praca magisterska - Selekcja pracowników (25

Selekcja pracowników
1. WPROWADZENIE
Okres recesji oprócz wielu niedogodności niesie ze sobą również wiele nowych
możliwości. Mogłoby się wydawać, że w czasach, gdy przedsiębiorstwa zajmują się
głównie redukcją liczby zatrudnionych, dobór i selekcja pracowników zejdzie na drugi
plan. Tymczasem, nawet gdy zaczyna dominować polityka ostrych cięć i oszczędności, nie
zanika potrzeba selekcji; co więcej, te właśnie oszczędności wymuszają stosowanie takich
metod doboru, które zagwarantują wybór rzeczywiście odpowiedniego kandydata.
Wysoki poziom bezrobocia jest oczywiście zjawiskiem niekorzystnym, ale z
punktu widzenia selekcji personelu posiada pewną zaletę. Mimo iż w wielu dziedzinach
wciąż bezskutecznie poszukuje się specjalistów, to generalnie można sobie pozwolić na
wybór
pracownika
ze
znacznie
większej
„puli”
podobnie
wykształconych
i
wykwalifikowanych kandydatów.
Selekcja jest procesem zbierania informacji o kandydatach na pracowników i
dokonywania wyboru najbardziej odpowiedniego na wakujące stanowisko. Selekcji
dokonuje się wśród kandydatów pozyskanych wskutek przeprowadzonej rekrutacji.
Dokonanie wyboru kandydata najbardziej odpowiedniego na wakujące stanowisko,
nazywane też doborem zawodowym, zakłada realizację dwóch celów:

produkcyjnego – wybór ludzi, którzy najlepiej będą daną pracę wykonywać oraz
eliminacja tych, którzy ze względu na cechy indywidualne do danej pracy się nie
nadają;

społecznego – wybór pracy dla ludzi pod kątem ich zainteresowań i motywów, tak
aby wykonywali pracę, która przyniesie im największą satysfakcję zawodową.
Efektywność i skuteczność metod selekcji personelu zależy od wielu czynników.
Wprowadzenie tych czynników do odpowiednich równań daje możliwość obliczenia
oszczędności na kosztach każdej z nich. Słuszność doboru instrumentów selekcji oraz
wskaźniki selekcji stanowią dwa najbardziej istotne elementy wpływające na kształt
obliczeń. Wzrost wartości któregoś z wymienionych czynników podnosi skuteczność
praktycznie każdego systemu doboru kadr.
Wzrost wskaźnika selekcji, który następuje przy dużym bezrobociu, oznacza, że
przedsiębiorstwo może wybierać spośród wielu procedur doboru personelu. Wybór ten
można
najlepiej
odmiennego
zilustrować
stosunku
do
na
tego
podstawie
samego
analizy
dwóch
zagadnienia.
opcji
wynikających
Przedsiębiorstwo
może
z
się
zdecydować na utrzymanie dotychczasowej metody stosując gorzej dobrane, a zatem
zazwyczaj tańsze metody selekcji. Utrzymanie dotychczasowej skuteczności jest możliwe
dzięki dostępowi do szerszego grona odpowiednio wykwalifikowanych kandydatów. Z
drugiej strony, firmy mogą optować za wykorzystaniem lepszych, a często droższych
metod, dzięki którym podniesie się ogólna skuteczność obecnie stosowanego systemu.
Nowoczesny dobór zawodowy zakłada, że pewne formy zachowania się człowieka
obserwowane w sytuacji badania są próbką jego możliwych zachowań w podobnych
sytuacjach oraz że zachowanie się jest częścią systemu, w którym wszystkie elementy
tworzą całość i współdziałają ze sobą na zasadzie sprzężenia zwrotnego. To sprzężenie z
otoczeniem może powodować, że człowiek o cechach sugerujących jego powodzenie w
pracy może okazać się złym pracownikiem w sytuacji szczególnej lub w określonej grupie
pracowniczej.
Zmienne
sytuacyjne
mają
istotny
wpływ
na
dobór
sprawdzianów
psychometrycznych dostosowywanych do stanowisk pracy o dużym stopniu zmienności i
złożoności o znacznym poziomie intelektualizacji, wymagających twórczej, koncepcyjnej
postawy i szybkich trafnych decyzji.
2. ETAPY PROCESU SELEKCJI KANDYDATÓW
Proces selekcji obejmuje wiele etapów, na których wykorzystuje się właściwe
każdemu z nich metody:
1. zapoznanie się z pisemnymi ofertami kandydatów;
2. wstępna selekcja kwalifikacyjna;
3. testowanie, grupowe metody selekcji;
4. ostateczna rozmowa kwalifikacyjna (wywiad szczegółowy);
5. weryfikacja informacji o kandydacie;
6. badania lekarskie;
7. decyzja o zatrudnieniu;
8. oferta pracy.
1.1Zapoznanie się z pisemnymi ofertami kandydatów
Pisemne oferty kandydatów stanowią ich odpowiedzi na zapotrzebowanie
organizacji
zgłoszone
w
procesie
rekrutacji.
Są
formalnym
stwierdzeniem
chęci
kandydatów do zatrudnienia się. Stanowią pierwsze i podstawowe źródło informacji o
kandydatach.
Pisemna oferta kandydata złożona jest z przedstawionych przez kandydata
dokumentów, do których należą:
A. Podanie – zawierające oznaczenie kandydata oraz wyselekcjonowany opis tych
faktów z jego życia, które wydają się ważne dla przyszłego pracodawcy; składające się:

ze wstępu – informującego, że kandydat jest zainteresowany zatrudnieniem oraz
jakie ma oczekiwania;

z części zasadniczej – przedstawiającej zalety kandydata, które predestynują go
na
dane
stanowisko,
w
tym:
kwalifikacje,
umiejętności,
wykształcenie,
doświadczenie, zainteresowania, preferencje;

z zakończenia – informującego o sposobie kontaktu z kandydatem.
B. Życiorys (curriculum vitae = CV) – stanowiący prezentację życia zawodowego
kandydata, obejmujący:

wstęp – dający ogólny obraz oczekiwań zawodowych kandydata oraz ogólną
informację,
co
do
jego
umiejętności,
zawierający
oznaczenie
kandydata,
określenie stanowiska, o które się ubiega, streszczenie podstawowych kwalifikacji;

informacje o wykształceniu – oznaczenie szkół, uprawnień, kursów, szkoleń ze
wskazaniem świadectw i dyplomów oraz dat uczęszczania;

opis przebiegu pracy zawodowej – zawierający oznaczenie organizacji, okresów
zatrudnienia, stanowisk, tytułów oraz oznaczenie prac społecznych;

opis zainteresowań, osiągnięć, nagród – wskazujący przynależność do organizacji
społecznych, stowarzyszeń, klubów oraz otrzymane odznaczenia, nagrody i tytuły
honorowe, a także dodatkowe informacje, np. o znajomości języków obcych;

wskazanie
referencji
–
opinie,
świadectwa,
zaświadczenia
wydane
przez
poprzednich pracodawców.
C. Dokumenty potwierdzające informacje zawarte w podaniu i CV, w tym także
książeczka zdrowia, aktualne badania lekarskie, książeczka wojskowa itd.
Analiza przedstawionych dokumentów obejmuje także ich badanie pod względem
spełnienia przez nie zasad formalnych, do których należą:

konkretność – tylko fakty ważne;

koncentracja na informacjach pozytywnych – szczerość, ale z uwypukleniem cech
pozytywnych;

