledge, New York 2009. Communication from the Commission Concerning Corporate Social Responsibility: A Business Contribution to Sustainable Development, Komisja Wspólnot Europejskich, Bruksela 2002. European Multistakeholder Forum on CSR: Final Results & Recommendations, Komisja Wspólnot Europejskich, Bruksela 2004. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 45 2010-04-29 10:12:05 46 Marta Mistela Gasparski W. (red.), Responsible Management Education, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008. Ghoshal S., Bad management theories are destroying good management practices, „Academy of Management Learning and Education” 2005, Vol. 4, No. 1, s. 75-91. Green Paper. Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility, Komisja Wspólnot Europejskich, Bruksela 2001. Komunikat Komisji dla Parlamentu Europejskiego, Rady i Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego. Realizacja partnerstwa na rzecz wzrostu gospodarczego i zatrudnienia: Uczynienie Europy liderem w zakresie odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstw, Komisja Wspólnot Europejskich, Bruksela 2006. Löhr A., Unternehmensethik und Betriebswirtschaftslehre. Untersuchungen zur theoretischen Stützung der Unternehmenspraxis, Verlag für Wissenschaft und Forschung, Stuttgart 1991. Löhr A. (red.), Internationales Hochschulinstitut Zittau – Forschungsbericht 2007/2008, Zittau 2009, http://www.ihi-zittau.de/de/dnl/forschungbericht2008.3086.pdf. Matten D., Moon J., Corporate social responsibility. Education in Europe, „Journal of Business Ethics” 2004, No. 54, s. 323-337. Pies I., Hielscher S. Beckmann M., Theorie für die Praxis – Zehn Thesen zur wirtschafts- und unternehmensethischen Ausbildung von Führungskräften, „Diskussionspapier” No. 2007-15, Lehrstuhl für Wirtschaftsethik an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg, Halle–Wittenberg 2007. Schwalbach J., Schwerk A., Corporate Responsibility in der akademischen Lehre. Systematische Bestandsaufnahme und Handlungsempfehlungen für ein Curriculum, Berlin 2008. Schwerk A., Corporate Responsibility – ein Business Case für akademische Ausbildung von Managern?, „FORUM Wirtschaftsethik” 2008, No. 1, s. 6-15. Steinmann H., Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensethik: Ein Ausblick, [w:] A. Scherer, M. Patzer (red.), Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensethik, Wiesbaden 2008, s. 339-351. Steinmann H., Löhr A., Unternehmensethik – Zur Geschichte eines ungeliebten Kindes der Betriebswirtschaftslehre, [w:] E. Gaugler, R. Köhler (red.), Entwicklungen der Betriebswirtschaftslehre. 100 Jahre Fachdisziplin – zugleich eine Verlagsgeschichte, Stuttgart 2002, s. 509-535. Stone Ch.D., Where the Law Ends: The Social Control of Corporate Behavior, Harper Torchbooks, New York 1975. Źródła internetowe http://www.unprme.org/the-6-principles/index.php (14.10.2009). http://www.aacsb.edu/resource_centers/ethicsedu/standards.asp (26.01.2010). http://www.csr-in-deutschland.de/portal/generator/6150/__glossar.htm (14.10.2009). PROPAGATION OF CORPORATE RESPONSIBILITY THROUGH EDUCATION. THE SITUATION IN THE GERMAN HIGHER EDUCATION Summary: The paper shows the necessity of the integration of corporate responsibility into the higher business education. It is based on a survey which illustrates the current situation in the German higher education, where the integration already takes place. Practical advices on how to integrate CR aspects into the curriculum and how to build an interdisciplinary degree programme for managers of CR are focused as well. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 46 2010-04-29 10:12:05 Część II Bieżące problemy społecznej odpowiedzialności PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 47 2010-04-29 10:12:05 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 48 2010-04-29 10:12:05 PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100 Społeczna odpowiedzialność organizacji 2010 Kazimierz Banasiewicz Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu O MOŻLIWYCH ZALEŻNOŚCIACH MIĘDZY FORMĄ ORGANIZACYJNO-PRAWNĄ A ZASADAMI ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU ORGANIZACJI Streszczenie: warunkiem zrównoważonego rozwoju organizacji jest odpowiednie, właściwe ze względu na przyszłe pokolenia gospodarowanie. Posługując się metodą case-study, wskazałem rolę formy organizacyjno-prawnej przedsiębiorstwa w kształtowaniu możliwości odpowiedzialnych działań rynkowych. Artykuł poświęcony jest mało dostrzeganej zależności między świadomością formy, w jakiej prowadzone jest przedsiębiorstwo, a świadomością celowości stosowania zasad wynikających z koncepcji społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw. Konkluzją artykułu jest wskazanie na konieczność podjęcia usystematyzowanych badań dotyczących relacji między formą organizacyjno-prawną a poziomem uświadomienia zasad SOP w organizacji. Słowa kluczowe: zrównoważony rozwój, forma organizacyjno-prawna, społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw. 1. Wstęp Ciągle zadaje się pytania o rolę społecznej odpowiedzialności organizacji (dalej: Corporate Social Responsibility – CSR) w szeroko rozumianym procesie gospodarowania nieodłącznie związanym z życiem człowieka, w tym z życiem oderwanym od bezpośredniego przedmiotu pojmowanego materialnie, stanowiącego mniej lub bardziej istotny wyraz zysku wynikającego z gospodarowania. Coraz częstszym spojrzeniem na CSR jest psychologizm, który sprowadza choćby teorię poznania do psychologii wrażeń, a czymże innym jest poznanie mechanizmów warunków gospodarowania, jak nie poznaniem mechanizmów tychże wrażeń1? Celem artykułu jest wskazanie, jak ważnym elementem funkcjonowania szczególnie małych i średnich przedsiębiorstw jest właściwy wybór formy organizacyjno-prawnej, gdyż to ona kreuje, a właściwiej – wybiera ze względu na możliwości, jakie 1 Por. Mały słownik terminów i pojęć filozoficznych, Instytut Wydawniczy PAX, Warszawa 1983. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 49 2010-04-29 10:12:05 50 Kazimierz Banasiewicz daje forma organizacyjno-prawna, otoczenie organizacji działającej na rynku i kształtuje jej relacje z innymi przedsiębiorstwami, bankami, organizacjami ubezpieczeniowymi oraz instytucjami prawa czy władzami, zarówno państwowymi, jak i lokalnymi. Celem jest także wskazanie, jak ważnym elementem w działaniu przedsiębiorstwa jest jego reputacja/wizerunek, które są pośrednio związane z wyborem formy organizacyjno-prawnej. Kontekstem artykułu jest dyskusja nad podstawowymi elementami zrównoważonego rozwoju, rozpoczęta na początku 2008 r., którą konstruktywnie podsumowano raportem Nowe podejście do zrównoważonego rozwoju korporacji2. Z dziesięciu najistotniejszych punktów dla niniejszej pracy szczególnego znaczenia nabierają trzy, które zostaną szerzej omówione. Ich znaczenie, podobnie jak systemowe, dynamiczne podejście do nauk o przedsiębiorstwie, w których szczególną rolę zaczyna odgrywać CSR, podkreślane jest tym określeniem odpowiedzialności, jakie moglibyśmy nazwać psychologizującym, jednak z punktu widzenia szczególnej dziedziny psychologii – psychologii społecznej: „prospołeczne zachowania grupowe zastępowane są zachowaniami antyspołecznymi, kiedy ludzie tracą własną indywidualność. Ta zamiana zachowania spowodowana jest ograniczeniem odpowiedzialności oraz ograniczeniem samoświadomości”3. O możliwych zależnościach między formą organizacyjno-prawną a zasadami zrównoważonego rozwoju piszę dlatego, że choć nie stanowią one głównego nurtu badań nad organizacją, to – choćby ze wstępnych, zaobserwowanych powiązań – zależności takie istnieją i wydatnie mogą wspomóc przedsiębiorców gospodarujących dziś, w czasach, gdy większość tradycyjnych teorii ekonomicznych zaczyna się skupiać na mniej lub bardziej związanej z CSR tematyce – choćby dbałości o reputację. A przecież reputacja w dużej mierze zależy od CSR, czego świetnym przykładem jest niezwykły wysiłek organizacyjny związany z odzyskaniem rynku przez sieć handlu detalicznego, której niehumanitarne, niezgodne z podstawowymi prawami człowieka działania na długo spowodowały wyhamowanie sprzedaży, choć według danych publikowanych na stronie internetowej jest liderem w swojej branży4. Wzmożenie, w wielu wymiarach, podstawowych zasad odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstwa, pozwala sieci tej nadal trwać. http://www.biggerthinking.com/sustainability/innovation. E. Aronson, T.D. Wilson, R.M. Akert, Psychologia społeczna. Serce i umysł, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 1997, s. 398. 4 Sytuacja dotyczy sieci „Biedronka”; na stronie internetowej czytamy, że jest też liderem na rynku handlu detalicznego w Polsce z najwyższym wskaźnikiem preferencji wśród klientów – wynoszącym 38% (PBS DGA), http://www.biedronka.pl/str/2/i/185.php, a o sytuacji z lat 1996-2005 pisze np. J. Napieraj-Berlińska, Polityka personalna sieci dyskontów spożywczych Biedronka, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego, 2005, http://www.etykabiznesu.pl/images/stories/eb/studiaprzypadkow/polityka_presonalna_w_sieci_biedronka.pdf 2 3 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 50 2010-04-29 10:12:05 Forma organizacyjno-prawna a zasady zrównoważonego rozwoju organizacji 51 2. Dbałość o reputację Często zadaje się pytanie, zmieniające nieco podejście niektórych autorów do „zarządzania reputacją”: czy dbałość o reputację nie jest przypadkiem swoistą prewencją konieczności zarządzania ryzykiem? Oczywiście, nie jest na nie lekarstwem, ale może zmniejszać często drastyczne efekty zarządzania kryzysem (szczególnie dla pracowników). „Każda sytuacja kryzysowa powoduje konieczność obrony reputacji firmy, odciągając uwagę menedżerów od innych ważnych bieżących spraw”5 – autorka tak postawionej tezy w dalszym swoim wywodzie pisze, że ochrona reputacji jest jednak związana z zarządzaniem kryzysem i tak sformułowany problem jest uzasadniony. Wskazaniem dla gospodarujących jest zaś stwierdzenie, że „efektywne zarządzanie reputacją prowadzi do pomyślnego zarządzania sytuacją kryzysową, a to z kolei daje potencjał do umocnienia dotychczasowej reputacji firmy”6. Nie sposób nie zgodzić się z takimi twierdzeniami, tak jak nie sposób nie zgodzić się z odrobinę innym spojrzeniem na pozytywny wizerunek firmy, który może być kształtowany przez zarządzanie poprzez wartości: „kluczowe wartości […] są ważnym spoiwem tkanki społecznej organizacji oraz elementem konstytuującym jej wewnętrzny porządek”7. Abstrahując od możliwych pytań o immanentność wartości jako takich w zarządzaniu kulturą organizacyjną, jako przedmiot moich zainteresowań wybrałem to, czy dbałość o reputację, powiązana z wartościami uniwersalnymi, akceptowalnymi przez wszystkich uczestników działań organizacji, czasem nazywanymi „normami moralnymi w szerokim znaczeniu”8, nie stanowi swoistego remedium na konieczność zarządzania kryzysem. Tak ciekawą tezę stawiają autorzy artykułu o znamiennym tytule Co zagraża reputacji twojej firmy?9 Rozpoczynają go niezmiernie trafną uwagą: „Wykrywaj, mierz i kontroluj zagrożenia dla reputacji twojej firmy – na długo przedtem, zanim spowodują one poważny problem lub kryzys”10. Mogłoby się wydawać, że znaleziono szczepionkę na konieczność zarządzania ryzykiem w firmie, ale – mimo wszystko – „zarządzanie reputacją” to też zarządzanie ryzykiem: ryzykiem jej utraty. Wybór właściwej formy organizacyjno-prawnej 5 E. Głuszek, Ochrona reputacji przedsiębiorstwa poprzez zarządzanie tematami, [w:] B. Nogalski, J. Rybicki (red.), Systemowe uwarunkowania sukcesu organizacji, t. 2/2, WZUG FRUG, Sopot 2009, s. 525. 6 Tamże, s. 533. 7 C. Zając, Zarządzanie poprzez wartości jako czynnik sukcesu współczesnego przedsiębiorstwa, [w:] B. Nogalski, J. Rybicki (red.), Systemowe uwarunkowania sukcesu organizacji, t. 2/3, WZUG FRUG, Sopot 2009, s. 1225. 8 Pojęcie formułowane na gruncie etycznym, por. A. MacIntyre, Dziedzictwo cnoty, Wydawnictwo Naukowe PWN, Wrocław 1996. 9 R.G. Eccles, S.C. Newquist, R. Schatz, Co zagraża reputacji twojej firmy?, „Harvard Business Review”, wrzesień 2009, s. 74-89. 10 Tamże. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 51 2010-04-29 10:12:05 52 Kazimierz Banasiewicz może mieć bezpośrednie przełożenie na kształtowanie wizerunku firmy: inaczej traktowane są spółki notowane na GPW, inaczej spółki jawne, a jeszcze inaczej – bo z naturalną rezerwą – podchodzi się do spółek z ograniczoną odpowiedzialnością (zwłaszcza z minimalnym kapitałem zakładowym) czy do przedsiębiorstw prowadzonych w ramach działalności gospodarczej osoby fizycznej. Tautologią byłoby dowodzenie, że zarządzanie ryzykiem jest rozłączne od formy organizacyjno-prawnej organizacji; dla mnie, jako autora opracowania, z punktu widzenia celu, jaki przyjąłem, ważne jest wskazanie tego, co dziś staje się na powrót ważne, na powrót stawiając człowieka w centrum uwagi oikos nomos: w centrum arystotelesowskiej ekonomii otoczenia. 3. Zarządzanie kognitywne Problemem, wobec którego dziś stajemy, jest to, że człowiek w starożytności inaczej pojmował swoje potrzeby i inaczej je definiował. Prowadząc niezwykle ciekawy wywód dotyczący Pokolenia Y 11, autorka zauważa, że pokolenie to, komunikując się zupełnie innymi kanałami przekazu, które nazwalibyśmy dziś „mediami elektronicznymi”, inaczej odnajduje swój kontakt z otoczeniem i inaczej eksplikuje siebie i swoje wymagania; inna jest także motywacja ludzi Pokolenia Y – bardziej wymagają pochwał wartościujących, stawiających ich „ponad rówieśników” niż jedynie satysfakcji materialnej: „oczekują oni stałej stymulacji, a zwłaszcza nieustannego potwierdzania, że to co robią jest właściwe i ważne”12. Nowy paradygmat zarządzania ukazujący pracownika dziś, charakteryzuje się, według niektórych autorów, jako „interakcja, w której wszyscy aktorzy uczestniczą jako równouprawnieni specjaliści. Przez wzajemne dopasowanie i wpływanie osiągają razem rzeczywistość przedsiębiorstwa, która opiera się na subiektywnych, mentalnych modelach i obrazach świata. Indywidualizm i różnorodność są docenione i dostrzeżone jako wzbogacenie. Praktyczny stosunek zarządzania może przybrać różnorodne formy, zależnie od tego, ile wolności i odpowiedzialności osobistej delegują zarządzający, a zarządzani mogą akceptować” (tłum. K. Banasiewicz) 13. Stosunki panujące w organizacjach zmieniają się tak, jak zmieniają się kanały informacyjne; to, co wczoraj było najgłębszym wyrazem CSR – ekologia, nie jest dziś ani jedynym, ani bodaj najważniejszym. Organizacje publikujące swoje osiągnięcia w raporcie „Harvard Business Review Polska” zauważają, oprócz niewątpliwej konieczności informatycznego wsparcia CSR, iż „rynkowi liderzy poszli jeszcze dalej – razem z organizacjami pozarządowymi budują innowacyjne modele bizneso11 A. Pietroń-Pyszczek, Pokolenie Y a sukces przedsiębiorstwa, [w:] B. Nogalski, J. Rybicki (red.), Systemowe uwarunkowania sukcesu organizacji, t. 2/3, WZUG FRUG, Sopot 2009. 12 Tamże, s. 1176. 13 S. Franken, Warum wir ein neues Führungsparadigma brauchen,����������������������������� „Zeitschrift Führung und Organisation” 2008, H. 1. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 52 2010-04-29 10:12:05 Forma organizacyjno-prawna a zasady zrównoważonego rozwoju organizacji 53 we, dzięki którym tworzą nowe rynki zbytu”14. A może paradygmat zarządzania, w którym to paradygmacie psychika odgrywa największą rolę, był zbyt mało zauważany, choćby po to, żeby spróbować odpowiedzieć na pytanie, jak się komunikować i jakie wartości wyznawać? Ów psychologizujący paradygmat rozpoczyna się wówczas, gdy przyjmiemy założenie o tym, że wiedza ludzka jest wiedzą na wskroś subiektywną, dzięki czemu zakładamy, że każdy z nas ma swoją wizję świata – mniej lub bardziej akceptowaną przez innych uczestników gry, w tym gry rynkowej. „Mentalne wzory w naszych głowach są uzależnione od doświadczenia i przez to są indywidualne i jedyne, i wpływają na nasze myślenie i działanie. Każda osoba robi to w sposób jedyny w swoim rodzaju i umożliwia różnorodność perspektyw, a także wzajemne wzbogacanie wiedzy i efekty synergii w pracy grupowej”15. Kolejnym etapem rozważania jest tu identyfikacja różnych typów owej wiedzy, które na wiele sposobów są przetwarzane (opisowy, procesualny i emocjonalny): ten etap, „emocjonalne kondycjonowanie kontekstowe”, jest zasadniczy dla motywowania, uczenia oraz zarządzania w organizacji. Trzecie, istotne dla przyjęcia tego paradygmatu założenie dotyczy „dominującej roli podświadomości w naszym myśleniu i działaniu. Idee Zygmunta Freuda znajdują w nowoczesnej gospodarce potwierdzenie. Ludzka świadomość jest określana przez neurobiologów tylko jako asystent podświadomości, gdzie przebiegają w większości procesy przetwarzania i procesy decyzyjne”16. Rysunek 1, obrazujący opisane założenia paradygmatu kognitywistycznego, przytoczono tu ze względu na istotność dla przedmiotu prowadzonej analizy: zrównoważony rozwój postrzegany jest przez wielu autorów jako uzupełnienie przejawów odpowiedzialności społecznej. Tak zaproponowana zmiana w myśleniu, gdzie produkt zaczyna się na różnych poziomach psychiki, jest usankcjonowana co najmniej czterema zasadami, jakie ze zrównoważonego rozwoju czynią nie tylko „wspólnika” CSR. „Społeczna Odpowiedzialność Biznesu nakłada na firmy obowiązki podejmowania kwestii społecznych na zasadach wolontariatu i we współpracy z interesariuszami. Termin «odpowiedzialny» jest poszerzony przez wymiar etyczny. Wykraczając poza odpowiedzialność ekonomiczną i zobowiązania prawne, społeczeństwo oczekuje od firm, że dodatkowo podejmą odpowiedzialność etyczną i zaangażują się w działalność charytatywną, wspierającą kolejne cele społeczne”17. Przeprowadzane badania wskazują, że zasady CSR, a szczególnie elementy zrówno14 O. Kłosińska, Odpowiedzialność biznesu: szansa na rozwój przedsiębiorstwa i społeczeństwa, [w:] Odpowiedzialny biznes 2009. Czas próby, „Harvard Business Review Polska” 2009, s. 53. 15 S. Franken, wyd. cyt. 16 Tamże. 17 S. Schaltegger, Od społecznej odpowiedzialności biznesu do biznesu zrównoważonego, http:// www.nachhaltigwirtschaften.net/scripts/basics/forumcsrE/basics.prg?session=c374dec74880a011_430745&a_no=52&r_index=2. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 53 2010-04-29 10:12:05 54 Kazimierz Banasiewicz Rys. 1. Model psychiki Źródło: S. Franken, wyd. cyt. ważonego rozwoju organizacji, dotyczą personalnego, konkretnego człowieka z całą jego skomplikowaną psychiką. Organizacje, które chcą zwiększać w przyszłości swoją rentowność, powinny koncentrować działania jednocześnie na trzech podmiotach: akcjonariuszach, społeczeństwie i środowisku naturalnym. Najlepszą metodą wdrożenia tej trzykierunkowej strategii jest zrównoważony rozwój. Pozwala on wprowadzać innowacyjne rozwiązania, dokonywać właściwych rozróżnień i odnieść sukces. Autorzy wspomnianego już raportu Nowe podejście do zrównoważonego rozwoju korporacji wysuwają tezę, że zrównoważony rozwój należy traktować bardziej jako strategię niż cel, a jego osiągnięcie nie wymaga poważnej reorganizacji struktury korporacji, a właściwiej: struktury organizacji działającej w otoczeniu rynkowym. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 54 2010-04-29 10:12:06 Forma organizacyjno-prawna a zasady zrównoważonego rozwoju organizacji 55 4. Elementy zrównoważonego rozwoju w praktyce Menedżerowie podejmujący kluczowe decyzje w korporacjach zwracają uwagę, że zrównoważony rozwój jest prawdopodobnie największym wyzwaniem, jakie kiedykolwiek stanęło przed ludzkością18. Jednocześnie zdają sobie sprawę z tego, że zrównoważonego rozwoju jako takiego nie można osiągnąć bez zrównoważonego rozwoju firm, nie tylko dużych korporacji. Społeczna wartość ich działań nie może być oceniana jedynie na podstawie kryteriów finansowych: ważniejszą podstawą ich oceny jest wartość, jaką firma tworzy dla społeczeństwa. Artykuł 5 Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej jest podstawą, na której budowany jest w Polsce dyskurs o zrównoważonym rozwoju; artykuł ten zwraca się przede wszystkim do praw człowieka i obywatela. Do tych samych, niezbywalnych praw odwoływali się twórcy Nowego podejścia do zrównoważonego rozwoju korporacji. W dalszej części rozważań postaram się wskazać trzy z dziesięciu kroków zrównoważonego rozwoju, pod każdym z nich prezentując, jak – i czy – jest realizowany tu i teraz, w pięciu przypadkach. Za pomocą wywiadu częściowo skategoryzowanego poddano badaniu pięć organizacji; grupa była niereprezentatywna. Celem było stwierdzenie, czy istnieje możliwość wychwycenia istnienia zależności między wyborem formy organizacyjno-prawnej a poziomem realizowanych zasad związanych z elementami polityki zrównoważonego rozwoju. Dla jednorodności przypadków wybrano przedsiębiorstwa mikro i małe, zorganizowane w formie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, krótko charakteryzując podejmowane przez nie działania w odniesieniu do trzech wybranych kroków Nowego podejścia… „Krok 4: Działania ważniejsze od słów Menedżer najwyższego szczebla musi wierzyć w to, co robi. Trzeba regularnie wyjaśniać pracownikom i udziałowcom, jak ważne dla biznesu i procesu wdrażania innowacji są pojęcia takie jak «odpowiedzialność» i «zrównoważony wzrost». Należy także kontrolować realizację zaplanowanych działań. […] Krok 7. Zaangażowanie wszystkich interesariuszy Należy zidentyfikować wszystkich interesariuszy związanych z przedsiębiorstwem – akcjonariuszy, pracowników, dostawców, klientów i społeczności lokalne. Wszyscy powinni być zaangażowani we wdrażanie nowych rozwiązań związanych ze zrównoważonym rozwojem. Każdą z grup należy zachęcać do uczestnictwa w procesach innowacyjnych i samodzielnego opracowywania zrównoważonych rozwiązań. Krok 8. Wykorzystanie potencjału ludzkiego Zrównoważony rozwój powinien być jasno wyrażoną wartością na każdym etapie zarządzania zasobami ludzkimi, niezależnie od tego, czy firma szuka w danym momencie nowych pracowników, zatrudnia ekspertów, organizuje szkolenie, ocenia wyniki działalności, czy opracowuje system wynagrodzeń lub promocji. Trzeba 18 Tamże. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 55 2010-04-29 10:12:06 56 Kazimierz Banasiewicz utworzyć dział szkoleniowy, którego celem nadrzędnym będzie koncentrowanie się na kreatywności i innowacji opartych na zasadach zrównoważonego rozwoju”. Krótki opis przedsiębiorstw (spółki z ograniczoną odpowiedzialnością) z odpowiedziami na wskazane kroki: 3.1.1. Przedsiębiorstwo A – operujące w obszarze szkoleniowo-konsultingowym i translatorskim od 1997 r.; liczba zatrudnionych osób – pięć, właściciele powiązani rodzinnie (ojciec i syn). Firma zarządzana jest bezpośrednio przez jednego ze współwłaścicieli. Brak zasad realizacji kroku 4. Krok 7: realizacja połowiczna: inwestycja w zasoby ludzkie firmy. Brak świadomości kroku 8. 3.1.2. Przedsiębiorstwo B – obszar działalności to automatyka przemysłowa (od 2000 r.). Skala – małe przedsiębiorstwo, właściciele powiązani w inny, niż rodzinny, sposób. Właściciele zarządzają bezpośrednio. Brak zasad realizacji kroku 4. Krok 7: świadomość współpracy z interesariuszami i jej realizacja. Brak świadomości kroku 8. 3.1.3. Przedsiębiorstwo C – branża drobiarska, działa od 1990 r. Przedsiębiorstwo zatrudnia 150 pracowników, właściciele powiązani są rodzinnie. Zarząd składa się z trzech współwłaścicieli. Krok 4: odpowiedzialność przejawia się w budowie oczyszczalni ścieków. Krok 7: realizowany jedynie poprzez kontakt z otoczeniem bliższym firmy. Brak świadomości kroku 8. 3.1.4. Przedsiębiorstwo D – projektowanie instalacji sanitarnych, wentylacji i klimatyzacji, działa od 2008 r., skala – mikroprzedsiębiorstwo (ośmioro pracowników). Przedsiębiorstwo jest zarządzane przez jednoosobowy zarząd (jeden ze wspólników, o największym doświadczeniu w branży). Krok 4 to innowacje – szkolenia lingwistyczne; odpowiedzialność – fundowanie stypendiów naukowych. Realizacja kroku 7 to pomoc stypendialna, ograniczająca się jednak do bliższego otoczenia firmy. Brak świadomości kroku 8. 3.1.5. Przedsiębiorstwo E – siedmioro zatrudnionych, firma architektoniczna, działa od roku 1997. Zarządzanie bezpośrednie (właściciel). Brak zasad realizacji kroku 4. Krok 7 spełniany najpełniej: inwestowanie w pozyskiwanie wiedzy. Brak świadomości kroku 8. 5. Podsumowanie Wybór formy organizacyjno-prawnej determinowany jest wieloma czynnikami, z których jednym z najważniejszych jest wysokość kapitału zakładowego czy wielkość produkcji. Pięć przedsiębiorstw opisanych w artykule działa na rynku, podlega PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 56 2010-04-29 10:12:06 Forma organizacyjno-prawna a zasady zrównoważonego rozwoju organizacji 57 polskiemu prawu, a przede wszystkim Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej, której art. 5 wskazuje jasno, że nasz kraj kieruje się zasadą zrównoważonego rozwoju. Nie jest tak, że zasady odpowiedzialności społecznej są odrębną grupą zaleceń, których można przestrzegać (bądź nimi zarządzać), a zrównoważony rozwój to dbałość o środowisko naturalne. Zwracałem uwagę na te przykłady, w których nie są realizowane przedstawione kroki zbliżające nas do wypełniania idei zrównoważonego rozwoju; jeśli nie są realizowane tu, to czy będą realizowane w odniesieniu do CSR? Wiele jest publikacji, często stanowiących świetny materiał marketingowy, pokazujących, jak ta czy inna firma dokarmia głodne dzieci bądź sadzi nowe lasy. Sformułowany przeze mnie cel opracowania, czyli zwrócenie uwagi na konieczność podjęcia szeroko zakrojonych badań nad tym, jak forma organizacyjno-prawna może wpływać na realizację zasad zrównoważonego rozwoju w korelacji z wypracowaną metodologią CSR, został osiągnięty. Badania, moim zdaniem, należy pogłębić. Postuluję jednak jeszcze jedno: włączenie w ideę zrównoważonego rozwoju myślenia o człowieku, zmianę paradygmatu z niejasnego zbioru zasad, formułowanych przez różne gremia, w paradygmat kognitywny, rozumiejący jak mocno wiedza, wola i świadomość człowieka dziś, będzie go kształtować jutro. Literatura Aronson E., Wilson T.D., Akert R.M., Psychologia społeczna. Serce i umysł, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 1997. Eccles R.G., Newquist S.C., Schatz R., Co zagraża reputacji twojej firmy?, „Harvard Business Review”, wrzesień 2009. Franken S., Warum wir ein neues Führungsparadigma brauchen, „Zeitschrift ���������������������������������� Führung und Organisation” 2008, H. 1. Głuszek E., Ochrona reputacji przedsiębiorstwa poprzez zarządzanie tematami, [w:] B. Nogalski, J. Rybicki (red.), Systemowe uwarunkowania sukcesu organizacji, t. 2/2, WZUG FRUG, Sopot 2009. MacIntyre A., Dziedzictwo cnoty, Wydawnictwo Naukowe PWN, Wrocław 1996. Mały słownik terminów i pojęć filozoficznych, Instytut Wydawniczy PAX, Warszawa 1983. Napieraj-Berlińska J., Polityka personalna sieci dyskontów spożywczych Biedronka, http://www.etykabiznesu.pl/media/Polityka_personalna_w_sieci_Biedronka.pdf. Nowe podejście do zrównoważonego rozwoju korporacji, http://www.biggerthinking.com/sustainability/innovation. Kłosińska O., Odpowiedzialność biznesu: szansa na rozwój przedsiębiorstwa i społeczeństwa, [w:] Odpowiedzialny biznes 2009. Czas próby, „Harvard Business Review Polska” 2009. Pietroń-Pyszczek A., Pokolenie Y a sukces przedsiębiorstwa, [w:] B. Nogalski, J. Rybicki (red.), Systemowe uwarunkowania sukcesu organizacji, t. 2/3, WZUG FRUG, Sopot 2009. Schaltegger S., Od społecznej odpowiedzialności biznesu do biznesu zrównoważonego, http://www. nachhaltigwirtschaften.net/scripts/basics/forumcsrE/basics.prg?session=c374dec74880a011_430 745&a_no=52&r_index=2. Zając C., Zarządzanie poprzez wartości jako czynnik sukcesu współczesnego przedsiębiorstwa, [w:] B. Nogalski, J. Rybicki (red.), Systemowe uwarunkowania sukcesu organizacji, t. 2/3, WZUG FRUG, Sopot 2009. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 57 2010-04-29 10:12:06 58 Kazimierz Banasiewicz POSSIBLE CORRELATIONS BETWEEN THE ORGANIZATIONAL AND LEGAL FORM AND THE RULES OF SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF ORGANIZATIONS Summary: Taking into account future generations, the condition for sustainable development of organizations is proper management. This article is on correlation between awareness of the form of company’s management and awareness of social responsibility. The conclusion is call for systematic research on relations between the organizational and legal form and corporate social responsibility. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 58 2010-04-29 10:12:06 PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100 Społeczna odpowiedzialność organizacji 2010 Magdalena Rojek-Nowosielska Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu KRYZYS GOSPODARCZY SZANSĄ CZY ZAGROŻENIEM DLA SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW? Streszczenie: artykuł jest próbą odpowiedzi na pytanie o możliwość negatywnego wpływu kryzysu gospodarczego na dalszy rozwój koncepcji społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw. Autorka zastanawia się, czy istnieją obszary w firmie, które w pierwszej kolejności mogą zostać zagrożone, oraz co robić, by koncepcja SOP nie tylko miała możliwość rozwoju (w zmiennych warunkach społeczno-gospodarczych), ale by dzięki jej wdrożeniu i realizacji firma mogła spokojnie realizować wyznaczone cele i zadania. Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność organizacji, kryzys gospodarczy, system społecznej odpowiedzialności, koszty. 1. Wstęp Rozwój społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw (SOP) może być inspirowany przez wiele czynników. Należy jednocześnie odróżnić rozwój tej problematyki na polu naukowym od praktycznej działalności przedsiębiorstw. Pierwszy ze wspomnianych aspektów w pewnym sensie „żyje swoim życiem” – to znaczy rozwój koncepcji SOP w teorii jest w głównej mierze podyktowany chęcią i zaangażowaniem ze strony naukowców. Drugi aspekt zaś – wdrażanie teorii SOP w praktyce gospodarczej – wynika przede wszystkim z zaangażowania kierownictwa firmy (które jako najczęstszy inicjator może w niej upatrywać np. źródła przewagi konkurencyjnej), pracowników, doradców czy np. dochodzących „bodźców” ze strony konkurencji. Bardzo często na drodze firmy do osiągnięcia celu, jakim jest skuteczne wdrożenie systemu społecznej odpowiedzialności, znajduje się wiele utrudnień, jak choćby w postaci ograniczonej wiedzy, zasobów materialnych, niedoskonałości procesu zarządzania, organizowania, komunikowania, nadmiernej formalizacji codziennej działalności gospodarczej czy wreszcie kryzysu gospodarczego. Ostatnia ze wspomnianych barier często może być dużym zaskoczeniem dla działającego przedsiębiorstwa, co jednak nie znaczy, że firma nie może i nie potrafi sobie z nim poradzić. Jest jednak czynnikiem, którego korzenie niewątpliwie wychodzą poza wnętrze PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 59 2010-04-29 10:12:06 60 Magdalena Rojek-Nowosielska przedsiębiorstwa, czynnikiem często niezależnym od samego podmiotu gospodarczego. Dlatego warto zadać sobie pytania (będące jednocześnie celem niniejszego artykułu), czy kryzys gospodarczy może wpłynąć negatywnie na dalszy rozwój koncepcji społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw (w rozumieniu praktycznej działalności)? Czy istnieją w firmie obszary, które w pierwszej kolejności mogą zostać zagrożone? Co robić, by koncepcja SOP miała nie tylko możliwość rozwoju (w zmiennych warunkach społeczno-gospodarczych), ale by dzięki jej wdrożeniu i realizacji firma mogła spokojnie realizować wyznaczone cele i zadania? 2. Kryzys gospodarczy w opinii przedsiębiorstw Spójrzmy zatem, jak same przedsiębiorstwa postrzegają sytuację kryzysu i jak ją oceniają. Według badania przeprowadzonego w czerwcu 2009 r. na zlecenie firmy 4 Results, wśród najczęściej wskazywanych odpowiedzi na pytanie, jakie są pozytywne skutki oddziaływania kryzysu na firmę, było rozwijanie nowych form działalności – wejście w nowe obszary (20% wskazań; rys. 1)1. Rys. 1. Pozytywne skutki oddziaływania kryzysu na firmę (n = 119) Źródło: 4 Results – badanie „Strategie firm w kryzysie”, czerwiec 2009. Dane zostały zebrane od 119 polskich przedsiębiorstw, reprezentujących wyższą kadrę zarządzającą, w ramach badań jakościowych i ilościowych. 1 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 60 2010-04-29 10:12:06 Kryzys gospodarczy szansą czy zagrożeniem dla SOP? 61 Do innych często zaznaczanych odpowiedzi należy zaliczyć: spadek cen na rynku np. od podwykonawców, półproduktów itp. (18% wskazań), zwiększenie sprzedaży – przychodów firm (16% wskazań) czy zmniejszenie konkurencji na rynku (12% wskazań). Ciekawe opinie widoczne są także w odpowiedziach na pytanie o negatywne skutki kryzysu (rys. 2). Zdecydowanie najczęściej zaznaczaną odpowiedzią był spadek zamówień – zmniejszenie przychodów firmy (58% wskazań). Wśród innych opinii należy zauważyć: obniżenie marży formy (50% wskazań), zwiększenie efektywności działań/pracy (49% wskazań)2, renegocjację kontraktów/cen z dostawcami/ firmami podwykonawczymi (39% wskazań), zmianę strategii działania firmy (36% wskazań) czy obniżenie wydatków na marketing i reklamę (34% wskazań). Rys. 2. Negatywne skutki oddziaływania kryzysu na firmę (n = 119) Źródło: 4 Results – badanie „Strategie firm w kryzysie”, czerwiec 2009. Implikacją tak odczuwanych skutków kryzysu jest zachowanie firm, w głównej mierze koncentrujące się na obniżaniu kosztów. Dowodzą tego także przytoczone badania empiryczne (rys. 3). Bez względu na to, czy firmy odczuwają skutki kryzysu 2 Należy zaznaczyć, że chodzi zapewne o opinię pracowników, dla których sytuacja kryzysu spowodowała konieczność większej intensywności pracy w danej jednostce czasu, co spowodowało negatywną ocenę wśród respondentów. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 61 2010-04-29 10:12:06 62 Magdalena Rojek-Nowosielska (zarówno pozytywne jak i negatywne), czy też ich nie odczuwają, zdecydowana większość, jako główny obszar koncentracji firm w czasach kryzysu, wskazywała na obniżkę kosztów. Rys. 3. Na czym koncentrują się firmy w czasach kryzysu (n = 119)? Źródło: 4 Results – badanie „Strategie firm w kryzysie”, czerwiec 2009. Powstaje zatem pytanie, które z kosztów przedsiębiorstwa należałoby w pierwszej kolejności obniżyć bądź zniwelować? W kontekście koncepcji społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw próbą odpowiedzi na takie pytanie może być analiza kosztów generowanych przez poszczególnych interesariuszy. 3. Koszty przedsiębiorstwa a interesariusze firmy Czas kryzysu jest szczególnym czasem dla przedsiębiorstw. Zgodnie z opiniami przedstawionymi przez firmy istnieje realna obawa o utratę klientów, zmniejszenie marży, zerwanie kontraktów – czyli ogólnie rzecz ujmując – w czasach kryzysu występuje duże prawdopodobieństwo wystąpienia szeroko rozumianych zmian w przedsiębiorstwie. Jedną z najczęściej podejmowanych zmian przez kierownictwo i najszybciej odczuwalną w skutkach jest cięcie kosztów. Firma może swoją aktualną sytuację kosztową przeanalizować na dwa główne sposoby. Po pierwsze, dokładnie zapoznać się z kosztami, które ponosi firma, a których wysokość jest uzależniona od decyzji samej firmy. Po drugie, przeanalizować koszty, na których wysokość mają wpływ poszczególni interesariusze, firma natomiast przy zastosowaniu określonych środków jest w stanie zwrócić uwagę i domagać się obniżenia generowanych kosztów. Warto zatem przeanalizować, jakie koszty (z punktu widzenia poszczególnych interesariuszy) ponosi przedsiębiorstwo. Jednym z najważniejszych interesariuszy firmy są pracownicy, często też określani mianem interesariuszy substanowiących PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 62 2010-04-29 10:12:06 Kryzys gospodarczy szansą czy zagrożeniem dla SOP? 63 (czyli takich, bez których przedsiębiorstwa same w sobie nie mogłyby istnieć3). Głównym kosztem generowanym przez pracowników są wynagrodzenia wraz z narzutami. Nie należy jednak zapominać o dodatkowych kosztach, takich jak koszty działów personalnych, koszty doboru i wprowadzania pracowników do pracy, koszty związane z odejściem pracownika z firmy czy koszty szkoleń. W sytuacji kryzysu przedsiębiorstwa prawdopodobnie najpierw będą rezygnowały z kosztów kształcenia i wstrzymają proces rekrutacji do firmy, dzięki czemu nie powstaną koszty doboru i wprowadzania pracowników do pracy. Duży wpływ na wysokość ponoszonych przez firmę kosztów mają sami pracownicy. Dotyczy to takich aspektów działalności, jak koszty produkcji, zużycia materiałów, eksploatacji maszyn i urządzeń, pozyskania nowych klientów (np. w zależności od sprawności działania przedstawicieli handlowych), braków i reklamacji czy przestoju produkcji z przyczyn pracownika4. Kolejnym ważnym interesariuszem firmy są interesariusze kontraktowi (których związek z firmą opiera się na formalnych zapisach dokumentu – kontraktu5). Można do nich zaliczyć np. dostawców, klientów czy konkurentów. Wśród kosztów powstałych na skutek działania dostawców należy wyliczyć: –– koszty towarów lub materiałów, –– koszty transportu (gdy nie jest on zapewniony przez dostawcę), –– koszty ubezpieczenia (jeśli nie są pokrywane przez dostawcę), –– koszty nawiązania współpracy z dostawcą6. Zastanawiając się nad możliwymi „cięciami” kosztów przypisanych do tej grupy interesariuszy, firma najprawdopodobniej będzie chciała „zrezygnować” z tworzenia nowych kosztów wynikających z nawiązania współpracy z nowymi dostawcami. Można przypuszczać, że w czasach kryzysu przedsiębiorstwo będzie raczej starało się podtrzymać współpracę z dotychczasowymi dostawcami, szczególnie jeśli alternatywny koszt pozyskania nowych dostawców i oferowanych przez nich cen będzie wyższy niż działalność na dotychczasowych warunkach. Koszty związane z istnieniem klientów obejmują takie pozycje, jak: –– koszty badań rynkowych związanych z poszukiwaniem nowych klientów, –– koszty utrzymania baz danych klientów, –– koszty projektowania nowych i ulepszania już istniejących produktów, –– koszty szkoleń osób zajmujących się obsługą klientów, –– koszty realizacji reklam, –– koszty folderów i katalogów, A. Paliwoda-Matiolańska, Odpowiedzialność społeczna w procesie zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009, s. 59. 4 M. Nowak, Koszty w strategiach przedsiębiorstwa, [w:] E. Nowak (red.), Strategiczne zarządzanie kosztami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 26. 5 A. Paliwoda-Matiolańska, wyd. cyt., s. 59. 6 M. Nowak, wyd. cyt., s. 26 3 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 63 2010-04-29 10:12:07 64 Magdalena Rojek-Nowosielska –– koszty darmowych próbek towarów i produktów, –– koszty powstałe na skutek udziału w targach i wystawach7. Wśród kosztów możliwych do „ominięcia”, firma weźmie zapewne pod rozwagę koszty szkoleń osób zajmujących się obsługą klientów, realizacji reklam, darmowych próbek towarów i produktów czy koszty powstałe na skutek udziału w targach i wystawach. Należy wspomnieć jeszcze o interesariuszach kontekstowych (tych, którzy pełnią fundamentalną funkcję w osiąganiu przez firmę dobrego imienia i akceptacji dla swojej działalności, oraz tych, którzy bronią wspólnych dóbr i wykazują troskę o wspólne dobra, takie jak środowisko, pokój, bezpieczeństwo, sprawiedliwość)8. Zalicza się do nich instytucje społeczne i rządowe, społeczności lokalne. Główne koszty generowane np. przez społeczność lokalną to m.in. koszty związane z ochroną środowiska, koszty związane ze współfinansowaniem infrastruktury czy koszty związane z mecenatem i sponsoringiem imprez kulturalnych, sportowych i naukowych. W czasach, kiedy przedsiębiorstwa borykają się z trudnościami wynikającymi z kryzysu gospodarczego, zapewne w pierwszej kolejności zapadną decyzje o ograniczaniu kosztów związanych ze współfinansowaniem infrastruktury czy kosztów związanych z mecenatem i sponsoringiem różnego rodzaju imprez. Decyzja co do kolejności i wysokości redukcji kosztów jest trudną decyzją. Zawsze, choćby dołożyć wszelkich starań, będą istniały osoby, które mniej lub bardziej bezpośrednio ucierpią z powodu podjętych decyzji. Firmy natomiast powinny starać się w pierwszej kolejności redukować wydatki w działach nie związanych bezpośrednio z biznesem. Tym samym należy się spodziewać, że na „pierwszy ogień” pójdą koszty marketingowe oraz koszty związane z kreowaniem wizerunku. Jeśli zatem podejście do społecznej odpowiedzialności w firmie miałoby polegać jedynie na kreowaniu społecznego wizerunku, to z przykrością trzeba stwierdzić, że to już nie czas i miejsce na taką aktywność. Wśród innych kosztów należy wymienić koszty szkoleń (np. osób zajmujących się obsługą klientów), koszty realizacji reklam, koszty darmowych próbek towarów i produktów, koszty powstałe na skutek udziału w targach i wystawach, koszty związane ze współfinansowaniem infrastruktury, koszty związane z mecenatem i sponsoringiem imprez kulturalnych, sportowych i naukowych, koszty doboru pracowników i wprowadzania ich do pracy czy koszty kształcenia. Jednym z ostatnich ruchów związanych z redukcją kosztów powinny być decyzje o zwolnieniu pracowników. Sytuacja kryzysu, poza elementami niepewności i niepopularnych wśród pracowników i innych interesariuszy decyzji, może także stwarzać wiele korzyści dla nowego rozwoju SOP. Takiego rozwoju, który będzie mocno zakorzeniony w strategii firmy, będzie stanowił istotną jej część, a efekty inicjatyw z zakresu społecznej odpowiedzialności będą ściśle powiązane z celami biznesowymi organizacji. 7 8 Tamże, s. 138. A. Paliwoda-Matiolańska, wyd. cyt., s. 59. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 64 2010-04-29 10:12:07 Kryzys gospodarczy szansą czy zagrożeniem dla SOP? 65 4. System społecznej odpowiedzialności Aby osiągnąć stan strategicznego ugruntowania społecznej odpowiedzialności, dobrze jest, by idea SOP miała wymiar strategiczny. Możliwe jest to m.in. dzięki wdrożeniu systemu społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw (rys. 4). Rys. 4. System społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw Źródło: opracowanie własne. Punktem wyjścia w kształtowaniu społecznej odpowiedzialności są misja, wizja i cele strategiczne przedsiębiorstwa. W tych dokumentach powinny zostać zawarte „deklaracje” oraz postanowienia dotyczące SOP. Wspomniane zobowiązania odbijają PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 65 2010-04-29 10:12:07 66 Magdalena Rojek-Nowosielska się następnie w strategii przedsiębiorstwa, w której ważne jest uwzględnienie trzech aspektów mocno związanych z ideą odpowiedzialności społecznej. Po pierwsze, chodzi o konieczność zapewnienia klientów i interesariuszy, że firma będzie dążyła (m.in. poprzez pomnażanie własnych zysków) do zwiększenia korzyści otoczenia przedsiębiorstwa. Ma to swoje uzasadnienie w tzw. aspekcie ekonomicznym. Przez wielu naukowców (m.in. przez M. Friedmana), podejście takie traktowane jest jako najważniejsze z punktu widzenia celów działalności firmy. Deklaracja o postępowaniu zgodnym nie tylko z wymogami obowiązującego prawa, ale i ze standardami moralnymi, to kolejna ważna treść wymagająca uwzględnienia, a wskazana w niniejszym opracowaniu jako aspekt etyczny. Dopełnieniem całokształtu strategii jest wreszcie zaakceptowanie i realizowanie wytycznych dotyczących ochrony środowiska przyrodniczego, co znajduje wyraz w aspekcie ekologicznym. Jednocześnie firma powinna określić wszystkie elementy w łańcuchu wartości – od zakupu surowców, poprzez produkcję i pakowanie, transport, sprzedaż, konsumpcję, aż po obszar nazywany końcem cyklu życia produktu (obejmujący np. recykling). Kolejny etap to określenie kluczowych grup interesariuszy oraz ich siły i strefy wpływu na firmę. Chodzi o to, by nie deklarować szerokiej odpowiedzialności wobec wszystkich możliwych istniejących interesariuszy, lecz wyznaczyć kilku kluczowych, tak by zadania wyznaczone wobec nich były możliwe i realne do spełnienia. „Każda bowiem organizacja ma swój własny, unikalny zestaw kluczowych zagadnień związanych z np. ochroną środowiska naturalnego, sprawami społecznymi i zdrowotnymi. I musi najpierw oszacować, które z tych zagadnień pociągają za sobą najwięcej zagrożeń lub też mogą być wykorzystane jako źródło biznesowych korzyści”9. Na tym etapie firma może także: oszacować zużycie paliwa i poziomu emisji CO2, zastanowić się, czy w czasie produkcji nie powstają jakieś substancje toksyczne, niebezpieczne dla ludzi i otoczenia naturalnego, sprawdzić, czy możliwe jest efektywniejsze zarządzanie odpadami albo zmniejszenie zużycia wody, lub zmierzyć poziom wytwarzanego hałasu i zastanowić się, czy nie przeszkadza on społeczności lokalnej. Należy też przeanalizować, w jakich warunkach pracuje zespół, jakie są standardy pracy, czy firma należycie dba o bezpieczeństwo, zdrowie i rozwój zatrudnionych. Nie tylko trzeba się przyjrzeć własnej działalności operacyjnej, ale też zastanowić nad wpływem dostawców, a czasem nawet poddostawców, na poszczególne grupy interesariuszy, a także nad tym, co się dzieje z produktem firmy, kiedy zostanie dostarczony klientowi. Odpowiedzialność producenta nie kończy się na wyprodukowaniu towaru. Być może wprowadza go na rynek w opakowaniu, które może stać się zagrażającym środowisku odpadem? Podobnie może stać się z produktem, kiedy przestanie już służyć konsumentowi. Dlatego warto przemyśleć, jak kupujący pozbywają się towaru. Czy go wyrzucają? Czy materiał, z którego produkt Ch. Laszlo, CSR w trudnych czasach: niepotrzebny koszt czy pożyteczne narzędzie zwiększania wartości firmy?, [w:] Odpowiedzialny biznes 2009, „Harvard Business Review Polska”, s. 7. 9 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 66 2010-04-29 10:12:07 Kryzys gospodarczy szansą czy zagrożeniem dla SOP? 67 został wykonany, jest biodegradowalny? Jaki wywiera wpływ na zdrowie konsumentów? Może produkt nadaje się do recyklingu? To tylko niektóre z dziesiątków, a nawet setek pytań, na które organizacja musi znaleźć odpowiedź, by w pełni zrozumieć swój wpływ na kluczowe grupy interesariuszy. Dzięki temu możliwe będzie przeanalizowanie, krok po kroku, jakie ewentualne zagrożenia wynikają dla firmy z jej negatywnego wpływu na interesariuszy, a także jakie korzyści może przynieść pozytywne działanie. Taka analiza umożliwia każdej firmie określenie kluczowych obszarów działań SOP i budowę spójnej strategii społecznej odpowiedzialności biznesu10. Na podstawie powstałej ogólnej strategii przedsiębiorstwa tworzone są strategie szczegółowe, których realizacja dokonuje się poprzez wskazówki zawarte w odpowiednich rodzajach polityki. Przykładowo można wymienić politykę personalną (i wskazane sposoby troski o pracowników, takie jak chociażby zapewnienie opieki medycznej, możliwość rozwoju, przejrzysty system wynagradzania itp.), politykę środowiskową, marketingową i wiele innych. Aby przedstawiony schemat systemu społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw sprawnie funkcjonował i przyczyniał się do osiągania celów organizacji, powinien przejawiać cechy systemu otwartego, w którym występuje wzajemne oddziaływanie z otoczeniem11. Jednocześnie, zgodnie z kierunkiem systemowym współczesnych teorii zarządzania, traktując organizację jako jednolity, celowy system, należy pamiętać, iż wszelkie wewnętrzne działania zachodzące w jednym elemencie systemu mają swój oddźwięk w innych jego składnikach12. 5. Kluczowe działania firmy w trudnych czasach Łatwo mówi się o programach, modelach i narzędziach, które „zrewolucjonizują” organizację – łatwo w sytuacji, w której nie musimy patrzeć na koszty, nie trzeba zastanawiać się nad kolejnością i kierunkiem zmian, by firma nie zaprzestała swojej działalności, lecz dalej sprawnie i efektywnie funkcjonowała na rynku. Warto jednak na koniec wskazać te działania, które firmy powinny szczególnie wziąć pod rozwagę i starać się realizować w codziennej działalności. Pierwszy obszar działań jest związany z zarządzaniem ryzykiem, wynikającym z nieprzestrzegania przepisów prawnych i nieuwzględniania potrzeb społecznych. Sposobem pozwalającym w odpowiedni sposób zarządzać ryzykiem jest wcześniejszy dialog społeczny z najważniejszymi grupami interesariuszy, prowadzony w ramach działań społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw. Pozwoli to lepiej definiować najważniejsze obszary ryzyka, a następnie efektywnie nimi zarządzać. Łatwiej jest wówczas identyfikować potencjalne problemy i starać się nie dopusz Tamże, s. 8. J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert Jr., Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s. 64. 12 M. Rojek-Nowosielska, Kształtowanie społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, AE, Wrocław 2006, s. 43-45. 10 11 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 67 2010-04-29 10:12:07 68 Magdalena Rojek-Nowosielska czać do sytuacji kryzysowych. W głosy społeczności lokalnych uważnie wsłuchują się m.in. firmy telekomunikacyjne, które chcą uniknąć negatywnych reakcji okolicznych mieszkańców na budowę masztów. Podobne przykłady można by mnożyć. Firmy zdają sobie sprawę, że nieuwzględnienie opinii interesariuszy może przynieść bardzo konkretne negatywne efekty, takie jak bojkot produktów czy prowadzone przeciwko firmie kampanie społeczne. Takie działania mogą zachwiać nawet najpotężniejszą marką13. Drugi obszar działań – obniżka kosztów, z jednej strony może następować dzięki zmniejszeniu zużycia energii, ilości odpadów czy usprawnieniu procesów, z drugiej zaś – w wyniku działań na rzecz pracowników. Ograniczenie negatywnego wpływu firmy na środowisko naturalne nie tylko wpływa pozytywnie na stan otoczenia, ale też bezpośrednio przekłada się na wynik finansowy przedsiębiorstw dzięki obniżeniu kosztów jego funkcjonowania. Ekologia zresztą jest jednym z lepiej ewidencjonowanych przez firmy obszarów w ramach praktyk SOP. Na przykład Danone w swoim „Przeglądzie CSR” przedstawia dane dotyczące zmniejszenia zużycia wody i energii, a także ilości generowanych odpadów w ciągu trzech ostatnich lat. Odpowiedzialne działanie w ramach zarządzania kapitałem ludzkim może przejawiać się np. w przejrzystym systemie wynagradzania, możliwości edukacji i rozwoju, świadczeniach zdrowotnych dla pracowników i ich rodzin itp. Działania takie mogą zwiększyć motywację zatrudnionych i podnieść ich produktywność z jednoczesnym zmniejszeniem wskaźnika rotacji pracowników. Jako przykład można podać firmę ARGUS Group, jednego z największych producentów odzieży na Karaibach. Analiza przyczyn licznych jednodniowych nieobecności pracowników w firmie wykazała, że w zdecydowanej większości przypadków (85%) były one podyktowane koniecznością wizyt w państwowych placówkach opieki medycznej. W odpowiedzi na zaistniały problem firma zaproponowała zatrudnionym i ich rodzinom bezpłatny dostęp do świadczeń medycznych. Wskaźnik nieobecności pracowników spadł wówczas do 4%. Dodatkowym korzystnym efektem podjętych działań był wzrost lojalności zespołu14. Wśród innych ważnych aspektów działalności godne uwagi są dywersyfikacja produktowa, która ma zaspokajać ekologiczne i społeczne potrzeby klientów, oraz penetrowanie nowych rynków i rozwijanie nowych przedsięwzięć w dążeniu do zrównoważonego rozwoju. I wreszcie ostatni, piąty obszar działań to poprawa reputacji firmy, nie tylko wśród konsumentów, ale także wśród własnych pracowników czy obecnych i potencjalnych partnerów biznesowych. I o ile korzyści, takie jak redukcja kosztów czy zwiększenie przychodów, budzą w świecie biznesu wiele emocji, a na twarzach sceptyków potrafią wywołać uśmiech, o tyle niemal wszyscy są zgodni, że aktywność na polu SOP pozytywnie wpływa na reputację organizacji. Niestety zbyt wielu 13 M. Greszta, Sześć kluczowych korzyści wynikających z zaangażowania firmy w ideę zrównoważonego rozwoju, [w:] Odpowiedzialny biznes 2009, „Harvard Business Review Polska”, s. 48. 14 Tamże, s. 46. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 68 2010-04-29 10:12:07 Kryzys gospodarczy szansą czy zagrożeniem dla SOP? 69 menedżerów koncentruje uwagę tylko na dwóch pierwszych poziomach – przestrzeganiu przepisów i obniżce kosztów – nie wyznaczając ani sobie, ani organizacji ambitniejszych celów15. 6. Zakończenie Częstym zarzutem wobec przedsiębiorstw chcących szybko osiągnąć przewagę konkurencyjną (i często wykorzystujących przy tym społeczną odpowiedzialność biznesu) jest niezrozumienie idei oraz zasad tej koncepcji i utożsamianie jej z filantropią profesjonalnie ujętą w PR-owe projekty. Jak długo bowiem sytuacja gospodarcza ukazywała tendencję wzrostową, a przedsiębiorstwa nie musiały bardzo dokładnie „oglądać każdej złotówki”, zanim zapadła decyzja o jej przeznaczeniu, tak długo działania nazwane filantropijnymi mogły być (i wielu przypadkach były) akceptowane w ramach realizacji zasad SOP. Jednak w miarę jak sytuacja na rynku ulegała radykalnej zmianie, przedsiębiorcy nie mogą już sobie pozwolić na „hojne rozdawanie” wypracowanego zysku. Zgodnie ze słowami E.S. Phelpsa, laureata Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii – recesja nie jest ze swojej natury zła, „wielkie tryumfy i bolesne upadki to naturalna para”16. Recesja niesie ze sobą mechanizm korygujący, który oczyszcza rynek z tego, co jest biznesowo mało efektywne, i sprawia, że gospodarka z recesji wychodzi wewnętrznie wzmocniona. Wydaje się zatem, że kryzys nie musi i nie będzie oznaczać „śmierci” SOP. Może jednak oznaczać śmierć dla pewnego etapu życia tej idei i jej funkcjonowania w świadomości menedżerów. Mogą ucierpieć działy i agencje PR „szyjące na miarę” setki podobnych akcji społecznych, ale sam SOP może (wbrew początkowym opiniom) zyskać wyjątkowo dużo17. Literatura 4 Results – Strategie firm w kryzysie, czerwiec 2009. Dymowski J., Kryzys gospodarczy = śmierć CSR?!, www.fob.org.pl/kryzys-gospodarczy--mierc-csr135_2062.htm (18.10.2009). Greszta M., Sześć kluczowych korzyści wynikających z zaangażowania firmy w ideę zrównoważonego rozwoju, [w:] Odpowiedzialny biznes 2009, „Harvard Business Review Polska”. Laszlo Ch., CSR w trudnych czasach: niepotrzebny koszt czy pożyteczne narzędzie zwiększania wartości firmy?, [w:] Odpowiedzialny biznes 2009, „Harvard Business Review Polska”. Nowak M., Koszty w strategiach przedsiębiorstwa, [w:] E. Nowak (red.), Strategiczne zarządzanie kosztami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006. Ch. Laszlo, wyd. cyt., s. 10. J. Żakowski, Rynek w cuglach. Rozmowa z noblistą, Edmundem Phelpsem o przyczynach światowego kryzysu, „Polityka”, 14 października 2008, dodatek „Niezbędnik Inteligenta”. 17 J. Dymowski, Kryzys gospodarczy = śmierć CSR?!, www.fob.org.pl/kryzys-gospodarczy-mierc-csr-135_2062.htm (18.10.2009). 15 16 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 69 2010-04-29 10:12:07 70 Magdalena Rojek-Nowosielska Paliwoda-Matiolańska A., Odpowiedzialność społeczna w procesie zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009. Rojek-Nowosielska M., Kształtowanie społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, AE, Wrocław 2006. Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R. Jr., Kierowanie, PWE, Warszawa 2001. Żakowski J., Rynek w cuglach. Rozmowa z noblistą, Edmundem Phelpsem o przyczynach światowego kryzysu, „Polityka”, 14 października 2008, dodatek „Niezbędnik Inteligenta”. THE ECONOMIC CRISIS – OPPORTUNITY OR THREAT FOR CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY? Summary: The article is an attempt to answer the question about the possible negative impact of economic crisis to further development of the corporate social responsibility concept (CSR). The author wonders whether there are areas in the company, which in the first place may be at risk. And what should be done for the development of CSR concept, and also for the company to safely carry out the designated objectives and tasks. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 70 2010-04-29 10:12:07 PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100 Społeczna odpowiedzialność organizacji 2010 Ewa Głuszek Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu CSR JAKO SFERA RYZYKA REPUTACYJNEGO Streszczenie: jednym z niezmiernie ważnych obszarów, które decydują o postrzeganiu reputacji firmy, jest społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa. Dla wielu interesariuszy jest to ważny probierz oceny firmy. Zwykło się uważać, że zaangażowanie przedsiębiorstwa w inicjatywy społeczne jest znakomitą okazją do poprawy i umocnienia dobrej reputacji. Okazuje się jednak, że w sferze tej czyhają na firmę liczne pułapki, które mogą zasadniczo zmieniać społeczny odbiór działań firmy w sposób dla niej niekorzystny. Przedmiotem artykułu jest analiza ryzyka reputacyjnego, jakie niesie sfera CSR, a celem – wskazanie podstawowych błędów, które mogą mieć potencjalnie negatywne następstwa dla reputacji firmy. Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, reputacja, ryzyko reputacyjne, wizerunek firmy. 1. Wstęp Dobra reputacja niewątpliwie zwiększa szanse przedsiębiorstwa na przetrwanie i rozwój w wybitnie konkurencyjnym otoczeniu. Na współczesnych rynkach reputacja jest bowiem źródłem wyróżniania produktów, podstawą podejmowania wielu decyzji konsumenckich, wyboru dostawców czy pracodawców. Paradoksalnie jednak, im powszechniejsza staje się świadomość jej znaczenia, tym bardziej wzrasta wrażliwość tego aktywa na ryzyko. Ochrona i umacnianie reputacji stają się pierwszoplanowym, strategicznym zadaniem kierownictwa firmy. Świadomość tych nowych wyzwań dla kadry kierowniczej przedsiębiorstw zdają się potwierdzać badania przeprowadzone kilka kat temu przez Hill & Knowlton/Yankelovich na zlecenie tygodnika „Chief Executive Magazine”. Aż 96% prezesów firm stwierdziło w nich, że reputacja firmy jest niezmiernie ważna, a 65% z nich poświęca temu zagadnieniu zdecydowanie więcej czasu niż pięć lat wcześniej1. Poza wieloma korzyściami materialnymi i niematerialnymi, jakie daje przedsiębiorstwu dobra reputacja, niebagatelne znaczenie ma też to, że może być ona rodzajem polisy ubezpieczeniowej, pozwalającej mu łatwiej i szybciej wyjść z potencjalnego kryzysu. 1 J. Larkin, Strategic Reputation Risk Management, Palgrave Macmillan, New York 2003, s. 4. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 71 2010-04-29 10:12:07 72 Ewa Głuszek Samo pojęcie reputacji jest różnie definiowane w poszczególnych szkołach nauk o zarządzaniu, ale zwykle rozumie się przez nią opinię na temat firmy, opartą na postrzeganiu przez otoczenie jej charakterystycznych cech, osiągnięć i zachowań. Reputacja jest pojmowana jako zbiór wielu osobistych sądów dotyczących wiarygodności, solidności i odpowiedzialności przedsiębiorstwa, wyrażający jego całościową atrakcyjność (również przyszłą) dla interesariuszy na tle innych konkurentów2. W tę ocenę kibice przedsiębiorstwa wpisują różne racjonalne i emocjonalne odniesienia, gdyż formułując swoje opinie, posługują się odmiennymi kryteriami wynikającymi z ich różnorodnych wymagań i interesów. Fundamentem zarządzania reputacją firmy jest zrozumienie odpowiedzialności, jaką ponosi przedsiębiorstwo wobec swoich zróżnicowanych interesariuszy, i utrzymywanie z nimi dobrych relacji. Ich oczekiwania wobec firmy są bardzo odmienne, co sprawia, że godzenie i częściowe przynajmniej ich wypełnianie rodzi różne rodzaje ryzyka. Zarządzanie tym ryzykiem (niepewnością wokół organizacji) jest nierozerwalnie związane z zarządzaniem reputacją firmy. Ważne jest, aby zdawać sobie sprawę z tego, że może ono nieść ze sobą zarówno zagrożenia, jak i szanse. Zarządzanie reputacją można zatem widzieć jako proces redukowania tych pierwszych, a wzmacniania tych drugich3. W takim ujęciu zarządzanie reputacją sprowadza się do zarządzania tzw. ryzykiem reputacyjnym4. Ryzyko reputacyjne to każde działanie, wydarzenie lub okoliczność, które korzystnie lub niekorzystnie wpływają na reputację firmy5. Istnieją zatem dwie strony zarządzania ryzykiem refutacyjnym. Z jednej kluczowe staje się zidentyfikowanie wszelkich rodzajów ryzyka, na jakie narażona jest reputacja firmy, a zwłaszcza tych o charakterze zagrożeń. Z drugiej strony równie ważne jest proaktywne wychwytywanie wszelkich okazji mogących zapewnić firmie przychylność i wsparcie ze strony otoczenia, gdyż dobrą reputację buduje się na zaufaniu i wiarygodności. Jednym z niezmiernie ważnych obszarów, które decydują o postrzeganiu firmy przez jej interesariuszy, jest społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa. Dla wielu kibiców jest to ważny probierz oceny firmy. Zwykło się uważać, że zaangażowanie przedsiębiorstwa w inicjatywy społeczne jest znakomitą okazją do poprawy i umocnienia dobrej reputacji. Okazuje się jednak, że w sferze tej czyhają na firmę liczne pułapki, które mogą zasadniczo zmieniać społeczny odbiór działań firmy w sposób dla niej niekorzystny. Przedmiotem artykułu jest analiza ryzyka reputacyjnego, jakie niesie sfera CSR, a celem – wskazanie podstawowych błędów, które mogą mieć potencjalnie negatywne następstwa dla reputacji firmy. 2 Ch. Fombrun, Reputation. Realizing Value from the Corporate Image, Harvard Business School Press, Boston, Mass., 1996, s. 72. 3 J. Larkin, wyd. cyt., s. 23. 4 Sformułowanie „ryzyko reputacyjne” nie brzmi dobrze, ale jest wygodnym skrótem myślowym, oznaczającym po prostu ryzyko, na jakie narażona jest reputacja przedsiębiorstwa (a więc ryzyko dla reputacji). 5 J. Rayner, Managing Reputational Risk, Wiley & Sons, Chichester 2003, s. 20. