Organizacja - wieloznaczność - instytucja, system, rzecz znaczenie

Organizacja - wieloznaczność
- instytucja, system, rzecz
znaczenie rzeczowe, jednostka
organizacyjna
- cechy działania systemu,
znaczenie atrybutowe
- proces organizowania,
znaczenie czynnościowe
Organizacja - to całość której
części współprzyczyniają się do
powodzenia całości. Tworzymy
organizację by otrzymać efekty.
Cechy organizacji
1. efekt synergii - moc złożonej
jednostki organizacyjnej musi być
niewspółmiernie większa niż
suma jednostek składowych n
stopnia.
MJOn >>  MJOn-1
2. efekt funkcjonalności - każdy
element organizacji jest
funkcjonalny tzn. dostosowany do
spełniania funkcji niezbędnej z
punktu widzenia funkcji całej
organizacji.
3. są systemami otwartymi systemy, które dokonują
wymiany wejść i wyjść z
otoczeniem i potrafią dostosować
się do zmian zachodzących w
otoczeniu.
4. są homeostatami - przysługuje
jej efekt homeostazy. Organizacja
potrafi zachować w pewnym
przedziale pewien stan równowagi
pomimo zmian zachodzących w
otoczeniu.
5. Organizacja jest
shierarchizowana, czyli mają
budowę hierarchiczną.
6. są zcentralizowane uprawnienia decyzyjne skupione
są na najwyższych szczeblach.
Centralizacja - koncentracja,
zgromadzenie uprawnień
decyzyjnych.
CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI
Wprowadzenie na rynek produktu
i zejście z niego.
5 faz życia produktu:
- faza wprowadzenia wyrobu na
rynek (można ponosić straty z
racji dużego nakładu a małej
sprzedaży)
- faza wzrostu - rośnie zysk i
sprzedaż
- faza stabilizacji, dojrzałości
- faza schyłku (tendencje
spadkowe zysku i sprzedaży)
- faza wycofania (zaprzestanie
produkcji)
KRZYWE ROZWOJU W
KOLEJNYM CYKLU
1. Faza przedsiębiorczości większa część produktu jest w
fazie wprowadzenia na rynek.
(nowe produkty, konfrontacja z
rynkiem, elastyczne reagowania
na potrzeby klienta).
2. Faza zespołowości - ważni
stają się ludzie. Ludzie mają
utożsamiać się z celami firmy,
pracują na jej dobro,
wykształcenie, systemy
motywacyjne. Większość
produktów jest fazie wzrostu lub
stabilizacji.
3. faza formalizacji - odpowiada
fazie stabilizacji, problemy
wewnętrzne, organizacja
przestaje być elastyczna, jest
kontrolowana, bardziej
sformalizowana. Specjalizacja
ludzi w większym zakresie
prowadzi do perfekcji
wykonywania.
4. Faza odnowy - unikanie
przerywania działania firmy w
przypadku zmiany lub
nieobecności jednostki.
FUNKCJE ZARZĄDZANIA
1. Morfologiczne ujęcie
- planowanie
- organizowanie
- motywowanie
- kontrola
2. Funkcjonalne ujęcie
- faza tworzenia wzorców
(organizowanie)
- faza bieżącego sterowania
(regulacja)
3. Zarządzanie jako proces
informacyjno- decyzyjny
(zarządzanie to procesy inf.decyz. realizowane przez
wyłącznie specjalizujące się w
tych procesach jednostki
organizacyjne)
4. Zarządzanie jako
podejmowanie decyzji
ZARZĄDZANIE BEZPOŚREDNIE
I POŚREDNIE
1. Zarządzanie bezpośrednie zadanie
wydawane są bezpośrednio z
określeniem co zrobić, ile i
kiedy
(związane z niższymi
szczeblami
zarządzania)
2. Zarządzanie pośrednie określane
