Historia „projektu”

Historia „projektu”
Zarządzanie projektami ma rodowód praktyczny. Do jego powstania i rozwoju przyczyniły się
potrzeby planowania i kontroli realizacji wielkich projektów niemożliwych do zarządzania za
pomocą tradycyjnych metod. Pierwszym impulsem nowoczesnego zarządzania projektami była
realizacja amerykańskiego projektu Manhattan poświęconego budowie bomby atomowej,
rozpoczęta w 1941 r. Przy okazji tego projektu opracowano specjalne metody planowania i kontroli
realizacji. Ze względu na tajemnicę wojskową metody te nie były początkowo upowszechniane.
Zastosowano je ponownie i udoskonalono przy okazji realizacji amerykańskich programów
wojskowych (np. projekt Polaris) oraz projektów kosmicznych (np. projekt Apollo).
Pierwsze cywilne zastosowania metod zarządzania projektami miały miejsce pod koniec lat 40. w
związku z uruchomieniem amerykańskich programów pomocowych dla Europy (tzw. plan
Marshalla). W następnych latach rozwój zarządzania projektami związany był z realizacją wielkich
projektów (rysunek 1). Na przełomie lat 50. i 60. ubiegłego wieku zarządzanie projektami weszło
szeroko zastosowań cywilnych. W tym okresie opracowano i udoskonalono podstawowe metody
zarządzania projektami, czyli metody sieciowe:
— CPM (Critical Path Method) w 1957 r.,
Metoda ścieżki krytycznej
jest techniką, wykorzystującą diagramy do organizowania
harmonogramów. Za jej pomocą można stworzyć harmonogram projektu oparty o najdłuższą
ścieżkę, reprezentującą maksymalny czas wykonania wszystkich czynności.1
— PERT (Program Evaluation and Review Technic/ue) w 1958 r..
Technika programowania oceny i zmian. Podstawą PERT jest technika diagramów sieci czynności,
opisanych za pomocą łuków, oznaczających oczekiwany czas trwania czynności, oraz technika
estymacji oczekiwanego czasu realizacji projektu.
— MPM (Metra Potenfial Method) w 1958 r..
— GAN (Generalized Activity Network) w 1962 r.,
— PDM (Precedence Diagramming Method) w 1964 r.,
— GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) w 1966 r.
RYSUNEK 1. Projekty, których realizacja przyczyniła się do rozwoju zarządzania projektami
1
Mingus N., „Zarządzanie projektami”, One Press, Warszawa 2005
Źródło: H.-D. Litke, Projektmonogement. Methoden, Techniken, Yerhaltensweisen, CarI Hanser Verlag, Munchen/Wien 1995.
Momentem przełomowym dla rozwoju zarządzania projektami było opublikowanie w 1966 r. przez
lotnictwo wojskowe USA serii poradników opisujących doświadczenia zarządzania projektami,
znanych jako System Program Manament. Lata 70. ubiegłego wieku to okres intensywnego
rozwoju zarządzania projektami, zarówno praktycznego, jak i teoretycznego. W tym czasie
opracowano zweryfikowano praktycznie główne rozwiązania instytucjonalne zarządzania
projektami. Rozwój zarządzania projektami w latach 70. został zahamowany ze względu na barierę
obliczeniową. Pokonanie jej stało się możliwe w latach 80. i 90.ubiegłego wieku w związku z
pojawieniem się na rynku tanich i wydajnych komputerów. W tym okresie opracowano
najważniejsze programy obliczeniowe z zakresu zarządzania projektami. Pod koniec ubiegłego
wieku zarządzanie projektami wzbogacono o personalne oraz kulturowe problemy i ich
rozwiązania.
Dziedzina zarządzania projektem rozwija się, ale wiele narzędzi i technik funkcjonuje od ponad
stu lat.
Najważniejsza z technik używanych obecnie w dziedzinie zarządzania projektem ma swoje
korzenie w pracy Henry’ego Gantta powstałej u schyłku XIX wieku. Gantt wynalazł system, który
nazwał „systemem zadań i premii” i wdrożył go w Bethlehem Steel, gdzie wówczas pracował. W
systemie tym przedstawił i udoskonalił kilka koncepcji zarządzania projektem, takich jak
rozkładanie procesu na serie poszczególnych zadań, wykonywanie pracy zgodnie z szacunkowymi
normami dla tych zadań oraz śledzenie postępu projektu w celu zapobiegnięcia odstępstwom od
szacunków. Stworzył też nowy typ diagramu ułatwiający śledzenie postępu i weryfikację projektu,
jak to powiedział, „na oko”. Diagramy Gantta są ciągle najpopularniejszymi narzędziami
planowania i weryfikacji projektów.
Obecnie zarządzanie projektami stanowi rozbudowaną i kompletną dziedzinę zarządzania
dysponującą sprawdzonymi praktycznie metodami zarządzania, rozbudowanym systemem
kształcenia oraz licznymi stowarzyszeniami rozwijającymi, propagującymi wiedzę z tego zakresu.
Potwierdzeniem odrębności zarządzania projektami jako samodzielnej dziedziny zarządzania jest
pojawienie się nowej grupy zawodowej — menedżerów (kierowników) projektów.
Uznanie zarządzania projektem za dyscyplinę naukową nastąpiło stosunkowo niedawno, chociaż
menedżerowie projektów funkcjonują od przeszło wieku. We wczesnej epoce przemysłowej byli
oni najlepiej technicznie wykształconymi pracownikami w organizacjach, natomiast rola
menedżera projektu była odskocznią od pracy menedżera funkcjonalnego.
Wczesne lata siedemdziesiąte przyniosły odkrycie, że osoba zarządzająca projektem musi posiadać
inne umiejętności niż menedżer funkcjonalny. Pod koniec lat dziewięćdziesiątych menedżer
projektu zaczął być postrzegany jako osobny zawód, zwłaszcza w przedsiębiorstwach
specjalizujących się w technologiach informacyjnych, konstrukcyjnych, w architekturze i
inżynierii.
Swój znaczny wkład w starania o uznanie zarządzania projektem za dyscyplinę naukową ma
Instytut Zarządzania Projektem (ang. Project Management Institute, PMI), międzynarodowa
organizacja branżowa, skupiająca osoby zajmujące się zarządzaniem projektami. Utworzona w
1969 roku, w pierwszych dziesięcioleciach swojego istnienia skupiała stosunkowo niewielką grupę
menedżerów projektów, głównie z branży inżynierskiej i konstrukcyjnej.
W połowie lat dziewięćdziesiątych liczba członków wzrosła do 12 tys., a niecałą dekadę później
osiągnęła na całym świecie 70 tys. zrzeszonych.
Jednym z pierwszych kroków do uznania zawodu za dyscyplinę naukową jest ustalenie
praktycznych standardów. Tak jak architekci zdobyli swój status zawodowy we wczesnych latach
dwudziestego wieku dzięki wprowadzenie własnych standardów przez Amerykański Instytut
Architektów, tak również PMI nie tylko stało się bardziej widoczne, lecz także zwiększyło
praktyczne standardy dla zarządzających projektami.
Zostało to dokonane dwoma sposobami. Po pierwsze, zebrano informacje na temat zarządzania
projektem i wydano niewielką publikację zatytułowaną „A Guide to the Project Mangement Body
of Knowledge” nazywaną w skrócie „PM OK Guide” (ang.). Ten pierwszy szeroko
rozpowszechniony przewodnik udostępniony został w 1987 roku. Zawierał powszechnie
akceptowane praktyki w zarządzaniu projektem i porządkował je według dziedzin tematycznych.
W 1996 r. przewodnik został uaktualniony i rozszerzony, a w 2000 r. wydano kolejną poprawioną
edycje. Poza pracami nad doskonaleniem poradnika PMI kontynuuje proces rozwoju standardów
dla niektórych z typowych procesów zarządzania projektem, m.in. tworząc struktury analizy pracy
(ang. Work Breakdown Structures, WBS).
Drugim sposobem, w jaki PMI promuje profesjonalny status menedżerów projektu, jest
wprowadzenie certyfikatów. Mimo częściowego tylko sukcesu certyfikatów w innych dziedzinach,
certyfikat PMP (Zawodowego Zarządzania Projektem) zyskuje coraz większe uznanie, choć jest to
proces dosyć powolny. W pierwszych latach wydano zaledwie kilka certyfikatów PMP, jednak pod
koniec roku 2000 było już 27 tys. posiadaczy dyplomów.
Specyfika i elementy składowe projektu
„Przedsięwzięcie — według definicji prakseologicznej — to działanie złożone, wielopodmiotowe,
przeprowadzane zgodnie z planem, który ze względu na skomplikowanie bywa sporządzany przy
pomocy specjalnych
metod"2.
Przedmiotem
zarządzania
przedsięwzięciami
są
złożone
przedsięwzięcia specjalnego rodzaju, określane mianem projektów, natomiast problematyka
zarządzania przedsięwzięciami określana jest mianem zarządzania projektami
Wypowiedziane przez kogoś słowo „projekt” kojarzy nam się z wieloma określeniami. Zajmijmy
się przez chwilę niektórymi z nich. Na liście najczęstszych skojarzeń większości osób pojawiają
się: termin, data rozpoczęcia, data zakończenia, harmonogram, zadania, zasoby, koszty i ich
powiązania. W dalszej kolejności pojawiać się będą: kamienie milowe, zmiany, konflikt,
komunikacja, cele, wymagania i ryzyko. Można wypunktować setki skojarzeń i opisać różnorodne
aspekty projektu, dlatego ważne jest jednoznaczne zdefiniowanie tego pojęcia.
Termin „projekt” ma wiele definicji, jednak najprostsza, a jednocześnie najbardziej rzeczowa
brzmi2:
PROJEKT
to sekwencja niepowtarzalnych, złożonych i związanych ze sobą zadań, mających wspólny cel,
przeznaczonych do wykonania w określonym terminie w ramach ustalonego budżetu, zgodnie
z założonymi wymaganiami.
Definicja ta składa się z kilku części. Prześledźmy każdą z nich, aby wyrobić sobie pogląd o tym,
czym jest projekt.
Cel
Pierwszą cechą określającą projekty jest ich cel. Eksponuje ją G.D. Oberlan określając projekt jako
„działanie podejmowane dla spowodowania rezultatów oczekiwanych przez stronę zamawiającą"3.
Projekty muszą mieć jeden, konkretny cel ogólny, np. poprawa statusu zawodowego kobiet
z terenów wiejskich. Cel stanowi „pozytywną wizję”, w stronę której projekt ma zbliżać. Cel
zawsze jest definiowany w kontekście problemu – innymi słowy cel jest stanem rozwiązania lub
złagodzenia problemu.
2
Wysocki R. K., McGray R., „Efektywne zarządzanie projektami”, One Press, Warszawa 2005
Na realizację celu wpływa szereg zmiennych, takich jak czas, koszty, zakres, wszystkie one jednak
powinny być podporządkowane realizacji konkretnego jasno zdefiniowanego celu.
Niepowtarzalne działania
Drugą istotną cechą projektów jest ich niepowtarzalność. Według definicji Project Management
Institute projekt to działanie stosowane w celu stworzenia niepowtarzalnego wyrobu lub usługi"5.
Działania w ramach projektu są niepowtarzalne. Projekt nigdy wcześniej nie istniał i nigdy się nie
powtórzy w takich samych warunkach. Nawet jeżeli postanowimy zrealizować taki sam projekt
jeszcze raz, będziemy musieli podejmować działania w odmiennych sytuacjach. Najczęściej
przyczyny różnic są poza kontrolą - zmienia się otoczenie, my sami już jesteśmy bogatsi o
poprzednie doświadczenia i nasi beneficjenci są inni, choćby dobrani z tej samej grupy docelowej.
Złożone działania
Następną cechą projektów jest ich złożoność. R. Hammer określa projekty jako działania",