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 72 2010-04-29 10:12:08 CSR jako sfera ryzyka reputacyjnego 73 2. Zarządzanie ryzykiem reputacyjnym Konieczność zarządzania ryzykiem reputacyjnym wynika z charakteru zmian, jakie zaszły w otoczeniu przedsiębiorstw, a zwłaszcza tych, które dotyczą postaw interesariuszy i uwidaczniają się w postaci żądań większej przejrzystości, odpowiedzialności oraz przestrzegania zasad etycznych w prowadzeniu biznesu. Wzrost liczby regulacji prawnych, aktywność inwestorów, niespotykany wcześniej wzrost siły oddziaływania grup nacisku i organizacji pozarządowych, rosnące oczekiwania pracowników, zwiększenie realnej siły konsumentów czy wreszcie wzrost zainteresowania społeczną odpowiedzialnością biznesu (CSR) spowodowały, że przedsiębiorstwa są uważnie obserwowane i oceniane przez różne gremia6. Zarządzanie ryzykiem reputacyjnym staje się tym trudniejsze, że zachodzi w globalnym, coraz bardziej skomplikowanym otoczeniu, gdzie intensywna komunikacja trwa 24 godziny na dobę przez 7 dni w tygodniu, gdzie opinie i sympatie różnych grup otoczenia ulegają ciągłym zmianom i gdzie coraz trudniej identyfikować potencjalne źródła ryzyka. Rozmaitość zagadnień mających charakter ryzyka reputacyjnego jest bowiem bardzo duża – od zaniedbań w zakresie bezpieczeństwa i wad produktów po działania konkurentów mające na celu zdyskredytowanie oferty lub sposobu działania firmy. Warto jeszcze raz podkreślić, że interesariusze oceniają reputację przedsiębiorstwa w kontekście swoich indywidualnych oczekiwań i potrzeb (jako klienci), poczucia sprawiedliwości i aspiracji życiowych (jako pracownicy) i wreszcie w kontekście wierzenia w społeczną powinność (jako obywatele). Na opinię o firmie składają się elementy zarówno poznawcze, jak i afektywne, przy czym to raczej te drugie zdają się dominować w potocznym myśleniu wielu interesariuszy. To, czy przedsiębiorstwo postrzegane jest jako dobry lub zły pracodawca lub jako dobry lub zły obywatel, zależy często od zasłyszanych plotek, pogłosek i innych informacji, niekoniecznie opartych na racjonalnych przesłankach, budzących za to silne emocje. Pierwszym warunkiem skutecznego zarządzania ryzykiem reputacyjnym staje się więc zrozumienie różnorodnych rodzajów ryzyka, na jakie może być narażona reputacja firmy, drugim – umiejętność szybkiego ich rozpoznawania na najwyższym szczeblu zarządzania firmy oraz włączenie do całościowego systemu zarządzania ryzykiem. Skuteczne zarządzanie ryzykiem reputacyjnym sprowadza się zatem do efektywnego przewidywania i rozpoznawania zmieniających się wartości i zachowań dużego kręgu interesariuszy, badawczo przyglądających się działaniom przedsiębiorstwa, i odpowiadania na nie7. Ważne są przy tym szybka ocena i priorytetyzacja zagadnień rodzących ryzyko – zarówno szans, jak i zagrożeń. Ostatecznym celem takich działań jest zawsze albo unikanie eskalacji kryzysu do rozmiarów, które nie dają już firmie praktycznie żadnego manewru, a negatywne skutki są nieuniknione, 6 7 J. Larkin, wyd. cyt., s. 10-22; J. Rayner, wyd. cyt., s. 22-42. J. Larkin, wyd. cyt., s. 38. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 73 2010-04-29 10:12:08 74 Ewa Głuszek albo – z drugiej strony – wykorzystanie okazji do umocnienia pozytywnego wizerunku i zwiększenia przychylności otoczenia. Zarządzanie ryzykiem reputacyjnym jest procesem ciągłym, którego kolejne etapy obejmują8: (1) wdrożenie systemu wczesnego ostrzegania i monitorowania (tzw. radaru ryzyka reputacyjnego); (2) identyfikację i priorytetyzację potencjalnych rodzajów ryzyka (szans i zagrożeń); (3) analizę luki – identyfikację wariantów możliwych reakcji; (4) rozwój strategii i planów działania; (5) wdrożenie oraz (6) ciągłą regulację radaru ryzyka. Etap pierwszy polega na stałym monitorowaniu ekonomicznego, społecznego, politycznego i technologicznego wymiaru otoczenia przedsiębiorstwa w celu wychwytywania zachodzących w nim zmian i obserwacji trendów, które mogą być istotne z punktu widzenia jego celów i strategii, a także na gromadzeniu oraz interpretowaniu informacji i opinii (na ich temat) kluczowych interesariuszy firmy. Służy to przewidywaniu możliwej ewolucji pojawiających się zagadnień (risk issues) oraz siły i kierunku ich ewentualnego wpływu na reputację firmy. Najczęściej punktem wyjścia do budowy tzw. radaru ryzyka jest profilowanie interesariuszy przedsiębiorstwa w odniesieniu do zidentyfikowanych, potencjalnych zagadnień ryzyka, tj. określenie znaczenia poszczególnych kibiców dla firmy, stopnia ich zainteresowania danym tematem, prawdopodobnej postawy oraz siły ich wpływu. Wykorzystuje się w tym celu ilościowe i jakościowe badania opinii klientów, pracowników, inwestorów, polityków, organizacji pozarządowych i in., a także analizę mediów (w tym Internetu), wypowiedzi ekspertów oraz wszelkich znaczących baz danych w poszukiwaniu opinii ekspertów lub osób będących tzw. liderami opinii, baz dotyczących zjawisk społecznych, rozwoju nauki, zdrowia publicznego, regulacji prawnych itd. Etap drugi dostarcza podstaw do ustalenia strategii zarządzania ryzykiem, w perspektywie zarówno krótko-, jak i długoterminowej. Jego celem jest identyfikacja wszystkich zagadnień ryzyka, które mogą mieć rzeczywisty lub potencjalny wpływ na działalność przedsiębiorstwa. Zwykle zagadnienia takie umieszcza się w dwuwymiarowej macierzy, gdzie jeden wymiar obrazuje siłę wpływu (szeroko rozumiane koszty) danego zdarzenia na firmę, a drugi – prawdopodobieństwo jego zaistnienia. Krok trzeci zawiera analizę wszelkich luk między bieżącymi osiągnięciami (charakterystykami) a oczekiwaniami interesariuszy, będącą podstawą ustalenia ewentualnych opcji działania (mających na celu niwelowanie odkrytych luk). Innymi słowy, przedsiębiorstwo musi na tym etapie zidentyfikować różnice między tym, jak widzi swoje własne cele, wartości, kompetencje i priorytety, a tym, jak postrzegają te sprawy jego kluczowi interesariusze – po to, aby ocenić politykę, zasady działania i swoje stanowisko w ważnych kwestiach. Te odkryte luki są bowiem obszarami potencjalnych szans lub zagrożeń dla reputacji firmy. Kolejny etap obejmuje rozwój strategii i planów działania, które wypływają z ustaleń wcześniejszych faz, i wskazuje najbardziej właściwe opcje odpowiedzi na 8 Tamże, s. 57-62. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 74 2010-04-29 10:12:08 CSR jako sfera ryzyka reputacyjnego 75 oczekiwania kluczowych interesariuszy, oparte na realistycznej ocenie zasobów firmy, odpowiedzi precyzujące konkretne plany działania, przypisujące odpowiedzialność za poszczególne działania oraz określające zestaw mierników, pozwalających kontrolować postęp w ich realizacji. Ostatnie dwa etapy dotyczą wdrożenia strategii zaaprobowanej przez zarząd firmy, najlepiej przy wsparciu i zaangażowaniu zainteresowanych kibiców strategicznych, oraz stałego monitorowania i oceny jej efektów. 3. CSR a wizerunek firmy Ostatnio w świecie biznesu powszechnie podzielany stał się pogląd, że zaangażowanie przedsiębiorstw we wspieranie inicjatyw społecznych jest motywowane głównie chęcią poprawy swojego wizerunku. Potwierdzają to badania PricewaterhouseCoopers, przeprowadzone w 2002 r. wśród ponad tysiąca prezesów firm amerykańskich, z których aż 90% przyznało, iż podejmują działania zgodne z zasadami odpowiedzialności społecznej ze względu na okazję do umocnienie oraz ochrony reputacji swojego przedsiębiorstwa9. Tak więc w powszechnej opinii najważniejszą korzyścią dla odpowiedzialnej firmy – poza innymi pozytywnymi efektami – jest właśnie możliwość budowania i umacniania pozytywnej reputacji przez tworzenie nowego fundamentu zaufania w stosunku do klientów i całego społeczeństwa. Również otoczenie postrzega Corporate Social Responsibility (CSR) jako najważniejszy czynnik budujący pozytywną reputację przedsiębiorstwa, co ma odzwierciedlenie w badaniach Market & Opinion Research International przeprowadzonych wśród 25 tys. dorosłych osób z 23 krajów świata10. Wynika z nich, że główną rolę w kształtowaniu opinii na temat poszczególnych firm odgrywa właśnie ocena ich odpowiedzialności wobec pracowników, społeczności lokalnej i środowiska naturalnego (50% wskazań). Co ciekawe, okazało się, że jest to czynnik ważniejszy nawet od jakości produktów czy wyników finansowych, które wskazało odpowiednio 40 i 34% badanych. Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa jest koncepcją, według której odpowiedzialność biznesu wykracza znacznie poza przynoszenie zysku właścicielom i rozciąga się na wszystkie działania i decyzje przedsiębiorstwa dotyczące jego interesariuszy, mające na celu poprawę ich dobrobytu i ochronę środowiska naturalnego. Koncentruje się ona głównie na trzech obszarach, a mianowicie: społeczności lokalnej, pracownikach oraz środowisku naturalnym. Istotą społecznej odpowiedzialności biznesu jest przestrzeganie w relacjach ze wszystkimi interesariuszami wartości etycznych, przede wszystkim uczciwości, wiarygodności i przejrzystości. To interesariusze dają firmie „licencję na działanie” (licence to operate), uprawomocniają jej 9 J. Rayner, wyd. cyt., s. 176. Tamże, s. 40. 10 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 75 2010-04-29 10:12:08 76 Ewa Głuszek obecność na rynku – od nich zależą jej obecna pozycja i przyszłe perspektywy. Kwestie kształtowania reputacji firmy i społecznej odpowiedzialności wyrastają zatem z tego samego przekonania, że kondycja przedsiębiorstwa zależy przede wszystkim od dobrych relacji z otoczeniem. Obserwacja zmian zachodzących w różnych wymiarach otoczenia zewnętrznego (zwłaszcza społecznym i prawno-politycznym) utwierdza coraz więcej menedżerów (również w Polsce) w przekonaniu, że rozwijanie we własnej firmie koncepcji Corporate Social Responsibility staje się nie tylko modnym dodatkiem, ale po prostu koniecznością. Myślenie takie wydaje się uzasadnione z dwóch przyczyn; po pierwsze, mimo że wiele zagadnień wchodzących w zakres społecznej odpowiedzialności biznesu ma charakter dobrowolny, to jednak coraz więcej z nich obejmowanych jest regulacjami prawnymi (prawa pracowników, klientów, ustawodawstwo antymonopolowe itd.). Po drugie, zmieniają się oczekiwania samych interesariuszy wobec przedsiębiorstw – wzrost zainteresowania inwestorów funduszami inwestującymi w firmy społecznie odpowiedzialne (socially responsible funds), ekologicznie i społecznie świadomi klienci, którym nie jest obojętne, gdzie i jak wytwarzane są produkty, które kupują, czy wrażliwość na wszelkie przejawy nieetycznych lub nielegalnych zachowań firm ze strony opinii publicznej, mobilizowanej bardzo sprawnie przez organizacje pozarządowe i różne grupy nacisku przy użyciu mediów. W tej sytuacji bycie dobrym obywatelem staje się jedynym racjonalnym rozwiązaniem. Warto jednakże w tym miejscu zauważyć wyrażane często w literaturze przedmiotu wątpliwości na temat oczywistego i jednoznacznie pozytywnego związku między społecznymi inicjatywami firmy a jej reputacją. Po bardziej wnikliwych badaniach związek ten okazuje się znacznie bardziej skomplikowany i niejednoznaczny, niż to sugerowano do tej pory11. Przedstawione wątpliwości wynikają po pierwsze z tego, że oczekiwania formułowane pod adresem firmy przez jej interesariuszy są siłą rzeczy bardzo różnorakie i często wzajemnie sprzeczne, a zatem odpowiedź na nie musi być starannie wyważona i „wielokierunkowa”. Po drugie, wizerunek przedsiębiorstwa jest wypadkową wielu różnych opinii i wynikiem stosowania odmiennych kryteriów oceny, stąd założenie dotyczące prostego związku między określonym zaangażowaniem społecznym a poprawą jego wizerunku wydaje się dość sporym optymistycznym uproszczeniem. Bardziej prawdopodobne jest raczej to, że siła takiej pozytywnej korelacji będzie zależeć od rodzaju działalności społecznej podejmowanej przez przedsiębiorstwo, branży, w której funkcjonuje, wielkości firmy, rodzaju produktów czy kraju, w którym operuje firma, gdyż po prostu oczekiwania interesariuszy i ich wymagania względem odpowiedzialności społecznej biznesu różnicują wymienione właśnie czynniki. Odrębną sprawą jest kontrowersyjność związku inicjatyw społecznych i reputacji przedsiębiorstwa w tzw. branżach stygmatyzowanych, takich jak przemysł tytoniowy, spirytusowy, zbrojeniowy czy ener S. Brammer, S. Pavelin, Building a good reputation, „European Management Journal” 2004, Vol. 22, No. 6, s. 706. 11 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 76 2010-04-29 10:12:08 CSR jako sfera ryzyka reputacyjnego 77 gii atomowej, w których zaangażowanie społeczne firm nie jest wiarygodne i przekonywające dla opinii publicznej, a w każdym razie jego szczerość poddawana jest gorącej dyskusji12. 4. CSR jako obszar ryzyka reputacyjnego Zaangażowanie przedsiębiorstwa w działania z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu jest postrzegane – zupełnie słusznie – przede wszystkim jako okazja do poprawy reputacji. Ale, jak się okazuje, w tej sferze kryją się również pewne zagrożenia, związane z możliwymi błędami, które niekorzystnie mogą zmieniać społeczny odbiór aktywności firmy. Rozpatrując kwestie ryzyka dla reputacji firmy związanego ze społeczną odpowiedzialnością biznesu, należy rozróżnić dwa aspekty. Pierwszy dotyczy sytuacji, gdy firma lekceważy zasady CSR i nie włącza ich do swojej działalności. Jest to tzw. strategia bierna, polegająca na niepodejmowaniu jakichkolwiek inicjatyw społecznych, a jedynie na neutralizowaniu sytuacji konfliktowych zagrażających prowadzonej działalności i przyjmowaniu odpowiedzialności tylko za skutki działań niezgodnych z prawem13. W tym przypadku ryzyko reputacyjne jest dość oczywiste, gdyż związane jest po prostu z konsekwencjami nieprzestrzegania praw pracowniczych, naruszania norm ochrony środowiska, standardów etycznych itd. Warto zauważyć, że niektóre rodzaje ryzyka, na jakie w tym wypadku narażona jest reputacja przedsiębiorstwa, mają charakter uniwersalny (np. etyka działań zarządu czy praktyki związane z zatrudnieniem pracowników), inne zaś dotyczą tylko wybranych branż (np. produkcja lub wykorzystywanie żywności modyfikowanej genetycznie)14. Drugi – znacznie ciekawszy aspekt problemu – dotyczy sytuacji podejmowania przez przedsiębiorstwo społecznych inicjatyw i popełnianych przy tym błędów, które mogą narażać na szwank jego reputację. Dalsza część artykułu będzie dotyczyć tego właśnie problemu. Rodzaje ryzyka reputacyjnego związanego z formułowaniem i wdrażaniem strategii społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa najwygodniej będzie prześledzić według kolejnych etapów tego procesu. Etap I. Wstępny etap formułowania strategii CSR polega na sporządzeniu mapy relacji z interesariuszami firmy, zawierającej wyszczególnienie kibiców organizacji (także tych „milczących”), ich oczekiwania względem organizacji oraz szacowaną siłę ich wpływu (również pośredniego, poprzez innych kibiców). Analiza relacji z kibicami strategicznymi przedsiębiorstwa robiona na potrzeby CSR powinna szczególnie dokładnie badać żądania dotyczące etyki zachowań firmy, praw pracowniczych, ochrony środowiska naturalnego oraz rozwoju społeczności lokalnej i ważnych problemów społecznych. Wyniki tego etapu powinny dać kierownictwu G. Dowling, cyt. za: S. Brammer, S. Pavelin, wyd. cyt., s. 705. J. Adamczyk, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2009, s. 115. 14 J. Rayner, wyd. cyt., s. 178. 12 13 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 77 2010-04-29 10:12:08 78 Ewa Głuszek przedsiębiorstwa jasny obraz oczekiwań zgłaszanych przez kluczowych interesariuszy i pozwolić na ustalenie priorytetów wśród zagadnień, które trzeba ewentualnie wziąć pod uwagę w późniejszym podejmowaniu decyzji o rodzaju zaangażowania społecznego firmy. Najpoważniejsze błędy, które na tym etapie mogą mieć negatywne konsekwencje dla sformułowania strategii odpowiedzialności społecznej i w efekcie niekorzystnie odbić się na reputacji przedsiębiorstwa, dotyczą braku dwustronnego dialogu z interesariuszami. Tylko bowiem przez uważne wsłuchiwanie się w głos interesariuszy zainteresowana firma może uzyskać informacje, jakie sprawy są dla nich ważne, poznać ich poglądy na istotne zagadnienia społeczne, prawne czy ekologiczne oraz uświadomić sobie w pełni cały wachlarz tematów mogących sygnalizować potencjalne źródła przyszłego kryzysu – chodzi tu z jednej strony o późniejszy trafny wybór inicjatyw społecznych, a z drugiej o rzetelną wiedzę na temat tego, kto i z jakiego powodu może w przyszłości firmę „zaatakować”. W pozyskiwaniu takiej wiedzy pomocne mogą być ankiety, wywiady, dyskusje i warsztaty, do których zapraszani są przedstawiciele strategicznych kibiców. Ważne jest, aby przedsiębiorstwo umiało na tym etapie wyjść poza utarte stereotypy i schematy myślenia „firmowego” (myślenie out of the box), a co najważniejsze, nie dokonywać z góry żadnych założeń i nie zgadywać oczekiwań kibiców, ale rzeczywiście je badać. Innym istotnym błędem jest pominięcie (nierozpoznanie) ważnych dla przedsiębiorstwa interesariuszy (co przytrafiło się koncernowi Shell) lub niedoszacowanie siły ich wpływu na samą firmę, regulatorów oraz opinię publiczną. Etap II. Kolejny krok dotyczy formułowania strategii odpowiedzialności społecznej i obejmuje identyfikację wartości obowiązujących w przedsiębiorstwie, analizę jego misji, wyznaczenie celów społecznych i wbudowanie ich w system celów strategicznych oraz sprecyzowanie rodzajów inicjatyw społecznych, w które będzie angażować się firma. Najważniejsze na tym etapie jest całościowe, zintegrowane podejście do CSR oraz właściwe ustalenie działań społecznych w taki sposób, aby były one zgodne z wartościami i strategią firmy. Zasadniczym obszarem ryzyka reputacyjnego jest w tym momencie niezgodność między słowami a czynami, gdyż każda niespójność pomiędzy tym, co firma deklaruje, a tym, co robi, jest błyskawicznie wychwytywana i negatywnie uderza w jej reputację. Ustalone cele CSR muszą się odzwierciedlić w przyjętych w firmie procedurach, polityce i systemach raportowania, muszą więc w pełni pasować do charakteru działalności firmy i jej kultury organizacyjnej. Kluczową sprawą wydaje się zgodność z wartościami nadrzędnymi (podstawowymi) firmy, stałymi i „nietykalnymi”, stanowiącymi kamień węgielny kultury organizacyjnej i służącymi za drogowskaz dla działań całej organizacji15. Jeśli planowane inicjatywy społeczne przedsiębiorstwa nie znajdą wsparcia w podzielanym przez pracowników systemie wartości firmy, istnieje nikła szansa na P. Lencioni, Niech wartości naprawdę coś znaczą, „Harvard Business Review Polska”, maj 2004, s. 122. 15 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 78 2010-04-29 10:12:08 CSR jako sfera ryzyka reputacyjnego 79 powodzenie programu CSR. Chodzi o to, że jeśli przykładowo przedsiębiorstwo nie przywiązywało nigdy nadmiernej wagi do sprawiedliwego, partnerskiego i nacechowanego szacunkiem traktowania swoich pracowników, trudno będzie ich przekonać do aktywności społecznej opartej na szacunku do innych – np. jakiejś formy wolontariatu. Z kolei w firmie, gdzie kładzie się duży nacisk na sprzedaż i wyniki finansowe, łatwo będzie uzyskać poparcie dla uruchomienia programu marketingu sprawy (cause-related marketing), który może przyczynić się do znaczącego podniesienia świadomości marki wśród klientów. W podejmowaniu decyzji o zaangażowaniu społecznym przedsiębiorstwa warto zachować ostrożność i wprowadzać zasady CSR stopniowo, w sposób przemyślany. Fatalne wrażenie robi bowiem hałaśliwe, entuzjastyczne chwalenie się otoczeniu podjęciem przez firmę społecznie odpowiedzialnych praktyk, a po pewnym czasie ciche wycofywanie się ze sprawy, albo lekkomyślnie, chaotycznie podejmowane działania na różnych frontach, często obliczone na pokaz i krótką metę. Dużo lepiej przyjąć strategię drobnych kroczków, dając pracownikom organizacji czas na oswojenie się z tematem i możliwość obserwacji efektów podjętych działań, które – jeśli będą zachęcające – staną się silną motywacją do rozwijania CSR. Ważne jest również jasne i precyzyjne komunikowanie swoich intencji i zamiarów interesariuszom organizacji – tego, co przedsiębiorstwo chce i może zrobić w najbliższej przyszłości, a co trzeba odłożyć na dalszą perspektywę16. Trudno przecenić tu rolę otwartej, szczerej komunikacji z otoczeniem, która eliminuje niebezpieczeństwo niewłaściwego zrozumienia stanowiska firmy i ewentualnych zarzutów o nieczystość intencji. Dotyczy to w szczególności działań o charakterze strategicznym, czyli takich, które przynoszą obustronne korzyści zarówno firmie, jak i społeczeństwu. Strategiczna odpowiedzialność społeczna oznacza bowiem szansę na wzmocnienie pozycji konkurencyjnej firmy przez podniesienie jakości życia społeczeństwa17. Można to robić albo przez modyfikowanie działań w obrębie łańcucha wartości w sposób korzystny dla klienta lub środowiska naturalnego, albo przez poprawianie najistotniejszych obszarów otoczenia konkurencyjnego, aby zdobywać nowe możliwości działania i pokonywać ograniczenia stojące na drodze rozwoju przedsiębiorstwa (tzw. filantropia strategiczna). Działania takie niewiele różnią się od zwykłej działalności biznesowej, dlatego często rodzą podejrzenia, że motywacją do ich podjęcia jest wyłącznie interes własny firmy. Jest to tylko częściowo zgodne z prawdą, gdyż istotą strategicznej odpowiedzialności społecznej są korzyści obustronne, niemniej jednak firmy nie chwalą się takimi inicjatywami tak chętnie, jak CSR typu reaktywnego, opartego na pobudkach całkowicie pozaekonomicznych (zaangażowanie w rozwiązywanie problemów ogólnospołecznych lub wynagradzanie szkód wywołanych działaniami w obrębie łańcucha wartości). J. Rayner, wyd. cyt., s. 179. M. Porter, M. Kramer, Strategia a społeczeństwo: społeczna odpowiedzialność biznesu – pożyteczna moda czy nowy element strategii konkurencyjnej?, „Harvard Business Review Polska”, czerwiec 2007, s. 87. 16 17 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 79 2010-04-29 10:12:08 80 Ewa Głuszek W takich przypadkach szczere i dokładne wyjaśnienie otoczeniu korzyści, jakie z danego programu będzie osiągać społeczeństwo, a jakie firma, staje się szczególnie ważne, pozwala bowiem uniknąć ewentualnych oskarżeń o nieuczciwe intencje. Niewątpliwie strategiczne podejście do odpowiedzialności społecznej poprawia reputację firmy w oczach inwestorów, natomiast ryzykuje nadwerężenie tej reputacji w oczach klientów oraz społeczeństwa. W ustalaniu celów społecznych i typowaniu inicjatyw, które najlepiej pozwolą te cele osiągnąć, ważne jest też, aby pasowały one do charakteru branży, w jakiej działa firma, gdyż to właśnie ten czynnik wyraźnie preferuje jedne działania, inne zaś czyni obojętnymi lub mało wiarygodnymi w oczach interesariuszy. W przypadku przemysłu, który powoduje znaczące skutki dla środowiska naturalnego (przemysł wydobywczy, hutniczy, papierniczy, chemiczny), społeczność lokalna, ekologiczne organizacje pozarządowe oraz regulatorzy będą oczekiwać przede wszystkim działań zmniejszających negatywne efekty prowadzonej działalności gospodarczej (np. inwestycji zmniejszających zanieczyszczenie powietrza, wody i gleby, zmianę technologii na bardziej przyjazną środowisku itp.). Z kolei w branżach, w których zagadnienia ochrony środowiska nie mają takiego znaczenia, pewien poziom zaangażowania w ten obszar CSR byłby prawdopodobnie odbierany pozytywnie przez społeczność lokalną i klientów, ale jednocześnie (ze względu na koszty finansowe) mógłby powodować ryzyko pogorszenia reputacji firmy w oczach inwestorów czy kredytodawców. Rozważając decyzję o wyborze inicjatywy społecznej, warto więc wziąć pod uwagę wyniki badań nad korelacją między wizerunkiem firmy a poszczególnymi rodzajami aktywności społecznej, które wskazują na kilka istotnych prawidłowości18: działalność na rzecz lokalnej społeczności ma największe znaczenie dla pozytywnej reputacji w handlu detalicznym, finansach, przedsiębiorstwach użyteczności publicznej, chemii, produkcji dóbr konsumpcyjnych i usługach dla biznesu. Z kolei działalność na rzecz środowiska naturalnego jest ważna w przemyśle chemicznym, wydobywczym i produkcji dóbr konsumpcyjnych. Zaangażowanie w sprawy pracowników zaś ma szczególne znaczenie dla budowania wizerunku w branży produkcji dóbr konsumpcyjnych, finansowej, przemyśle wydobywczym oraz transporcie. Uwzględnienie tych prawidłowości w planowaniu programu działań społecznych pozwoli uniknąć ryzyka angażowania się w inicjatywy obojętne interesariuszom i nie wzmacniające reputacji przedsiębiorstwa. Etap III. Kolejnym krokiem strategii społecznej odpowiedzialności jest etap wdrożenia, obejmujący wybór modelu organizacyjnego oraz formy działalności dla realizacji inicjatyw społecznych, opracowanie jasnych zasad współpracy z partnerami – organizacjami pozarządowymi, wdrożenie odpowiednich programów i standardów CSR (AA1000, SA8000, ISO 26000), propagowanie wartości związanych z realizowanym programem i włączanie ich do kultury organizacyjnej firmy oraz określenie mierników osiągania celów społecznych. Głównym obszarem ryzyka reputa18 S. Brammer, S. Pavelin, wyd. cyt., s. 707. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 80 2010-04-29 10:12:08 CSR jako sfera ryzyka reputacyjnego 81 cyjnego w tej fazie jest brak przełożenia zasad CSR na politykę, procedury i system wskaźników, pozwalających kontrolować postępy (lub ich brak) oraz upewnić się, że firma rzeczywiście osiąga założone cele. Jak podkreślano wcześniej, CSR wymaga całościowego podejścia, tj. włączenia go do systemu zarządzania przedsiębiorstwa oraz uzyskania poparcia najwyższego kierownictwa i zaangażowania jak największej liczby pracowników. Jeśli odpowiedzialność społeczna pozostanie domeną aktywności grupki entuzjastów i jeśli nie zakorzeni się w regulacjach, procesach i praktykach zarządzania w firmie, istnieje duże ryzyko, że pozostanie pięknym, lecz martwym sztandarem, który może okazać się bronią obosieczną – można wprawdzie pochwalić się nim np. na stronie internetowej przedsiębiorstwa, ale prędzej czy później ujawni się niespójność między głoszonymi przez firmę hasłami odpowiedzialności społecznej a rzeczywistymi działaniami, co niewątpliwie zostanie dostrzeżone przez interesariuszy i fatalnie odbije się na jej reputacji. Odzwierciedlenie zasad CSR w polityce i procesach organizacji wiąże się również ze wspomnianą koniecznością zgodności z systemem wartości nadrzędnych przedsiębiorstwa – niedopilnowanie tego warunku grozi tym, że w sytuacji konfliktu między zasadami odpowiedzialności społecznej a krótkookresowymi korzyściami firma zdecyduje się prawdopodobnie na poświęcenie tych pierwszych. Ważny jest też aspekt organizacyjny procesu wdrażania CSR – po pierwsze, odpowiedzialności za ten obszar nie powinno powierzać się zespołowi ds. CSR ani też specjalistom od public relations, lecz włączyć go do głównego nurtu zagadnień zarządzania reputacją przedsiębiorstwa, realizowanego na najwyższych szczeblach hierarchii. Za takim rozwiązaniem przemawia zarówno to, że CSR ma bardzo silny wpływ na postrzeganie przez otoczenie reputacji firmy, jak i konieczność legitymizacji rozmaitych decyzji menedżerskich, które wiążą się z obydwoma zagadnieniami. Po drugie, warto przemyśleć podstawową kwestię dotyczącą sposobu realizacji zaplanowanych inicjatyw społecznych – czy będą one realizowane samodzielnie, wspólnie z organizacją pozarządową czy też całkowicie scedowane na taką organizację. Jeśli przedsiębiorstwo decyduje się na realizację inicjatywy społecznej wspólnie z organizacją pozarządową, ważne jest, aby ustalić jasne zasady współpracy. Ryzyko reputacyjne wiąże się w tym przypadku ze stopniem kontroli, jaką może sprawować przedsiębiorstwo nad przebiegiem działań społecznych i wydatkowanymi środkami pieniężnymi – jest ona największa w wariancie realizowanym samodzielnie wewnątrz firmy, ale wymaga z kolei – i tu kolejne ryzyko – największego wysiłku organizacyjnego i doświadczenia. Dla przedsiębiorstw stawiających w sferze CSR pierwsze kroki najbezpieczniej będzie poszukać sprawdzonego i kompetentnego partnera wśród organizacji pozarządowych i określić sposób monitorowania współpracy, zawsze bowiem istnieje ryzyko, że realizacja zadań nie będzie do końca zgodna z intencjami firmy-donatora i założonymi celami społecznymi. Mówiąc o ryzyku reputacyjnym, trzeba również wspomnieć o niebezpieczeństwie „zaimportowania” poważnego zagrożenia dla reputacji firmy za pośrednictwem partnerów biznesowych, którzy nie przestrzegają fundamentalnych pryncypiów odpo- PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 81 2010-04-29 10:12:08 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 82 •• narażenie się na krytykę ze względu na niespójność między deklaracjami a działaniami •• niewielkie szanse powodzenia programu CSR, wycofywanie się z podjętych inicjatyw społecznych •• brak zrozumienia intencji firmy przez otoczenie, oskarżenia o nieczystość intencji •• wybór korzyści krótkoterminowych w sytuacji konfliktu z zasadami CSR •• niespójność między słowami a działaniami firmy •• niezgodny z intencjami firmy sposób osiągania celów społecznych •• oskarżenia o tolerowanie naruszania zasad etyki, praw człowieka itp. przez dostawców lub podwykonawców firmy •• stopniowe wycofywanie się z podjętych inicjatyw społecznych •• wątpliwości dotyczące zdolności firmy do osiągania równowagi między celami ekonomicznymi i społecznymi •• rozpowszechnianie niezgodnych z prawdą informacji na temat zaangażowania społecznego firmy •• brak całościowego, zintegrowanego podejścia – podejmowanie pojedynczych, chaotycznych działań •• brak zgodności planowanych inicjatyw z systemem wartości firmy i jej kultury organizacyjnej •• brak dopasowania działań CSR do charakteru branży •• brak jasnej komunikacji intencji w otoczeniu firmy •• •• •• •• •• brak przełożenia zasad CSR na politykę i procedury brak bieżącej kontroli realizacji działań poprzez system wskaźników uczynienie CSR aktywnością grupki entuzjastów brak zakorzenienia w kulturze organizacyjnej firmy powierzenie odpowiedzialności za CSR specjalistom od PR lub osobom na średnich szczeblach zarządzania •• brak jasnych zasad współpracy i kontroli nad działaniami partnera – NGO •• nieprzestrzeganie pryncypiów CSR przez partnerów biznesowych •• brak monitorowania wskaźników – brak kontroli nad przebiegiem i efektami podjętych przez firmę inicjatyw społecznych •• brak przejrzystego i pełnego raportowania •• brak potwierdzenia właściwego stosowania zasad CSR Sformułowanie strategii CSR Wdrożenie strategii CSR Audyt praktyk CSR Źródło: opracowanie własne. •• niewłaściwy wybór inicjatyw społecznych – nieistotnych lub obojętnych dla interesariuszy •• brak świadomości wielu tematów mogących sygnalizować potencjalne źródła przyszłego kryzysu (kto i z jakiego powodu może w przyszłości firmę zaatakować) Skutki dla reputacji •• brak dwustronnego dialogu z kibicami firmy •• przyjmowanie założeń z góry, zgadywanie oczekiwań, nieumiejętność myślenia out of the box •• pominięcie ważnych interesariuszy •• błędna ocena siły ich wpływu Możliwe błędy Sporządzenie mapy relacji z interesariuszami Etapy strategii CSR Tabela 1. Podsumowanie najważniejszych błędów w procesie formułowania i wdrażania strategii CSR oraz ich skutków dla reputacji przedsiębiorstwa 82 Ewa Głuszek 2010-04-29 10:12:09 CSR jako sfera ryzyka reputacyjnego 83 wiedzialności społecznej19. Aby takich sytuacji uniknąć, należy zasady CSR rozciągnąć poza granice organizacji, na łańcuch dostawców i podwykonawców. Zagadnienie to jest szczególnie istotne w przypadku gdy operują oni w krajach rozwijających się. Można wówczas spodziewać się praktyk naruszających prawa człowieka czy zasady bezpieczeństwa pracy, a także korupcji na styku polityki i biznesu. Etap IV. Ostatni etap formułowania i wdrażania strategii odpowiedzialności społecznej dotyczy audytu praktyk CSR, obejmującego kwestie audytu społecznego i etycznego, sporządzania raportów, pozyskiwania certyfikatów i udziału w ratingach. Główne niebezpieczeństwo w tej fazie procesu wiąże się z zaniedbaniem włączenia działalności wynikającej z CSR do sytemu raportowania i – co za tym idzie – brak przejrzystego i pełnego raportowania, będącego potwierdzeniem zdolności do osiągania przez firmę równowagi pomiędzy celami ekonomicznymi i społecznymi (triple bottom line – potrójne saldo wyników: pomyślność ekonomiczna, jakość środowiska oraz równość społeczna). Znaczenie tej sfery potwierdzają badania poglądów obywateli krajów rozwiniętych. Zdecydowana większość (72% respondentów) wyraża życzenie bycia informowanym o podejmowanych przez przedsiębiorstwa inicjatywach z zakresu CSR20. Niezmiernie ważną częścią raportowania jest uważne śledzenie wskaźników realizacji zadań społecznych, ustalonych w poprzednim etapie, po to, aby upewnić się, że firma podąża właściwą ścieżką i osiąga założone cele. Podsumowanie najważniejszych błędów w procesie formułowania i wdrażania strategii CSR oraz ich skutków dla reputacji przedsiębiorstwa zawiera tab. 1. 5. Podsumowanie Zwykło się uważać, że zaangażowanie przedsiębiorstwa w inicjatywy społeczne jest znakomitą okazją do poprawy i umocnienia dobrej reputacji, tymczasem decydując się na taką działalność, trzeba mieć świadomość możliwych do popełnienia błędów, gdyż mogą one niekorzystnie zmieniać jego społeczną ocenę. Jednocześnie należy podkreślić, że jest to jedyny chyba obszar aktywności firmy, w którym zagrożenia dla reputacji można łatwo przekształcić w szanse21. Wiedza na temat potencjalnych pułapek pozwala bowiem na ich uniknięcie, a rozważnie i rzetelnie przygotowany i przeprowadzony proces wdrożenia społecznie odpowiedzialnych praktyk umacnia pozycję przedsiębiorstwa dzięki możliwości nawiązania bliższych relacji z jego interesariuszami, monitorowaniu pojawiających się na rynku zagadnień, ugruntowywaniu zaufania i lojalności otoczenia, redukcji kosztów energii i surowców itd. Jednym słowem, społeczna odpowiedzialność biznesu oferuje możliwość kształtowania bardziej elastycznego i przewidującego procesu zarządzania ryzykiem reputacyjnym poprzez uwrażliwienie tegoż biznesu na szanse i zagrożenia związane ze J. Rayner, wyd. cyt., s. 180. Market & Opinion Research International, 2001, tamże, s. 188. 21 J. Rayner, wyd. cyt., s. 190. 19 20 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 83 2010-04-29 10:12:09 84 Ewa Głuszek zmieniającymi się wzorami społecznych postaw i wartości22. Co więcej, idea ta daje przedsiębiorstwu okazję do wpływania na jego kluczowych interesariuszy, proponując – zamiast pasywnego reagowania na ich oczekiwania – włączanie ich we wspólne określanie priorytetów i dyskusję na temat granic odpowiedzialności firmy we współczesnym globalnym świecie. CSR wspiera zatem zarządzanie ryzykiem reputacyjnym przez23: –– lepsze kontrolowanie ryzyka krótkoterminowego dzięki zdobywaniu istotnych informacji pochodzących z dialogu z interesariuszami, –– dostęp do wartościowych danych o trendach rynkowych i społecznych, –– przesuwanie się w kierunku konsensu, a oddalanie od konfliktu dzięki większemu angażowaniu kibiców organizacji, –– wpływanie na poglądy i zachowania wewnątrz i na zewnątrz firmy, a co za tym idzie, korzystniejsze wyniki, –– wzmacnianie wartości przedsiębiorstwa poprzez społecznie odpowiedzialne inwestycje. Odpowiedzialność społeczna biznesu zostaje powoli, aczkolwiek nieuchronnie, włączana do głównego nurtu zarządzania, stając się jednym z kluczowych zagadnień sfery corporate governance i ważnym składnikiem systemu zarządzania ryzykiem. Obywatelska postawa przedsiębiorstwa jest nie tylko warunkiem jego długofalowej żywotności, ale także fundamentem dobrych relacji z otoczeniem, od których zależy ocena jego reputacji i idące za tym wsparcie społeczne. Nawet będąc sceptycznym co do wpływu CSR na wyniki ekonomiczne firmy, trzeba przyznać, że historia upadku wielu przedsiębiorstw jest historią utraty reputacji i w konsekwencji zaufania społecznego, spowodowanego ignorowaniem kwestii etyki, ekologii czy prawa. Stąd włączenie zagadnień ryzyka reputacyjnego do podstawowego obszaru zainteresowania najwyższej kadry menedżerskiej wydaje się nieodzownym warunkiem gwarantującym przedsiębiorstwu stabilny i zrównoważony rozwój. Literatura Adamczyk J., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2009. Brammer S., Pavelin S., Building a good reputation, „European Management Journal” 2004, Vol. 22, No. 6. Fombrun Ch., Reputation. Realizing Value from the Corporate Image, Harvard Business School Press, Boston, Mass., 1996. Larkin J., Strategic Reputation Risk Management, Palgrave Macmillan, New York 2003. Lencioni P., Niech wartości naprawdę coś znaczą, „Harvard Business Review Polska”, maj 2004. Porter M., Kramer M., Strategia a społeczeństwo: społeczna odpowiedzialność biznesu – pożyteczna moda czy nowy element strategii konkurencyjnej?, „Harvard Business Review Polska”, czerwiec 2007. Rayner J., Managing Reputational Risk, Wiley & Sons, Chichester 2003. 22 23 J. Larkin, wyd. cyt., s. 241. S. Zadek, cyt. za: J. Larkin, wyd. cyt., s. 241. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 84 2010-04-29 10:12:09 CSR jako sfera ryzyka reputacyjnego 85 CSR AS A SPHERE OF REPUTATION RISK Summary: CSR has now entered the business mainstream: being a good corporate citizen is important for well-being of a business, but above all it is vital for esteem in which it is held by its stakeholders – corporate reputation. CSR is the area of a potentially high exposure to reputational risk – part of those risk issues has a character of opportunities, and others are threats. The article analyzes potential threats that can have a negative impact on the corporate reputation. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 85 2010-04-29 10:12:09 PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100 Społeczna odpowiedzialność organizacji 2010 Stanisław Kamiński Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu ODPOWIEDZIALNOŚĆ SPOŁECZNA SEKTORA PUBLICZNEGO W SPOŁECZEŃSTWIE INFORMACYJNYM Streszczenie: w artykule zarysowano problem społecznej odpowiedzialności sektora publicznego. Przedmiot analizy stanowią przede wszystkim podmioty polityki społecznej oraz jej poszczególne obszary przedmiotowe. Autor wskazuje, iż w społeczeństwie informacyjnym odpowiedzialność sektora publicznego ulega rozszerzeniu – powinien on zagwarantować powszechny dostęp do minimum informacyjnego, niezbędnego do efektywnego funkcjonowania w społeczeństwie i gospodarce. Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność, sektor publiczny, społeczeństwo informacyjne. Sformułowanie „społeczeństwo informacyjne” stało się popularnym kluczem do opisu współczesnego życia społeczno-gospodarczego. Co prawda w warunkach kryzysu mamy do czynienia z rosnącą liczbą kontrowersji dotyczących oceny obecnych mechanizmów funkcjonowania gospodarki, rynków finansowych oraz wielu innych obszarów rzeczywistości, jednakże większość ekspertów zgodziłaby się ze stwierdzeniem o rosnącym znaczeniu informacji i technologii informacyjnych w gospodarce i życiu społecznym. O ile sam wzrost roli informacji we współczesnym świecie wydaje się oczywisty, o tyle ocena tego zjawiska nie jest już jednoznaczna. Wielu autorów postrzega je jako nowy czynnik rozwoju społeczno-gospodarczego, jednakże w literaturze można również znaleźć analizy wskazujące na potencjalne zagrożenia dla społeczeństwa informacyjnego1. Wskazuje się m.in. na to, iż rzeczywistość tej formy organizacji życia społecznego nacechowana jest chaosem, zasoby informacji znacznie przewyższają możliwości ich przyswojenia przez człowieka, a wartość wielu z nich budzi wątpliwości. Nowoczesne technologie informacyjne pozwalają ludziom na szybką komunikację oraz wyszukiwanie informacji, ale są również wykorzystywane do celów bezwartościowych z punktu widzenia rozwoju osobistego, społecznego bądź gospodarczego. Porównanie tych dwóch perspektyw analitycznych może prowadzić do wniosku, że przyszłość społeczeństwa informacyjnego jest raczej mglista, a długofalowe spo1 L.W. Zacher, Transformacje społeczeństw od informacji do wiedzy, C.H. Beck, Warszawa 2007. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 86 2010-04-29 10:12:09 Odpowiedzialność społeczna sektora publicznego 87 łeczne i ekonomiczne konsekwencje jego funkcjonowania pozostają niejednoznaczne. W tej sytuacji wiele będzie zależeć od działań podejmowanych przez poszczególnych aktorów życia społeczno-gospodarczego, w tym przez sektor publiczny. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie podstawowych problemów odpowiedzialności społecznej sektora publicznego w warunkach społeczeństwa informacyjnego. W opracowaniu przedmiotem analizy jest ta część sektora publicznego, którą tworzą szeroko rozumiane podmioty polityki społecznej; abstrahuje się tym samym od takich podmiotów, jak przedsiębiorstwa państwowe czy komunalne. Przyjęto, że odpowiedzialność społeczna tak zawężonego sektora publicznego wyraża się w tworzeniu programów oraz podejmowaniu działań kształtujących rzeczywistość społeczną i gospodarczą w celu osiągnięcia długookresowych korzyści społecznych. Osiągnięcie tak określonego celu wymaga sprecyzowania pojęcia „społeczeństwo informacyjne”. Wartość informacji jako dobra ekonomicznego jako jeden z pierwszych dostrzegł F. von Hayek w książce Economics and Knowledge, wydanej w 1937 r. Sformułowanie „społeczeństwo informacyjne” zostało po raz pierwszy użyte przez japońskiego etnologa T. Umesao w artykule opublikowanym w 1963 r. W Europie spopularyzowali je francuscy socjologowie A. Minc i S. Nora w swym raporcie przedstawionym w 1978 r.2 Jako pojęcie złożone i interdyscyplinarne, społeczeństwo informacyjne może być definiowane na różne sposoby. W raporcie IBM Community Development Foundation stwierdzono, że charakteryzuje się ono „wysokim stopniem korzystania z informacji w życiu codziennym przez większość obywateli i organizacji; użytkowaniem jednorodnej lub kompatybilnej technologii informacyjnej na użytek własny, społeczny, edukacji i działalności zawodowej; umiejętnością przekazywania, odbierania, a także szybkiej wymiany danych cyfrowych bez względu na odległość”3. Perspektywę ekonomiczną przyjął H. Kubicek, określając społeczeństwo informacyjne jako „formację społeczno-gospodarczą, w której dominującą rolę odgrywa produktywne wykorzystanie zasobu, jakim jest informacja”4. W Strategii rozwoju społeczeństwa informacyjnego w Polsce do roku 2013 zawarto wieloaspektową definicję, wedle której jest to „społeczeństwo, w którym przetwarzanie informacji z wykorzystaniem technologii informacyjnych i komunikacyjnych stanowi znaczącą wartość ekonomiczną, społeczną i kulturową”5. W ten sposób określona organizacja życia społeczno-gospodarczego pociąga za sobą rozliczne konsekwencje, z których część stanowi potencjalne wyzwanie dla 2 J. Papińska-Kacperek, Nowa epoka – społeczeństwo informacyjne, [w:] J. Papińska-Kacperek (red.), Społeczeństwo informacyjne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008, s. 14-15. 3 Cyt. za: M.N. Konopka, Istota i rozwój społeczeństwa informacyjnego, [w:] T. Białobłocki, J. Moroz, M.N. Konopka, L.W. Zacher, Społeczeństwo informacyjne. Istota, rozwój, wyzwania, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2006, s. 15. 4 Cyt. za: J. Papińska-Kacperek, wyd. cyt., s. 17. 5 Strategia rozwoju społeczeństwa informacyjnego w Polsce do roku 2013, Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji, Warszawa 2008, s. 2. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 87 2010-04-29 10:12:09 88 Stanisław Kamiński podmiotów polityki społecznej. W społeczeństwie informacyjnym zakres zadań polityki społecznej jest inny niż w przypadku poprzednio dominującej w cywilizacji zachodniej formy funkcjonowania społeczeństwa i gospodarki. W zależności od przyjętej płaszczyzny analizy zmieniają się m.in. zakres przedmiotowy dokonywanej redystrybucji, zestaw działań służących zapewnieniu względnej równości szans, sposób pojmowania zjawiska wykluczenia społecznego bądź zakres aktywności sektora publicznego na rynku pracy. Jaki jest jednak kierunek tych zmian? Tradycyjnie jedną z podstawowych miar efektywności polityki społecznej była zdolność sektora publicznego do zapewnienia ludności względnego bezpieczeństwa socjalnego czy też szerzej, stworzenia warunków, w których możliwe jest zaspokojenie podstawowych potrzeb. W społeczeństwie przemysłowym w praktyce oznaczało to najczęściej przygotowanie odpowiedniej infrastruktury społecznej, dzięki której możliwe było świadczenie usług edukacyjnych, ochrony zdrowia, pośrednictwa pracy, pomocy społecznej i innych, w zakresie ustalonym przez dane państwo. W społeczeństwie przemysłowym kapitał finansowy był zarówno czynnikiem rozwoju gospodarczego, jak i środkiem niezbędnym do zaspokojenia potrzeb, dlatego państwa dokonywały redystrybucji dochodów (kapitału finansowego), której stopień był zróżnicowany w zależności od realizowanego modelu polityki społecznej. W społeczeństwie informacyjnym osiąganie podobnych celów społecznych wymaga nowych instrumentów i metod działania sektora publicznego. Informacja staje się, oprócz kapitału, kolejnym istotnym czynnikiem rozwoju oraz konkurencyjności, a zatem jej jakość i dostępność mają znaczący wpływ na sytuację społeczną i ekonomiczną poszczególnych osób, czyli w konsekwencji na skalę nierówności społecznych. Wskazane wydaje się zatem zagwarantowanie przez sektor publiczny powszechnego dostępu do odpowiednio zdefiniowanego minimum informacyjnego. Przypadek informacji jako dobra podlegającego ewentualnej redystrybucji jest bardziej złożony niż w odniesieniu do kapitału finansowego. Informacja z definicji jest niejednorodna, mniej wymierna, co czyni ją trudniejszym przedmiotem redystrybucji. Jednocześnie duża część zasobów stanowiących potencjalne ogólnodostępne minimum informacyjne jest wytwarzana w sektorze publicznym – przez uczelnie, system statystyki publicznej i inne instytucje publiczne. Z tego punktu widzenia zadaniem sektora publicznego w społeczeństwie informacyjnym jest przede wszystkim odpowiednia dystrybucja publicznych zasobów informacyjnych, ewentualnie uzupełniona redystrybucją zasobów niepublicznych, w przypadku uznania prymatu interesu publicznego nad prawem własności intelektualnej6. Odpowiednio zorganizowana dystrybucja zasobów informacyjnych, opierająca się na zasadach zdalnego, powszechnego i łatwego dostępu, sprzyja równości szans. Tradycyjnie jest ona kojarzona przede wszystkim z powszechnym dostępem do edukacji oraz brakiem dyskryminacji na rynku pracy. W społeczeństwie informacyjnym 6 Problem prymatu interesu publicznego nad prawem własności stanowi zagadnienie niezwykle kontrowersyjne, rozstrzygane w różny sposób w zależności od przyjętej doktryny filozoficznej, ekonomicznej bądź uznawanego modelu polityki społecznej. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 88 2010-04-29 10:12:09 Odpowiedzialność społeczna sektora publicznego 89 warunkiem zaistnienia rzeczywistej równości szans jest również zapewnienie powszechnego dostępu do tych zasobów informacyjnych, które są niezbędne, by móc uczestniczyć w życiu społecznym i gospodarczym. Zasoby takie obejmują nie tylko wiedzę przekazywaną poprzez tradycyjny system edukacji, lecz także stale dostępne zbiory informacji dotyczących np. obowiązujących przepisów, prowadzonych przetargów publicznych, trybu załatwiania spraw urzędowych, dostępnych na danym terytorium usług społecznych itp. Spełnienie powyższego warunku umożliwia również ograniczenie skali wykluczenia społecznego. W myśl Narodowej strategii integracji społecznej dla Polski stanowi ono „sytuację uniemożliwiającą lub znacznie utrudniającą jednostce lub grupie, zgodne z prawem pełnienie ról społecznych, korzystanie z dóbr publicznych i infrastruktury społecznej, gromadzenie zasobów i zdobywanie dochodów w godny sposób”7. W kontekście społeczeństwa informacyjnego pojawia się dodatkowy wymiar tego złożonego zjawiska, zwany e-wykluczeniem8. Z jednej strony wynika on z braku dostępu części ludności do komercyjnych, płatnych zasobów informacyjnych, z drugiej zaś może oznaczać brak lub ograniczenie możliwości korzystania z zasobów publicznych wskutek braku środków technicznych bądź odpowiednich kompetencji, by korzystać z dostępnych informacji. W tej sytuacji wyzwaniem dla sektora publicznego staje się nie tylko udostępnienie odpowiedniej wiedzy, lecz także upowszechnienie (bezpośrednie bądź pośrednie) infrastruktury informacyjnej oraz podstawowych kompetencji niezbędnych do funkcjonowania w nowoczesnym społeczeństwie, w tym przede wszystkim umiejętności posługiwania się nowoczesnymi technologiami informacyjnymi. W krajach Unii Europejskiej jednym z priorytetów polityki społecznej są aktywne działania podejmowane przez sektor publiczny na rynku pracy, zmierzające m.in. do zwiększenia wskaźnika zatrudnienia9. Społeczeństwo informacyjne z zasady charakteryzuje się znacznym odsetkiem osób zatrudnionych w branżach związanych z gromadzeniem, przetwarzaniem i przekazywaniem informacji. Ponadto również w pozostałych sektorach gospodarki posiadanie podstawowych kompetencji z zakresu technologii informacyjnych staje się kryterium uzyskania bądź utrzymania stanowiska pracy. W tej sytuacji rozszerzeniu ulega zakres aktywnych działań podejmowanych przez sektor publiczny na rynku pracy – oprócz programów ukierunkowanych na tzw. inkluzję tradycyjnych środowisk wykluczonych oraz skuteczne pośrednictwo pracy powstaje potrzeba upowszechnienia wspomnianych kompetencji. 7 Narodowa strategia integracji społecznej dla Polski, zespół zadaniowy do spraw reintegracji społecznej, Warszawa 2004, s. 23. 8 Analiza polityki społecznej państwa w kontekście przeciwdziałania wykluczeniu społecznemu, Raport grupy nr 3 zespołu zadaniowego ds. reintegracji społecznej, Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa 2003, s. 159. 9 S. Golinowska, M. Żukowski, European social policy (supranational), [w:] S. Golinowska, P. Hengstenberg, M. Żukowski (red.), Diversity and Commonality in European Social Policies: The Forging of a European Social Model, Scholar, Friedrich-Ebert-Stiftung, Warsaw 2009, s. 309-310. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 89 2010-04-29 10:12:09 90 Stanisław Kamiński Przedstawiona analiza prowadzi do wniosku, że niezależnie od przyjętej płaszczyzny analizy zakres odpowiedzialności społecznej sektora publicznego w społeczeństwie informacyjnym podlega rozszerzeniu. Przy założeniu, że wśród podstawowych celów współczesnej polityki społecznej znajdują się: zapewnienie względnej równości szans, minimalizacja zjawiska wykluczenia społecznego oraz aktywna polityka rynku pracy, wskazane wydaje się podjęcie przez sektor publiczny następujących działań: –– zdefiniowania zakresu informacji, które miałyby stanowić ogólnodostępne, powszechne minimum informacyjne, i/lub zdefiniowania kryteriów kwalifikacji informacji do tego minimum; –– zgromadzenia oraz usystematyzowania zasobów stanowiących powszechne minimum informacyjne, z uwzględnieniem kryteriów jakości oraz aktualności danych; –– udostępnienia zgromadzonych zasobów w sposób spełniający warunek powszechnej dostępności; –– podjęcia aktywnej polityki upowszechniania infrastruktury oraz kompetencji z zakresu technologii informacyjnych. Jako punkt wyjścia do wyznaczenia zakresu powszechnego minimum informacyjnego można wykorzystać koncepcję funkcjonalnego minimum informacyjnego autorstwa J. Oleńskiego, który zdefiniował je jako minimalne zasoby informacji potrzebne podmiotom społeczno-gospodarczym (ludziom, przedsiębiorstwom) do sprawnego funkcjonowania w państwie, społeczeństwie i gospodarce10. Co prawda operacjonalizacja tego pojęcia jest zadaniem bardzo złożonym, a przy tym wymagającym dokonywania systematycznej aktualizacji, niemniej jednak stanowi podstawowy warunek skuteczności kolejnych działań. Wybór podmiotu odpowiedzialnego za gromadzenie i przechowywanie danych tworzących powszechne minimum informacyjne powinien stanowić element realizacji szerszej strategii państwa w zakresie tworzenia ładu informacyjnego. Wydaje się, że w zakresie dystrybucji przedmiotowych zasobów podstawowe rozwiązanie mogą stanowić tematyczne, systematycznie aktualizowane oraz dostępne w Internecie bazy danych. Przykład tego rodzaju rozwiązania stanowi stworzony przez Główny Urząd Statystyczny Bank Danych Regionalnych, będący największym w Polsce uporządkowanym zbiorem informacji o sytuacji demograficznej, społecznej, gospodarczej i stanie środowiska, opisujący województwa, powiaty oraz gminy jako podmioty systemu organizacji społecznej i administracyjnej państwa. Bank jest nieodpłatnie dostępny w Internecie11, co sprzyja spełnianiu kryterium powszechności. Oczywiście zasoby tworzące powszechne minimum informacyjne nie mogą się ograniczać do danych statystycznych. Poszczególne publiczne bazy danych powinny systematyzować wiedzę w licznych dziedzinach i przekrojach. J. Oleński, Ekonomika informacji. Metody, PWE, Warszawa 2003, s. 277. Bank Danych Regionalnych jest dostępny pod adresem internetowym: http://www.stat.gov.pl/ bdr_n/app/strona.indeks. 10 11 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 90 2010-04-29 10:12:09 Odpowiedzialność społeczna sektora publicznego 91 Powyższe działania mają na celu zapewnienie podaży niezbędnych zasobów informacyjnych. Jednakże nie przyniosą one oczekiwanych rezultatów, jeżeli odpowiednie środki techniczne oraz kompetencje z zakresu technologii informacyjnych nie staną się powszechne w społeczeństwie. Z danych GUS wynika, że w 2007 r. nowoczesne technologie informacyjne nie były wykorzystywane przez większość Polaków. Co prawda odsetek gospodarstw domowych wyposażonych w komputery przekroczył 50%, ale regularnie z komputera oraz Internetu w domu korzystało odpowiednio jedynie 46 i 39% Polaków. Podstawowe dane w tym zakresie zostały przedstawione w tab. 1. Tabela 1. Wyposażenie gospodarstw domowych w środki techniczne oraz kompetencje związane z kształtowaniem społeczeństwa informacyjnego w Polsce oraz Unii Europejskiej w 2007 roku (w procentach) Wskaźnik Polska UE-27 Gospodarstwa domowe wyposażone w komputery Osoby regularnie korzystające z komputera Gospodarstwa domowe posiadające dostęp do Internetu w domu Gospodarstwa domowe posiadające szerokopasmowy dostęp do Internetu w domu Osoby regularnie korzystające z Internetu Osoby w wieku 16-74 lata posiadające umiejętność wysyłania e-maili z załącznikami 54 46 41 64 58 54 30 39 42 51 35 50 Źródło: opracowanie własne na podstawie: Społeczeństwo informacyjne w Polsce. Wyniki badań statystycznych z lat 2004-2007, Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2008. Powyższe dane świadczą o tym, że nowoczesne technologie informacyjne, które potencjalnie stanowią skuteczne narzędzie niwelowania nierówności społecznych, na obecnym etapie rozwoju społeczeństwa informacyjnego w Polsce mogą przyczyniać się do zwiększania dysproporcji między osobami wykształconymi, posiadającymi zarówno odpowiednie środki techniczne, jak i kompetencje, a środowiskami pozbawionymi tych zasobów. Należy jednak zauważyć, że wartości zaprezentowanych wskaźników dość szybko rosną – dla przykładu odsetek gospodarstw domowych wyposażonych w komputery zwiększył się z 45 do 54% zaledwie w ciągu roku12. Na tle rozważań przedstawionych w niniejszym opracowaniu warto zwrócić uwagę na to, czy podobny kierunek działań przyjęto w polityce państwa dotyczącej budowy i funkcjonowania społeczeństwa informacyjnego. Podstawowym dokumentem w tym obszarze jest Strategia rozwoju społeczeństwa informacyjnego w Polsce do roku 2013. Wyznaczono w niej strategiczne kierunki działań w trzech obszarach: człowiek, gospodarka oraz państwo. Cele sformułowane dla każdego obszaru przedstawiono w tab. 2. 12 Społeczeństwo informacyjne…, s. 53. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 91 2010-04-29 10:12:09 92 Stanisław Kamiński Tabela 2. Kierunki działań w zakresie rozwoju społeczeństwa informacyjnego w Polsce do 2013 roku Obszar Człowiek Cele podniesienie poziomu motywacji, świadomości, wiedzy oraz umiejętności w zakresie wykorzystywania technologii informacyjnych i komunikacyjnych podniesienie poziomu i dostępności edukacji (od przedszkola do uczelni wyższej) oraz upowszechnienie zasady nauki przez całe życie przez wykorzystanie technologii informacyjnych i komunikacyjnych dopasowanie oferty edukacyjnej do wymagań rynku pracy, którego istotnym elementem są technologie informacyjne i komunikacyjne podniesienie poczucia bezpieczeństwa w społeczeństwie przez wykorzystanie technologii informacyjnych i komunikacyjnych zwiększenie aktywności społecznej, kulturalnej i politycznej Polaków przez wykorzystanie technologii informacyjnych i komunikacyjnych zapewnienie efektywnej ekonomicznie, bezpiecznej i zorientowanej na przyszłe potrzeby Polaków infrastruktury technologii informacyjnych i komunikacyjnych, niezbędnej do rozwoju polskiego społeczeństwa informacyjnego Gospodarka podniesienie zdolności tworzenia przez ośrodki naukowo-badawcze innowacyjnych rozwiązań wykorzystywanych przez podmioty gospodarcze stworzenie warunków sprzyjających rozwojowi sektora technologii informacyjnych i komunikacyjnych oraz e-usług w Polsce zwiększenie konkurencyjności i innowacyjności polskich przedsiębiorstw przez stworzenie warunków do pełniejszego wykorzystania technologii informacyjnych i komunikacyjnych Państwo udostępnienie szerokiego zakresu usług administracji publicznej świadczonych drogą elektroniczną podniesienie efektywności administracji publicznej dzięki powszechnemu wykorzystaniu zestandaryzowanych i interoperacyjnych rozwiązań informatycznych udostępnienie obywatelom oraz firmom i samorządom danych z rejestrów referencyjnych oraz innych informacji sektora publicznego w celu ich wykorzystania do rozbudowy oferty treści i usług wsparcie rozwoju usług o zasięgu paneuropejskim oraz wzajemnego uznawania rozwiązań i narzędzi teleinformatycznych Źródło: opracowanie własne na podstawie: Strategia rozwoju…, s. 11-29. Analiza celów zawartych w wymienionej strategii wskazuje, że wśród priorytetów państwa znajduje się upowszechnienie niezbędnej infrastruktury i kompetencji z zakresu technologii informacyjnych oraz zwiększenie dostępności usług administracji publicznej przy zastosowaniu tych technologii. Z punktu widzenia przedstawionych wyżej postulatów niepokoić jednak może to, iż w strategii niedostatecznie dostrzeżono potrzebę określenia zakresu powszechnego minimum informacyjnego. Oferta sektora publicznego dotycząca udostępniania zasobów informacyjnych nie powinna ograniczać się do stworzenia nowej platformy realizacji usług administracyjnych oraz edukacyjnych. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 92 2010-04-29 10:12:09 Odpowiedzialność społeczna sektora publicznego 93 Literatura Analiza polityki społecznej państwa w kontekście przeciwdziałania wykluczeniu społecznemu, Raport grupy nr 3 zespołu zadaniowego ds. reintegracji społecznej, Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa 2003. Golinowska S., Żukowski M., European social policy (supranational), [w:] S. Golinowska, P. Hengstenberg, M. Żukowski (red.), Diversity and Commonality in European Social Policies: The Forging of a European Social Model, Scholar, Friedrich-Ebert-Stiftung, Warsaw 2009. Konopka M.N., Istota i rozwój społeczeństwa informacyjnego, [w:] T. Białobłocki, J. Moroz, M.N. Konopka, L.W. Zacher, Społeczeństwo informacyjne. Istota, rozwój, wyzwania, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2006. Narodowa strategia integracji społecznej dla Polski, Zespół Zadaniowy do spraw Reintegracji Społecznej, Warszawa 2004. Oleński J., Ekonomika informacji. Metody, PWE, Warszawa 2003. Papińska-Kacperek J., Nowa epoka – społeczeństwo informacyjne, [w:] J. Papińska-Kacperek (red.), Społeczeństwo informacyjne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008. Społeczeństwo informacyjne w Polsce. Wyniki badań statystycznych z lat 2004-2007, Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2008. Strategia rozwoju społeczeństwa informacyjnego w Polsce do roku 2013, Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji, Warszawa 2008. Zacher L.W., Transformacje społeczeństw od informacji do wiedzy, C.H. Beck, Warszawa 2007. SOCIAL RESPONSIBILITY OF PUBLIC SECTOR IN INFORMATION SOCIETY Summary: The aim of the article is to define social responsibility of public sector in information society. The analysis mainly concerns social policy institutions and some social policy fields. The conclusion is that in information society the scope of public sector responsibility is wider, as it should guarantee common information minimum. Otherwise there is a risk of increasing social inequalities. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 93 2010-04-29 10:12:10 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 94 2010-04-29 10:12:10 Część III Społeczna odpowiedzialność organizacji w wybranych aspektach polityki społecznej i zarządzania PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 95 2010-04-29 10:12:10 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 96 2010-04-29 10:12:10 PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100 Społeczna odpowiedzialność organizacji 2010 Janusz Reichel Uniwersytet Łódzki REALIZACJA STRATEGII CSR WE WSPÓŁPRACY Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI Streszczenie: analizując strategie społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw (ang. Corporate Social Responsibility – CSR), łatwo zauważyć, że wiele działań tzw. społecznie odpowiedzialnych nie mogłoby zostać zrealizowanych bez współpracy przedsiębiorstwa z partnerami społecznymi z jego otoczenia. Artykuł jest poświęcony współpracy międzysektorowej i analizuje istniejący obecnie zakres współpracy między sektorem organizacji biznesowych a sektorem organizacji pozarządowych. Opisując ten obszar zagadnień, nie sposób nie odnieść się chociaż krótko do różnych teoretycznych ujęć opisujących współpracę między organizacjami oraz do samej idei CSR, która potencjalnie sama stwarza ramy dla rozwoju współpracy między omawianymi sektorami. Zaprezentowane zostaną wyniki ogólnopolskich badań własnych poświęconych współpracy przedsiębiorstw z organizacjami pozarządowymi. Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, społeczne zaangażowanie, organizacje pozarządowe. 1. Wstęp Analizując strategie społecznej odpowiedzialności (ang. Corporate Social Responsibility – CSR) różnych przedsiębiorstw, bardzo łatwo jest zauważyć, że wiele działań tzw. społecznie odpowiedzialnych nie mogłoby zostać zrealizowanych bez współpracy przedsiębiorstwa z partnerami społecznymi ze jego otoczenia. Do współpracy dochodzi w wielu sytuacjach. Beneficjentami programów społecznych mogą być organizacje pozarządowe – szczególnym przypadkiem są programy wolontariatu pracowniczego, które realizowane są często w organizacjach pomagających np. osobom niepełnosprawnym. Organizacje obywatelskie mogą być pośrednikami w dotarciu do beneficjentów, co się zdarza np. podczas realizacji programów stypendialnych fundowanych przez przedsiębiorstwa dla zdolnych dzieci z biedniejszych regionów. Mogą też świadczyć usługi dla przedsiębiorstw, które w ramach działań społecznie odpowiedzialnych zapewniają wsparcie psychologiczne dla swoich pracowników np. w zakresie problemów alkoholowych czy innych uzależnień. Realizacja programu społecznego może być „zlecana” organizacji społecznej i tu skrajnym przypadkiem jest tworzenie w tym celu tzw. fundacji korporacyjnej, która w imieniu przedsiębiorstwa zawiaduje całością działań społecznych przedsiębiorstwa. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 97 2010-04-29 10:12:10 98 Janusz Reichel W niniejszej pracy przedstawione zostaną aspekty współpracy międzysektorowej, w szczególności między sektorem organizacji biznesowych a sektorem organizacji pozarządowych (zwanym też trzecim sektorem lub sektorem non-profit). Opisując ten obszar zagadnień, nie sposób nie odnieść się chociaż krótko do różnych teoretycznych ujęć opisujących współpracę między organizacjami. W dalszej części zaprezentowane zostaną wyniki ogólnopolskich badań własnych poświęconych współpracy przedsiębiorstw z organizacjami pozarządowymi ukazujące przede wszystkim punkt widzenia organizacji pozarządowych. Takie ujęcie może być szczególnie cenne dla przedsiębiorstw, które prowadzą lub zamierzają podjąć współpracę z partnerem społecznym w ramach swojej strategii zaangażowania społecznego. 2. Współpraca między organizacjami Współpracę można zdefiniować jako „współdziałanie polegające na koordynacji realizowanych przedsięwzięć i funkcji ustalonych w ramach podziału pracy”1. Jej cechy charakterystyczne to poziome powiązania między współpracującymi podmiotami i porozumienia, które precyzują sposób osiągania wspólnych celów. Współpraca oznacza, że „w sposób sprawniejszy i bardziej ekonomiczny osiągane są przez organizację cele, których realizacja w pojedynkę byłaby niemożliwa lub trzeba by przeznaczyć znacznie więcej sił i środków”2. Proces współpracy między organizacjami wynika zatem ze wspólnej odpowiedzi na problemy społeczne, które trudno byłoby rozwiązać w przypadku działania wyłącznie na własną rękę. Korzyścią podejścia opartego na współpracy jest możliwość generowania innowacyjnych rozwiązań różnych problemów społecznych3. Kwestia współpracy pojawia się w wielu pracach teoretycznych i dotyczy różnych kontekstów i spraw związanych z relacjami między organizacjami. Współpraca może być rozumiana jako alianse strategiczne między organizacjami działającymi dla zysku, relacje między organizacjami non-profit czy więzy między organizacjami różnych sektorów: biznesowego, pozarządowego i publicznego4. Przedsiębiorstwa zaczęły uczestniczyć w wielu inicjatywach na rzecz społeczeństwa i wraz ze społeczeństwem5, co oznacza m.in. nawiązywanie współpracy z przedstawicielami społe B. Kożuch, Nauka o organizacji, CeDeWu, Warszawa 2007, s. 206. Tamże, s. 207. 3 R.G. Heath, Community collaboration through a dialogic lens: Creativity, democracy, and diversity in community organizing rethinking, „Management Communication Quarterly” 2007, Vol. 21, No. 2, s. 145. 4 V. Vangen, C. Huxham, Nurturing collaborative relations: Building trust in interorganizational collaboration, „The Journal of Applied Behavioral Science” 2003, Vol. 39, No. 1, s. 5-6; K.D. Butterfield, R. Reed, D.J. Lemak, An inductive model of collaboration from the stakeholder’s perspectives, „Business & Society” 2004, Vol. 43, No. 2, s. 166. 5 A. Boehm, The participation of businesses in community decision making, „Business & Society” 2005, Vol. 44, No. 2, s. 148. 1 2 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 98 2010-04-29 10:12:10 Realizacja strategii CSR we współpracy z organizacjami pozarządowymi 99 czeństwa działającymi w organizacjach zwanych najczęściej organizacjami pozarządowymi (non-governmental organizations – NGOs). Istnieje wiele definicji współpracy (w literaturze anglojęzycznej używany jest głównie termin collaboration), które koncentrują się na jej różnych aspektach. Współpraca między organizacjami może być definiowana jako „proces zachodzący między dwoma współzależnymi aktorami, którzy negocjują odpowiedzi na wspólne problemy”, lub jako „międzyorganizacyjne relacje kooperacji, które nie polegają ani na rynku, ani na hierarchicznych mechanizmach kontroli”6 [podkreślenia autora]. Współpraca może być zatem postrzegana zarówno jako proces, jak i jako relacja. Nawiązywanie więzi współpracy jest procesem dobrowolnym, choć, jak się wydaje, sama współpraca jest w przypadku sektora non-profit koniecznością7, a nawet jego immanentną cechą. Dobrowolność współpracy oznacza, że wszystkie strony, które nawiązały współpracę, oczekują, iż będą odnosiły z tego tytułu korzyści. Współpraca bowiem to właśnie działania zorientowane na wzajemną korzyść zaangażowanych stron – działania, które integrują cele różnych organizacji. Współpraca może mieć wiele odmian: od okazyjnej i powierzchownej po bliskie i silne relacje i może występować w mniej lub bardziej złożonych formach. A.G. Raisiene w swoim artykule dała krótki przegląd modeli, które zostały rozwinięte, aby lepiej rozumieć współpracę między organizacjami. Dokonała syntezy istniejących podejść i sposobów nawiązywania współpracy w różnych sektorach. Podzieliła istniejące modele na następujące kategorie: modele procesowe, modele kontekstowe, modele struktur organizacyjnych oraz modele mieszane lub łączone. Biorą one pod uwagę różne czynniki, które mają wpływ na więzy współpracy, sposoby nawiązywania współpracy lub jej strukturę8. Istnieją również inne modele, które przedstawiają analityczne podejście do etapów współpracy. Najbardziej szeroki siedmioetapowy model współpracy zawiera cały wachlarz możliwych odcieni współpracy. Zawiera takie etapy, jak: współistnienie (coexistence), komunikacja (communications), kooperacja (cooperation), koordynacja (coordination), koalicja (coalition), współpraca (collaboration) i połączenie (coadunation)9. Teoria współpracy jest bogata w różne aspekty i czynniki związane z zarządzaniem współpracą. Podobnie jak w innych procesach zarządzania współpraca wiąże się z licznymi barierami i trudnościami. Możliwe spektrum rozciąga się od barier C. Rodríguez, A. Langley, F. Béland, J.-L. Denis, Governance, power, and mandated collaboration in an interorganizational network, „Administration & Society” 2007, Vol. 39, No. 2, s. 153 (tłumaczenie własne). 7 B. Kożuch, wyd. cyt., s. 209. 8 A.G. Raisiene, Conceptual model of collaboration among organizations working in different sectors, [w:] S. Banaszak, K. Doktór (red.), Socjologiczne, pedagogiczne i psychologiczne problemy organizacji i zarządzania, WSKiZ, Poznań 2009, s. 374-381. 9 B.B. Frey, J.H. Lohmeier, S.W. Lee, N. Tollefson, Measuring collaboration among grant partners, „American Journal of Evaluation” 2006, Vol. 27, No. 3, s. 385. 6 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 99 2010-04-29 10:12:10 100 Janusz Reichel w procesach komunikacji pomiędzy partnerami, przez problem różnorodności kulturowej organizacji, po kwestie zaufania i odpowiedzialności (accountability)10. Współpraca bowiem to nie jest „biznes” bez ryzyka. Dla przykładu pozytywny wizerunek organizacji może zostać zniszczony przez nieoczekiwane i nieodpowiedzialne zachowania partnera. Dlatego proces budowania zaufania i zgody między partnerami jest kwestią kluczową. Ten proces może przebiegać z uwzględnieniem następujących zasad: –– wzajemnego zrozumienia i dobrej komunikacji, –– koncentracji na zaspokajaniu potrzeb partnera, –– poszukiwaniu nowych możliwości dzięki wspólnemu rozwiązywaniu problemów, –– osiąganiu zgody, która dodaje wartości dla wszystkich partnerów11. Natura problemów może być zarówno techniczna, jak i psychologiczna – może nie być łatwo zbudować i podtrzymywać więzi współpracy między organizacjami, które działają w dwóch „różnych światach”. Impulsy do podjęcia działań nakierowanych na współpracę mogą mieć zarówno pozytywny, jak i negatywny charakter. W niektórych przypadkach biznes angażuje się we współpracę z NGOs, ponieważ w ten sposób łatwiej (lub bezpieczniej) jest uniknąć potencjalnych konfliktów, które mogłyby doprowadzić np. do utraty wizerunku. W innych przypadkach przedsiębiorstwa traktują alianse i współpracę jako strategiczne narzędzia do osiągania celów, które to narzędzia pomogą umocnić pozycję przedsiębiorstwa na rynku. Przedsiębiorstwa mogą postrzegać organizacje pozarządowe jako ważnych partnerów, którzy są w stanie pomóc biznesowi budować więzi ze społeczeństwem. Jest to powód, dla którego część przedsiębiorstw dąży do stworzenia trwałych relacji z organizacjami non-profit. Istnieje wiele powodów angażowania się w partnerstwo. Rola samego trzeciego sektora jest tu bardzo ważna. NGOs mogą wnieść do partnerstwa wiedzę dotyczącą lokalnej społeczności lub unikalną wiedzę, którą ta społeczność posiada, mają zdolność do mobilizowania społeczności (przywództwo i społeczna partycypacja), mogą zapewnić zgodność podejmowanych działań z rzeczywistymi lokalnymi potrzebami, niezależny monitoring, nacisk na rozwój zrównoważony (sustainability) i inne unikalne zasoby12. Przedsiębiorstwu taka współpraca może również – oprócz innych możliwości – zapewnić nowy kanał komunikacji między przedsiębiorstwem i społecznością lokalną oraz pomóc zarządzać konfliktami społecznymi i ryzykiem. Partnerstwo może również dać sposobność do tworzenia oszczędności13. Współpraca i tworzenie partnerstw mogą być w końcu częścią programu społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa. C. Huxham, S. Vangen, Ambiguity, complexity and dynamics in the membership of collaboration, „Human Relations” 2000, Vol. 53, No. 6, s. 773. 11 M. Warner, R. Sullivan, Putting Partnerships to Work, Greenleaf Publishing, Sheffield 2004, s. 174. 12 Tamże, s. 20, 176, 266. 13 Tamże, s. 20, 205 i n. 10 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 100 2010-04-29 10:12:10 Realizacja strategii CSR we współpracy z organizacjami pozarządowymi 101 Jednak aby przedsiębiorstwo mogło nawiązywać skuteczne i trwałe relacje partnerskie z organizacjami pozarządowymi, musi zrozumieć logikę funkcjonowania swojego partnera i jego oczekiwania oraz poznać dokładnie problem społeczny, który wspólnie z NGOs zamierza w ramach swojego zaangażowania społecznego rozwiązywać. Przedstawione poniżej wyniki badań pokazują, w jaki sposób organizacje pozarządowe podchodzą do współpracy z biznesem, jak ją oceniają i czego oczekują. 3. Współpraca organizacji pozarządowych z przedsiębiorstwami. Wyniki badań Celem, jaki postawili sobie autorzy14 badania, było naszkicowanie dosyć dokładnego obrazu obecnego stanu współpracy między organizacjami pozarządowymi i przedsiębiorstwami. Ze względu na to, że obszar współpracy pomiędzy organizacjami pozarządowymi i przedsiębiorstwami nie był w Polsce przedmiotem głębszych badań15, założono, że badanie będzie miało charakter opisowy i jego celem będzie bardziej rozpoznanie tej sfery niż badanie jej w sposób analityczny. Założono, że celami badania ankietowego będą zrozumienie i poznanie: obecnego stanu, zakresu i charakteru współpracy pomiędzy organizacjami pozarządowymi i przedsiębiorstwami, motywów do podejmowania współpracy przez organizacje pozarządowe, oceny przez organizacje pozarządowe współpracy z przedsiębiorstwami, form współpracy, jakie są preferowane przez organizacje16, ewentualnych barier dla współpracy między sektorami oraz tego, jakich partnerów spośród przedsiębiorstw dobierają sobie organizacje pozarządowe. Badanie przeprowadzono za pomocą kwestionariusza ankietowego umieszczonego na stronie internetowej w listopadzie i grudniu 2008 r. Informacja o rozpoczęciu badania i jego zakończeniu ukazała się na portalu www.ngo.pl. Ponadto zorganizowano wysyłkę informacji o badaniu bezpośrednio na aktualne adresy mailowe 830 organizacji. Dobór miał charakter celowy i obejmował organizacje z głównych ośrodków 16 województw w proporcji do liczby organizacji działających w poszczególnych województwach. Poddano analizie odpowiedzi ze 176 poprawnie wypełnionych ankiet (stanowi to 21,2% organizacji, do których wysłano e-mail z zapro14 Autor przeprowadził niniejsze badanie wspólnie z mgr A. Rudnicką – jej praca zatytułowana Społeczne zaangażowanie przedsiębiorstw – budowanie relacji z organizacjami pozarządowymi jest komplementarna do niniejszej pracy. Wstępne wyniki badań autorzy prezentowali już podczas konferencji naukowych w kraju i zagranicą oraz w artykule: J. Reichel, A. Rudnicka, Collaboration of NGOs and business in Poland, „Social Enterprise Journal” 2009, Vol. 5, No. 2. 15 Ogólnopolskie badania nad trzecim sektorem zespołu M. Gumkowska i J. Herbst – a przynajmniej raporty z tego badania – nie odnoszą się niemal w ogóle do kwestii współpracy czy relacji pomiędzy organizacjami pozarządowymi i przedsiębiorstwami lub szerzej pojętym sektorem biznesu (ostatnie badanie pochodzi z 2008 r.: M. Gumkowska, J. Herbst, Najważniejsze pytania – podstawowe fakty. Polski sektor pozarządowy 2008, Stowarzyszenie Klon/Jawor, Warszawa 2008, http://civicpedia.ngo. pl/files/civicpedia.pl/public/publikacje/badania2008_pomar.pdf). 16 Omówione w komplementarnej pracy mgr A. Rudnickiej. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 101 2010-04-29 10:12:10 102 Janusz Reichel szeniem do udziału w badaniach). Osiągnięty poziom odpowiedzi na ankietę nie daje próby reprezentatywnej, zatem wyniki badania można traktować jedynie poglądowo. Przy mniej rygorystycznych założeniach co do poziomu prawdopodobieństwa wielkość próby jest już satysfakcjonująca, jednak interpretacja wyników mniej pewna. Ze względu na to, że próba nie jest reprezentatywna, ustalono, jaki typ respondentów wziął udział w ankiecie. Wśród respondentów (130 stowarzyszeń i 44 fundacje) jest nadreprezentacja liczby fundacji (33,8% fundacji w badaniu w odniesieniu do 13,52% fundacji wśród wszystkich zarejestrowanych w rejestrze REGON organizacji), ponadto nadreprezentacja organizacji, które same prowadzą działalność gospodarczą w formie prowadzenia odpłatnej działalności pożytku publicznego (odpłatnej działalności statutowej) lub w formie zarejestrowanej działalności gospodarczej – jest ich ponad 5 razy więcej (26,70%) niż wśród wszystkich stowarzyszeń i fundacji (tylko około 5%). Respondenci charakteryzują się również tym, że współpracują przede wszystkim z innymi organizacjami pozarządowymi (ponad 80% organizacji), co również oznacza nadreprezentację tego typu organizacji, gdyż w populacji generalnej jedynie 46% organizacji utrzymuje kontakt z innymi organizacjami pozarządowymi17. Organizacje, które podjęły współpracę z biznesem, są średnio o ponad 2 lata starsze od organizacji nie współpracujących, przez co można domniemywać, że to dzięki temu nieznacznie dłuższemu doświadczeniu do nawiązywania współpracy dochodzi częściej. Organizacje społeczne deklarujące współpracę z przedsiębiorstwami są zwykle większe średnio o ponad 2 zatrudnionych w przeliczeniu na pełne etaty od organizacji nie współpracujących. Może to sugerować, że organizacje mające większe zasoby kadrowe łatwiej radzą sobie z koordynacją nawiązanej współpracy. Z drugiej strony współpraca z przedsiębiorstwami może wymagać angażowania dodatkowego personelu. Respondenci współpracujący z przedsiębiorstwami częściej (w porównaniu do nie współpracujących) pochodzą z organizacji o większym zasięgu działania (ogólnopolskim oraz międzynarodowym). Potencjalnie ciekawą kwestią, która przy projektowaniu badania wydała się istotna, było założenie, że być może na decyzję o podjęciu współpracy z przedsiębiorstwami wpływa to, czy organizacja sama prowadzi działalność gospodarczą – w formie prowadzenia odpłatnej działalności pożytku publicznego (odpłatnej działalności statutowej) lub w formie zarejestrowanej działalności gospodarczej. Większość (73,30%) respondentów sama nie prowadzi działalności gospodarczej, 15,91% prowadzi ją w formie odpłatnej działalności pożytku publicznego (odpłatnej działalności statutowej), a 10,80% w formie zarejestrowanej działalności gospodarczej (częściej dotyczy to fundacji – 18,18%). Spodziewana zależność rzeczywiście się ujawniła. Organizacje współpracujące same częściej (w porównaniu z organizacjami nie współpracującymi) prowadzą działalność gospodarczą zwłaszcza w formie odpłatnej działalności pożytku publicznego (odpłatnej działalności statutowej). M. Gumkowska, J. Herbst, wyd. cyt., s. 15; oraz Podstawowe fakty o sektorze pozarządowym (2008), http://civicpedia.ngo.pl/x/327345 (18.08.2009). 17 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 102 2010-04-29 10:12:10 Realizacja strategii CSR we współpracy z organizacjami pozarządowymi 103 Niemal wszystkie badane organizacje prezentują postawę ,,współpracującą” (współpraca z innymi NGOs, z samorządem lokalnym lub regionalnym, z innymi organizacjami edukacyjnymi, z biznesem oraz z innymi organizacjami sektora publicznego; rys. 1). Organizacje współpracujące z biznesem również chętniej współpracują także z innymi podmiotami. Rys. 1. Organizacje, które współpracują (w %) Źródło: opracowanie własne. Tę ogólną tendencję do współpracy, która zapewne wynika ze specyfiki sektora, potwierdza również badanie ogólnopolskie18. Niestety raport z badania M. Gumkowskiej i J. Herbsta nie odnosi się do współpracy NGOs z przedsiębiorstwami. Wśród tych organizacji, które współpracują z biznesem (n = 94), odsetek organizacji, które współpracują także z innymi podmiotami, jest większy. Aż 70% organizacji nie współpracujących z przedsiębiorstwami zadeklarowało rozważenie podjęcia takiej współpracy. Może to oznaczać, że współpraca między omawianymi sektorami będzie się rozwijać. Istnieje tylko bardzo wąski margines organizacji, które nie potrzebują lub nie chcą współpracować z biznesem. Sama współpraca z przedsiębiorstwami jest oceniana pozytywnie. NGOs, które współpracują z przedsiębiorstwami, oceniają współpracę/relacje z biznesem jako „raczej dobrą” lub lepiej (w połowie skali między odpowiedziami „raczej dobra” i „dobra”). Klimat do współpracy z przedsiębiorstwami oceniony został przez wszystkich respondentów, bez względu na to, jaką organizację reprezentowali, jako „umiarko18 M. Gumkowska, J. Herbst, wyd. cyt., s. 16. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 103 2010-04-29 10:12:10 104 Janusz Reichel wany”, oznacza to zgodnie z opisem słownym zamieszczonym przy każdej z odpowiedzi, że mimo istniejących wciąż barier np. prawnych czy ludzkich współpracę udaje się nawiązać. Organizacje, które podjęły współpracę z biznesem, postrzegają klimat do nawiązywania współpracy nieco lepiej (średnia odpowiedź między odpowiedziami „umiarkowanie” i „dobrze”) niż organizacje, które współpracy nie podjęły (średnia odpowiedź między odpowiedziami „umiarkowanie” i „źle”). Organizacje współpracujące z przedsiębiorstwami mają również lepsze zdanie o współpracy z biznesem (współpraca z przedsiębiorstwami jest korzystna dla NGO, może być wskazywana jako dobra praktyka i przynosi obopólne korzyści). Respondenci z organizacji nie współpracujących z przedsiębiorstwami częściej niż respondenci z organizacji współpracujących odpowiadali, że rozwiązania prawne przeszkadzają (lub bardzo przeszkadzają) w nawiązywaniu współpracy. Świadczy to być może znów albo o tym, że istniejące bariery prawne zniechęcają je do współpracy, albo o tym, że samo przekonanie o utrudnieniach prawnych blokuje im zawieranie partnerstw. Zdaniem respondentów nie widać oznak politycznych zachęcających do podejmowania współpracy międzysektorowej. Odpowiadający dość wyraźnie nie dostrzegają zaangażowania w zachęcaniu do współpracy ze strony rządu i (w mniejszym zakresie) ze strony władz lokalnych. Inicjatorem współpracy okazują się najczęściej same organizacje (prawie w 70% przypadków). Bardzo rzadko inicjatorem współpracy okazuje się przedsiębiorstwo (około 5%). Około 25% odpowiadających miało w tym zakresie różne doświadczenia. Być może zatem rozwój idei społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw sprzyja nawiązywaniu współpracy tyle, że na razie jeszcze nie czyni z przedsiębiorców tej aktywniejszej strony w inicjowaniu wzajemnych więzi z organizacjami sektora społecznego. Istotną kwestią w opinii projektantów badania było pytanie o rolę osobistych relacji między osobami z organizacji pozarządowej i osobami z przedsiębiorstwa, czyli kwestia, czy współpraca została nawiązana dzięki osobistym znajomościom np. z władzami firmy. W przypadku 73,4% organizacji współpracujących z przedsiębiorstwami współpraca była nawiązywana właśnie dzięki osobistym znajomościom z osobami z przedsiębiorstwa (tak było najczęściej w 45,74% organizacji, a kolejne 27,66% organizacji miało taki przypadek). Świadczy to o ogromnej wadze osobistych kontaktów i przyjaźni również w tej dziedzinie życia. Tylko (lub aż) w 15,96% przypadków (15 organizacji) współpraca była inicjowana przez instytucję pośredniczącą. Najczęściej więzy współpracy obejmują jedno lub kilka przedsiębiorstw, są natomiast organizacje, które mają po kilkuset partnerów (średnio około 14 przedsiębiorstw na 1 organizację). Jeśli odrzucić dwa skrajne przypadki (organizacje z kilkuset partnerami), to nadal pozostaje średnio około 7 przedsiębiorstw na 1 organizację. Odpowiadający mogli określić, z jakiej grupy przedsiębiorstw mają partnerów (mikro-, małe, średnie i duże przedsiębiorstwa) i ilu. Najczęściej współpracującymi PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 104 2010-04-29 10:12:11 Realizacja strategii CSR we współpracy z organizacjami pozarządowymi 105 przedsiębiorstwami są przedsiębiorstwa z grupy mikroprzedsiębiorstw i przedsiębiorstwa średnie, w dalszej kolejności małe oraz w najmniejszym zakresie duże. Duża liczba partnerów z mikroprzedsiębiorstw może świadczyć o tym, iż partnerstwa mogą mieć najczęściej lokalny charakter (np. organizacje poszukujące dodatkowych funduszy od biznesu odwiedzają w ich poszukiwaniu wiele lokalnych firm). Współpraca wieloletnia dotyczy na razie jedynie 1 organizacji na 4. Dominuje współpraca od czasu do czasu (62,77% odpowiadających). Natomiast tylko 10% organizacji twierdzi, że nawiązana współpraca ma charakter jednorazowy. Zdaniem respondentów jasne procedury współpracy posiada mniej niż połowa przedsiębiorstw (42,55% przedsiębiorstw spośród tych, które współpracują z organizacjami pozarządowymi). Prawie 30% przedsiębiorstw (28,72%), które współpracują z organizacjami respondentów, ich zdaniem nie posiada żadnych procedur określających sposób współpracy! Gdy pytano o opinie respondentów na temat motywów podejmowania współpracy przez przedsiębiorstwa, najczęściej wskazywano motywy o charakterze zarówno osobistym/etycznym, jak i biznesowym (budowanie wizerunku przedsiębiorstwa). Jednak odpowiedzi różnią się w zależności od tego, czy odpowiadają respondenci współpracujący z biznesem czy respondenci nie współpracujący z biznesem. W grupie nie współpracujących z biznesem ocenia się motywację biznesu niemal wyłącznie w kategoriach własnych korzyści. Być może zatem jedną z barier w nawiązywaniu współpracy jest bariera „psychiczna”, która każe widzieć w organizacji z innego sektora kogoś, kto kieruje się wyłącznie motywami ekonomicznymi. Organizacjom pozarządowym najlepiej współpracuje się z partnerami z innych organizacji pozarządowych, w dalszej kolejności z samorządem i innymi organizacjami edukacyjnymi, a dopiero potem z biznesem i z innymi organizacjami sektora publicznego (rys. 2). Jednak te organizacje, które współpracują z biznesem, oceniają współpracę z biznesem na drugim miejscu zaraz za współpracą z innymi organizacjami pozarządowymi. Współpraca z biznesem została najgorzej oceniona przez organizacje nie współpracujące z przedsiębiorstwami – może to wynikać zarówno z braku doświadczeń w takiej współpracy, jak i z doświadczeń negatywnych albo też, jak to zostało zasugerowane uprzednio, takie zdanie o współpracy z biznesem „chroni” te organizacje przed podejmowaniem współpracy. Można przypuszczać, że w tych organizacjach wciąż (bez względu na powody) uważa się współpracę z biznesem za zbyt trudną. Odpowiadający jednoznacznie wskazują, iż organizacjom pozarządowym współpracuje się lepiej z przedsiębiorstwami prywatnymi niż z przedsiębiorstwami państwowymi (69,15% w stosunku do 5,32%). Przeprowadzone badania pokazują złożoność obecnego stanu współpracy organizacji pozarządowych z biznesem. Istniejąca sytuacja w świetle opinii respondentów wydaje się dość dobra, jednak wciąż istnieją kwestie wymagające poprawy. Można wskazać bariery zarówno w otoczeniu organizacji (w ogólnym klimacie dla PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 105 2010-04-29 10:12:11 106 Janusz Reichel Rys. 2. Organizacji pozarządowej najlepiej współpracuje się z … (w % – odpowiedzi nie sumują się do 100%, gdyż w wynikach i na wykresie nie uwzględniono respondenta, który nie zaznaczył żadnej odpowiedzi) Źródło: opracowanie własne. współpracy czy w regulacjach prawnych), jak i po stronie samych zainteresowanych (organizacji pozarządowych i przedsiębiorstw). Czasem organizacje te działają w sposób incydentalny bez jasnych procedur i długookresowej wizji. Najczęściej współpraca wciąż ogranicza się do krótkoterminowych działań, które nie wynikają ze strategii ani przedsiębiorstw, ani organizacji biznesowych. 4. Wnioski dla przedsiębiorstw Z przedstawionych wyników badań wynikają wnioski dla przedsiębiorstw współpracujących lub zamierzających podjąć współpracę z organizacjami pozarządowymi. 1. Organizacje pozarządowe są z natury nastawione na współpracę. Cele, które sobie stawiają, mogą zostać osiągnięte najczęściej we współpracy z innymi podmiotami z różnych sektorów. Organizacje nawiązują współpracę z przedsiębiorstwami mimo świadomości barier (prawnych i ludzkich). Przedsiębiorstwa w ramach swoich strategii zaangażowania społecznego próbują partycypować w rozwiązywaniu różnych ważnych społecznie problemów. Organizacje pozarządowe mogą być ich PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 106 2010-04-29 10:12:11 Realizacja strategii CSR we współpracy z organizacjami pozarządowymi 107 naturalnym sojusznikiem. Jednak warto mieć świadomość, że organizacje społeczne myślą kategoriami swoich misji społecznych, a przedsiębiorstwa językiem swojej misji ekonomicznej. To może utrudniać komunikację. 2. Te organizacje, które nie współpracują z przedsiębiorstwami, rozważają podjęcie takiej współpracy. Można zatem oczekiwać, że klimat do współpracy międzysektorowej będzie coraz lepszy i będzie łatwiej o partnerów do wspólnych działań. 3. Organizacje starsze, większe, o większym zasięgu działania, same prowadzące działalność gospodarczą statystycznie częściej współpracują z przedsiębiorstwami. Przedsiębiorstwa mogą poszukiwać partnerów właśnie wśród takich organizacji. 4. Wśród współpracujących organizacji sama współpraca jest dość dobrze postrzegana jako przynosząca korzyści NGOs. Wśród tych organizacji, które takiej współpracy nie podjęły, jej obraz jest gorszy. Albo wpłynęły na to doświadczenia tych organizacji, albo właśnie taki wizerunek biznesu powstrzymuje je od nawiązania współpracy. Przedsiębiorstwa mogą zwiększać starania o lepszy wizerunek całego świata biznesu oraz starać się zmienić przekonanie części społeczeństwa na swój temat. 5. Organizacje na ogół nie widzą istotnych przeszkód prawnych w nawiązywaniu współpracy z przedsiębiorstwami. Brak ewidentnych barier prawnych tylko zachęca do współpracy. 6. Organizacje nie dostrzegają zaangażowania władz krajowych i lokalnych w promowanie współpracy między omawianymi sektorami. Można starać się lobbować o podjęcie przez stosowne władze działań promujących współpracę międzysektorową i dobre praktyki w tym obszarze. 7. Najczęściej inicjatorami współpracy są organizacje pozarządowe. Przedsiębiorstwa mogą brać z nich przykład. 8. W nawiązywaniu współpracy kluczową rolę odgrywają osobiste relacje pomiędzy osobami z organizacji i z przedsiębiorstwa. Należy nawiązywać sieć kontaktów, które często wydają owoce nawet w nieoczekiwanych momentach. Dobrze jest osobiście udzielać się społecznie, uczestniczyć w różnych gremiach, dawać poznać się we własnej społeczności lokalnej, kontaktować z osobami z organizacji z różnych sektorów itp. 9. Organizacje miewają kilku partnerów z sektora biznesu. Najczęściej są to mikroprzedsiębiorstwa i przedsiębiorstwa średnie. Zwłaszcza to pierwsze może świadczyć o lokalnym charakterze wielu partnerstw. Należy się zastanowić, czy wpisywać się w ten nurt, czy tworzyć również partnerstwa o ponadlokalnym zasięgu działania. Zapewne zależeć to będzie od specyfiki strategii społecznego zaangażowania danego przedsiębiorstwa. 10. Na razie dominuje współpraca wykraczająca poza działania jednorazowe, którą jednak trudno nazwać współpracą wieloletnią. Budowanie trwałych partnerstw wydaje się naturalnym kierunkiem działania i będzie w przyszłości częstszym zjawiskiem. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 107 2010-04-29 10:12:11 108 Janusz Reichel 11. Zdaniem organizacji prawie 30% przedsiębiorstw, z którymi współpracują, nie posiada żadnych procedur regulujących współpracę. Jest to przykład działania nieracjonalnego nawet (a może szczególnie) z punktu widzenia biznesowego. Współpraca powinna opierać się na jasnych i jawnych zasadach. Przymierzając się do rozpoczęcia współpracy, warto takie zasady i procedury wypracować. 12. Organizacje pozarządowe rozumieją, że motywem biznesu mogą również być pobudki szlachetne i osobiste sentymenty przedsiębiorców. To dobrze, otwiera to możliwości dobrej komunikacji między uczestnikami współpracy. 13. Organizacjom pozarządowym, które podjęły współpracę z przedsiębiorstwami, lepiej współpracuje się z innymi organizacjami pozarządowymi, dopiero w drugiej kolejności z biznesem, a następnie z sektorem publicznym. Można rozważyć powołanie fundacji korporacyjnej, która w imieniu przedsiębiorstwa będzie prowadziła działania społeczne. Przed stworzeniem partnerstwa organizacje powinny zidentyfikować swoje potrzeby strategiczne i cele, do których zamierzają dążyć lub dążą. Kluczowe jest zrozumienie partnerów z innego sektora i ich interesów. Współpraca to przecież nie tylko przekazywanie pieniędzy i zlecanie usług. Nade wszystko – w czym niniejsze badania mogą pomóc – trzeba się nauczyć pracować razem i rozmawiać językiem zrozumiałym dla drugiej strony. Literatura Boehm A., The participation of businesses in community decision making, „Business & Society” 2005, Vol. 44, No. 2. Butterfield K.D., Reed R., Lemak D.J., An inductive model of collaboration from the stakeholder’s perspectives, „Business & Society” 2004, Vol. 43, No. 2. Frey B.B., Lohmeier J.H., Lee S.W., Tollefson N., Measuring collaboration among grant partners, „American Journal of Evaluation” 2006, Vol. 27, No. 3. Gumkowska M., Herbst J., Najważniejsze pytania – podstawowe fakty. Polski sektor pozarządowy 2008, Stowarzyszenie Klon/Jawor, Warszawa 2008, http://civicpedia.ngo.pl/files/civicpedia.pl/ public/publikacje/badania2008_pomar.pdf. Heath R.G., Community collaboration through a dialogic lens: Creativity, democracy, and diversity in community organizing rethinking, „Management Communication Quarterly” 2007, Vol. 21, No. 2. Huxham C., Vangen S., Ambiguity, complexity and dynamics in the membership of collaboration, „Human Relations” 2000, Vol. 53, No. 6. Kożuch B., Nauka o organizacji, CeDeWu, Warszawa 2007. Podstawowe fakty o sektorze pozarządowym (2008), http://civicpedia.ngo.pl/x/327345, (18.08.2009). Raisiene A.G., Conceptual model of collaboration among organizations working in different sectors, [w:] S. Banaszak, K. Doktór (red.), Socjologiczne, pedagogiczne i psychologiczne problemy organizacji i zarządzania, WSKiZ, Poznań 2009. Reichel J., Rudnicka A., Collaboration of NGOs and business in Poland, „Social Enterprise Journal” 2009, Vol. 5, No. 2. Rodríguez C., Langley A., Béland F., Denis J.-L., Governance, power, and mandated collaboration in an interorganizational network, „Administration & Society” 2007, Vol. 39, No. 2. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 108 2010-04-29 10:12:11 Realizacja strategii CSR we współpracy z organizacjami pozarządowymi 109 Vangen V., Huxham C., Nurturing collaborative relations: Building trust in interorganizational collaboration, „The Journal of Applied Behavioral Science” 2003, Vol. 39, No. 1. Warner M., Sullivan R., Putting Partnerships to Work, Greenleaf Publishing, Sheffield 2004. THE IMPLEMENTATION OF CSR STRATEGIES BASED ON CO-OPERATION WITH NGOS Summary: Analyzing enterprises’ strategies of Corporate Social Responsibility (CSR) it is easy to find out that many of so-called socially responsible activities cannot be realized without collaboration with social partners. The article is focused on inter-sectoral collaboration between business organizations’ sector and the social sector (non-governmental sector, also called the third sector or non-profit sector). To describe the area, it is crucial to mention different theoretical approaches to collaboration and the concept of Corporate Social Responsibility which itself creates framework for development of collaborative bonds between sectors. The paper presents results of own cross-country research on collaboration between enterprises and NGOs. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 109 2010-04-29 10:12:11 PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100 Społeczna odpowiedzialność organizacji 2010 Agata Rudnicka Uniwersytet Łódzki SPOŁECZNE ZAANGAŻOWANIE PRZEDSIĘBIORSTW WE WSPÓŁPRACĘ Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI W POLSCE Streszczenie: chcąc zarządzać relacjami społecznymi z różnymi grupami interesariuszy, przedsiębiorstwa mogą korzystać z wielu form zaangażowania różniących się stopniem złożoności i wymagających różnego nakładu środków. NGOs, jako jedna z grup interesariuszy, coraz częściej nawiązują współpracę z przedsiębiorstwami, by wspólnie działać na rzecz społeczeństwa. Paleta możliwości współdziałania przedsiębiorstw z organizacjami pozarządowymi jest bogata. Jednak istniejące formy współpracy nie do końca zaspokajają oczekiwania sektora pozarządowego wobec partnerów z biznesu. W artykule zaprezentowane zostaną wyniki własnych badań ogólnopolskich poświęconych współpracy organizacji pozarządowych z przedsiębiorstwami z punktu widzenia NGOs. Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, społeczne zaangażowanie, organizacje pozarządowe, badania własne. 1. Wstęp Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw stała się ważnym elementem debaty o roli przedsiębiorstw w społeczeństwie. Mimo że w wielu przypadkach przedsiębiorstwa, angażując się w działalność na rzecz społeczności lokalnej, legitymują się realizacją społecznej odpowiedzialności, to w praktyce ich działalność ogranicza się do zaangażowania społecznego (ang. Corporate Community Involvement – CCI). Zaangażowanie społeczne jest terminem węższym od pojęcia społecznej odpowiedzialności. Obejmuje ono część aktywności prospołecznej przedsiębiorstwa zorientowaną na włączanie się w pomoc na rzecz rozwiązywania pojawiających się problemów społecznych. Wykorzystując różne formy zaangażowania społecznego, przedsiębiorstwa dają wyraz trosce o społeczność lokalną, w której funkcjonują. Celem niniejszego artykułu jest przybliżenie problematyki budowania relacji społecznych przedsiębiorstw z organizacjami pozarządowymi (ang. Non-Governmental Organizations – NGOs) z uwzględnieniem punktu widzenia tych ostatnich. Szczególnie istotne dla autorki było poznanie istniejących form współpracy oraz PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 110 2010-04-29 10:12:11 Społeczne zaangażowanie przedsiębiorstw we współpracę z NGOs 111 oczekiwań, jakie organizacje pozarządowe mają w stosunku do przedsiębiorstw. W artykule przedstawiono wyniki ogólnopolskich badań organizacji pozarządowych dotyczących współpracy z sektorem biznesu. 2. Zaangażowanie społeczne przedsiębiorstw źródłem relacji z organizacjami pozarządowymi Zaangażowanie społeczne jest istotnym elementem budowania pozytywnych relacji z najbliższym otoczeniem. Badania przeprowadzone w 2003 r. na grupie 500 największych korporacji działających w Polsce pokazały, że głównymi powodami zaangażowania się w kwestie społeczne są: budowanie dobrego wizerunku korporacji, lepsza współpraca z lokalną społecznością, poczucie obywatelskiego obowiązku, potrzeba serca i budowanie długotrwałych relacji1. Literatura przedmiotu podaje cztery główne motywy, dla których organizacje decydują się zaangażować społecznie. Są to motywy: strategiczny, altruistyczny, polityczny oraz użyteczności dla zarządzania (ang. managerial utility)2. Istotnym elementem zaangażowania społecznego jest zarządzanie relacjami z interesariuszami zewnętrznymi organizacji, z którymi pozostaje ona w różnorodnych interakcjach. Dzięki pionierskiej pracy Freemana3, który z powodzeniem połączył zarządzanie strategiczne z punktem widzenia zainteresowanych stron, menedżerowie zaczęli postrzegać różne grupy społeczne jako cenne lub krytyczne dla rozwoju przedsiębiorstwa. Wynikiem debaty o roli interesariuszy w trwałości i rozwoju przedsiębiorstwa jest wiele prac teoretycznych dotykających problematyki identyfikacji kluczowych interesariuszy oraz sposobu zarządzania relacjami z nimi4. Zarządzanie relacjami z interesariuszami to sposób zarządzania, w którym „organizacje, działając ze swoimi partnerami i na ich rzecz, mogą rozwinąć znaczącą i trwałą przewagę konkurencyjną nad konkurentami, którzy stosują bardziej tradycyj Menedżerowie 500 i odpowiedzialny biznes: wiedza, postawy, praktyka, Raport Forum Odpowiedzialnego Biznesu opracowany we współpracy z Bankiem Światowym i Akademią Rozwoju Filantropii, Warszawa 2003. 2 D. Campbell, G. Moore, M. Metzger, Corporate philanthropy in the U.K. 1985-2000: Some empirical findings, „Journal of Business Ethics” 2002, Vol. 39, s. 29-41. 3 R.E. Freeman, Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, Boston 1984, s. 32. 4 O problematyce interesariuszy pisali m.in: J. Frooman, Stakeholder influence strategies, „Academy of Management Review” 1999, Vol. 24, No. 2, s. 191-205; R.K. Mitchell, B.R. Agle, D.J. Wood, Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts, „Academy of Management Review” 1997, Vol. 22, No. 4, s. 853-896; I.M. Jawahar, G.L. McLaughlin, Toward a descriptive Stakeholder Theory: An organizational Life Cycle Approach, „The Academy of Management Review” 2001, Vol. 2, No. 3, s. 397-414; G.T. Savage, T.W. Nix, C.J. Whitehead, J.D. Blair, Strategies for assessing and managing organizational stakeholders, „Academy of Management Executive” 1991, Vol. 5, No. 2, s. 61-75. 1 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 111 2010-04-29 10:12:12 112 Agata Rudnicka ne podejście do kwestii relacji z otoczeniem”5. Odpowiednio zaplanowane działania związane z zaspokajaniem potrzeb zidentyfikowanych grup interesariuszy mogą przyczynić się do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Dla coraz większej liczby organizacji właściwe zarządzanie relacjami z interesariuszami poprzez wykorzystywanie różnych form zaangażowania społecznego jest sposobem na unikanie sytuacji, w których nie zaspokojone potrzeby interesariuszy skutkować będą utratą ich poparcia, a co za tym idzie, niemożnością osiągania wyznaczonych celów przedsiębiorstwa6. Poza kwestią sposobów identyfikowania interesariuszy przedsiębiorstwa ważnym problemem staje się ich istotność. Potencjalnie każda z grup interesariuszy obecna w otoczeniu organizacji może stać się grupą, bez wsparcia której przedsiębiorstwo nie będzie w stanie się rozwijać. Jest to jedna z przyczyn, dla których przedsiębiorstwa, coraz bardziej świadome wpływów swoich interesariuszy, starają się profesjonalizować zarządzanie relacjami z nimi. Przemyślany sposób zarządzania relacjami z interesariuszami minimalizuje ryzyko wystąpienia niepożądanych sytuacji, mogących wpłynąć negatywnie na wizerunek przedsiębiorstwa i jego wyniki. Organizacje pozarządowe to jeden z ważniejszych, ale nie docenianych interesariuszy przedsiębiorstwa. Wpływy NGOs na przedsiębiorstwo mogą dotyczyć bezpośrednich interakcji z przedsiębiorstwem, a także mogą być związane z oddziaływaniem na inne grupy interesariuszy, co przekłada się na relacje tych grup z organizacją biznesową. NGOs, działając na określonym obszarze, znają problemy dotykające społeczność lokalną, posiadają odpowiednią wiedzę o potrzebach i oczekiwaniach mieszkańców. Dla przedsiębiorstw chcących aktywnie uczestniczyć w życiu społeczności lokalnej organizacje pozarządowe są cennym partnerem. Organizacje pozarządowe są głosem społeczeństwa wyrażającym opinie na temat działań przedsiębiorstwa, przez co mogą wpływać na kształtowanie wizerunku organizacji. Dodatkowo organizacje pozarządowe mają coraz większy wpływ na zachowania klientów/konsumentów. Informując potencjalnych klientów o produktach i usługach, naświetlając przypadki łamania praw czy ukazując prawdę o funkcjonowaniu przedsiębiorstw, przyczyniają się do wzmacniania bądź osłabiania ich pozycji rynkowej. NGOs mogą mieć spory wpływ na przedsiębiorstwo, zatem kwestia, jak stworzyć jak najlepsze, obustronnie korzystne relacje z nimi staje się kluczowa szczególnie dla przedsiębiorstw społecznie odpowiedzialnych. Wydaje się, że traktowanie zaangażowania społecznego w wymiarze strategicznym daje najlepsze rezultaty. Bez tego stworzone powiązania nie będą trwałe. Problemy leżą jednak nie tylko po stronie przedsiębiorców, ale także po stronie NGOs. Niektóre organizacje pozarządowe traktują przedsiębiorstwa wyłącznie jako źródło funduszy i nie myślą w kategoriach strategicznych o potencjalnej współpracy. 5 R.S. Sisodia, D.B. Wolfe, J.N. Sheth, Firms of Endearment, How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose, Wharton School Publishing, New Jersey 2007, s. 2. 6 A.A. Atkinson, J.H. Waterhouse, R.B. Wells, A stakeholder approach to strategic performance measurement, „Sloan Management Review”, Spring 1997, s. 29. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 112 2010-04-29 10:12:12 Społeczne zaangażowanie przedsiębiorstw we współpracę z NGOs 113 Są dwa powody takiego stanu rzeczy. Wiele organizacji wciąż nie ma własnej strategii, w tym strategii współpracy z biznesem – działają od projektu do projektu, realizowane projekty nie są ze sobą powiązane i czasem zamazuje to nawet klarowny obraz tego, jakie są prawdziwe długookresowe cele organizacji. W poszukiwaniu wielu różnych nie powiązanych ze sobą źródeł finansowania biznes może się wydać wyjściem najprostszym. Polscy przedsiębiorcy deklarują chęć współpracy z organizacjami pozarządowymi, jednak wydaje się, iż brakuje im odpowiednich wiedzy i narzędzi. Wielu przedsiębiorstwom zdarza się nie przykładać dużej wagi do pieniędzy ofiarowanych organizacjom pozarządowym. Firmy takie nie posiadają żadnych procedur i systemu monitorowania przekazywanych funduszy. Jak pokazały badania przeprowadzone w 2007 r., przedsiębiorstwom ciągle jeszcze brakuje odpowiedniego monitoringu i ewaluacji własnego zaangażowania społecznego7. Może okazać się, że organizacjom pozarządowym łatwiej jest zebrać pieniądze od wielu przedsiębiorstw niż dążyć do zbudowania permanentnych i trwałych relacji z mniejszą liczbą firm. Inne organizacje zaczynają postrzegać przedsiębiorstwa jako partnerów do realizacji wspólnych przedsięwzięć i wydaje się, że to jest dobry kierunek. Możliwości rozwoju współpracy między sektorem biznesowym a sektorem pozarządowym jest wiele. Paleta sposobów zaangażowania odznacza się wielością form i różną intensywnością działań – od prostych akcji sponsoringowych i filantropijnych aż po wspólne projekty angażujące obie strony. W tabeli 1 przedstawiono główne działania podejmowane przez przedsiębiorstwa w ramach zaangażowania społecznego. Formy współpracy, które spotykamy w praktyce, mogą różnić się w zależności od rodzaju organizacji i skali jej działania lub potrzeb. W zależności od sytuacji NGOs mogą otrzymywać pieniądze, pomoc rzeczową, doradztwo, zasoby ludzkie (wolontariuszy) lub mogą realizować z przedsiębiorstwami wspólne projekty. W literaturze poświęconej problematyce organizacji pozarządowych pojawiają się różne formy zaangażowania społecznego wykorzystywane przez przedsiębiorstwa podczas współpracy z trzecim sektorem. W Polsce często termin zaangażowanie społeczne oznacza dla biznesu po prostu przekazywanie pieniędzy lub pomoc rzeczową8. Jednak współpraca to raczej coś wykraczającego poza filantropię. Autorzy cytowanej pozycji wymieniają inne możliwe formy zaangażowania9: umowę daro M. Kozakiewicz, M. Greszta, Indeks BI-NGO 2007. Komunikacja społecznego zaangażowania firm poprzez Internet, Instytut Partnerstwa Biznesu i Organizacji Pozarządowych BI-NGO, Łódź 2007. 8 J. Lepka, P. Łukasiak, A. Ptak, A. Sawicka, T. Schimanek, M. Rzysko, A. Torosiewicz, Współpraca firm z organizacjami pozarządowymi – formy prawne, Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce, Warszawa 2006, s. 3. 9 Tamże, s. 3 i n. W innej publikacji przytoczono podział form zaangażowania wykorzystany w badaniach Menedżerowie 500 i odpowiedzialny biznes: wsparcie finansowe, wsparcie rzeczowe, udostępnianie usług, sprzętu i lokali, wspólne projekty z organizacjami pozarządowymi, wolontariat pracowniczy, Menedżerowie 500… oraz A. Sawicka, A. Ptak, J. Lepka, Przedsiębiorca w krainie działań społecznych, Akademia Rozwoju Filantropii, Warszawa 2003, s. 34. 7 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 113 2010-04-29 10:12:12 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 114 wsparcie asymetryczne, które służy publicznemu dobru; obecnie często realizowane przez fundacje korporacyjne wsparcie asymetryczne, bez określonych korzyści właściwych sponsoringowi; obiekt promocji jest nieobecny relacja symetryczna, transfer zasobów (pieniężnych lub rzeczowych) w obszarze biznesu lub handlu w celu promocji biznesu, produktu lub usługi i otrzymywanie w zamian nagrody kompensacyjnej wsparcie symetryczne (w strukturze nie zawsze przy wdrożeniu/realizacji) w celu zaspokojenia najczęściej potrzeb społecznych i otrzymania w zamian nagrody kompensacyjnej relacja symetryczna, zwiększona sprzedaż dla firmy i zwiększone fundusze dla NPO relacja symetryczna, transfer zasobów (pieniężnych lub rzeczowych) w celu rozwiązywania problemów społecznych poprzez wspólne działania Filantropia na rzecz publicznego dobra Patronat Sponsoring komercyjny Sponsoring społeczny Marketing zaangażowany społecznie Partnerstwo społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa promocja sprzedaży, reklama społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa promocja sprzedaży, reklama bliski związek z tworzonym dziełem oświecony interes własny altruizm Motywacja nagroda kompensacyjna: korzyści materialne i niematerialne zwiększona sprzedaż nagroda kompensacyjna, zwykle niematerialna (reputacja i wizerunek) i ograniczone korzyści materialne nagroda kompensacyjna: zwykle korzyści materialne, ale też czasem niematerialne słaba rozpoznawalność przez opinię publiczną słaba rozpoznawalność przez opinię publiczną bardzo słaba rozpoznawalność przez opinię publiczną Oczekiwania Źródło: opracowanie własne na podstawie: M.M. Seitanidi, A. Ryan, A critical review of forms of corporate community involvement: From philanthropy to partnerships, „International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing” 2007, Vol. 12, s. 249. relacja asymetryczna, pomoc finansowa i rzeczowa Znaczenie Filantropia (datki charytatywne) Forma zaangażowania Tabela 1. Główne formy zaangażowania społecznego 114 Agata Rudnicka 2010-04-29 10:12:12 Społeczne zaangażowanie przedsiębiorstw we współpracę z NGOs 115 wizny, sponsoring, umowę współpracy, umowę barterową, korzystanie z usług organizacji, pay-roll (dobrowolne odpisy z pensji), wolontariat pracowniczy, odpis 1% podatku dochodowego od osób fizycznych10. W celu zbadania, jakie formy współpracy rzeczywiście występują w relacjach między sektorem organizacji pozarządowych a sektorem biznesu, zaprojektowano przedstawione dalej badanie. 3. Formy zaangażowania społecznego związane ze współpracą z organizacjami pozarządowymi. Wyniki badań Zaprezentowane wyniki badań stanowią fragment ogólnopolskich badań organizacji pozarządowych przeprowadzonych na przełomie listopada i grudnia 2008 r.11 W badaniach otrzymano 176 ankiet wypełnionych przez stowarzyszenia oraz fundacje. Wśród nadesłanych ankiet 94 pochodziły od organizacji współpracujących z przedsiębiorstwami. Ze względu na nieosiągnięcie próby reprezentatywnej wyniki badania należy traktować poglądowo. Przy mniejszym rygorze statystycznym badana próba jest wystarczająca, ale interpretacja wyników mniej pewna. Z punktu widzenia budowania relacji z organizacjami pozarządowymi istotne jest, jak postrzegają one przedsiębiorstwa w kontekście potencjalnej współpracy. Respondenci mieli do wyboru kilka odpowiedzi – przedsiębiorstwa to dla organizacji pozarządowych: partnerzy do wspólnych działań, źródło funduszy, jednostki neutralne, konkurenci o te same zasoby i fundusze, przeciwnicy w konflikcie. Dla większości respondentów przedsiębiorstwa postrzegane są jako „partnerzy do wspólnych działań” (154 organizacje – 87,50%) oraz jako „źródło funduszy” (143 organizacje – 81,25%). Podawane odpowiedzi mogą świadczyć o dużym potencjale do nawiązania współpracy, jaki tkwi w tych sektorami. Oznacza to również, że mimo sporej rezerwy, jaką organizacje pozarządowe utrzymują w stosunku do świata biznesu, wizerunek potencjalnych partnerów jest pozytywny, co w przyszłości może się przełożyć na nawiązanie trwałego partnerstwa. Tylko 6,82% podmiotów biorących udział w badaniu dostrzega w przedsiębiorstwach „konkurenta o wspólne zasoby”, jeszcze mniej (1,70%) myśli o przedsiębiorstwach jako „przeciwnikach w konflikcie”. Ostatni z wymienionych instrumentów jest dostępny dla osób fizycznych i jako taki nie jest formą współpracy organizacji pozarządowych z przedsiębiorstwami, jednak można teoretycznie wyobrazić sobie zorganizowaną akcję propagującą odpis 1% przez pracowników przedsiębiorstwa na rzecz konkretnej/konkretnych organizacji. 11 Autorka przeprowadziła niniejsze badanie wspólnie z drem J. Reichelem. Dokładniejszy opis badania i charakterystyka próby badawczej znajdują się w komplementarnym artykule dra J. Reichela zatytułowanym Realizacja strategii CSR w oparciu o współpracę z organizacjami pozarządowymi. Wstępne wyniki badań autorzy prezentowali już podczas konferencji naukowych w kraju i zagranicą oraz w artykule: J. Reichel, A. Rudnicka, Collaboration of NGOs and business in Poland, „Social Enterprise Journal”, Emerald, 2009, Vol. 5, No. 2. 10 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 115 2010-04-29 10:12:12 116 Agata Rudnicka Niewielkie różnice w odpowiedziach pojawiły się w fundacjach i stowarzyszeniach. Te pierwsze częściej niż stowarzyszenia wskazywały odpowiedź, że przedsiębiorstwa to dla nich „partnerzy do wspólnych działań” (93,18% fundacji i 86,15% stowarzyszeń). Stowarzyszenia natomiast postrzegają częściej przedsiębiorstwa jako „źródło funduszy” (83,85% stowarzyszeń i 72,73% fundacji). Jednym z głównych elementów badania była kwestia istniejących form współpracy między organizacjami pozarządowymi i przedsiębiorstwami. Respondenci mieli możliwość wybrania kilku odpowiedzi dotyczących kształtu nawiązanej współpracy. Istniejące formy współpracy z perspektywy organizacji pozarządowych prezentuje rys. 1. Warto pamiętać, że formy współpracy mogą zostać realizowane łącznie, natomiast dla porządku podano je jako oddzielne możliwości. Rys. 1. Istniejące formy współpracy (oś x – organizacje współpracujące w %) Źródło: opracowanie własne. Z badań wynika, że najczęstszą formą zaangażowania przedsiębiorstw we współpracę z organizacjami pozarządowymi jest przekazywanie środków pieniężnych (69,15% respondentów) oraz darów rzeczowych (58,51% respondentów). Z punktu widzenia zaangażowania obu stron działalność filantropijna wydaje się pasywną formą wsparcia, której nie można nazwać formą współpracy. Potwierdzają to odpowie- PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 116 2010-04-29 10:12:12 Społeczne zaangażowanie przedsiębiorstw we współpracę z NGOs 117 dzi części respondentów, którzy mimo deklaracji w początkowej części ankiet, że nie podejmują współpracy z przedsiębiorstwami, w wielu pytaniach o konkrety nawiązywanych relacji odpowiadali, wskazując, że jakieś formy relacji z przedsiębiorstwami jednak mają. Prawdopodobnie związane jest to z tym, że takich form, jak otrzymywanie pieniędzy od firm, organizacje nie traktują jako formy współpracy, a jedynie jako pewnego rodzaju relację, która nie wymaga znacznego zaangażowania partnerów i stąd nie jest wiązana ze współpracą. Aż 46,81% respondentów odpowiedziało, że organizacja realizuje z przedsiębiorstwami wspólne projekty, jednak sprawdzenie, co to rzeczywiście oznacza, będzie wymagało dalszych badań. Respondenci czasem tylko wyjaśniali np.: „realizujemy wspólne projekty grantowe – na lokalnym terenie nasza organizacja i biznes wspólnie gromadzą środki i ogłaszają wspólny konkurs grantowy dla innych lokalnych organizacji pozarządowych i grup nieformalnych. Rocznie przekazujemy około 90 tys. zł”. Wśród odpowiedzi nadesłanych przez fundacje częściej niż w przypadku stowarzyszeń pojawiały się wskazania dotyczące pracowników jako wolontariuszy organizacji oraz realizacji wspólnych projektów. W przypadku kategorii „inne” odpowiedzi respondentów wzbogacały formy współpracy o współpracę w sferze świadczenia nieodpłatnych usług oraz, co ciekawsze, o współpracę „biznesową” (przedsiębiorstwa jako klienci organizacji pozarządowych), np. poprzez sprzedaż produktów rozprowadzanych przez organizacje czy świadczenie usług szkoleniowych. Respondenci pisali np.: „Zaopatrujemy sklepy w rozprowadzane przez nas towary w ramach działalności gospodarczej – współpraca handlowa”; „[przedsiębiorstwa] są naszymi klientami”; „biznes jest odbiorcą naszych usług szkoleniowych i doradczych (działalność gospodarcza)”. W ankiecie pojawiło się także pytanie dające możliwość porównania stanu faktycznego z oczekiwaniami, jakie respondenci mają względem form zaangażowania przedsiębiorstw we współpracę z NGOs. Jak pokazują wyniki, oczekiwania są, w odniesieniu do niektórych form współpracy, dużo większe niż aktualne doświadczenia (rys. 2.) Najbardziej oczekiwanymi formami współpracy (w porównaniu do już istniejących) są: wsparcie merytoryczne/doradztwo, realizacja wspólnych projektów, użyczanie sprzętu i urządzeń oraz organizowanie wolontariatu pracowniczego. Respondenci wskazali na te formy zaangażowania, które wymagają większego zaangażowania ze strony obu partnerów. Widoczne jest to zwłaszcza w przypadku realizacji wspólnych projektów oraz organizowania wolontariatu pracowniczego. Oczekiwania wobec bardziej aktywnego udziału partnerów społecznych mogą oznaczać chęć zacieśniania więzi między sektorami, większą wymianę wiedzy i doświadczeń czy wspólne uczenie się na rzecz bardziej skutecznego rozwiązywania pojawiających się problemów społecznych. Organizacje dotychczas nie współpracujące z przedsiębiorstwami oczekują form współpracy zgodnych z tymi, które wskazywały organizacje już współpracujące z PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 117 2010-04-29 10:12:12 118 Agata Rudnicka Rys. 2. Oczekiwane i istniejące formy współpracy (oś x – respondenci współpracujący z przedsiębiorstwami w %) Źródło: opracowanie własne. biznesem, chociaż wskazania organizacji jeszcze nie współpracujących są nieznacznie niższe w każdej z kategorii. W odpowiedziach „inne” nie pojawiła się żadna nowa informacja, a podawane odpowiedzi precyzowały już tylko wymienione w ankiecie możliwości. Założono (co wyniki potwierdziły), że przekazywanie środków finansowych będzie formą zaangażowania najczęściej wskazywaną przez respondentów, stąd część pytań poświęcono zagadnieniom związanym z finansowaniem organizacji pozarządowych. Odpowiadając na pytanie o opinie dotyczące przekazywania środków finansowych, 28,72% respondentów wskazało na to, że są to ze strony przedsiębiorstw działania bezinteresowne. Większość odpowiedzi dotyczyła wykorzystania przekazanych środków na konkretny cel (54,26%) oraz jako działania reklamujące wizerunek przedsiębiorstwa (52,13%). Wyniki badań pokazują, że tylko 15,96% przedsiębiorstw, przekazując środki finansowe, współuczestniczy w ich wykorzystaniu, a 22,34% monitoruje popraw- PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 118 2010-04-29 10:12:13 Społeczne zaangażowanie przedsiębiorstw we współpracę z NGOs 119 ność ich wydatkowania. Zwłaszcza to ostatnie jest z punktu widzenia biznesowego mało racjonalne, jednak taka wydaje się rzeczywistość: przedsiębiorstwa ciągle jeszcze ofiarowują organizacjom pozarządowym środki finansowe, nie dbając o to, co się dalej z nimi dzieje. Trudno powiedzieć, jakie czynniki odgrywają tutaj dodatkowo rolę (np. pewien poziom zaufania między partnerami). W ankiecie zapytano też o wielkość, jaką środki pochodzące od przedsiębiorstw stanowią w rocznym budżecie organizacji. Podane przedziały procentowe wielkości rocznego budżetu organizacji oraz rozkład odpowiedzi na to pytanie są przedstawione na rys. 3. Rys. 3. Środki finansowe otrzymane od przedsiębiorstw jako część rocznego budżetu organizacji (oś x – liczba organizacji w %, oś y – procent rocznego budżetu) Źródło: opracowanie własne. W prawie 50% przypadków organizacje współpracujące z biznesem otrzymują od przedsiębiorstw środki finansowe stanowiące do 20% ich rocznego budżetu. Niewiele organizacji otrzymuje środki finansowe od przedsiębiorstw w zakresie większym niż 60% swojego budżetu rocznego. Wśród respondentów znalazły się 2 organizacje, których roczny budżet w całości jest złożony z pieniędzy otrzymanych od przedsiębiorstw (są to fundacje). Ważne są również motywy, dla których organizacje pozarządowe nie podejmują współpracy z przedsiębiorstwami lub jej zaprzestały. Odpowiedzi udzielane przez respondentów odnosiły się zarówno do warunków, w jakich operują organizacje pozarządowe, jak i do działań podejmowanych przez przedsiębiorstwa. Z jednej strony PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 119 2010-04-29 10:12:13 120 Agata Rudnicka wiele odpowiedzi wskazywało na brak dostatecznego doświadczenia organizacji pozarządowych do nawiązywania współpracy (spowodowane to było w głównej mierze młodym wiekiem organizacji) oraz brak odpowiedniej oferty dla przedsiębiorstw w zakresie wspólnego zaangażowania w działania społeczne. Ale wśród odpowiedzi można było znaleźć np. głosy, że organizacja „jest w trakcie przygotowywania konkretnej oferty dla biznesu w ramach konkretnego przedsięwzięcia”. Z drugiej strony respondenci podkreślali, że biznes nie jest zainteresowany współpracą (reakcje odmowy, ignorowanie ofert przesłanych przez organizacje). Respondenci pisali np.: „podejmowane próby skutecznie nas zniechęciły” albo „po wysłaniu ok. 50 listów z propozycją współpracy otrzymaliśmy 3 odpowiedzi, wszystkie odmowne”. Może to sugerować, że organizacje pozarządowe nadal pozostają poza zasięgiem uwagi przedsiębiorstw, które skupiają się na innych grupach interesariuszy. W pojedynczych przypadkach respondenci wskazywali na brak możliwości nawiązania relacji ze względu na odrębną specyfikę obu sektorów, przedstawiciele organizacji wskazywali na prospołeczną orientację organizacji, co rodzi obawę, że współpraca z biznesem może być negatywnie odebrana. 4. Wnioski Przeprowadzone badanie pozwoliło na poznanie aktualnej sytuacji organizacji pozarządowych jako partnerów przedsiębiorstw w działaniach na rzecz osiągania celów społecznych. Badania wykazały, że przedsiębiorstwa pełnią rolę „partnerów do wspólnych działań” oraz traktowane są przez organizacje pozarządowe jako źródło funduszy. Oznacza to, że organizacje pozarządowe upatrują w przedsiębiorstwach potencjalnych parterów do współpracy na polu społecznym. Niestety, budując relacje z organizacjami pozarządowymi, przedsiębiorstwa najczęściej stosują najbardziej pasywną formę zaangażowania, jaką jest przekazywanie środków finansowych i darów rzeczowych. Wynikać to może z tego, że przedsiębiorstwa ograniczają się tylko do tych form, które nie wymagają od nich rzeczywistego zaangażowania. Analizując zasoby potrzebne do zorganizowania wolontariatu pracowniczego czy realizacji wspólnego projektu, zdecydowanie prościej jest przekazać określone środki czy dary. Mimo że prawie połowa respondentów zadeklarowała, że realizuje razem z przedsiębiorstwami wspólne projekty, konstrukcja badania nie pozwoliła na sprawdzenie, co kryje się faktycznie pod tą odpowiedzią. Organizacje pozarządowe oczekują najbardziej takich form zaangażowania, jak: wsparcie merytoryczne/doradztwo, realizacja wspólnych projektów, użyczanie sprzętu i urządzeń oraz organizowanie wolontariatu pracowniczego. Oznacza to, że ze strony organizacji pozarządowych istnieje potrzeba zbliżenia się do sektora biznesowego. Większe zaangażowanie oznacza lepszą wymianę wiedzy i doświadczeń PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 120 2010-04-29 10:12:13 Społeczne zaangażowanie przedsiębiorstw we współpracę z NGOs 121 oraz profesjonalizację podejmowanych działań. Oprócz efektu synergii związanego z połączeniem zasobów i środków wspólna realizacja projektów pozwala na budowanie relacji opartych na zaufaniu. Zdaniem respondentów tylko część przedsiębiorstw przekazuje środki organizacjom pozarządowym bezinteresownie i bez żadnych oczekiwań; pozostałe oczekują, że pieniądze będą wykorzystane na konkretny cel i/lub będą reklamowały wizerunek przedsiębiorstwa. Stosunkowo mało przedsiębiorstw współuczestniczy w wykorzystaniu darowanych środków finansowych i monitoruje poprawność wydatkowania środków. Jest to kolejny sygnał, że przedsiębiorstwa bardziej zainteresowane są przekazaniem środków i zakończeniem „współpracy” niż faktyczną partycypacją w osiąganiu celów społecznych, na które zostały przeznaczone środki. A przecież profesjonalizacja zarządzania relacjami z interesariuszami przekłada się na konkretne korzyści dla przedsiębiorstwa. Umiejętne prowadzenie dialogu i włączanie się w działania podejmowane przez organizacje pozarządowe może zapewnić przedsiębiorstwom wizerunek firmy wrażliwej społecznie, pozwolić przyciągnąć i utrzymać lojalnych klientów czy pomóc w bezkonfliktowym funkcjonowaniu w społeczności lokalnej. Literatura Atkinson A.A., Waterhouse J.H., Wells R.B., A stakeholder approach to strategic performance measurement, „Sloan Management Review”, Spring 1997. Campbell D., Moore G., Metzger M., Corporate philanthropy in the U.K. 1985-2000: Some empirical findings, „Journal of Business Ethics” 2002, Vol. 39. Freeman R.E., Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, Boston 1984. Frooman J., Stakeholder influence strategies, „Academy of Management Review” 1999, Vol. 24, No. 2. Jawahar I.M., McLaughlin G.L., Toward a descriptive Stakeholder Theory: An organizational Life Cycle Approach, „The Academy of Management Review” 2001, Vol. 2, No. 3. Kozakiewicz M., Greszta M., Indeks BI-NGO 2007. Komunikacja społecznego zaangażowania firm poprzez Internet, Instytut Partnerstwa Biznesu i Organizacji Pozarządowych BI-NGO, Łódź 2007. Lepka J., Łukasiak P., Ptak A., Sawicka A., Schimanek T., Rzysko M., Torosiewicz A., Współpraca firm z organizacjami pozarządowymi – formy prawne, Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce, Warszawa 2006. Menedżerowie 500 i odpowiedzialny biznes: wiedza, postawy, praktyka, Raport Forum Odpowiedzialnego Biznesu opracowany we współpracy z Bankiem Światowym i Akademią Rozwoju Filantropii, Warszawa 2003. Mitchell R.K., Agle B.R., Wood D.J., Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts, „Academy of Management Review” 1997, Vol. 22, No. 4. Reichel J., Rudnicka A., Collaboration of NGOs and business in Poland, „Social Enterprise Journal”, Emerald, 2009, Vol. 5, No. 2. Savage G.T., Nix T.W., Whitehead C.J., Blair J.D., Strategies for assessing and managing organizational stakeholders, „Academy of Management Executive” 1991, Vol. 5, No. 2. Sawicka A., Ptak A., Lepka J., Przedsiębiorca w krainie działań społecznych, Akademia Rozwoju Filantropii, Warszawa 2003. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 121 2010-04-29 10:12:13 122 Agata Rudnicka Seitanidi M.M., Ryan A., A critical review of forms of corporate community involvement: From philanthropy to partnerships, „International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing” 2007, Vol. 12. Sisodia R.S., Wolfe D.B., Sheth J.N., Firms of Endearment, How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose, Wharton School Publishing, New Jersey 2007. CORPORATE COMMUNITY INVOLVEMENT IN CO-OPERATION WITH NGOS IN POLAND Summary: Enterprises that want to manage relationships with different groups of stakeholders may use many forms of involvement. These forms differ because of the level of complexity and means that have to be engaged. NGOs, as one group of stakeholders, more often establish the collaboration with enterprises to act together for society. The range of possibilities how enterprises and NGOs may collaborate is very wide. However, existing forms of collaboration do not fully satisfy social partners who expect more sophisticated partnership. The paper presents the results of own cross-country research on collaboration between NGOs and business organizations from the perspective of NGOs. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 122 2010-04-29 10:12:13 PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100 Społeczna odpowiedzialność organizacji 2010 Joanna Kacała Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu ODPOWIEDZIALNOŚĆ SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO ZA OCHRONĘ ZDROWIA A KOMERCJALIZACJA SZPITALI Streszczenie: celami artykułu są przedstawienie uwarunkowań wpływających na sposób realizacji usług społecznych przez administrację samorządową oraz próba odpowiedzi na pytanie, czy można wykorzystać założenia społecznej odpowiedzialności i, przejmując jej podstawowe cele, wdrożyć w administracji samorządowej. Na podstawie literatury autorka wskazuje możliwe sposoby współpracy samorządu terytorialnego z kapitałem prywatnym w realizacji usług, w szczególności zaś usług z zakresu ochrony zdrowia. Prezentuje różnice między komercjalizacją a prywatyzacją oraz przedstawia szanse i zagrożenia wynikające z wyboru określonej formy własności zarówno dla samorządu terytorialnego, jak i dla szpitali. Słowa kluczowe: odpowiedzialność społeczna, komercjalizacja, prywatyzacja, szpitale, samorząd terytorialny. 1. Wstęp Jednostki samorządu terytorialnego ustawowo zajmują się organizacją świadczenia usług publicznych, za które są przez społeczność lokalną rozliczane co cztery lata. Ustawodawca w Konstytucji z dnia 17 października 1992 r., art. 71 i 72, wyraża ideę, że samorząd terytorialny jest podstawową funkcją organizacji lokalnego życia publicznego, a jednostki samorządu terytorialnego posiadają osobowość prawną, zarządzają mieniem komunalnym oraz wykonują przysługujące im zadania publiczne w imieniu własnym i na własną odpowiedzialność w celu zaspokojenia potrzeb mieszkańców. „Wszystkie zadania samorządu terytorialnego mają charakter publiczny, czyli muszą służyć zaspokajaniu potrzeb zbiorowych społeczności czy to lokalnych, czy zorganizowanego w państwo całego społeczeństwa, jak w przypadku zadań zleconych”1. Czy można w takim razie wykorzystać założenia społecznej odpowiedzialności i, przejmując jej podstawowe cele, wdrożyć w administracji samorządowej? Celem tego artykułu jest próba odpowiedzi na pytanie, czy świadczenie usług w dotychczasowej formie organizacyjno-prawnej może być jeszcze efektywne. 1 Uchwała Trybunału Konstytucyjnego z dnia 27.09.1994 r. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 123 2010-04-29 10:12:13 124 Joanna Kacała 2. Dylemat samorządu – zadania własne a odpowiedzialność społeczna Zadanie administracji publicznej w największym skrócie można określić jako podejmowanie i realizację działań dla dobra wspólnego obywateli lub w interesie publicznym2. Interpretacja tych pojęć, w szczególności pojęcia dobra wspólnego, które już z założenia jest niedookreślone, może być trudna. Dobro wspólne definiuje się jako „sumę tych warunków życia społecznego, w jakich ludzie mogą pełniej i szybciej osiągnąć swoją osobistą doskonałość”3. W tym kontekście realizacja dobra wspólnego staje się podstawową racją istnienia władzy publicznej i administracji, która służy jej, wykonując konkretne zadania. Praktyka pokazuje, że z wielu powodów bywa nieskuteczna czy nawet niezdolna do realizacji nałożonych na nią zadań. Długi samorządów mogą zablokować wprowadzanie zmian w ZOZ. Jeżeli samorząd ma dług w wysokości np. 55% swojego rocznego budżetu, to każdy dodatkowy milion przejętych zobowiązań szpitala skutkuje wprowadzeniem tam zarządu komisarycznego. Główną przyczyną jest słabe poczucie odpowiedzialności społecznej i brak wiary w to, że życie w danej miejscowości może realnie zależeć od działań podejmowanych przez mieszkańców. Dobrze pojmowana społeczna odpowiedzialność samorządu może oznaczać dążenie do angażowania firm komercyjnych w wykonywanie pewnej części zadań i pomoc w wykonywaniu zadań publicznych; wymaga to niewątpliwie wzmożonej aktywności administracji lokalnej i regionalnej. Może być czynnikiem spajającym różne podmioty publiczne i prywatne w dążeniu do wspólnych celów. Analizując otoczenie wspomnianych organizacji, można stwierdzić, że przedsiębiorcy i podmioty administracji publicznej są dla siebie nawzajem sojusznikami strategicznymi (niektóre cele i zadania administracji pokrywają się z celami i zadaniami przedsiębiorstw), klientami, a nawet dostawcami zasobów. Mogą to być np. wymiana informacji o potrzebach mieszkańców, wymiana pracowników, dostarczanie środków materialnych (chociażby udostępnianie pomieszczeń) czy finansowych. Przedsiębiorcy dostrzegają również możliwości rozwoju, jakie daje ponoszenie pewnych ciężarów na rzecz lokalnego społeczeństwa. Takie działania według Komisji Europejskiej oznaczają społeczną odpowiedzialność biznesu. Obecny kryzys gospodarczy na świecie i w Polsce być może stanie się punktem przełomowym w kształtowaniu w nowych zasad. Znajdujące się pod presją fiskalną samorządy muszą zmienić podejście do swojej działalności. Urynkowienie części usług publicznych może się okazać skuteczniejszym rozwiązaniem w celu obniżenia cen, wymuszenia efektywności działania i poprawy jakości niż odgórne regulacje. 2 H. Izdebski, M. Kulesza, Administracja publiczna. Zagadnienia ogólne, Wydawnictwo Liber, Warszawa 1998, s. 94-95. 3 D. Beetham, Legitymizacja władzy, [w:] J. Szczupaczyński (red.), Elity, demokracja, wybory, Scholar, Warszawa 1993, s. 17. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 124 2010-04-29 10:12:13 Odpowiedzialność samorządu terytorialnego za ochronę zdrowia 125 Dotyka to w szczególności zadań własnych z zakresu ochrony zdrowia. Odgórne nakazy restrukturyzacji i oddłużania szpitali niczego nie zmieniły ani nie naprawiły, a wręcz doprowadziły do skutku odwrotnego od oczekiwanego. Uświadomiły kierownictwu i samorządom, że nie warto zarządzać efektywnie, ponieważ wtedy szpital nie dostanie żadnych dodatkowych środków. Szpitale, które nie robiły nic i ponownie się zadłużały, dostawały w „nagrodę” miliony złotych. Dzisiaj samorządy stanęły przed następującym dylematem: czy przekształcić jednostki publiczne w spółki prawa handlowego i wejść w spółki z kapitałem prywatnym, czy przyjąć populistyczną tezę: precz z prywatyzacją szpitali. 3. Samorząd a kapitał prywatny Obszar potencjalnej współpracy między kapitałem publicznym a prywatnym jest bardzo duży, tzn. od przejęcia niewielkich udziałów, poprzez dzierżawę aż po sprzedaż placówki. Zasobami wnoszonymi przez podmiot publiczny są4: –– kapitał w formie gotówki, –– majątek, –– gwarancje i poręczenia, mające wpływ na zmniejszenie oprocentowania kredytów, –– opłaty z budżetu za niektóre usługi świadczone przez podmiot prywatny. Sektor prywatny oprócz środków pieniężnych może wnieść: –– kredyty długoterminowe w inwestycjach infrastrukturalnych, –– obligacje wieloletnie, –– ubezpieczenia inwestycji, –– know-how, czyli wiedzę z zakresu zarządzania inwestycjami, doświadczenia w zarządzaniu przyczyniające się do zwiększenia obrotów i zmniejszenia kosztów, doświadczenia z zakresu negocjowania kontraktów. Istotna jest jednak świadomość odmienności celów sektora prywatnego i publicznego. Sektor prywatny będzie zainteresowany maksymalizacją wartości, sektor publiczny natomiast będzie się kierować zasadą dobra wspólnego, poprzez realizację ustaw, regulacji oraz aktów wykonawczych, i dążyć do ekspansji usług. Układ taki może powodować konflikt na linii: efektywność – ekspansja, np. w nadmiernej skłonności podmiotów publicznych do ingerowania w sprawy techniczne lub finansowe, podważając możliwość osiągnięcia zysku ekonomicznego. 4 M. Moszoro, Partnerstwo publiczno-prawne, SGH, Warszawa 2005, s. 32. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 125 2010-04-29 10:12:13 126 Joanna Kacała 4. Komercjalizacja i prywatyzacja usług publicznych W związku z często spotykanym w mediach i polityce mieszaniem znaczenia istotnych pojęć, przyjęta została jako podstawowa następująca terminologia. Według W. Kopalińskiego5 komercjalizacja jest to ogół zmian mających na celu oparcie czegoś na zasadach komercyjnych, czyli przystosowanych do warunków gospodarki rynkowej. W myśl Ustawy z dnia 30 sierpnia 1996 r. o komercjalizacji i prywatyzacji, polega ona na przekształceniu przedsiębiorstwa państwowego w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa – w formie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością lub spółki akcyjnej. Na przykład szpital (SP ZOZ) zostaje przekształcony w spółkę prawa handlowego, gdzie jedynym właścicielem pakietu akcji lub głównym udziałowcem jest samorząd. Prywatyzacja zaś w ujęciu ogólnym jest transferem własności lub władzy ze sfery publicznej do sfery prywatnej. W przypadku sfery użyteczności publicznej rzeczywista prywatyzacja wymaga przeniesienia własności i kompetencji do zarządzania czy wykonywania zadań publicznych w taki sposób, aby podmioty prywatne cieszyły się niezależną władzą, nie skrępowaną nadmierną regulacją, która nie jest tożsama z własnością większościową6. Ze względu na charakter użyteczności publicznej sprywatyzowanych zadań podmiot publiczny musi zachować kontrolę nad wykonywanymi przez podmiot prywatny zadaniami, zwłaszcza w zakresie wykorzystania przekazywanych podmiotom prywatnym środków publicznych. Prywatyzację przedsiębiorstwa użyteczności publicznej od zwykłego procesu prywatyzacyjnego przedsiębiorstwa państwowego odróżniają: –– pozostawienie w gestii administracji publicznej strategicznej kontroli nad przedsięwzięciami, –– możliwość określania wymaganych standardów świadczenia usług. Podmiot publiczny może wówczas regulować sprywatyzowane przedsiębiorstwo, tj. określać, w zależności od możliwości ekonomicznych, poziom i dostępność usług dla społeczeństwa, kontrolować akceptowalny poziom zysku przedsiębiorcy prywatnego, a także kompensować różnice między kosztami działalności a akceptowanym poziomem cen7. Natomiast pojęcie prywatyzacji usług publicznych musimy rozpatrywać już na trzech płaszczyznach, tj.: –– prywatyzacji mienia komunalnego (aktywów), –– prywatyzacji realizacji zadań komunalnych (produkcji), –– prywatyzacji zadań komunalnych (realizacji)8. W. Kopaliński, Słownik wyrazów obcych, Wiedza Powszechna, Warszawa 1975. M. Moszoro, wyd. cyt., s. 28. 7 G. Prawelska-Skrzypek, Zarządzanie w sektorze publicznym i obywatelskim. Wybrane problemy, Wydawnictwo Fundacja WZ, Kraków 2006. 8 M. Moszoro, wyd. cyt., s. 50-55. 5 6 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 126 2010-04-29 10:12:13 Odpowiedzialność samorządu terytorialnego za ochronę zdrowia 127 Przykładowo można sprzedać budynek szpitalny, i to będzie prywatyzacja mienia, albo dopuścić podmiot prywatny do wykonania zadania publicznego, wynajmując własność publiczną, albo skreślić obowiązek prowadzenia opieki zdrowotnej, co by oznaczało prywatyzację organizacji zadania publicznego. 5. Efekty zmiany formy własnościowej W krajach rozwiniętych proces prywatyzacji wynika z trzech podstawowych dążeń: 1) zmniejszenia kosztów, 2) uzyskania dostępu do nowych technologii w celu uzyskania lepszych efektów w ramach tych samych kosztów, 3) zmniejszenia ryzyka związanego ze świadczeniem usług. W krajach rozwijających się należy dodać czwarty powód: 4) potrzebę kapitału inwestycyjnego, koniecznego do modernizacji infrastruktury i odciążenia sektora publicznego od finansowania inwestycji infrastrukturalnych. Samorząd, przekształcając SP ZOZ w spółkę prawa handlowego i wprowadzając udziałowca prywatnego, może oczekiwać dodatkowo następujących korzyści wynikających z wprowadzenia sił rynkowych do: –– sprawnego zarządzania inwestycją i dostępnymi zasobami, –– zmniejszenia kosztów operacyjnych dzięki doświadczeniu i niechęci do nadmiernego rozbudowywania administracji, –– efektywnego zarządzania marketingowo-logistyczne, poprzez skuteczną promocję, wykorzystanie kanałów dystrybucji, odpowiednią lokalizację, co pozwala zwiększyć przychody operacyjne, –– większych umiejętności w negocjowaniu oraz stosowaniu różnego rodzaju instrumentów i konstrukcji finansowych, –– większej presji opinii publicznej, żeby prowadzić działalność jawnie i czytelnie, na podstawie ekonomicznego rachunku kosztów, –– ograniczenia wpływów politycznych na decyzje gospodarcze. 6. Uwarunkowania prawno-finansowe komercjalizacji szpitali Dotychczasowa forma organizacyjna SP ZOZ wynikająca z ustawy o ZOZ jest formułą przestarzałą, nie gwarantującą wprowadzania zasad nowoczesnego zarządzania szpitalem. Przyjęcie przez rząd programu wieloletniego „Wsparcie jednostek samorządu terytorialnego w działaniach stabilizujących system ochrony zdrowia” (tzw. plan B) daje wielu samorządom szansę rozwiązania problemu zadłużonych SP ZOZ. Przyjęto następującą procedurę przekształcenia szpitali: likwidację przez samorząd zadłużonego ZOZ i utworzenie spółki, która przejmie majątek szpitala i której jedynym właścicielem zostanie samorząd. Zaletą takiej spółki będzie działalność PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 127 2010-04-29 10:12:14 128 Joanna Kacała z czystym kontem, ponieważ wszystkie długi musi przejąć samorząd. Co zatem będą mieli z tego starosta czy burmistrz? Pewność, że szpital nie będzie znów przynosił strat. Bo spółce – w przeciwieństwie do dzisiejszego SP ZOZ – może w takiej sytuacji grozić upadłość. Program restrukturyzacji i biznesplan muszą zatwierdzić NFZ i Bank Gospodarstwa Krajowego. Ich opinie dostanie wojewoda i przekaże Ministerstwu Rozwoju Regionalnego. Wtedy samorząd dostanie dotację na spłacenie długów likwidowanego szpitala. Skuteczne przeprowadzenie przewidzianej przez ten program procedury reorganizacji SP ZOZ, na co zwracają uwagę prawnicy9, nie będzie jednak proste. Większość uchwał organów samorządu przewidzianych w programie może być zaskarżona do sądów administracyjnych. Te natomiast mogą zanegować ich legalność. Ostatnie wyroki NSA wskazują, iż nie godzi się on na tego typu rozwiązania. Wskazał m.in., że taka prywatyzacja określonej kategorii zadań publicznych musi mieć podstawę ustawową. Obecnie nie ma takiej jednoznacznej podstawy prawnej, co zdaniem sądu sprawia, że zgodnie z obowiązującą ustawą o zakładach opieki zdrowotnej10 możliwość tworzenia spółek do wykonywania zadań opieki zdrowotnej budzi wątpliwości. Równie istotna jest też okoliczność, iż NSA wskazywał na znaczenie gwarancji prawa pacjenta do świadczeń zdrowotnych w publicznym ZOZ. Zatem ich powszechne likwidowanie zapewne napotka opór. W sprawach, w których zapadły ostatnio orzeczenia, sądy dopatrywały się nieprawidłowości o charakterze formalnym, których dopuściły się organy jednostek samorządu terytorialnego. Dodatkowo niekorzystną okolicznością jest przyjęcie w orzecznictwie, że każdy pacjent likwidowanego SP ZOZ i mieszkaniec danej jednostki samorządu może zaskarżyć uchwałę w tej sprawie. Innym problemem są kwestie finansowe, w szczególności zaś podatek VAT i podatek dochodowy. W kontekście systemowej restrukturyzacji szpitali publicznych i potrzeby umożliwienia rozwoju sieci prywatnych placówek medycznych konieczne jest wypracowanie prawnych zmian neutralizujących koszty VAT. W opinii dra Andrzeja Chełchowskiego jednym z rozwiązań może być zastosowanie preferencyjnej 0-procentowej stawki VAT dla usług świadczonych przez najważniejszych, typowych poddostawców firm działających w służbie zdrowia. Inną propozycją może być zniesienie zwolnienia podatkowego i wprowadzenie zerowej lub obniżonej stawki VAT na usługi medyczne. Przy aportach czasowym rozwiązaniem, dostępnym wobec szpitali publicznych, może być rządowy program „Ratujemy polskie szpitale”. W jego ramach samorządy, które przekształcą szpitale w spółki prawa handlowego, mają otrzymać dotację budżetową na pokrycie VAT, zapłaconego od wniesionego aportem majątku do spółki. T. Rek, Samorząd musi spłacić długi szpitali, „Gazeta Prawna” z 7.07.2009. Ustawa z 30 sierpnia 1991 r. o zakładach opieki zdrowotnej, DzU z 2007 r. nr 14, poz. 89 z późn. zm. 9 10 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 128 2010-04-29 10:12:14 Odpowiedzialność samorządu terytorialnego za ochronę zdrowia 129 7. Korzyści i ograniczenia wynikające ze zmiany formy prawnej szpitala Niepubliczne szpitale samorządowe mają dokładnie takie same cele statutowe jak SP ZOZ, a celem nadrzędnym każdego zakładu opieki zdrowotnej jest zapewnienie bezpieczeństwa zdrowotnego lokalnej społeczności, niezależnie od formy organizacyjnej, w której działa. W publicznym szpitalu o podziale zysku decyduje dyrektor po uzyskaniu opinii rady społecznej. Po przekształceniu w spółkę handlową taką decyzję podejmie samorząd. Władze samorządowe mogą sprzedać część udziałów w szpitalu podmiotom prywatnym (osobom, spółkom). Jest to jeden ze sposobów na dofinansowanie placówek szpitalnych. Dzięki temu szpitale zyskują dodatkowe środki na rozwój. W 2008 r. w Polsce działało ponad 200 szpitali niepublicznych, w tym 62 samorządowe. Korzyści z przekształcenia w niepubliczne szpitale samorządowe to: –– podpisane kontrakty z NFZ, dzięki czemu pacjenci są leczeni bezpłatnie, –– możliwość wykonywania świadczeń odpłatnie (czego nie mogą robić „zwykłe” szpitale publiczne), dzięki czemu uzyskują dodatkowe środki finansowe, –– brak długów, prowadzenie przejrzystej polityki finansowej, ponoszenie pełnej odpowiedzialności przez zarządzających za sytuację w ich placówkach, –– odpowiedzialność samorządów za leczenie pacjentów w swoim regionie. Zmiana formy prawnej przede wszystkim wymusza na zarządzających wdrażanie takich zmian, jak: –– odpowiedzialność kierownictw za wyniki; dyrektor SP ZOZ tak naprawdę nie odpowiadał za nic i przed nikim, prezes spółki natomiast odpowiada własnym majątkiem, to motywuje do pracy; –– inne podejście do dysponowania zasobami i majątkiem szpitala, co ma zwiększyć gospodarność i efektywność w wykorzystaniu posiadanych zasobów; –– likwidacja nadmiernego zatrudnienia: nie przetrwa placówka, która ma dwa razy więcej personelu niż łóżek. W szpitalach publicznych administracja stanowi nawet 30% zatrudnionych, w niepublicznych – ok. 2%. –– szybkość i niezależność w podejmowaniu decyzji; –– wdrożenie pełnego monitoringu kosztów na oddziałach i pozostałych obszarach szpitala wraz z odpowiedzialnością kierowników za kształtowanie poziomu kosztów i przychodów; –– monitoring kluczowych procesów, tj.: obsługi pacjenta (w obszarze administracyjnym, diagnostycznym, lekarskim, pielęgniarskim), przepływu materiałów i leków, wykorzystania sprzętu i materiałów, negocjacji z dostawcami itp. –– lepsza kontrola nad jednostką – w SP ZOZ organ założycielski w praktyce nie miał na nic wpływu i jedynie mógł zmienić dyrektora. W formule spółki prawa handlowego samorząd ma wszelkie uprawnienia właścicielskie wynikające PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 129 2010-04-29 10:12:14 130 Joanna Kacała z Kodeksu spółek handlowych. To zarząd powiatu jest walnym zgromadzeniem i powołuje radę nadzorczą, która następnie powołuje zarząd szpitala. Właściciel ma pełną kontrolę, zachowany jest też bardzo dobry przepływ informacji. Mimo licznych zalet, jakie ma przekazanie szpitali samorządom, należy również podkreślić mogące wystąpić zagrożenia, takie jak: –– obawa, że samorządy, aby „pozbyć się” przynoszących straty szpitali, będą je odsprzedawać za symboliczną złotówkę, a nowi właściciele będą mogli je likwidować; –– proponowane zmiany mogą wymusić wzrost składki zdrowotnej lub wzrost nakładów z budżetu na ochronę zdrowia (gdyż inaczej szpitale mogą nie wykonywać nieopłacalnych z ekonomicznego punktu widzenia zabiegów); –– eksperci uważają, że warunkiem komercjalizacji szpitali jest ustawowe zadbanie o zdrowie pacjentów, w taki sposób, aby na pomoc lekarską mogły liczyć także osoby, które nie są w stanie za to zapłacić. Wśród przeciwników komercjalizacji szpitali wymieniane są jeszcze trzy przyczyny lepszej efektywności osiąganej przez szpitale prywatne w porównaniu z pozostałymi szpitalami: 1) prywatne szpitale osiągają większą efektywność od pozostałych szpitali, ponieważ dokonują selekcji pacjentów, tzn. celowego doboru pacjentów według najbardziej zyskownych procedur medycznych, 2) prywatne szpitale mają niższe koszty, a dzięki temu wyższą efektywność, ponieważ świadczą usługi medyczne o niższej jakości, 3) wyzysk pracowników. Powyższe zagrożenia zostały obalone przez autorów badań przeprowadzonych w Niemczech. Przebadano tam 504 szpitale prywatne i publiczne. Autorzy raportu Bedeutung der Krankenhäuser in privater Trägerschaft obalają te mity, udowadniając, że żadna z trzech powyższych sytuacji nie zachodzi w Niemczech i nie ma wpływu na osiąganie wyższej efektywności przez niemieckie szpitale prywatne. Wyodrębnione natomiast zostały trzy czynniki powodujące wyższą efektywność szpitali prywatnych niż publicznych. Są to: –– zorientowanie na sukces kadry zarządzającej oraz niezależność przedsiębiorstwa, –– gospodarność, –– zyskowność. Porównanie wyników działalności szpitali samorządowych i publicznych zdecydowanie przechyla szalę na stronę samorządowych. Według Ogólnopolskiego Stowarzyszenia Niepublicznych Szpitali Samorządowych z siedzibą w Kluczborku, po zmianie formy prawnej wystąpiły: –– wzrost wartości kontraktu z NFZ, –– dodatni wynik finansowy, PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 130 2010-04-29 10:12:14 Odpowiedzialność samorządu terytorialnego za ochronę zdrowia 131 –– obniżenie kosztu wynagrodzeń z 70 do 45%, –– zwiększenie nakładów finansowych na infrastrukturę szpitala, –– znaczny wzrost środków finansowych z działalności komercyjnej. 8. Społeczna odpowiedzialność samorządu – rzeczywistość czy fikcja? Obserwując zachowania naszej klasy politycznej, można by wysnuć wnioski, że czteroletnia kadencja członków samorządu, zamiast motywować do wytężonej pracy na rzecz poprawy warunków życia i funkcjonowania mieszkańców, stanie się bazą do kształtowania zachowań populistycznych i braku decyzyjności. Na szczęście są to coraz częściej odosobnione przykłady. Samorządowcy doskonale zdają sobie sprawę z powagi sytuacji zadłużających się szpitali i i wpływu tego zadłużenia na budżet jednostki. Jeśli samorząd ma dług w wysokości np. 55% swojego rocznego budżetu, to każdy dodatkowy milion przejętych zobowiązań szpitala skutkuje wprowadzeniem zarządu komisarycznego. To może być poważny problem ograniczający liczbę przekształcanych placówek medycznych, ponieważ przepisy stanowią, że samorząd nie może zadłużać się ponad 60% planowanych dochodów. Dlatego też należy zadać pytanie, czy większą odpowiedzialnością kierują się samorządowcy, komercjalizując szpital, czy zadłużając się ponad stan, żeby sztucznie utrzymywać nieefektywnie działający ZOZ. Literatura Beetham D., Legitymizacja władzy, [w:] J. Szczupaczyński (red.), Elity, demokracja, wybory, Scholar, Warszawa 1993. Czyż M., Prywatyzacja szpitali – prywatyzować czy nie prywatyzować, „Rzeczpospolita” z 12.06.2008. Denek E. (red.), Usługi społeczne w gospodarce samorządu terytorialnego w Polsce, Zeszyty Naukowe nr 38, Wydawnictwo AE w Poznaniu, Poznań 2003. Dolnicki B., Samorząd terytorialny, Zakamycze, Kraków 2003. Frączkiewicz- Wronka A., Zarządzanie publiczne w teorii i praktyce ochrony zdrowia, Wydawnictwo ABC i Wolters Kluwer Business, Warszawa 2009. Izdebski H., Kulesza M., Administracja publiczna. Zagadnienia ogólne, Wydawnictwo Liber, Warszawa 1998. Kopaliński W., Słownik wyrazów obcych, Wiedza Powszechna, Warszawa 1975. Kożuch B., Zarządzanie publiczne w teorii i praktyce polskich organizacji, Placet, Warszawa 2005. Moszoro M., Partnerstwo publiczno-prawne, SGH, Warszawa 2005. Prawelska-Skrzypek G., Zarządzanie w sektorze publicznym i obywatelskim. Wybrane problemy, Wydawnictwo Fundacja WZ, Kraków 2006. Rek T., Samorząd musi spłacić długi szpitali, „Gazeta Prawna” z 7.07.2009. Uchwała TK z dnia 27.09.1994 r. Ustawa z 30 sierpnia 1991 r. o zakładach opieki zdrowotnej, DzU z 2007 r. nr 14, poz. 89 z późn. zm. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 131 2010-04-29 10:12:14 132 Joanna Kacała Źródła internetowe http://samorzad.infor.pl/. http://www.kul.lublin.pl/files/42/Odpowiedzialnosc.pdf. http://www.rp.pl/artykul/22,134929_Spolki_byly_warunkiem_oddluzenia_szpitali.htm. LOCAL GOVERNMENT RESPONSIBILITY VERSUS THE COMMERCIALIZATION OF HOSPITALS Summary: The aim of the paper is to provide conditions that affect the way of implementation of the social services by local government and attempt to answer the question whether the services in its current form may be still effective. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 132 2010-04-29 10:12:14 PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100 Społeczna odpowiedzialność organizacji 2010 Przemysław Wołczek Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIZNESU W UJĘCIU STRATEGICZNYM Streszczenie: w artykule zaprezentowano strategiczne podejście do kwestii społecznej odpowiedzialności biznesu. Jest to podejście, które charakteryzuje się połączeniem strategii CSR ze strategią biznesową danego podmiotu. Takie połączenie ma w konsekwencji przynieść obopólną korzyść – zarówno firmie, jak i jej interesariuszom. Strategiczne ujęcie społecznej odpowiedzialności prezentowane przykładowo przez Danone Polska, GK Lotos, GK PGNiG i Polpharmę może stanowić dobry przykład dla tych przedsiębiorstw, które chcą prowadzić działalność zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju. Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność biznesu, ujęcie strategiczne społecznej odpowiedzialności, zrównoważony rozwój. 1. Wstęp Społeczna odpowiedzialność biznesu (Corporate Social Responsibility – CSR) jest koncepcją, która na całym świecie, w tym również w Polsce, cieszy się coraz większym zainteresowaniem. Część przedsiębiorstw traktuje społeczną odpowiedzialność jako obowiązek, część stara się wykorzystać działania w tym obszarze jedynie w celu poprawy swojego wizerunku, a jeszcze inne wychodzą z założenia, że koncepcja ta powinna stanowić integralną część ich wizji, misji oraz strategii. Obserwując krajowe życie gospodarcze, można stwierdzić, że zagadnienia związane z CSR coraz częściej stają się integralną częścią strategii firm – głównie dużych podmiotów, stanowiących własność zagranicznych korporacji. Wzrasta również liczba polskich przedsiębiorstw angażujących się w działania z obszaru społecznej odpowiedzialności. Opierając się na wynikach badań przeprowadzonych przez CBOS na zlecenie UOKiK, można stwierdzić, że świadomość znaczenia CSR jest w Polsce dosyć duża. Polskie przedsiębiorstwa dostrzegają konieczność angażowania się w działania prospołeczne – 60% dużych, ponad połowa średnich i 40% małych podmiotów uważa, że w prowadzeniu działalności gospodarczej należy uwzględniać potrzeby lokalnej społeczności oraz kwestie ekologiczne1. Komunikat prasowy z konferencji „Koncepcja CSR w Polsce – stan obecny i perspektywy rozwoju” zorganizowanej przez Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów we współpracy z Fundacją im. Friedricha Eberta oraz CentrumCSR.pl. Konferencja odbyła się 6 czerwca 2006 r. w Warszawie. (http://www.uokik.gov.pl/pl/informacja_i_edukacja/informacja/komunikaty_prasowe/art174.html). 1 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 133 2010-04-29 10:12:14 134 Przemysław Wołczek Istotne jest to, aby do idei CSR podchodzić w sposób strategiczny. Działania w obszarze społecznej odpowiedzialności biznesu powinny wpisywać się w ogólną strategię rozwoju firmy. Tylko takie podejście daje możliwość uzyskania obopólnej korzyści – przedsiębiorstwom i ich interesariuszom2. Niestety sporo działań prowadzonych przez polskie firmy w obszarze CSR jest niespójnych z ich strategiami ogólnymi. Często są to pojedyncze próby, podejmowane w odpowiedzi na prośby lub naciski różnego rodzaju interesariuszy. Takie podejście do kwestii społecznego zaangażowania powoduje, że działania prowadzone w tym obszarze często nie przynoszą spodziewanych efektów ani dla przedsiębiorstw, ani dla ich interesariuszy. Dlatego też celem artykułu będzie przybliżenie podejścia strategicznego do koncepcji CSR. Zostaną także przedstawione działania kilku przedsiębiorstw w obszarze społecznej odpowiedzialności biznesu, które mają już charakter zaplanowanej, długookresowej strategii wkomponowanej w ogólną strategię firmy. 2. Rozwój koncepcji CSR W obecnych czasach firmy ze zdwojoną czujnością muszą podchodzić do kwestii roli, jaką odgrywają w otoczeniu. Coraz częściej przedsiębiorstwa postrzegane są jako bardzo istotne elementy otaczającej nas rzeczywistości, które mają ogromny wpływ na nasze życie. Firmy są obarczane odpowiedzialnością już nie tylko za zanieczyszczenie środowiska, ale także za takie efekty społeczne, jak likwidacja miejsc pracy, brak poczucia bezpieczeństwa czy generowanie różnic społecznych. Od podmiotów gospodarczych oczekuje się, że będą nie tylko dostarczać potrzebnych wyrobów i usług, lecz także tego, że zaangażują się w rozwiązywanie złożonych problemów społecznych3. Można stwierdzić, iż mamy obecnie do czynienia ze wzrostem zainteresowania społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstw, co jest pochodną następujących zjawisk4: 1) wzrostu oczekiwań społecznych wobec niezdolności instytucji państwowych do zaspokojenia podstawowych potrzeb społecznych, socjalnych oraz ochrony środowiska; 2) procesu globalizacji gospodarki, w którym występujące zjawisko homogeniczności produktów sprawia, że ważniejsza staje się marka firmy niż produkt, stąd tendencja do budowania przewagi konkurencyjnej opartej na wrażliwości społecznej przedsiębiorstwa; 3) postępujących oczekiwań w zakresie przejrzystości prowadzenia działalności i poprawy wiarygodności przedsiębiorstw w obliczu afer gospodarczych znanych dzięki mediom; 2 Pojęcie „interesariusze” czy też „kibice organizacji” pochodzi od tłumaczenia angielskiego słowa stakeholders. W artykule zdecydowano się używać określenia „interesariusze”. 3 J. Adamczyk, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2009, s. 9. 4 Tamże, s. 19. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 134 2010-04-29 10:12:14 Społeczna odpowiedzialność biznesu w ujęciu strategicznym 135 4) nieakceptacji agresywnego marketingu i poszukiwania nowych sposobów konkurencji opartych na zaufaniu. Biorąc pod uwagę powyższe zjawisko rosnącego zainteresowania kwestiami społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, się należy zadać pytania: gdzie poszukiwać źródeł społecznej odpowiedzialności biznesu? Jakie dokumenty, publikacje czy działania spowodowały, że kwestie społeczne i środowiskowe znalazły się w orbicie zainteresowań przedsiębiorstw? Początków koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu można doszukiwać się w idei zrównoważonego rozwoju, która została przedstawiona w 1987 r. w raporcie Światowej Komisji ds. Środowiska i Rozwoju pod przewodnictwem G.H. Brundtland. Raport ten definiuje zrównoważony rozwój (sustainable development) jako rozwój, który umożliwia zaspokojenie teraźniejszych potrzeb, ale nie utrudnia przyszłym pokoleniom zaspokajania ich potrzeb. Komisja zaleca, aby decyzje podejmowane przez państwo i kręgi gospodarcze uwzględniały czynniki natury społecznej i ekonomicznej oraz związane z ochroną środowiska5. Istotne znaczenie dla rozwoju i promowania idei społecznej odpowiedzialności biznesu miało również powołanie do życia inicjatywy Global Compact. Została ona po raz pierwszy przedstawiona w 1999 r. przez sekretarza generalnego ONZ Kofi Annana w przemówieniu wygłoszonym podczas Światowego Forum Ekonomicznego w Davos. Global Compact nakłania firmy do poparcia, przyjęcia i stosowania, we wszystkich sferach działalności, dziesięciu fundamentalnych zasad z zakresu praw człowieka, standardów pracy, ochrony środowiska i przeciwdziałania korupcji. Zasady te to6: A. Prawa człowieka 1) Popieranie i przestrzeganie praw człowieka przyjętych przez społeczność międzynarodową. 2) Eliminacja wszelkich przypadków łamania praw człowieka przez firmę. B. Standardy pracy 3) Poszanowanie wolności stowarzyszania się. 4) Eliminacja wszelkich form pracy przymusowej. 5) Zniesienie pracy dzieci. 6) Efektywne przeciwdziałanie dyskryminacji w sferze zatrudnienia. C. Środowisko naturalne 7) Prewencyjne podejście do środowiska naturalnego. 8) Podejmowanie inicjatyw mających na celu promowanie postaw odpowiedzialności ekologicznej. 9) Stosowanie i rozpowszechnianie przyjaznych środowisku technologii. 5 Biznes. Słownik pojęć ekonomicznych P-Ż, t. 10, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 203. 6 http://www.globalcompact.org.pl/pol/Global-Compact/10-Zasad-GC. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 135 2010-04-29 10:12:14 136 Przemysław Wołczek D. Przeciwdziałanie korupcji 10) Przeciwdziałanie korupcji we wszystkich formach, w tym wymuszeniom i łapówkarstwu. Uważa się, że firmy, które włączają wymiar społeczny i środowiskowy do swoich wizji i misji oraz stosują odpowiedzialne społecznie strategie i praktyki, zwiększają możliwości swojego rozwoju. Innym ważnym dokumentem odnoszącym się do koncepcji społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, jest ogłoszony w lipcu 2001 r. przez Komisję Europejską Green Paper. Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility. W dokumencie tym Komisja stwierdza, że bycie społecznie odpowiedzialnym oznacza nie tylko spełnianie wymagań prawnych, lecz także wychodzenie poza prawne nakazy i inwestowanie „więcej” w kapitał ludzki, środowisko i relacje z interesariuszami7. Takie ujęcie kwestii CSR oznacza, że przedsiębiorstwa powinny przyjąć zdecydowanie aktywną postawę, która charakteryzuje się tym, że firma postrzega siebie jako obywatela w społeczeństwie i aktywnie poszukuje możliwości przyczyniania się do poprawy ogólnego dobrobytu społecznego8. Z kolei na stronie internetowej Forum Odpowiedzialnego Biznesu – jednej z pierwszych w Polsce organizacji, które zajęły się promowaniem i szerzeniem koncepcji CSR – można znaleźć definicję odpowiedzialnego biznesu, która stwierdza, iż są to9: 1) strategia zarządzania, która pozwala minimalizować ryzyko i maksymalizować szansę na powodzenie firmy w długim okresie, 2) umiejętność prowadzenia przedsiębiorstwa w taki sposób, aby zwiększyć jego pozytywny wkład w społeczeństwo, a jednocześnie minimalizować negatywne skutki działalności, 3) sposób, w jaki firma na co dzień traktuje swoich interesariuszy: klientów i partnerów biznesowych, pracowników, społeczność lokalną. Na szczególną uwagę zasługuje punkt pierwszy tej definicji, który podkreśla, że odpowiedzialny biznes to strategia zarządzania. Przywołując w tym miejscu definicję strategii A.D. Chandlera, według którego „strategia to określenie głównych długoterminowych celów przedsiębiorstwa i przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne do osiągnięcia tych celów”10, można stwierdzić, że działania z obszaru CSR muszą mieć charakter celowy oraz zaplanowany i wpisywać się w ogólną wizję prowadzenia działalności gospodarczej danego http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2001:0366:FIN:EN:PDF, s. 6. R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 122-125. Autor, przyjmując za kryterium podziału stopień odpowiedzialności społecznej organizacji (od najniższego do najwyższego), wymienia następujące postawy: obstrukcjonistyczną, obronną, dostosowawczą i aktywną. 9 http://www.fob.org.pl/misja-1884144.htm. 10 A.D. Chandler Jr., Strategy and Structure, The MIT Press, Cambridge, Mass., 1962, s. 13, cyt. za: H. Koontz, C. O’Donnell, H. Weihrich, Management, McGraw-Hill Book Co., New York 1984, s. 107. 7 8 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 136 2010-04-29 10:12:14 Społeczna odpowiedzialność biznesu w ujęciu strategicznym 137 podmiotu. Można zaryzykować stwierdzenie, iż tylko podejście strategiczne do koncepcji społecznej odpowiedzialności daje firmom szansę na efektywne działanie w długim okresie czasu. 3. Strategiczna koncepcja CSR Strategiczne podejście do koncepcji CSR zostanie zaprezentowane przede wszystkim na podstawie artykułu M.E. Portera i M.R. Kramera zamieszczonego na łamach „Harvard Business Review Polska”11. W artykule tym autorzy twierdzą, iż mimo tego, że CSR stała się w ostatnich czasach kluczową kwestią dla liderów biznesu na całym świecie, to działania podejmowane w ramach tej koncepcji często nie były tak skuteczne, jak się tego spodziewano. Autorzy doszukują się dwóch przyczyn takiego stanu rzeczy. Pierwszą z nich jest traktowanie biznesu i społeczeństwa jako dwóch przeciwstawnych sił, gdy tymczasem Porter i Kramer uważają je za siły współzależne. Drugą z kolei jest pojmowanie przez firmy społecznej odpowiedzialności biznesu w sposób bardzo ogólnikowy, powierzchowny. Natomiast autorzy artykułu stoją na stanowisku, że CSR należy zespolić z ogólną strategią działania danego podmiotu. Porter i Kramer uważają, że współcześnie przeważa takie podejście do CSR, które jest niespójne i oderwane od strategii firm, co powoduje, że nie dostrzega się najlepszych, z punktu widzenia tych firm, możliwości pożytecznego działania dla społeczeństwa. Działania w obszarze społecznej odpowiedzialności często przybierają postać zbioru nieskoordynowanych i nie związanych ze strategią firmy przedsięwzięć, które ani nie dają istotnego efektu społecznego, ani nie zapewniają firmie długoterminowej korzyści w postaci lepszej pozycji konkurencyjnej. Twierdzą, że aktywność firm w obszarze CSR ma najczęściej charakter powierzchowny, a nie strategiczny, i obejmuje przede wszystkim działania public relations i kampanie medialne, w których dominują głównie raporty na temat CSR. W raportach tych trudno jest doszukać się spójnych, a tym bardziej strategicznych schematów działań w zakresie CSR. Są one raczej zbiorem informacji na temat nieskoordynowanych inicjatyw, które mają potwierdzać wrażliwość społeczną firm. Biorąc pod uwagę powyższe zastrzeżenia, autorzy artykułu proponują nowe spojrzenie na relacje biznesu ze społeczeństwem, zakładając, że sukces firmy i dobro społeczne nie są grą o sumie zerowej. Przedsiębiorstwa powinny zdać sobie sprawę z istoty współzależności, jaka występuje między nimi a społeczeństwem, ponieważ zaangażowanie społeczne biznesu przynosi najlepsze rezultaty właśnie w tych obszarach, gdzie spotykają się ze sobą interesy firmy i potrzeby społeczeństwa12. M.E. Porter, M.R. Kramer, Strategia a społeczeństwo, „Harvard Business Review Polska”, czerwiec 2007, s. 76-94. 12 Ł. Świerżewski, Czy zaangażowanie społeczne może mieć dla firmy wymiar strategiczny, [w:] Brief. Kiedy zaangażowanie społeczne ma dla firmy kluczowe znaczenie, Suplement promocyjny do „Harvard Business Review Polska” 2006, nr 7/8, s. 3. 11 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 137 2010-04-29 10:12:15 138 Przemysław Wołczek Z tej współzależności przedsiębiorstw i społeczeństwa wypływa wniosek, iż zarówno decyzje biznesowe, jak i polityka społeczna muszą kierować się zasadą obopólnej korzyści (shared value). Zasada ta oznacza, że podejmowane decyzje muszą przynosić taką samą korzyść zarówno jednej, jak i drugiej stronie. W innym przypadku, gdy jedna strona będzie próbowała osiągnąć korzyści kosztem drugiej strony, długoterminowa pomyślność obu będzie istotnie zagrożona. W tym miejscu można mieć zastrzeżenie co do stwierdzenia, że podejmowane decyzje muszą przynosić taką samą korzyść obu stronom. W rzeczywistości trudno jest osiągnąć stan, w którym zarówno przedsiębiorstwo, jak i jego interesariusze będą uzyskiwać taką samą korzyść ze społecznego zaangażowania danego podmiotu. Można by tę zasadę nieco zmodyfikować, a tym samym przybliżyć ją do realiów, i stwierdzić, że zasada obopólnej korzyści oznacza, że podejmowane decyzje muszą przynosić korzyści obu stronom (bez kategorycznego stwierdzenia, że korzyści te mają być takie same). Aby nowe podejście do idei CSR mogło być właściwie realizowane w praktyce, M.E. Porter i M.R. Kramer proponują włączyć perspektywę społeczną do metod, z których już obecnie przedsiębiorstwa korzystają, zarówno do dokonywania analizy konkurencji, jak i w wyborze odpowiednich strategii biznesowych. Należy mianowicie dokonać analizy współzależności przedsiębiorstwa i społeczeństwa na dwóch płaszczyznach. Pierwszą z nich jest oddziaływanie ze środka na zewnątrz (inside-out linkages), gdy działania biznesowe firmy wpływają na społeczeństwo. Ujmując tę kwestię w dużym skrócie, można stwierdzić, iż analizuje się wpływ działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo w obrębie jego łańcucha wartości na społeczeństwo. Drugą płaszczyznę stanowi oddziaływanie z zewnątrz do środka (outside-in linkages), gdy społeczeństwo wpływa na firmy. W tym przypadku do analizy wykorzystuje się tzw. diament Portera opisujący otoczenie konkurencyjne firmy, a składający się z czterech rozbudowanych elementów: ilości i jakości dostępnych zasobów; norm i zachęt, które wpływają na działania konkurencyjne; wielkości i zróżnicowania popytu lokalnego; lokalnej dostępności branż wspierających działalność firmy. W wyniku takiej analizy przedsiębiorstwo może wybrać te kwestie społeczne, na które chce zareagować, a które będą bezpośrednio związane z jego działalnością. M.E. Porter i M.R. Kramer dzielą kwestie społeczne, które mogą mieć wpływ na firmą, na trzy kategorie: 1) kwestie ogólnospołeczne (generic social issues) – to takie, które są być może ważne dla społeczeństwa, ale ani działania firmy nie mają na nie istotnego wpływu, ani one same nie zapewniają firmie długoterminowej konkurencyjności; 2) społeczne konsekwencje działań tworzących łańcuch wartości (value chain social impacts) – to zjawiska silnie kształtowane przez zwykłe działania biznesowe firmy; 3) społeczny wymiar otoczenia konkurencyjnego (social dimension of competitive context) – oznacza te elementy środowiska zewnętrznego, które istotnie wpływają na konkurencyjność w obszarach aktywności firmy. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 138 2010-04-29 10:12:15 Społeczna odpowiedzialność biznesu w ujęciu strategicznym 139 Jako przykład różnego kwalifikowania danej kwestii społecznej przez różne podmioty autorzy podają emisję związków węgla do środowiska, która może być kwestią ogólnospołeczną dla firmy oferującej usługi finansowe, może też mieć negatywny wpływ na łańcuch wartości firmy uzależnionej od systemu transportowego (np. UPS) albo łączyć oba oddziaływania: na łańcuch wartości i na otoczenie konkurencyjne dla producenta samochodów (np. Toyota). Przedsiębiorstwo, przygotowując swój program działań z obszaru CSR, powinno poszukiwać takiego rozwiązania, które da szansę na jednoczesne osiągnięcie korzyści społecznych i ekonomicznych. Dlatego też program działań społecznych powinien uwzględniać potrzeby wszystkich kluczowych interesariuszy. Aby można było mówić o prawdziwie strategicznym znaczeniu działań z zakresu CSR, firma musi poświęcić im sporo uwagi i znaczną część swoich zasobów. Biorąc pod uwagę wymienione powyżej trzy kategorie kwestii społecznych, które mogą mieć wpływ na firmę, Porter i Kramer dokonują podziału działań podejmowanych przez przedsiębiorstwa w obszarze CSR na dwa typy: reaktywnego i strategicznego. (zob. rys. 1.) Zaangażowanie społeczne biznesu: podejście strategiczne Kwestie ogólnospołeczne Społeczne konsekwencje działań tworzących łańcuch wartości Społeczny wymiar otocznia konkurencyjnego Zaangażowanie obywatelskie Wynagradzanie szkód wywołanych działaniami w obrębie łańcucha wartości. Filantropia strategiczna, która zwiększa możliwość poprawienia najistotniejszych obszarów otoczenia konkurencyjnego. Działania w zakresie CSR typu reaktywnego Strategiczne podejście do CSR. Modyfikowanie działań w obrębie łańcucha wartości w taki sposób, aby realizując swoją strategię, firma działała na korzyść społeczeństwa. Rys. 1. Zaangażowanie społeczne biznesu: podejście strategiczne Źródło: M.E. Porter, M.R. Kramer, wyd. cyt., s. 87. Na CSR typu reaktywnego składa się zaangażowanie obywatelskie firmy, rozumiane jako odpowiedź na pojawiające się kwestie społeczne istotne dla społeczeństwa oraz łagodzenia istniejących bądź dających się przewidzieć negatywnych skutków działań firmy. W ramach zaangażowania obywatelskiego podmiot włącza się w rozwiązanie jakiegoś problemu zgłaszanego przez społeczeństwo. Taka obywatelska postawa zapewnia przedsiębiorstwu przychylność lokalnych społeczności oraz poprawia relacje z innymi kluczowymi interesariuszami. Z kolei wynagradzanie szkód wywołanych działaniami firmy zgodnymi z jej łańcuchem wartości stanowi głównie wyzwanie natury operacyjnej. Przedsiębiorstwa tworzą listy zagrożeń dla społeczeństwa i dla środowiska naturalnego oraz określają najlepsze sposoby radzenia sobie z tymi zjawiskami. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 139 2010-04-29 10:12:15 140 Przemysław Wołczek Natomiast strategiczne podejście do CSR to przede wszystkim koncentrowanie się na podejmowaniu nielicznych inicjatyw, które przynoszą wyróżniające firmę korzyści społeczne oraz ekonomiczne. Na strategiczne podejście do CSR składa się wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań w obrębie łańcucha wartości oraz reagowanie na społeczne uwarunkowania konkurencyjności poprzez strategiczną filantropię. Implementowanie pionierskich rozwiązań w łańcuchu wartości firmy ma na celu takie prowadzenie działalności, które będzie generować korzyści dla społeczeństwa. Jako przykład Porter i Kramer podają odpowiedź Toyoty na obawy społeczne związane z emisją spalin przez samochody. Firma opracowała innowacyjny hybrydowy silnik, emitujący jedynie 10% ilości emitowanych przez tradycyjne pojazdy szkodliwych substancji zanieczyszczających powietrze, zużywający przy okazji o połowę mniej benzyny. Toyota dzięki tej innowacji zyskała wyjątkową pozycję wśród klientów, a samochody wyposażone w ten silnik są przyjazne dla środowiska naturalnego. Natomiast strategiczna filantropia ma na celu poprawienie najistotniejszych obszarów otoczenia konkurencyjnego firmy. Działań tego typu można chociażby doszukiwać się w postępowaniu polskiej Polpharmy – o czym w kolejnym punkcie artykułu. Podsumowując, można stwierdzić, iż Porter i Kramer uważają, że strategiczne podejście do CSR istotnie przyczynia się do budowy wartości ekonomicznej i społecznej firmy. Szczególnie mocny jest ten wpływ wówczas, gdy wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań w obrębie łańcucha wartości firmy oraz inwestycje w otoczenie konkurencyjne następują równocześnie. W kolejnym punkcie artykułu zostaną zaprezentowane przykłady firm, których podejście do kwestii CSR przybiera wymiar strategiczny. 4. Przykłady firmy o strategicznym podejściu do CSR Jak już wspomniano, działania z zakresu społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, aby mogły przynieść wymierne efekty zarówno firmie, jak i jej interesariuszom, nie mogą sprowadzać się do jednorazowych akcji, nie powiązanych ze strategią danego podmiotu. W obszarze społecznego zaangażowania firm musi nastąpić przejście z fazy planowania krótkoterminowego do fazy mającej na celu włączenie polityki CSR do ich długofalowych strategii. W polskiej rzeczywistości gospodarczej można wskazać kilka przedsiębiorstw, które zrozumiały, że kluczem do osiągnięcia sukcesu w procesie implementacji strategii CSR jest kompleksowe i długofalowe planowanie tego typu działań. Do podmiotów charakteryzujących się takim podejściem do idei społecznej odpowiedzialności biznesu można zaliczyć m.in.: Danone Polska, GK Lotos, GK PGNiG i Polpharmę13. Zobacz: Odpowiedzialny biznes 2009. Czas próby, „Harvard Business Review Polska” 2009, s. 64-71. 13 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 140 2010-04-29 10:12:15 Społeczna odpowiedzialność biznesu w ujęciu strategicznym 141 W Danone o koncepcji CSR mówi się już od 1972 r., kiedy to Antoine Riboud – twórca firmy – stwierdził, iż sukces w biznesie ma iść w parze ze społeczną odpowiedzialnością14. W Danone Polska po wielu latach podejmowania różnych działań w obszarze społecznej odpowiedzialności doszło, po raz pierwszy w historii firmy, do ścisłego zintegrowania budowy strategii CSR z procesem tworzenia strategii biznesowej. Nastąpiło to w trakcie prac nad strategią rozwoju firmy na polskim rynku na lata 2008-2013. W celu opracowania nowej strategii powołano specjalny zespół, którego zadaniami były analiza dotychczasowych doświadczeń firmy w obszarze społecznej odpowiedzialności oraz analiza rynku i konkurentów pod tym kątem. Do pracy nad strategią zaproszono duże grono pracowników firmy (z różnych działów i stanowisk) oraz ekspertów zewnętrznych. Efektem prac zespołu było stworzenie wieloletniej strategii zrównoważonego rozwoju opartej na dwóch filarach: społeczeństwie i środowisku. Opracowanie nowej strategii, wiążącej ze sobą kwestie biznesowe i społecznej odpowiedzialności, było kolejnym krokiem we wdrażanym od kilkunastu lat innowacyjnym podejściu firmy Danone do zagadnień CSR. To innowacyjne podejście opiera się na stworzonym w 2001 r. programie Danone Way (od 2007 r. Danone Way Fundamentals), który jest zbiorem podstawowych standardów w zakresie zrównoważonego rozwoju. Na program ten składa się 16 kluczowych zasad w pięciu obszarach: praw człowieka, relacji z pracownikami, środowiska naturalnego, konsumentów i zarządzania. W Danone podejście do kwestii społecznej odpowiedzialności ma na celu poszukiwanie innowacyjnych pomysłów, które przyczynią się do poprawy wyników zarówno biznesowych, jak i społecznych oraz ekologicznych. Takie traktowanie zagadnień CSR oznacza, że Danone zmierza do sytuacji, w której korzyści osiągać będą obie strony – firma oraz jej interesariusze. GK Lotos zasady CSR uznaje za fundament korporacyjnego systemu wartości i zachowań. Jest to jasno określone w strategii firmy do 2012 r., w której stwierdzono, że celem strategii społecznej odpowiedzialności firmy jest m.in. powiązanie celów biznesowych z kwestiami społecznymi15. Za podstawową zasadę polityki społecznej przedsiębiorstwa można uznać dialog społeczny. To właśnie dzięki niemu w lutym 2009 r. Lotos, jako jedna z pierwszych firm w Polsce, zaczął realizować tzw. pakiet antykryzysowy, będący odpowiedzią firmy na niekorzystne zmiany zachodzące na rynku. Dokument ten zawiera plan redukcji zbędnych kosztów i wydatków, a także porozumienie będące wynikiem dialogu z radą pracowniczą i organizacjami związkowymi, które zgodziły się na zamrożenie płac w pierwszym półroczu 2009 r., co wobec trwającego kryzysu gospodarczego powinno mieć pozytywny wpływ na kondycję finansową całego koncernu. Dialog społeczny, na którym firma opiera swoją filozofię CSR, okazał się również niezmiernie istotny przy okazji komunikacji strategii biznesowej firmy w 2006 r. 14 15 DanonePL. Przegląd CSR, 2007 r., http://www.danone.pl/csr, s. 5. http://www.lotos.pl/korporacyjny/grupa_lotos/strategia_do_2012_roku/strona/7099. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 141 2010-04-29 10:12:15 142 Przemysław Wołczek Przedstawienie planowanych zmian i wskazanie miejsca oraz roli pracowników w tym procesie odbywało się w trakcie bezpośrednich spotkań najwyższego kierownictwa firmy ze wszystkim pracownikami. Biorąc pod uwagę wielkość zatrudnienia w grupie kapitałowej (około 5 tys. osób), można powiedzieć, że było to niezwykle wymagające przedsięwzięcie, które zaowocowało wypracowaniem cenionej zasady rozmawiania o istotnych dla funkcjonowania firmy kwestiach. O tym, że podejście GK Lotos do kwestii CSR jest właściwe, niech świadczy chociażby to, iż koncern w kwietniu 2009 r. zwyciężył w ogólnopolskim rankingu przedsiębiorstw „CSR 24/7” organizowanym przez firmę doradczą Braun & Partners wspólnie z Polską Konfederacją Pracodawców Prywatnych „Lewiatan”. Ranking oceniał wiarygodność działań CSR prowadzonych przez największe firmy w Polsce reprezentujące 13 sektorów gospodarki. W badaniu przeanalizowano 39 firm w siedmiu głównych obszarach odpowiedzialności społecznej16. Lotos okazał się liderem m.in.. w takim obszarze odpowiedzialnego biznesu, jak relacje z interesariuszami, na co niewątpliwie miał wpływ rozwijany przez firmę dialog społeczny. W GK PGNiG od kilku lat podejmowano działania na rzecz ochrony środowiska oraz szeroko rozumianego społeczeństwa. W firmie zauważono jednak, iż działania z zakresu CSR pozbawione była strategicznego wymiaru. Dlatego też w 2008 r., przy okazji ogłoszenia nowej strategii biznesowej Grupy na lata 2008-2015, w firmie rozpoczęto prace nad strategią zrównoważonego rozwoju, która w sposób planowy, spójny i efektywny miałaby wspierać zamierzenia biznesowe PGNiG, zapewniając jednocześnie osiągnięcie celów społecznych, środowiskowych i ekonomicznych. W realizację projektu został zaangażowany m.in. prezes zarządu (jako tzw. sponsor projektu), co miało nadać pracom nad strategią CSR odpowiedni priorytet i zdobyć akceptację dla planowanych działań. Za realizację działań w czterech obszarach CSR (rynku, miejsca pracy, środowiska naturalnego i społeczności lokalnych) odpowiedzialne były cztery specjalnie do tego celu powołane zespoły, składające się z przedstawicieli centrali, oddziałów i spółek grupy. Wypracowano szczegółowe cele dla czterech obszarów CSR oraz plany ich wdrożenia. Na kolejnym etapie prac poszczególne spółki i oddziały Grupy przygotowały indywidualne plany strategiczne, spójne z całościową strategią firmy, ale jednocześnie odpowiadające lokalnym potrzebom i możliwościom. Efektem monitorowania procesu implementacji strategii CSR ma być raport społeczny prezentujący osiągnięcia oraz deklaracje działań Grupy PGNiG na kolejne lata, którego publikację zapowiedziano jeszcze w 2009 r. Kolejnym przykładem strategicznego podejścia do kwestii społecznej odpowiedzialności biznesu jest największy polski producent leków – firma Polpharma. Podmiot ten skoncentrował się na działaniach na rzecz edukacji i profilaktyki zdrowotnej, skierowanych bezpośrednio do pacjentów, oraz na wspieraniu lekarzy i farmaceutów w pogłębianiu wiedzy medycznej. Takie podejście oznacza, że firma w swojej strategii CSR skupia się przede wszystkim na działaniach powiązanych ze sferą swojej aktywności biznesowej. 16 http://www.egospodarka.pl/39610,CSR-24-7-ranking-przesiebiorstw-2009,1,39,1.html. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 142 2010-04-29 10:12:15 Społeczna odpowiedzialność biznesu w ujęciu strategicznym 143 Przykładem działań tego rodzaju jest utworzona przez Polpharmę w 2001 r. Fundacja na rzecz Wspierania Rozwoju Polskiej Farmacji i Medycyny. Główne cele tej fundacji to: upowszechnianie i propagowanie nowych rozwiązań w farmacji i medycynie; wsparcie finansowe działań o wyjątkowym znaczeniu dla rozwoju obu tych dziedzin; popularyzacja wiedzy medycznej i farmaceutycznej oraz umożliwianie wymiany informacji pomiędzy osobami i instytucjami zainteresowanymi rozwojem tych dziedzin. Fundacja wspiera również młodych naukowców przez uruchomiony w 2006 r. program stypendialny promujący najzdolniejszych doktorantów uczelni medycznych. Od początku swego istnienia fundacja otrzymała od Polpharmy na swoją działalność ponad 14 mln zł, co pod względem wydatków na rzecz nauki plasuje ją na trzecim miejscu w kraju po Ministerstwie Nauki i Szkolnictwa Wyższego oraz Fundacji na rzecz Nauki Polskiej. Polpharma współpracuje także z organizacjami, których działalność wpisuje się w filozofię CSR realizowaną przez firmę. Przykładem takiej współpracy jest partnerstwo z Fundacją „Tygodnika Powszechnego” w konkursie „Zostańcie z nami”, w ramach którego Polpharma funduje co roku dwóm młodym polskim naukowcom stypendia o wartości 25 tys. zł. Ponadto od 2007 r. firma współpracuje z uczelnianymi samorządami studenckimi, realizując własny program edukacyjny „Pharma Wiedzy”, skierowany do studentów farmacji i medycyny. Natomiast wspólnie z warszawską Akademią Medyczną firma organizuje co roku międzynarodową konferencję studenckich kół naukowych, która jest miejscem spotkań młodych naukowców i autorytetów świata medycyny. Jak przyznają przedstawiciele firmy, celem wszystkich tych działań są nie tylko wymierne korzyści biznesowe wynikające z podnoszenia kwalifikacji potencjalnych kandydatów do pracy czy budowanie pozytywnej atmosfery wśród pracowników firmy, lecz także działanie na rzecz dobra wspólnego, jakim jest wzrost innowacyjności i zaangażowania polskich środowisk naukowych. 5. Zakończenie Według badań przeprowadzonych w Polsce w 2007 r. na próbie 40 przedsiębiorstw (z czego 19 to polskie podmioty – 16 prywatnych i 3 państwowe, natomiast pozostałe 21 to spółki zależne korporacji transnarodowych) jedynie 4 firmy z kapitałem krajowym miały strategię CSR, co stanowiło 10% badanej populacji17. Choć badań nie można uznać za reprezentatywne, to taki wynik świadczy o tym, że polskie przedsiębiorstwa mają jeszcze dużo do nadrobienia w kwestii strategicznego podejścia do idei CSR. Jest to o tyle ważne, że konsumenci w Polsce w coraz większym stopniu oczekują społecznej odpowiedzialności od firm. Jak twierdzi B. Rok, można Społeczna odpowiedzialność w Polsce. Wstępna analiza, Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju, Warszawa 2007, s. 52. 17 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 143 2010-04-29 10:12:15 144 Przemysław Wołczek przypuszczać, że w najbliższych latach presja na firmy w zakresie bardziej odpowiedzialnego zarządzania, innowacyjnych projektów CSR, społecznie odpowiedzialnych produktów i procedur, będzie zdecydowanie rosła18. Dlatego ważne jest to, aby polskie firmy uświadomiły sobie, że CSR włączony do strategii zarządzania pozwala lepiej zarządzać ryzykiem, a poprzez dialog z otoczeniem buduje kapitał zaufania, który jest niezmiernie istotny w czasach kryzysu19. Przytoczone w artykule przykłady przedsiębiorstw charakteryzujących się strategicznym podejściem do zagadnień CSR mogą stanowić źródło inspiracji dla innych podmiotów gospodarczych. Literatura Adamczyk J., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2009. Anam L., CSR a kryzys finansowy, [w:] Kompedium CSR (publikacja dystrybuowana wraz z „Gazetą Prawną”), 17.12.2008. Biznes. Słownik pojęć ekonomicznych P-Ż, t. 10, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005. Koontz H., O’Donnell C., Weihrich H., Management, McGraw-Hill Book Co., New York 1984. Odpowiedzialny biznes 2009. Czas próby, „Harvard Business Review Polska” 2009. Porter M.E., Kramer M.R., Strategia a społeczeństwo, „Harvard Business Review Polska”, czerwiec 2007. Rok B., Jaki to był rok dla odpowiedzialnego biznesu, [w:] Odpowiedzialny biznes w Polsce. Dobre praktyki. Raport 2008, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2009. Społeczna odpowiedzialność w Polsce. Wstępna analiza, Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju, Warszawa 2007. Świerżewski Ł., Czy zaangażowanie społeczne może mieć dla firmy wymiar strategiczny, [w:] Brief. Kiedy zaangażowanie społeczne ma dla firmy kluczowe znaczenie, Suplement promocyjny do „Harvard Business Review Polska” 2006, nr 7/8. Źródła internetowe DanonePL. Przegląd CSR, 2007 r., http://www.danone.pl/csr. http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2001:0366:FIN:EN:PDF. http://www.egospodarka.pl/39610,CSR-24-7-ranking-przesiebiorstw-2009,1,39,1.html. http://www.fob.org.pl/misja-1884144.htm. http://www.globalcompact.org.pl/pol/Global-Compact/10-Zasad-GC. http://www.lotos.pl/korporacyjny/grupa_lotos/strategia_do_2012_roku/strona/7099. Komunikat prasowy z konferencji „Koncepcja CSR w Polsce – stan obecny i perspektywy rozwoju” zorganizowanej przez Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów we współpracy z Fundacją im. Friedricha Eberta oraz CentrumCSR.pl, http://www.uokik.gov.pl/pl/informacja_i_edukacja/informacja/komunikaty_prasowe/art174.html. 18 B. Rok, Jaki to był rok dla odpowiedzialnego biznesu, [w:] Odpowiedzialny biznes w Polsce. Dobre praktyki. Raport 2008, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2009, s. 7. 