indywidualność – brak schematycznego powielania gotowych wzorców;

poprawność języka – gramatyka, składnia, wyrażenia sloganowe, gwarowe;

profesjonalny
i
atrakcyjny
wygląd
–
czystość,
schludność,
przejrzystość,
czytelność, istnienie zbędnych ozdobników.
2.2 Wstępna selekcja kwalifikacyjna
Wstępna selekcja kwalifikacyjna obejmuje wybór kandydatów do dalszego etapu
selekcji, na podstawie przedstawionej dokumentacji oraz na podstawie wstępnej
rozmowy, której celem jest pogłębienie informacji co do kwalifikacji i oczekiwań
kandydata. Prowadzona jest z reguły przez pracownika działu personalnego.
2.3 Testowanie, grupowe metody selekcji
Testowanie jest tym etapem selekcji, który służy do ustalenia zainteresowań,
zdolności, umiejętności, zdolności do uczenia się oraz dominujących cech osobowości
kandydata. Testy stanowią zestawy odpowiednio skonstruowanych zadań, które kandydat
rozwiązuje w trakcie badania.
Test powinien być:

wystandaryzowany – używany zawsze w ten sam sposób;

obiektywny – prowadzący test nie powinien mieć wpływu na jego wynik;

trafny – mierzyć to co ma mierzyć,

rzetelny – mierzyć dokładnie;

znormalizowany – mieć układ odniesienia, w którym można porównać wyniki
badanego z odpowiednio dużą liczbą wyników innych przebadanych osób.
Spośród wielu różnych testów można wymienić:

skale szacunkowe (np. numeryczne, graficzne);

skale z wymuszonym wyborem;

techniki porządkujące;

techniki socjometryczne;

testy wiadomości;

skale postaw;

testy komputerowe (np. Thomas, zestaw SHL).
Obecnie większość testów wykonywana jest w formie komputerowych zestawów
testowych,
gdzie
oceny
testów
dokonuje
komputer.
Stosowanie
testów
budzi
kontrowersje. Brakuje testów polskich, a bezpośrednie tłumaczenia wzorców zachodnich
napotykają
problem
adaptacji
kulturowej.
Różnie
oceniana
jest
użyteczność
i
wiarygodność testów ze względu na możliwość manipulacji dokonanej przez badanego
(brak szczerości), znaczne trudności interpretacyjne, a przede wszystkim trudności z
zastosowaniem wyników testów. Problematyczność stosowania testów jest tym większa,
że z reguły ich interpretacji dokonuje nie profesjonalista-psycholog, lecz tylko program
komputerowy nie uwzględniający specyfiki indywidualnego przypadku.
Jedną z form testowania kandydatów są grupowe metody selekcji.
Można je sklasyfikować według trzech rodzajów metod:
a) Grupy bez lidera, dyskutujące na podany temat;
b) Grupy, w których uczestnictwo polega na samodzielnym przygotowaniu projektu
rozwiązania zadanego problemu, a następnie jego prezentacja i obrona na forum
grupy;
c) Grupy wspólnie rozwiązujące zadany problem.
Grupowe
metody
selekcji
powodują
ujawnianie
się
cech
behawioralnych
kandydatów i ich predyspozycji do pełnienia ról zawodowych (czyli szczególnych
przypadków
ról
społecznych
rozumianych
jako
kompleks
praw
i
obowiązków
przynależnych jednostkom w określonej sytuacji społecznej – tu zawodowej) w grupie
zawodowej (czyli szczególnym przypadku grupy społecznej rozumianej jako zespół ludzi,
których łączą stosunki społeczne określonego rodzaju, tj. jakaś więź społeczna – tu więź
zawodowa).
Grupową metodą selekcji – uważaną za najpełniejszą, najbardziej kompleksową i
najbardziej wiarygodną – jest metoda Assessment Center (Ośrodek Oceny). Metoda ta
definiowana jest jako „grupowe badanie kandydatów lub pracowników, prowadzone przez
zespół badaczy-obserwatorów, posługujących się zintegrowaną, specjalnie dobieraną
baterią technik diagnostyczno-selekcyjnych, wyposażonych w kryteria analizy i oceny
uzyskiwanych
informacji”.
Metoda
ta
jest
najczęściej
stosowana
przy
doborze
kandydatów na kierowników.
2.4 Wywiad szczegółowy
Wywiad szczegółowy ma na celu wypełnienie luk w dotychczasowej informacji o
kandydacie oraz poznanie kandydata jako człowieka. Stwierdzenie, czy kandydat jest
odpowiedni na dane stanowisko i dla organizacji. Wywiad prowadzony jest zwykle przez
kierownika funkcyjnego. Stanowi najważniejszy etap selekcji i dlatego powinien być
starannie przygotowany i przeprowadzony.
Struktura wywiadu obejmuje cztery poziomy:
a) wstępny
–
zapoznanie
się
rozmówców,
dane
personalne
i
doświadczenia
zawodowe;
b) interpretacja faktów i ich znaczenie dla kandydata;
c) osobiste opinie, myśli i poglądy – poziom nieobojętny emocjonalnie, dotyka sfery
prywatności;
d) system wartości kandydata – w sferze prywatności, z prawem kandydata do
odmowy odpowiedzi.
Uwzględniając strukturę wywiadu, przeprowadzający go powinien tak poruszać
się po jego poziomach, aby uzyskać maksimum informacji bez jednoczesnej ingerencji w
sferę prywatności.
W tym celu przeprowadzający wywiad powinien:

rozpoczynać
od
poziomu
pierwszego,
informując
kandydata
o
sposobie
prowadzenia wywiadu i o rodzaju i zakresie pytań;

uważnie
słuchać
odpowiedzi
z
uwzględnianiem
poziomu
emocjonalnego
rozmówcy;

powstrzymywać się od przejścia na poziom czwarty do momentu upewnienia się
co do gotowości do tego obu stron.
Wywiad powinien być zaplanowany, aby uniknąć niezręcznych sytuacji mających
negatywny wpływ na przebieg rozmowy i samopoczucie rozmówców.
Plan wywiadu powinien obejmować:
a) wprowadzenie: powitanie, przedstawienie się rozmówców, rozładowanie napięcia
chwilą neutralnej rozmowy;
b) udzielenie informacji na temat obowiązków, stanowiska, organizacji: rozwinięcie
informacji zawartych w ofercie rekrutacyjnej z możliwością pytań kandydata;
c) pozyskiwanie danych o kandydacie: najważniejsza część wywiadu, rzeczowe i
konkretne pytania dotyczące przeszłości, gdyż tylko takie pozwalają na ustalenie
działalności kandydata i jej efektów, pozwalają zweryfikować fakty; z unikaniem
pytań naprowadzających, które mogą zostać odebrane jako próba dyskryminacji,
np. o wiek. płeć, religię, stan cywilny, pochodzenie;
d) zamknięcie: podsumowanie informacji, z możliwością dodania czegoś nowego
przez obu rozmówców;
e) zakończenie rozmowy: podziękowanie za rozmowę, informacja o sposobie i
terminie powiadomienia kandydata o ostatecznej decyzji;
f)
ocena
przydatności
kandydata:
dokonywana
bezpośrednio
po
zakończeniu
rozmowy, według wcześniej przygotowanego schematu.
Przeprowadzający
wywiad
powinien
sobie
zdawać
sprawę
z
trudności
i
nieporozumień, jakie są udziałem rozmowy kwalifikacyjnej.
Należą do nich:
1.
Trudności
językowe
stanowiące
przeszkodę
w
rozumieniu
wywołane:

wieloznacznością i nieostrością słów i zwrotów;

niepoprawnością i niejasnością wyrażeń;

wypowiadaniem zdań, które mogą być poczytane jako oferta.
2. Trudności w aktywnym słuchaniu rozmówcy, spowodowane:

prowadzeniem dialogu wewnętrznego z samym sobą;

brak zainteresowania wypowiedzią drugiej osoby;

selektywne słuchanie;

brak komfortu zewnętrznego;

stan psychiczny rozmówców.
wyrażanych
myśli,
3. Psychologiczny efekt „halo” – tendencja w ocenie, polegająca na rozszerzeniu oceny
jednej cechy na inne cechy.
4. Pierwsze wrażenie – stopień jego trwałości.
5. Uleganie stereotypowi – ocena na podstawie utrwalonego w świadomości stereotypu.
Przełamać trudności i poprawić jakość wywiadu można dzięki:
1.Stosowaniu techniki parafrazy, czyli omówienia tego, co zostało powiedziane dla
uzyskania potwierdzenia zrozumienia.
2.Wykorzystaniu języka ciała.
3.Sporządzaniu notatek – pozwala na koncentrację i skupienie, ułatwia bieżącą ocenę
rozmówcy, powinno być prowadzone dyskretnie i w sposób niezrozumiały dla kandydata.
4.Przygotowaniu do rozmowy – plany, nastawienie psychiczne.
5.Ignorowaniu własnych poglądów na dany temat – pozwala na niezniekształcanie i
niereinterpretowanie wypowiedzi rozmówcy.
6.Ignorowaniu problemów osobistych.
7.Odpowiednim warunkom zewnętrznym:

atmosfera prywatności;

aranżacja miejsca;

oświetlenie – nie rażące;

wygodne siedzenie i odpowiednia temperatura.
2.5 Weryfikacja informacji o kandydacie
Weryfikacja
informacji
o kandydacie
służy ustaleniu
prawdziwości
danych
zawartych w dokumentacji przedstawionej przez kandydata. Polega na kontaktowaniu się
z wystawcami dokumentów w celu uzyskania potwierdzenia ich prawdziwości i w celu
poszerzenia wiedzy o kandydacie. Etap ten może wywoływać komplikacje u podmiotów
mających udzielić informacji przez to, że jej udzielenie może prowadzić do naruszenia
tajemnicy służbowej, a w skrajnych przypadkach do naruszenia prawa przez udzielanie
informacji nie znajdujących potwierdzenia w aktach osobowych lub dokumentacji
dotyczącej ocen.
2.6 Badania lekarskie
Poddanie kandydata badaniom lekarskim ma na celu ustalenie, czy posiada on
zdolność fizyczną i psychiczną do pracy na danym stanowisku. Ponadto ich celem jest
ochrona innych pracowników przed chorobami zakaźnymi oraz ochrona organizacji przed
nieuzasadnionymi roszczeniami odszkodowawczymi.
Problem badań lekarskich został dostrzeżony przez ustawodawcę jako istotny.
Kodeks pracy nakłada na kandydata obowiązek poddania się wstępnym badaniom
lekarskim, a na pracodawcę obowiązek pokrycia kosztów tych badań oraz obowiązek
przechowywania orzeczeń wydanych na ich podstawie. Wagę tego zagadnienia podkreślił
ustawodawca także w ustawie z dnia 27 czerwca 1997 r. o służbie medycyny pracy.
Ustawą tą utworzono służbę medycyny pracy, która współdziałając z pracodawcą
wykonuje w odniesieniu do pracowników m.in. zadania z zakresu:

ograniczenia szkodliwego wpływu pracy na zdrowie;

sprawowania profilaktycznej opieki zdrowotnej nad pracującymi, w szczególności
przez wykonywanie wstępnych, okresowych i kontrolnych przewidzianych w
kodeksie pracy oraz przez wykonywanie orzecznictwa do celów przewidzianych w
kodeksie pracy i w przepisach wydanych na jego podstawie;

prowadzenia ambulatoryjnej rehabilitacji zdrowotnej;

inicjowania
działań
pracodawcy
na
rzecz
ochrony
zdrowia
pracowników
i
udzielania pomocy w ich realizacji;

prowadzenia analiz stanu zdrowia pracowników.
Mocą tej ustawy pracodawca został zobowiązany do zawarcia z jednostką służby
medycyny pracy umowy, na podstawie której jednostka ta będzie wykonywała swoje
zadania w odniesieniu do pracowników danego pracodawcy. Badania lekarskie nie mogą
stanowić podstawy do dyskryminacji np. ze względu na ciążę.
2.7 Decyzja o zatrudnieniu
W celu właściwego doboru pracownika na wakujące stanowisko konieczne jest
przeprowadzenie całego procesu selekcji, gdyż każdy z jej etapów wykorzystuje
specyficzne dla siebie metody, zajmuje się badaniem innego obszaru predyspozycji.
Związek pomiędzy stosowaną metodą a badanym obszarem prezentuje tabela 1.
Tabela 1. Związek metody selekcji z badanym obszarem predyspozycji
RODZAJ METODY
DIAGNOZOWANY OBSZAR
PREDYSPOZYCJI ZAWODOWYCH
Analiza dokumentów
Dane faktograficzne
Wywiady – rozmowy kwalifikacyjne
Przebieg kariery zawodowej
Testowe
Potencjał intelektualny
badanie
predyspozycji
zawodowych kandydata
Predyspozycje osobowościowe
Preferowany styl pracy i działania
Kompetencje, sprawność zawodowa
Grupowe metody selekcji
Umiejętności interpersonalne
Asertywność
Umiejętności komunikacyjne
Ujawnianie w zachowaniu potencjału
intelektualnego
Postawy
Gotowość do podejmowania różnych
ról grupowych
Assessment Center
Diagnoza kompleksowa zorientowana
na prognozę rozwoju zawodowego
Badania lekarskie
Zdolność fizyczna
Zdolność psychiczna
Źródło: M. Sucharek, F. Gdańska, R. Świerzyński: Warsztat diagnostyczny metodą oceny
potencjału zawodowego, „Personel” 1996, nr 1, s. 11.
Podjęcie decyzji o zatrudnieniu lub o odrzuceniu kandydata dokonuje się wskutek
ustalenia
wagi
wszelkich
okoliczności
przemawiających
za
zatrudnieniem
i
za
odrzuceniem kandydata z punktu widzenia potrzeb organizacji.
2.8 Oferta pracy
Etapem kończącym selekcję jest przedstawienie wybranemu kandydatowi oferty
pracy. Jej przyjęcie skutkuje nawiązaniem stosunku prawnego, którego przedmiotem jest
świadczenie pracy.
Polski system prawny zna dużą rozmaitość stosunków prawnych, których
przedmiotem jest świadczenie pracy.
Są to:
1. Stosunki administracyjnoprawne – powstające w aparacie państwowym i stanowiące
podstawę zatrudnienia dla żołnierzy zawodowych oraz funkcjonariuszy Policji, Straży
Granicznej, pożarnictwa itp.;
2. Stosunki cywilnoprawne – do których należą:

umowa zlecenie;

umowa o dzieło;

umowa agencyjna;

umowa o pracę nakładczą;

świadczenie pracy na podstawie członkostwa w spółdzielniach lub spółkach, wtedy
gdy zobowiązanie to wynika ze stosunku członkostwa w spółdzielni lub udziału w
spółce.
3. Stosunki pracy:

umowa o pracę;

umowa o pracę w celu przygotowania zawodowego;

powołanie;

wybór;

mianowanie;

spółdzielcza umowa o pracę.
Ze względu na to, że prawo pracy regulując stosunki pracy przyznaje pracownikowi
większe prawa i ustanawia większą ochronę niż prawo cywilne i jednocześnie nakłada na
pracodawców większe obowiązki, obserwowano zjawisko ucieczki pracodawców od
stosunków pracy na rzecz stosunków cywilnoprawnych.
Kandydaci, których oferty zostały odrzucone, powinni zostać poinformowani o
tym fakcie, ale ich akta powinny być przechowywane w organizacji, gdyż mogą oni być
przydatni organizacji w przyszłości.
Proces selekcji w poszczególnych etapach rodzi liczne problemy natury etycznej,
których odpowiednie rozstrzyganie ma bezpośrednie znaczenie dla dokonywanej selekcji
oraz dla ogólnego obrazu organizacji.
Do tych elementów etycznych należą:

Waga pierwszych kontaktów.