zadania za pomocą
parametrów
jaką pracochłonność należy
wykonać (przerób mierzony
kosztami produkcji)
POZIOMY ZADZĄDZANIA
1. Zarządzanie strategiczne : szef
firmy  zastępcy. Długi horyzont
czasowy podejmowanych decyzji
- dłużej niż 3 lata. Szeroki
horyzont rzeczowy, decyzje
dotyczą całej firmy i branży.
FAZY ZARZĄDZANIA
STRATEGICZNEGO - KROKI I
ZADANIA
Zdefiniowanie kierunku, wizji,
misji 
Określenie celów  opracowanie
strategii (analiza słabe i silne
strony, oraz analiza szanse i
zagrożenia)  wdrożenie i
realizacja strategii  ocena
działań
2. Zarządzanie taktyczne:
kierownicy służb wydziały
produkcyjne  oddziały. Horyzont
czasowy się skraca ok. 1 roku.
Horyzont rzeczowy również
węższy, dotyczy zakładów,
pionów organizacyjnych itp.
Do planowania przedsięwzięć
można stosować metody sieciowe
CPM, PERT (wyznaczanie ścieżki
krytycznej)
3. Zarządzanie operacyjne: linie
gniazdabezpośr.
wykonawcy.
Horyzont czasowy najkrótszy, nie
więcej niż 1 rok (kwartał,
miesiąc). Horyzont rzeczowy
wąski - wydziały, oddziały,
gniazda, pojedyncze jednostki.
ZADANIE
(af)
Pf
Tnx
[szt/rok]
[sg]
Stoły
Min
5.000
0,2
10.000
Krzesła
20.000
0,3
4. Paternalistyczny (kombinacja 1
i 2) - kierownik surowy ale
sprawiedliwy, sam decyduje ale
wysłucha opinii, stosowane kary,
które są akceptowane przez
podwładnych
STRUKTURY ORGANIZACYJNE
Struktura elementów organizacji i
powiązań między nimi. Ogranicza
dowolność zachowania się
uczestników organizacji
(elementów organizacji),
ograniczanie dowolności
zachowań elem. zwiększa
przewidywalność zachowania się
organizacji.
Struktura organizacyjna spełnia
instrumentalne funkcje jest
"narzędziem" ułatwiającym
zarządzanie organizacją.
Struktura organizacyjna (lewa
część)
Strukturalizacja elementów
Rozczłonkowanie
rozmieszczenie
organizacji
uprawnień
decyzyjnych
a)
konfiguracja
centralizacja
Struktura organizacyjna (prawa
część)
Strukturalizacja działań
a)
1)
2)
rx = 2 [szt] Fx = 2.000 [gr/rok]
Zax = 10.000 * 0,2 + 20.000 *
0,3 =
8.000
Pox = 2 * 2.000 = 4.000
x = 8.000/4.000 = 2 = 200 %
nx = 0,9
rx * Fx = Zax/nx
rx =Zax/Fx *nx
= 8.000/2.000 * 0,9 = 4,44 szt
Potrzeba 4 stolarzy na wykonanie
zadania
Jakie zadania należy wykonać?
Zax = nx * Pox
5.000 *0,2 + Pfk *0,3 = 0,9 *
4.000
Pfk = 2600/0,3 = 8,66 [szt/rok]
Pfk - produkt finalny krzeseł
rx - ilość stanowisk w danej
grupie zastępowalnej [st]
Fx - fundusz czasu pracy godzin
roboczych na rok [gr/rok]
ZARZĄDZANIE LUDŹMI
Style kierowania:
1. Autokratyczny - kierownik sam
decyduje o zadaniach, nie
pozostawia wyboru wykonywania
zadań, motywacja to jedynie kary
2. Demokratyczny - kierownik
zasięga opinii podwładnych, do
podejmowania decyzji pozostawia
swobodę co do wykonywania
zadań, motywacja to główne
nagrody.
3. Uchylający się od odpowiedzi boi się podejmowania decyzji, nie
zna się.
4. Struktura dywizjonalna:
istota: w dużych
przedsiębiorstwach
wydzielane są
przedmiotowo
mniejsze jednostki o stosunkowo dużej
samodzielności.
zalety: wydzielane jed. org.
osiągają
wiele korzyści typowych
dla
organizacji traktuje się je
często
jako "centra zysku".