19 L. Anam, CSR a kryzys finansowy, [w:] Kompendium CSR (publikacja dystrybuowana wraz z „Gazetą Prawną”), 17.12.2008, s. 6. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 144 2010-04-29 10:12:15 Społeczna odpowiedzialność biznesu w ujęciu strategicznym 145 THE STRATEGIC CONTEXT OF CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY Summary: The article presents the strategic approach to the matter of corporate social responsibility. The hallmark of this approach is the connection of company’s CSR strategy and its business strategy. This connection would in consequence bring mutual benefit – to both the company and its stakeholders. The strategic approach to social responsibility presented for instance by Danone Poland, GK Lotos, GK PGNiG and Polpharma can be a good example for these companies which want to conduct their business in agreement with the principles of sustainable development. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 145 2010-04-29 10:12:15 PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100 Społeczna odpowiedzialność organizacji 2010 Patrycja Hąbek Politechnika Śląska IMPLEMENTACJA SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI JAKO INNOWACJI – WYBRANE PRZYKŁADY Streszczenie: w artykule poruszona zostanie problematyka związana ze szczególnym rodzajem innowacji, które można określić jako innowacje społecznie odpowiedzialne. Wskazany zostanie związek między innowacjami a koncepcją społecznej odpowiedzialności oraz innowacyjny model biznesowy mający na celu poprawę warunków życia osób znajdujących się u podstaw piramidy społeczno-ekonomicznej (BoP). W opracowaniu przedstawione zostaną również przykłady przedsiębiorstw, które w procesie tworzenia innowacji produktowych uwzględniają społeczną odpowiedzialność. Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność, innowacje, globalna piramida ekonomiczna, praktyka. 1. Wstęp M. Porter twierdzi, że przedsiębiorstwa osiągają przewagę konkurencyjną na skutek działań innowacyjnych. Według niego dążą one do innowacji w jej najszerszym rozumieniu, w znaczeniu zarówno nowej techniki, jak i nowych sposobów postępowania. Dostrzegają nową podstawę konkurowania albo ulepszają istniejące już sposoby konkurowania1. Na kluczową rolę innowacji jako jednego z czynników sukcesu zwraca uwagę wielu autorów, w tym m.in. J. Kay, G. Hamel, C.K. Prahalad, M. Porter, H. Simon, P.F. Drucker2. Można zatem uznać, że innowacyjność jest uważana za jeden z głównych elementów tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Wynika to z tego, że innowacyjność oznacza skłonność i zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia nowych oraz podnoszenia jakości i nowoczesności już produkowanych wyrobów, nowych lub zmienionych procesów technologicznych lub organizacyjno-technicznych oraz systemów zarządzania i motywacji3. P.F. Drucker twierdził wręcz, M. Porter, Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001, s. 202. Por. K. Poznańska, Czynniki sukcesu małych przedsiębiorstw w Polsce, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, maj 2006 (numer specjalny), s. 91; J. Bogdanienko, Zarządzanie innowacjami, SGH, Warszawa 1998, s. 10. 3 J. Kowalik, Innowacje jako czynnik przewagi konkurencyjności polskich przedsiębiorstw, [w:] L. Sobolak (red.), Innowacyjne aspekty przedsiębiorstwa globalnego w zintegrowanej Europie, Wydawnictwo Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2007, s. 288. 1 2 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 146 2010-04-29 10:12:15 Implementacja społecznej odpowiedzialności jako innowacji 147 że „przedsiębiorstwo, które nie potrafi tworzyć innowacji, ginie”4. Jego zdaniem innowacja jest zawsze odpowiedzią na potrzeby rynku. Musi być zatem zawsze blisko rynku, orientować się na rynek, a w istocie być przez niego inspirowana5. Twierdzenie, że firma powinna być częścią społeczności, dochodzi coraz bardziej do świadomości społecznej, a także staje się coraz bardziej zdecydowanym wymogiem. Zmiany te są skutkiem nie tylko oddziaływania stowarzyszeń ochrony konsumenta i ekologicznych grup nacisku, lecz także żądań milionów nie powiązanych ze sobą ludzi, dotyczących przestrzegania ich zbiorowych praw jako obywateli do bezpieczniejszego, zdrowszego oraz bardziej sprawiedliwego społeczeństwa6. Rok 2009 został ogłoszony przez Komisję Europejską Rokiem Kreatywności i Innowacyjności. Komisja Europejska przywiązuje wielką wagę do promowania kreatywności w społeczeństwie, co z kolei ma prowadzić do powstawania innowacji7. Zdaniem Komisji koncepcja społecznej odpowiedzialności (CSR) może przyczynić się do zrównoważonego rozwoju, zwiększając jednocześnie europejski potencjał innowacyjny i europejską konkurencyjność8. Obecnie większość przedsiębiorstw traktuje CSR jako narzędzie ograniczania ryzyka i obniżania kosztów operacyjnych. Rzadko zdarza się, aby firmy uznawały i wykorzystywały społeczną odpowiedzialność jako środek stymulujący innowacyjność9. Celem artykułu jest wskazanie powiązań między koncepcją społecznej odpowiedzialności a pojęciem innowacji oraz omówienie strategii koncentrowania się na rynkach najniższego poziomu globalnej piramidy ekonomicznej wraz z pokazaniem dobrych praktyk w tym zakresie. 2. Pojęcie innowacji Zakres pojęcia „innowacja” jest bardzo duży, a sam termin dość dowolnie interpretowany. Zdaniem jednych termin ten należy odnosić tylko do nowych rozwiązań technicznych lub technologicznych, zdaniem drugich za innowacje należy uważać wszelkie zmiany uznane przez ludzi za nowość w stosunku do stanu poprzedniego, dotyczące wartości i zjawisk kulturowych, prądów i myśli, obyczajów i poglądów, P.F. Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992, s. 21. Tamże, s. 153. 6 G. Parston, Osiąganie wyników społecznych, [w:] F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard (red.), Organizacja przyszłości, Business Press, Warszawa 1998, s. 373 i n. 7 J. Fazlagić, Innowacje społeczne, „Problemy Jakości”, lipiec 2009, s. 4. 8 Komunikat Komisji dla Parlamentu Europejskiego, Rady i Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego, Realizacja partnerstwa na rzecz wzrostu gospodarczego i zatrudnienia: uczynienie Europy liderem odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstw, http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2006:0136:FIN:PL:HTML. 9 Zob. K. Hockerts, Managerial Perceptions of the Business Case for Corporate Social Responsibility, CBSCSR Working Paper Series, Copenhagen Business School, 2008, cyt. za: K. Hockerts, M. Morsing, Literature Review on Corporate Social Responsibility in the Innovation Process, http://www.designforum.fi/files/dff/Projektit/Literature_review_on_CSR_driven_innovation.pdf (30.08.2009), s. 4. 4 5 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 147 2010-04-29 10:12:16 148 Patrycja Hąbek nowości techniczne, usprawnienia organizacyjne i społeczne dotyczące wszystkich dziedzin życia społecznego, a nawet publicznego10. W niniejszym artykule przedstawione zostaną definicje innowacji, zdaniem autorki, najbardziej istotne z punktu widzenia dalszych rozważań. I. Perlaki przez pojęcie innowacji rozumie każdą świadomą, funkcjonalną, pozytywną i postępową zmianę materialnych i niematerialnych elementów (parametrów) jednostki organizacyjnej, tj. każdą zmianę sprzyjającą jej rozwojowi, wzrostowi oraz zwiększeniu efektywności11. Zdaniem Z. Pietrasińskiego innowacje to zmiany celowe wprowadzane przez człowieka lub zaprojektowane przezeń układy cybernetyczne, które polegają na zastępowaniu dotychczasowych stanów rzeczy innymi, ocenianymi dodatnio w świetle określonych kryteriów i składającymi się w sumie na postęp12. Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) definiuje innowację jako wdrożenie nowego lub znacząco udoskonalonego produktu (wyrobu lub usługi) lub procesu, nowej metody marketingowej lub nowej metody organizacyjnej w praktyce gospodarczej, organizacji miejsca pracy lub w stosunkach z otoczeniem. Przyjęto, że minimalnym wymogiem zaistnienia innowacji jest, aby produkt, proces, metoda marketingowa lub metoda organizacyjna były nowe (lub znacząco udoskonalone) dla firmy. Zalicza się tu produkty, procesy i metody, które dana firma opracowała jako pierwsza, oraz te, które zostały przyswojone od innych firm lub podmiotów13. Odnosząc to pojęcie do przedsiębiorstwa, J. Penc proponuje uważać za innowację tworzenie lub modyfikowanie procesów, wyrobów, technik i metod działania, które są postrzegane przez daną organizację jako nowe oraz postępowe w danej dziedzinie i prowadzą do zwiększenia efektywności wykorzystania zasobów będących w jej dyspozycji14. Różnorodność w definiowaniu pojęcia innowacji implikuje różne sposoby ich klasyfikacji. Próbę ujednolicenia ich głównych typów podjął W. Świtalski15, który wyróżnia typy innowacji na podstawie czterech kryteriów: 1) nośnika lub przedmiotu innowacji – wyróżnia się tu innowacje typu produktowego, innowacje typu procesowego oraz innowacje organizacyjne; 2) doniosłości lub znaczenia innowacji – wyróżnia się tu innowacje przełomowe, podstawowe oraz przyrostowe lub uzupełniające; 3) pierwszeństwa lub oryginalności innowacji – wyróżnia się tu innowacje oryginalne, czyli absolutne, oraz wtórne lub naśladowcze; J. Penc, Innowacje i zmiany w firmie. Transformacja i sterowanie rozwojem przedsiębiorstwa, Placet, Warszawa 1999, s. 143. 11 I. Perlaki, Innowacje w organizacji, PWE, Warszawa 1983, s. 17. 12 Z. Pietrasiński, Ogólne i psychologiczne zagadnienia innowacji, PWN, Warszawa 1971, s. 9. 13 Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Departament Strategii i Rozwoju Nauki, Warszawa 2006, s. 49. 14 J. Penc, wyd. cyt., s. 143. 15 W. Świtalski, Innowacje i konkurencyjność, Wydawnictwa Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2005, s. 89. 10 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 148 2010-04-29 10:12:16 Implementacja społecznej odpowiedzialności jako innowacji 149 4) źródła lub rodzaju bodźca do podjęcia przedsięwzięcia innowacyjnego – wyróżnia się tu innowacje powstałe w wyniku zastosowania rezultatów badań i prac rozwojowych prowadzonych na zewnątrz jednostki, innowacje będące wynikiem badań rynku i preferencji nabywców, innowacje powstałe jako wynik własnych prac innowatora, które usuwają słabości, wykorzystują przewagi, neutralizują zagrożenia lub czynią użytek z szans pojawiających się w otoczeniu, innowacje wprowadzone w wyniku nieoczekiwanych zdarzeń oraz innowacje będące kopiami innowacji zastosowanych przez inne jednostki. Innowacje procesowe i produktowe są ściśle związane w każdej firmie. Oba te rodzaje innowacji wywierają zasadniczy wpływ na poziom dochodów firmy i jej rentowność, przy czym wpływ każdej z nich zależy od etapu procesu innowacyjnego, w którym znajduje się dany produkt16. Proces innowacyjny to ciąg przemian zapewniający powstanie innowacji, ich rozwój, wprowadzenie do praktyki, a także dalsze doskonalenie17. Zdaniem A. Pomykalskiego proces innowacji jest określany jako zespół działań składających się na powstanie oraz pierwsze wprowadzenie do praktyki nowych rozwiązań technicznych, technologicznych i organizacyjnych. Proces innowacji można uważać za przekształcenie idei w nowy lub ulepszony proces operacyjny, stosowany w przemyśle i handlu, albo też w nowe podejście do usługi społecznej18. W podręczniku Oslo Manual…19 oprócz innowacji technicznych wyróżnia się innowacje nietechniczne, za pomocą których definiowana jest wszelka działalność innowacyjna przedsiębiorstw, która nie jest związana z opracowaniem i wprowadzaniem na rynek nowych lub istotnie zmienionych wyrobów albo usług oraz wdrażaniem nowych lub istotnie zmienionych procesów. Obejmują one głównie innowacje organizacyjne i marketingowe, np. wdrażanie nowych procesów organizacyjnych czy systemów zarządzania jakością20. Do tego rodzaju innowacji można zaliczyć implementację społecznej odpowiedzialności (CSR) w organizacji. 3. CSR a innowacje Dobrowolne poszanowanie wartości ekologicznych i społecznych w podejmowaniu decyzji biznesowych z jednoczesnym uwzględnianiem oczekiwań wszystkich zainteresowanych stron charakteryzuje koncepcję społecznej odpowiedzialności (CSR). J. Penc, wyd. cyt., s. 146. Tamże, s. 164. 18 A. Pomykalski, Innowacje, Politechnika Łódzka, Łódź 1997, s. 73. 19 Podręcznik pomiaru innowacji, Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, pierwotnie został opublikowany przez OECD w 1992 r., obecna wersja podręcznika (2005) – trzecia – została stworzona we współpracy OECD i Eurostatu, polskie tłumaczenie tego podręcznika jest dostępne na stronach internetowych Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego. 20 E. Stawasz, Rodzaje innowacji, [w:] K.B. Matusiak (red.), Innowacje i transfer technologii – Słownik pojęć, PARP, Warszawa 2005, s. 145. 16 17 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 149 2010-04-29 10:12:16 150 Patrycja Hąbek Projekt standardu ISO 2600021 definiuje społeczną odpowiedzialność jako: „odpowiedzialność organizacji za skutki podejmowanych decyzji i działań wobec społeczeństwa i środowiska. Odpowiedzialność ta realizowana jest poprzez przejrzyste i etyczne zachowania, które: –– przyczyniają się do zrównoważonego rozwoju, zdrowia i dobrobytu społecznego; –– uwzględniają oczekiwania interesariuszy; –– są zgodne z obowiązującym prawem i międzynarodowymi normami zachowań; –– są zintegrowane w całej organizacji i praktykowane w jej relacjach”22. Społeczna odpowiedzialność jest bardzo obszernym pojęciem. W projekcie wspomnianej normy kwestie CSR opisano w ramach 7 obszarów tematycznych23: ładu organizacyjnego (organisational governance), praw człowieka (human rights), praktyk/aspektów pracowniczych (labour practices), środowiska (environment), etyki biznesu (fair operating practices), kwestii związanych z klientami/konsumentami (consumer issues), społecznego zaangażowania i rozwoju (community involvement and development)24. W codziennej praktyce gospodarczej koncepcja ta przejawia się w dwóch wymiarach: –– wewnętrznym – działania podejmowane wewnątrz firmy, w stosunku do wewnętrznych interesariuszy, –– zewnętrznym – działania podejmowane przez firmę na zewnątrz, w stosunku do zewnętrznych interesariuszy. Działania wewnętrzne mogą polegać na humanizacji pracy, stworzeniu bezpiecznych warunków pracy, ustaleniu godziwych wynagrodzeń dla pracowników, zabezpieczeniu odpowiednich świadczeń socjalnych, zwiększeniu satysfakcji pracowników z pracy, stworzeniu możliwości kształcenia dla pracowników. Działania zewnętrzne natomiast mogą polegać na zaspokajaniu rzeczywistych potrzeb klientów, zagwarantowaniu wysokiej jakości dóbr i usług, przestrzeganiu uczciwych zasad wymiany, dbałości o interes lokalny, kształtowaniu standardów branżowych, współpracy z dostawcami, ochronie środowiska25. Określona została jako dokument przewodni (Guidance Document), ma dostarczać wskazówek co do podstawowych zasad społecznej odpowiedzialności, głównych tematów i zagadnień odnoszących się do tej koncepcji oraz wskazówek co do sposobów integrowania społecznie odpowiedzialnych zachowań z istniejącymi strategiami, systemami, praktykami i procesami. 22 Guidance on Social Responsibility – ISO 26000, wersja z 15 grudnia 2008 r., http://isotc.iso.org/ livelink/livelink?func=ll&objId=3935837&objAction=browse&sort=name (28.04.2009). 23 W nawiasach podano oryginalną nazwę ze względu na brak oficjalnego tłumaczenia. 24 T. Gasiński, G. Piskalski, Zrównoważony biznes. Podręcznik dla małych i średnich przedsiębiorstw, http://www.centrumcsr.pl/pliki/Podr_CSR-pojedyncze-podglad.pdf (28.04.2009). 25 J. Filek, Społeczna odpowiedzialność biznesu. Tylko moda czy nowy model prowadzenia działalności gospodarczej, Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów, Warszawa 2006, http://www. uokik.gov.pl/pl/informacja_i_edukacja/programy_edukacyjne/m_konsumenckie_abc/publikacje/#pytanie1 (12.02.2009). 21 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 150 2010-04-29 10:12:16 Implementacja społecznej odpowiedzialności jako innowacji 151 Jedną z możliwych do przyjęcia strategii CSR jest wzmacnianie przewagi konkurencyjnej na rynku przez dostarczanie innowacyjnych produktów lub usług oraz tworzenie nowych szans rozwoju, jednocześnie i dla biznesu, i dla społeczeństwa. Osiąga się ten efekt przez wspólne projektowanie i wdrażanie innowacyjnych rozwiązań w głównych obszarach działalności komercyjnej firmy. Innowacje te mają zaspokajać wcześniej nie dostrzegane potrzeby lub odkrywać nowe nisze rynkowe26. Obecnie wiele przedsiębiorstw postrzega społeczną odpowiedzialność jako sposób na skuteczniejsze zarządzanie zasobami ludzkimi czy łańcuchem dostaw, co w konsekwencji ma prowadzić do zwiększenia ich przewagi konkurencyjnej. Według B. Stigsona27 coraz więcej przedsiębiorstw wdraża CSR, aby zapewnić sobie stały wzrost organizacji i skuteczność oraz aby stymulować innowacyjność. W tym kontekście innowacją będzie wtórne odkrywanie nowych metod prowadzenia biznesu czy tworzenie nowych produktów lub usług, zainicjowanych wdrażaniem koncepcji CSR w przedsiębiorstwie28. W tym znaczeniu społeczną odpowiedzialność można postrzegać jako źródło innowacji29. Jedną z możliwych interpretacji jest również wprowadzanie udoskonaleń w samym procesie CSR. Przykładami w tym przypadku mogą być udoskonalone narzędzia raportowania społecznego lub systemy zarządzania społeczną odpowiedzialnością. Poszukując związków między koncepcją społecznej odpowiedzialności a innowacją, S.P. MacGregor i J. Fontrodona30 na podstawie przeprowadzonych badań (podmiotem badań były małe i średnie przedsiębiorstwa31) scharakteryzowali dwukierunkowy system łączący te pojęcia – innowacja napędzana CSR i CSR napędzany innowacją (zob. rys. 1). Stymulatorem innowacji napędzanych CSR są wyznawane przez przedsiębiorstwo wartości, natomiast stymulatorem CSR napędzanego innowacją jest generowanie wartości dla przedsiębiorstwa. Według przyjętej przez wspomnianych autorów typologii CSR tworzenie wartości łączy się z takimi kategoriami CSR, jak pracownicy, klienci czy łańcuch wartości, podczas gdy wyznawane wartości bardziej związane są z takimi kategoriami, jak społeczność czy środowisko (zob. rys. 2). B. Rok, Trzy strategie odpowiedzialnego biznesu dla polskich firm, [w:] Odpowiedzialny biznes 2007, „Harvard Business Review Polska”, czerwiec 2007, s. 16. 27 B. Stigson, Pillars of change: Business is finally learning that taking care of the environment and meeting social responsibilities makes good business sense, „Forum for Applied Research and Public Policy” 2002, Vol. 16, No. 4, s. 23. 28 J.J. Asongu, Innovation as an Argument for Corporate Social Responsibility, „Journal of Business and Public Policy” 2007, Vol. 1, No. 3, s. 3. 29 Zob. D.B. Allen, B.W. Husted, Corporate social responsibility in the multinational enterprise: Strategic and institutional approaches, „Journal of International Business Studies” 2006, Vol. 37, No. 6, s. 838. 30 Zob. S.P. MacGregor, J. Fontrodona, Exploring the Fit between CSR and Innovation, IESE Business School Working Paper No. 759, 2008, http://ssrn.com/abstract=1269334 (19.07.2009), s. 14. 31 Badania zostały przeprowadzone wśród 60 małych i średnich przedsiębiorstw krajów Unii Europejskiej w ramach projektu „Mainstreaming CSR in European SMEs”. 26 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 151 2010-04-29 10:12:16 152 Patrycja Hąbek CSR INNOWACJA INNOWACJA CSR Rys. 1. Innowacja napędzana CSR i CSR napędzany innowacją Źródło: S.P. MacGregor, J. Fontrodona, Exploring the Fit between CSR and Innovation, IESE Business School Working Paper No. 759, 2008, http://ssrn.com/abstract=1269334 (19.07.2009), s. 14. CSR napędzane innowacją Innowacja napędzana CSR Rys. 2. Koło CSR i innowacji Źródło: opracowano na podstawie: S.P. MacGregor, J. Fontrodona, wyd. cyt. Wynikiem innowacji napędzanych CSR-em są produkty i usługi, które po części charakteryzuje społeczny cel. Innowacje wtedy napędzane są wartościami dla tworzenia usług i produktów (projektowanie ograniczające przestępczość32, projektowanie z uwzględnianiem wpływu na środowisko33, projektowanie dla wszystkich34). Design against crime – program badań i inicjatyw, które mają na celu poprawę efektywności projektowania w zakresie ograniczania przestępczości. 33 Eco-design – podejście do projektowania produktu ze szczególnym uwzględnieniem wpływu na środowisko danego produktu w całym jego cyklu życia. 34 Deklaracja sztokholmska Europejskiego Instytutu Projektowania i Niepełnosprawności określa „projektowanie dla wszystkich” (ang. design for all) jako projektowanie biorące pod uwagę różnorodność potrzeb ludzkich, uczestniczenie w życiu społecznym i równouprawnienie. Zastosowanie zasad „projektowania dla wszystkich” zmusza do świadomego analizowania ludzkich potrzeb i aspiracji oraz wymaga zaangażowania użytkownika na wszystkich etapach procesu projektowego. 32 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 152 2010-04-29 10:12:16 Implementacja społecznej odpowiedzialności jako innowacji 153 Siłą napędową społecznej odpowiedzialności napędzanej innowacją jest generowanie wartości, dla przykładu inicjowanie działań społecznie odpowiedzialnych związanych z pracownikami czy dostawcami. Podsumowując, można uznać, że innowacje napędzane społeczną odpowiedzialnością dotyczą robienia właściwych rzeczy (doing the right things), natomiast CSR napędzany innowacją oznacza robienie rzeczy we właściwy sposób (doing things right)35. Odrębnym pojęciem, wprowadzonym do literatury przez R.M. Kanter, jest innowacja społeczna (social innovation)36. Autorka ta twierdzi, iż przedsiębiorstwa powinny wykorzystywać zagadnienia społeczne jak laboratorium, które uczy identyfikować nie zaspokojone potrzeby oraz pozwala znajdować takie rozwiązania, które umożliwiają tworzenie nowych rynków37. Problemy społeczne są zarazem problemami gospodarczymi. Przedsiębiorstwa wykorzystując swoją energię w celu rozwiązywania chronicznych problemów sektora społecznego, mogą skutecznie stymulować rozwój własnej działalności38. 4. Koncepcja „podstawy globalnej piramidy ekonomicznej” Odrębnym rodzajem innowacji jest strategia koncentrowania się na rynkach, których uczestnikami są osoby o niskim dochodzie (low-income markets). C.K. Prahalad i S.L. Hart w swoim artykule39 Strategies for the Bottom of the Pyramid: Creating Sustainable Development opisują nowe możliwości biznesowe i potencjał tkwiący u podstaw piramidy społeczno-ekonomicznej (z ang. Bottom of the Pyramid – BoP). Według Prahalada źródłem nowych możliwości rynkowych nie są najbogatsi konsumenci ani klasa średnia, lecz miliardy najbiedniejszych osób u podstawy piramidy40. Założeniem strategii BoP jest opracowywanie nowych modeli prowadzenia działalności gospodarczej pozwalających zaspokajać potrzeby (na produkty, usługi) i generować dochód u podstawy piramidy ekonomicznej41. Prahalad przedstawił podział bogactwa i zdolność do generowania przychodów za pomocą globalnej piramidy ekonomicznej (rys. 3). Wynika z niej, że ponad 4 mld osób, czyli około 72% ludzko Zob. S.P. MacGregor, J. Fontrodona, wyd. cyt., s. 13-14. Zob. R.M. Kanter, From spare change to real change: The social sector as a beta site for business innovation, „Harvard Business Review”, maj-czerwiec 1999, s. 125. 37 K. Hockerts, M. Morsing, wyd. cyt., s. 14. 38 Zob. R.M. Kanter, Od powierzchownych zmian do poważnych transformacji, [w:] Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, Helion, Gliwice 2007. 39 C.K. Prahalad, S.L. Hart, Strategies for the Bottom of the Pyramid: Creating Sustainable Development, wersja nie publikowana, sierpień 1999, http://www.nd.edu/~kmatta/mgt648/strategies.pdf. 40 Zob. C.K. Prahalad, S.L. Hart, The Fortune at the Bottom of the Pyramid, „Strategy + Business”, styczeń 2002, http://www.strategy-business.com/press/16635507/11518 (21.06.2009). 41 Zob. C.M. Christensen, T. Craig, S.L. Hart, The great disruption, „Foreign Affairs” 2001, Vol. 80, s. 80-95; C.K. Prahalad, A. Hammond, Serving the world’s poor, profitably, „Harvard Business Review” 2002, Vol. 80, s. 48-57; C.K. Prahalad, S.L. Hart, The Fortune at the Bottom... 35 36 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 153 2010-04-29 10:12:16 154 Patrycja Hąbek Roczny dochód na mieszkańca wg parytetu siły nabywczej (PPP) > $20 000 100 2000 $2000-20 000 < $2000 4000 Populacja (w milionach) Rys. 3. Globalna piramida ekonomiczna Źródło: C.K. Prahalad, A. Hammond, wyd. cyt., s. 7. ści, kwalifikuje się do najniższego poziomu piramidy. Dochód osób z tego poziomu piramidy nie przekracza dwóch dolarów dziennie42. Rynki najniższego poziomu piramidy zarówno stwarzają olbrzymie możliwości, jak i stanowią wyzwanie dla przedsiębiorstw przyzwyczajonych do zaspokajania potrzeb osób znajdujących się u szczytu piramidy ekonomicznej. Według L.S. Harta koncepcja BoP rodzi wiele niejasności. Poglądem, który według niego przede wszystkim wymaga obalenia, jest opinia, że istnieją kraje BoP z dużymi rynkami, gotowymi do penetracji. Określenie BoP oznacza kategorię demograficzną. W każdym kraju można wyodrębnić BoP, włączając w to Stany Zjednoczone, Europę Zachodnią czy Japonię. Drugą kwestią wymagającą uzmysłowienia jest to, że społeczności BoP (tj. wioski rolnicze, dzielnice slumsów, biedoty) rzadko oznaczają ukształtowane rynki. Bardziej typowe jest, że rynki u podstaw piramidy muszą być rozwijane lub nawet tworzone od podstaw ze względu na brak instytucji i infrastruktury charakterystycznej dla szczytu piramidy ekonomicznej. Wiele międzynarodowych korporacji podejmowało próby wejścia na rynki BoP, jednakże wiele z tych prób zakończyło się porażką. Wynikało to z przyjmowanej 42 C.K. Prahalad, A. Hammond, wyd. cyt PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 154 2010-04-29 10:12:17 Implementacja społecznej odpowiedzialności jako innowacji 155 przez przedsiębiorstwa strategii polegającej na oferowaniu istniejących produktów po obniżonej cenie. Druga część przedsiębiorstw celem szybkiego zwiększenia sprzedaży i zysku przyjmowała inną strategię – sprzedaży na rynku BoP nie zrównoważonych środowiskowo produktów i usług43. Fiasko tych strategii wynikało z tego, że osoby o najniższych dochodach potrzebują innych produktów i innego spojrzenia na ich potrzeby niż ludzie z wyższych poziomów piramidy ekonomicznej. Na rynkach najniższego poziomu piramidy nie wystarczy sprzedawać w cenach specjalnych dla osób o mniejszych zasobach finansowych czy obniżać marże poprzez zmniejszanie opakowań, ale niezbędne są innowacje naukowe i techniczne. Owe produkty muszą odpowiadać na konkretne zapotrzebowania społeczne44. Zdaniem Prahalada kluczem do sukcesu jest dogłębne poznanie natury i potrzeb tej grupy konsumentów, a następnie zaprojektowanie od podstaw całkowicie nowego modelu biznesowego, który pozwoli najlepiej je zaspokajać. Poza oczywistymi innowacjami produktowymi, powinny one dotyczyć również stosowanych technologii, systemów sprzedaży i dystrybucji, a także powinny umożliwiać firmie wykorzystać istniejącą, często bardzo ubogą, infrastrukturę i ograniczone zasoby naturalne45. Dostarczanie zrównoważonych rozwiązań do podstawy piramidy wymaga radykalnych innowacji – inkubacji czystych, zrównoważonych technologii jutra. Nowe technologie, włączając w nie biomateriały, bezprzewodową technologię informacyjną, nanotechnologię czy energię odnawialną, stanowią klucz do rozwiązania wielu wyzwań środowiskowych o zasięgu globalnym46. Wzrastająca aktywność na rynkach BoP wzbudza również niepokój, powodowany pojawiającymi się głosami, że stosowanie tego typu strategii jest niczym innym jak najnowszą formą imperializmu korporacyjnego. Przeciwnicy koncepcji twierdzą, że komercyjne strategie skierowane na rynki BoP stanowią próbę przekształcenia osób o najniższych dochodach w konsumentów. Temat ten podejmuje A. Karnani w swoim artykule Misfortune at the Bottom of the Pyramid47. Twierdzi on, że osoby o najniższych dochodach powinny być postrzegane bardziej jako producenci niż konsumenci, gdyż jedyną drogą do zmniejszenia ubóstwa jest zwiększenie ich rzeczywistego dochodu. S.L. Hart48 idzie o krok dalej i zwraca uwagę na to, że zmniejszenie ubóstwa nie jest kwestią zwiększenia dochodu najbiedniejszych ludzi i myślenia o nich w kategoriach konsument/producent. Podnoszenie dochodu osób u podstawy piramidy w celu zwiększenia ich konsumpcji nie rozwiąże problemu ubóstwa. Według niego ludzie biznesu powinni postrzegać tę grupę ludności w kate S.L. Hart, Introduction, [w:] P. Kandachar, M. Halme, Sustainability Challenges and Solutions at the Base of the Pyramid, Greenleaf Publishing, 2008. 44 K. Piskała, Rewolucja u podstaw piramidy, „Tygodnik Powszechny”, dodatek „Ucho Igielne” 2/2007, http://tygodnik2003-2007.onet.pl/2261,26175,1384134,tematy.html (21.07.2009). 45 C.K. Prahalad, S.L. Hart, The Fortune at the Bottom… 46 S.L. Hart, wyd. cyt. 47 Zob. A. Karnani, Misfortune at the Bottom of the Pyramid, „Greener Management International” 2007, s. 3-17. 48 S.L. Hart, wyd. cyt. 43 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 155 2010-04-29 10:12:17 156 Patrycja Hąbek goriach partnerów, zaangażowanych we wspólne tworzenie całkowicie nowych biznesów, które mogą generować obustronne wartości. W tym celu przedsiębiorstwa powinny połączyć zaawansowane technologie i swój globalny zasięg z dogłębnym zrozumieniem lokalnych problemów społecznych. 5. Innowacje społecznie odpowiedzialne w praktyce W pierwszej części tego rozdziału przedstawione zostaną przykłady innowacji skierowanych na rynki najniższego poziomu globalnej piramidy ekonomicznej, w drugiej części zaprezentowane zostaną przykłady czterech przedsiębiorstw wdrażających innowacje produktowe z uwzględnieniem społecznej odpowiedzialności. Najsłynniejszym przykładem innowacji społecznych jest Grameen Bank, organizacja pomocy finansowej udzielająca mikropożyczek najbiedniejszym mieszkańcom Bangladeszu, nagrodzona Pokojową Nagrodą Nobla w 2006 r. Założony w 1976 r. przez Mohammada Yunusa49 jako instytucja finansowa wspierająca rozwój lokalny, w 1983 r. bank uzyskał poparcie banglijskich władz i stał się niezależną organizacja finansową, obejmującą swoim działaniem cały kraj50. Głównym obszarem aktywności Grameen Banku jest udzielanie mikropożyczek. Pożyczki udzielane są najbiedniejszym, a do ich uzyskania nie są potrzebne żadne zabezpieczenia. Środki finansowe są przyznawane grupom osób. Każdy członek grupy otrzymuje swoje indywidualne środki i nie jest zobowiązany do spłaty zadłużenia pozostałych osób. W przypadku problemów ze spłatą rat przez któregokolwiek z członków bank może jednak odmówić dalszego finansowania całej grupie. Ten mechanizm sprawia, że zrzeszeni w grupie ludzie wspomagają się, dbając o terminowe spłaty. Ważna jest również zasada, że pożyczki udzielane są na bardzo konkretny cel (np. zakup kozy, telefonu komórkowego, materiałów do wytwarzania koszy itp.), a pracownicy banku współpracują z pożyczkobiorcą w celu zapewnienia mu jak największych szans na odniesienie sukcesu. Grameen Bank stał się inspiracją dla analogicznych instytucji działających w ponad 43 krajach, które (włączając Grameen Bank) udzieliły pożyczek ponad 100 mln osób51. Szanse dla siebie na rynkach BOP zauważyły takie międzynarodowe korporacje, jak Unilever, P&G, Nestle, Nokia czy Intel52. Pionierem wśród nich jest Hindustan Lever Ltd. (HLL), hinduski oddział Unilever. Od ponad 50 lat HLL oferuje produkty, które oprócz spełniania podstawowych funkcji uczestniczą w rozwiązywaniu naj49 Mohammad Yunus (ur. 1940), profesor ekonomii uniwersytetu w Ćittagong w Bangladeszu, nazywany jest „bankierem biednych”. Laureat Pokojowej Nagrody Nobla w 2006 r. 50 http://portalwiedzy.onet.pl/139753,grameen_bank,haslo.html (14.08.2009). 51 Ł. Rodek, Historia Grameen Banku czyli jak wydobyć ludzi z nędzy za jednego dolara, 14.01.2009, http://www.psz.pl/tekst-16150/Lukasz-Rodek-Historia-Grameen-Banku-czyli-jak-wydobywa-ludzi-z-nedzy-za-jednego-dolara (21.07.2009). 52 M. Remisiewicz, M. Kruszewska, Szybko, coraz szybciej (rozmowa z C.K. Prahaladem), „ManagerMagazin” 01/07. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 156 2010-04-29 10:12:17 Implementacja społecznej odpowiedzialności jako innowacji 157 pilniejszych problemów lokalnych społeczności (np. specjalne mydło, wzbogacona sól czy proszek do prania o mniejszym stopniu zanieczyszczania wody, gdyż miejscowa ludność często pierze w rzekach)53. Ze względu na warunki klimatyczne Indii większość jodu zawartego w soli jest tracona podczas jej transportu i przechowywania. Pozostała ilość jest często gubiona w procesach stosowanych w indyjskiej kuchni. Aby przezwyciężyć ten problem, Hindustan Lever Ltd. opracował sposób enkapsulacji jodu w celu jego ochrony podczas transportu, przechowywania i gotowania; jod wydzielany jest dopiero po spożyciu osolonego jedzenia. Opracowanie nowej technologii wymagało od firmy Hindustan Lever zainwestowania w dwa lata zaawansowanych badań i operacji rozwojowych. Jeśli jednak tak przygotowana sól będzie się dobrze sprzedawać, firma może w ogromnym stopniu zmniejszyć częstość występowania zespołu niedoboru jodu, problemu dotykającego ponad 70 mln ludzi w Indiach i stanowiącego główną przyczynę występujących w tym kraju upośledzeń umysłowych54. Poza tym firma prowadzi kampanię „Budzące się zdrowie”, która ma promować czystość w regionach, gdzie umieralność na biegunkę jest największa, a sprzedaż mydła najmniejsza55. Firma Danone w Bangladeszu w 2006 r. wraz z Mohammadem Yunusem otworzyła pierwszą swoistą mikromleczarnię. Dystrybucja produktów odbywa się tylko w promieniu 25 km od fabryki przez „Grameen ladies”, czyli miejscowe bezrobotne kobiety. Produkty są specjalnie wzbogacane na potrzeby właśnie ubogich mieszkańców Bangladeszu. Mają zwalczać niedobory cynku i żelaza, gdyż na ich brak cierpi ponad 50% tamtejszej społeczności. Cena jogurtu o nazwie „Danimal” jest minimalna (12,5 eurocenta), zysk generuje liczba sprzedanych produktów. Podobnie postąpił szwedzki Ericsson, który opracował niewielki system telefonii komórkowej o nazwie MiniGSM. Pozwala on operatorom lokalnym oferować usługi telefonii komórkowej na małych obszarach, dzięki czemu cena obsługi jest niższa56. W dalszej kolejności zostaną przedstawione przykłady czterech skandynawskich firm, realizujących innowacje produktowe ze społecznym celem. Pierwszym z wybranych przedsiębiorstw jest firma DURAT, jeden z najstarszych producentów surowców tzw. solid surface57. Celem przyświecającym założeniu firmy w 1990 r. było opracowanie zrównoważonego tworzywa, pozwalającego łączyć projektowanie z recyklingiem. Firma zajmuje się zbieraniem w Skandynawii odpadów nie przetworzonych tworzyw sztucznych i zużywa je do produkcji wysokiej jakości produktów DURAT, wykorzystując nowoczesną technologię i wtryskarki zmiennego procesu formowania. Oferowany przez firmę DURAT asortyment stosowany jest w aranżacji C.K. Prahalad, S.L. Hart: The Fortune at the Bottom… Produkty użyteczne społecznie, www.mlecznystart.pl/files/.../produktyUzyteczneSpolecznie. doc (23.08.2009). 55 K. Piskała, wyd. cyt. 56 Tamże. 57 Nazwa dla grupy surowców będących połączeniem żywic akrylowych – metakrylanu metylu i wodorotlenku glinu. 53 54 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 157 2010-04-29 10:12:17 158 Patrycja Hąbek i wyposażeniu wnętrz58. Kolejnym przykładem zastosowania innowacji społecznych w praktyce gospodarczej jest fińskie przedsiębiorstwo Lappset. Firma zajmuje się produkcją wyposażenia placów zabaw, włączając w to wykorzystywanie interaktywnej technologii do opracowywania innowacyjnych rozwiązań pozwalających cieszyć się zabawą, a jednocześnie uczyć dzieciom w każdym wieku. Problemem społecznym, na który firma zwraca uwagę, jest brak ruchu, a co za tym idzie, kłopoty z otyłością, a także fakt niewystarczającej ilości czasu spędzanego w gronie rodzinnym oraz jego jakości59. W Polsce do tej pory powstały dwa place zabaw wyposażone w produkty firmy Lappset, pierwszy z nich znajduje się w Warszawie, drugi w Marklowicach (województwo śląskie). Drugą firmą, której przyświeca cel walki z otyłością, jest Lazy Town, firma z sektora rozrywkowego. Realizowane przez firmę programy telewizyjne motywują dzieci do uprawiania sportu, uczą odpowiednich nawyków żywieniowych oraz prowadzenia zdrowego trybu życia. Lazy Town okazał się sukcesem komercyjnym, jest jednym z najszybciej sprzedających się programów rozrywkowych na świecie60. Ostatnim z prezentowanych przedsiębiorstw jest norweska firma Think. Przedsiębiorstwo zajmuje się produkcją małych pojazdów miejskich. Pojazdy te są w 100% napędzane energią elektryczną i spełniają wszystkie wymogi bezpieczeństwa zarówno na rynkach europejskich, jak i w Stanach Zjednoczonych61. W pełni naładowane baterie (ok. 13 godzin ładowania, baterie ładowane w zwykłym gniazdku domowym) pozwalają przejechać autem do 200 km. Model City powstaje w fabryce położonej w miejscowości Aurskog (50 km od Oslo). Składany jest na linii montażowej przez zaledwie 44 osoby. Dzięki pomocy doradców z firmy Porsche fabryka została dopracowana pod kątem nowoczesnych technologii produkcji i efektywności pracy. Fabryka jest nastawiona na ekologię i korzysta wyłącznie z „czystej” energii, nie zużywając papieru (wszelkie plany technologiczne znajdują się w komputerach)62. 6. Podsumowanie Rozwój nowych produktów odgrywa istotną rolę w prosperowaniu współczesnych przedsiębiorstw. Nowe produkty określają poziom i tempo wzrostu przychodów, udziału w rynku, pozycję rynkową czy też przywództwo konkurencyjne63. Aby proces lub wynik procesu mogły być uważany za innowację, muszą spełniać w szczególności dwa kryteria. Pierwszym kryterium jest nowość. Innowacje nie muszą być koniecznie oryginalne, ale muszą być nowe dla użytkownika. Drugim www.durat.fi. www.lappset.fi. 60 www.lazytown.com. 61 www.think.no. 62 http://www.autogaleria.pl/news/index.php?id=1858, (24.08.2009). 63 F. Krawiec, Zarządzanie projektem innowacyjnym produktu i usługi, Difin, Warszawa 2001, s. 29. 58 59 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 158 2010-04-29 10:12:17 Implementacja społecznej odpowiedzialności jako innowacji 159 kryterium jest postęp/usprawnienie. Odnosząc te kryteria do innowacji społecznych, należy je uzupełnić o takie cechy, jak zrównoważenie lub sprawiedliwość. W szczególności można wyróżnić dwa rodzaje innowacji społecznie odpowiedzialnych: implementację CSR jako przykład innowacji nietechnicznej oraz traktowanie społecznej odpowiedzialności jako kryterium procesu innowacyjnego. Innym rodzajem innowacji społecznych jest model biznesowy, którego celem jest poprawa standardu życia osób znajdujących się u podstawy piramidy społeczno-ekonomicznej (BoP). Aby zaistnieć na rynkach BoP, konieczne jest przyjęcie całkiem innego podejścia. Przede wszystkim potrzebna jest identyfikacja rzeczywistych potrzeb osób o niskich dochodach, a następnie projektowanie takich produktów i usług, które najpełniej zaspokajałyby te potrzeby. Takie podejście wymaga z kolei wprowadzania innowacji technicznych. Literatura Allen D.B., Husted B.W., Corporate social responsibility in the multinational enterprise: Strategic and institutional approaches, „Journal of International Business Studies” 2006, Vol. 37, No. 6. Asongu J.J., Innovation as an argument for Corporate Social Responsibility, „Journal of Business and Public Policy” 2007, Vol. 1, No. 3. Bogdanienko J., Zarządzanie innowacjami, SGH, Warszawa 1998. Christensen C.M., Craig T., Hart S.L., The great disruption, „Foreign Affairs” 2001, Vol. 80, s. 80-95. Drucker P.F., Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992. Fazlagić J., Innowacje społeczne, „Problemy Jakości”, lipiec 2009. Filek J., Społeczna odpowiedzialność biznesu. Tylko moda czy nowy model prowadzenia działalności gospodarczej, Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów, Warszawa 2006, http://www.uokik. g o v. p l / p l / i n f o r m a c j a _ i _ e d u k a c j a / p r o g r a m y _ e d u k a c y j n e / m _ k o n s u m e n c k i e _ a b c / publikacje/#pytanie1 (12.02.2009). Gasiński T., Piskalski G., Zrównoważony biznes. Podręcznik dla małych i średnich przedsiębiorstw, http://www.centrumcsr.pl/pliki/Podr_CSR-pojedyncze-podglad.pdf (28.04.2009). Guidance on Social Responsibility – ISO 26000, wersja z 15 grudnia 2008 r., http://isotc.iso.org/ livelink/livelink?func=ll&objId=3935837&objAction=browse&sort=name (28.04.2009). Hart S.L., Introduction, [w:] P. Kandachar, M. Halme, Sustainability Challenges and Solutions at the Base of the Pyramid, Greenleaf Publishing, 2008. Hockerts K., Morsing M., Literature Review on Corporate Social Responsibility in the Innovation Process, http://www.designforum.fi/files/dff/Projektit/Literature_review_on_CSR_driven_innovation.pdf (30.08.2009). Kanter R.M., From spare change to real change: The social sector as a beta site for business innovation, „Harvard Business Review”, maj-czerwiec 1999. Kanter R.M., Od powierzchownych zmian do poważnych transformacji, [w:] Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, Helion, Gliwice 2007. Karnani A., Misfortune at the Bottom of the Pyramid, „Greener Management International” 2007, s. 3-17. Komunikat Komisji dla Parlamentu Europejskiego, Rady i Europejskiego Komitetu EkonomicznoSpołecznego, Realizacja partnerstwa na rzecz wzrostu gospodarczego i zatrudnienia: uczynienie Europy liderem odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstw, http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2006:0136:FIN:PL:HTML. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 159 2010-04-29 10:12:17 160 Patrycja Hąbek Kowalik J., Innowacje jako czynnik przewagi konkurencyjności polskich przedsiębiorstw, [w:] L. Sobolak (red.), Innowacyjne aspekty przedsiębiorstwa globalnego w zintegrowanej Europie, Wydawnictwo Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2007. Krawiec F., Zarządzanie projektem innowacyjnym produktu i usługi, Difin, Warszawa 2001. MacGregor S.P., Fontrodona J., Exploring the Fit between CSR and Innovation, IESE Business School Working Paper No. 759, 2008, http://ssrn.com/abstract=1269334 (19.07.2009). Parston G., Osiąganie wyników społecznych, [w:] F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard (red.), Organizacja przyszłości, Business Press, Warszawa 1998. Penc J., Innowacje i zmiany w firmie. Transformacja i sterowanie rozwojem przedsiębiorstwa, Placet, Warszawa 1999. Perlaki I., Innowacje w organizacji, PWE, Warszawa 1983. Pietrasiński Z., Ogólne i psychologiczne zagadnienia innowacji, PWN, Warszawa 1971. Piskała K., Rewolucja u podstaw piramidy, „Tygodnik Powszechny”, dodatek „Ucho Igielne” 2/2007, http://tygodnik2003-2007.onet.pl/2261,26175,1384134,tematy.html (21.07.2009). Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Departament Strategii i Rozwoju Nauki, Warszawa 2006. Pomykalski A., Innowacje, Politechnika Łódzka, Łódź 1997. Porter M., Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001. Poznańska K., Czynniki sukcesu małych przedsiębiorstw w Polsce, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, maj 2006 (numer specjalny). Prahalad C.K., Hammond A., Serving the world’s poor, profitably, „Harvard Business Review” 2002, Vol. 80, s. 48-57. Prahalad C.K., Hart S.L., Strategies for the Bottom of the Pyramid: Creating Sustainable Development, wersja nie publikowana, sierpień 1999, http://www.nd.edu/~kmatta/mgt648/strategies.pdf. Prahalad C.K., Hart S.L., The Fortune at the Bottom of the Pyramid, „Strategy + Business”, styczeń 2002, http://www.strategy-business.com/press/16635507/11518 (21.06.2009). Remisiewicz M., Kruszewska M., Szybko, coraz szybciej (rozmowa z C.K. Prahaladem), „ManagerMagazin” 01/07. Rodek Ł., Historia Grameen Banku czyli jak wydobyć ludzi z nędzy za jednego dolara, 14.01.2009, http://www.psz.pl/tekst-16150/Lukasz-Rodek-Historia-Grameen-Banku-czyli-jak-wydobyaludzi-z-nedzy-za-jednego-dolara (21.07.2009). Rok B., Trzy strategie odpowiedzialnego biznesu dla polskich firm, [w:] Odpowiedzialny biznes 2007, „Harvard Business Review Polska”, czerwiec 2007. Stawasz E., Rodzaje innowacji, [w:] K.B. Matusiak (red.), Innowacje i transfer technologii – słownik pojęć, PARP, Warszawa 2005. Stigson B., Pillars of change: Business is finally learning that taking care of the environment and meeting social responsibilities makes good business sense, „Forum for Applied Research and Public Policy” 2002, Vol. 16, No. 4. Świtalski W., Innowacje i konkurencyjność, Wydawnictwa Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2005. Źródła internetowe http://portalwiedzy.onet.pl/139753,grameen_bank,haslo.html (14.08.2009). http://www.autogaleria.pl/news/index.php?id=1858 (24.08.2009). www.durat.fi. www.lappset.fi. www.lazytown.com. www.mlecznystart.pl/files/.../produktyUzyteczneSpolecznie.doc; 23.08.09 www.think.no. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 160 2010-04-29 10:12:17 Implementacja społecznej odpowiedzialności jako innowacji 161 THE IMPLEMENTATION OF CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY AS AN INNOVATION – CHOSEN EXAMPLES Summary: Issues connected with a special kind of innovation which could be defined as socially responsible innovation are considered in this paper. The connection between innovations and corporate social responsibility concept are indicated as well as business model whose aim is to improve life condition of people at the bottom of the pyramid (BoP). The study also presents examples of some companies which take into account social responsibility as a condition in the process of creating product innovations. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 161 2010-04-29 10:12:17 PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100 Społeczna odpowiedzialność organizacji 2010 Katarzyna Klimkiewicz Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie ZARZĄDZANIE SPOŁECZNIE ODPOWIEDZIALNE W RÓŻNYCH WARUNKACH KULTUROWYCH Streszczenie: w celu zrozumienia istoty społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw należy brać pod uwagę oczekiwania, jakie przedsiębiorstwu stawia jego otoczenie. Globalizacja i internacjonalizacja rynków powodują jednak, że przedsiębiorstwa funkcjonują w obrębie niejednolitych kultur, w których istnieją różne wyobrażenia na temat roli przedsiębiorstwa w społeczeństwie oraz sposobu, w jaki powinno ono przejmować odpowiedzialność względem społeczeństwa. Zagadnienie to jest związane z różnorodnymi wartościami, zakorzenionymi w kulturach oraz systemach społeczno-gospodarczych poszczególnych krajów, wartościami, które determinują sposób postrzegania społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw. Autorka koncentruje się na omówieniu kwestii wpływu wartości kulturowych na postrzeganie społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw oraz ukazaniu konsekwencji różnorodności kulturowej przy zarządzaniu odpowiedzialnym społecznie. Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, kultura, wartości kulturowe, zarządzanie. 1. Wstęp W ciągu ostatnich lat koncepcja społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw (Corporate Social Responsibility, CSR) stała się bardzo popularna w kręgach zarówno akademickich, jak i biznesowych. Teoretycy starają się znaleźć odpowiedź na pytanie, czym jest społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, w jaki sposób wpisuje się ona w funkcjonowanie całego systemu społeczno-gospodarczego i jakie są jej przyczyny oraz granice. Jednym z problemów przy omawianiu tematyki społecznej odpowiedzialności jest kwestia różnorodności funkcjonujących pojęć. Rozumienie społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw jest ściśle związane z tym, w jaki sposób pojmuje się rolę i powinności przedsiębiorstwa w gospodarce i społeczeństwie. Spektrum możliwych definicji zmienia się w zależności od postrzegania podziału zadań pomiędzy sektorem rządowym i sektorem przedsiębiorstw, od uznawanych wartości kulturowych i etycznych, istotnych problemów społecznych, otoczenia instytucjonalnego czy też od motywacji i zasobów przedsiębiorstw. W dobie globalizacji przedsiębiorstwa często funkcjonują na styku kultur – zatrudniają pracowników różnego pochodzenia, o różnorodnym światopoglądzie, tworząc zinternacjona- PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 162 2010-04-29 10:12:17 Zarządzanie społecznie odpowiedzialne w różnych warunkach kulturowych 163 lizowane środowisko pracy. Przedsiębiorstwa kierują swoją ofertę do różnorodnych grup konsumentów, współpracują z partnerami o odmiennych kulturach organizacyjnych, opartych na różnych wartościach. Koncepcja społecznej odpowiedzialności promuje wartości uniwersalne, jednak w praktyce konieczność legitymizacji działań przedsiębiorstwa przez społeczności lokalne wymusza uwzględnienie przesłanek kontekstowych. Niniejszy artykuł stanowi próbę przybliżenia kwestii różnorodności kulturowej oraz jej konsekwencji dla rozumienia, stosowania oraz rozwoju koncepcji społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw. 2. Rozumienie społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw a wartości kulturowe Literatura przedmiotu podaje liczne definicje społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw (Corporate Social Responsibility, CSR). Dla biznesu, ze względu na opiniotwórczą rolę oraz chęć uzyskania społecznej akceptacji, istotne znaczenie mają definicje tworzone przez uznane instytucje oraz definicje proponowane przez rządy państw. Podkreślają one najczęściej dobrowolność stosowanych praktyk, wskazują ich adresatów, (grupy interesu przedsiębiorstwa) oraz zakres (działania podejmowane w obszarach ekologicznym, społecznym i ekonomicznym). Komisja Unii Europejskiej definiuje społeczną odpowiedzialność jako koncepcję, według której przedsiębiorstwa dobrowolnie integrują społeczne i środowiskowe aspekty w ramach swojej działalności biznesowej oraz w ramach stosunków z interesariuszami1. Malcolm Wicks, przedstawiciel rządu brytyjskiego, w 2006 r. stwierdził z kolei, że CSR obejmuje dobrowolne działania, które biznes może podejmować ponad wymagane prawem minimum, ukierunkowane na realizację zarówno interesów ekonomicznych (wzmocnienie konkurencyjności), jak i interesów szerszego społeczeństwa. Zaznacza, że jest to sposób na zdobycie „licencji na działanie”(license to operate) oraz że przedsiębiorstwa, które efektywnie angażują się w działania z zakresu CSR, uzyskują korzyści wizerunkowe oraz ekonomiczne (benefits to their bottom lines)2. Kolejną instytucją przedstawiającą własne stanowisko w odniesieniu do społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw jest Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej Niemiec3. Ministerstwo przedstawia koncepcję CSR przez pryzmat działań na rzecz społeczeństwa, które wykraczają ponad ramy prawne i odnosi te działania do zrównoważonego kierowania przedsiębiorstwem w działalności gospodarczej oraz ich zakorzenienia w strategii przedsiębiorstwa. Podkreśla się, że działania z zakresu CSR są dobrowolne, ale nie dowolne4. Ministerstwo Gospodarki Rządu Polskiego z kolei odnosi koncepcję CSR do przekonania, że „działalność przedsiębiorstw […], prócz Commission of the European Communities, Green Paper for Promoting Framework for Corporate Social Responsibility, Brussels 2001 (ec.europa.eu/). 2 www.berr.gov.uk/aboutus/ministerialteam/Speeches/page31561.html. 3 Bundesministerium für Arbeit und Soziales. 4 www.csr-in-deutschland.de/portal/generator/3632/was__ist__csr.html. 1 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 163 2010-04-29 10:12:17 164 Katarzyna Klimkiewicz wymiaru ekonomicznego, ma wymiar społeczny, środowiskowy i etyczny”. W definicji wyraża się również oczekiwanie, że „przedsiębiorstwa w ramach prowadzonej działalności w sposób dobrowolny uwzględniać będą zasady zrównoważonego rozwoju”5. Można zauważyć, że opisane definicje różnie przedstawiają istotę społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa. Podczas gdy w pierwszej proponuje się integrację działań na rzecz społeczeństwa i ochrony środowiska w ramach działalności gospodarczej przedsiębiorstwa (integracja w ramach systemów), definicja zaprezentowana przez przedstawiciela rządu brytyjskiego pokazuje działania z zakresu społecznej odpowiedzialności jako dobrowolne praktyki biznesowe ukierunkowane na osiągnięcie celów ekonomicznych i społecznych. W definicji proponowanej przez administrację niemiecką widoczny jest nacisk na zrównoważony rozwój oraz zintegrowanie kwestii społecznej odpowiedzialności w ramach podstawowych funkcji i strategii przedsiębiorstwa. Z kolei w definicji przytaczanej przez Ministerstwo Gospodarki Rządu Polskiego charakterystyczne wydaje się wskazanie, oprócz obszarów ekonomicznego, środowiskowego i społecznego, również wymiaru etycznego, który nie pojawia się wprost w pozostałych definicjach, natomiast jest istotny z punktu widzenia postrzegania koncepcji CSR w społeczeństwie polskim6. Analiza definicji CSR7 skłania do zadania pytania, dlaczego kraje anglosaskie wskazują na odpowiedzialność filantropijną jako wyznacznik odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstwa, podczas gdy w Europie częściej odnosi się ją do odpowiedzialności w obszarze funkcjonowania i działalności przedsiębiorstwa? Ciekawą odpowiedź na to pytanie, a także kwestie dotyczące różnic w postrzeganiu społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw w różnych państwach i kręgach kulturowych podają D. Matten i J. Moon8. Autorzy proponują model rozróżniający www.mg.gov.pl/Gospodarka/Zrownowazonyrozwoj/Spoleczna+Odpowiedzialnosc+Biznesu/. Z badań przeprowadzonych przez FOB w 2004 r. wynika, że znaczna większość społeczeństwa (68,8%) definiuje odpowiedzialny biznes jako uczciwe postępowanie; por. Raport Odpowiedzialny Biznes w Polsce 2004, FOB, Warszawa 2005, por. http://fob.org.pl/cms_a/upload/file/Raporty/raport_2004. pdf. 7 Obszerniejszy przegląd definicji CSR zawierają m.in. opracowania: A. Crane, D. Matten, L.J. Spence, Corporate Social Responsibility. Readings and Cases in a Global Context, Routledge, London–New York 2008, s. 6-7; A. Crane, D. Matten, Corporate Social Responsibility as a Field of Scholarship. CSR: Theories and Concepts of Corporate Social Responsibility, Vol. 1, Sage, London 2007; K. Basu, G. Palazzo, Corporate Social Responsibility: A Process Model of Sensemaking, „Academy of Management Review” 2008, Vol. 33, No. 1, s. 124; M. Rozkwitalska, Kultura organizacyjna korporacji transnarodowych oparta o społeczną odpowiedzialność, „Organizacja i Kierowanie” 2006, 2/124, s. 42-43. 8 Por. D. Matten, J. Moon, A Conceptual Framework for Understanding CSR, [w:] A. Habisch, J. Jonker, M. Wagner, R. Schmidpeter (red.), Corporate Social Responsibility Across Europe, Berlin 2004, oraz D. Matten, J. Moon, “Implicit” and “Explicit” CSR: A conceptual framework for a comparative understanding of Corporate Social Responsibility, „Academy of Management Review” 2008, Vol. 33, No. 2. 5 6 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 164 2010-04-29 10:12:18 Zarządzanie społecznie odpowiedzialne w różnych warunkach kulturowych 165 dwa sposoby myślenia o społecznej odpowiedzialności: z jednej strony społeczna odpowiedzialność rozumiana jako część polityki przedsiębiorstwa, która wyraża się w jego strategii i działaniach podejmowanych na rzecz jego społecznego otoczenia i leży w sferze wolnego wyboru przedsiębiorstwa. Ten rodzaj społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa jest jawny i widoczny, dzięki czemu możliwe są jego identyfikacja i interpretacja. Wskazany obszar autorzy określają mianem explicit CSR i odróżniają go od implicit CSR, który z kolei odnosi się przede wszystkim do odpowiedzialności przedsiębiorstwa jako części jego systemu. Drugi wyróżniony obszar nie stanowi odzwierciedlenia polityki przedsiębiorstwa, lecz wartości i norm systemu, w którym przedsiębiorstwo funkcjonuje. Jest to rodzaj społecznej odpowiedzialności zakorzeniony w systemie przedsiębiorstwa na poziomie procesów, norm oraz wartości. Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa na tej płaszczyźnie nie jest formułowana wprost, przez co jest trudna do identyfikacji i interpretacji. Autorzy wykorzystują wskazane rozróżnienie do wyjaśnienia wzrostu popularności i rozwoju społecznej odpowiedzialności w Europie oraz analizy interakcji konceptu CSR zakorzenionego w systemie (implicite) z CSR w formie explicite, w jakiej dotarł on do Europy zza oceanu9. Zdaniem autorów – w przeciwieństwie do tego, jak najczęściej traktuje się społeczną odpowiedzialność przedsiębiorstw – nie jest ona w Europie koncepcją nową, nowy jest przede wszystkim sposób traktowania społecznej odpowiedzialności jako części strategii przedsiębiorstwa. Podkreśla się jednak, że społeczna odpowiedzialność w Europie istnieje od lat i jest praktykowana – nie w formie polityki czy strategii, ale jako element systemu społeczno-gospodarczego. Przedsiębiorstwa europejskie, postrzegane jako część tego systemu, są zobowiązane do uznawania i kształtowania swoich praktyk na podstawie wartości i norm charakterystycznych dla całego systemu10. Zainteresowanie przedsiębiorstw europejskich polityką społecznej odpowiedzialności jest wynikiem oczekiwań stawianych w kręgach politycznych, sformułowanych m.in. w 2001 r. przez Komisję Unii Europejskiej w Zielonej księdze (Greenpaper on CSR). Jako przyczynę różnorodnego postrzegania społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw w Europie i Stanach Zjednoczonych wymienia się system prawny i instytucjonalny, w Europie odnoszący się w dużej mierze do wartości, na których opiera się koncepcja społecznej odpowiedzialności, podczas gdy w krajach anglosaskich system instytucjonalny stwarza ogólne ramy dla działalności gospodarczej. Wartości odnoszące się do społecznej odpowiedzialności traktowane są natomiast przede wszystkim w kategoriach wolnego wyboru przedsiębiorstwa oraz jako pochodna jego strategii. Relacje między opisanymi sposobami postrzegania społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw ukazuje rys. 1. Zaproponowany model poszerzony przez autorów o charakterystykę czynników instytucjonalnych wywierających wpływ na charakter społecznej odpowiedzialności 9 D. Matten, J. Moon, A Conceptual Framework…, s. 341-342. Tamże, s. 335-336. 10 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 165 2010-04-29 10:12:18 166 Katarzyna Klimkiewicz Rys. 1. CSR jako część systemu lub polityki przedsiębiorstwa Źródło: opracowane na podstawie D. Matten, J. Moon, “Implicit” and “Explicit” CSR..., s. 411. w przedsiębiorstwie11 może stanowić podstawę do porównania charakteru społecznej odpowiedzialności w różnych krajach. Sami autorzy piszą o konkurencyjnym charakterze obu wyróżnionych podejść do społecznej odpowiedzialności. Uwaga ta odnosi się jednak do porównań między krajami, gdzie w jednym kraju pewien obszar odpowiedzialności może być rozumiany jako element zakorzeniony w systemie, podczas gdy w innym kraju ten sam obszar może być postrzegany jako część polityki przedsiębiorstwa. Można również zauważyć, że w krajach o bardziej liberalnych rynkach istnieje pewien minimalny poziom, na którym społeczna odpowiedzialność jest zakorzeniona w systemie (np. prawa pracownicze), natomiast w krajach, w których gospodarka jest bardziej skoordynowana, przedsiębiorstwa nadal mają pewien obszar dowolnego kształtowania działań w ramach polityki społecznej odpowiedzialności12. Takie ujęcie zagadnienia może sugerować, że realizowana przez przedsiębiorstwo społeczna odpowiedzialność w ramach strategii stanowi uzupełnienie dla odpowiedzialności zakorzenionej w systemie społeczno-gospodarczym. 3. Budowanie strategii społecznej odpowiedzialności w zróżnicowanym środowisku Omówione w poprzedniej sekcji zagadnienie wpływu wartości zakorzenionych w systemie społeczno-gospodarczym na sposób postrzegania roli przedsiębiorstwa w społeczeństwie oraz powiązanej z tym odpowiedzialności ma istotne znaczenie D. Matten, J. Moon, “Implicit” and “Explicit” CSR…, s. 411-413. D. Matten, J. Moon, A Conteptual Framework…, s. 342. 