Subtelność reguł gry, która ma ujawnić potencjały i wzajemne oczekiwania
partnerów.

Zakres
spełnienia
obietnic
przy
zawieraniu
umowy
o
pracę
z
wybranym
kandydatem, jak również precyzja w określeniu zadań i obowiązków, a nawet
stosowanie okresu próbnego wobec pracownika.
3. DOBÓR MENEDŻERÓW
Kierownicy
odgrywają
główną
rolę
w
organizacji,
stąd
decyzje
doboru
kierowników są najważniejszymi decyzjami personalnymi. Dobór ten jest trudniejszy od
doboru innych pracowników ze względu na złożoność pracy menedżerów oraz wymaganą
zróżnicowaną gamę umiejętności i uzdolnień.
Stosowane metody selekcji kierowników zależą w jakiejś mierze od tego, czy
poszukuje się kierowników doświadczonych czy też potencjalnych.
Przy selekcji menedżerów doświadczonych, poszukiwanych z reguły wówczas, gdy
organizacja tworzy nowe stanowisko, na którym jest wymagane doświadczenie, lub gdy
na stanowisku nagle następuje wakat i nie ma czasu na wyszkolenie następcy,
podstawową metodą jest wywiad, a właściwie szereg wywiadów prowadzonych przez
menedżerów
wyższych
szczebli
organizacji.
Celem
tych
wywiadów
jest
ocena
efektywności kandydata w przeszłości oraz ocena, czy posiada pożądane cechy osobowe.
Przy doborze menedżerów potencjalnych większego znaczenia nabierają metody
nastawione na cechy i predyspozycje kandydata. Są to z reguły testy oraz grupowe
metody selekcji. W szczególności Assessment Center (Ośrodki Oceny). Podstawą
Assessment Center są ćwiczenia symulacyjne wykonywane pod okiem zespołu badaczyobserwatorów, złożonego głównie z psychologów, specjalistów ds. zasobów ludzkich,
fachowców np. z dziedziny organizacji i zarządzania. Do najczęściej wykorzystywanych
technik tej metody należą:

Wywiady i dyskusje;

Ćwiczenia analityczne i projekty;

Stymulowanie sytuacji konfliktowych;

Studium konkretnego przypadku;

Gry sprawdzające umiejętności i współpracę;

Ćwiczenia w planowaniu i organizowaniu zadań.
Specyficzną formą doboru kierowników są konkursy. W postępowaniu konkursowym
wyodrębnia się najczęściej następujące etapy:
1. Ogłoszenie konkursu z określeniem warunków przystąpienia.
2.
Powołanie
komisji
konkursowej
i
opracowanie
kandydatów, do których należą:

wykształcenie;

przebieg praktyki zawodowej;

świadectwa pracy, opinie, referencje, życiorys;
kryteriów
oceny
właściwości

wiek;

stan zdrowia;

wyniki testów psychologicznych;

znajomość metod zarządzania i styl kierowania, umiejętność doboru metod i stylu
do sytuacji;

wyniki gier kierowniczych;

właściwość oceny stanu i istotnych potrzeb organizacji przez kandydata;

dotychczasowe sukcesy;