„kompleksowe", „wieloprzedmiotowe", tzn. takie, „w których działaniu, kierowaniu i realizacji
bierze
najczęściej
udział
wiele
działów
danego
przedsiębiorstwa
(czy
nawet
wiele
przedsiębiorstw)". Złożoność jako cechę charakterystyczną projektów podkreślił w dowcipny
sposób w latach 60. amerykański S.M. Young, wyjaśniając, że „projekt to każde zlecenie lub
zadanie, które można załatwić w trakcie jednej rozmowy telefonicznej".
Działanie to zdefiniowana część pracy. Proste działania, to np. koszenie trawy, malowanie domu,
mycie samochodu czy ładowanie ciężarówki, a w przypadku projektów społecznych to np.
przeprowadzenie standardowego szkolenia, realizacja pojedynczej konsultacji, ogłoszenie w prasie
itp. Projekt to konglomerat działań prostych, które w efekcie dają złożony system a ich moc
oddziaływanie zwielokrotnia się.
Określony czas realizacji
Następną cechę projektów uznaje się także ich określoność. Najczęściej wskazywana jest
określoność projektu w czasie. Project Management Institute projekt to „określone w czasie
działanie" a według K. Kukuły jest to działanie „zawarte w skończonym przedziale czasu, z
wyróżnionym początkiem i końcem"8. Określoność terminów realizacji projektu podkreślają także
w swoich definicjach R. Hammer - działania, „których początek i koniec są ściśle ustalone" - i B.
Grupp - projekt Jest „czasowo ograniczony (terminem początkowym l końcowym)".
Projekty mają określone daty rozpoczęcia i ukończenia. Te daty mogą być narzucane przez
zarządzających projektem lub podmioty poza organizacją , np. przez donatorów, klientów lub
agencję rządową. Termin faktycznego ukończenia jest poza kontrolą zespołu projektowego. Po
ustalonej dacie ukończenia projekt uznaje się za zamknięty bez względu na to, czy rezultaty zostały
osiągnięte, czy nie.
Sekwencja działań
Projekt składa się z wielu działań, które muszą być wykonane w określonej kolejności względem
siebie – nie wykluczając oczywiście możliwości zazębiania się poszczególnych działań lub ich
równoległości. Sekwencja działań zależy od wymagań technicznych i merytorycznych – w tym
przede wszystkim od posiadanych zasobów – i wymaga szczegółowego zaplanowania.
Powiązane działania
Dla każdej pary działań projektu zachodzą między nimi logiczne lub techniczne relacje. Sekwencja
działań wynika z ich wcześniejszego uporządkowania na podstawie tych relacji. Uważamy je za
powiązane, ponieważ rezultat jednego działania jest nakładem kolejnego, np. przeprowadzamy
rozmowę wstępną z beneficjentem oraz konsultacje z doradcą zawodowym, zanim zaproponujemy
beneficjentowi konkretne szkolenie. Powiązanie działań w projekcie nie koniecznie musi wiązać
się z sekwencją – dwa działania możemy robić mniej lub bardziej równolegle, by dojść do
wytyczonego celu.
W ramach ustalonego budżetu
Projekty mają określone limity zasobów. Chodzi o maksymalną liczbę zaangażowanych osób, czas
pracy urządzeń, zasoby finansowe i inne zasoby, które planuje się przeznaczyć do realizacji
projektu. Zarządzający najczęściej mogą te limity dostosowywać do bieżących potrzeb projektu,
jednak dla menedżera projektu limity są sztywne.
Zgodnie z wymaganiami
Donator lub beneficjent końcowy projektu oczekuje od wykonawcy sprawności działania
i wysokiej jakości wykonania. Te oczekiwania mogą być narzucone z góry (np. ustalenie daty
ukończenia projektu) lub uzgadniane z donatorem (np. dostarczanie kwartalnych raportów). Mimo,
że menedżer projektu nie ma wpływu na wymagania projektu, w praktyce może doprowadzać do
zmian założonych warunków, np. podczas określania wymagań donator mógł nie mieć
wystarczającej ilości informacji na jakiś temat lub w otoczeniu projektu mogły zajść znaczące
zmiany (ryzyko takich zmian jest tym większe, im dłuższy jest czas realizacji projektu).
Nierealnym byłoby oczekiwanie, że wymagania pozostaną niezmienione od początku do końca
cyklu realizacji projektu. Wymagania systemów mogą i będą się zmieniać.
Przyjmując taką definicję, trzeba wskazać na różnice w interpretacji pojęcia projekt" między
językiem polskim i językiem angielskim. W języku polskim projekt to zamierzony plan działania,
postępowania lub tylko pomysł, a także plan, szkic jakiegoś przedsięwzięcia10. Odpowiednikiem
polskiego słowa „projektowanie" jest angielskie określenie „design-. Natomiast angielskie
określenie „project- o etymologii pokrewnej z polskim projektem oznacza m.in. polskie
„przedsięwzięcie", a także „plan"".
Pomimo wykazanych powyżej
różnic językowych zamienne używanie pojęć złożone
przedsięwzięcie" i „projekt" wydaje się uzasadnione. Rozumienie pojęcia '„projekt" jako złożonego
przedsięwzięcia me utrwaliło się jeszcze wprawdzie w potocznym języku, natomiast zostało
zaakceptowane w języku fachowym z zakresu zarządzania12.
W literaturze przedmiotu spotykane jest pojęcie programu, interpretowane dwojako. Po pierwsze,
Jest traktowane jako równorzędne z pojęciem projektu. W przypadku tej interpretacji programy
rozumiane są jako projekty realizowane w dziedzinach niekomercyjnych, np. w administracji
publicznej13. Po drugie, pojęcie programu jest niekiedy traktowane jako nadrzędne w stosunku do
projektów14 (rysunek 1.2). Według tej interpretacji programy'5:
— są bardziej złożone, drogie i obarczone większym ryzykiem niż projekty,
— wiążą się ze zmianami w działalności przedsiębiorstwa, priorytetach i ideach,
— są trudne do zaplanowania i zdefiniowania,
— angażują większą liczbę zmieniającego się personelu,
— są bardziej uwarunkowane politycznie w swoim charakterze,
— częściej kończą się niepowodzeniem, trudniej opracować miary ich sukcesu,
— stwarzają większe problemy utrzymania motywacji, zaangażowania i wiary kierownictwa
RYSUNEK l .2. Zależność między programami a projektami
Źródło: Wprowadzenie do zcrzgdzonio programami, Coopers & Lybrand, Warszawa 1995.
Zgodnie z przedstawioną definicją, istotą projektów jako złożonych przedsięwzięć jest ich
określoność. Dotyczy ona podstawowych wielkości charakteryzujących projekt, inaczej
podstawowych parametrów projektu, takich jak16:
— spełnienie wymagań (performance),
— koszty realizacji (cost),
— czas realizacji {time).
Celem realizacji projektu jest osiągnięcie wszystkich określonych wyżej parametrów na założonym
poziomie (rysunek 1.3). Sprowadza się to do prostej reguły: dobrze (spełnienie wymagań), tanio
(koszty) i szybko (czas).
Spełnienie wymagań odnosi się do wymogów jakościowych dotyczących wyniku projektu.
Ponieważ projekty dotyczą obiektów złożonych, wymagania stanowią w praktyce obszerne i
złożone zestawy (katalogi) wymagań. W przypadku niektórych projektów — np. budowlanych —
zakres i sposób opisu wymagań są sformalizowane. Istotne jest, aby były one sformułowane
jednoznacznie, ale nie ograniczały inwencji twórczej wykonawców.
RYSUNEK 1.3. Spełnienie wymagań, koszty i czas jako cel realizacji projektu
Spełnienie wymagań
Koszty
Czas
.
Źródło: j.R. Meredith, S.J. Mantel, ProJect Monogement — o Manageriai Approoch,John Wiley & Sons, New York 2000, s.4
Parametr kosztowy jest najczęściej wyrażany w postaci limitu nakładów kosztów, który nie
powinien być przekroczony. Limit ten powinien także dotyczyć .równych części składowych
projektu.
Czas jako parametr projektu można interpretować dwojako:
l) określa on okres, w którym projekt powinien być zrealizowany.
2) określa terminy kalendarzowe realizacji projektu.
Parametr ten. podobnie jak parametr kosztowy, można także odnieść do głównych części
składowych projektu.
Niektórzy specjaliści ds. zarządzania projektami17 wprowadzają jako deskowy parametr zakres
projektu (scope). Jest to istotne w przypadku przedstaiania zależności występujących między
podstawowymi parametrami projektu (rysunek 1.4).
Koszty projektu są funkcją jego zakresu (Z), wymagań (IV) oraz czasu (Q,) K=f(Z, W. C). Zakres
projektu natomiast zależy od: wymagań odnośnie do wyników projektu, wyznaczonego limitu
kosztów i czasu przeznaczonego na realizację projektu itd. zależności przedstawione na rysunku
1.4 wskazują, że poddstawowe parametry projektu są ze sobą ściśle powiązane. Nie mogą więc być
określane autonomicznie, lecz z uwzględnieniem wzajemnych ograniczeń i oddziaływań.
Każdy realizuje projekty. Bez względu na to, czy uważamy je za duże zadania, czy też za złożone
operacje, projekt to każda praca wykonywana z myślą o realizacji celu w ograniczonym czasie i
przy skończonych kosztach. Kiedy zmieniamy sposób, w jaki pracują ludzie, zarządzamy
projektem. W ramach projektów powstają i zmieniają się produkty, wydarzenia, procesy i
organizacje. Podczas wprowadzania usprawnień projekty są narzędziem działania. Może to polegać
na rozpoczynaniu nowego programu szkoleniowego, otwarciu nowego ośrodka, otworzeniu się na
nową grupę beneficjentów, tworzeniu nowego produktu, wprowadzaniu w życie nowego procesu
itd.
Etapy tworzenia projektu.
Praktyka współczesnych organizacji pokazuje, że samo wyodrębnianie projektów w systemie
planowania, zwłaszcza w sytuacji silnego ich powiązania z kosztami i efektami, nie zapewnia
oczekiwanej efektywności działań, niemniej jednak przeciwdziała wymykaniu się realizacji
projektów spod kontroli. Konieczne jest stworzenie stosownych rygorów. Temu właśnie służy
zarządzanie projektem, obejmujące uchwycenie całości niezbędnych działań koncepcyjnych,
planistycznych, wykonawczych, kontrolnych
itd., oparcie ich
na mniej
lub bardziej
sformalizowanych zasadach i procedurach oraz zorganizowanie w jeden proces przebiegający
w odpowiednich do konkretnych warunków ramach organizacyjnych.
Zarządzanie projektem jest procesem, w którym wyróżnia się, zgodnie z metodyką Instytutu
Zarządzania Projektami, pięć podstawowych składowych:3
l) inicjalizacja (podjęcie) projektu,
2) planowanie,
3) realizacja,
4) kontrolowanie,
5) zamknięcie projektu.
3
„Zarządzanie projektami”, A. Matczewski, Warszawa 2003
Rysunek 2. Relacje pomiędzy pięcioma etapami życia projektu
INICJOWANIE
PLANOWANIE
REALIZOWANIE
KONTROLOWANIE
ZAMYKANIE
Źródło: opracowanie na podstawie „Zarządzanie projektami”, Nancy Mingus
Określenie „problemu”
Powyżej przedstawione etapy tworzą cykl życia projektu. W tym miejscu zajmiemy się
szczegółowo etapem planowania. Projekty są planowane tak, by odpowiadać na problemy
beneficjentów. Prawidłowo zaplanowany projekt odpowiadający na prawdziwe potrzeby
odbiorców nie może być osiągnięty bez analizy obecnej sytuacji.
Można wymienić trzy etapy fazy analizy:

analiza problemu,

analiza celów

analiza strategii.4
Analiza problemu
Analiza problemu określa negatywne aspekty obecnej sytuacji i ustanawia związki przyczynowoskutkowe pomiędzy występującymi problemami. Wymaga podjęcia dwóch kroków:
1. Określenia grup docelowych, których problem dotyczy i na które proponowany projekt wywrze
wpływ.
2. Określenia głównych problemów i stworzenia drzewa problemów określającego przyczyny i
skutki.
4
Podręcznik – Zarządzanie Cyklem Projektu, MGiP, Warszawa 2004
Analiza grup docelowych (udziałowców)
Analiza udziałowców zapewnia przydatny punkt startowy do analizy problemu. Wymaga
określenia wszystkich grup udziałowców, na które proponowana interwencja prawdopodobnie
wywrze wpływ (zarówno pozytywny jak i negatywny). Przy użyciu technik dyskusji i wywiadu,
dokumentowane są interesy każdej z grup uczestników. Przy użyciu informacji zebranych podczas
analizy udziałowców, osoby planujące projekt mogą lepiej organizować proces przygotowywania,
a szczególnie niezbędnych badań poprzedzających przeprowadzenie warsztatów planowania.5
Podczas analizy udziałowców należy zwrócić uwagę na następujące najistotniejsze elementy, które
są charakterystyczne dla grupy docelowej, w tym:
- kwestie demograficzne,
- kwestie społeczno-kulturowe,
- kwestie ekonomiczne,
- kwestie płci.
Informacja o problemach pochodzi z różnych źródeł włączając w to wywiady, ankiety, raporty i
statystyki. Odpowiedniość, wykonalność i trwałość interwencji prawdopodobnie będą większe,
jeśli ważni realni odbiorcy lub eksperci mogący reprezentować grupę beneficjentów będą obecni w
trakcie analizy sytuacji.
5
tamże
Drzewo problemów
Drugim, po zdefiniowaniu beneficjentów etapem analizy problemów, jest stworzenie tzw.
drzewa problemów. Na bazie dostępnych informacji, należy w pierwszej kolejności określić
kluczowe problemy występujące w określonej sytuacji za pomocą technik takich, jak „burza
mózgów”. Problemy powinny mieć charakter stosunkowo ogólny – szeroko wpisujący się
w problematykę wybranej grupy docelowej.
Drzewo problemów jest po prostu problemem rozrysowanym w sposób hierarchiczny.
Najpierw każdy zidentyfikowany problem jest podsumowywany, potem wybierany jest
początkowy problem, a następnie kolejny problem z nim związany, a następnie:

jeśli problem stanowi przyczynę – przesuwany jest poziom niżej

jeśli jest skutkiem – przesuwany jest wyżej

jeśli nie stanowi przyczyny ani skutku – pozostaje na tym samym poziomie6
Podczas identyfikacji i analizy problemów występują dwie powszechne trudności:
„niedostatecznego określenia” problemu oraz „niedostępnych rozwiązań”:
• Niedostateczne określenie ma miejsce wtedy, gdy problem jest określony niedostatecznie
szczegółowo i nie komunikuje prawdziwej natury problemu. Stwierdzenia typu „słabe
zarządzanie” muszą być rozbite na czynniki tak, by można było zrozumieć co stanowi
problem i dzięki temu zanalizować przyczyny, które stanowią jego podstawę – na przykład,
problem zarządzania może dotyczyć słabej kontroli finansowej, późnego dostarczania
kluczowych usług itp. Oczywiście, prawidłowe określanie poziomu szczegółowości jest
sprawą osądu moderatora, a w przypadku zajęć trenera. Zależy również od zakresu
i charakteru projektu.
• Niedostępne rozwiązania to takie określanie problemu, które nie opisuje aktualnej,
negatywnej sytuacji, a jedynie niedostępność sytuacji pożądanej. Na przykład, „brak
wyszkolonych pracowników” nie opisuje określonego problemu (pracownicy mają
niewystarczające lub nieodpowiednie umiejętności) oraz niesie ryzyko skierowania
interwencji w stronę niedostępnego rozwiązania (zwiększenie liczby pracowników), podczas
gdy w rzeczywistości rozwiązaniem może być szkolenie lub poprawa zarządzania
6
tamże
14
personelem. Należy być ostrożnym z wygłaszaniem opinii rozpoczynających się od słowa
„brak...”.7
Prawidłowa konstrukcja drzewa problemów, a tym samym prawidłowa analiza problemu ma
kluczowe znaczenie w dalszych etapach planowania projektu, gdyż stanowi merytoryczną
podstawę do określenia celów i metod działania, a tym samym jest niezbędna w procesie
tworzenia matrycy logicznej projektu.
Matryca logiczna projektu
Matryca logiczna jest skutecznym narzędziem zarówno planowania działań projektowych, jak
i
późniejszego
zarządzania
realizacją
projektu.
W
literaturze
przedmiotu,
jak
i w rozwiązaniach praktycznych znajdziemy wiele typów matrycy logicznej. Niezależnie
jednak od poszczególnych schematów jej wypełniania zawiera ona zawsze elementy służące:
 sformułowaniu mierzalnych celów,
 zdefiniowaniu struktury projektu,
 przetestowaniu jej wewnętrznej logiki,
 zdefiniowanie środków i kosztów.
Podstawowym celem każdej matrycy logicznej jest uszczegółowienie i operacjonalizacja
pomysłu na projekt.
W poniższych materiałach nauczania przedstawiamy zasady budowy matrycy logicznej
polecanej w Podręczniku – Zarządzanie Cyklem Projektu, zweryfikowane przez praktykę
dziania przy małych i średnich projektach społecznych.
W ćwiczeniach – ze względów dydaktycznych i praktycznych- zaproponowaliśmy jej
prostszy wariant cechujący się jednak bardzo podobną funkcjonalnością.
7
tamże
15
Opis matrycy logicznej projektu
Matryca logiczna projektu jest kompleksowym sposobem prezentacji treści projektu. Matryca
składa się z tabeli, która ma cztery kolumny (logika pionowa) i cztery wiersze (logika
pozioma).
Logika pionowa określa, co projekt ma realizować, wyjaśnia związki przyczynowe oraz
określa założenia i potencjalne problemy mające wpływ na projekt, ale od niego niezależne.
Logika pozioma dotyczy pomiaru skutków projektu oraz zasobów wykorzystanych do jego
realizacji za pomocą wskaźników oraz źródeł, o ile są one weryfikowalne.
16
Rysunek 4. Matryca logiczna projektu
MATRYCA LOGICZNA PROJEKTU
Projekt
I. Cel kluczowy
II. Wskaźniki osiągnięć
III. Źródła weryfikacji
I a) Cel szczegółowy [cele bezpośrednie]
II a) Wskaźniki osiągnięć
III a) Źródła weryfikacji
IV a) Założenia
I b) Rezultaty
II b) Wskaźniki rezultatów
III b) Źródła weryfikacji
IV b) Założenia
I c) Działania
II c) Środki [Zasoby]
IV c) Założenia
V. Warunki wstępne
17
Poszczególne pola mają następujące znaczenie:
Ad I )
Należy określić ogólny cel kluczowy (zwany niekiedy też celem nadrzędnym), do
realizacji którego projekt powinien się przyczynić. Cel kluczowy jest bezpośrednio
skorelowany z kluczowym problemem, którego rozwiązaniu służy projekt. Cel kluczowy
może być zdefiniowany przez donatora dla programu, w ramach którego realizowany jest
projekt.
Ad II)
Jakie wskaźniki ilościowe lub jakościowe pokażą, że projekt przyczyni się do realizacji
celu kluczowego?
Ad III)
Skąd będzie pochodziła informacja dotycząca wskaźników osiągnięć. Dane te pozwolą na
pomiar/ocenę wskaźników osiągnięć projektu oraz weryfikację, czy założone wartości
tych wskaźników zostały osiągnięte.
Ad I a)
Należy zdefiniować cel (cele) projektu, do których osiągnięcia projekt przyczyni się
bezpośrednio. Cel(e) powinny odnosić się do kluczowego problemu, który ma być
rozwiązany za pomocą projektu – stanowią „odpowiedź” na ten problem.
Ad II a)
Jakie wskaźniki pokażą, że cel(e) bezpośrednie zostaną osiągnięte? Po czym rozpoznamy
(będziemy wiedzieli), że projekt osiągnął to co miał osiągnąć? Wskaźniki te powinny być
mierzalne.
Ad III a)
Skąd będzie pochodziła informacja dotycząca wskaźników osiągnięć?
Ad IV a)
Jakie czynniki zewnętrzne muszą zaistnieć w odniesieniu do celu(ów) bezpośrednich
projektu, aby możliwe było osiągnięcie celu kluczowego/ nadrzędnego? Jakie czynniki
zewnętrzne mogą to utrudnić lub uniemożliwić?
Ad I b)
Co zostanie osiągnięte poprzez realizację działań opisanych w projekcie, jakie konkretne
bezpośrednie rezultaty przyniesie realizacja projektu, do czego doprowadzi zrealizowanie
projektu?
Ad II b)
19
Jakie wskaźniki pokażą, że rezultaty zostaną osiągnięte? Po czym rozpoznamy (będziemy
wiedzieli), że beneficjenci projektu osiągnęli zaplanowane korzyści? Należy pamiętać, by
wskaźniki te były mierzalne, konkretne i ściśle związane z rezultatami.
Ad III b)
Skąd będzie pochodziła informacja dotycząca wskaźników rezultatu.
Ad IV b)
Jakie czynniki zewnętrzne muszą zaistnieć w odniesieniu do rezultatu(ów) projektu, aby
możliwe było osiągnięcie cel(ów) bezpośrednich? Jakie czynniki zewnętrzne mogą to
utrudnić lub uniemożliwić?
Ad I c)
Należy wskazać (opisać) działania, które doprowadzą do osiągnięcia założonych celów
i rezultatów, przy założeniu, że do dyspozycji będą wskazane w projekcie środki
(zasoby). W jaki sposób zamierzamy doprowadzić do osiągnięcia celów i rezultatów?
Jakie produkty powstaną w ramach projektu?
Ad II c)
Należy wskazać środki (zasoby ludzkie, rzeczowe i finansowe), które są niezbędne do
przeprowadzenia działań.
Ad VI c)
Jakie czynniki zewnętrzne muszą zaistnieć, aby możliwe było wykonanie wszystkich
założonych działań? Jakie czynniki zewnętrzne mogą to utrudnić lub uniemożliwić?
Ad V
Należy sformułować warunki, jakie muszą być spełnione, aby projekt mógł się rozpocząć.
Zasady wypełniania (tworzenia) matrycy logicznej projektu
Prawidłowo wypełniona matryca logiczna dostarcza zwięzłego podsumowania celów
projektu, działań realizowanych w związku z osiąganiem celów oraz wskaźników i źródeł
informacji, dzięki którym będzie mierzony postęp. Wskazuje również kluczowe
zagrożenia wpływające na osiągnięcie założonych celów.
Kluczowe znaczenie dla skutecznego korzystania z matrycy logicznej ma jednak
sekwencja jej wypełniania. Matryca nie jest bowiem narzędziem doskonałym i w trakcie
jej tworzenia obowiązują przynajmniej dwie podstawowe zasady – „śmieci wchodzą –
śmieci wychodzą” – przez co należy rozumieć odpowiednie podejście do jakości
20
materiału wstępnego i wstępnych założeń, przede wszystkim właściwej analizy problemu.
Drugą zasadą jest prawidłowa – zgodna z logiką „od ogółu do szczegółu” - sekwencja
wypełniania matrycy.
Poniższy przedstawiamy schemat wypełniania matrycy logicznej - za Podręcznikiem –
Zarządzanie Cyklem Projektu.