11 12 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 166 2010-04-29 10:12:18 Zarządzanie społecznie odpowiedzialne w różnych warunkach kulturowych 167 w szczególności dla przedsiębiorstw, które działają na styku kultur. Dla zrozumienia społecznej odpowiedzialności w przedsiębiorstwie ważna jest analiza kultury organizacyjnej oraz wartości, na których budowane są relacje w przedsiębiorstwie, ponieważ to one kształtują sposób myślenia o przedsiębiorstwie i o jego relacjach z otoczeniem. Jednocześnie odzwierciedleniem tych wartości jest przede wszystkim strategia przedsiębiorstwa oraz cele stawiane na poziomie zarówno operacyjnym, jak i strategicznym. R.E. Freeman i D.R. Gilbert13 zauważają, że w strategii przedsiębiorstwa powinno odzwierciedlać się zrozumienie dla wartości jednostek w przedsiębiorstwie i wartości pozostałych grup interesu przedsiębiorstwa. Strategia przedsiębiorstwa powinna również uwzględniać to, że wszystkie decyzje strategiczne z założenia mają podłoże etyczne. Takie bezpośrednie wskazanie na związek pomiędzy wartościami w przedsiębiorstwie, strategią przedsiębiorstwa i jej etycznym charakterem stanowić może punkt wyjścia do analizy charakteru społecznej odpowiedzialności. Przy założeniu, że cele strategiczne przedsiębiorstwa opierają się na fundamencie specyficznych wartości, można uznać, że wszystkie systemy, procesy i procedury w przedsiębiorstwie, kształtowane pod kątem realizacji wyznaczonej strategii, będą odnosić się również do danych wartości. Jednocześnie systemy formalne i nieformalne w przedsiębiorstwie (np. system ocen, motywacji, system komunikacji, system wynagradzania, stopień automatyzacji procesów produkcyjnych, charakter pracy, struktura oraz procedury w przedsiębiorstwie itp.), zachowania promowane wśród pracowników oraz sposób kształtowania relacji międzyludzkich opierają się na podstawowych założeniach w przedsiębiorstwie dotyczących natury ludzkiej oraz wartości zakorzenionych w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Powiązanie pomiędzy poszczególnymi poziomami pokazano na rys. 2. Wartości zakorzenione w kulturze organizacyjnej nie tylko są podstawą, lecz także determinują charakter struktury i systemów organizacyjnych oraz wywierają wpływ na strategię przedsiębiorstwa. Nie jest to związek jednostronny, ponieważ kultura organizacyjna (w tym: style zarządzania i charakter relacji międzyludzkich) jest również uwarunkowana strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa (np. ilością stopni hierarchii, podziałem obszarów decyzyjnych na poszczególne jednostki) oraz strategią (np. strategia obniżania kosztów, podnoszenia jakości, niszowa, wzrostu). Przedsiębiorstwo, które realizuje założenia społecznej odpowiedzialności, powinno integrować swoje działania na poziomie zarówno kultury organizacyjnej, struktury oraz procesów, jak i strategii przedsiębiorstwa. Kwestią decydującą, która może mieć wpływ na powodzenie podejmowanych inicjatyw, może być akceptacja społeczeństwa dla podejmowanych działań. Jeśli wartości wewnętrzne nie są spójne z oczekiwaniami zewnętrznymi, może dochodzić do sytuacji, kiedy przedsiębiorstwo – mimo starań – nie uzyska poparcia dla swoich działań. Przedsiębiorstwa działające na arenie międzynarodowej muszą zatem dokonać wyboru między postępowaniem zgodnym z paradygmatem uniwersalnym a postępowaniem zgodnym z R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Jr. Unternehmensstrategie, Ethik und persönliche Verantwortung, Campus Verlag, Frankfurt–New York 1991, s. 23-24. 13 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 167 2010-04-29 10:12:18 168 Katarzyna Klimkiewicz Rys. 2. Kultura, struktura, strategia i wartości Źródło: opracowanie własne. paradygmatem kontekstowym14. Pierwszy z nich podkreśla znaczenie czynników uniwersalnych, takich jak aspekty ekonomiczne, psychologiczne czy technologiczne, natomiast zgodnie z drugim analizuje się organizacje z uwzględnieniem aspektów kulturowych. Dylemat ten powiązany jest m.in. z kwestią wyboru poziomu zarządzania, na którym podejmowane będą decyzje w obszarze polityki społecznej przedsiębiorstwa. Na poziomie centralnym przedsiębiorstwa tworzą zazwyczaj uniwersalne kodeksy etyczne i definiują ogólne zasady postępowania, natomiast delegowanie uprawnień w tym zakresie „w dół” sprzyja dostosowywaniu strategii społecznej odpowiedzialności do warunków lokalnych. W literaturze przedmiotu wyróżnia się najczęściej cztery typy przedsiębiorstw międzynarodowych – determinantą są tu przyjmowane przez przedsiębiorstwo wartości i strategie postępowania w centrali i lokalnych filiach, a systematyzują je następujące koncepcje: –– koncepcja monocentryczna (etnocentryczna), w której przedsiębiorstwo przedkłada wartości kraju ojczystego ponad wartości pochodzące z krajów goszczących. Konsekwencją takiego podejścia jest koncentracja na doskonaleniu roz A. Trompenaars, Ch. Hampden-Turner, Zarządzanie personelem w organizacjach zróżnicowanych kulturowo, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 88-90; W. Pawnik, Ponadnarodowe strategie personalne a problem kultury różnorodności, [w:] L. Zbiegień-Maciąg, E. Beck (red.), Zarządzanie ludźmi w otoczeniu globalnym – pomiędzy „starym” a „nowym”, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Dydaktyczne AGH, Kraków 2006, s. 26; M. Stor, Międzynarodowe zarządzanie kadrami, [w:] T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2006, s. 317-319. 14 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 168 2010-04-29 10:12:18 Zarządzanie społecznie odpowiedzialne w różnych warunkach kulturowych 169 wiązań w centrali, które są następnie eksportowane i wdrażane w jednostkach lokalnych w celu wzmocnienia pozycji centrali; –– koncepcja policentryczna, w której przedsiębiorstwo uwzględnia różnice między wartościami i warunkami otoczenia w kraju ojczystym a wartościami i warunkami otoczenia w krajach gościnnych. Kluczowe kompetencje są decentralizowane, co uniemożliwia ujednolicenie struktur w obrębie całego przedsiębiorstwa, natomiast promuje doskonalenie i zatrzymywanie wiedzy w poszczególnych jednostkach lokalnych; –– koncepcja geocentryczna, w której przedsiębiorstwo dostrzega występujące różnice, jednak potrzeba integracji poszczególnych jednostek jest ważniejsza niż konieczność uwzględnienia indywidualnych różnic w poszczególnych krajach (paradygmat uniwersalny). Konsekwencją jest wdrażanie strategii centrali, która jest obliczona na skalę globalną; –– koncepcja regiocentryczna opisuje sytuację, kiedy przedsiębiorstwo uwzględnia w swojej strategii potrzebę zarówno integracji, jak i różnicowania działań. Następuje podział obszaru działania na jednorodne części, w których realizuje się ujednolicone strategie działania15. Wydaje się, że dla przedstawionych wyżej typów przedsiębiorstw międzynarodowych do realizacji polityki społecznej odpowiedzialności najwłaściwsze będą strategie oparte na modelach geo- i regiocentrycznych. Koncepcja etnocentryczna, mimo że zachowuje spójność wartości w obrębie całego systemu przedsiębiorstwa, może nie przynieść oczekiwanych rezultatów ze względu na brak spójności pomiędzy wartościami i normami preferowanymi przez centralę i wartościami lokalnymi. Koncepcja policentryczna – odmiennie – dzięki dużemu stopniowi decentralizacji działań może zapewnić dostosowanie do lokalnych warunków, jednak brak spójności i zgodności co do istotnych wartości wewnątrz przedsiębiorstwa może prowadzić do utraty wiarygodności w skali globalnej. Realizacja polityki społecznej odpowiedzialności na podstawie modelu geocentrycznego zapewnia spójność wartości w obrębie przedsiębiorstwa, a promując wartości uniwersalne, redukuje niebezpieczeństwo wystąpienia konfliktu wartości pomiędzy centralą a jednostkami lokalnymi. Z kolei strategie oparte na modelu regiocentrycznym wykorzystują potencjał lokalny i zapewniają zdobycie akceptacji lokalnych środowisk, wspomagając jednocześnie międzynarodowy transfer rozwiązań i wiedzy. 4. Różnorodność kulturowa jako wyzwanie dla zarządzania społecznie odpowiedzialnego W czasach globalizacji przedsiębiorstwa coraz częściej spotykają się z zagadnieniem zarządzania różnorodnością, w tym również różnorodnością kulturową. Pojęcie różnorodności odnosi się do cech, które sprawiają, że ludzie różnią się między M. Stor, wyd. cyt., s. 318; A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, PWE, Warszawa 2007, s. 92-93. 15 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 169 2010-04-29 10:12:18 170 Katarzyna Klimkiewicz sobą, oraz konsekwencji tych różnic dla postrzegania i sposobu uczestniczenia w życiu organizacyjnym16. Celem zarządzania różnorodnością jest promowanie indywidualności pracowników oraz stworzenie środowiska pracy, w którym będą oni mieli możliwość rozwijania swego potencjału17. Problemy pojawiające się w zarządzaniu różnorodnością: tworzenie sprawiedliwych systemów, eliminacja takich zjawisk, jak np. wykluczenie, m.in. poprzez dążenie do włączenia pracowników w procesy decyzyjne, czy promowanie indywidualności pracowników, należą również do wyzwań stawianych przedsiębiorstwom w ramach przejmowania przez nie społecznej odpowiedzialności. Działania z zakresu społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw wiążą się ściśle z kwestiami etycznymi i światopoglądowymi, dlatego ich percepcja jest związana z indywidualnymi preferencjami i wartościami. Różnice w postrzeganiu działań z zakresu społecznej odpowiedzialności mogą stać się przyczyną tworzenia się wewnętrznych podziałów wśród pracowników, a nawet posądzenia przedsiębiorstwa o ignorowanie oczekiwań poszczególnych grup interesu. Różnice kulturowe mogą oddziaływać na charakter stosunków między pracodawcą a pracownikami, zatem przedsiębiorstwa działające w zróżnicowanym środowisku powinny je uwzględniać w swych strategiach. Możliwe jest to m.in. dzięki odpowiedniemu kształtowaniu kontraktu psychologicznego w organizacjach18. W literaturze omawia się różne typy kontraktu psychologicznego, przy czym najczęściej pojawia się podział na kontrakty transakcyjne i relacyjne19. Kontrakty transakcyjne (transactional contracts) charakteryzują się małym stopniem zaangażowania poszczególnych stron i opierają się przede wszystkim na zobowiązaniach krótkoterminowych, najczęściej mierzonych wartością pieniężną. Jednocześnie kontrakty relacyjne opierają się na długoterminowym zaangażowaniu emocjonalnym, w którym istotną rolę odgrywają lojalność i poczucie wspólnoty w organizacji. S.L. Brickson wyróżnia z kolei trzy rodzaje tożsamości organizacyjnej, której przypisuje różne typy kontraktu psychologicznego: tożsamość indywidualistyczną, opartą na kontrakcie transakcyjnym, tożsamość relacyjną, opartą na kontrakcie relacyjnym, oraz tożsamość kolektywistyczną, której 16 M.E. Mor Barak, D. Cherin, A tool to expand organizational understanding of workforce diversity, „Administration in Social Work” 1998, Vol. 22; Q.M. Roberson, Disentangling the meanings of diversity and inclusion in organizations, „Group and Organization Management” 2006, Vol. 31, No. 2, s. 215. 17 L.C. Hon, B. Bruner, Diversity issues and public relations, „Journal of Public Relations Research” 2000, Vol. 12, No. 4, s. 309. 18 D.C. Thomas, K. Au, E.C. Ravlin, Cultural variation and the psychological contract, „Journal of Organizational Behavior” 2003, Vol. 24, s. 451. 19 D.M. Rousseau, J. McLean Parks, The contracts of individuals and organizations, „Research in Organizational Behavior” 1993, Vol. 15, s. 1-47; D.C. Thomas, K. Au, E.C. Ravlin, wyd. cyt., s. 451-471; D.M. Rousseau, Psychological contracts in the workplace: Understanding the ties that motivate, „Academy of Management Executive” 2004, Vol. 18, No. 1, s. 120-127. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 170 2010-04-29 10:12:18 Zarządzanie społecznie odpowiedzialne w różnych warunkach kulturowych 171 przypisuje kontrakt ideologiczny20. Poszczególne typy organizacji różnią się pod względem sposobu postrzegania wartości społecznych oraz budowania stosunków ze swymi interesariuszami. W przypadku tożsamości indywidualistycznej liczą się realizacja dążeń jednostki oraz efektywność podejmowanych działań, drugi typ – relacyjny – opiera się natomiast na interakcjach międzyludzkich i kształtowaniu relacji pomiędzy poszczególnymi aktorami. W organizacjach trzeciego typu – o tożsamości kolektywistycznej – istotny jest wspólny cel, przy czym wszystkie działania nakierowane są na jego osiągnięcie (jest to kontrakt oparty na ideologii). W każdej organizacji jest miejsce na działania z zakresu społecznej odpowiedzialności, jednak zarówno motywacja, jak i sposób realizacji czy oczekiwane skutki mogą się różnić w poszczególnych typach organizacji21. Zasadniczą kwestię stanowią sposoby legitymizowania podejmowanych działań, które są różne w zależności od typu organizacji. W przypadku tożsamości indywidualistycznej uzasadnienie działań oparte jest na zgodności celów biznesowych i społecznych oraz na oczekiwanych zyskach. W organizacjach o tożsamości relacyjnej działania z zakresu społecznej odpowiedzialności odnosić się będą do takich wartości, jak empatia, współczucie i solidarność, a oczekiwanym skutkiem będzie wzrost motywacji pracowników, natomiast w organizacjach typu kolektywistycznego motorem działań będą poczucie misji, wspólnota oraz walka o „słuszną sprawę”. W sytuacji modelowej przedsiębiorstwo powinno budować kulturę organizacyjną w oparciu o jeden z wyżej przedstawionych modeli. W praktyce jednak może być to trudne, zwłaszcza w momencie, kiedy w danej jednostce pracują ludzie o różnym zapleczu kulturowym czy mający odmienny światopogląd. Różnice pomiędzy przedstawionymi podejściami są na tyle istotne, że pogodzenie różnych typów w ramach jednej struktury wydaje się niemożliwe. Z kolei brak konsekwencji w budowaniu kontraktu psychologicznego może mieć podobne skutki dla kształtowania strategii społecznej odpowiedzialności jak stosowanie strategii policentrycznej – może skutkować brakiem spójności oraz obniżeniem wiarygodności lub brakiem akceptacji i zrozumienia dla podejmowanych działań. W celu zapewnienia spójności i wiarygodności działań przedsiębiorstwa istotne jest zintegrowanie zasad etycznych poprzez ich instytucjonalizację w ramach kultury i struktur organizacji. Instytucjonalizacja etyki w przedsiębiorstwie oznacza, że etyka jest formalnie i wyraźnie włączona w codzienne życie organizacji. Elementami instytucjonalizacji etyki w przedsiębiorstwie mogą być właśnie kształtowanie kontraktu psychologicznego, budowanie zaangażowania pracowników oraz budo20 S.L. Brickson, Organizational identity orientation: Making the link between organizational identity and organizations’ relations with stakeholders, „Administrative Science Quarterly” 2005, Vol. 50, s. 576-609; S.L. Brickson, Organisational identity orientation: The genesis of the role of the firm and distinct forms of social values, „Academy of Management Review” 2007, Vol. 32, No. 3, s. 864-888. 21 S.L. Brickson, Organizational Identity Orientation: The Genesis…, s. 871-875; K. ��������������� Basu, G. Palazzo, wyd. cyt., s. 125-126. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 171 2010-04-29 10:12:19 172 Katarzyna Klimkiewicz wanie etycznie zorientowanej kultury organizacyjnej22. Odpowiedzialność i etyka w organizacjach nie rodzą się jednak w ich strukturach, lecz zależą przede wszystkim od pracowników. Z tego powodu warto zwrócić uwagę na to, że warunkiem koniecznym do instytucjonalizacji etyki w przedsiębiorstwie są etyczne zachowania jej liderów oraz wsparcie zarządu23. W literaturze wskazuje się często na przywództwo transformacyjne jako najbardziej właściwe dla pozyskiwania akceptacji i zaangażowania pracowników w działania społecznie odpowiedzialne przedsiębiorstw24. Lider transformacyjny powinien stymulować „proces moralnego dojrzewania” oraz „podążanie w kierunku wspólnego dobra grupy, organizacji i społeczeństwa”25. Na podstawie przeprowadzonych rozważań można wnioskować, że jedną z możliwości pogodzenia różnych wyobrażeń i oczekiwań wobec przedsiębiorstwa i jego roli w społeczeństwie w przedsiębiorstwach zróżnicowanych kulturowo jest właśnie przywództwo transformacyjne. Opiera się ono na indywidualnych wartościach uczestników organizacji oraz zrozumieniu ich potrzeb26, natomiast jedną z jego głównych cech jest „ukierunkowanie poczucia własnej wartości pracowników w celu ich pełnego włączenia i zaangażowania w podejmowane działania”27. Poprzez przywództwo transformacyjne liderzy nie deprecjonują wartości istotnych dla ich zwolenników, natomiast odwołują się do wyższych potrzeb i wartości28, dzięki czemu mogą stworzyć nową płaszczyznę wspólnego działania. Powyższy wniosek zdają się potwierdzać wyniki badań przeprowadzonych na potrzeby projektu GLOBE, w których badacze szukali odpowiedzi na pytania, czy przywództwo jest zdeterminowane kulturowo oraz jaki jest europejski styl przywództwa29. Przedstawione wyniki wskazują na to, że z badanych sześciu typów przywództwa, które zostały wyodrębnione i scharakteryzowane pod kątem wybranych wymiarów kultury (przywództwo charyzmatyczne, zorientowane na pracę zespołową, zorientowane na ludzi, partycypacyjne, autonomiczne oraz zorientowane na chronienie własnych interesów), dwa z nich, tzn. przywództwo charyzmatyczne oraz przywództwo zorientowane na pracę zespo D.S. Carlson, P.L. Perrewe, Institutionalization of organizational ethics through transformational leadership, „Journal of Business Ethics” 1995, Vol. 14, s. 830. 23 Tamże, s. 830-831. 24 Tamże, s. 833; R. Karaszewski, M. Karwacka, Społeczna odpowiedzialność w przywództwie, [w:] Z. Pisz, M. Rojek-Nowosielska (red.), Społeczna odpowiedzialność biznesu. Uwarunkowania, kontrowersje, dobre i złe praktyki, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 42, UE, Wrocław 2009, s. 55. 25 R. Karaszewski, Przywództwo w środowisku globalnego biznesu, Dom Organizatora TNOiK, Toruń 2008, s. 269. 26 D.S. Carlson, P.L. Perrewe, wyd. cyt., s. 833. 27 B.J. Avolio, B.M. Bass (red.), Developing Potential Across a Full Range Leadership: Cases on Transactional and Transformational Leadership, London 2002, s. 1, cyt. za: R. Karaszewski, wyd. cyt., s. 269. 28 D.S. Carlson, P.L. Perrewe, wyd. cyt., s. 832. 29 D. Simpson, Kultura narodowa a profil przywódcy w wybranych krajach europejskich, [w:] A. Pocztowski (red.), Praca i zarządzanie kapitałem ludzkim w perspektywie europejskiej, Wolters Kluwer Polska Oficyna, Warszawa 2005, s. 374. 22 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 172 2010-04-29 10:12:19 Zarządzanie społecznie odpowiedzialne w różnych warunkach kulturowych 173 łową, mają charakter uniwersalny. Oznacza to, że w większości krajów europejskich oba typy przywództwa respondenci najczęściej uznawali za efektywne. Warto jednak zaznaczyć, że przywództwo charyzmatyczne ma większą akceptację wśród krajów anglojęzycznych, nordyckich i germańskich, natomiast w krajach Europy Środkowo-Wschodniej częściej wskazywano na znaczenie pracy zespołowej30. Wyniki zdają się potwierdzać, że w większości kultur są przyjmowane i akceptowane cechy przywództwa transformacyjnego, tj. jednoczenie przez wizję – charakterystyczne również dla przywództwa charyzmatycznego, czy zrozumienie dla ludzkiej indywidualności, potrzeby integracji, tworzenia wspólnoty, które niezbędne są w orientacji na pracę zespołową. W praktyce spotyka się różne rozwiązania kwestii zarządzania w warunkach różnorodności kulturowej, różne są też ich konsekwencje dla charakteru działań z zakresu społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa. Istotne wydaje się podkreślenie, że przedstawiona propozycja stosowania przywództwa transformacyjnego odnosi się do sytuacji, w której mamy do czynienia z różnymi lub nawet sprzecznymi wyobrażeniami na temat społecznej roli organizacji. Ze względu na to, że wraz ze wzrostem spójności między indywidualnymi i organizacyjnymi wyobrażeniami wobec zachowań etycznych wzmacnia się zinstytucjonalizowanie etyki w przedsiębiorstwie31. Przedsiębiorstwa, w których istnieje wewnętrzna zgodność co do podstawowych wartości (np. prymatu jednostki nad grupą), zarówno przywództwo, jak i polityka społecznej odpowiedzialności powinny opierać się na zakorzenionych wartościach, a nie wdrażać „na siłę” ideologię, która nie ma zrozumienia ani akceptacji. 5. Podsumowanie Z przedstawionych rozważań wynika, że w organizacji konieczne jest stworzenie wspólnej płaszczyzny, na której można budować strategię społecznej odpowiedzialności. Płaszczyznę tę powinny stwarzać wspólne wartości zakorzenione w kulturze organizacyjnej, przenikające do systemów przedsiębiorstwa i stabilizowane poprzez kształtowanie kontraktu psychologicznego. W celu zapewnienia spójności polityki społecznej odpowiedzialności wartości etyczne zakorzenione w przedsiębiorstwie na poziomie centralnym (ujęte m.in. w kodeksach etycznych, zasadach postępowania itd.) powinny mieć charakter uniwersalny, natomiast w praktyce powinny uwzględniać dodatkowo lokalną specyfikę otoczenia organizacji. Stworzenie silnej i integralnej kultury organizacyjnej w zróżnicowanym środowisku wydaje się możliwe dzięki etycznemu przywództwu. Kierownictwo powinno – uwzględniając istniejące różnice – dążyć do wykorzystania tkwiącego w ludziach potencjału z równoczesnym poszanowaniem ich indywidualności i odrębności. Promowanie w organizacji 30 31 Tamże, s. 374-379. D.S. Carlson, P.L. Perrewe, wyd. cyt., s. 835. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 173 2010-04-29 10:12:19 174 Katarzyna Klimkiewicz tolerancji i szacunku dla różnorodności wartości i kultur zapewni organizacji wewnętrzną spójność i siłę, wynikającą ze wzajemnego zrozumienia i zaangażowania jej uczestników. Literatura Avolio B.J., Bass B.M. (red.), Developing Potential Across a Full Range Leadership: Cases on Transactional and Transformational Leadership, London 2002. Basu K., Palazzo G., Corporate Social Responsibility: A Process Model of Sensemaking, „Academy of Management Review” 2008, Vol. 33, No. 1. Brickson S.L., Organizational identity orientation: Making the link between organizational identity and organizations’ relations with stakeholders, „Administrative Science Quarterly” 2005, Vol. 50. Brickson S.L., Organizational identity orientation: The genesis of the role of the firm and distinct forms of social values, „Academy of Management Review” 2007, Vol. 32, No. 3. Carlson D.S., Perrewe P.L., Institutionalization of organizational ethics through transformational leadership, „Journal of Business Ethics” 1995, Vol. 14. Commission of the European Communities, Green Paper for Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility, COM, Brussels 2001. Crane A., Matten D., Corporate Social Responsibility as a Field of Scholarship. CSR: Theories and Concepts of Corporate Social Responsibility, Vol. 1, Sage, London 2007. Crane A., Matten D., Spence L.J., Corporate Social Responsibility. Readings and Cases in a Global Context, Routledge, London–New York 2008. Freeman R.E. , Gilbert D.R., Jr., Unternehmensstrategie, Ethik und persönliche Verantwortung, Campus Verlag, Frankfurt–New York 1991. Hon L.C., Bruner B., Diversity issues and public relations, „Journal of Public Relations Research” 2000, Vol. 12, No. 4. Karaszewski R., Przywództwo w środowisku globalnego biznesu, Dom Organizatora TNOiK, Toruń 2008. Karaszewski R., Karwacka M., Społeczna odpowiedzialność w przywództwie, [w:] Z. Pisz, M. Rojek-Nowosielska (red.), Społeczna odpowiedzialność biznesu. Uwarunkowania, kontrowersje, dobre i złe praktyki, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 42, UE, Wrocław 2009. Matten D., Moon J., A Conceptual Framework for Understanding CSR, [w:] A. Habisch, J. Jonker, M. Wagner, R. Schmidpeter (red.), Corporate Social Responsibility Across Europe, Berlin 2004. Matten D., Moon J.,“Implicit” and “Explicit” CSR: A conceptual framework for a comparative understanding of Corporate Social Responsibility, „Academy of Management Review” 2008, Vol. 33, No. 2. Mor Barak M.E., Cherin D., A tool to expand organizational understanding of workforce diversity, „Administration in Social Work” 1998, Vol. 22. Pawnik W., Ponadnarodowe strategie personalne a problem kultury różnorodności, [w:] L. Zbiegień-Maciąg, E. Beck (red.), Zarządzanie ludźmi w otoczeniu globalnym – pomiędzy „starym” a „nowym”, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Dydaktyczne AGH, Kraków 2006. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, PWE, Warszawa 2007. Raport Odpowiedzialny biznes w Polsce 2004, FOB, Warszawa 2005. Roberson Q.M., Disentangling the meanings of diversity and inclusion in organizations, „Group and Organization Management” 2006, Vol. 31, No. 2. Rousseau D.M. Psychological contracts in the workplace: Understanding the ties that motivate, „Academy of Management Executive” 2004, Vol. 18, No. 1. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 174 2010-04-29 10:12:19 Zarządzanie społecznie odpowiedzialne w różnych warunkach kulturowych 175 Rousseau D.M., McLean Parks J., The contracts of individuals and organizations, „Research in Organizational Behavior” 1993, Vol. 15. Rozkwitalska M., Kultura organizacyjna korporacji transnarodowych oparta o społeczną odpow��� iedzialność, „Organizacja i Kierowanie” 2006, 2/124. Simpson D., Kultura narodowa a profil przywódcy w wybranych krajach europejskich, [w:] A. Pocztowski (red.), Praca i zarządzanie kapitałem ludzkim w perspektywie europejskiej, Wolters Kluwer Polska Oficyna, Warszawa 2005. Stor M., Międzynarodowe zarządzanie kadrami, [w:] T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2006. Thomas D.C., Au K., Ravlin E.C., Cultural variation and the psychological contract, „Journal of Organizational Behavior” 2003, Vol. 24. Trompenaars A., Hampden-Turner Ch., Zarządzanie personelem w organizacjach zróżnicowanych kulturowo, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005. Źródła internetowe ec.europa.eu/ (10.07.2009). fob.org.pl/cms_a/upload/file/Raporty/raport_2004.pdf (10.07.2009). www.berr.gov.uk/aboutus/ministerialteam/Speeches/page31561.html (11.07.2009). www.csr-in-deutschland.de/portal/generator/3632/was__ist__csr.html (11.07.2009). www.mg.gov.pl/Gospodarka/Zrownowazonyrozwoj/Spoleczna+Odpowiedzialnosc+Biznesu/ (10.07.2009). SOCIALLY RESPONSIBLE MANAGEMENT IN DIVERSE CULTURAL ENVIRONMENTS Summary: In order to grasp the essence of corporate social responsibility (CSR), one have to take into account expectations that society sets against a company. Globalization and internationalization of markets make firms to operate in different types of cultures or even in crosscultural surroundings. In these various cultures or countries the expectations and ideas about the company’s role in the social environment may differ. This is related to the values that are embedded in cultural and socio-economic systems in each country, which determine the specific way of perceiving CSR. The article focuses on the influence of cultural values on perception of CSR and consequences that the cultural diversity implies on a socially responsible management. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 175 2010-04-29 10:12:19 PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100 Społeczna odpowiedzialność organizacji 2010 Paweł Kuźbik Uniwersytet Łódzki MENEDŻER – PRZYWÓDCA WE WSPÓŁCZESNYM PRZEDSIĘBIORSTWIE PIŁKARSKIM Streszczenie: w ciągu ostatnich kilkunastu lat kluby piłkarskie jako spółki akcyjne doświadczyły niespotykanej patologii (chodzi np. o ogromną skalę korupcji, brak innowacji i niekompetentną kadrę kierowniczą). W znacznym stopniu sytuacja taka spowodowana była brakiem etyki i odpowiedzialności. Celem artykułu będzie ukazanie konieczności wprowadzenia szczególnego rodzaju przywództwa do zarządzania sportowymi spółkami akcyjnymi, wspierającego postawy etyczne oraz kształtującego organizację działającą w sposób odpowiedzialny. Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność, sportowe spółki akcyjne, przywództwo. Świat organizacji to nieustannie rozszerzające się granice wpływów, ciągłe podążanie za innowacją, lepszą jakością, to w końcu miejsce osiągania założonych celów i zaspokajania potrzeb ludzi tworzących tę rzeczywistość. To skomplikowany świat relacji międzyludzkich, który wciąż się zmienia i ciągle stawia przed zarządzającymi nowe wyzwania. Nieustająca pogoń za doskonałością, za poszukiwaniem coraz to nowszych technologii oraz metod i technik sprawnego, skutecznego działania, sprawiła, że współczesny menedżer stanął przed ogromnym wyzwaniem sprostania wielu, często przeciwstawnym problemom. „Wydaje się, że czasy podejmowania prostych decyzji w zarządzaniu minęły bezpowrotnie. Wchodzimy coraz dalej w epokę drugiej rewolucji menedżerskiej, którą symbolizują narastające sprzeczności, mnożące się wyzwania i konieczność zmiany języka. W kategoriach problemów podstawowego znaczenia nabierają (nabrały) jakość produktów i usług oraz umiejętność podejmowania decyzji w warunkach natłoku często sprzecznych ze sobą sygnałów docierających do menedżera zarówno z otoczenia zewnętrznego organizacji, jak i jej środowiska wewnętrznego”1. Takie pojęcia, jak przywództwo, etyka, odpowiedzialność, nabierają nowego znaczenia. To jednocześnie najpoważniejsze wyzwania, z jakimi muszą się zetknąć współcześni menedżerowie, jeśli chcą, aby ich praca służyła innym, aby inni mogli mówić o nich, że są moralnie inteligentnymi liderami2. Rozumowanie, że skoro posiada się kompetencje, wiedzę czy doświadczenie, to nasze B.R. Kuc, Od zarządzania do przywództwa, Wydawnictwo Menedżerskie PTM, Warszawa 2004, 1 s. 45. D. Lennick, F. Kiel, Inteligencja moralna. Jak poprawić wyniki prowadzenia interesów i skutecznie zarządzać, Purana, Wrocław 2007. 2 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 176 2010-04-29 10:12:19 Menedżer – przywódca we współczesnym przedsiębiorstwie piłkarskim 177 działania sprawdzą się i będą skuteczne wszędzie i w każdych warunkach, już dawno doprowadziło do zguby niejedną organizację i niejednego menedżera. Bez pewnej inteligencji moralnej, inteligencji przywódczej działania menedżerskie będą po prostu nieefektywne. „Inteligencja przywódcza jest dla dokonań przywódczych najważniejsza, bo pomaga dyrektorom wyartykułować względy, które skłaniają innych do uznania danej koncepcji – w ich własnym interesie. Po prostu umożliwia zrozumienie słuszności jakiejś decyzji czy działania […] Inteligencja przywódcza to ważny kompas, który ostatecznie przesądza, jak dobre będą czyjeś działania”3. Organizacje, niezależnie od formy prawnej czy celu, do którego zostały powołane, są organami społeczeństwa. „Żadne z nich nie istnieje samo dla siebie, lecz wypełnia pewien społeczny cel i zaspokaja pewne społeczne potrzeby, czy to w wymiarze lokalnej społeczności, czy też indywidualnej jednostki. Nie są więc celem, lecz środkiem realizacji celu. Nie należy więc pytać: Czym są? Ale: Czego się od nich oczekuje i jakie są ich zadania?”4 Podobne pytania można by było zadać o menedżera. Czy ludzie posiadający tak ogromną moc wpływania na kształt rzeczywistości są świadomi swoich zadań, swojego posłannictwa i odpowiedzialności? We współczesnym świecie rola menedżera i biznesu jest zbyt duża, by udawać, że ich działania powinny skupiać się tylko w obszarze środowiska, które nazwiemy „firmą”, i to tylko w kategoriach efektywności za wszelką cenę. „Im większa jest ranga decyzji, szersze jej społeczne oddziaływanie i bardziej dalekosiężne skutki, tym większej też wymagamy od decydenta wiedzy i przenikliwości i silniej apelujemy do jego poczucia odpowiedzialności”5. To, że coraz częściej zadajemy pytania o odpowiedzialność decydentów, stanowi „w pewnym sensie oskarżenie skierowane przeciwko menedżerom. Oznacza to bowiem, że nie dorośli oni jeszcze do faktu, że reprezentują władzę – a władza musi być odpowiedzialna i uprawniona. Oznacza, że nie dorośli jeszcze do odegrania tak doniosłej roli”6. Tymczasem we współczesnym, skomplikowanym świecie organizacji nie ma już czasu na niekompetencje, brak wiedzy, uzurpującą władzę czy nie ograniczoną niczym wolność. Organizacja bowiem staje się klientem menedżera, została ona powierzona jego pieczy i wymaga od niego nie tylko odpowiadania „za”, ale odpowiadania „na”. Oznacza to, że przez branie na siebie odpowiedzialności menedżer musi traktować ją jako zadanie, a to wymaga od niego zaangażowania i aktywności. W takim przypadku oznacza to, iż „menedżer bierze na siebie odpowiedzialność za nowy kształt organizacji, nowy produkt, nowy sposób relacji z klientem, kontrahentem itp. W dużym stopniu takie ujęcie odpowiedzialności menedżerskiej jest tożsame ze współczesnym rozumieniem przywództwa w organizacji”7. J. Menkes, Inteligencja przywódcza, Studio Emka, Warszawa 2007, s. 27-53. P. Drucker, Myśli przewodnie Druckera, MT Biznes, Warszawa 2001, s. 31. 5 B. Chyrowicz (red.), Odpowiedzialność na miarę możliwości, TN KUL, Lublin 2007, s. 6. 6 P. Drucker, wyd. cyt., s. 25. 7 B. Bombała, Personalistyczna filozofia zarządzania jako odpowiedzialność pozytywna, „Prakseologia” 2002, nr 142, s. 135. 3 4 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 177 2010-04-29 10:12:19 178 Paweł Kuźbik Profesjonalny menedżer powinien zatem podejmować swoje decyzje, opierając się nie na swoich zainteresowaniach czy upodobaniach, ale na faktach. A fakty są takie, że aby osiągać wyniki pożądane przez wszystkie zainteresowane strony, menedżer musi zdawać sobie sprawę ze swojej ogromnej odpowiedzialności. Musi stać się liderem, który poprowadzi organizację w odpowiednią stronę, a będzie nim „nie dzięki charyzmie czy sprawnemu marketingowi własnej osoby, lecz poprzez powodzenie w przedsięwzięciach, osobisty dobry przykład, kreowanie atmosfery zaufania i odpowiedzialne postępowanie”8. Ludzie pracujący w organizacji nie będą wkładać serca w to, co robią, jeśli nie będą mieć do czynienia z odpowiedzialnym, etycznym menedżerem. „Kierownicy zgodnie podkreślają, że działania ich szefów są najważniejszym czynnikiem wpływającym na etyczne i nieetyczne zachowania w ich organizacji”9. Zatem jeśli tak, to należy mieć świadomość, że „wartości uznawane przez ludzi na średnich i wyższych szczeblach zarządzania powinny wywierać znaczny wpływ na całość klimatu etycznego w danej organizacji”10. Dziś coraz częściej obserwujemy organizacje, które budowane są w oparciu o kulturę etyczną, wartości moralne i odpowiedzialność. Każdy dobry menedżer wie, że aby osiągać sukcesy, należy otworzyć się na nowe szanse, jakie daje rynek, należy odpowiadać na potrzeby i wezwania swoich klientów, tak aby byli zadowoleni. Współczesny klient już nie tylko domaga się dobrej jakości produktów i usług, ale przede wszystkim oczekuje odpowiedzialności, zaufania, szacunku i sprawiedliwości. To te wartości coraz częściej „robią różnicę” i decydują o konkurencyjności danej organizacji, niezależnie od tego, czy jest to przedsiębiorstwo, czy organizacja non-profit. Te nieustanne procesy zmian w świadomości zarządzających obserwujemy w praktyce organizacyjnej klubów piłkarskich w Polsce11. Biorąc pod uwagę to, że w tradycyjnym przedsiębiorstwie nie związanym ze sportem „zasoby ludzkie są, oprócz zasobów finansowych, infrastruktury i zasobów informacyjnych, jednym z wyznaczników siły i kondycji organizacji, to w klubach sportowych wyznacznik ten wysuwa się na pierwszy plan”12. Zatem jeśli tak, to na kwestię przywództwa w tego typu organizacji należy spojrzeć jeszcze raz z należytą dokładnością. Działalność sportowa i biznesowa we współczesnym świecie mają wiele wspólnego. Obie dyscypliny opierają się na współzawodnictwie, ale jednocześnie jeśli chcą osiągać sukcesy, muszą współdziałać. Z kolei współdziałanie sprawia, że wszystko M. Zgorzelski, Hamburgery ze świętej krowy, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 21. B.Z. Posner, W.H. Schmidt, Values and the American manager: An update updated, „California Management Review” 1992, s. 86. 10 S.P. Robbins, Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 2004, s. 46. 11 Chodzi tutaj o kluby – spółki akcyjne, uczestniczące w oficjalnym klasyfikowanym współzawodnictwie sportowym, czyli w zawodowej lidze prowadzonej przez PZPN i Ekstraklasę SA. 12 R. Panfil, Zarządzanie produktem klubu sportowego, Akademia Umiejętności Management & Coaching, Warszawa 2004, s. 56. 8 9 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 178 2010-04-29 10:12:19 Menedżer – przywódca we współczesnym przedsiębiorstwie piłkarskim 179 to, co robią ludzie, nabiera wymiaru moralnego. „Organizowanie jest działalnością par excellence moralną, gdyż wszystko, co ludzie robią wspólnie, ma wymiar moralny. Wspólne działanie zakłada istnienie wartości międzyludzkich, przez jednych określanych jako «obiektywne», przez innych zaś – «intersubiektywne», które dotykają praw, możliwości, szans, emocji ludzi. Sfera moralna utrzymuje ludzi we wspólnym działaniu (bądź rozprasza ich) i wyznacza w jakiś sposób status wspólnego przedsięwzięcia w szerszym kontekście społecznym. Gdy ludzie wspólnie działają, stałe bądź tymczasowe nierówności między nimi nabierają charakteru moralnego”13. Piłka nożna to dyscyplina, która swoim zasięgiem obejmuje miliony widzów na całym świecie, a tym samym generuje ogromny rynek przynoszący wielomilionowe zyski. Również ze względu na wartości, które przekazuje sport, kluby piłkarskie, jako profesjonalne organizacje, są społecznie pożądane. Oczekiwania w stosunku do tego typu organizacji są ogromne, co podkreśla również Komisja Europejska w dokumencie Biała księga. Biała księga na temat sportu: „Sport jest sektorem dynamicznym i wciąż zyskującym na znaczeniu, który może przyczynić się do realizacji celów lizbońskich przyspieszenia wzrostu gospodarczego i tworzenia miejsc pracy, a jego wpływ na makroekonomię jest niedoceniany. Może on służyć za narzędzie rozwoju lokalnego i regionalnego, gospodarczej regeneracji miast lub rozwoju terenów wiejskich. Sport oddziałuje synergicznie z turystyką i może pobudzać podnoszenie standardu infrastruktury oraz pojawianie się nowych partnerstw finansujących sport i obiekty rekreacyjne”14. Oznacza to, że doniosła rola sportu, jak nigdy wcześniej, oznacza podkreślenie wagi angażowania wykwalifikowanej kadry menedżerskiej w profesjonalnych organizacjach sportowych, która w sposób odpowiedzialny mogłaby osiągać założone cele i spełniać ogólnospołeczne oczekiwania. Tym bardziej, że w przypadku przedsiębiorstwa piłkarskiego mówimy nie tylko o celach rynkowych, ale także o celach publicznych i społecznych właśnie. Podejście do zarządzania klubami sportowymi zmieniało się na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat, podobnie jak zmieniały się same kluby. Ze stowarzyszeń kultury fizycznej, które żyły głównie ze sponsoringu potężnych zakładów przemysłowych, do spółek akcyjnych, które zostały niejako zmuszone do poddania się prawom rządzącym rynkiem, tak samo jak wszystkie inne przedsiębiorstwa funkcjonujące w danej rzeczywistości gospodarczej. Przekształcenia te z coraz większą mocą uświadomiły konieczność zarządzania klubami w sposób profesjonalny z wykorzystaniem wykwalifikowanej kadry menedżerskiej, gdyż uświadomiono sobie, że klub sportowy to także firma15. M. Kostera, A.K. Koźmiński, Wartości i normy w zarządzaniu. Cztery teatry, [w:] J. Dietl, W. Gasparski (red.), Etyka biznesu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 191. 14 Dokument wydany przez Komisję Wspólnot Europejskich, Biała księga. Biała księga na temat sportu, Bruksela 11.07.2007, KOM(2007) 391 wersja ostateczna, s. 11. 15 D. Wala, Wizerunek futbolu: Klub piłkarski to także firma, www.piar.pl. 13 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 179 2010-04-29 10:12:19 180 Paweł Kuźbik Zapotrzebowanie na dobrych menedżerów, prawdziwych liderów ujawniło się z całą mocą, kiedy okazało się, że organizacje sportowe, a w szczególności kluby piłkarskie, dotknęła ogromna patologia. Niespotykana skala korupcji, brak infrastruktury sportowej, pogłębiający się kryzys sportowy i brak wykwalifikowanej kadry doprowadziły do sytuacji, w której produkt, jaki oferują przedsiębiorstwa piłkarskie, stał się mało atrakcyjny, a siła konkurencyjna tych organizacji stała się bardzo mała. Brak odpowiedzialności ze strony działaczy16, marnotrawny sposób zarządzania, nastawiony na konsumpcjonizm, doprowadziły do zahamowania rozwoju tych organizacji i pogłębiły kryzys, który ujawnił się w polskiej piłce w ciągu ostatnich kilku lat. Mimo tak poważnych zaniedbań, przedsiębiorstwa piłkarskie posiadają wciąż ogromny potencjał, który staje się łakomym kąskiem dla wielu inwestorów. Z mozołem, niczym lokomotywa z wiersza Juliana Tuwima, sportowe spółki akcyjne zaczynają podnosić się powoli z kolan, a kluczową rolę muszą odegrać tu prawdziwi liderzy, innowatorzy, przywódcy zmian – dobrzy menedżerowie. „Doskonały menedżer to taki, którego cechuje wysoki poziom motywacji osiągnięć, który jest lojalny wobec firmy oraz posiada ogromną wiedzę specjalistyczną. Dobry menedżer to taki, który zapewnia sobie i innym drogę do doskonałości. Menedżer przyszłości stawia na wiedzę, kompetencje, samodyscyplinę i skutecznie współdziała w grupie”17. Bardzo często jeszcze, kiedy mówimy o menedżerze sportowym, mamy na myśli kogoś, kto prowadzi interesy zawodników, organizatora imprez sportowych, zarządcę obiektów sportowych czy też kierownika zespołu sportowego. Tymczasem termin „menedżer sportowy” we współczesnym przedsiębiorstwie piłkarskim powinien coraz częściej być rozumiany jako „lider organizacji sportowej, zarządca klubu sportowego, którego kwalifikacje sportowe poparte są znajomością sztuki organizacji i zarządzania”18. Kiedy mówi się o współczesnym menedżerze sportowym, podkreśla się konieczność posiadania przez niego wykształcenia z zakresu wiedzy o kulturze fizycznej, ekonomicznej i psychologicznej, a takie cechy jak: profesjonalizm, wysokie morale, intuicja, duże poczucie sprawiedliwości, umiejętność współdziałania w zespole, umiejętność rozwiązywania konfliktów, wysoka kultura osobista, umiejętność strategicznego myślenia czy zdolność do korzystania z doświadczeń zarówno swoich, jak i cudzych – stanowią już fundament osobowości skutecznego, dobrego menedżera. Konkurencyjność organizacji niewątpliwie będzie uzależniona od menedżera i jego zasobu cech, umiejętności, doświadczeń i wiedzy, ale bez etycznego przywódz16 Ciągle jeszcze w większości polskich klubów pojęcie menedżera sportowego jest obce. W poprzednim ustroju gospodarczym dominowali tzw. działacze, którzy współcześnie stali się uosobieniem braku odpowiedzialności, braku odpowiednich kompetencji czy też nieetycznych zachowań objawiających się łapówkarstwem, handlem młodymi zawodnikami itp. 17 K. Perechuda (red.), Zarządzanie marketingiem w organizacji sportowej, AWF, Wrocław 2008, s. 75. 18 Tamże, s. 76. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 180 2010-04-29 10:12:20 Menedżer – przywódca we współczesnym przedsiębiorstwie piłkarskim 181 twa będzie to tylko kolejny zestaw „prawd”, które nie mają rzeczywistego przełożenia na praktykę organizacyjną i staną się kolejnym niedoścignionym mitem o idealnym przywódcy. „Dobre zarządzanie to dobre relacje wewnątrz organizacji sportowej. Efektywne kierowanie i zarządzanie wyrażać się będzie w etycznym postępowaniu, dbaniu przede wszystkim o dobro pracowników i zawodników klubu”19. Czy jednak oczekiwane przywództwo to zbiór cech przywódczych, osobowościowych czy też charyzma? Analiza przypadków „wybitnych osobowości”, które w historii uznane były za wielkich przywódców, pokazuje nam, że przywództwo to przede wszystkim praca. Jak podkreśla P. Drucker, aby mówić o skutecznym przywództwie, trzeba brać pod uwagę spełnienie takich warunków, jak20: –– myślenie w kategoriach misji organizacji, jej określenie i takie szerzenie, by stała się czytelna i zauważalna, –– postrzeganie przywództwa jako odpowiedzialności, a nie pozycji i przywileju, –– zdobycie zaufania. Biorąc pod uwagę te założenia, można by było stwierdzić, że skuteczny przywódca to ktoś, kto stanowi drogowskaz dla swoich ludzi, ktoś, kto rozbudza w swoich ludziach energię i przedstawia im wizję. Menedżer w organizacjach sportowych to ktoś, kto już nie jest rozliczany tylko za wynik sportowy. To osoba, która musi sprawnie funkcjonować w równej mierze na arenie sportowej i na polach biznesowych oraz marketingowych prowadzonej przez siebie organizacji. A zatem „menedżerowie jutra” w organizacjach sportowych powinni spełniać trzy podstawowe funkcje21: –– określenie kierunku – tworzenie wizji i misji, tak aby wiązać system wartości i wizję z potrzebami klientów i innych grup interesu, –– korelowanie – zapewnienie korelacji między pracownikami, misją, wizją i strategią przedsiębiorstwa, aby struktura organizacyjna, systemy i procesy wnosiły właściwy wkład w zaspokajanie potrzeb klientów i różnych grup interesu, –– usprawnianie – uwalnianie talentu, pomysłowości i kreatywności pracowników, trenerów, menedżerów dla osiągnięcia wspólnych wartości, wizji, misji w służbie konsumentom. Jest to istotne, gdyż warunki funkcjonowania przedsiębiorstw piłkarskich zaczynają się zmieniać, a rynek sportowy zdominują wpływy sponsorskie. „To sponsor będzie dbał o poziom widowiska sportowego, rangę zaproszonych zawodników, liczbę przybyłych kibiców, zasięg przekazu reklamowego, menedżerską sprawność organizatorów. […] Przetrwanie instytucji sportowej zależeć będzie zatem od sprawności działania ludzi nią zarządzających, od potencjału i osobowości menedżerów klubowych i od woli walki z konkurencją”22. Tamże. P. Drucker, wyd. cyt., s. 399. 21 Zob. S.R. Covey, Trzy role lidera w nowym paradygmacie, [w:] F. Hesselbein, H. Goldsmith, R. Beckhard (red.), Lider przyszłości, Business Press, Warszawa 1997, s. 160. 22 K. Perechuda (red.), wyd. cyt., s. 77. 19 20 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 181 2010-04-29 10:12:20 182 Paweł Kuźbik Do niedawna „działacz” nie był poddawany konieczności walki rynkowej, gdyż zasoby finansowe płynęły szerokim strumieniem, a zawodnicy traktowani byli jak produkt. Dziś spojrzenie na zasoby ludzkie klubu staje się fundamentalne, a o zawodnikach należy myśleć w kategoriach nie produktu, a potencjału, który kreuje wartość dodaną przedsiębiorstwa. Ze względu zatem na specyfikę funkcjonowania klubu piłkarskiego, poziomy etycznego przywództwa należy wyróżnić na trzech poziomach zarządzania i wydaje się, że bez skoordynowanych działań tych obszarów nie będzie można mówić o efektywności. W strukturze zarządzania klubem możemy zatem wyróżnić: –– poziom strategiczny – działalność organizacyjną menedżerów najwyższego szczebla, czyli prezesów czy też menedżerów sekcji, –– poziom taktyczny – działalność kierowników sekcji, kierowników wyszkolenia, trenerów selekcjonerów, –– poziom operacyjny – działalność trenerów poszczególnych zawodników, zawodników, fizjologów, psychologów itp. Na poziomie strategicznym, na którym od menedżerów oczekuje się zarządzania rozwojem całej instytucji sportowej, jej stabilizacją czy też sprzedażą atrakcyjnych produktów, w tym m.in. widowiska sportowego, oczekuje się również fundamentalnego przywództwa, wskazującego ogólną wizję rozwoju klubu. Działania kadry najwyższego szczebla powinny tak ukierunkować organizację, aby cały klub dobrze znał i akceptował misję i wizję oraz cele. Działalność prezesa-menedżera ma dać fundamentalne podstawy do stworzenia silnej ekonomicznie i dobrze postrzeganej w otoczeniu organizacji. Konieczność budowania pozytywnych relacji ze sponsorami, mediami, kibicami-klientami, władzami lokalnymi, konkurencją (szczególnie istotne w przypadku transferowania graczy do innych klubów) czy też z samymi zawodnikami czyni klub sportowy transparentnym i pożądanym przez wszystkie zainteresowane strony, a tym samym jego konkurencyjność zdecydowanie wzrasta. Działalność w sferze ekonomicznej i marketingowej to jedno, a wynik sportowy, który determinuje funkcjonowanie przedsiębiorstwa piłkarskiego, to drugie. Dlatego też na drugim szczeblu zarządzania swoje posłannictwo mają do wypełnienia menedżerowie, którzy muszą tak kierować sportowcami, aby ci mogli doprowadzić do skutecznej, widowiskowej gry. To również działania mające na celu tworzenie opraw widowiska sportowego czy promocję samych zawodników w środkach masowego przekazu. Wartości etyczne ustalane przez kadrę zarządzającą nie będą przyczyniać się do efektywnego działania klubu, jeśli nie będą przekazywane zawodnikom przez kadrę trenerską (gra fair play, poszanowanie przeciwnika, działania antykorupcyjne itp.) czy też medyczną (kwestie stosowania dopingu, zdrowego trybu życia itp.). Coraz częściej zawodnicy zgadzają się na dobrowolne zapisy w swoich kontraktach, dotyczące zobowiązania do określonych działań na rzecz klubu w obszarach szeroko rozumianej koncepcji społecznej odpowiedzialności (CSR), gdzie mamy do czynienia z odpowiedzialnością w sensie pozytywnym, czy też zapisy umożliwiające egzekwowanie odpowiedzialności w sensie restrykcyjnym, np. za czyny korupcyjne. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 182 2010-04-29 10:12:20 Menedżer – przywódca we współczesnym przedsiębiorstwie piłkarskim 183 Ustanowione wartości i etyka muszą zatem obejmować swoim zasięgiem wszystkich, od kadry menedżerskiej, poprzez sztab szkoleniowy, aż do samych zawodników. Dzięki skoordynowanemu systemowi te pozytywne wartości bardzo często w postaci programów edukacyjnych przekazywane są młodzieży szkolnej w danej społeczności lokalnej i stanowią silny punkt w strategicznym podejściu do zarządzania społeczną odpowiedzialnością. Uzupełnieniem przywództwa w zarządzaniu przedsiębiorstwami piłkarskimi są bardzo często sami zawodnicy, którzy dzięki autorytetowi nieformalnemu przyczyniają się do większej efektywności zespołu. Drużyna piłkarska to specyficzny rodzaj organizacji, mającej fundamentalny cel w postaci zwycięstwa. Rola, jaką odgrywają tu często liderzy (najczęściej zawodnicy o silnym autorytecie nieformalnym otrzymują funkcję kapitana zespołu), jest nieoceniona. Osoba taka wywiera często wszechstronny wpływ na zachowania wielu osób w całej organizacji23: –– zwiększa efektywność pracy kierowniczej i organizatorskiej (menedżerowie wyższego szczebla dzięki dwustronnej komunikacji lepiej poznają potrzeby zespołu i są w stanie reagować na oczekiwania i potrzeby całej drużyny), –– integruje zespół, tworzy przyjazną atmosferę, spokój i poczucie bezpieczeństwa (kadra trenerska docenia rolę zawodników, którzy w trudnych chwilach potrafią zmotywować kolegów do dalszej walki w celu osiągnięcia pożądanych celów; rola mentora, przywódcy często również odgrywa niebagatelną rolę w przypadku adaptacji młodych zawodników do drużyny), –– podnosi morale (wynik sportowy jest jednym z najważniejszych czynników budujących morale zawodników; w sytuacji jego braku rola przywódcy nieformalnego staje się fundamentalna w utrzymywaniu czy też podnoszeniu morale całej drużyny), –– powoduje lepsze, efektywniejsze wykonywanie zadań (ludzie, na których drodze staje dobry etyczny przywódca, doskonale wiedzą, że nie mogą go zawieść, a ponadprzeciętne wyniki ekonomiczne występują w organizacjach stosujących wysokie wymagania etyczne)24, –– pobudza inicjatywę i podwyższa jakość pracy zespołu itp. (odpowiedzialność wynikająca ze współtworzenia przynosi lepsze rezultaty niż ta płynąca z obowiązku). Szczególnym przykładem przywództwa w tego typu organizacji są również działania inwestora strategicznego (najczęściej są to prywatni przedsiębiorcy bądź potężne organizacje, które zostają sponsorami-właścicielami). Bardzo często wartości etyczne uznawane w „firmach-sponsorach” wdrażane są w system zarządzania danego klubu, a on sam staje się dodatkowo nie tylko miejscem pomnażania zysków właścicieli, lecz także „zbrojnym ramieniem” w obszarach społecznej odpowiedzialności danej firmy. Zob. K. Perechuda (red.), wyd. cyt., s. 82. Zob. B. Nogalski, J. Śniadecki, Etyka zarządzania przedsiębiorstwem, OWOPO, Bydgoszcz 2001, s. 26. 23 24 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 183 2010-04-29 10:12:20 184 Paweł Kuźbik Globalny rynek przedsiębiorstw piłkarskich zmienia się bardzo dynamicznie na całym świecie. Konieczność wypełniania swojego posłannictwa, zgodnie z oczekiwaniami klientów organizacji, sprawia, iż w polskiej rzeczywistości czasy działaczy muszą minąć bezpowrotnie. O ile dostrzega się tendencję wzrostową w zatrudnianiu wykwalifikowanych menedżerów do zarządzania tego typu organizacjami, to jednak wciąż zmiany te dokonują się zbyt wolno, a jeśli już są, to myślenie o zarządzaniu klubem w kategoriach etycznego, odpowiedzialnego przywództwa jest wciąż trudne do zauważenia. Literatura Bombała B., Personalistyczna filozofia zarządzania jako odpowiedzialność pozytywna, „Prakseologia” 2002, nr 142. Chyrowicz B. (red.), Odpowiedzialność na miarę możliwości, TN KUL, Lublin 2007. Covey S.R., Trzy role lidera w nowym paradygmacie, [w:] F. Hesselbein, H. Goldsmith, R. Beckhard (red.), Lider przyszłości, Business Press, Warszawa 1997. Dietl J., Gasparski W. (red.), Etyka biznesu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000. Drucker P., Myśli przewodnie Druckera, MT Biznes, Warszawa 2001. Komisja Wspólnot Europejskich, Biała księga. Biała księga na temat sportu, Bruksela 11.07.2007, KOM (2007) 391 wersja ostateczna. Kuc B.R., Od zarządzania do przywództwa, Wydawnictwo Menedżerskie PTM, Warszawa 2004. Lennick D., Kiel F., Inteligencja moralna. Jak poprawić wyniki prowadzenia interesów i skutecznie zarządzać, Purana, Wrocław 2007. Menkes J., Inteligencja przywódcza, Studio Emka, Warszawa 2007. Nogalski B., Śniadecki J., Etyka zarządzania przedsiębiorstwem, OWOPO, Bydgoszcz 2001. Panfil R., Zarządzanie produktem klubu sportowego, Akademia Umiejętności Management & Coaching, Warszawa 2004. Perechuda K. (red.), Zarządzanie marketingiem w organizacji sportowej, AWF, Wrocław 2008. Posner B.Z., Schmidt W.H., Values and the American manager: An update updated, „California Management Review” 1992. Robbins S.P., Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 2004. Wala D., Wizerunek futbolu: Klub piłkarski to także firma, www.piar.pl. Zgorzelski M., Hamburgery ze świętej krowy, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. MANAGER – LEADER IN THE MODERN SPORT COMPANY Summary: Football clubs as joint-stock companies in the last few years experienced myriad pathology (for instance, a large number of corruption, lack of innovations, and wash-out managerial authority). In most cases, this situation was caused by lack of ethics and responsibility. The aim of this article is to show the necessity for introducing a special kind of leadership in managing joint-stock sport companies – leadership that will advocate for ethical attitude and form an organization operating in a responsible way. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 184 2010-04-29 10:12:20 PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100 Społeczna odpowiedzialność organizacji 2010 Monika Wilewska Uniwersytet Gdański ROLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ PRZEDSIĘBIORSTWA W KSZTAŁTOWANIU ODPOWIEDZIALNEGO BIZNESU Streszczenie: artykuł dotyczy menedżerów i ich roli w kształtowaniu społecznie odpowiedzialnego biznesu. Ze względu na swoje wpływy oraz decyzyjność mogą oni tworzyć kulturę korporacyjną, kształtować reputację firmy oraz wpływać na jakość partnerstwa i relacji z pozostałymi interesariuszami przedsiębiorstwa. Ich moralność i osobiste poglądy zasadniczo wpływają na oblicze firmy którą kierują, a poprzez nieustannie zachodzące interakcje między firmą i jej otoczeniem, wpływają jednocześnie na obraz całego biznesu. Słowa kluczowe: odpowiedzialny biznes, kadra zarządzająca, etyka, edukacja. 1. Wstęp Występuje ścisłe powiązanie między społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstwa a poczuciem społecznej odpowiedzialności menedżerów1 zarządzających tymże przedsiębiorstwem. To właśnie oni na mocy przysługujących im uprawnień kierowniczych mają zasadniczy wpływ na wdrażane procedury i stosowane w firmie standardy. To oni, jako zarządzający i kierujący przedsiębiorstwem, swoją postawą, w tym postawą moralną, kreują system wartości firmy i kulturę organizacyjną. To oni, mając kluczowy wpływ na podejmowane decyzje, w znacznym stopniu kształtują wizerunek przedsiębiorstwa oraz jego relacje z otoczeniem. W ich decyzjach niejednokrotnie odzwierciedlają się zasady i wartości etyczne przez nich wyznawane, dlatego można zaryzykować stwierdzenie, że społeczna odpowiedzialność firmy zaczyna się od jego właścicieli i kadry zarządzającej. Stąd celem niniejszego opracowania jest prezentacja szczególnej roli menedżerów przedsiębiorstwa w kształtowaniu i promowaniu odpowiedzialnego biznesu oraz prezentacja czynników wspierających rozpowszechnianie etycznych postaw wśród nich. W celu uproszczenia, zamiennie będą używane słowa „menedżer”, „kadra zarządzająca”, „właściciel” i „naczelne kierownictwo” na określenie osób zajmujących stanowiska kierownicze i bezpośrednio zaangażowanych w kierowanie i zarządzanie przedsiębiorstwem (w zależności od formy prawnej, wielkości firmy czy jej struktury organizacyjnej, funkcje te mogą pełnić właściciele, udziałowcy, a także specjalnie powołane do tego osoby). 1 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 185 2010-04-29 10:12:20 186 Monika Wilewska 2. Współczesne postrzeganie biznesu – ujęcie negatywne Współczesny biznes postrzegany jest coraz częściej w negatywnym świetle. Jako przyczynę tego wskazać można nie tylko trwający kryzys gospodarczy, ale i liczne skandale korporacyjne ostatnich lat, niejednokrotnie z udziałem uznanych i międzynarodowych organizacji2, skandale, które nadszarpnęły zaufanie do biznesu jako całości3. Skutki tego odczuwane są przez wszystkie podmioty gospodarcze, nawet przez te, które nie dopuściły się niegodnych praktyk, bo utraconą wiarygodność odbudowuje się niełatwo i powoli. Z jednej strony wielkie skandale korporacyjne były bardzo medialnym tematem dzięki nieograniczonemu dostępowi do informacji i środków masowego przekazu, z drugiej zaś strony odbiły się głośnym echem w świecie. Stało się tak nie tylko ze względu na globalny rynek, lecz także ze względu na skalę nadużyć i nieprawidłowości, do jakich doszło, nierzadko będących konsekwencją nieetycznego postępowania czy łamania podstawowych zasad społeczno-gospodarczych. Genezy nadużyć gospodarczych można upatrywać we współczesnym motywie prowadzenia biznesu opartym na krótkoterminowym nastawieniu na osiąganie celów. Chęć zarówno szybkiego zysku, jak i szybkiego odniesienia sukcesu (będących rezultatem nie tylko cech osobowościowych, ale też rozliczania planów biznesowo-zawodowych w krótkiej perspektywie czasowej), powodują, że cele materialne wysuwają się na pierwszy plan, stając się celami priorytetowymi w działalności handlowo-usługowej usprawiedliwiającymi jednocześnie niegodne sposoby ich realizacji, które niejednokrotnie prowadzą do łamania prawa czy nieprzestrzegania odpowiednich regulacji. Wyraźnym przejawem jest np. stosowanie kreatywnej rachunkowości w celu „poprawienia” wyników finansowych. Inną przyczyną jest przekonanie, że w gospodarce wolnorynkowej nie tylko rynek, ale i konkurencja (w tym i ta między pracownikami) mogą być niczym nie ograniczone, co zatem zwalnia menedżerów z przestrzegania jakichkolwiek norm, w tym standardów etycznych. Na negatywny obraz współczesnego biznesu wpływają też inne czynniki, takie jak m.in. niestosowanie zasad etycznych mimo zdefiniowanego w firmie kodeksu etycznego, wszelkiego rodzaju dyskryminacja, łamanie praw pracowniczych, wykorzystywanie pracy dzieci, korupcja i łapówkarstwo czy też rabunkowa gospodarka wobec środowiska naturalnego. Problemy te, mimo działań podejmowanych w celu ich eliminacji, są nadal obecne w życiu gospodarczym. Więcej w: M. Aluchna, Najgłośniejsze skandale korporacyjne, „Rynek Kapitałowy” 2008, nr 7-8, s. 58-60; A. Lewicka-Strzałecka, Odpowiedzialność moralna w życiu gospodarczym, Wydawnictwo IFIS PAN, Warszawa 2006, s. 84-96. 3 Jest to odzwierciedlone w wynikach sondaży rynkowych, np. ostatnie opublikowane badanie światowego Barometru Zaufania Edelmana, Edelman Trust Barometer, 2009, The Tenth Global Opinion Leaders Study 2009, http://edelman.com/trust/2009/docs/Trust_Book_Final_2.pdf. 2 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 186 2010-04-29 10:12:20 Rola kadry zarządzającej w kształtowaniu odpowiedzialnego biznesu 187 Nieetyczne postępowanie w praktyce gospodarczej ma katastrofalne skutki, co pokazują niechlubne przypadki. Wynikłe z tego powodu szkody są bardziej brzemienne w skutkach niż szkody materialne i mają swoje konsekwencje nawet w długiej perspektywie czasu. Nie tylko odbijają się na poziomie zaufania partnerów biznesowych i pracowników danej firmy do firmy, ale też wpływają na wizerunek i markę przedsiębiorstwa. A to bezpośrednio przekłada się na reputację i wyniki finansowe przedsiębiorstwa, niejednokrotnie stanowiąc o kontinuum jego działalności4. W większości przypadków skandali i nadużyć gospodarczych winę ponosi naczelne kierownictwo, a więc kierujący przedsiębiorstwem, zarówno decydujący o jego działalności, jak i kreujący strategię przedsiębiorstwa. Zaskakuje to tym bardziej, że osoby te z racji zajmowanego stanowiska powinny być szczególnie zobligowane do przestrzegania i egzekwowania prawa. Jednocześnie zaś oczekuje się od nich nieskazitelnej moralności ponieważ są odpowiedzialne nie tylko za przyszłość firmy, którą kierują, lecz także za przyszłość jej pracowników, a swoich podwładnych. Uchybienia w tym zakresie uwypuklają niebagatelną rolę odpowiedzialnego zarządzania i siłę wpływu kierownictwa firmy na kształtowanie środowiska biznesu. Poprawa wizerunku biznesu upatrywana jest w idei społecznej odpowiedzialności, która kieruje uwagę na kwestie społeczno-ekologiczne, a jednocześnie wiąże je z sukcesem gospodarczym i biznesowym. Etyczny aspekt i uniwersalne wartości leżące u podstaw tej koncepcji oraz otwarcie na interesariuszy (a nie tylko akcjonariuszy) nie tylko przyczyniają się do zyskania powszechnej akceptacji dla prowadzonej działalności, ale także zapewniają długofalowy i zrównoważony rozwój przedsiębiorstwu. 3. Rola kadry zarządzającej przedsiębiorstwa a społeczna odpowiedzialność biznesu W klasycznym ujęciu nauki o zarządzaniu menedżer pełni kilka funkcji, do których należą planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie, tj. funkcji podstawowych i nierozerwalnie związanych z charakterem pracy i zajmowanym stanowiskiem. Jednak transformacja otoczenia biznesowego, globalizacja czy zmieniają „Z przedsiębiorstwem, które ma zwyczaj kłamać, oszukiwać i kraść bądź łamać prawo, interesy robi się trudno i bez satysfakcji. Przedsiębiorstwo, które swych klientów traktuje pogardliwie, pracowników niesprawiedliwie, a dostawców nieuczciwie, często będzie miało kłopoty z zatrzymaniem ich przy sobie. Na wolnym rynku najwydajniejszy personel, najlepsi dostawcy oraz najtańsze i najbardziej elastyczne źródła finansowania nie muszą wiązać się z przedsiębiorstwem, które oszukuje bądź traktuje ich niesprawiedliwie. Wybredni klienci raczej nie będą wierni przedsiębiorstwu, które oferuje niebezpieczne i zawodne produkty lub niechętnie świadczone i nieużyteczne usługi. W dłuższym okresie nieetyczne przedsiębiorstwo ma mniejsze szanse na sukces”, E. Sternberg, Czysty biznes. Etyka biznesu w działaniu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 37. 