ogólne wrażenie.
3. Analiza złożonych ofert i wstępne rozmowy z kandydatami.
4. Badania testowe.
5. Wywiady szczegółowe z przedstawieniem wizji swojej roli przez kandydatów.
6. Porównanie wyników różnych kandydatów i wstępna selekcja.
7. Ewentualne dalsze rozmowy kwalifikacyjne z pozostałymi kandydatami z ewentualnymi
ofertami pracy na innych stanowiskach lub ofertą kadry rezerwowej.
8. Ogłoszenie wyników konkursu.
Zarówno kandydaci, jak i członkowie komisji powinni mieć dostęp do niezbędnej
dokumentacji oraz odpowiedni czas na przygotowanie się.
Obok zalet konkursy mają także wady, gdyż znaczna ich część jest fikcją, a
właściwy kandydat został już ustalony i procedura konkursowa ma służyć jedynie do
zapewnienia mu legitymacji wyboru; ponadto brak jest możliwości, szczególnie dla
kandydatów z otoczenia organizacji, na dostatecznie dobre poznanie specyfiki jej
działania, by uniknąć błędów w wizji zarządzania strategicznego, czy nawet w asymilacji z
organizacją. Z tych względów konkursy preferują organizacje nowe i te, które nie mają
sensownych systemów ocen i zaniedbują rozwój zawodowy swoich pracowników.
4. GDZIE POPEŁNIAMY BŁĘDY W PROCESIE SELEKCJI?
Selekcja personelu jest procesem społecznym, podczas którego ludzie dokonują
ocen,
szacują
prawdopodobieństwo
wystąpienia
pożądanych
zachowań, poszukują
przyczyn zachowań innych ludzi. W procesie tym popełnia się wiele błędów. Rezultaty
wielu badań przeprowadzonych w celu odkrycia przyczyn błędów popełnianych podczas
przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych, badań nad technikami autoprezentacji, badań
dotyczących uprzedzeń itp. Można interpretować w kategoriach teorii atrybucji.
Dobór i selekcja personelu rozpoczyna się od fazy poszukiwania informacji o
człowieku i ich bieżącego przetwarzania. Dokonuje się tego podczas spotkań z
kandydatem, prowadząc z nim rozmowy, analizując dostarczone przez niego listy
referencyjne, życiorys, przeprowadzając testy. Z drugiej strony staranie się o pracę
bardzo często polega na takiej obróbce informacji przez kandydata, aby mógł on wywrzeć
wpływ na decyzje podejmowane przez pracodawcę. Jest to bardzo złożona interakcja
społeczna, której złożoność spowodowana jest nie tylko ilością przekazywanych i
odbieranych informacji czy też wielością wykorzystywanych narzędzi, ale również
możliwościami popełniania błędów w odbiorze informacji. Próby teoretycznego opisu
procesu selekcji i doboru pracowników są ściśle związane z teorią atrybucji.
Teoria atrybucji koncentruje się na tym, jak ludzie wyjaśniają zachowanie i gdzie
upatrują przyczyn sukcesów i porażek. Na ogół przyczyn zachowania poszukuje się w
dyspozycjach wewnętrznych (np. osobowość, motywacja, zdolności) albo w przyczynach
zewnętrznych (np. trudność zadań, nacisk ze strony otoczenia zewnętrznego, szczęście,
pech). To, jaki sposób wyjaśniania zostanie przyjęty, zależy od trzech kryteriów:
dystynktywności, konsystencji i konsensusu. Zachowanie jest przypisywane czynnikom
dyspozycyjnym, kiedy charakteryzuje się niską dystynktywnością
(różne sytuacje
powodują takie samo zachowanie), wysoką konsystencją (zachowanie nie zmienia się z
upływem czasu) i niskim konsensusem (różni ludzie przejawiają różne zachowania w tej
samej sytuacji). I odwrotnie: przyczyny zachowania przypisywane są czynnikom
sytuacyjnym, kiedy charakteryzuje się ono wysoką sytuacyjną dystynktywnością, wysoką
konsystencją (takie samo zachowanie w takich samych powtarzających się sytuacjach) i
wysokim
konsensusem
(różni
ludzie
zachowują
się
podobnie
w
takich
samych
sytuacjach). Ponieważ na potrzeby selekcji personelu najczęściej używana jest teoria
atrybucji w wersji Weinera, należy powiedzieć o jeszcze jednym wymiarze atrybucji,
który wprowadził ten autor. Poza podziałem na czynniki wewnętrzne i zewnętrzne
wyróżnił on dodatkowo wymiar stabilności. Wewnętrzne atrybucje mogą być zarówno
stabilne (zdolności, osobowość), jak i nie stabilne (motywacja, wkładany wysiłek).
Zewnętrzne atrybucje stabilne to trudność zadań, niestabilne to pech, przypadek.
4.1 Analiza metod selekcji z punktu widzenia teorii atrybucji
4.1.1 Życiorys
Życiorys jest formą przedstawienia danych biograficznych. Osoby analizujące te
dane narażone są na wiele zniekształceń powstających podczas ich lektury. Chciałabym
tutaj wskazać na możliwości osłabienia rzetelności życiorysu jako metody doboru poprzez
popełniane błędy atrybucyjne. Jeden z tych błędów zależy w znacznym stopniu od płci
kandydata. Osoby czytające życiorysy mają tendencję do tego, żeby postrzegać wyniki
pracy mężczyzn jako zależne od ich dyspozycji i umiejętności. Jeśli do życiorysu
dołączano zdjęcia kandydatów, atrakcyjne kobiety były oceniane również jako osoby
posiadające dyspozycje niezbędne w tej pracy (atrybucje wewnętrzne, stabilne). I
odwrotnie, sukcesy kobiet, a szczególnie nieatrakcyjnych, były postrzegane jako zależne
od czynników raczej zewnętrznych. Zupełnie inaczej sprawa wygląda, kiedy atrakcyjna
kobieta przekroczy progi organizacji i zajmie stanowisko menedżerskie. Wówczas to
mężczyźni mają raczej skłonność do przypisywania przyczyn sukcesu czynnikom
niestabilnym, zewnętrznym (znalazła się po prostu we właściwym miejscu we właściwym
czasie).
4.1.2 List rekomendacyjny
List rekomendacyjny jest szczególnie kontrowersyjnym narzędziem. Typowy list
nie ma określonej ściśle formy. Proszący o list zwykle przedstawia niewiele wskazówek
dotyczących tego, co chciałby w tym liście znaleźć. Większość listów opisuje dyspozycje
rekomendowanego, podkreślając motywację i cechy osobowości, podczas gdy czytający
te listy często preferują opis konkretnych zachowań kandydata. Atrybucje piszących listy
zależą
od
kilku
czynników.
Przede
wszystkim
ważny
jest
okres
znajomości
z
rekomendowanym. Ponadto istotne są tutaj takie czynniki, jak status piszącego i jego
ewentualna zależność od rekomendowanego. Kiedy okres znajomości jest krótszy niż rok,
czytający listy preferują opisy sytuacji oraz zachowań rekomendowanego i takie listy
oceniają jako rzetelniejsze. Kiedy okres ten jest dłuższy niż pięć lat, listy opisujące
predyspozycje kandydata oceniane są jako rzetelniejsze i bardziej przydatne.
Ważnym źródłem błędów w postrzeganiu kandydata może być wysoce pozytywny,
a nawet żarliwy ton listu, przedstawiający ocenę rekomendowanego w „gorących
słowach”. Autorzy listów utrzymują je w takim tonie prawdopodobnie dlatego, że
obecność choćby jednego negatywnego stwierdzenia postrzegają jako „pocałunek
śmierci”, który odbiera szanse na zatrudnienie. W przeciwieństwie do tej potocznej opinii
badania
pokazują,
że
jedno
negatywne
stwierdzenie
może
podwyższyć
prawdopodobieństwo zatrudnienia rekomendowanego.
4.1.3 Wywiad
Osoby prowadzące wywiad, które nie miały możliwości wcześniejszej analizy
dokumentów,
dokonywali
rzetelniejszej
oceny
przydatności
kandydata
do
pracy.
Przeglądanie dokumentów i analiza zawartych w nich informacji przyczynia się do
wyciągania wcześniejszych konkluzji o predyspozycjach do pracy. Od kandydata
natomiast oczekuje się, że obroni podczas wywiadu obraz, który powstał wcześniej w
głowie
czytającego
dokumenty.
A
zatem
–
wcześniejsze
zapoznawanie
się
z
dokumentami zakłóca proces analizy informacji podczas prowadzenia wywiadu. Kiedy
zachowanie
kandydata
jest
zgodne
z
wcześniej
przedstawionymi
informacjami,
prowadzący wywiad dokonuje wewnętrznych atrybucji, tj. uważa, że zachowanie wynika
bądź z inteligencji badanego, bądź z chęci wywarcia wrażenia na prowadzącym rozmowę.
Kiedy zachowanie jest niezgodne z wcześniejszymi informacjami, prowadzący rozmowę
dokonuje zewnętrznych atrybucji, uważając, że zachowanie kandydata jest wywołane
sposobem prowadzenia z nim rozmowy, że zależy od sytuacji w jakiej się znalazł.
Przedstawiane
przez
kandydatów
opisy
przyczynowe
dotyczące
niektórych
zdarzeń z poprzedniej pracy mają bardzo duży wpływ na sądy wydawane przez
oceniających. Dotyczy to głównie sądów w zakresie oczekiwań co do przyszłych wyników
pracy kandydata, stosunku emocjonalnego do kandydata i decyzji o zatrudnieniu lub
odrzuceniu. Kandydaci przedstawiający opisy swoich porażek w kategoriach pecha lub
przypadku byli oceniani
jako bardziej optymistyczni i dawano im większe szanse na
zatrudnienie – w przeciwieństwie do kandydatów, którzy wyjaśniali swoje niepowodzenia
brakiem
zdolności,
wysiłku
lub
trudnością
zadania.
Kandydaci,
którzy
mówili
o
zdarzeniach pozytywnych, byli oceniani jako bardziej optymistyczni, przewidywano też
lepsze rezultaty ich pracy i dawano im więcej szans na zatrudnienie.
Należy przeanalizować kilka istotnych aspektów wywiadu:

Autoprezentacja.
różnorodnych
Sytuacja
technik
wywiadu
jest
idealnym
autoprezentacyjnych,
tj.
miejscem
takiego
stosowania
manipulowania
informacjami przekazywanymi drugiej osobie, aby kontrolować wrażenie, jakie na
niej wywołujemy. Techniki autoprezentacyjne można podzielić w zależności od
tego, na kim koncentruje się rozmowa. Tak więc rozmowa skoncentrowana na
kandydacie została nazwana skoncentrowaną na ja. W trakcie takiej rozmowy
kandydat stara się przekazać informacje poprzez przykłady własnych zachowań w
określonych sytuacjach, pokierować rozmową tak, żeby jego odpowiedzialność za
odniesione sukcesy była wyraźnie widoczna. Rozmowa koncentrująca się na
prowadzącym wywiad została nazwana skoncentrowaną na innym. W trakcie tej
rozmowy kandydat przesuwa ośrodek zainteresowania na osobę prowadzącą
wywiad. Dokonuje tego poprzez wyrażanie konformistycznych opinii, wywoływanie
poczucia wdzięczności w stosunku do siebie samego, oferowanie czegoś co
partnera zobowiązuje, schlebianie i wreszcie przedstawianie swojej bezradności,
co ma wywołać chęć pomocy ze strony partnera rozmowy. Kandydaci prowadzący
rozmowę
skoncentrowaną
porównaniu
do
osób
na
ja
uzyskali
prowadzących
zdecydowanie
rozmowę
wyższe
wykorzystującą
oceny
w
techniki
autoprezentacji skoncentrowanej na innym.