Etap I. Od CELU po DZIAŁANIA (sposoby osiągnięcia celu). Pola I; Ia; Ic.
Krok I/I. Zdefiniowanie celów projektu.
Należy zdefiniować cel kluczowy i cel (cele) szczegółowe/bezpośrednie projektu.
Najlepszą metodą określania CELÓW jest redefinicja PROBLEMU, czyli „negatywnego
zjawiska” na CEL czyli „pozytywną wizję.” Na tym etapie niezbędne jest nawiązanie do
wcześniejszej analizy problemu – najlepiej drzewa problemów.
Sposób działania ilustruje poniższy przykład:
Rysunek 5.
PROBLEM
CEL
Problem ogólny
gorsza sytuacja na rynku pracy kobiet z terenów
Cel ogólny
Poprawa (wyrównanie) pozycji kobiet z terenów wiejskich
wiejskich
na rynku pracy
Bariery macierzyńskie
Niskie kwalifikacje
Niska motywacja do działania
Krok I/II. Określenie niezbędnych działań oraz zakładanych efektów projektu.
W zależności od poziomu złożoności projektu można wybrać dwie metody działania
w obrębie niniejszego etapu. Pierwszą jest określenie konkretnych rezultatów projektu,
a na ich podstawie dobór odpowiednich działań. Metoda ta sprawdza się przede
wszystkim w dużych projektach i programach nastawionych na realizację bardzo
złożonych rezultatów. Druga metoda – prostsza, łatwiejsza w zastosowaniu do małych
projektów – zakłada określenie w pierwszej kolejności działań, których istota wpisuje się
w realizację celów, a dopiero w następnej kolejności rezultatów. Poniżej przedstawiona
jest druga metoda – z reguły bardziej efektywna i bardziej intuicyjna – skuteczna przy
realizacji stosunkowo małych projektów społecznych.
Należy określić działania wpisujące się w realizację celów projektu.
21
Rysunek 6.
CELE
DZIAŁANIE
Złagodzenie barier macierzyńskich
-
zapewnienie beneficjentkom opieki nad
dziećmi
-
realizacja kursów z zakresu elastycznych
form zatrudnienia
Podniesienie kwalifikacji
-
przeprowadzenie kursów zawodowych z
zakresu (...)
-
przeprowadzenie szkoleń z zakresu
obsługi komputera i języków obcych
Zwiększenie motywacji do poszukiwania pracy
-
przeprowadzenie konsultacji
psychologicznych i rozmów z doradcą
zawodowym
-
realizacja warsztatów aktywizujących
-
aktywne, indywidualne pośrednictwo
pracy dla beneficjentek
ETAP II. Rezultaty, ich wskaźniki i metody pomiaru. Pola Ib; II; IIa; IIb.
Krok II/I. Określenie efektów i wskaźników.
Celem etapu jest określenie faktycznych efektów realizowanych działań. Efekty projektu
można podzielić na trzy kategorie:
-
produkty (ściśle mierzalne wskaźniki informujące o rodzaju podjętych działań
a niewiele mówiące o faktycznych efektach danego działania),
-
rezultaty (właściwe efekty działań stanowiące realizację celów projektu, innymi
słowy nadające konkretną treść tym celom),
-
oddziaływania (długofalowe następstwa działań – wpisujące się w cele ogólne
projektu, często nawet wykraczające ponad te cele).
Wskaźnik to skwantyfikowany obraz efektu. Wskaźniki informują nas o poziomie
wzrostu bądź spadku, ilości zrealizowanych usług itp. Stanowią tym samym miarę
efektywności projektu.
Powyższy podział na trzy typy efektów ułatwia analizę efektywności dzięki jasnemu
wyodrębnieniu wskaźników ilościowych (produktów) i jakościowych (rezultatów
i oddziaływań). O realizacji celów projektu informują nas przede wszystkim wskaźniki
22
jakościowe. Podział taki jest szczególnie istotny na etapie budżetowania projektu, gdyż
wycenie podlegają przede wszystkim wskaźniki ilościowe.
Sposób działania określa poniższa tabela.
23
DZIAŁANIE (Ic)
-
-
PRODUKTY
REZULTATY (I b)
ODDZIAŁYWANIA (II
a, II)
X beneficjentek otrzyma bezpłatną opiekę
PAMIĘTAMY ogólnie rezultaty muszą się
X beneficjentek podjęło pracę w
opieki nad dziećmi
nad dziećmi
wpisywać w CEL Złagodzenie barier
realizacja kursów z zakresu
Realizacja Y godzin kursów dla X
elastycznych form zatrudnienia
beneficjentem
zapewnienie beneficjentkom
macierzyńskich
Uświadomienie możliwości i zalet
pracy w formach elastycznych
systemie elastycznym
X założyło działalność gospodarczą w
oparciu o EFZ
Powstało Y spółdzielni kobiecych
ułatwiających pracę w systemie
elastycznym
-
-
przeprowadzenie kursów
Realizacja Y godzin kursów dla X
Podniesienie kwalifikacji beneficjentek
X beneficjentek znalazło pracę poza
zawodowych z zakresu (...)
beneficjentek
w zakresie (...)
rolnictwem dzięki podniesionym
Zdobycie certyfikatów znajomości
kwalifikacją
komputera w stopniu X
X założyło własne firmy
przeprowadzenie szkoleń z
zakresu obsługi komputera i
Realizacja Y godzin szkoleń dla X
beneficjentem
języków obcych
Podniesienie poziomu kompetencji
językowych do X (egzamin)
-
przeprowadzenie konsultacji
Przeprowadzenie po Y godzin konsultacji
Wzrost samooceny
Poprawa pozycji społecznej i
psychologicznych i rozmów z
na każdą z beneficjentek
Wzrost motywacji
materialnej kobiet po projekcie
doradcą zawodowym
-
-
Opanowanie technik autoprezentacji
realizacja warsztatów
Realizacja X godzin warsztatów dla Y
Zwiększenie umiejętności w zakresie
aktywizujących
beneficjentek
poruszania się po rynku pracy
aktywne, indywidualne
-
realizacja Y godzin na osobę
Przełamanie oporów przed
pośrednictwo pracy dla
-
zdobycie Y informacji o wakatach samodzielnym poszukiwaniem pracy
beneficjentek
-
wpisanie Y skierowań do pracy
24
Krok II/II. Określenie źródeł weryfikacji.
Jednym z podstawowych założeń realizacji projektów jest możliwość określenia
skonkretyzowanych
wskaźników.
Założenie
to
jednocześnie
stawia
wymóg
zobiektywizowania tych wskaźników poprzez źródła ich weryfikacji – można to nazwać
„zbieraniem materiału dowodowego”. Co ważne, ów „materiał dowodowy” musimy
przewidzieć już na etapie planowania projektu, istnieje bowiem zasada mówiąca, że
rezultatów nie dających się zweryfikować, nie należy umieszczać w projekcie.
Rodzaje mierników zależą od mierzonej bądź weryfikowanej kategorii. Do pomiaru
produktów stosujemy proste źródła weryfikacji umożliwiająca określenie takich funkcji jak
czas, wartość czy ilość. W przypadku projektów społecznych będą to takie dokumenty jak
karty pracy, wydane zaświadczenia, podpisane umowy, listy obecności etc. Należy
ponownie podkreślić, że źródła te niewiele mówią o faktycznych efektach projektu – o tych
informują nas mierniki rezultatu. Te ostatnie często muszą być mierzone zdecydowanie
bardziej skomplikowanymi narzędziami pomiaru, w szczególności gdy mierzymy rezultaty
miękkie, takie jak motywacja czy kwalifikacje. Najczęściej używanymi źródłami weryfikacji
są wszelkiego rodzaju ankiety, testy, opinie.
Należy w tym miejscu nadmienić o konieczności przynajmniej dwukrotnej kontroli
efektywności – na wejściu, tj. przy rozpoczęciu projektu (tzw. raport otwarcia/ewaluacja ex
ante) oraz po zakończeniu działań (raport zamknięcia/ ewaluacja ex post). Tylko minimum
dwukrotna ewaluacja jest w stanie określić postęp w dążeniu do celu projektu.
Poniżej przykład dobierania źródeł weryfikacji.
Rysunek 8.
PRODUKTY
ŹRÓDŁA
WERYFIKACJI
X beneficjentek otrzyma bezpłatną
-umowy z beneficjentami
opiekę nad dziećmi
- rachunki
Realizacja Y godzin kursów dla X
- oświadczenia stron
beneficjentem
REZULTATY
ŹRÓDŁA
WERYFIKACJI
Uświadomienie możliwości i zalet
- ankiety
25
pracy w formach elastycznych
- wywiady kwestionariuszowe
- opinie ekspertów (np. psychologa)
ODDZIAŁYWANIA
X beneficjentek podjęło pracę w
ŹRÓDŁA WERYFIKACJI
- kopie umów
systemie elastycznym
- ankiety
X założyło działalność gospodarczą w
- kopie dokumentów rejestracyjnych
oparciu o EFZ
- badania socjologiczne
Powstało Y spółdzielni kobiecych
ułatwiających pracę w systemie
elastycznym
Etap 0. Warunki wstępne, założenia kalkulacja ryzyka.
Niniejszy etap nazwaliśmy etapem zerowym, gdyż nie można go umieścić w jednym,
konkretnym miejscu w sekwencji tworzenia matrycy logicznej. W kolumnie dotyczącej
założeń mieszczą się trzy typy warunków:

założenia wstępne Pole V: w tym miejscu wpisujemy warunki o charakterze
podstawowym i koniecznym, np. pozyskanie odpowiednich środków,

założenia dotyczące działań Pole IV c: tu wpisujemy założenia bezpośrednio wynikające
z charakteru realizowanego wsparcia, np. w projekcie szkoleniowym będą to założenia
dotyczące rekrutacji i frekwencji na zasadzie „działania się powiodą, jeśli uda się
pozyskać odpowiednią grupę beneficjentów”. Następuje tu bardzo ważne sprzężenie
zwrotne, nakazujące uzupełnić pole działań o działania promocyjne, rekrutacyjne itp.
Analogicznie tworzymy pola IV a i IV b, przy czym założenia w tych polach odnoszą się
do wyników oraz celów – mogą być to założenia o charakterze wewnętrznym np.
kobiety zostaną odpowiednio zmotywowane przez znakomitą kadrę psychologów
i doradców, jak i zewnętrzne np. mężowie nie będą zabraniać beneficjentkom
uczestnictwa w kursach,

kalkulacja ryzyka - dotyczy wszystkich pól w kolumnie założeń. Należy szczegółowo
przeanalizować prawdopodobieństwo niesprzyjających okoliczności bądź nieudanych
działań, a następnie przewidzieć i zaprogramować w projekcie rozwiązania lub warianty
działania.
26
Ostatnim elementem matrycy logicznej jest szacowanie niezbędnych zasobów i kosztów na
podstawie działań oraz wskaźników. Element ten zostanie rozwinięty w rozdziale
dotyczącym drugiego dnia szkolenia.
Czytanie matrycy logicznej
Matrycę najczęściej czytamy w kierunku odwrotnym do jej tworzenia. Metodę czytania
można zobrazować następującą sekwencją zdań: „jeżeli założenia wstępne są prawdziwe”,
a „zrealizowane działania” w „założonych warunkach i przy skalkulowanym ryzyku”
„przyniosą zakładane rezultaty” które „da się zweryfikować i zmierzyć” i „założenia
pośrednie okażą się słuszne” wówczas osiągnięte zostaną „cele bezpośrednie” projektu,
a „przy słusznych założeniach systemowych” przybliżymy się do osiągnięcia „celu
głównego”.
Należy pamiętać, że matryca logiczna jest narzędziem żywym i w trakcie jej czytania
można, a nawet powinno się nanosić poprawki w uprzednio stworzonym projekcie. Również
na późniejszych etapach projektu matryca logiczna okazuje się niezmiernie przydatna
i należy ją na bieżąco aktualizować w trakcie postępów projektu.
Tworzenie harmonogramu działań
Harmonogram działań jest metodą zobrazowania działań w ramach projektu, która pozwala
zidentyfikować ich logiczną kolejność oraz wszelkie powiązania, które istnieją pomiędzy
nimi, a także stanowi podstawą do przydziału odpowiedzialności za ukończenie każdego
z zadań.
Etapy budowy harmonogramu8
Krok 1 – Wybór głównych działań
Z matrycy logicznej projektu „wyciągamy” działania.
Krok 2 – Podział działań na elementy składowe
Celem podziału działań na zadania i podzadania jest przekształcenie ich w wystarczająco
łatwe do zorganizowania i zarządzania. Technika polega na podziale działania na jego
składowe zadania, a następnie na podziale każdego podzadania na jego składowe.
Metodę pracy obrazuje poniższy diagram.
8
Patrz: Podręcznik - Zarządzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo Gospodarki i Pracy, 2004, s.27.
27
Rysunek 9. Diagram podziału działania na elementy składowe
Kurs X
Przygotowanie
programów
Przeprowadzenie
promocji kursu
Realizacja kursu
Akceptacja programów
i pilotaż
Nabór uczestników
Hospitacje
Sprawdziany poziomu
kwalifikacji
Przydział do grup
Raport
Krok 3 – Ustalenie kolejność i zależności
Po rozdzieleniu zadań na elementy składowe należy je zestawić aby określić ich:
• kolejność – w jakim porządku powiązane ze sobą działania powinny być podejmowane?
• zależności – czy działanie zależy od rozpoczęcia lub ukończenia jakiegokolwiek innego
działania?
Krok 4 – Oszacowanie rozpoczęcia, czasu trwania i zakończenie działań
Ustalenie ram czasowych polega na realnym oszacowaniu czasu trwania poszczególnych
zadań, a następnie włączeniu go do harmonogramu działań tak, aby ustalić najbardziej
prawdopodobne daty ich rozpoczęcia i ukończenia.
Należy pamiętać o marginesie błędu – nie ustalać terminów „co do minuty”.
Krok 5 – Definiowanie kamieni milowych
Monitorowanie i zarządzanie wdrożeniem projektu odbywa się na podstawie tzw. kamieni
milowych Są to kluczowe wydarzania, będące miernikiem postępu działań oraz celem, do
którego dąży zespół wdrażający na danym etapie projektu. Przykładem kamieni milowych
może być rozpoczęcie lub zakończenie ważnych działań, badania ewaluacyjne, spotkania
kadry itp.
28
Pozyskane w powyższych krokach informacje nanosimy na wykres Gantta tak, aby stworzyć
czytelny harmonogram działań. Podczas nanoszenia działań na wykres skorelowany
z kalendarzem należy pamiętać o warunkach zewnętrznych takich jak święta, okresy
wakacyjne, roboty polowe (w przypadku projektów adresowanych do rolników). Należy
również bezwzględnie pamiętać o możliwych opóźnieniach działań (założyć margines
błędu) oraz okresie przygotowawczym.
Rysunek 10. Szczegółowy harmonogram projektu (przykład)
29
NR
Działanie
Działania cząstkowe
1.1
1.2
1.3
1
Czynności
przygotowawcze
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
Zakup materiałów do promocji projektu
zakup
2.1
Praca Kierownik projektu
2.2
Praca Asystentów x 3 osoby
14 osobomiesięcy
14 osobomiesięcy x 3
osoby
2.3
Praca Ksiegowości
14 osobomiesięcy
2.4
Praca Eksprta
2.6
Czynności
2.7
zarządające,
2.8
kontrolne i bieżace
2.9
2.10
Blok I "Poznaj
siebie poznaj nas"
4
Blok II "Coś
nowego"
Ubezpieczenie beneficjetek
Stworzenie strony internetowej projektu
2.13
Wynajem biura projektu + media
4,5 zł/os x 180 osób
zakup usługi
800 zł czynszu + 375
zł x 14 m-c
2.14
3.2
3.3
3.4
Ubezpieczenie biura projektu
Przeprowadzenie szkoleń grupowych
(podwykonawstwo)
Zatrudnienie psychologa, doradcy
zawodowego
Wynajecie sal do zajęć grupowych
Wynajecie sal do zajęć indywidualnych
polisa 600 zł
720 h pracy terenerów
dla umowa
4 grup xcywilno
3 moduły
prawna w sumie 720 h
x 75 zł/h
720h x 25 zł/h
500 zł/m-c
4.1
Przeprowadzenie kursów zawodowych
4.2
4.3
Zatrudnienie szkoleniowców
Wynajecie sal do zajęć
Przeprowadzenie szkoleń grupowych
(podwykonawstwo)
Zatrudnienie psychologa, doradcy
zawodowego
1440 h kursów
umowa cywilno
prawna w sumie
1440 h x 25 zł/h
720 h pracy terenerów
dla umowa
4 grup xcywilno
3 moduły
prawna w sumie 720 h
x 75 zł/h
5.1
5
6
7
Blok III " Kobieta na
5.2
rynku pracy"
5.3
5.4
Tworzenie i
realizacja IPD
Styczeń
2 3 4
1
Luty
2 3
4
1
Marzec
2 3
4
1
Kwiecień
2
3
4
Maj
1
2
3
4
1
2006
Czerwiec
2 3 4
1
Lipiec
2 3
4 1
Sierpień
2 3 4
Wrzesień
1 2 3 4
1
Październik
2
3
4
1
Listopad
2 3 4
1
Grudzień
2 3 4
1
Styczeń
2 3 4
2007
1
Luty
2 3
4
95 osobodni
materiały kontrolne,
raporty
Moniktoring i kontrola postępów projektu
3 akcje promocyjne i
rekrutacje
Działania promocyjne i rekrutacyjne
Przygotowanie sprawozdań kwartalnych
4 sprawozdań
Przygotowanie sprawozdań rocznych
1 sprawozdanie
wypłata dla 180 osób
x 3 m-c
Wypłata dodatków szkoleniowych
40 osób x 252.10 zł x
3 m-c
Zapewnienie opiek nad dziećmi beneficjentek
2.11
2.12
3.1
3
1
podpisanie umowy o
pracę na pełny etat
Zatrudnienie kadry stałej: Kierownik projektu
podpisanie umów o
Zatrudnienie kadry stałej: Asystenci x 3 osoby pracę na pełne etaty
podpisanie umowy o
pracę na pełny etat
Zatrudnienie kadry stałej: Ksiegowość
Przeprowadzenie procedur przetargowych:
Wynajem sal szkoleniowych
wyłonienie dostawcy
Przeprowadzenie procedur przetargowych:
wyłonienie
Realizacja I i III Bloku tematycznego
podwykonawcy
Przeprowadzenie procedur przetargowych:
wyłonienie
Ekspert
podwykonawcy
Zatrudnienie personelu pomocniczego - wkład podpisanie umów
własny
cywilno - prawnych
Nabycie środków trwałych: rzutnik
multimedialny
zakup
1.9
2.5
2
Rezultat/
Opracowanie
Wynajecie sal do zajęć grupowych
Wynajecie sal do zajęć indywidualnych
720h x 25 zł/h
500 zł/m-c
umowa cywilno
prawna w sumie 720 h
500 zł/m-c
6.1
6.2
Zatrudnienie doradcu IPD
Wynajecie sal do zajęć indywidualnych
Czynności
7.1
finalizujące projekt 7.2
Ewaluacja projektu
Raporty
Przygotowanie sprawozdań koncowych
1 sprawozdanie
30
1
Marzec
2
3
4
1
Kwiecień
2 3
Budżetowanie projektu
Określanie kosztów musi być oparte na ostrożnym i gruntownym budżetowaniu. Będzie to
miało znaczący wpływ na decyzje o inwestycjach przy oszacowywaniu projektu
i w konsekwencji, na wprawnym wdrażaniu projektu, kiedy zostanie dany sygnał do jego
rozpoczęcia. Lista działań powinna zostać skopiowania pro-forma do harmonogramu wkładu
i kosztu.
Podczas tworzenia budżetu projektu należy pamiętać, że:

Każda pozycja harmonogramu musi mieć odzwierciedlenie w budżecie

Należy wskazać źródła finansowania

Należy uwzględnić koszty własnych pracowników, lokali, łączności itp. W każdym
bowiem projekcie oprócz kosztów związanych bezpośrednio z projektem, takich jak np. sale
szkoleniowe, wykładowcy czy materiały dla uczestników, ponosi się koszty tzw. pośrednie.
Nie dotyczą one bezpośrednich działań dotyczących uczestników, ale są niezbędne do
wykonania działań pośrednich, takich jak np. archiwizacja dokumentów, czynności związane
z księgowaniem czy chociażby najczęściej pomijane – angażowanie kierownictwa organizacji
do podejmowania decyzji związanych z danym projektem. Stąd też należy pamiętać także
o kosztach pośrednich, których poniesienie jest konieczne dla właściwej realizacji projektu.
Prawidłowy budżet powinien zawierać informację liczbowe takie jak:


Wydatki
1.
Koszty personelu
2.
Sprzęt, pomieszczenia
3.
Koszty beneficjentów
4.
Koszty administracyjne, łączność, transport
Koszt projektu = Dotacja + wkład własny
1.
Wydatki kwalifikowalne
2.
Wydatki niekwalifikowalne
31
Przykładowy budżet projektu
Kategoria wydatków
1. Wydatki kwalifikowalne ogółem
2006
Ogółem
2007
390 406,40
166 400,00
127094,60
59 400,00
517501,00
225800,00
44 000,00
20 000,00
64 000,00
55 000,00
20 000,00
75000,00
11 000,00
5 000,00
16 000,00
6 000,00
0,00
6 000,00
21 600,00
0,00
21 600,00
Prowadzący zajęcia indywidualne w III bloku (prawnik,
doradca zawodowy i biznesowy): 360h x 60 zł (umowa o działo
lub zlecenie)
14 400,00
7200,00
21 600,00
Opiekun IPD: 360h x 60 zł (umowa o działo lub zlecenie)
1.2 Wydatki dotyczące beneficjentów ostatecznych (należy
wymienić kategorie)
14 400,00
59 905,00
7200,00
0,00
21 600,00
59 905,00
Dodatki szkoleniowe 90 osób korzystających x 50 zł/miesiąc x 4
m-c
18 000,00
0,00
18 000,00
Zapewnienie opieki nad dziećmi dla osób samotnie
wychowujących dzieci w sumie 10 osób korzystających x 250 zł
x 4 miesiące
10 000,00
0,00
10 000,00
Ubezpieczenie beneficjentów 4,5 zł/os x 90 osób
Zwrot kosztów dojazdu 90 osób x 35 dojazdów na osobę x 10 zł
405,00
31 500,00
0,00
0,00
405,00
31 500,00
164101,40
67694,60
231 796,00
25766,40
9369,60
35136,00
6 600,00
3 000,00
9 600,00
Realizacja I i III bloku tematycznego - zajęcia
grupowe(podwykonawstwo -zgodnie z zasadami zamówień
publicznych – przetarg nieograniczony)
(720 h x 90 zł/h) Koszt zawiera: trenerów + materiały
dydaktyczne + szczegółowe programy szkoleniowe
54 000,00
10 800,00
64 800,00
Trenerzy bloku II 1080h x 55zł (umowa o dzieło lub zlecenie zgodnie z zasadami zamówień publicznych - przetarg
nieograniczony)
39 600,00
19 800,00
59 400,00
1.1 Wydatki związane z personelem (należy wymienić
kategorie)
Kierownik projektu 4000 zł x 16 miesięcy (umowa zlecenie zgodnie z zasadami zamówień publicznych – zamówienie z
wolnej ręki)
Asystenci (2 osoby) 2500 zł/miesiąc (asystent techniczny 16
miesięcy; asystent ds. szkoleń 14 miesięcy) (umowa zlecenie zgodnie z zasadami zamówień publicznych - zamówienie z
wolnej ręki )
Prowadzenie księgowości 1000 zł/m-c x 16 m-c (umowa o
działo lub zlecenie)
Wolontariat 150zł/dzień x 40 dni (wkład własny)
Prowadzący zajęcia indywidualne w I bloku (psycholog i
doradca zawodowy): 360h x 60 zł (umowa o działo lub
zlecenie)
1.3 Inne wydatki (należy wymienić kategorie)
Wynajem sal wykładowych i warsztatowej – zajęcia grupowe:
(16zł/h netto + 3,52 zł VAT) = 19,52 zł brutto x 1800 h zajęć
(zgodnie z zasadami zamówień publicznych – przetarg
nieograniczony)
Czynsz biura projektu + sale do konsultacji indywidualnych:
(491,80 zł netto + 108.196 zł VAT) = 600 zł brutto x 16
jednostek
32
Media (prąd, telefony, Internet): (307.38 zł/m-c netto + 67.62
zł VAT) = 375 zł brutto x 16 m-cy
4 125,00
1 875,00
6 000,00
Akcja informacyjno promocyjna: 5000zł netto + 1100 zł VAT =
6100 zł brutto
Koszt zawiera: wydruk ulotek 1000 szt. x (1,23zł netto + 0.27zł
VAT) =1500zł brutto, plakaty informacyjne: 150 szt. x (2,05 zł
netto + 0,45 zł VAT) = 375 brutto, tablica informacyjna: 1 szt. x
(122.95 zł netto + 27.05 zł VAT)= 150zł brutto, ogłoszenia
prasowe: (1659,84 zł + 365,16 zł VAT) = 2025 zł brutto i lokalne
radio:(1680,33 zł + 369,67 zł VAT) = 2050 zł brutto.
6100,00
0,00
6100,00
Materiały biurowe, pocztowe i eksploatacyjne dla biura i
beneficjentek (papier, notatniki, wydrukowane materiały
edukacyjne, długopisy, markery, znaczki teczki itp.) Koszt
średni: (500 zł net+110 zł VAT) = 610 zł brutto x 16 m-c
6 710,00
3 050,00
9 760,00
Ekspert (491.80zł netto dniówka + 108.2 zł VAT) = 600 zł
brutto x 60 jednostek) zlecenie (objęte zasadami zamówień
publicznych - zamówienie z wolnej ręki)
16 200,00
19 800,00
36 000,00
Koszt zabezpieczeń umowy
2. Całkowite wydatki projektu
3. Wnioskowana kwota dofinansowania z EFS
5000,00
0,00
5 000,00
390 406,40
384 406,40
127 094,60
127094,60
517501,00
511 501,00
0
0
0
384 406,40
127094,60
511 501,00
4. Wydatki niekwalifikowane
5. Wydatki kwalifikowane
Analiza finansowa projektu
Analiza finansowa projektu odbywa się w trzech obszarach:
a) planowanych działań i środków niezbędnych do ich realizacji,
b) kosztów kwalifikowanych do sfinansowania ze źródeł zewnętrznych (możliwość uzyskania
dofinansowania)
c) harmonogramu działań i utrzymania płynności finansowej.
Analiza ta polega na weryfikacji poszczególnych elementów budżetu w odniesieniu do
wymienionych obszarów. Należy pamiętać, że budżet projektu powinien opisywać wszystkie
koszty projektu. Mówiąc inaczej, budżet projektu to specyfikacja wszystkich zasobów
projektu wyrażonych w konkretnej walucie (np. w złotych polskich) z uwzględnieniem
poszczególnych działań operacyjnych i rozmieszczeniem czasowym oraz przestrzennym.
Przykład prawidłowo skonstruowanego budżetu obrazuje tabela zamieszczona w materiale
nauczania do dnia pierwszego (tabela budżetu stosowana w projektach współfinansowanych
z Europejskiego Funduszu Społecznego).
Analizę budżetu projektu w odniesieniu do planowanych działań i zasobów niezbędnych
do realizacji projektu najlepiej przeprowadzić posługując się matrycą logiczną projektu.
33
Wzór matrycy logicznej znajduje się także w materiałach do dnia pierwszego. W przypadku
analizy budżetu posługujemy się ostatnim wierszem – Działania i Środki [Zasoby].
Działania
szkolenia
i
warsztaty
z
zakresu
umiejętności zastosowania komputera do pracy w
biurze i prowadzenia działalności gospodarczej to
szansa
na
zatrudnienie,
poprawę
statusu
ekonomicznego
- wsparcie psychologiczne i społeczne to wzrost
poczucia własnej wartości i integracji społecznej
- wsparcie finansowe to możliwość uzyskania
uprawnień (aktualna książeczka zdrowia, certyfikat
ECDL– European Computer Driving Licence) oraz
likwidacja barier ekonomicznych do powrotu na
rynek pracy.
Dla
osiągnięcia
zakładanych
rezultatów,
przełamania barier i osiągnięcia celu zaplanowano
zestaw odpowiednich działań:
A.
Działania wstępne: informacja, promocja,
nabór (do projektu przyjętych zostanie 450 zgłoszeń
z których na podstawie ankiety kwalifikacyjnej
wybranych zostanie 270 osób) w tym:
- informacja i nabór – 2 godz./os. 450 zgłoszeń =
900 rbg.
- promocja – ulotki 1000 szt., plakaty 100 szt.,
strona internetowa, artykuły w prasie lokalnej,
ogłoszenia w lokalnym radio (usługa zewnętrzna)
B.
Zaktualizowanie kwalifikacji do potrzeb
rynku pracy: szkolenia zawodowe, wykłady,
ćwiczenia praktyczne.
Trzy bloki szkoleniowe:
B1- 200 roboczogodzin (rbg) dla 270 osób,
(podstawy komputera, handel, urządzenia fiskalne,
warsztaty psychologiczne, grupy wsparcia)
B2- 180 rbg. dla 120 osób, (szkolenia ECDL,
księgowość w małej firmie, grupy wsparcia)
B3- 200 rbg. dla 90 osób, (szkolenia księgowość w
dużej firmie, grupy wsparcia)
B4- 200 rbg. dla 60 osób, (szkolenie własna
działalność gospodarcza, poradnictwo biznesowe,
grupy wsparcia)
D.
Indywidualne doradztwo zawodowe dodatkowe działanie skierowane do osób
kończących dany moduł i udział w projekcie mające
na celu wyszukanie na rynku pracy zatrudnienia
zgodnego z nabytymi kwalifikacjami – 10
godzin/osobę x 270 os. = 2700os.godzin
E.
Promocja beneficjentów ostatecznych na
rynku pracy – ulotka informacyjna skierowana do
pracodawców o projekcie i zachęcająca do
zatrudnienia jego uczestników.
Środki [Zasoby]
Koordynator Biura Projektu – 18 mies.
Specjalista ds. monitoringu i ewaluacji (1 osoba) – 18 mies.
Specjalista ds. promocji (1 osoba) – 180 osobo dni
Konsultanci (2 osoby) – 13 mies.
Doradcy zawodowi – 3700 os.godzin
Personel administracyjny-wspierający (asystenci projektu,
finansowo-księgowy, ds. logistyki szkoleń, administrator
strony www ) – 4 osoby x 18 miesięcy
Doradca biznesowy (coaching) – 4320 os.godzin
Psycholog 2736 godz.
Wykładowcy bloku B1 – 3600 godzin
Podróże i przejazdy – 10000
Posiłek regenerac. na szkoleniach – 13200 osobodni
Zwrot kosztów dojazdu na szkolenie i powrót –13200
osobodni
Opieka nad osobami zależnymi (max. 20% uczestniczek) –
2640 os. Dni
Materiały biurowe
Usługi pocztowe
Łączność (usługi telefoniczne, internet) 18 miesięcy
sale na doradztwo 3600 godzin
sale na grupy wsparcia i warsz. Psycholog. – 2736 godz.
Sal na szkolenia B1 3600godz.
Koszty biura projektu (powierzchnia, media) 18 mies. x 9
woj
Sprzęt: 1 notebook, 5 zestawów komputerowych, 1 kamera
video, 1 drukarka, 3 ekrany, 3 flipcharty, 2 rzutniki folii, 1
bindownica
Materiały szkoleniowe i na usługi doradcze dla 270 osób
Szkolenia B2-B3 270 osób
Kampania informacyjno-promocyjna (ulotki, broszury,
plakaty, informacja w prasie, radiu, internecie)
Audyt, ubezpieczenia, doradztwo prawne, zabezpieczenie
umowy, obsługa bankowa.
34
F.
Warsztaty psychologiczne – w grupach
max 15-o osobowych w pierwszym module – 1
warsztat = 32 godziny prowadzony przez
psychologa
G.
Grupy wsparcia – moderowane przez
pracownika socjalnego lub psychologa w grupach
max 15-o osobowych – grupy wsparcia średnio 60
godzin/ grupę x 36 grup łącznie przez wszystkie
moduły B1-B4
H.
Przygotowanie do podjęcia działalności
gospodarczej 20 osób – udzielenie dotacji w kwocie
8000zł/osobę, coaching – średnio 16 godzin/ osobę
I.
Opieka nad osobami zależnymi (około
20% grupy docelowej)
Analiza polega na wyspecyfikowaniu wszystkich zasobów projektu wynikających
z poszczególnych działań, zsumowaniu ich do tych samych rodzajów kosztów i porównaniu
z poszczególnymi pozycjami w budżecie, czy zostały prawidłowo uwzględnione pod
względem jakościowym oraz ilościowym. Dla pewności, przy zasobach uzależnionych od
czasu (np. sale wykładowe czy trenerzy-wykładowcy) można dokonać dodatkowej
weryfikacji
wyliczonych
wartości
w
budżecie
poprzez
konfrontację
z
zapisami
w harmonogramie (pomimo, że prawidłowo skonstruowana matryca logiczna powinna
uwzględniać już zapisy w harmonogramie projektu. W przypadku braku matrycy logicznej
należy korzystać ze szczegółowych opisów zasobów oraz harmonogramu projektu.
Analiza kwalifikowalności kosztów
W każdym budżecie występują trzy kategorie kosztów, co do których należy rozeznać czy są
one tzw. kosztami kwalifikowanymi:
 Koszty związane z personelem

Wynagrodzenie personelu wraz z obowiązkowymi obciążeniami

Koszty podróży i zakwaterowania poza miejscem zamieszkania personelu
 Koszty związane z beneficjentami ostatecznymi

Równowartość wynagrodzeń osób uczestniczących w projekcie

Koszy podróży związanych z udziałem w szkoleniu

Koszty opieki nad dziećmi i innymi osobami zależnymi
 Inne koszty

Wynajem lub leasing wyposażenia

Koszt amortyzacji i zakup drobnego sprzętu

Adaptacja pomieszczeń
35

Podatek VAT (faktycznie i ostatecznie poniesiony)
Koszty kwalifikujące się to pojęcie dotyczące tych kosztów projektu, które mogą uzyskać
dofinansowanie ze źródeł zewnętrznych (np. z EFS). Uwzględnienie w budżecie projektu
kosztów nie kwalifikujących się jest potrzebne, ale jedynie jako dodatkowy element budżetu,
finansowany wyłącznie ze środków własnych (partnerów) – ponad zobowiązanie wynikające
z warunków uzyskania dofinansowania zewnętrznego. Postępowanie w kwestiach
kwalifikowalności musi uwzględniać zasady określone przez instytucję udzielającą
dofinansowania.
Koszty kwalifikowalne:
 są niezbędne dla realizacji projektu
 zostaną uwzględnione w budżecie projektu
 spełniają wymogi efektywnego zarządzania finansami, w szczególności osiągania
wysokiej jakości za daną cenę
 zostały poniesione po podpisaniu umowy z beneficjentem końcowym
 zostały faktycznie poniesione, wykazane w dokumentacji finansowej projektodawcy
 są poparte stosownymi dokumentami
PRZYKŁADY SZCZEGÓŁOWE (dot. EFS)
Kwalifikowalne koszty administracyjne
 marketing i rekrutacja uczestników
 doradztwo prawne związane bezpośrednio z projektem
 opłaty notarialne
 usługi księgowe
 opłaty za przesyłki pocztowe
 prowadzenie dokumentacji projektów
 materiały informacyjne
 ocena i oddziaływanie projektu i jego monitorowaniem
 audyt (projekty powyżej 150 tys. EUR)
Praca wolontariusza - rzeczowy wkład własny
 wolontariuszem nie może być uczestnik projektu
 wolontariusz musi być świadomy charakteru swojego udziału w projekcie
36
 należy zdefiniować rodzaj wykonywanej przez wolontariusza pracy
 wolontariusz musi prowadzić precyzyjne karty czasu pracy wraz ze szczegółowym
opisem wykonywanych zadań, zgodne z tytułem jego pracy (stanowiska)
 jeśli wolontariusz wykonuje zadania takie, jak personel stały, to kalkulacja jego
wkładu musi być oparta na stawkach obowiązujących dla tego personelu
 zobowiązania wobec wolontariusza wynikające z ustawy z dnia 24 kwietnia 2003 r.
o działalności pożytku publicznego i wolontariacie
Koszty niekwalifikowane (przykłady)