4 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 187 2010-04-29 10:12:20 188 Monika Wilewska ce się postrzeganie biznesu powodują, że przed kadrą zarządzającą stawiane są nowe wyzwania. Według nowego paradygmatu zarządzania podejście do przywództwa i roli menedżera będzie polegać na równoważeniu ekonomii, etyki oraz ekologii i wymagać będzie od menedżerów przywiązania do uznawanych przez siebie wartości, a nade wszystko wykazywania sumienności i uczciwości5. Jest to istotne, ponieważ etyka osobista i przekonania mają odzwierciedlenie w podejmowanych przez nich obowiązkach zawodowych oraz rzutują zarówno na jakość zarządzania przedsiębiorstwem oraz pracownikami, jak i na relacje z interesariuszami firmy. To menedżerowie w dużej mierze kształtują kulturę organizacyjną6 w kierowanej przez nich organizacji, to oni na mocy nadanych im uprawnień decyzyjnych mają wpływ na rozpowszechniane wzorce i praktykowane standardy. Oni też swoją postawą moralną dają przykład podwładnym, kreując ich zachowania nie tylko w pracy zawodowej7. Odpowiedzialność w biznesie i etyczna postawa kadry zarządzającej są bardzo ważne, ponieważ „działalność gospodarcza staje się dzisiaj jednym z ważniejszych czynników kształtujących to, co filozofowie nazywają naturą ludzką […], a dzisiejsza gospodarka okazuje się najpoważniejszą siłą wyznaczającą przyszłość człowieka”8. Podając wzorzec postulowanej sylwetki menedżera przyszłości, zwraca się szczególną uwagę na aspekty związane z ideą społecznej odpowiedzialności i wymienia się m.in. takie cechy, jak kultura osobista czy przestrzeganie zasad etyki biznesu9. Cechy te nie tylko rzutują na klimat pracy w danej organizacji i jakość zarządzania, ale stanowią też o przewadze konkurencyjnej firmy. Etycznie postępująca W.M. Grudzewski, I. Hejduk, Współczesne kierunki rozwoju nauk o zarządzaniu, [w:] M. Hokeja (red.), Nowe tendencje w nauce o organizacji i zarządzaniu, Prace Naukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej nr 79, Wrocław 2006, s. 285 i 291. 6 „Kultura organizacyjna to zwyczajowy sposób myślenia, odczuwania i działania – podzielany, przyswajany i asymilowany przez pracowników. […] Większość badaczy zgadza się, że kultura organizacji jest: niepowtarzalna i unikalna, jest budulcem pożądanych zachowań organizacyjnych, tożsamości wewnętrznej firmy i jej wizerunku zewnętrznego, jest ukryta w sercach i umysłach ludzi, bo to oni są jej projektantami i tworzywem, jest całością ludzkich postaw, wartości, przekonań”, M. Czerska, Zmiana kulturowa w organizacji. Wyzwanie dla współczesnego menedżera, Difin, Warszawa 2003, s. 11-12. 7 „Współcześni ludzie mają trudności z prawidłowym kształtowaniem sumienia. Nie zwalnia to ich z ponoszenia osobistej odpowiedzialności. Panuje powszechna zgoda co do tego, że każdy człowiek ponosi odpowiedzialność za to, co uczynił. Również w sferze działalności gospodarczej każdy człowiek pozostaje odpowiedzialny za podejmowane działania, stosownie do przysługującej mu wolności oraz władzy odnośnie skutków podejmowanych działań”, M. Rybak, Etyka menedżera – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 117. 8 J. Filek, Odpowiedzialność jednostki, przedsiębiorstwa i biznesu, [w:] A. Węgrzecki (red.), Etyczne fundamenty gospodarowania, AE, Kraków 1999, s. 158. 9 M.in.: K. Kubik, Menedżer w przedsiębiorstwie przyszłości, TNOiK, Toruń 2005, s. 229-230; Z. Malara, Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce. Wyzwania współczesności, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 259-260 i 272-275; J. Penc, Zarządzanie w warunkach globalizacji, Difin, Warszawa 2003, s. 95-98. 5 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 188 2010-04-29 10:12:20 Rola kadry zarządzającej w kształtowaniu odpowiedzialnego biznesu 189 kadra zarządzająca jest swego rodzaju wizytówką firmy na zewnątrz oraz gwarantem dobrych i uczciwych praktyk, które w kontaktach biznesowych odgrywają dużą rolę. Ponadto wartości, na jakich zbudowana jest idea społecznej odpowiedzialności, są wartościami uniwersalnymi, a więc nie kwestionowanymi i jednocześnie oczekiwanymi. Jeśli kadra kierownicza nie odpowiada wymaganiom etycznym, pojawiają się takie zagrożenia, jak np. eksplozja nieufności, paraliżowanie inicjatyw, fatalny przepływ informacji, odizolowanie decyzyjne10. Odpowiedzialny menedżer to również odpowiedzialny decydent. Zarówno w literaturze, jak i w praktyce gospodarczej wskazuje się konieczność uwzględniania moralnego i etycznego aspektu decyzji podejmowanych przez kadrę zarządzającą11. Nie tylko dlatego, że ich decyzje niejednokrotnie są lub okazują się strategiczne, ale i dlatego, że wpływają zasadniczo zarówno na wszystkich interesariuszy przedsiębiorstwa, jak i na kierowane przedsiębiorstwo, kształtując teraźniejszość i przyszłość. Ponadto menedżerowie, dzięki nadanym im uprawnieniom decyzyjnym, mają kluczowy wpływ na wdrożenie standardów CSR w przedsiębiorstwie, którym zarządzają, a co za tym idzie, ich implementację w codzienną praktykę biznesową. Co więcej, od ich postawy i uznawanych wartości zależy poziom dojrzałości przyjętych programów i inicjatyw społecznie odpowiedzialnych12 oraz to, czy będą one działaniami o charakterze strategicznym (co wpływa na zrównoważony i długoterminowy rozwój przedsiębiorstwa), czy też będą potraktowane jako narzędzie PR (które ma niewiele wspólnego z prawdziwą ideą społecznej odpowiedzialności, a jest jedynie działaniem marketingowym nastawionym na chwilowy rozgłos). 4. Wpływ etycznego zarządzania na kształtowanie odpowiedzialnego biznesu Etyka biznesu ma zasadnicze znaczenie dla działalności gospodarczej – nie tylko nie sprzeciwia się biznesowi, lecz skutecznie i konkretnie wspiera maksymalizację długoterminowej wartości dla właściciela13. Etyczna postawa menedżerów i etyczne zarządzanie14 przedsiębiorstwem wpływają nie tylko na kształtowanie odpowiedzialnego biznesu, ale i na sankcjonowanie etyki w biznesie. 10 G. Ogger, Zera w garniturach, Kraków 1994, s. 129, cyt. Za: M. Rybak, Etyka w zarządzaniu przedsiębiorstwem, [w:] A. Węgrzecki (red.), Etyczne fundamenty gospodarowania, AE, Kraków 1999, s. 137. 11 S. Galata, Sztuka zarządzania organizacjami – zasoby, sposoby, perspektywy, Difin, Warszawa 2006, s. 114. 12 Oprócz kadry zarządczej, ambasadorami odpowiedzialnego biznesu są też niejednokrotnie pracownicy danego przedsiębiorstwa. 13 E. Sternberg, wyd. cyt., s. 33. 14 Etyka zarządzania to normy i zachowania, którymi kierują się poszczególni menedżerowie w swojej pracy, R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 111. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 189 2010-04-29 10:12:21 190 Monika Wilewska Etyka biznesu i etyczne działanie dają przewagę w dłuższej perspektywie czasu, w tym przewagę konkurencyjną – wzmacniają zaufanie partnerów gospodarczych, kształtują dobre relacje z interesariuszami, przyczyniają się do umacniania więzi pracowników z przedsiębiorstwem oraz do powszechnej akceptacji działalności gospodarczej firmy (w tym szczególnie przez społeczność lokalną, czyli najbliższe otoczenie firmy). Koszty nieetyczności mogą być bardzo duże, np. wysoki wskaźnik niepowodzeń, duże „straty wewnętrzne”, duża rotacja kadr i dostawców, zachorowalność pracowników, niepewność i absencja, niska wydajność i krótkotrwała kooperacja, a ignorowanie podstawowych pytań etycznych zazwyczaj prowadzi do zniknięcia firmy, a nie problemów15. Potwierdzeniem tego są liczne przykłady z życia gospodarczego – nieodpowiedzialne funkcjonowanie firmy na równi z nieodpowiedzialnym zarządzaniem prowadzi do utraty wiarygodności biznesowej, co częstokroć jest krokiem do likwidacji bądź bankructwa firmy. Praktykowanie etycznych standardów, na co wpływ mają etycznie postępujący menedżerowie, znacząco wpływa na kształtowanie pozytywnego wizerunku firmy zarówno na rynku, jak i wśród partnerów handlowych, a to przekłada się na reputację przedsiębiorstwa, która jest mandatem prowadzenia działalności gospodarczej, decydując wielokrotnie o istnieniu i przyszłości firmy16. Jednocześnie zwraca się uwagę na niemożność osiągnięcia dobrego imienia przez przedsiębiorstwo zarządzane przez nieetycznie postępujących menedżerów17 – kadra zarządzająca, która postępuje niegodnie (a nawet nielojalnie) względem swoich podwładnych, udziałowców, dostawców czy kooperantów, nie będzie dobrze przez nich postrzegana i nie będzie obdarzana zaufaniem, a ze względu na to, że stanowi ona najwyższe kierownictwo firmy, brak ufności i niechęć do niej będą przenoszone przez interesariuszy na przedsiębiorstwo. Z tego powodu niejednokrotnie uważa się, że menedżerowie powinni charakteryzować się nieskazitelną moralnością, by kształtować dobre standardy i budować goodwill firmy. Budowanie dobrego wizerunku przez pojedyncze przedsiębiorstwa w skali makro przenosi się na budowanie reputacji sektora i gałęzi gospodarki, a w rezultacie całego biznesu. Etyczne zarządzanie wpływa na dane przedsiębiorstwo, ale też nie jest obojętne względem innych uczestników życia gospodarczego. Moc sprawcza zastosowanych rozwiązań i decyzji podejmowanych przez kadrę kierowniczą ma wpływ zarówno na pojedynczego podwładnego, jak i na wszystkich pracowników firmy, gdyż przedsiębiorstwo stanowi zespół powiązanych struktur i zależności personalno-podmiotowych. Jednocześnie też decyzje menedżerów mają wpływ na partnerów biznesowych firmy, bo poprzez powiązania gospodarcze między przedsiębiorstwami Tamże, s. 37-38. Dobitnie pokazują to wspomniane wielkie skandale korporacyjne, gdyż utrata dobrego imienia uniemożliwiła kontynuację działalności. 17 B. Kryk, Etyka biznesu a reputacja firmy, Prakseologia 1995, nr 1-2, s. 126-127, cyt. za: K. Kubik, wyd. cyt., s. 91-92. 15 16 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 190 2010-04-29 10:12:21 Rola kadry zarządzającej w kształtowaniu odpowiedzialnego biznesu 191 dochodzi nie tylko do wymiany handlowej, ale i do transferu doświadczeń i praktyk, a te są motorem kreującym kontakty i relacje biznesowe oraz jakość współpracy gospodarczej. Zatem i w aspekcie decyzyjności postawa moralna oraz system wartości osób z kadry kierowniczej przekładają się na praktykę biznesową, kształtując ją tak jak jakość konkurencji oraz partnerstwo gospodarczo-handlowe. 5. Czynniki wspierające kształtowanie odpowiedzialnego biznesu Mimo że idea społecznej odpowiedzialności cieszy się coraz większym zainteresowaniem, to dla większej powszechności jej stosowania niezbędne jest odpowiednie kształcenie w tym zakresie i propagowanie odpowiedzialnych praktyk. W tym celu potrzebna jest edukacja nie tylko w postaci szkoleń i warsztatów dla obecnych menedżerów, ale, strategicznie patrząc, również edukacja na poziomie szkolnym, by kształtować normy etyczne w biznesie i kształcić odpowiedzialnych przedsiębiorców oraz menedżerów, zarówno tych obecnych, jak i przyszłych. Etyczna postawa i etyczne postępowanie są pochodnymi osobistej etyki, wewnętrznych przekonań i wyznawanych wartości, dlatego niebagatelny wpływ na nie mają edukacja i wychowanie na równi z doświadczeniami, które wpływają na światopogląd. Tak więc, by popularyzować odpowiedzialne zachowania, „należy zacząć od edukacji na poziomie szkolnictwa wyższego, jednocześnie wprowadzając na niższych szczeblach edukacji elementy edukacji etycznej nastawionej na prospołeczną postawę, czyli uzupełniać kształcenie o edukację etyczną i edukację obywatelską”18. Etyczna edukacja w tym kontekście wydaje się niezbędna, choć jest ona nadal niedoceniana – w szkołach podstawowych i gimnazjach etyka jest nadal przedmiotem nieobowiązkowym i jednocześnie alternatywnym dla uczniów nie chodzących na religię, zaś same zajęcia, według danych z MEN, prowadzone są tylko w 300 z 32 tys. polskich szkół, a do tego dochodzi brak podręczników i materiałów dydaktycznych w przeciwieństwie do innych przedmiotów19. W obszarze akademickiego kształcenia zajęcia z etyki są szczególnie istotne na kierunkach ekonomicznych, ponieważ to na nich kształci się wielu przyszłych biznesmenów i menedżerów, a ci przecież kształtują oblicze biznesu. Dlatego ważne jest, by nie tylko uczyć, jak maksymalizować krótkoterminowy zysk i skutecznie zarządzać, ale też jak z poszanowaniem zasad i norm życia społeczno-środowiskowego osiągać korzyści w długim okresie, zapewniając jednocześnie długofalowy rozwój firmie. Wraz z rosnącym zainteresowaniem społeczną odpowiedzialnością biznesu należy się spodziewać, że oferta edukacyjna będzie wzbogacana i będą tworzone nowe kierunki dedykowane CSR, czego przykładem jest m.in. uruchomienie 18 J. Filek, Przyczyny małego zainteresowania ideą CSR w Polsce, [w:] M. Bąk, P. Kulawczuk (red.), Społeczna odpowiedzialność biznesu w małych i średnich przedsiębiorstwach, IBnDiPP, EQUAL, Warszawa 2008, s. 70. 19 A. Pezda, K. Wiśniewska, Etyka szkoły nie tyka, „Gazeta Wyborcza” z 1.10.2009, s. 1. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 191 2010-04-29 10:12:21 192 Monika Wilewska w maju 2009 r. na Akademii Leona Koźmińskiego nowych studiów podyplomowych „CSR – Strategia Odpowiedzialnego Biznesu”20. Uzupełnieniem oferty edukacyjnej, a jednocześnie skutecznym sposobem na propagowanie etycznych postaw w biznesie, są warsztaty i konferencje z zakresu CSR, organizowane np. przez uczelniane koła naukowe, czy inicjatywy skierowane bezpośrednio do studentów (a więc przyszłych menedżerów i pracowników), wśród których można wymienić np. coroczny program edukacyjny Ligi Odpowiedzialnego Biznesu21 czy projekt „CSR jako odpowiedzialność za własność”22. Działalność taka nie tylko pobudza zainteresowanie szeroko pojętą etyką biznesu, lecz także pozwala studentom aktywnie włączać się w promowanie odpowiedzialnych zachowań w biznesie – biznesie, który po zakończeniu studiów będą kształtować. Zatem włączanie młodzieży w problemy współczesnego gospodarowania i aktywne przygotowywanie ich do przyszłych ról biznesowych jest istotne, dlatego należy poszukiwać nowych środków przekazu i stosować różne formy edukacji. Wychowywanie i kształcenie przyszłego pokolenia odpowiedzialnych menedżerów jest istotne na równi z rozpowszechnianiem idei CSR w praktyce gospodarczej. Dokonuje się to nie tylko za przyczyną kadry zarządzającej propagującej etyczne postawy wśród swoich podwładnych, ale i za pośrednictwem kontaktów biznesowych firm, w których stosowane są standardy CSR z partnerami handlowymi, gdyż dobre praktyki i rozwiązania są zawsze chętnie powielane. Niebagatelny wpływ ma też w tym zakresie administracja rządowa, która poprzez swoje zaangażowanie przyczynia się do zwrócenia powszechnej uwagi na zjawisko, co jest już swego rodzaju promocją. Dodatkowo też wspiera ona tworzenie dobrego klimatu do propagowania społecznie odpowiedzialnego biznesu i implementacji zasad CSR w życiu gospodarczym na dużą skalę. W ostatnim czasie polska administracja rządowa wykazuje się większą aktywnością, co ma odzwierciedlenie w honorowym patronacie tematycznych programów i projektów23, a także w podejmowanych inicjatywach, wśród których można wymie http://www.fob.org.pl/strona.php?id_a=2594&kat=259, szczegóły i program studiów pod adresem http://www.studiapodyplomowe.kozminski.edu.pl/index.php/pl/specjalistyczne/csr_strategia_odpowiedzialnego_/. 21 Jest to program edukacyjny skierowany do studentów. Warte podkreślenia jest to, że edycję 2008/2009 objęło honorowym patronatem Ministerstwo Gospodarki, http://www.lob.org.pl/kategoria417.htm. 22 Jest to cykl 17 konferencji edukacyjnych i imprez towarzyszących pod honorowym patronatem Ministra Skarbu Państwa prowadzonych w okresie 13.10-12.11 poświęconych tematowi społecznej odpowiedzialności i kierowanych do studentów jak i pracowników naukowych w różnych miastach Polski, http://www.fob.org.pl/csr-jako-odpowiedzialnosc-za-wlasnosc-1884270.htm, http://lob.org.pl/ kategoria-441.htm. 23 Na przykład wspomniany projekt „CSR jako odpowiedzialność za własność” pod honorowym patronatem Ministra Skarbu czy objęcie honorowego patronatu nad V edycją programu „Liga Odpowiedzialnego Biznesu 2008/2009” przez Ministerstwo Gospodarki. 20 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 192 2010-04-29 10:12:21 Rola kadry zarządzającej w kształtowaniu odpowiedzialnego biznesu 193 nić opublikowanie w 2009 r. książki Zrównoważony biznes. Podręcznik dla małych i średnich przedsiębiorstw24 będącej pierwszym i zarazem kompleksowym kompendium wiedzy na temat narzędzi i praktyk z obszaru CSR dla menedżerów firm z sektora MŚP, a więc sektora mającego znaczny udział w gospodarce pod względem liczby podmiotów. Przełomowym zaś wydarzeniem dla tworzenia najlepszych warunków do rozwoju odpowiedzialnego biznesu w Polsce wydaje się powołanie w maju br. Zespołu ds. Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstw25. Działania edukacyjno-propagujące służyć będą nie tylko popularyzacji idei CSR w biznesie i kształtowaniu etycznych postaw, lecz także nieskrępowanemu piętnowaniu niewłaściwych praktyk i dążeniu do sankcjonowania uczciwego biznesu. Co istotne też, większa świadomość etyczna interesariuszy będzie przyczyniała się do pozytywnej selekcji społecznej menedżerów, co tym samym bezpośrednio będzie wpływać na jakość gospodarowania i samego biznesu. 6. Podsumowanie Rola menedżera we współczesnym przedsiębiorstwie daleko wykracza poza tradycyjne postrzeganie. Jest on nie tylko decydentem, kierownikiem czy organizatorem, ale przede wszystkim poprzez swoją postawę etyczną jest kreatorem kultury organizacyjnej i moralnych postaw swoich podwładnych, jest propagatorem etyki w biznesie w nieustannie zachodzących kontaktach i wymianie handlowej oraz jest implementariuszem zasad i standardów CSR w kierowanej przez niego organizacji. By kształtować etyczne i odpowiedzialne postawy kadry zarządzającej, ważne są edukacja w tym zakresie na wszystkich szczeblach szkolnictwa oraz programy edukacyjne dla przedsiębiorców i popularyzacja idei CSR w biznesie, a niebagatelny wpływ ma też zaangażowanie się administracji rządowej w tworzenie i rozwój dobrego klimatu dla odpowiedzialnego biznesu. Jest to o tyle istotne, że etyczne zarządzanie ma pozytywne skutki długoterminowe – daje przewagę konkurencyjną firmie, pozytywnie wpływa na jej reputację i wizerunek na zewnątrz, podnosi jakość Podręcznik dostępny jest na stronie Ministerstwa Gospodarki http://www.mg.gov.pl/Gospodarka/Zrownowazonyrozwoj/Aktualnosci/zrownowazonybiznes.htm, zaś pełny tekst znaleźć można pod adresem http://www.mg.gov.pl/NR/rdonlyres/580AE0A6-1882-4288-B719-D7F16E658D6A/53568/ Podrecznik_zrownowazonybiznes.pdf. 25 Zespół powołano zarządzeniem Prezesa Rady Ministrów z dnia 8.05.2009 r. W jego skład wchodzą przedstawiciele poszczególnych ministerstw oraz organów administracji państwowej, choć do prac Zespołu mogą być zapraszani doradcy i przedstawiciele innych podmiotów (samorządowych, społecznych, naukowych), a posiedzenia Zespołu mają odbywać się w zależności od zaistniałych potrzeb, jednak nie rzadziej niż raz na kwartał, Zarządzenie nr 38 Prezesa Rady Ministrów z dnia 8 maja 2009 roku w sprawie powołania Zespołu do spraw Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstw, http://www.mg.gov.pl/NR/rdonlyres/51C3AC5A-5399-4D78-9F4D-766B42A58268/54361/Zarzadzenienr38.pdf. Pierwsze posiedzenie Zespołu odbyło się 21.07.2009, a kolejne zaplanowano na wrzesień br., http://www.mg.gov.pl/Wiadomosci/Przedsiebiorcy/I+posiedzenie+Zespolu+ds+Spolecznej+Odpowiedzialnosci+Przedsiebiorstw.htm. 24 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 193 2010-04-29 10:12:21 194 Monika Wilewska partnerstwa biznesowego czy kształtuje dobre relacje z interesariuszami, przyczyniając się do zyskania powszechnej akceptacji dla prowadzonej działalności gospodarczej, co niejednokrotnie jest mandatem dla istnienia firmy na rynku. Literatura Aluchna M., Najgłośniejsze skandale korporacyjne, „Rynek Kapitałowy” 2008, nr 7-8. Czerska M., Zmiana kulturowa w organizacji. Wyzwanie dla współczesnego menedżera, Difin, Warszawa 2003. Edelman Trust Barometer, 2009, The Tenth Global Opinion Leaders Study 2009, http://edelman.com/ trust/2009/docs/Trust_Book_Final_2.pdf. Filek J., Odpowiedzialność jednostki, przedsiębiorstwa i biznesu, [w:] A. Węgrzecki (red.), Etyczne fundamenty gospodarowania, AE, Kraków 1999, s. 158. Filek J., Przyczyny małego zainteresowania ideą CSR w Polsce, [w:] M. Bąk, P. Kulawczuk (red.), Społeczna odpowiedzialność biznesu w małych i średnich przedsiębiorstwach, IBnDiPP, EQUAL, Warszawa 2008. Galata S., Sztuka zarządzania organizacjami – zasoby, sposoby, perspektywy, Difin, Warszawa 2006. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004. Grudzewski W.M., Hejduk I., Współczesne kierunki rozwoju nauk o zarządzaniu, [w:] M. Hokeja (red.), Nowe tendencje w nauce o organizacji i zarządzaniu, Prace Naukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej nr 79, Wrocław 2006. Kubik K., Menedżer w przedsiębiorstwie przyszłości, TNOiK, Toruń 2005. Lewicka-Strzałecka A., Odpowiedzialność moralna w życiu gospodarczym, Wydawnictwo IFIS PAN, Warszawa 2006. Malara Z., Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce. Wyzwania współczesności, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006. Penc J., Zarządzanie w warunkach globalizacji, Difin, Warszawa 2003. Pezda A., Wiśniewska K., Etyka szkoły nie tyka, „Gazeta Wyborcza” z 1.10.2009. Rybak M., Etyka menedżera – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004. Rybak M., Etyka w zarządzaniu przedsiębiorstwem, [w:] A. Węgrzecki (red.), Etyczne fundamenty gospodarowania, AE, Kraków 1999. Sternberg E., Czysty biznes. Etyka biznesu w działaniu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998. Zarządzenie nr 38 Prezesa Rady Ministrów z dnia 8 maja 2009 roku w sprawie powołania Zespołu do spraw Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstw, http://www.mg.gov.pl/NR/rdonlyres/ 51C3AC5A-5399-4D78-9F4D-766B42A58268/54361/Zarzadzenienr38.pdf. Zrównoważony biznes. Podręcznik dla małych i średnich przedsiębiorstw, http://www.mg.gov.pl/NR/ rdonlyres/580AE0A6-1882-4288-B719-D7F16E658D6A/53568/Podrecznik_zrownowazonybiznes.pdf. Źródła internetowe http://www.fob.org.pl/csr-jako-odpowiedzialnosc-za-wlasnosc-1884270.htm. http://www.lob.org.pl/kategoria-417.htm. http://www.lob.org.pl/kategoria-441.htm. http://www.fob.org.pl/strona.php?id_a=2594&kat=259. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 194 2010-04-29 10:12:21 Rola kadry zarządzającej w kształtowaniu odpowiedzialnego biznesu 195 http://www.mg.gov.pl/Gospodarka/Zrownowazonyrozwoj/Aktualnosci/zrownowazonybiznes.htm. http://www.mg.gov.pl/Wiadomosci/Przedsiebiorcy/I+posiedzenie+Zespolu+ds+Spolecznej+Odpowie dzialnosci+Przedsiebiorstw.htm. http://www.studiapodyplomowe.kozminski.edu.pl/index.php/pl/specjalistyczne/csr_strategia_odpowiedzialnego_/. THE ROLE OF CORPORATE MANAGERS IN CREATING SOCIALLY RESPONSIBLE BUSINESS Summary: The article focuses on managers (general name for people who are in charge and manage other people), their professional duties and morality, and the connections with socially responsible business. Due to their occupational power and relations, they can create corporate culture, shape the company’s reputation, influence quality of partnership and relations with stakeholders. Their morality and personal views fundamentally affect the face of business. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 195 2010-04-29 10:12:21 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 196 2010-04-29 10:12:21 Część IV Społeczna odpowiedzialność w praktyce i badaniach empirycznych PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 197 2010-04-29 10:12:21 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 198 2010-04-29 10:12:21 PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100 Społeczna odpowiedzialność organizacji 2010 Piotr Rogala Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu WSPÓŁPRACA ZE SPOŁECZEŃSTWEM CECHĄ DOSKONALĄCEJ SIĘ ORGANIZACJI – WYNIKI BADANIA POLSKICH ORGANIZACJI Streszczenie: celem opracowania było zidentyfikowanie zakresu i sposobów wdrażania zasady współpracy z otoczeniem w polskich organizacjach zorientowanych na ciągłe doskonalenie. W tym celu wybrana została grupa 45 finalistów Polskiej Nagrody Jakości. Dla tej grupy przeprowadzona została analiza osiągnięć oraz wyróżniono podstawowe działania podejmowane przez nie w ramach współpracy ze społeczeństwem. Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność, Model Doskonałości, relacje ze społeczeństwem. Chcę pracować w firmie, która daje coś od siebie społeczności lokalnej, która stanowi jej część. Nie chcę firmy, w którą można tylko inwestować. Pragnę w nią wierzyć. Anita Roddick – Body Shop International 1. Model Doskonałości a społeczna odpowiedzialność Każda organizacja wchodzi w złożone relacje z różnymi podmiotami i ludźmi (oraz z ich grupami, związkami itd.). Niektóre z tych zależności powstają celowo i są pożądane, inne są niezamierzone i niepożądane1. Koncepcja społecznej odpowiedzialności sprowadza się do świadomego kształtowania tego typu relacji. W niniejszym artykule przeprowadzona została analiza doświadczeń związanych ze współpracą z otoczeniem laureatów Polskiej Nagrody Jakości, czyli organizacji o potwierdzonym przez niezależnych ekspertów poziomie doskonałości działania. Ich ocena przeprowadzana jest na podstawie Modelu Doskonałości. Został on stworzony w 1991 r. przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością (EFQM). Rok później przyznana została, po raz pierwszy, Europejska Nagroda Jakości. Do oceny organizacji o nią aplikujących wykorzystane zostały właśnie kryteria Modelu Do1 Zob. J. Adamczyk, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2009, s. 76. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 199 2010-04-29 10:12:21 200 Piotr Rogala skonałości. W 2006 r. zmieniona została nazwa tej nagrody. Obecnie nosi ona miano Nagrody Doskonałości EFQM. W wyniku tych działań, a także podobnych projektów realizowanych w Japonii i USA, w wielu krajach podjęte zostały bliźniacze inicjatywy. Szacuje się, że narodowe programy przyznawania nagród jakości realizowane są obecnie w 80 różnych krajach2. W 1995 r. ustanowiona została Polska Nagroda Jakości (PNJ). Proces ubiegania się o nią składa się z 4 etapów: 1) organizacja zainteresowana otrzymaniem nagrody przeprowadza samoocenę i przekazuje odpowiednią dokumentację do Komitetu PNJ, 2) na podstawie wyników samooceny dokonywana jest wstępna selekcja kandydatów, 3) eksperci PNJ odwiedzają wybrane organizacje i na miejscu weryfikują informacje na ich temat, w rezultacie poczynionych obserwacji przygotowują tzw. raporty zwrotne zawierające ocenę organizacji oraz zestawienie jej słabych i mocnych stron, 4) w wyniku przeprowadzonych wizyt wybierani są finaliści i laureaci PNJ3. Tabela 1. Model Doskonałości EFQM Kryteria Punkty* Potencjał organizacji I. Przywództwo II. Polityka i strategia III. Pracownicy IV. Partnerstwo i zasoby V. Procesy 100 80 90 90 140 Wyniki VI. Wyniki dotyczące klientów VII. Wyniki dotyczące pracowników VIII. Współpraca z otoczeniem IX. Kluczowe wyniki działalności Razem 200 90 60 150 1000 * W przypadku Polskiej Nagrody Jakości liczba możliwych do uzyskania w ramach każdego z kryteriów punktów może się nieznacznie różnić (zależy to przede wszystkim od rodzaju ocenianej organizacji) od podanej w tabeli. Źródło: opracowanie własne na podstawie: www.efqm.org. Zob. N. Grigg, R. Mann, Rewarding excellence: An international study into business excellence award processes, „The Quality Management Journal” 2008, Vol. 3, s. 35. 3 P. Rogala, Zarządzanie personelem – doświadczenia finalistów Polskiej Nagrody Jakości, [w:] T. Borys, P. Rogala (red.), Zarządzanie personelem jako kryterium doskonałości, UE, Wrocław 2009, s. 570. 2 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 200 2010-04-29 10:12:21 Współpraca ze społeczeństwem cechą doskonalącej się organizacji 201 Co roku odbywa się kolejna edycja konkursu o PNJ. W ramach każdej z nich nagradzane i wyróżniane są najlepsze organizacje. Ich ocena przeprowadzana jest na podstawie 9 kryteriów Modelu Doskonałości. W ramach każdego z nich wyznaczona jest maksymalna liczba możliwych do uzyskania punktów (zob. tab. 1). Wyróżnienie lub nagrodę w ramach polskiej lub europejskiej edycji konkursu mogą uzyskać organizacje (z sektorów zarówno biznesu, jak i administracji publicznej), które przynajmniej od kilku lat konsekwentnie realizują koncepcję ciągłego doskonalenia opartą na 8 zasadach sformułowanych przez EFQM. Jedną z nich jest społeczna odpowiedzialność (SO). Warto także zauważyć, że treść pozostałych zasad, w mniejszym lub większym stopniu, także dotyczy SO (zasady te to: orientacja na wyniki; koncentracja na klienta; przywództwo i stałość celów; zarządzanie przez procesy i fakty; rozwój i zaangażowanie pracowników; ciągłe uczenie się, doskonalenie i innowacje, a także rozwój partnerstwa)4. Realizacja tych pryncypiów przez badaną organizację weryfikowana jest poprzez kryteria zapisane w Modelu Doskonałości. Z zasadą społecznej odpowiedzialności najczęściej kojarzone jest kryterium VIII Współpraca z otoczeniem, dlatego w dalszej części skoncentrowano się wyłącznie na jego analizie. 2. Analiza ocen przyznawanych w ramach kryterium dotyczącego współpracy z otoczeniem Kryterium VIII Współpraca z otoczeniem (w praktyce często określane jest także jako wpływ na społeczeństwo lub wyniki w relacjach ze społeczeństwem5) interpretowane jest w następujący sposób: „doskonałe organizacje dokonują wszechstronnych pomiarów i osiągają wybitne wyniki w relacjach ze społeczeństwem6”. W ramach tego kryterium uwzględnione są dwa podkryteria. Pierwszym są mierniki dotyczące postrzegania organizacji przez społeczeństwo (uzyskuje się je np. na podstawie badań ankietowych, raportów, artykułów prasowych, od przedstawicieli społeczeństwa, oganów rządowych itp.). Drugą grupę stanowią wskaźniki wewnętrzne, stosowane przez organizację w celu monitorowania, rozumienia, przewidywania i poprawy wy Zob. P. Rogala, Total Quality Management jako metoda zarządzania odpowiedzialnego społecznie, [w:] Etyka w życiu gospodarczym, Salezjańska Wyższa Szkoła Ekonomii i Zarządzania, Łódź 2006, s. 321-328. 5 Kryterium to dotyczy relacji z dużym kręgiem interesariuszy nie związanych z bezpośrednią działalnością organizacji. Wśród nich wymienić można: lokalną społeczność, władze samorządowe, osoby potrzebujące pomocy (niekoniecznie znajdujące się w bezpośrednim sąsiedztwie organizacji) itd. Ważnym zagadnieniem uwzględnianym w ramach tego kryterium jest wpływ organizacji na środowisko przyrodnicze. 6 Model Doskonałości EFQM, materiały informacyjne udostępnione przez Umbrella Consulting Sp. z o.o. [materiał powielany]. 4 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 201 2010-04-29 10:12:21 202 Piotr Rogala ników działalności organizacji oraz prognozowania zmian w jej postrzeganiu przez społeczeństwo. Badaniem objęte zostały organizacje wybrane spośród finalistów Polskiej Nagrody Jakości. Z każdej edycji (z lat 2000-2008) wytypowanych zostało 5 podmiotów. Łącznie uwzględniono 45 organizacji, z czego 33 stanowiły małe, średnie i duże przedsiębiorstwa, natomiast 12 pochodziło z sektora publicznego. Dane wykorzystane w opracowaniu zostały zaczerpnięte z raportów zwrotnych przygotowanych przez ekspertów PNJ. Informacje, gromadzone przez odpowiednio przeszkolonych i doświadczonych specjalistów, charakteryzują się niższym poziomem subiektywności niż samooceny przygotowywane przez podmioty aplikujące o nagrodę. Średnia ocena doskonałości badanych organizacji wyniosła 64,3% możliwych do uzyskania punktów, przy czym organizacje istotnie różniły się pomiędzy sobą. Najlepiej oceniona osiągnęła wynik 80,42%, natomiast najgorzej oceniona – 50,4%. Spośród wszystkich 9 kryteriów najwyżej ocenione zostały przywództwo (średnia 71%) oraz partnerstwo i zasoby (średnia 70%). Na trzecim miejscu znalazło się kryterium współpraca z otoczeniem (średnia 68%). Najniżej natomiast punktowane były: wyniki dotyczące pracowników (średnia 58%), kluczowe wyniki działalności (średnia 58%) wyniki dotyczące klientów (średnia 62%). Średnie oceny dla poszczególnych kryteriów zaprezentowane zostały na rys. 1. Rys. 1. Uśrednione oceny dla poszczególnych kryteriów (skrót W. dot. oznacza Wyniki dotyczące) Źródło: opracowanie własne. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 202 2010-04-29 10:12:22 Współpraca ze społeczeństwem cechą doskonalącej się organizacji 203 Kolejny etap badań polegał na sprawdzeniu, jakie zależności występują pomiędzy poszczególnymi kryteriami. W tym celu wykorzystany został współczynnik korelacji liniowej Pearsona (r). W efekcie okazało się, że oceny w ramach kryterium współpraca z otoczeniem bardzo silnie skorelowane są z ocenami przyznawanymi za (kolejno): politykę i strategię, zarządzanie ludźmi, wyniki działalności, satysfakcję pracowników oraz przywództwo. Średnia lub mała zależność dotyczyły zarządzania procesami i systemami oraz satysfakcji klientów. Praktycznie nie stwierdzono natomiast korelacji z zarządzaniem zasobami. Dodatkowo warto zwrócić uwagę na dwa zagadnienia. Pierwszym z nich jest powiązanie z łączną oceną całej organizacji. Została tu zidentyfikowana bardzo duża korelacja z ocenami: przywództwa (r = 0,82), pracowników (r = 0,77) oraz polityki i strategii (r = 0,75), a także współpracy z otoczeniem (r = 0,72). Najniższą zależność z oceną organizacji wykazały kryteria dotyczące partnerstwa i zasobów (r = 0,37), kluczowych wyników działalności (r = 0,58), a także wyników dotyczących klientów (r = 0,62). Zależność między oceną organizacji a oceną każdego kryterium przedstawiono na rys. 2. Drugim istotnym zagadnieniem jest analiza korelacji między ocenami w zakresie wyników działalności a pozostałymi 8 kryteriami Modelu Doskonałości. Wyka- Rys. 2. Korelacja między oceną poszczególnych kryteriów a kompleksową oceną uzyskaną przez organizację (skrót W. dot. oznacza: Wyniki dotyczące) Źródło: opracowanie własne. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 203 2010-04-29 10:12:22 204 Piotr Rogala Tabela 2. Korelacja pomiędzy wynikami działalności a pozostałymi kryteriami Modelu Doskonałości Kryteria Modelu Doskonałości IX Wyniki działalności I. Przywództwo (r = 0,36) II. Polityka i strategia (r = 0,42) III. Pracownicy (r = 0,37) IV. Partnerstwo i zasoby (r = 0,08) V. Procesy (r = 0,24) VI. Wyniki dotyczące klientów (r = 0,18) VII. Wyniki dotyczące pracowników (r = 0,26) VIII. Współpraca z otoczeniem (r = 0,52) Źródło: opracowanie własne. zała ona, że efekty działalności najsilniej powiązane są z ocenami współpracy z otoczeniem oraz strategii i polityki (zob. tab. 2). Zaskakujący może być natomiast fakt braku zależności pomiędzy ocenami wyników działalności organizacji a kryterium partnerstwo i zasoby. 3. Zakres działań podejmowanych w ramach kryterium dotyczącego współpracy z otoczeniem7 W raportach zwrotnych, poza liczbą punktów przyznanych w ramach każdego z kryteriów, w syntetyczny sposób wskazane są mocne strony oraz obszary wymagające poprawy. Są one sporządzane dla każdego modułu (podkryterium). Ich analiza pozwoliła na wyodrębnienie 12 grup działań podejmowanych w ramach analizowanego kryterium. 1. Minimalizowanie negatywnego wpływu na środowisko – przykłady: programy redukcji hałasu, zużycia surowców i materiałów; segregacja odpadów; recykling; wprowadzenie oświetlenia energooszczędnego; kupowanie środków transportu charakteryzujących się zmniejszoną uciążliwością dla środowiska; zmniejszanie dokumentacji w formie papierowej; korzystanie z poczty elektronicznej; szkolenia pracowników. 2. Udostępnianie i przekazywanie informacji – przykłady: Internet, ulotki, broszury, informatory, artykuły w prasie o różnym zasięgu, własne wydawnictwa, informacje w telewizji, wirtualne biuro prasowe, rzecznik prasowy. 3. Badanie postrzegania organizacji przez otoczenie – przykłady: badania ankietowe, analiza skarg, otrzymywane podziękowania, zakładka: „napisz do nas” na stronie internetowej, spotkania. 7 Na podstawie raportów zwrotnych udostępnionych przez sekretariat PNJ. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 204 2010-04-29 10:12:22 Współpraca ze społeczeństwem cechą doskonalącej się organizacji 205 4. Uzyskane certyfikaty, nagrody, wyróżnienia, listy gratulacyjne, podziękowania itp. 5. Angażowanie się w projekty społeczne – przykłady: wspieranie lub organizowanie imprez związanych ze sportem lub kulturą (akcje typu „Bezpieczny mieszkaniec”, prowadzenie Ogniska Krzewienia Kultury Fizycznej), wspieranie działalności organizacji pozarządowych. 6. Wzrost lub utrzymywanie na stałym poziomie zatrudnienia oraz mała fluktuacja kadr. 7. Sponsoring, działalność charytatywna oraz promocja. 8. Podejmowanie działań na rzecz promocji lub rozwoju danego terytorium (gminy, powiatu, województwa) oraz współpraca z władzami samorządowymi. 9. Udział w organizacjach branżowych i gospodarczych (np. w izbach gospodarczych, BCC) oraz w targach. 10. Dzielenie się wiedzą (współpraca z uczelniami, organizacja konferencji oraz seminariów i udział w nich, przyjmowanie wizyt z innych organizacji). 11. Posiadanie sformalizowanych systemów zarządzania (np. ISO 9001, ISO 14001, EMAS, HACCP). 12. Troska o pracowników oraz ich najbliższych (zespół ds. etyki, kodeks etyczny, szkolenia z zakresu bhp i profilaktyki przeciwpożarowej, funkcjonowanie organizacji zrzeszających pracowników i pozwalających im na rozwijanie zainteresowań). Wśród słabych stron eksperci PNJ wskazywali najczęściej (niemal w każdej organizacji) brak: sparametryzowanych celów związanych z relacjami z otoczeniem, odpowiednich wskaźników do ich analizy, analizy trendów, a także porównań z innymi organizacjami. Ogólnie można stwierdzić, że obszar współpracy z otoczeniem nie jest objęty systemowym podejściem. Warto zwrócić uwagę na to, że w raportach wskazywane były jako mocne strony również takie działania, które powinny być traktowane nie jako atut, lecz jako absolutne minimum, np. terminowe regulowanie zobowiązań finansowych, monitorowanie zmian przepisów prawnych dotyczących organizacji oraz informowanie pacjentów o przysługujących im prawach. Ponadto wiele zapisów miało charakter ogólnikowy, niewiele mówiący o opisywanych organizacjach, np. „organizacja wdraża działania zmniejszające zagrożenia środowiskowe oraz zapobiega uciążliwości i szkodliwości działalności organizacji, rekrutacja wewnętrzna pracowników jest odpowiedzią na potrzeby jakościowe w zarządzaniu ludźmi, nawiązanie relacji z wieloma partnerami, a także brak wyraźnych dowodów na systematyczną promocję TQM na otoczenie”8. 8 Zachowano oryginalne sformułowanie z raportów zwrotnych. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 205 2010-04-29 10:12:22 206 Piotr Rogala 4. Podsumowanie Na podstawie przeprowadzonych rozważań i analiz można sformułować następujące wnioski. 1. Koncepcja społecznej odpowiedzialności jest zauważana w ramach idei ciągłego doskonalenia. Widoczne jest to zarówno na poziomie zasad zarządzania jakością (jedna z nich to właśnie społeczna odpowiedzialność), jak i na poziomie kryteriów, które obejmują różne aspekty tej koncepcji. 2. Koncepcja społecznej odpowiedzialności szczególny nacisk kładzie na kształtowanie odpowiednich relacji z otoczeniem. Zagadnieniu temu poświęcone zostało jedno z 9 kryteriów Modelu Doskonałości. W jego ramach przyznawana jest najmniejsza, spośród wszystkich kryteriów, liczba punków (zaledwie 6% łącznej oceny), jednak najważniejsze jest to, że aspekty te są uwzględniane podczas oceny organizacji dążących do doskonałości. 3. Kryterium współpraca z otoczeniem należało do najlepiej ocenianych kryteriów Modelu Doskonałości (w stosunku do limitu możliwych do uzyskania punktów). Wydaje się jednak, że może być to efektem tego, że organizacje oceniające się oraz eksperci PNJ dość pobłażliwie odnosili się do tego kryterium. Świadczyć może o tym analiza mocnych stron identyfikowanych w tych organizacjach. Brakuje wśród nich dowodów na systemowe i przemyślane zarządzanie relacjami z otoczeniem. Nie wspomina się także o nowoczesnych formach angażowania się na rzecz społeczeństwa (np. o wolontariacie pracowniczym). 4. Szczególnie interesująca jest analiza zależności między ocenami przyznawanymi za kryterium współpraca z otoczeniem a innymi ocenami. Okazuje się, że oceny przyznawane w ramach kryterium VIII są bardzo silnie dodatnio skorelowane z ocenami za politykę i strategię. Ponadto są one najsilniej spośród wszystkich skorelowane z ocenami za wyniki prowadzonej działalności. Można to interpretować w ten sposób, że dobre relacje z otoczeniem dają bardzo duże prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu w prowadzonej działalności. Przemawia za tym także to, że istnieje duża zależność między ocenami przyznawanymi za relacje ze społeczeństwem a łączną oceną organizacji. W przypadku przeprowadzonego badania bardziej prawdopodobne wydaje się jednak twierdzenie, że organizacje odnoszące sukcesy w ramach prowadzonej działalności więcej uwagi mogą poświęcić zagadnieniom społecznym (m.in. dlatego, że dysponują odpowiednimi środkami finansowymi). Literatura Adamczyk J., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2009. Grigg N., Mann R., Rewarding excellence: An international study into business excellence award processes, „The Quality Management Journal” 2008, Vol. 3. Model Doskonałości EFQM, materiały informacyjne udostępnione przez Umbrella Consulting Sp. z o.o. [materiał powielany]. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 206 2010-04-29 10:12:22 Współpraca ze społeczeństwem cechą doskonalącej się organizacji 207 Rogala P., Total Quality Management jako metoda zarządzania odpowiedzialnego społecznie, [w:] Etyka w życiu gospodarczym, Salezjańska Wyższa Szkoła Ekonomii i Zarządzania, Łódź 2006, s. 321-328. Rogala P., Zarządzanie personelem – doświadczenia finalistów Polskiej Nagrody Jakości, [w:] T. Borys, P. Rogala (red.), Zarządzanie personelem jako kryterium doskonałości, UE, Wrocław 2009. www.efqm.org. THE INTERACTION WITH THE ENVIRONMENT AS A FEATURE OF A SELF-IMPROVING ORGANIZATION – THE RESULTS OF RESEARCH IN POLISH ORGANIZATIONS Summary: The aim of the article is to identify the extent and the ways of introducing the concept of the interaction with the environment in Polish organizations oriented towards continuous improvement. To achieve this goal, an experience analysis of 45 chosen Polish Quality Award finalists was performed. For this group, an evaluation of achievements was carried out, followed by identification of the most basic categories for the actions taken in the area of the interaction with the environment. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 207 2010-04-29 10:12:22 PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100 Społeczna odpowiedzialność organizacji 2010 Tomasz Brzozowski Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW A ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ – TEORIA I PRAKTYKA W ŚWIETLE TREŚCI RAPORTÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI I ZRÓWNOWAŻENIA PRZEDSIĘBIORSTW Streszczenie: celem artykułu jest uporządkowanie definicji pojęć społeczna odpowiedzialność, zrównoważony rozwój, a także zrównoważona produkcja oraz przedstawienie powiązań między nimi. Tłem dla tych rozważań, ukazującym praktyczny wymiar omawianych zagadnień, będą wyniki analizy treści raportów odpowiedzialności i raportów zrównoważenia publikowanych przez przedsiębiorstwa. Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, zrównoważony rozwój, raporty społecznej odpowiedzialności. 1. Wstęp Koncepcja zrównoważonego rozwoju staje się coraz powszechniejsza nie tylko na poziomie strategicznych dokumentów międzynarodowych, państwowych, regionalnych i lokalnych. Zwiększa się także liczba przedsiębiorstw, szczególnie korporacji międzynarodowych, które aktywnie włączają się w jej realizację. Szczególnie dotyczy to zagadnień środowiskowych i reakcji na aktualne problemy związane z wyczerpywaniem się zasobów, ocieplaniem klimatu itd. Zaangażowanie to jest dla tych przedsiębiorstw na tyle istotne, że często decydują się one na ujawnianie szczegółowych informacji o aspektach środowiskowych prowadzonej działalności biznesowej i realizowanych zadaniach w zakresie ochrony środowiska w publikowanych dobrowolnie raportach. Raporty te, nazywane raportami zrównoważenia, mogą być interesującym przedmiotem badań w zakresie praktyk stosowanych przez przedsiębiorstwa. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie wyników wstępnych badań dotyczących zawartości raportów publikowanych przez przedsiębiorstwa w zakresie tego: 1) w jaki sposób w praktyce definiowany jest zrównoważony rozwój przedsiębiorstwa, PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 208 2010-04-29 10:12:22 Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw a zrównoważony rozwój 209 2) jak określany jest wpływ przedsiębiorstwa na zrównoważony rozwój w skali globalnej, 3) jakie są relacje między zrównoważonym rozwojem a społeczną odpowiedzialnością w praktyce. 2. Zrównoważony rozwój a społeczna odpowiedzialność biznesu Zrównoważony rozwój jest niekonwencjonalną koncepcją rozwoju, charakteryzującego się cechami podtrzymywania, trwałości i zrównoważenia. Istotę tej koncepcji oddają dwie zasadnicze jej zasady: 1) zasada sprawiedliwości międzypokoleniowej – jej respektowanie oznacza uznawanie za rozwój takiego procesu zmian, który umożliwia zaspokojenia potrzeb obecnego i przyszłych pokoleń, zwłaszcza w zakresie dostępu do środowiska przyrodniczego i jego zasobów; 2) nieegocentryczna zasada aksjologiczna, zgodnie z którą zrównoważony rozwój oznacza zmiany oceniane pozytywnie z punktu widzenia co najmniej antropocentrycznego systemu wartości1. Praktyczna realizacja tak rozumianej koncepcji rozwoju wiąże się przede wszystkim ze zmianą wzorców produkcji i konsumpcji. Wyzwanie to jest akcentowane w dokumentach zarówno I, jak i II Szczytu Ziemi. Pierwsza próba definiowania zrównoważonej produkcji opiera się na doświadczeniach brytyjskich, odwołujących się do założeń przyjętych w 2002 r. podczas Szczytu Ziemi w Johannesburgu. Zrównoważona produkcja zdefiniowana została tutaj jako ciągły rozwój gospodarczy i społeczny, który respektuje ograniczenia ekosystemów i zapewnia wysoką jakość życia obecnych i przyszłych pokoleń. W podejściu rządu Wielkiej Brytanii, który w 2003 r. opracował ramy dla działań w zakresie zrównoważenia produkcji i konsumpcji, podkreśla się z kolei dążenie do „odprzężenia” wzrostu gospodarczego od degradacji środowiska, co w praktyce oznacza: 1) zwiększanie wydajności systemów produkcyjnych i efektywności wykorzystania zasobów, 2) powiększanie wartości dodanej bez zwiększania ilości zanieczyszczeń, 3) zaspokajanie potrzeb społeczeństwa przy mniejszym zużyciu energii, wody i mniejszej ilości odpadów2. Interesujące podejście do problematyki zrównoważonej produkcji na poziomie przedsiębiorstwa prezentuje Centrum Zrównoważonej Produkcji Lowella przy Uniwersytecie Massachusetts. Zrównoważona produkcja definiowana jest przez nie jako wytwarzanie produktów i świadczenie usług z wykorzystaniem systemów i procesów, które: 1 T. Borys (red.), Wskaźniki zrównoważonego rozwoju, Wydawnictwo Ekonomia i Środowisko, Warszawa–Białystok 2005, s. 27-29. 2 Changing Patterns. UK Government Framework for Sustainable Production and Consumption, Department for Environmental, Food and Rural Affairs, London 2003, s. 10-11. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 209 2010-04-29 10:12:23 210 Tomasz Brzozowski –– –– –– –– nie zanieczyszczają środowiska, oszczędzają energię i zasoby naturalne, są bezpieczne i zdrowe dla pracowników, klientów i społeczności, zapewniają odpowiednie wynagrodzenie dla wszystkich pracowników. O zrównoważonej produkcji można przy tym mówić w sytuacji, kiedy zarówno organizacje (przedsiębiorstwa), pracownicy oraz społeczeństwo, jak i środowisko naturalne odnoszą korzyści. Poza definicją Centrum opracowało także zasady oraz wskaźniki zrównoważonej produkcji na poziomie przedsiębiorstwa3. Tabela 1. Przegląd definicji zrównoważonego rozwoju i społecznej odpowiedzialności Nazwa Definicja zrównoważonego rozwoju i społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa Vodafonea Odpowiedzialny biznes to dostarczanie klientom znakomitych produktów oraz usług i budowanie zaufania klientów, poprzez bycie dobrym obywatelem i zapewnienie najlepszego środowiska pracy oraz osiąganie zysków w sposób minimalizujący negatywne oddziaływania. Henkelb Zrównoważony rozwój to: – energia i klimat, – woda i ścieki, – materiały i odpady, – zdrowie i bezpieczeństwo, – aspekty społeczne. Sonyc CSR jest rodzajem działalności zmierzającym w kierunku kreowania zrównoważonej działalności. British American Zrównoważenie to takie zarządzanie społecznymi, środowiskowymi Tobaccod i ekonomicznymi aspektami biznesu, które przynosi wartość wszystkim interesariuszom. Toyotae CSR to strategia w kierunku zrównoważonego rozwoju. Zrównoważony rozwój może być osiągnięty poprzez zarządzanie wzrostem w zgodzie z wymaganiami społecznymi. A review of Corporate Responsibility from Vodafone UK 2008. Henkel Sustainability Report 2008. c Sony CSR Report 2008. d British American Tobacco Sustainability Report 2008. e Toyota European Sustainability Report 2009. a b Źródło: opracowanie własne na podstawie raportów odpowiedzialności i zrównoważenia badanych przedsiębiorstw. W sposób oczywisty przytoczona definicja nawiązuje do koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu, wskazując na konieczność orientacji na potrzeby wszystkich interesariuszy przedsiębiorstwa. Społeczna odpowiedzialność biznesu definiowana jest jako koncepcja, zgodnie z którą przedsiębiorstwa – na zasadzie dobrowolności – V. Veleva, M. Ellenbecker, Indicators of sustainable production: Framework and methodology, „Journal of Cleaner Production” 2001, No. 9, s. 521, 525-526. 3 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 210 2010-04-29 10:12:23 Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw a zrównoważony rozwój 211 integrują kwestie społeczne i środowiskowe z bieżącą działalnością operacyjną poprzez prowadzenie dialogu ze stronami zainteresowanymi tą działalnością4. Wydaje się, że zarówno w praktyce, jak i w literaturze przedmiotu brakuje jednoznacznego określenia wzajemnych relacji między koncepcjami zrównoważonego rozwoju i społecznej odpowiedzialności. Na przykład J. Adamczyk wskazuje, że zrównoważony rozwój, poprzez realizację zadań ekonomicznych, społecznych i środowiskowych wpisuje się w społeczną odpowiedzialność przedsiębiorstw. Jednocześnie stwierdza, że społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw stanowi istotny wkład w zrównoważony rozwój kraju5. Z kolei B. Rok upatruje pewnych źródeł społecznej odpowiedzialności w genezie koncepcji zrównoważonego rozwoju, szczególnie w aspekcie środowiskowym6. Różne podejścia do tych zagadnień prezentowane są także przez przedsiębiorstwa, czego odzwierciedleniem jest przegląd definicji zrównoważonego rozwoju i społecznej odpowiedzialności zawartych w analizowanych raportach. Niektóre z nich znajdują się w tab. 1. W świetle przytoczonych przykładów postrzegania przez przedsiębiorstwa koncepcji zrównoważonego rozwoju i społecznej odpowiedzialności można wysnuć wniosek, że w praktyce relacje pomiędzy tymi koncepcjami są określone nieco wyraźniej niż w literaturze przedmiotu. Uogólniając, można stwierdzić, że przedsiębiorstwa raczej traktują społeczną odpowiedzialność jako instrument realizacji koncepcji zrównoważonego rozwoju. 3. Zrównoważony rozwój i społeczna odpowiedzialność w praktyce Przeprowadzona przez autora wstępna analiza raportów odpowiedzialności i zrównoważenia pozwoliła w rezultacie zidentyfikować trzy sposoby podejścia przedsiębiorstw do realizacji koncepcji społecznej odpowiedzialności i zrównoważonego rozwoju i określić sposób, w jaki postrzegane są relacje między tymi koncepcjami. Podejścia pierwsze i drugie charakteryzują się tym, że zrównoważony rozwój traktowany jest jako koncepcja nadrzędna, określająca ogólne zasady i kierunki rozwoju. Respektując te zasady, szczególnie w zakresie ochrony środowiska oraz troski o obecne i przyszłe pokolenia, przedsiębiorstwa określają swój wkład w postaci przyjętych strategii rozwoju i zbiorów celów działania. W tym momencie pojawiają się pewne różnice w podejściu do realizacji strategii. W pierwszym podejściu (por. rys. 1) przedsiębiorstwa odwołują się do – charakterystycznych dla zrównoważonego rozwoju – trzech ładów, traktując je jako względnie odrębne obszary działalności i przypisując im odpowiednie instrumentarium. 4 Green Paper. Promoting a European framework for Corporate Social Responsibility, European Commission, Brussels 2001, s. 6. 5 J. Adamczyk, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2007, s. 67. 6 B. Rok, Więcej niż zysk, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2001, s. 159-160. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 211 2010-04-29 10:12:23 212 Tomasz Brzozowski Rys. 1. Pierwsze podejście do realizacji koncepcji ZR i CSR Źródło: opracowanie własne. W obszarze środowiskowym instrumenty te to najczęściej: –– systemy zarządzania środowiskowego, –– analiza cyklu życia wyrobów, –– innowacyjność ekologiczna. Ogólnie osiąganie celów środowiskowych, dzięki zastosowaniu odpowiedniego instrumentarium, ma zmierzać do zwiększania ekoefektywności przedsiębiorstw. Z kolei w obszarze społecznym metodą osiągania celów jest właśnie społeczna odpowiedzialność biznesu – tutaj traktowana przez firmy w sposób instrumentalny. Wydaje się – pomimo sprzecznych stanowisk w tym zakresie – że właściwe jest postrzeganie społecznej odpowiedzialności jako jednej z metod osiągania celów biznesowych przedsiębiorstwa, przez powiększanie wartości dla akcjonariuszy i pozostałych grup interesariuszy. W drugim podejściu (por. rys. 2) brakuje wyraźnego odniesienia się do trzech zaprezentowanych wcześniej ładów, charakterystycznych dla koncepcji zrównoważonego rozwoju, chociaż nadal koncepcja ta uznawana jest za nadrzędną. Tutaj, w sferze realizacyjnej strategii rozwoju przedsiębiorstwa, w większym stopniu przejawiają się założenia i wartości społecznej odpowiedzialności, takie jak: 1) transparentność firmy i zaufanie do niej, 2) współpraca, dialog i zaangażowanie interesariuszy. Przez pryzmat tych wartości realizowane są działania w obszarach kluczowych dla danego przedsiębiorstwa, z punktu widzenia jego celów. Trzeci przypadek (por. rys. 3) dotyczy przedsiębiorstw realizujących w praktyce koncepcję społecznej odpowiedzialności biznesu i publikujących raporty społeczne lub raporty odpowiedzialności. Z analizy treści tych raportów wynika, że firmy te ogólnie postrzegają koncepcje społecznej odpowiedzialności i zrównoważonego rozwoju jako równorzędne i równoznaczne. Zasadniczo można zgodzić się z takim podejściem, przyjmując, że biznes zrównoważony musi być – z definicji – odpowiedzialny. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 212 2010-04-29 10:12:23 Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw a zrównoważony rozwój 213 Rys. 2. Drugie podejście do realizacji koncepcji ZR i CSR Źródło: opracowanie własne. Podstawą rozwoju przedsiębiorstw społecznie odpowiedzialnych jest zwykle jakaś forma kodeksu etycznego, określającego zasady postępowania wobec poszczególnych grup interesariuszy. W tym przypadku działalność przedsiębiorstwa w różnych obszarach ma wpływać na podwyższanie wartości przedsiębiorstwa, poprzez zaspokajanie potrzeb tychże interesariuszy. Rys. 3. Trzecie podejście do realizacji koncepcji ZR i CSR Źródło: opracowanie własne. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 213 2010-04-29 10:12:23 214 Tomasz Brzozowski 4. Podsumowanie Zrównoważony rozwój w różnych aspektach i różnych układach sektorowych jest coraz częściej przedmiotem badań naukowych. Badany jest stan realizacji tej koncepcji, a także jej powiązania z innymi koncepcjami zarządzania, w tym także społeczną odpowiedzialnością. Wydaje się, że badania takie są niezwykle potrzebne ze względu na różnorodność podejść występującą zarówno w teorii, jak i w praktyce. Zagadnienia te będą także przedmiotem dalszych badań autora niniejszego artykułu. Literatura A review of Corporate Responsibility from Vodafone UK 2008. Adamczyk J., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2007. Borys T. (red.), Wskaźniki zrównoważonego rozwoju, Wydawnictwo Ekonomia i Środowisko, Warszawa– –Białystok 2005. British American Tobacco Sustainability Report 2008. Changing Patterns. UK Government Framework for Sustainable Production and Consumption, Department for Environmental, Food and Rural Affairs, London 2003. Green Paper. Promoting a European framework for Corporate Social Responsibility, European Commission, Brussels 2001. Henkel Sustainability Report 2008. Rok B., Więcej niż zysk, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2001. Sony CSR Report 2008. Toyota European Sustainability Report 2009. Veleva V., Ellenbecker M., Indicators of sustainable production: Framework and methodology, „Journal of Cleaner Production” 2001, No. 9. SUSTAINABLE DEVELOPMENT AND CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY– THEORY AND PRACTICE IN THE LIGHT OF CORPORATE SUSTAINABILITY AND RESPONSIBILITY REPORTS Summary: The main goal of this article is to put the definitions of sustainable development and social responsibility in the right order and to show the relationship between these terms. As a basis for this research were used sustainability and responsibility reports published by companies. The research results were presented in the form of three models of corporate approach to sustainability. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 214 2010-04-29 10:12:24 PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100 Społeczna odpowiedzialność organizacji 2010 Katarzyna Bachnik, Justyna Szumniak Szkoła Główna Handlowa w Warszawie SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW W PRAKTYCE. MODEL BIZNESOWY INNOCENT DRINKS Streszczenie: w opracowaniu przeanalizowano model biznesowy brytyjskiej firmy Innocent Drinks w celu zaprezentowania, jak deklarowane przez nią wartości oraz zasady odpowiedzialnego biznesu przekładają się na rzeczywiste działania. Opisana w artykule organizacja jest jedną z niewielu, którym udało się osiągnąć znaczny sukces rynkowy z jednoczesnym dążeniem do maksymalizacji pozytywnego wpływu na otoczenie. Słowa kluczowe: odpowiedzialny biznes, otoczenie przedsiębiorstwa, studium przypadku. We sure aren’t perfect, but we’re trying to do the right thing. Innocent Drinks 1. Wstęp Mogłoby się wydawać, że branża spożywcza jako tradycyjna gałąź gospodarki nie może przeżywać wstrząsów konkurencyjnych ani też stanowić źródła rozwiązań innowacyjnych. Przykład brytyjskiej spółki Innocent Drinks dowodzi jednak całkiem odmiennej tezy: nawet na dojrzały i konkurencyjny rynek może wtargnąć niewielki gracz, który ma potencjał, by zająć pozycję dominującą w swoim segmencie produktowym. Dzięki nowatorskiej formule prowadzenia biznesu opartej na idei promowania zdrowego odżywiania i koncepcji zrównoważonego rozwoju, Innocent Drinks w zaskakującym tempie zaskarbił sobie przychylność klientów, a także osiągnął imponujące wyniki finansowe. Celem niniejszego artykułu jest opisanie poszczególnych elementów modelu biznesowego tej brytyjskiej spółki, by ukazać, być może wart powielenia przez polskich przedsiębiorców, przykład odpowiedniego sformułowania celów, klarownej komunikacji podstawowych założeń i wartości etycznych, a także ich skutecznej realizacji. Co więcej, In- PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 215 2010-04-29 10:12:24 216 Katarzyna Bachnik, Justyna Szumniak nocent Drinks stanowi dowód na to, że można z niemałym zyskiem wprowadzać w życie koncepcję społecznej odpowiedzialności biznesu, dbając o interesy klientów indywidualnych i całego społeczeństwa, a także zapewniając korzyści inwestorom. 2. Profil firmy Innocent Drinks Brytyjska firma Innocent Drinks powstała z wizji trzech studentów1, którzy postanowili przetestować swój pomysł na biznes – oferowanie całkowicie naturalnych soków przecierowych (ang. smoothies) przygotowanych ze świeżych owoców bez dodatków, które byłyby zdrowe a zarazem smaczne. W 1999 r. podczas niewielkiego festiwalu muzycznego w Londynie otworzyli stoisko, oferując soki owocowe własnej formuły, zainwestowawszy uprzednio zaledwie 500 funtów w kupno składników. Wrzucając butelkę po soku do jednego z dwóch, odpowiednio oznakowanych (tak/nie) koszy na śmieci, każdy klient mógł się wypowiedzieć, jak smakuje mu napój i czy widzi sens w rozwijaniu tej działalności. Dosłownie pytanie brzmiało: „Czy powinniśmy zrezygnować z naszej pracy i zająć się produkcją tych soków?” Przez pierwszy dzień swojej działalności sprzedali 24 soki. Okazało się, że większość klientów kupiłaby „niewinne” napoje po raz kolejny – tylko trzy opakowania znalazły się pojemniku oznaczonym „nie”2. Studenci postanowili więc zrezygnować z dotychczasowych posad i zająć się rozwijaniem własnego biznesu, o którym marzyli. Idea oferowania produktów naturalnych i nie przetworzonych, wokół której została zbudowana firma, nie była wcale nowa i rewolucyjna. Jednak, dzięki dość wdzięcznemu logo (nawiązującemu do postaci anioła z aureolą), intrygującej nazwie niosącej w sobie przesłanie firmy (innocent w tłumaczeniu oznacza „niewinny; bezgrzeszny”), skutecznemu marketingowi i wysokiej jakości produktów, idea ta stała się podstawą szybko rozwijającego się biznesu. Obecnie Innocent Drinks to czołowa marka smoothies w Wielkiej Brytanii. Firma posiada 80-procentowy udział w swojej kategorii produktowej na rynku, przynosi obroty przekraczające 100 mln funtów rocznie i sprzedaje około 2 mln soków w ciągu tygodnia3. W 2007 r. zdobyła 40. miejsce w rankingu 100 najszybciej rozwijających się prywatnych firm w Wielkiej Brytanii – „Sunday Times Fast Track 100”4. Główna siedziba Innocent Drinks znajduje się w Londynie. Firma ma również filie w Paryżu, Dublinie, Amsterdamie, Kopenhadze, Sztokholmie, Hamburgu i Salzburgu. O potencjale Innocent Drinks świadczą nie tylko wyniki finansowe, lecz także coraz większe zainteresowanie klientów, które przełożyło się na ciągłe poszerzanie asortymentu. Obecnie firma produkuje w 100% naturalne i świeże: smoothies dla Założyciele Inocent Drinks to: Adam Balon, Richard Reed i Jon Wright. http://en.wikipedia.org/wiki/Innocent_Drinks (25.09.2009). 