Komunikacja niewerbalna. Stwierdzenie faktu, że komunikacja niewerbalna
(gesty, postawa ciała, kontakt wzrokowy itp.) ma wpływ na wydawanie sądów o
osobie, z którą rozmawiamy, jest stwierdzeniem oczywistym. W sytuacji wywiadu
wpływ ten jednak powoduje nierzadko zaburzenie trafności sądów, a co za tym
idzie – podejmowanie decyzji na podstawie fałszywych przesłanek. Zachowania
niewerbalne wpływają na sądy i decyzje prowadzących wywiad tylko wówczas,
kiedy
przekazują
oczekiwane
przez
prowadzących
komunikaty
werbalne.
Wcześniejsze zapoznanie się z życiorysem ma większy wpływ na wydawane sądy
niż
efekt
wywierany
dokumentów
komunikacją
zabezpiecza
w
niewerbalną podczas wywiadu. Czytanie
pewien
sposób
prowadzącego
wywiad
przed
informacjami przekazywanymi niewerbalnie. Zachowania niewerbalne stanowią
swoisty wzmacniacz dla informacji przekazywanych werbalnie. Jeśli jednak te
werbalnie przekazywane informacje mają niską wartość, wzmocnienie to nie
zadziała.

Kontekst
sytuacyjny.
Wykorzystanie
podejścia
sytuacyjnego
jest
dość
efektywną strategią selekcji. Trafność sądów jest większa, kiedy wywiad jest
skoncentrowany na specyficznych, związanych z pracą aspektach niż na bardzo
ogólnych zdolnościach czy też umiejętnościach kandydata. Podobnie efektywna
jest metoda prowadzenia wywiadu na podstawie kryteriów dobranych tzw.
Techniką
przypadków
krytycznych.
Kandydatowi
przedstawia
się
krytyczne
sytuacje, które mogą realnie wystąpić w pracy, i pyta, w jaki sposób zachowałby
się w tym określonym wypadku, bądź też przedstawia mu się spectrum zachowań,
z których wybiera, jego zdaniem, najodpowiedniejsze dla danej sytuacji.
4.2 Konkluzje praktyczne
Konkluzje praktyczne dotyczące osób zajmujących się doborem i selekcją mają na
celu ustrzec przed dokonywaniem nietrafnych ocen, podejmowaniem błędnych decyzji,
przy czym należy podkreślić, że błędna decyzja to nie tylko przyjęcie do pracy
nieodpowiedniej osoby. Odrzucenie oferty kandydata nadającego się na dane stanowisko
może być – zważywszy na koszty poszukiwania, doboru i selekcji – jeszcze większym
błędem, o czym często zdają się zapominać osoby prowadzące selekcję. Rynek pracy w
Polsce
jest
trudny
i
często
pracodawcy
bezskutecznie
poszukują
odpowiednich
kandydatów albo po prostu popełniają błędy atrybucyjne, w wyniku których tracą
odpowiedniego kandydata. Co zrobić, żeby się przed tym ustrzec?

Projektując sposób doboru, należy pamiętać o możliwości popełnienia błędów
atrybucyjnych już w tej fazie. Dobór metod powinien odbywać się ściśle na
podstawie analizy stanowiska pracy i wyłonionych tym sposobem kryteriów, bądź
na podstawie krytycznej analizy empirycznej.

Czytając życiorysy należy starać się je analizować nie biorąc pod uwagę zdjęć
(kobiet). Ponadto należy pamiętać o możliwości zbyt silnego przypisywania
mężczyznom wymaganych od nich zdolności i spostrzegania kobiet jako osób,
które same rezultaty osiągnęły ciężką pracą lub przez przypadek.

Pamiętając o niskiej rzetelności listów referencyjnych, nie traktujmy ich jako
znaczących w selekcji. Jeśli to możliwe, poprośmy o list pisany w formie, którą my
sami przygotujemy, a która dostarczy nam informacji o zachowaniach kandydata
w określonych sytuacjach.

Analizując dokumenty kandydata i przygotowując się do rozmowy, pamiętajmy, że
mamy silną tendencję, żeby w trakcie rozmowy potwierdzać wytworzony
wcześniej pogląd o kandydacie. Potraktujmy dokumenty jako zbiór informacji
ułatwiających nam prowadzenie rozmowy, a nie wydawanie przedwczesnych
opinii.

W trakcie rozmowy nie oceniajmy kandydatów na podstawie przedstawionych
przez nich przyczynowych opisów porażek. Pamiętajmy także, że przedstawienie
zdarzeń
negatywnych
przez
kandydata
niekoniecznie
stawia
go
niżej
od
kandydata, który mówi tylko o sukcesach.

W trakcie rozmowy jesteśmy narażeni na różne techniki autoprezentacyjne, które
mają kierować naszym wrażeniem o kandydacie. To, czy rozmowa będzie
skoncentrowana na kandydacie czy też na nas, powinno zależeć raczej od
prowadzącego rozmowę.

Wartościowi kandydaci mogą być po prostu zawstydzeni lub skromni i nie będą
prowadzić rozmowy w sposób skoncentrowany na ja .

Prowadząc wywiad starajmy się oddzielić treść wypowiedzi kandydata od jego
zachowań niewerbalnych.

Jeśli to możliwe, oceniajmy specyficzne umiejętności wybrane na podstawie
analizy stanowiska pracy, a nie ogólne zdolności.

Jeśli styl atrybucyjny został włączony do zestawu kryteriów, zbadajmy go zadając
kandydatowi pytania o przyczyny jego sukcesów i porażek.