wady: potencjalne źródło
konfliktów
między centra i zakładami
(związaną z ceną
działalności).
3)
1) podział pracy, zadań,
obowiązków
specjalizacja
af - asortyment wyrobów
finalnych
Pf - program wyrobów finalnych
Tnx - pracochłonność stanowisko
godzin
x - współczynnik wykorzystania
czasu stanowisk roboczych
Zax - zapotrzebowanie
Pox - pokrycie
x = Zax/Pox
aparatu zarządzania
3. Struktura sztabowo-liniowa
istota: uznanie konieczności
jakościowego podziału pracy w
zarządzaniu, jednak przy
równoczesnym
przestrzeganiu
zasady jedności
rozkazodawstwa
zalety: jednoznaczny określony
podział
zadań, uprawnień,
odpowiedzialności, prostota i
przezroczystość struktury,
szybkość
przekazy decyzyjnego,
zachowanie autorytetu
kierownika
wady: ryzyko sporów między
kierownikiem i sztabem,
ryzyko
ignorowania sztabów
przez
kierowników lin,
autonomizacja
komórek sztabowych,
ryzyko
zniekształceń i opóźniania
informacji przez sztaby
2) system zestandaryzowanych
sposobów postępowania
istandaryzacja
3) system przepisów regulujących
działanie
formalizacja
KLASYFIKACJA STRUKTUR
ORGANIZACYJNCYH
1. Struktura liniowa:
istota: oparte o zasady
ilościowego
podziału pracy w
zarządzaniu
zalety: prostota i przejrzystość
struktury, wyraźny
podział
władzy, odpowiedzialności
i
uprawnień
wady: odległość hierarchiczna
przekazu informacji, niski
stopień specjalizacji stanowisk
kier.
2. Struktury funkcjonalne:
istota: jakościowy podział pracy w
zarządzaniu, specjalizacja
stanowisk kierowniczych
według
funkcji
zalety: zwiększenie stopnia
kompetencji fachowych kierowników
jako
wynik specjalizacji
wady: dwoistość
rozkazodawstwa,
trudności w
jednoznacznym
rozdzielaniu funkcji między
stanowiska kierownicze,
rozmycie
odpowiedzialności,
tendencje do
autonomizacji
członków funkcjonalnych,
tendencje do rozrastania
się
5. Struktura organiczna:
istota: w strukturze powoływane
są zespoły lub oddziały specjalne
do rozwiązania względnie
krótkotrwałych zadań
jednorazowych.
Zespoły mogą mieć formę:
luźnego zespołu kierowanego
przez koordynatora zadania,
zespołu zadaniowego właściwego - z pełnym
oddelegowaniem i kierowaniem
6. Struktura zadaniowa:
zespoły zadaniowe zwane też
problemowymi lub projektowymi
powołane do realizacji
określonych zadań. Zespoły te
mogą pełnić wiele funkcji (analizdiagnost) projektowych,
wdrożeniowych, technicznych,
ekonomicznych) oraz mieć mieć
różny zasięg (całe
przedsiębiorstwo, zakład,
wydział).
7. Struktura kolegialna:
istota: kluczowe decyzje dot.
firmy jako
całości podejmowane są
przez
zespół kierowniczy
(Zarząd,
Rada Nadzorcza,
Dyrekcja).
zalety: obiektywizacja decyzji i
eliminacja autokratyzmu
wady: spory wewn. kolegium,
mała
operatywność,
niejednolita interpretacja uchwał
kolegialnych
8. Struktura hybrydowa:
uwzględniono równocześnie kilka
wymiarów:
- realizowane funkcje sztabowe
- zadania przedmiotowe
- inne wymiary jak. np. regiony
sprzedaży
STRUKTURA
PRZEDSIĘBIORSTWA
(PRODUKCYJNOHANDLOWEGO)
1. PROCES WYTWÓRCZY I JEGO
STRUKTURA
produkt działalności
przedsiębiorstwa
wyrób
usługa