3 http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/7986901.stm (25.09.2009). 4 http://en.wikipedia.org/wiki/Innocent_Drinks (25.09.2009). 1 2 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 216 2010-04-29 10:12:24 Społeczna odpowiedzialność w praktyce. Model biznesowy Innocent Drinks 217 dorosłych i dzieci, świeże soki pomarańczowe, napoje owocowe na bazie jogurtu oraz gotowe dania warzywne5. Produkty firmy Innocent Drinks są skierowane do klientów w każdym wieku. Duży nacisk został położony również na segment dzieci. To decyzja strategiczna odzwierciedlająca filozofię działania i wartości etyczne, którymi kierowali się od początku założyciele, a obecnie cały, liczący 250 osób, personel firmy. Chodzi tu nie tylko o oferowanie zdrowej żywności, ale również o promowanie zdrowego stylu odżywiania się. Firma wychodzi jednocześnie z założenia, że wyrobienie nawyków żywieniowych u dzieci przełoży się na ich lojalność w długim okresie. Inwestycje w ugruntowanie pozycji marki w świadomości młodych konsumentów mogą zwrócić się z nawiązką w postaci decyzji zakupowych podejmowanych w przyszłości oraz promowania marki wśród znajomych i krewnych (duża wartość rekomendacyjna). 3. Naturalne i zdrowe produkty owocowe i warzywne Model biznesowy Innocent Drinks zasadza się na dwóch fundamentach: zdrowiu i jakości. Innymi słowy, sposób prowadzenia działalności biznesowej (czyli kto, co, komu, jakim kosztem i za jaką cenę dostarcza), który pozwoli przedsiębiorstwu utrzymać się na rynku poprzez wygenerowanie przychodów, w przypadku tej spółki sprowadza się do osiągnięcia dwóch celów: 1) wyprodukowania soków i napojów smoothies w taki sposób, by zostały powszechnie uznane za zdrowe dla organizmu, 2) zagwarantowania wysokiej jakości oferowanych produktów. To niemałe wyzwanie w świecie, który goni za nowinkami i żyje pod presją czasu, a jednak temu podmiotowi gospodarczemu udało się mu sprostać. Napoje marki Innocent Drinks są w 100% naturalne. Nie zawierają koncentratów, konserwantów ani dodatków smakowych, gdyż z założenia muszą mieć pozytywne oddziaływanie na organizm człowieka. Są oparte na świeżych owocach i warzywach, przy czym proces selekcji dostawców jest naprawdę szczegółowy. Firma współpracuje przede wszystkim z tymi farmami i gospodarstwami rolnymi, które dbają o pracowników i są proekologiczne. Jest w stanie płacić wyższe ceny, gdy dostawcy posiadają akredytacje poważanych, niezależnych organizacji typu Rainforest Alliance6 i spełniają najwyższe standardy etyczne. Ponadto firma sama wyznacza standardy, którym wszyscy partnerzy muszą sprostać. Dodatkowo Innocent Drinks współpracuje z dostawcami, którzy nie spełniają jeszcze wymogów, ale dokładają starań, aby poprawić warunki pracy, pomagając im w ten sposób osiągnąć wyznaczone cele. Te wszystkie działania sprawiają, że Innocent Drinks dba o zrównoważony rozwój całego łańcucha tworzenia wartości. http://www.innocentdrinks.co.uk/things_we_make/ (25.09.2009). Międzynarodowa organizacja non profit zajmująca się ochroną ekosystemów oraz promocją i wdrażaniem zrównoważonego stylu życia. 5 6 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 217 2010-04-29 10:12:24 218 Katarzyna Bachnik, Justyna Szumniak Innocent Drinks wykorzystuje w swoich kampaniach marketingowych slogan informujący, że napój smoothie zaspokaja zapotrzebowanie organizmu na 2 z 5 dziennych porcji owoców i warzyw zalecanych przez dietetyków. Wzbudzało to pewne wątpliwości społeczne, ale od 16 września 2009 r. wszystkie one zostały rozwiane decyzją brytyjskiej agencji Advertising Standards Authority. Instytucja ta, po konsultacjach z cieszącymi się powszechnym poważaniem Department of Health, Food Standards Agency i British Nutrition Foundation, orzekła, że napój smoothie firmy Innocent Drinks o pojemności 250 ml można traktować jako rekomendowany substytut 2/5 dziennej dawki owocowej. Firma spełnia bowiem standardy narzucone przez tę instytucję w zakresie jakości i ilości owoców wykorzystanych do wyprodukowania tego rodzaju napoju, a także samego sposobu produkcji7. 4. Misja, wizja, wartości8 Innocent Drinks ma aspiracje, by stać się ulubioną marką konsumentów na całym świecie (w swoim segmencie produktowym), oferującą dobre, zdrowe, naturalne i etyczne produkty spożywcze dostępne dla wszystkich. Firma stara się udowodnić, że można osiągnąć zyski przez właściwe i etyczne prowadzenie biznesu. Na misję firmy składają się trzy główne cele: 1) oferować produkty spożywcze, które są smaczne, a tym samym powodować, aby ludzie wrócili do korzeni i przypomnieli sobie, że naturalne jedzenie jest dobre, 2) produkty Innocent Drinks powinny być zdrowe i zawierać składniki, które mają pozytywny wpływ na organizm człowieka, 3) wytwarzać produkty w zrównoważony sposób – uprawiać oraz przetwarzać owoce i warzywa z wykorzystaniem metod, które są ekologicznie i społecznie odpowiedzialne oraz mają stosunkowo niewielki negatywny wpływ na środowisko naturalne. Przedstawiciele firmy deklarują, że chcą kierować biznesem, z którego będą mogli być dumni (create a business we can be proud of). Służyć temu mają wartości, którym chcą być wierni, prowadząc swoją działalność: 1) naturalność – oznacza produkowanie w 100% naturalnych i zdrowych produktów, a także stawianie człowieka zawsze na pierwszym miejscu; 2) przedsiębiorczość – Innocent Drinks zaczynał jako mała firma i mimo planów rozwoju chce zachować jej atuty: elastyczność, zdolności dostosowawcze, kreatywność, dobrą zabawę; 3) odpowiedzialność – jest rozumiana w kategoriach prowadzenia firmy w zgodzie z deklarowanymi zasadami oraz posiadania świadomości konsekwencji podejmowanych działań w krótkim i długim okresie. Ponadto oznacza potrzebę, aby zo7 8 http://www.just-food.com/article.aspx?id=108056&lk=s (20.09.2009). Na podstawie: http://www.innocentdrinks.co.uk/careers/business/purpose/ (25.09.2009). PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 218 2010-04-29 10:12:24 Społeczna odpowiedzialność w praktyce. Model biznesowy Innocent Drinks 219 stawiać otoczenie w lepszym stanie niż je zastano, a także, by zachęcać innych do uczestnictwa w podejmowanych przez firmę inicjatywach; 4) zysk – Innocent Drinks jest przedsiębiorstwem komercyjnym, nie ukrywa się więc tego, że wzrost i osiąganie zysków w uczciwy sposób są dla niego kluczowe; 5) szczodrość – jest rozumiana jako otwartość na innych oraz chęć niesienia pomocy i wsparcia pracownikom, klientom, partnerom biznesowym czy potrzebującym. 5. Zasady etyczne Model biznesowy Innocent Drinks zasadza się na koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu, rozumianej w kategoriach dobrowolnej strategii uwzględniającej społeczne, etyczne i ekologiczne aspekty w działalności gospodarczej oraz w kontaktach z interesariuszami. Firma kieruje się pięcioma zasadami etycznymi9: 1) naturalne produkty (keeping things natural); 2) odpowiedzialne składniki (responsible ingredients); 3) zrównoważone opakowania (sustainable packaging); 4) oszczędne zarządzanie zasobami (resource-efficient business); 5) dzielenie się zyskami (sharing the profits). Stanowią one filary jej funkcjonowania i rozwoju, gdyż silnie wpływają na niemal każdy aspekt prowadzenia działalności. Pierwsze dwie zasady dotyczą oferowania zdrowej żywności wysokiej jakości i zostały już omówione w niniejszym opracowaniu. Kolejne dwie koncentrują się na ochronie środowiska naturalnego. Próba ograniczenia szkodliwego oddziaływania firmy na środowisko obejmuje przede wszystkim kwestię opakowań i oszczędnego zarządzania zasobami naturalnymi. Innocent Drinks podejmuje prace nad doskonaleniem procesów biznesowych i poprawą ich efektywności w sensie ciągłego ograniczania wykorzystywanych zasobów. Prace te koncentrowały się przede wszystkim na ograniczeniu ilości emitowanego dwutlenku węgla w całym cyklu życia produktu: na etapie uprawy roślin, transportu, zgniatania/wyciskania/miksowania owoców, produkcji opakowań, butelkowania, dystrybucji i przechowywania produktów w odpowiednio niskiej temperaturze w sklepach. Aby ograniczyć emisję dwutlenku węgla, spółka przykładowo stara się w miarę możliwości zaopatrywać u lokalnych dostawców i ograniczać transport samolotowy. Ponadto wszystkie biura Innocent Drinks zasilane są „zieloną energią”, a spółka zachęca również swoich dostawców do korzystania z odnawialnych źródeł energii. Dzięki tego typu inicjatywom w 2009 r. w porównaniu z 2006 r. udało się osiągnąć redukcję emisji dwutlenku węgla na poziomie 21% w przeliczeniu na proces produkcji 250 ml napoju smoothie10. 9 10 http://www.innocentdrinks.co.uk/us/ethics/ (20.09.2009). http://www.innocentdrinks.co.uk/us/ethics/resource_efficient/ (20.09.2009). PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 219 2010-04-29 10:12:24 220 Katarzyna Bachnik, Justyna Szumniak Od 2009 r. we współpracy z Water Footprint Network (WFN)11 i Kingston University firma zaczęła dodatkowo analizować ilość świeżej wody zużywanej przez siebie w procesach produkcyjnych oraz opracowywać metody ograniczania tego zużycia. Podejmowane przez Innocent Drinks działania mające na celu ograniczanie wykorzystywanych zasobów i minimalizowanie szkodliwego wpływu na otoczenie, poza korzyściami dla środowiska naturalnego, przekładają się również na znaczne oszczędności dla firmy. Co więcej, są zachętą do innowacyjności i kreatywności. Obszar opakowań stał się flagowy, jeśli chodzi o wdrażane rozwiązania proekologiczne. W jego ramach postawiono sobie cztery cele12: 1) wykorzystywanie w produkcji opakowań materiałów pochodzących w 100% z recyklingu albo takich, które są w 100% odtwarzalne; gotowe opakowania również muszą się nadawać do ponownego przetworzenia; 2) zużywanie jak najmniejszej ilości materiałów do produkcji opakowań; 3) wykorzystywanie materiałów, dla których emisja dwutlenku węgla powstająca w procesach produkcyjnych i przetwórczych jest najmniejsza; 4) używanie takich materiałów, których odpady można utylizować w sposób zgodny z zasadami zrównoważonego rozwoju. Dzięki tym wytycznym efekty są dość imponujące. Na przykład od września 2007 r. Innocent Drinks stał się pierwszą firmą na świecie, której butelki o pojemności 250 ml produkowane są z plastiku uzyskanego w 100% z recyklingu, a co więcej, one same także zostaną przetworzone. Również nakrętki do butelek są wykonane z plastiku, który nadaje się do recyklingu (one same nie mogą być produkowane z materiałów przetworzonych, gdyż muszą szczelnie zamykać butelki, by zawartość pozostała „bezpieczna”). Naklejki na butelki natomiast są wykonane w 25% z papieru przetworzonego i w 75% z papieru pochodzącego z drzew z lasów mających certyfikat Forest Stewardship Council13. Z kolei społeczny wymiar zasad etycznych Innocent Drinks to polityka dzielenia się zyskami i przekazywania co roku ich części (10%) na cele charytatywne. Firma finansuje przede wszystkim własną fundację, powołaną w 2004 r. w celu wspierania zrównoważonego rozwoju obszarów wiejskich w krajach rozwijających się, z których pochodzą owoce i warzywa przetwarzane na produkty Innocent Drinks. Na uwadze ma przede wszystkim społeczności, których byt jest uzależniony od rolnictwa. Firma uczestniczy również w kilku innych projektach. Przekazuje np. nadwyżkę napojów na potrzeby osób bezdomnych. Prowadzi też akcje z zakresu marketingu zaangażowanego społecznie „Buy One Grow One Tree”, w ramach którego posa Inicjatywa zrzeszająca sieć instytucji partnerskich: instytuty badawcze, sektor pozarządowy, przedsiębiorstwa prywatne, rządy, które wspólnie zajmują się badaniem i opracowywaniem narzędzi służących mierzeniu zużycia wody oraz metod jego ograniczania. 12 http://www.innocentdrinks.co.uk/us/ethics/sustainable_packaging/ (20.09.2009). 13 Niezależna organizacja non profit promująca zrównoważone zarządzanie obszarami leśnymi. 11 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 220 2010-04-29 10:12:24 Społeczna odpowiedzialność w praktyce. Model biznesowy Innocent Drinks 221 dzono 86 tys. drzew. Kolejną interesującą akcją społeczną jest przeprowadzana co roku (począwszy od 2003) w okresie jesieni „The Big Knit”. Z roku na rok firmie udaje się w jej ramach zbierać coraz więcej pieniędzy na wybrany cel. Obecnie we współpracy z siecią supermarketów Sainsbury’s Innocent Drinks planuje zebrać ponad 250 tys. funtów, które zamierza przeznaczyć na wsparcie organizacji pozarządowych zajmujących się pomocą osobom starszym w okresie zimy. Pieniądze mają pochodzić ze sprzedaży butelek smoothies, które od 4 listopada 2009 r. są ozdobione ręcznie robionymi na drutach czapeczkami. 6. Pracownicy i kultura organizacyjna Trudno mówić o odpowiedzialności społecznej firmy, jeśli nie wykazuje ona troski o swoich pracowników. Nie można spodziewać się kompleksowych działań z zakresu CSR w obrębie całej organizacji, jeśli odpowiedzialność społeczna nie jest wpisana w kulturę organizacyjną firmy. Podstawowym elementem kultury organizacyjnej Innocent Drinks od początku była kreatywność. Dlatego firma inwestuje dużo czasu w poszukiwanie odpowiednich pracowników, tzn. osób kreatywnych, zabawnych, przyjacielskich oraz pracujących z pasją. Zarządzający podkreślają, że bez wspaniałych ludzi Innocent Drinks nigdy nie stałby się firmą, którą jest dzisiaj. Założyciele twierdzą, że traktują swoich współpracowników tak, jak sami chcieliby być traktowani. Starają się rozmawiać z nimi jak najczęściej, słuchać ich przemyśleń i pomysłów oraz włączać w procesy decyzyjne14. Pracownicy potwierdzają w swoich wypowiedziach, że bliskie są im wartości firmy oraz są dumni z tego, że mogą tam pracować15. W 2005 r. Innocent Drinks zdobył nagrodę „Guardian Employer of the Year Award”. Firmie ��������������������������������������������������������������������� przyznano ją za metody zarządzania zasobami ludzkim, które zorientowane są na wspieranie rozwoju pracowników oraz zachowanie silnej kultury pracy grupowej16. W kolejnym roku Innocent Drinks został odznaczony nagrodą „Company of the Year Awards” przyznawaną przez brytyjski magazyn „Business XL”. Jury podkreślało przede wszystkim to, że firmie udało się zachować kulturę i entuzjazm małego przedsiębiorstwa, mimo że powiększyła się i zatrudnia ponad 100 pracowników17. Poza pakietem standardowych świadczeń pozapłacowych, w Innocent Drinks nie brakuje także oryginalnych metod motywowania pracowników18. Za przykład 14 http://www.designcouncil.org.uk/Case-Studies/All-Case-Studies/Innocent-Smoothies/Creating-brand-values--and-sticking-to-them/. 15 http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/magazine/6246249.stm (25.09.2009). 16 L.J. Mullins, Management and Organisational Behaviour, Financial Times Press, London 2009, s. 358. 17 Tamże. 18 Tamże. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 221 2010-04-29 10:12:24 222 Katarzyna Bachnik, Justyna Szumniak polityki, jaką prowadzi Innocent Drinks w stosunku do swoich pracowników, może posłużyć „procedura” wprowadzania do organizacji nowej osoby. Nowo zatrudniony pracownik dostaje na starcie skrzynkę smoothies oraz książeczkę opisującą codzienne funkcjonowanie firmy. Pierwszego dnia zastaje na swoim biurku bukiet kwiatów oraz harmonogram zadań, które przypadły mu w udziale przez pierwsze dwa tygodnie pracy. Dostaje również zdjęcia ludzi, z którymi będzie współpracować, oraz mapę biura, aby z łatwością mógł poznać nowych kolegów. Co więcej, przez pierwsze dwa tygodnie od momentu rozpoczęcia tu pracy, w ramach „obowiązków służbowych” będzie jadał obiady w towarzystwie osób, z którymi ma szansę współpracować. Założyciele podkreślają, że duży wpływ na ukształtowanie się kultury organizacyjnej firmy miało to, że powstała ona w wyniku współpracy ludzi, którzy się przyjaźnili. Organizację, którą założyli, postrzegali jako sieć przyjaciół – ludzi posiadających umiejętności i doświadczenia z różnych dziedzin, ale podzielających te same wartości i mających podobne ambicje zawodowe. Wagę przywiązania do wspólnych wartości docenili już na samym początku prowadzenia działalności, gdy spędzili 9 miesięcy na poszukiwaniu organizacji, która podejmie się produkcji soków ich receptury i uwierzy, że jest to możliwe bez powszechnych w tym biznesie koncentratów, konserwantów i innych sztucznych dodatków19. 7. Komunikacja Kreatywność i otwarta komunikacja charakteryzują również podejście Innocent Drinks do klientów. Są to dodatkowe elementy, które poza oryginalnymi produktami istotnie przyczyniły się do wyróżnienia marki na rynku. Specyficzny dla marki sposób komunikacji widać już przy pierwszym kontakcie z produktem. Informacja o składzie znajdująca się na etykietach smoothies ma następującą treść: „Brak koncentratów, stabilizatorów, dodatków smakowych, surowców modyfikowanych genetycznie, brak cukru, numerów E i tego typu rzeczy. A jeśli złamiemy te zasady, możecie powiedzieć naszym mamom”20. W całej swojej komunikacji, począwszy od logo, przez informacje umieszczane na produktach, aż po samochody dostawcze pomalowane w krowie łaty, marka Innocent Drinks kojarzy się z młodością, luzem, a nawet strojeniem żartów z samych siebie. Jednak mimo to, udaje jej się przekazać swoje poważne przywiązanie do deklarowanych wartości. Innocent Drinks traktuje swoich pracowników i konsumentów jak członków „rodziny”. Na stronie internetowej znajduje się zakładka „Family”, w której za Tamże. We własnym tłumaczeniu z oryginału: „No concentrates, no stabilisers, no flavourings, no GM stuff, no preservatives, no added sugar, no E numbers, no funny business. And if we do so you can tell our mums”. 19 20 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 222 2010-04-29 10:12:25 Społeczna odpowiedzialność w praktyce. Model biznesowy Innocent Drinks 223 mieszczane są aktualne informacje z życia firmy, a także zaproszenia na różne wydarzenia. Co ciekawe, w sekcji opisującej produkty oferowane przez firmę znajdują się nie cenzurowane oceny i opinie klientów na ich temat. Konsumenci mają możliwość napisania wprost, czego w produktach firmy nie lubią, co im nie smakuje, jak proponują zmienić ich skład itd. Firma nie boi się szczerych opinii, a nawet można powiedzieć, że docenia ich wartość, gdyż otwarcie słucha głosu klientów, aby ciągle się doskonalić. Innocent Drinks wykorzystuje w procesie komunikacji narzędzia dostarczane przez technologię Web 2.0, które umożliwiają prowadzenie aktywnej, dwustronnej komunikacji. Firma prowadzi niefiltrowanego bloga i jak dotąd udaje jej się uniknąć powszechnego błędu traktowania tej formy ekspresji jako przestrzeni promocyjnej. Zamieszczając wpisy na jego łamach, stara się zainteresować i zaangażować swoich konsumentów. Pracownicy dobrze się bawią, prowadząc bloga, a wypowiadający się tam klienci sprawiają wrażenie zakochanych w marce. Mało jest tam bezpośredniej promocji produktów, dużo informacji o konsumentach, pracownikach oraz historii powiązanych z zagadnieniami bliskimi działalności firmy. Co ważne, pracownicy dbają o to, aby odpowiadać na komentarze na blogu i wzmagać zaangażowanie czytelników. Na przykład, przy okazji dorocznego zebrania udziałowców, spółka zachęcała czytelników bloga do zamieszczania komentarzy dotyczących kierunków rozwoju wytyczonych przez firmę. Ponadto konsumenci mieli możliwość wzięcia udziału w tym spotkaniu, a na blogu zamieszczono zdjęcia tych, którzy zadeklarowali swoją obecność21. Innocent Drinks stworzył również profil na popularnych portalach społecznościowych: Facebook, Twitter, YouTube czy Flickr, które również aktywnie wykorzystuje do komunikacji z konsumentami. Ponadto są one świetnymi narzędziami umożliwiającymi angażowanie internautów w przeprowadzane przez firmę akcje społeczne. Najciekawszym elementem wspomnianej już akcji „The Big Knit” jest to, że czapeczki, które ozdobią butelki napojów, są ręcznie robione przez klientów. Na stronach internetowych Innocent Drinks znajdują się przykładowe wzory i schematy ich wykonania dla początkujących, a konsumenci są zachęcani do kreatywności i obmyślania własnych projektów. Zdjęcia swoich dzieł mogą zamieszczać w serwisie Flickr, a najbardziej kreatywne pomysły mają szansę zdobyć tytuł „czapeczki tygodnia”. Za pomocą nowych internetowych narzędzi konsumenci aktywnie angażowali się także w akcję „Buy One Grow One Tree”. Polegała ona na tym, że za każdy sprzedany produkt w specjalnym opakowaniu firma zobowiązała się zasadzić jedno drzewo. Każdy klient, który dokonał zakupu tego rodzaju produktu, miał możliwość zarejestrowania się na stronie internetowej akcji. W ten sposób las zasadzony przez http://moblogsmoproblems.blogspot.com/2008/04/company-blog-checkup-innocent-drinks. html (25.09.2009). 21 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 223 2010-04-29 10:12:25 224 Katarzyna Bachnik, Justyna Szumniak Innocent Drinks rozrasta się nie tylko w świecie realnym, lecz także w rzeczywistości wirtualnej, a każdy zarejestrowany konsument mógł odnaleźć na mapie lasu zamieszczonej w Internecie „swoje” drzewo22. 8. Kontrowersyjne związki z inwestorami Przez okres dotychczasowej działalności Innocent Drinks pozostawał w rękach właścicieli prywatnych. To dobrze komponowało się z ideą firmy proekologicznej, przywiązującej też wagę do wartości lokalnych. Cały koncept składał się na spójny i przekonujący wizerunek. Tymczasem w kwietniu tego roku firma sprzedała pakiet mniejszościowy (na poziomie 10-20%) gigantowi amerykańskiemu, koncernowi Coca-Cola, tłumacząc, że zbiera fundusze na dalszą ekspansję do krajów europejskich. Komentatorzy twierdzą, że ruch ten niesie za sobą ryzyko nadwyrężenia lub osłabienia wizerunku marki. Brytyjski dziennik „Guardian” mówi wprost o „utracie niewinności” i twierdzi, że jest to „punkt zwrotny” w 10-letniej historii firmy, odwołując się do podobnych doświadczeń (tj. wchodzenia w związki z korporacjami) innych podmiotów (wystarczy wspomnieć pary firm: sieć kanapkowa Pret à Manger – McDonald’s, producent lodów Ben & Jerry’s – Unilever czy producent kosmetyków The Body Shop – L’Oreal)23. Co prawda, założyciele Innocent Drinks zaprzeczają pogłoskom jakoby przyjęli strategię wyjścia i skłaniali się do rezygnacji z kierowania firmą. Zapewniają, że wartości firmy, podstawowe założenia dotyczące produktów ani żadne inne elementy charakterystyczne dla firmy i jej relacji z otoczeniem nie ulegną zmianie. Jednocześnie nie odrzucają jednak możliwości, że w przyszłości koncern Coca-Cola zdobędzie pakiet kontrolny. Tym samym trudno prognozować, jak długo jeszcze „niewinne” napoje smoothies i porcje warzywne veg pots pozostaną naprawdę naturalne, a proces ich wytwarzania zielony. To już drugie posunięcie, które może nadszarpnąć reputację i tożsamość tej marki. Za pierwszym razem, w 2007 r., z przejawami niezadowolenia konsumentów spotkała się decyzja, by na zasadzie eksperymentu dołączać napoje smoothies do zestawów Happy Meals sieci McDonald’s24. 9. Zakończenie Innocent Drinks sprawia wrażenie jednej z niewielu firm, którym udało się osiągnąć znaczny sukces rynkowy, nie rezygnując przy tym z wierności swoim ideałom. Założyciele czują się wręcz odpowiedzialni za to, aby pokazać światu, że pogodzenie http://grow.innocentdrinks.co.uk/virtualforest.php (25.09.2009). http://www.guardian.co.uk/business/2009/apr/06/innocent-drinks-sell-stake-coca-cola (20.09.2009). 24 http://www.guardian.co.uk/media/organgrinder/2007/may/02/hasinnocentsmoothiessoldit (20.09.2009). 22 23 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 224 2010-04-29 10:12:25 Społeczna odpowiedzialność w praktyce. Model biznesowy Innocent Drinks 225 tych często sprzecznych założeń jest w praktyce możliwe. Wydaje się, że na razie firma, stawiając na rozwój i ekspansję na nowe rynki, osiąga cele biznesowe, przestrzegając deklarowanych przez siebie wartości, przy okazji dając swoim pracownikom, dostawcom i konsumentom powody do satysfakcji. Co więcej, jest to ciekawy przykład firmy prowadzącej aktywny dialog z konsumentami, która wydaje się podchodzić do operacyjnej strony biznesu ze sporą dozą humoru. A jej załoga sprawia wrażenie, jakby praca przynosiła jej satysfakcję i radość twórczą. Biorąc pod uwagę rozpoczęcie współpracy z koncernem Coca-Cola oraz pojawienie się na rynku smoothies nowych, poważnych graczy, przyszłość firmy Innocent Drinks na pewno będzie w najbliższym czasie interesującym przedmiotem obserwacji. Ciekawi również, jak poradzi sobie ona z nowymi wyzwaniami, które niewątpliwie jeszcze nieraz postawią przed nią rynek i konsumenci. Literatura Mullins L.J., Management and Organisational Behaviour, Financial Times Press, London 2009. Źródła internetowe http://en.wikipedia.org. http://moblogsmoproblems.blogspot.com. http://news.bbc.co.uk. http://www.designcouncil.org.uk. http://www.guardian.co.uk. http://grow.innocentdrinks.co.uk. http://www.innocentdrinks.co.uk/. http://www.just-food.com. CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY IN PRACTICE. THE BUSINESS MODEL OF INNOCENT DRINKS ORGANIZATION Summary: This paper examines the influence of CSR values on the business model of Innocent Drinks organization. Through a case study of this successful British company from food sector, we tried to prove that being socially responsible may be profitable in economic terms and attractive to customers. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 225 2010-04-29 10:12:25 PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100 Społeczna odpowiedzialność organizacji 2010 Michał Kapias, Grzegorz Polok Akademia Ekonomiczna w Katowicach SUBIEKTYWNA HIERARCHIA WARTOŚCI I ESTYMACJE WPŁYWAJĄCE NA DALSZE ŻYCIE ZAWODOWE W KONTEKŚCIE SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI – WYNIKI BADAŃ Streszczenie: przez ostatnie lata na Akademii Ekonomicznej w Katowicach są prowadzone wśród jej studentów badania dotyczące ich preferencji aksjologicznych i potencjalnych zmian w tej sferze wartości. Wyniki tych badań pozwalają na dokonanie analizy porównawczej preferencji aksjologicznych studentów Akademii z wartościami, które odnoszą się także do obszaru społecznej odpowiedzialności. Otrzymane wyniki wskazują na zbieżność preferencji aksjologicznych studentów Akademii Ekonomicznej z wartościami ze sfery społecznej odpowiedzialności. Można mieć zatem nadzieję na realizację przez badanych studentów tych zbieżnych wartości w późniejszym życiu zawodowym. Co więcej, jak się wydaje, może się to także ujawnić w realizacji przez nich w danej organizacji, która będzie miejscem ich pracy, np. Społecznej Odpowiedzialności Biznesu. Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność biznesu, wartości, wartości wśród studentów, badania empiryczne. 1. Wstęp Człowiek jako jedyna istota na tym świecie jest w stanie odczytywać, poznawać, a także reflektować przeróżne wartości, które następnie wplata w cały mechanizm swego życia. Jednak dynamika wszelakich przemian – zarówno kulturowych, jak i społecznych, gospodarczych czy też politycznych – we współczesnym świecie powoduje pluralizację systemów aksjologicznych, a nawet ich skrajną relatywizację. Sytuacja ta dotyczy zasadniczo wielu rozwiniętych i rozwijających się społeczeństw, także w naszym kraju. Związane z transformacją systemową przemiany, które stale następują w Polsce po 1989 r., stawiają człowieka wobec trudnych decyzji samookreślenia się i kreowania „nowych” form tożsamości. Sytuacja taka doprowadza do wielowymiarowego napięcia egzystencjalnego, związanego przede wszystkim z koniecznością wyboru i opowiedzenia się za jakimś systemem wartości w dobie, gdy ich ilość gwałtownie wzrasta, a jakość ulega niepomiernym wahaniom1. Taki stan Zob. na ten temat m.in.: L. Korporowicz, Osobowość i komunikacja w społeczeństwie transformacji, Instytut Kultury, Warszawa 1996, s. 25-41. 1 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 226 2010-04-29 10:12:25 Subiektywna hierarchia wartości i estymacje wpływające na dalsze życie zawodowe 227 rzeczywistości doprowadza niejednokrotnie do dezintegracji osobowości człowieka, uwikłanego w nieustanny cykl poszukiwań, wewnętrznych konfliktów, a nawet zagubienia poczucia własnej tożsamości. Jednostka ludzka zmuszona jest przez to niejako do ustawicznego kontrolowania i reflektowania świata, formułowania celów swego życia i wyboru zmieniającego się niczym kalejdoskop katalogu wartości. Jest to proces długotrwały, który wymaga od jego uczestnika zaangażowania oraz przezwyciężenia indyferentyzmu aksjologicznego. Tego typu postawa może być realizowana jedynie w przypadku przyjęcia przez człowieka wysiłku w podejmowaniu odpowiedzialności zarówno za swe wybory, jak i za realizację odpowiedniej hierarchii wartości w otaczającym go świecie. Albowiem jednostka „trwać i być wolna może tylko wtedy, jeżeli siebie samą dobrowolnie odda na wytwarzanie dobra, piękna i prawdy. Wówczas dopiero istnieje”2. Współcześnie takie stanowisko coraz częściej przybiera postać szerzenia przyjmowania postawy realizującej tzw. społeczną odpowiedzialność. W niej bowiem zawiera się odpowiedzialność zarówno za własne postępowanie, jak i za to, jaki wpływ wywiera ono na otoczenie jednostki. Jako osoby stajemy się ośrodkiem relacji o bardzo szczególnym, bo duchowym charakterze. Są to relacje zarówno międzyosobowe, jak i osobowo-rzeczowe. Prawda o konstrukcji tych relacji jest dla człowieka bezsprzecznie istotna, gdyż jest prawdą o wartościach – określającą zarazem jego rangę ogólnoludzką. Same zaś wartości należy traktować jako swoiście wyznaczony cel, do którego człowiek dąży i który każdorazowo przyjmuje jakieś odniesienie ku dobru. Prezentowana kwestia stała się impulsem do podjęcia badań nad stanem hierarchii wartości, ujawniającej się wśród młodych ludzi podejmujących kształcenie w Akademii Ekonomicznej w Katowicach, oraz nad zmianami, jakie zachodzą w tej przestrzeni pośród nich w latach następnych edukacji na wskazanej uczelni. Ponadto poprzez te badania podejmuje się próbę odpowiedzi na pytania, jakie mogą być przyczyny ewentualnych zmian w hierarchii wartości młodych ludzi oraz jaki wpływ na ten stan rzeczy wywiera środowisko akademickie naszej uczelni. 2. Istota odpowiedzialności w życiu człowieka Namysł nad kategorią odpowiedzialności nieodmiennie prowadzi na grunta moralności działania człowieka. Wymaga ona bowiem podkreślenia obowiązków jednostki ludzkiej, które odnoszą się do sfery zarówno prywatnej (względem samej siebie), jak i publicznej (społeczeństwo, gospodarka, kultura itp.). Dlatego odpowiedzialność jawi się jako warunek samorealizacji człowieka, dzięki któremu jest on otwarty na innych ludzi i ich wartości. Jest to swoista zdolność przełamywania siebie, swych słabości czy nałogów, a zarazem zdolność samooceny i weryfikacji swych poczynań3. R. Ingarden, Książeczka o człowieku, Wydawnictwo Literackie, Kraków 1972, s. 74. Zob. A.M. de Tchorzewski (red.), Odpowiedzialność jako wartość i problem edukacyjny, WERS, Bydgoszcz 1998. 2 3 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 227 2010-04-29 10:12:25 228 Michał Kapias, Grzegorz Polok Najistotniejszym warunkiem odpowiedzialności jest to, iż człowiek ma wpływ na świat i jego przemiany. Warto przy tym zauważyć, że działanie takie podlega jego własnej autokontroli. Dzięki temu może on do pewnego stopnia przewidzieć (czyli wyobrazić sobie) skutki swego działania4. „Jeśli te warunki konieczne są spełnione, możliwa jest odpowiedzialność, ale w dwu dalece odmiennych sensach: (1) odpowiedzialność jako bycie rozliczanym «za» swoje czyny, jakie by one nie były, oraz (2) odpowiedzialność «za» określone przedmioty, która angażuje sprawcę do określonych czynów względem tych przedmiotów”5. W pierwszym przypadku sprawca uznany jest za odpowiedzialnego za skutki swego działania. Ma to przede wszystkim wymiar prawny, gdyż ewentualna kara za szkodę czy też nagroda za wyrządzone dobro musi być sprawiedliwie zrekompensowana, bez względu na to, czy sprawca przyczynił się do takiego stanu rzeczy osobiście, czy też wyłącznie pośrednio (np. jako kierownik pracujących robotników). Dopiero po jurystycznym zadośćuczynieniu pojawia się wymiar moralny ponoszonej odpowiedzialności6. Drugi przypadek dotyczy nie tyle sytuacji już zrealizowanej, ile raczej tej, która dopiero nastąpi. „Owo «za co» (jestem odpowiedzialny) leży poza mną, ale w efektywnym zasięgu mojej mocy – potrzebując jej albo będąc przez nią zagrożonym”7. Innymi słowy, zdając sobie sprawę z faktu istnienia w konkretnym świecie i czasie, człowiek zdaje sobie zarazem sprawę z tego, że stoją przed nim jakieś wyzwania, zadania do realizacji, wynikające z samego faktu, że jest on właśnie taką a nie inną osobą (jeśli jest np. matką, to z samego tego faktu odpowiada za swe dzieci; jeśli jest dyrektorem, to odpowiada za swych podwładnych; a jeśli biznesmenem, to za swą działalność gospodarczą – nawet tę, której jeszcze nie zrealizował, lecz powinien z racji swego statusu). Ten dwoisty charakter odpowiedzialności ma jednak sens wyłącznie wtedy, gdy jest realizowany w sposób wolny i świadomy, a więc gdy mamy do czynienia z tzw. czynem ludzkim. Wtedy dopiero można mówić o pełnej odpowiedzialności za swe działanie. Poza tym o ile pierwszy typ odpowiedzialności dosyć często współcześnie jest przywoływany – albowiem ma on kolosalne znaczenie w świecie prawniczym, o tyle nieco zapomniany jest ów drugi typ odpowiedzialności, który pojawia się z racji bycia właśnie taką a nie inną osobą. Tymczasem przyszłość każdej jednostki ludzkiej, a także społecznej czy gospodarczej, zależy właśnie od realizacji owej odpowiedzialności „za przyszłość”. Pojawia się ona właśnie w kontekście tzw. odpowiedzialności społecznej. Zob. M. Kofta, Orientacja podmiotowa: zarys modelu, [w:] M. Kofta (red.), Wychowanek jako podmiot działań, Warszawa 1989. 5 H. Jonas, Zasada odpowiedzialności. Etyka dla cywilizacji technologicznej, Platan, Kraków 1996, s. 167. 6 Zob. tamże, s. 167-169. 7 Tamże, s. 170-171. 4 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 228 2010-04-29 10:12:25 Subiektywna hierarchia wartości i estymacje wpływające na dalsze życie zawodowe 229 3. Analiza definicyjna odpowiedzialności społecznej Zjawisko społecznej odpowiedzialności zaczyna w naszym kraju budzić coraz większe zainteresowanie. Jednak próba jednoznacznego określenia omawianego zjawiska – ze względu na jego wieloaspektowy, społeczny charakter – napotyka niejasności i wieloznaczne, z natury swej otwarte, sformułowania. Pierwsze próby zdiagnozowania społecznej odpowiedzialności opierały się raczej na badaniu danej organizacji pod względem jej wrażliwości na problemy społeczne8 oraz określaniu zasad moralnych w jej działalności. Zobowiązania te mają wyraz w dwu zasadach: miłosierdzia (dobroczynności) i włodarstwa (powiernictwa)9. W literaturze przedmiotu można wyróżnić kilka różnorodnych typów definicji odpowiedzialności społecznej. Wśród nich można wskazać dwa zasadnicze, które akcentują wymiary społeczny oraz etyczny. R.W. Griffin, prezentując omawiane zagadnienie, wskazuje, iż jest to „zestaw zobowiązań organizacji do ochrony i umacniania społeczeństwa”10. W podobnym tonie wypowiada się B. Wawrzyniak, wskazując na takie działania organizacji, które spełniają oczekiwania różnych grup udziałowców oraz jej otoczenia. Chodzi tu o działania mające na celu służebność względem otoczenia11. Nieco inaczej troskę o kontakty z otoczeniem społecznym wyraża Komisja Europejska w swej Zielonej księdze, podkreślając konieczność uwzględniania przez organizacje aspektów społecznych i ekologicznych w wymiarach wewnętrznym i zewnętrznym. Pierwszy wymiar dotyczy zarządzania zasobami ludzkimi i dbałości o surowce zużywane przez przedsiębiorstwo, a także o środowisko naturalne. Drugi wymiar dotyczy odpowiedniego doboru działań mających wpływ na społeczności lokalne, stosunki z partnerami biznesowymi, a także przestrzeganie praw człowieka12. Wymiar etyczny społecznej odpowiedzialności zawarty jest niejednokrotnie w sposób nieostry w różnego rodzaju próbach definiowania omawianego zjawiska. Przykładowo M. Rybak wskazuje, iż przedsiębiorstwo realizujące ową odpowiedzialność związane jest ze społeczeństwem nie tylko przez rynek, ale także poprzez służbę wartościom ludzkim o wyższej randze aniżeli tylko świadczenie usług i kreowanie zysków (wartości stricte ekonomiczne). W efekcie chodzi tu o podejmowa Zob. E. Grzegorzewska-Ramocka, Koncepcja społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa w marketingu strategicznym, Politechnika Świętokrzyska, Kielce 2005, s. 17. 9 Zob. rozważania A. Carnegie, The Gospel of Wealth and Other Timely Essays, ed. Edward C. Kirkland, The John Harvard Library 1889. 10 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998, s. 144. 11 Zob. B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa. Na spotkanie XXI wieku, Poltext, Warszawa 1999, s. 213-216. 12 Zob. Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility – Green Paper, Directorate General for Employment and Social Affairs Commission, Brussels 2001, s. 7-12. 8 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 229 2010-04-29 10:12:25 230 Michał Kapias, Grzegorz Polok nie przez kierownictwo organizacji takich decyzji, które także dbają o dobrobyt społeczny – innymi słowy o dobro wspólne13. Jeszcze dalej w tym kierunku podąża Światowa Rada Biznesu na rzecz Zrównoważonego Rozwoju, wskazując, iż chodzi tu o „zobowiązanie biznesu do etycznego zachowania oraz przyczyniania się do zróżnicowanego rozwoju ekonomicznego poprzez prace z zatrudnionymi i ich rodzinami, społecznością lokalną oraz społeczeństwem jako całością w celu podnoszenia jakości ich życia”14. W Stanach Zjednoczonych ów etyczny wątek odpowiedzialności społecznej przybiera wymiar działalności woluntarystycznej, a nawet filantropijnej, ukierunkowanej na realizację dobra wspólnego15. Jak wynika z powyższych analiz, zjawisko społecznej odpowiedzialności zasadza się na kreowaniu i umacnianiu dużego zasięgu relacji między daną organizacją a jej otoczeniem społecznym – poczynając od międzynarodowego, a kończąc na najmniejszej komórce społecznej, jaką jest rodzina. W tej przestrzeni realizowane są różnego rodzaju wartości, które konstytuują i wzmacniają rolę oraz oddziaływanie tak rozumianej odpowiedzialności. Owe wartości stanowią o bezspornym walorze prezentowanego zjawiska, stając się zarazem sporym wyzwaniem ku jeszcze pełniejszej jego realizacji. 4. Charakterystyczne wartości konstytuujące społeczną odpowiedzialność Problematyka wartości sięga swymi korzeniami do czasów starożytności, gdy pierwsi filozofowie podejmowali rozważania nad naturą prawdy, piękna, sprawiedliwości, a zwłaszcza dobra – czyli nad tym, co jest właściwe i godne (ὴ άζια – wartość), a zarazem odpowiada potrzebom człowieka16. Kontekst ich późniejszego trwania w intelektualnych dywagacjach nad nimi zasadniczo był pojmowany jako swoistego rodzaju dobro, objawiające się na różnych płaszczyznach. Stąd też w obrębie filozofii moralnej – a więc tej, która dotyczy aktywności moralnej człowieka – zaczęto utożsamiać wartość z dobrem moralnym, o ile oznacza ono wewnętrzną jakość aktu ludzkiego działania17. Na kanwie tych rozważań klasyczna etyka wyodrębniła trojakiego rodzaju kategorie dobra: użyteczne (bonum utile), przyjemnościowe (bonum M. Rybak, Społeczna odpowiedzialność biznesu – idea i rzeczywistość, „Gospodarka Narodowa” 2001, nr 3, s. 28-30. 14 Zob. www.mallenbaker.net (28 07 2009). 15 Zob. M. Rybak, Etapy rozwoju etyki, [w:] W. Gasparski, A. Lewicka-Strzałecka, D. Miller (red.), Etyka biznesu, gospodarki i zarządzania, Wyższa Szkoła Humanistyczno-Ekonomiczna w Łodzi, Łódź 1999, s. 35-51; J. Filek, Jeśli biznesem biznesu jest biznes, „Tygodnik Powszechny” z 24 kwietnia 2005. 16 Zob. C. Wodziński, Filozofia jako sztuka myślenia, Prószyński i S-ka, Warszawa 1993, s. 125. 17 Zob. Św. Tomasz z Akwinu, Suma teologiczna, Veritas, Londyn 1975-1986, I-II, 18, 1. 13 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 230 2010-04-29 10:12:25 Subiektywna hierarchia wartości i estymacje wpływające na dalsze życie zawodowe 231 delectabile) oraz godziwe lub też zacne (bonum honestum)18. Dlatego też pierwotnie używano kategorii nie tyle „wartość”, ile raczej „dobro”. Samo pojęcie wartości pierwotnie egzystowało samodzielnie na niwie ekonomicznej, gdzie utożsamiano je po prostu z ceną. Stamtąd na łono filozofii przeniósł je I. Kant, zarzucając jednak związki łączące rozumienie wartości w pryzmacie dobra. Konsekwentnie doprowadziło to do stanu, w którym „wartości są irracjonalne (illogiczne), należą do sfery preferencji i subiektywnych wyborów, a w życiu społecznym są one przedmiotem umowy (konwencji), czyli wspólnej i dobrowolnej (demokratycznej) akceptacji określonych wartości i ich hierarchii jako fundamentu życia zbiorowego”19. Od tego momentu można je dowolnie kształtować, wybierać w nich, a nawet ustanawiać pseudowartości. Rodzące się w tym klimacie różne nurty filozoficzne będą pojmowały owo problematyczne pojęcie jako: „ideał”, „wyborność”, „doskonałość”, „prawidło”, „ważność”, ale także jako „obowiązującą miarę”, „coś, co ma szczególne znaczenie” lub „rację bytu”20. Przewartościowania wszystkich dotychczasowych wartości dokonał F. Nietzsche21. Ostatecznie więc zerwano spójną nić wiążącą dobro z wartością. Warto jeszcze nadmienić, iż wśród polskich filozofów podejmujących problematykę wartości wskazać trzeba przede wszystkim na aksjologiczne prace W. Tatarkiewicza22, R. Ingardena23 oraz W. Stróżewskiego24. Badania ich w głównej mierze oscylowały wokół prób zdefiniowania pojęcia wartości oraz stworzenia swoistych ich podziałów czy hierarchii. Zwracając z kolei uwagę na analizę zjawiska społecznej odpowiedzialności, można stwierdzić, iż u jego podstaw leży cały zbiór różnorakich wartości, których dostrzeżenie i przyjęcie wpływa na stabilność oraz jakość realizacji całego przedsięwzięcia. Owe wartości mogą być realizowane na różnych płaszczyznach oraz przybierać rozmaite oblicza. Można je także grupować w wielowymiarowych grupach. Niemniej jednak do najistotniejszych kategorii, które należałoby wyróżnić, a z którymi związane są także inne wartości, należą sama odpowiedzialność oraz społeczeństwo. Do najważniejszych więc wartości można zaliczyć: odpowiedzialność, pracę, wolność, społeczeństwo, moralność postępowania i dobro wspólne. 18 Zob. J. Maritain, Dziewięć wykładów o podstawowych pojęciach filozofii moralnej, RW KUL, Lublin 2001, s. 48-51. 19 H. Kiereś, Dobro czy wartości? Problem kryterium wychowania, „Zeszyty Edukacyjne” 2005, nr 3, s. 27. 20 Zob. L. Lavelle, Traité des valeurs, [w:] Théorie génėrale de la valeur, Vol. 1, Paris 1951, s. 19-23. 21 Zob. F. Nietzsche, Z genealogii moralności, Znak, Kraków 2003; V.J. Bourke, Historia etyki, PWN [b.m.w.] 1994, s. 301. 22 Zob. W Tatarkiewicz, Parerga, PWN, Warszawa 1978; tenże, O szczęściu, PWN, Warszawa 1962. 23 Zob. R. Ingarden, Spór o istnienie świata, T. I i II, PWN, Warszawa 1960-1961; tenże, Wykłady z etyki, PWN, Warszawa 1989; tenże, Przeżycie, dzieło, wartość, Wydawnictwo Literackie, Kraków 1966. 24 Zob. W. Stróżewski, Istnienie i wartość, Znak, Kraków 1981; tenże, Wokół piękna. Szkice z estetyki, Universitas, Kraków 2002. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 231 2010-04-29 10:12:25 232 Michał Kapias, Grzegorz Polok a) Odpowiedzialność – jest przede wszystkim pojęciem zarówno prawnym, jak i etycznym. Pojawia się jako relacja między sprawcą (podmiotem) a jego czynem i jest warunkowana skutkami danego działania. Negując ją, odrzuca się równocześnie logikę podejmowania jakiegokolwiek wysiłku przez człowieka, albowiem okazałoby się, iż rzeczywistość kształtowałaby się samodzielnie, bez pomocy czynnika inteligentnego. Tymczasem negacja odpowiedzialności doprowadza do negacji zasady przyczynowo-skutkowej. b) Praca – wartość pracy jako czynnika nie tylko uszlachetniającego człowieka i rozwijającego go jako jednostkę ludzką, ale także wytwarzającego dobra materialne, jest nie do przecenienia. Podejmując więc wysiłek realizacji odpowiedzialności społecznej, dany podmiot podejmuje tym samym wysiłek docenienia i dowartościowania ludzkiej aktywności, co z kolei wyzwala radość z należycie zrealizowanego zadania. c) Wolność – nie sposób podejmować działania w pełni odpowiedzialne bez całkowitej wolności i świadomości swych aktów. Człowiek, jeśli chce bardziej realizować swe człowieczeństwo, musi starać się o zapewnienie sobie przestrzeni wolności. W podobny sposób przekłada się owa zasada na działania poszczególnych organizacji. Zwłaszcza w przestrzeni działalności konkurencyjnej wolność na rynku stanowi wartość fundamentalną. d) Społeczeństwo – stanowi wartość samą w sobie pod warunkiem sprowadzenia go do każdej poszczególnej jednostki konstytuującej ową rzeczywistość. Ponadto w tej klasie wartości zawarte są i inne kategorie – równie istotne. Przykładem może być idea wspólnoty stanowiącej podwalinę każdej grupy społecznej. Na przeciwległym biegunie zaś pojawia się idea jednostki ludzkiej – rozumianej jako osoba – bez której trudno byłoby mówić o jakimkolwiek społeczeństwie. Pośrodku pojawiają się takie wartościowe zjawiska, jak: rodzina, społeczność sąsiedzka, zawodowa lub wszelakie społeczności lokalne, którym służy realizacja odpowiedzialności społecznej. e) Moralność postępowania – chcą w sposób właściwy realizować zadania społecznej odpowiedzialności, koniecznością jest ugruntowanie ich na moralnym podłożu. W tej kategorii pojawia się wiele rozmaitych wartościowych postaw, sprzyjających należytemu działaniu etycznemu. Wśród nich można wyróżnić: szczerość i uczciwość intencji podejmowanych inicjatyw, wzajemny szacunek i zaufanie podmiotów realizujących dane zadania, a także wzajemną życzliwość, bez której trudno mówić o sensowności poszczególnych postaw, wreszcie zjawisko pokoju – gdyż wśród podmiotów szanujących się i mających do siebie zaufanie we wzajemnych relacjach nie ma miejsca na niepotrzebną dysharmonię, podejrzliwość czy nienawiść – przeciwnie, efektem jest stateczność i pewność obopólnych zależności. f) Dobro wspólne – spełnienie założeń społecznej odpowiedzialności w doskonały sposób wpisuje się w realizację zadań zmierzających do osiągnięcia dóbr przynależnych wszystkim podmiotom danej społeczności. Tym samym działania takie doprowadzają do urzeczywistnienia się szczęścia poszczególnych jednostek, a przez to ich doskonalenia. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 232 2010-04-29 10:12:26 Subiektywna hierarchia wartości i estymacje wpływające na dalsze życie zawodowe 233 Powyższe wartości – wybrane spośród wielu możliwych – stanowią tylko główny fundament realizacji zasad odpowiedzialności społecznej. Oczywiście poszerzając zakres odpowiednich działań, zwiększa się także liczbę poszczególnych walorów takiego przedsięwzięcia. Dlatego, chcąc podjąć wysiłek lansowania podobnej hierarchii wartości, jako naturalną konsekwencję należy przyjąć konieczność upowszechnienia omawianych zasad nie tylko w środowiskach biznesowych, ale już na szczeblu przygotowania poszczególnych osób do podjęcia działalności gospodarczej. Przykładem takiej pracy może być środowisko akademickie. 5. Wartości w życiu studentów Akademii Ekonomicznej w Katowicach – czwarty rok badań Pierwszy etap badań preferencji aksjologicznych studentów odbył się na Akademii Ekonomicznej w listopadzie 2005 r. Badania te, przeprowadzone wraz z Centrum Badań i Ekspertyz naszej uczelni, objęły 750 studentów roku pierwszego wszystkich wydziałów w Katowicach i Rybniku. Wyniki badań zostały wydane w formie publikacji25. Drugi etap badań dokonał się w październiku 2006 r. i objął 450 studentów, reprezentujących trzy wydziały naszej uczelni w Katowicach. Trzeci etap badań przeprowadzony został w październiku 2007 r. na początku trzeciego roku studiów i objął 414 osób z wszystkich wydziałów AE w Katowicach, a czwarty etap, w październiku 2008 r., objął 470 studentów. Ankietowani mieli m.in. wskazać swoją najważniejszą wartość. Ponadto na podstawie przyjętej typologii dobra odnoszącej się do jego klasycznego już podziału26, ustalono hierarchię i podział wartości, zbierając je w trzy grupy: jako wartości pożyteczne, przyjemnościowe oraz godne. Respondenci mieli wybrać siedem wartości z tych grup i określić ich ważność dla nich w skali od 1 do 7. W ciągu badanych lat (2005 r. – początek I roku studiów, 2006 r. – początek II roku studiów, 2007 r. – początek III roku studiów, 2008 r. – początek IV roku studiów) dla największej liczby studentów najważniejszą wartością w życiu była miłość: rozkład wskazań od 34% – początek IV roku, do prawie 40% – początek III roku studiów. Istotną dla respondentów wartością jest rodzina (prawie 22% na początku studiów do ponad 24% na czwartym roku edukacji). Wraz z kolejnym rokiem studiowania na Akademii Ekonomicznej wzrastała liczba respondentów ceniących uczciwość, prawdę i sprawiedliwość (od ponad 4% na I roku do prawie 9% na początku IV roku studiów). Największy spadek zainteresowania dotyczył osób najbliższych (od 15 na I roku do zaledwie 7,4 na IV roku). Wahnięcia w granicach 1-2% dotyczyły takich warto25 Zob. G. Polok, Najważniejsze wartości studentów I roku studiów Akademii Ekonomicznej w Katowicach, AE, Katowice 2006. 26 Chodzi o wspomnianą w poprzednim rozdziale hierarchię dóbr dzieloną na: bonum utile, bonum delectabile i bonum honestum. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 233 2010-04-29 10:12:26 234 Michał Kapias, Grzegorz Polok ści, jak: nadzieja, lojalność, wierność, wiara, zdrowie, zaufanie (różnice oscylowały od ponad 2% do niespełna 5%). Wśród zbioru wartości przyjemnościowych w pierwszej czwórce wartości, które były najczęściej wybierane przez ankietowanych, znalazły się: zdrowie, szczęście, przyjaźń, uczucia. Dużą popularnością cieszyły się także takie wartości, jak: zaufanie, szacunek i szczerość, które przez wszystkie lata raczej nie zmieniały się pod względem ich wyboru i oscylowały odpowiednio wokół 60, 57 oraz 55%. Z grupy wartości przyjemnościowych najwięcej zyskał na przestrzeni prawie czterech lat edukacji w Akademii Ekonomicznej spokój, który na pierwszym etapie badań (początek studów – 2005 r.) wskazywało 30,4% respondentów, a na początku IV roku (2008 r.) już ponad 42%. Pewną tendencję zwyżkową można zauważyć także przy wyborze radości, która z 40% na początku studiów uzyskała już 45% na IV roku. Największy spadek wskazań zauważa się w przypadku uczuć, które w 2008 r. wskazało ponad 9% studentów mniej niż w 2005 r, oraz indywidualności – spadek z 22,5 do 16,2%. Inne wartości zasadniczo niewiele się zmieniały na przestrzeni tych kilku lat i przyjmowały następujace wysokości: samodoskonalenie 31%, prywatność 20%, życzliwość 15%, luksus 15%, wygoda 12%, wspomnienia i pożywienie po 13% oraz wspólnota, którą najmniej osób zwykle wskazywało, bo zaledwie około 11%. W zbiorze wartości pożytecznych przez cztery lata badań w pierwszej czwórce preferowanych wartości utrzymały się takie wartości, jak bezpieczeństwo, odpowiedzialność, wiedza, wykształcenie. Największe zmiany w rankingu wartości pożytecznych w latach 2005-2008 dotyczą czasu, który zyskał 11,1%. Zwyżkowały również wybory pracy (z 47,5% do 52,8%), a także charakteru (z 40,9 do 42,8%) i odwagi (z 33,3 do 36%). Wśród wartości, które najwięcej straciły w badanym okresie, są wykształcenie, ambicje oraz tolerancja (odpowiednio 9,1, 8,2 i 8%). Inne wartości pozostawały zwykle na podobnym poziomie zainteresowania przez wszystkie lata. Wśród nich można wymienić: kreatywność (42%), seks/ciało (29%), przekonania (33%), religię (28%), znajomości (25%), dobra materialne (23%), autorytet (14%), władzę (10%). W grupie wartości godnych pierwsza trójka preferowanych wartości pozostawała niezmienna. Są to takie wartości, jak miłość, rodzina, uczciwość. Niemal połowa badanych za ważne uważała prawdę (około 50%), człowieka (około 45%), oraz mądrość (około 44%). Największy wzrost wskazań respondentów w latach 2005-2008 zauważono w przypadku wierności (7,5%) oraz dobra (6%). Wystąpił także pewien spadek docenienia własnej godności (z niemal 40% na I roku do 36% na IV roku), lecz zarazem nieznacznie wzrosło dowartościowanie własnej osoby (z 11,3 do 14,3%). Najmniejsze zmiany wśród wartości godnych dotyczą uczciwości i wolności. Różnica we wskazaniach między 2008 a 2005 r. wynosiła odpowiednio –0,1% oraz –0,9%. Tylko niewielkie zmiany odnotowano także w takich wartościach, jak: nadzieja, mądrość i moralność – które wybiera 25% respondentów. Z kolei piękno zazwyczaj wybiera 14% ankietowanych. Wartościami coraz rzadziej wybieranymi przez respondentów w badanym okresie były wiara, honor i ojczyzna. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 234 2010-04-29 10:12:26 Subiektywna hierarchia wartości i estymacje wpływające na dalsze życie zawodowe 235 6. Zakończenie Społeczna odpowiedzialność w dzisiejszych środowiskach biznesowych cieszy się już coraz większym zainteresowaniem i powodzeniem. Istnieje jednak nadal potrzeba pogłębiania wiedzy na jej temat. Przede wszystkim trzeba więc zwrócić uwagę na prowadzenie dialogu społecznego na poziomie lokalnym. Działania takie przyczyniają się do wzrostu konkurencyjności różnych organizacji czy przedsiębiorstw na poziomie globalnym. Jednocześnie prowadzi to do kształtowania odpowiednich warunków dla zrównoważonego rozwoju społecznego i ekonomicznego. Do realizacji takiego zadania konieczne jest podejście strategiczne, długofalowe, oparte na zasadach dialogu społecznego i poszukiwaniu rozwiązań korzystnych zarówno dla danej organizacji czy przedsiębiorstwa, jak i dla całego otoczenia, czyli pracowników, interesariuszy i społeczności. Takie przedsięwzięcie nie może jednak być zakotwiczone w aksjologicznej próżni. Z tego względu konieczna staje się niejako „praca u podstaw” w kształtowaniu i umacnianiu odpowiednich wartości u osób zarówno realizujących zasady społecznej odpowiedzialności, jak i mających dopiero podjąć się wysiłku ich urzeczywistniania. W tym kontekście warto zauważyć, iż omawiana kategoria może być nieco inaczej pojmowana i realizowana w przestrzeni społeczno-gospodarczej wśród studentów różnych uczelni wyższych. Dlatego też ogromnie ważną sprawą staje się odpowiednie kształtowanie postaw aksjologicznych w środowisku akademickim – zwłaszcza tym, które nastawione jest na naukę zasad ekonomii. Analizując więc wyniki badań nad potencjalnymi zmianami hierarchii wartości wśród studentów Akademii Ekonomicznej w Katowicach, można przyjąć postawę pełną optymizmu co do przyszłej realizacji społecznej odpowiedzialności. Z pewnością – wynikające z przedstawionych badań – wieloletnie akcentowanie wagi wartości rodziny, a także miłości w życiu osobistym, daje nadzieję na to, iż studenci z badanego środowiska są uwrażliwieni na właściwe urzeczywistnienie odpowiednich relacji społecznych. Wyróżnienie na pierwszych miejscach takich kategorii, jak uczciwość, prawda i sprawiedliwość, niewątpliwie sugeruje właściwą realizację społecznej odpowiedzialności. Z pewnością dodatkowym gwarantem staje się wybór takich wartości, jak bezpieczeństwo, odpowiedzialność czy wiedza. Niezmienny i trwały wybór uczciwości i wolności postuluje trwałość w przylgnięciu do fundamentalnych zasad społecznej odpowiedzialności. W związku z powyższym można mieć nadzieję, iż aktualna edukacja w środowisku Akademii Ekonomicznej w Katowicach sprzyja (w bardziej lub mniej uświadomiony sposób) realizacji kanonów odpowiedzialnego biznesu względem społeczeństwa. Istnieje jednak potrzeba powtórzenia realizowanych badań – z pewnymi modyfikacjami – w ciągu najbliższych paru lat. Potrzeba ta wynika z możliwości modyfikowania aksjologicznego nastawienia młodych ludzi w wyniku opuszczenia murów Akademii i zetknięcia się ich z działalnością zawodową i gospodarczą. Rzeczywistość ta może mieć zasadniczy wpływ na ich późniejsze wybory wartości PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 235 2010-04-29 10:12:26 236 Michał Kapias, Grzegorz Polok i odstawać w pewien sposób od ich aktualnych deklaracji. Mimo to można żywić nadzieję, iż główne fundamenty społecznej odpowiedzialności zostaną realizowane przez przyszłych pracowników, chociażby poprzez wierność swym życiowym wyborom i wartościom. Literatura Bourke V.J., Historia etyki, PWN [b.m.w.] 1994. Carnegie A., The Gospel of Wealth and Other Timely Essays, ed. Edward C. Kirkland, The John Harvard Library 1889. Filek J., Jeśli biznesem biznesu jest biznes, „Tygodnik Powszechny” z 24 kwietnia 2005. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998. Grzegorzewska-Ramocka E., Koncepcja społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa w marketingu strategicznym, Politechnika Świętokrzyska, Kielce 2005. Ingarden R., Książeczka o człowieku, Wydawnictwo Literackie, Kraków 1972. Ingarden R., Przeżycie, dzieło, wartość, Wydawnictwo Literackie, Kraków 1966. Ingarden R., Spór o istnienie świata, T. I i II, PWN, Warszawa 1960-1961. Ingarden R., Wykłady z etyki, PWN, Warszawa 1989. Jonas H., Zasada odpowiedzialności. Etyka dla cywilizacji technologicznej, Platan, Kraków 1996. Kiereś H., Dobro czy wartości? Problem kryterium wychowania, „Zeszyty Edukacyjne” 2005, nr 3. Kofta M., Orientacja podmiotowa: zarys modelu, [w:] M. Kofta (red.), Wychowanek jako podmiot działań, Warszawa 1989. Korporowicz L., Osobowość i komunikacja w społeczeństwie transformacji, Instytut Kultury, Warszawa 1996. Lavelle L., Traité des valeurs, [w:] Théorie générale de la valeur, Vol. 1, Paris 1951. Maritain J., Dziewięć wykładów o podstawowych pojęciach filozofii moralnej, RW KUL, Lublin 2001. Nietzsche F., Z genealogii moralności, Znak, Kraków 2003. Polok G., Najważniejsze wartości studentów I roku studiów Akademii Ekonomicznej w Katowicach, AE, Katowice 2006. Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility – Green Paper, Directorate General for Employment and Social Affairs Commission, Brussels 2001. Rybak M., Etapy rozwoju etyki, [w:] W. Gasparski, A. Lewicka-Strzałecka, D. Miller (red.), Etyka biznesu, gospodarki i zarządzania, Wyższa Szkoła Humanistyczno-Ekonomiczna w Łodzi, Łódź 1999. Rybak M., Społeczna odpowiedzialność biznesu – idea i rzeczywistość, „Gospodarka Narodowa” 2001, nr 3. Stróżewski W., Istnienie i wartość, Znak, Kraków 1981. Stróżewski W., Wokół piękna. Szkice z estetyki, Universitas, Kraków 2002. Św. Tomasz z Akwinu, Suma teologiczna, Veritas, Londyn 1975-1986. Tatarkiewicz W., O szczęściu, PWN, Warszawa 1962. Tatarkiewicz W., Parerga, PWN, Warszawa 1978. Tchorzewski A.M. de (red.), Odpowiedzialność jako wartość i problem edukacyjny, WERS, Bydgoszcz 1998. Wawrzyniak B., Odnawianie przedsiębiorstwa. Na spotkanie XXI wieku, Poltext, Warszawa 1999. Wodziński C., Filozofia jako sztuka myślenia, Prószyński i S-ka, Warszawa 1993. www.mallenbaker.net (28 07 2009). PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 236 2010-04-29 10:12:26 Subiektywna hierarchia wartości i estymacje wpływające na dalsze życie zawodowe 237 THE SUBJECTIVE HIERARCHY OF VALUES AND ESTIMATIONS INFLUENCING FURTHER PROFESSIONAL LIFE IN SOCIAL RESPONSIBILITY CONTEXT – RESEARCH RESULTS Summary: During recent years at the University of Economics in Katowice research concerning axiological students’ preferences and potential changes in this value’s area was carried out. Research results allow to make a comparative analysis of axiological students’ preferences and values also referring to area of social responsibility. Received results point to convergence of axiological students’ preferences with values from area of social responsibility. One can hope that the students will realize these convergent values in their further professional life. Moreover, it can be also revealed through the realization of corporate social responsibility in their future workplace. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 237 2010-04-29 10:12:26 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 238 2010-04-29 10:12:26 Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu Nowości wydawnicze Funkcja personalna we współczesnej organizacji. Wybrane zagadnienia zarządczo-analityczne, red. Zbigniew Antczak, Wrocław 2010. Aktualne problemy funkcjonowania sektora bankowego w Polsce i Rosji, red. Andrzej Gospodarowicz, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 74, Wrocław 2009. Aleksandra Sus, Zarządzanie przedsiębiorstwem. Materiały do ćwiczeń, Wrocław 2010. Nauki Społeczne 1, red. Antoni Kamiński, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 78, Wrocław 2009. Jaka polityka spójności po roku 2013? red. Mirosława Klamut, Ewa Szostak, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 95, Wrocław 2010. Wiedza w gospodarce i gospodarka oparta na wiedzy. Edukacja w gospodarce opartej na wiedzy, red. Marian Hopej, Mieczysław Moszkowicz, Jan Skalik, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 93, Wrocław 2010. Wiedza w gospodarce i gospodarka oparta na wiedzy. Zarządzanie w gospodarce opartej na wiedzy, red. Marian Hopej, Mieczysław Moszkowicz, Jan Skalik, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 94, Wrocław 2010. Bezpieczeństwo międzynarodowe w regionie Azji i Pacyfiku. Wybrane zagadnienia, red. Bogusława Skulska, Przemysław Skulski, Wrocław 2010. Wizualizacja wyników badań marketingowych – podejścia, metody i zastosowania, red. Marek Walesiak, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 86, Wrocław 2009. Badanie rozwoju rynków produktów rolnictwa ekologicznego i żywności ekologicznej w Polsce, red. Andrzej Graczyk, Krystyna Mazurek-Łopacińska, Wrocław 2009. Technologie informacyjne dla ekonomistów. Narzędzia. Zastosowania, red. Adam Nowicki, Tomasz Turek, wyd. 2 popr. i uzup., Wrocław 2010. Business Intelligence w zarządzaniu, red. Barbara Smok, Wrocław 2010. Badania marketingowe – nowe wyzwania, red. Krystyna Mazurek-Łopacińska, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 96, Wrocław 2010. Badania marketingowe – skuteczność w zarządzaniu przedsiębiorstwem, red. Krystyna Mazurek-Łopacińska, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 97, Wrocław 2010. Finanse przedsiębiorstw, red. Adam Kopiński, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 98, Wrocław 2010. Finanse publiczne i międzynarodowe, red. Bogumił Bernaś, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 99, Wrocław 2010. PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 239 2010-04-29 10:12:26 PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 240 2010-04-29 10:12:26