pożyczki i spłaty rat oraz odsetek,

koszty poniesione na przygotowanie wniosku,

zakupy budynków,

koszty nie odnoszące się jednoznacznie do projektu,

koszty nie udokumentowane,

koszty prac zleconych obliczone jako procent od kosztów całkowitych,

koszty zakupu ziemi i nieruchomości,

odpisy amortyzacyjne dotyczące majątku zakupionego ze środków Wspólnoty lub
krajowych środków publicznych,

mandaty, opłaty karne i koszty procesów sądowych.
Szczegółowy wykaz kosztów kwalifikowanych w ramach Europejskiego Funduszu
Społecznego znajduje się na końcu niniejszego materiału jako załącznik.
37
Utrzymanie płynności finansowej w odniesieniu do harmonogramu działań.
Realizacja każdego projektu jest uzależniona od posiadania na bieżąco wystarczających ilości
środków finansowych do regulowania różnych płatności. Brak odpowiedniej ilości środków
finansowych w określonym czasie może spowodować utratę tzw. płynności finansowej
i wstrzymanie realizacji projektu. Aby tego uniknąć należy dokonać rozpoznania zagrożeń,
z tym poprzez analizę harmonogramu projektu i określenie ścieżki krytycznej.
Działania, które mają jeden stały moment, w którym muszą zostać wykonane to działania
krytyczne. Tworzą one linię prowadzącą przez sieć, którą nazywamy ścieżką krytyczną.
Długość ścieżki krytycznej prowadzi do ustalenia czasu trwania całego projektu. Jeżeli czas
któregoś z działań krytycznych zostanie wydłużony, to automatycznie czas trwania projektu
wydłuży się o taki sam czas. Podobnie jeżeli czas działania krytycznego zostanie skrócony, to
czas trwania całego projektu może zostać skrócony o taki sam czas. Stąd też konieczna jest
znajomość działań krytycznych i ścieżki krytycznej, aby precyzyjnie określić, w których
okresach projektu musimy posiadać wystarczającą ilość gotówki.
Harmonogram projektu, który jest przedstawiany np. w postaci wykresu Gantta można
przedstawić w postaci tabeli wydatków w poszczególnych miesiącach. Znając zaangażowanie
różnych zasobów w poszczególne działania oraz ich rozmieszczenie w czasie możemy dla
poszczególnych rodzajów kosztów, jakie należy ponieść na dane działanie, przyporządkować
konkretną wartość pieniężną dla danego miesiąca. W ten sposób jesteśmy w stanie dość
precyzyjnie wyliczyć, ile pieniędzy powinniśmy mieć zabezpieczone w danym miesiącu czy
kwartale, aby projekt nie był zagrożony utratą płynności finansowej. Przy monitorowaniu
płynności finansowej zawsze możemy liczyć na to, że niektóre płatności możemy dokonywać
później niż realizacja konkretnego zadania. Na przykład możemy porozumieć się
z podwykonawcą szkoleń, że płatności dokonamy w ciągu miesiąca od dnia ukończenia
szkolenia. W ten sposób zyskujemy dodatkowy margines bezpieczeństwa, gdyby
spodziewane wpływy do projektu (np. kolejne transze dotacji) następowały z opóźnieniem.
Reasumując – utrzymanie płynności finansowej polega na takim planowaniu działań
w projekcie, aby nie brakowało pieniędzy na ich sfinansowanie. Poniżej prezentujemy
przykład tabeli obrazującej zaangażowanie zasobów w poszczególnych miesiącach
w przeliczeniu na konkretne kwoty.
38
SZCZEGÓŁOWY MIESIĘCZNY PLAN FINANSOWY PROJEKTU
Wrzesień
2005
paźdz. listopad grudzień styczeń
2006
luty
marzec kwiecień
maj
sierpień wrzesie
czerwiec
lipiec
10000,0
10000,0
10000,0
10000
9000,0
9000,0
9000,0
9000
200,0
200,0
200,0
200
3000,0
3000,0
3000,0
3000
Etap 1 - Promocja i nabór
Wydatki związane z personelem
Specjalista ds. naboru 100 os .x 25 zł/os.=
2500
Podróże i przejazdy – 7 mies. x 200 zł =
1400,-zł
Inne wydatki
Kampania informacyjno-promocyjna –
18000,-zł
400,0
700,0
700,0
700,0
200,0
200,0
200,0
200,0
200,0
200,0
3000,0
3000,0
3000,0
3000,0
3000,0
3000,0
200,0
Etap 2 - Poradnictwo
indywidualne i grupowe
Wydatki związane z personelem
Ekspert ds. poradnictwa – 150 osobodni
x 600,-zł = 90000,Doradcy zawodowi, biznesowi, prawni,
psycholog – 1500 osobogodzin x 50zł =
75000,Podróże i przejazdy – 15 mies. x 200 zł =
3000,-zł
Wydatki zdotyczące
beneficjentów ostatecznych
Opieka nad osobami zależnymi = 2000
godz. x 15 zł/godz. = 30000
Inne wydatki
10000,0
200,0
200,0
200,0
200,0
10000,0 10000,0
3000,0
9000,0
9000,0
200,0
200,0
200,0
3000,0
4000,0
5000,0
200,0
200,0
39
Wynajem sal na doradztwo 1500 godzin x
25zł=37500zł
Etap 3 – Szkolenia
4200,0
Wydatki związane z personelem
Ekspert ds. szkoleń – 150 osobodni x
600,-zł = 90000,Podróże i przejazdy – 8 mies. x 200 zł =
1600,-zł
Wydatki dotyczące
beneficjentów ostatecznych
Posiłek regenerat. na szkoleniach – 2250
osobodni x 15 zł = 33750,Opieka nad osobami zależnymi = 3000
godz. x 15 zł/godz. = 45000
Inne wydatki
Szkolenia komputerowe 100 osób x 1250
zł = 125000
Szkolenia Agroturystyka 20 os x 1050zł =
21000,Szkolenia rękodzielnictwo/ECDL 40 os x
1200 = 48000,Szkolenie opieka 40 x 2150 = 86000,
Etap 4 - Zarządzanie projektem
Wydatki związane z personelem
Kierownik projektu – 15 mies. x 6000,-zł =
90000
Asystent (2 osoby) – 15 mies. x 3000,zł/os. X 2 = 90000
Personel administracyjny-wspierający – 2
osoby x 15 miesięcy x 2000zł = 60000,Podróże i przejazdy – 15 mies. x 200 zł =
3000,-zł
3000,0
4200,0
4200,0
10000,0 11000,0
4200,0
4200,0
4200,0
4200
12000,0
12000,0
12000,0
12000,0
12000,0
6000
200,0
200,0
200,0
200,0
200,0
200,0
200,0
200
3750,0
3750,0
3750,0
3750,0
3750,0
3750,0
3750,0
3750,0
3750
5000,0
5000,0
5000,0
5000,0
5000,0
5000,0
5000,0
5000,0
5000
35000,0 30000,0
30000,0
30000,0
21000,0
15000,0
12000,0
15000,0
12000,0
15000,0
12000,0
15000,0
12000,0
15000,0
11000
6000,0
6000,0
6000,0
6000,0
6000,0
6000,0
6000,0
6000,0
6000,0
6000,0
6000,0
6000,0
6000
6000,0
6000,0
6000,0
6000,0
6000,0
6000,0
6000,0
6000,0
6000,0
6000,0
6000,0
6000,0
6000
4000,0
4000,0
4000,0
4000,0
4000,0
4000,0
4000,0
4000,0
4000,0
4000,0
4000,0
4000,0
4000
200,0
200,0
200,0
200,0
200,0
200,0
200,0
200,0
200,0
200,0
200,0
200,0
200
40
Inne wydatki
Materiały biurowe – 15 miesięcy x 200,-zł
= 3000
Łączność – 15 miesięcy x 250zł = 3750zł
Usługi pocztowe/kurierskie/ – 15 miesięcy
x 100zł=1500zł
Komputer przenośny 1 szt.- 3500
Kserokopiarka 1 szt.- - 2800
Komputer stacjonarny 1 szt. - 3500
Amortyzacja sprzętu – 15 miesięcy x
400,- zł=6000zł
Koszty biura projektu (powierzchnia,
media) 15 mies. x 500zł = 7500,- zł
Audyt – 16000,-zł
200,0
250,0
200,0
250,0
200,0
250,0
200,0
250,0
200,0
250,0
200,0
250,0
200,0
250,0
200,0
250,0
200,0
250,0
200,0
250,0
200,0
250,0
200,0
250,0
200
250
100,0
100,0
100,0
3500,0
2800,0
3500,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100
400,0
400,0
400,0
400,0
400,0
400,0
400,0
400,0
400,0
400,0
400,0
400,0
400
500,0
500,0
500,0
500,0
500,0
500,0
500,0
500,0
500,0
500,0
500,0
500,0
500
21050,0 21050,0
31250,0
21750,0 53700,0 102900,0 96200,0 104800,0
95800,0
92000,0
92000,0
92000,0
70000
Następnie, ten szczegółowy diagram można w prosty sposób porównać z zapotrzebowaniem na środki płatnicze czyli zaplanować kiedy powinno
się w projekcie zabezpieczyć kolejną transzę dotacji (o ile dotacje nie jest udzielana od razu w całości). Poniżej przykład harmonogramu
wniosków o płatność.
Harmonogram płatności dla projektu realizowanego z EFS na dwa kolejne kwartały
kwartał III 2005
kwartał IV 2005
kwartał I 2006
lipiec
sierpień wrzesień październik listopad grudzień
Płatności
0
0
Kwota
wnioskowana
0
0
13 600
zł
55000
68700
183960
styczeń luty
68750
53700 102900
193700
kwartał II 2006
marzec kwiecień
96200
104800
maj
95800
czerwiec
92000
281790
41
Bibliografia
J.Davidson Frame, Zarządzanie projektami w organizacjach, Warszawa 2001
M.Trocki, Zarządzanie projektami, Warszawa 2003
Project Cycle Management. Training Courses Handbook, Particie 2002
J. Zarychta, Przygotowanie projektu. Zastosowanie metodologii struktury logicznej, Kraków
2006
Zarządzanie Cyklem Projektu, Gdański 2002
42