- bieżąca konstrukcyjna obsługa
prod.
produkcja
usług
wyrobów
świadczenie
Różnice między produkcją
wyrobów i świadczeniem usług:
- niemożność tworzenia zapasów
usług
- obecność klienta (pożądana lub
konieczna) w procesie
świadczenia usług
- koncepcja pierwszej linii
(zaplecza)
2. JEDNOSTKA ORGANIZACYJNA
W PRZEDSIĘBIORSTWIE
TYPOLOGIA JEDNOSTEK
ORGANIZACYJNYCH
- jednostka produkcyjna
- jednostka produkcyjnoadministr.
- jednostka administracyjna
ZARZĄD I RUCH JO
Zarząd JO - ogół jednostek
administracyjnych realizujących
procesy informacyjno-decyzyjne
zarządzania tą jednostką
organizacyjną
Ruch JO - ogół jednostek
produkcyjnych i administr-prod.
realizujących procesy
wykonawcze w skali tej JO.
WŁĄDZE SPÓŁKI
Zarząd przedsiębiorstwa:
rada nadzorcza 
zarząddyrektor naczelny 
(inni mniejsi dyrektorzy)
Ruch:
Wydział 1  kierownik  oddziały
Wydział 2  kierownik  oddziały
Wydział 3  kierownik  oddziały
Zarząd:
Biuro
Zespół
Ośrodek
Dział
Pracownia
Sekcja
Stanowi
referat
s pracy
Ruch:
Brygada
Wydział
Oddział
gniazdo
linia
Stanowisko
robocze
TYPOWE SŁUŻBY I PIONY
PRZEDSIĘBIORSTWA
Służba - ogół JO
współrealizujących określoną
funkcję . Każda służba jest służbą
funkcjonalną tzn. że pomiędzy
tworzącymi je jednostkami
występować będą relacje
funkcyjne wynikające z podziału
pracy w ramach realizacji funkcji.
Niekiedy te powiązania mogą być
pokryte zależnościami
hierarchicznymi wtedy tworzy się
służba hierarchiczna .
Pion - ogół JO podlegających
jednemu z członków dyrekcji.
TYPOWE STRUKTURY
PRZEDSIĘBIORSTWA
PRZEMYSŁOWEGO
-
pion
pion
pion
pion
pion
techniczny
produkcji
handlowy
finansowy
dyrektora naczelnego
PION TECHNICZNY
Dyrektor naczelny (DT) Dział
rozwoju wyrobów (TK)  Dział
głównego technologa (TT)  Dział
gospodarki narzędziowej (TN) 
Dział inwestycji (TI)  Dział
głównego mechanika (TM)  Dział
głównego energetyka (TE) 
Samodzielna sekcja BHP (TB) 
Służba produkcji (TP)
DZIAŁ ROZWOJU WYROBÓW:
(TK)
Dział rozwoju
wyrobów
TK Kier. działu
K
TK -1
Sekcja
Kier. sekcji
Itd.
Zadania:
- opracowanie koncepcji nowych
wyrobów
- opracow. dokumentacji
konstrukcyjnej
DZIAŁ GŁÓWNEGO
TECHNOLOGA:
(TT)
Dział głównego
technol
TT Gł. Technolog
K
TT -1
Sekcja
Itd.
Zadania:
- opracowanie dokumentacji
techologicznej wyrobów w tym
plany operacyjne, normowane
zużycia materiałów, norma czasu
pracy
- proj. konstrukcji pomocy
warsztatowych
- mechanizacja, automatyzacja
procesów produkcyjnych
- technologiczna organizacja
produkcji
- bieżąca technol. obsługa
produkcji
PION HANDLOWY
Dyrektor handlowy (DH)
 Dział marketingu (HM)
 dział sprzedaży (HS)
 magazyny wyr. Gotowych
(MS)
 Dział zaopatrzenia (HZ)
 magazyny zaopatrzenia
(MZ)
 Dział transportu (HT)
 brygada transportowa
(WT)
PION FINANSOWY
Dyrektor finansowy (DF)

Dział kontrolingu (FC)

Dział księgowości (FK)

Dział finansowy (FF)

Dział adm. - gospod.
(FA)
 Brygada obsługi
gospod.
PION DYREKTORA NACZELNEGO
Dyrektor naczelny (DN)

Sekretariat (NS)

Radca prawny (NR)

Dział kadr (NK)

Dział organizacji (NO)

Pełnomocnik Zarządu
ds.
SZJ (NQ)

Dz. Sterowania jakością
(NJ)
 Brygady KJ