Prowadząc rozmowę pamiętajmy, że potencjalny pracownik również dokonuje w
jej trakcie atrybucji. Jeśli zostanie zatrudniony, będzie to miało duży wpływ na
zachowanie w pracy. Prowadźmy zatem rozmowę tak, aby był przekonany, że to
jego wysiłek i zdolności pozwoliły mu zdobyć oferowane stanowisko.
Często pojawiają się opinie, że to kandydaci do pracy są niejednokrotnie lepiej
przygotowani do prowadzenia rozmów, że to oni ją kontrolują, że różnego rodzaju kursy i
treningi powodują, iż rozmowy kwalifikacyjne są coraz trudniejsze dla prowadzących. W
obliczu takich stwierdzeń nie pozostaje nic innego, jak przetrenowanie osób, które
prowadzą rozmowy. Aby rozmowa była skuteczna, musi być kontrolowana przez dobrze
przygotowanego prowadzącego. Koszty szkolenia pracowników dokonujących selekcji z
pewnością zwrócą się dzięki trafniejszemu doborowi pracowników.
5. ALTERNATYWY SELEKCJI KANDYDATÓW NA PRACOWNIKÓW
Jeśli systematycznie planujemy zatrudnienie, to możemy orzec, czy zwiększone
zapotrzebowanie na pracowników ma charakter trwały czy jedynie przejściowy. Zamiast
zatrudniać nowych ludzi w sytuacji chwilowego niedoboru, lepiej zastanowić się nad
innymi, mniej kosztownymi rozwiązaniami. Są to: praca w godzinach nadliczbowych,
umowy-zlecenia, dodatkowy personel, leasing siły roboczej.
Najczęściej stosowanym rozwiązaniem jest praca w godzinach nadliczbowych. Na
ogół jest lepiej płatna i dlatego część pracowników ochoczo się na nią godzi. Organizacja
zmniejsza
koszty
rekrutacji
i
selekcji,
pracownicy
są
zadowoleni
z
możliwości
dodatkowego zarobku. Jest to więc rozwiązanie satysfakcjonujące obie strony – dyrekcję
i pracowników. Jednak stosowana na dłuższą metę przestaje być korzystna dla
którejkolwiek
ze
stron,
zwłaszcza
w
produkcji.
Pracownicy
zaczynają
odczuwać
zmęczenie, a nawet może ucierpieć ich stan zdrowia. Częściej zdarzają się wypadki przy
pracy, wzrasta liczba braków. Z powodu zmęczenia i zmniejszonej motywacji wydajność
zazwyczaj spada. Praca w godzinach nadliczbowych jest rozwiązaniem dobrym, ale na
krótką metę. W dłuższym okresie nie należy jej stosować.
Innym
doraźnym
rozwiązaniem
jest
praca
w
formie
umowy-zlecenia.
Zleceniobiorcami mogą być pracownicy, lecz jest to rozwiązanie demoralizujące,
niesprawiedliwe. Na ogół zalecane jest korzystanie z usług osób spoza organizacji.
Rozwiązanie to ma tę zaletę, że organizacja nie zobowiązuje się względem zleceniobiorcy
do dłuższej współpracy i nie płaci za przepracowany czas, lecz za wykonanie zlecenia
zgodnie z umową. Dzięki temu niższe są koszty pracy. Poza tym zleceniobiorcy zazwyczaj
zależy na swojej „marce” i będzie się starał zrealizować umowę dobrze. Niejaką słabością
tego rozwiązania może być fakt zapłaty za gotowe dzieło. Wynikać może z tego pośpiech
zleceniobiorcy, niekiedy powodujący mniejszą dbałość o jakość (tym bardziej że nie czuje
się on związany z firmą). W pewnych przypadkach zleceniobiorca może być bardziej
zainteresowany szybkim zarobkiem niż własną dobrą „marką”.
W niektórych przedsiębiorstwach, zwłaszcza w handlowych czy usługowych,
omówionych rozwiązań nie można zastosować. Wówczas można skorzystać z usług
personelu dodatkowego, który nie jest zatrudniony na stałe, lecz stanowi rezerwową,
pomocniczą pulę niskopłatnych pracowników. Takimi pracownikami bywają na ogół
uczniowie i studenci, pragnący sobie dorobić. Żadna ze stron nie przyjmuje na siebie
zobowiązań dotyczących czasu pracy czy trwałości zatrudnienia. Personel dodatkowy jest
tani, mało wymagający, można dysponować nim elastycznie. Ma jednak tę wadę, że nie
jest z organizacją związany, czuje się zazwyczaj wobec niej niezależny i traktuje pracę
jak zło konieczne. Pewnym udoskonaleniem systemu korzystania z usług dodatkowego
personelu może być wykorzystanie stałego personelu dodatkowego, co czyni m.in.
McDonald z niezłym skutkiem. Dodatkowymi pracownikami nie dysponuje się w sposób
zupełnie dowolny, lecz umawia się z nimi na określone terminy, otrzymują oni
harmonogramy godzin pracy, mogą awansować, przekonuje się ich, że stanowią
integralną część organizacji, tyle że na warunkach nieco dla obu stron swobodniejszych.
Rozwiązaniem na razie w Polsce jeszcze niedostępnym, lecz dość popularnym w
Europie Zachodniej i w USA, jest korzystanie z usług firm specjalizujących się w leasingu
siły roboczej o określonych kwalifikacjach. Ten rodzaj usług jest szczególnie chętnie
widziany, gdy wykwalifikowany pracownik jest niezbędny w pracy przez dłuższy okres
(choroba, urlop macierzyński czy ojcowski, dłuższy kurs). Wtedy przedsiębiorstwo
kontaktuje się z firmą leasingową, odpłatnie wypożyczającą na czas określony zastępcę.
Z tego typu usług chętnie również korzystają małe firmy, które w ten sposób oszczędzają
na rekrutacji i selekcji.
6. WYKORZYSTANIE METOD SELEKCJI W FIRMACH POLSKICH
Celem
procesu
selekcji
kandydatów
do
pracy
jest
wybór
spośród
osób
ubiegających się o dane stanowisko tej, która najlepiej będzie wykonywała powierzone
zadania. Dla realizacji tego celu stosowane są różnego rodzaju techniki diagnozy i
prognozy. Diagnoza, czyli opis aktualnych kwalifikacji zawodowych kandydatów, mówi o
ich obecnym potencjale i posiadanych atutach, nic nie stwierdzając na temat przyszłych
zachowań i motywów działania pracowników. Dlatego też istotą doboru jest próba
sformułowania prognozy zawodowej.
Za miarę trafności prognozy zawodowej przyjmuje się współczynnik korelacji
między dokonanym pomiarem i oceną kandydata a późniejszym, rzeczywistym awansem
czy efektywnością jego pracy lub też jego sukcesem zawodowym – mierzonym
wymiernymi wynikami pracy bądź oceną jego pracy, dokonywaną przez przełożonego lub
współpracowników.
W tej pracy przedstawię raport z badań wstępnych nad wykorzystywaniem przez
polskie firmy metod doboru zawodowego na stanowiska kierownicze. Badaniami tymi
objęto przedsiębiorstwa działające na Dolnym Śląsku.
6.1 Trafność prognostyczna metod selekcji kierowników
Częstość stosowania danego narzędzia nie jest niestety uzależniona od poziomu
jego
skuteczności
w
prognozowaniu
późniejszego
funkcjonowania
zawodowego
kierowników. Trafność prognostyczną najczęściej wykorzystywanych metod doboru
zawodowego przedstawia Tabela 2.
Tabela 2. Trafność prognostyczna metod używanych w doborze zawodowym
Wywiad
0,09-
Aplikacje
0,38
0,37
Referencje
(-0,16)0,26
Testy
Testy
osobowości
zdolności
0,15-0,39
0,25-
Grafologia
0
Dane
Assessm
biograficzne
Centres
0,18-0,40
0,43-0,6
0,53
Dane zawarte w przedstawionej tabeli można porównywać z klasyfikacją wartości
prognostycznych technik pomiarowych, zaproponowaną przez M. Smitha. I tak narzędzia
pomiarowe należy podzielić na:
Słabe
0,29 i mniej
Do przyjęcia
Dobre
0,30-0,39
0,40-0,49
Bardzo dobre
0,50 i więcej
6.2 Częstość stosowania metod doboru zawodowego na stanowiska kierownicze
Rozkład częstotliwości stosowania podstawowych metod doboru kierowników w
firmach polskich z Dolnego Śląska przedstawia Tabele 3.
Tabela 3. Metody doboru wykorzystywane w Polsce (dane liczbowe w procentach).
Wywiad Aplikacje Referencje
Nigdy nie
stosowane
Testy
Testy
osobowości zdolności
Grafologia
Dane
Assessment
biograficzne
Centres
0
1,4
16,8
69,4
70,8
95,8
11,1
94,4
6,3
0
27,8
12,5
12,5
2,8
5,6
2,8
12,5
6,9
19,4
5,6
8,3
1,4
11,1
0
13,9
5,6
18,1
5,6
2,8
0
4,1
1,4
66,7
86,1
18,1
6,9
5,6
0
68,1
1,4
Mniej niż w
połowie
przypadków
W połowie
przypadków
Więcej niż
w połowie
przypadków
Zawsze
stosowane
Źródło: T. Witkowski, Nowoczesne metody doboru i oceny personelu, s. 128
Z danych przedstawionych w Tabeli 3. wynika, iż do najczęściej stosowanych, a
zarazem najbardziej rozpowszechnionych narzędzi pomiarowych stosowanych w doborze
kadry kierowniczej należą: wywiad, aplikacje (c.v., list motywacyjny), ankiety personalne
i referencje. Dużo mniejszą popularnością cieszą się zaś testy zdolności i testy
osobowości, natomiast jedynie sporadycznie wykorzystuje się grafologię i metodę
assessment centres. Taki rozkład używania poszczególnych technik badawczych może
wynikać z tego, że jakościowe techniki pomiaru kwalifikacji menedżerskich (wywiad,
aplikacje, ankieta personalna, referencje) uchodzą za tanie i łatwe w konstruowaniu, a
jednocześnie nie wymagające zbyt wysokich kwalifikacji. Są to jednak pozorne zalety tej
grupy technik i mogą wynikać raczej z małej znajomości zasad konstruowania i
stosowania poszczególnych narzędzi niż z jakichkolwiek obiektywnych powodów.
Ilościowe techniki pomiaru kwalifikacji zawodowych kandydatów na stanowiska
kierownicze,
czyli
testy
psychologiczne,
wykorzystywane
są
w
procesie
selekcji
sporadycznie. Sytuacja ta może wynikać z faktu, że firmy nie zatrudniają raczej osób
uprawnionych do stosowania psychologicznych narzędzi badawczych, zaś zarządzający
niechętnie wynajmują do tego celu specjalistów zewnętrznych, uważając tego typu
procedurę za zbyt kosztowną, a zarazem niepotrzebną. Niska ocena użyteczności testów
psychologicznych w badaniu kandydatów spowodowana jest wciąż jeszcze niewielką
wiedzą na temat psychologii zarządzania wśród decydentów kadrowych, a z drugiej
strony – ciągle zbyt małą liczbą odpowiednich narzędzi będących w dyspozycji polskich
specjalistów od doboru, tj.:

Zaadaptowanych kulturowo i sprawdzonych pod kątem podstawowych wymagań
psychometrycznych;

Badających specyficzne – treścią wprost nawiązujące do rzeczywistości zawodowej
– zdolności poznawcze i cechy temperamentalno-osobowościowe.
Zasadność stosowania testów psychologicznych dla celów selekcji zawodowej
bywa kwestionowana. Mają one , jak każda inna metoda badawcza, swoje wady i
ograniczenia. Trudno im jednak odmówić zalet. Wydaje się, iż krytyka testów
psychologicznych
wynika
przede
wszystkim
z
małej
dostępności
tych
narzędzi,
wybujałych oczekiwań wobec technik używanych w doborze, lecz niesprawdzonych
metodologicznie, oraz małej znajomości teorii testów.
W marginalnym stopniu do oceny przydatności zawodowej wykorzystuje się
grafologię i metodę assessment centres. Rozważając przyczyny braku popularności w
Polsce obu tych, tak różnych sposobów badania kandydatów do pracy, nasuwa się
przypuszczenie, iż są one tak rzadko stosowane, gdyż wymagają posiadania bardzo
wyspecjalizowanej wiedzy i umiejętności. Innym powodem może być i to, że trafność
prognostyczna grafologii jest bliska zeru, natomiast metoda assessment centres jest
bardzo kosztowna w stosowaniu, a ponadto wymaga dosyć długiego czasu, niezbędnego
do
skonstruowania
sprawdzonych
metodologicznie
narzędzi
pomiarowych
oraz
wyszkolenia kompetentnych zespołów diagnostyczno-oceniających.
7. WNIOSKI
Wyniki przeprowadzonych badań nasuwają wiele pytań, spośród których najważniejsze
brzmi: jaka jest jakość doboru, jeśli firmy nie stosują trafnych narzędzi doboru?
Oczywiście, barierą może być brak odpowiednich specjalistów w firmie, ale jeśli tak
rzeczywiście
jest,
to
dlaczego
przedsiębiorstwa
nie
zatrudniają
specjalistów
zewnętrznych? Być może nie doceniają procesu doboru? A może są za biedne? Ale to
raczej kiepska, bo tak naprawdę bardzo droga oszczędność. Fluktuacja, koszty związane
z przyjęciem do pracy, z adaptacją pracowników, przeszkoleniem itp. Mogą przewyższać
koszt profesjonalnie przeprowadzonego doboru.
Bardzo często prowadzący dobór nie zdają sobie sprawy z wartości stosowanych
przez nich metod, a koszty doboru analizuje się w przedsiębiorstwach w oderwaniu od
kosztów szkolenia, adaptacji itp. Tak więc szef działu personalnego rozlicza się z kosztów
doboru, komórka odpowiedzialna za rozwój kadr – z kosztów szkoleń. Jeśli za dobór i
szkolenia odpowiedzialny jest nawet jeden tylko dział, często na te dwa cele ma
przyznane odrębne, niezależne od siebie fundusze. Oba wydziały poszukują zatem
oszczędności w ramach prowadzonych przez siebie działań. Dział personalny „oszczędza”,
korzystając z mało trafnych narzędzi i zatrudniając ludzi wymagających więcej szkoleń,
dział szkoleń „oszczędza” organizując więcej, lecz za to tańszych – a co za tym idzie –
często gorszej jakości szkoleń. W ten sposób rozwój kadry utrzymywany jest na stałym,
niskim poziomie. Dopiero włączenie etapu selekcji w sferę strategicznych działań firmy
może uzdrowić sytuację.
Techniki selekcji mające najwyższą trafność to te, których przygotowanie i
przeprowadzenie jest najbardziej pracochłonne i czasochłonne – czyli ośrodki oceny itp.
Wprowadzenie tych metod zamiast słabo sformalizowanych rozmów kwalifikacyjnych i
referencji powinno zaowocować znaczącą poprawą trafności technik doboru personelu.
Jednakże w obecnym klimacie ekonomicznym przedsiębiorstwa nastawiają się
raczej na zaspokojenie podstawowych potrzeb niż na maksymalizację. Innymi słowy:
tym, czego nam potrzeba, są techniki, które przyniosą, jeśli nie optymalne, to
przynajmniej akceptowalne wyniki przy rozsądnych kosztach. Najbardziej czasochłonny,
a zatem najdroższy etap opracowania wiarygodnej techniki selekcji to proces samej
walidacji. Dlatego też jedną z opcji jest wykorzystanie tych technik, które już dowiodły
swej wiarygodności dla podobnego stanowiska pracy i w odniesieniu do których istnieją
dowody, że mają zastosowanie także do innych grup społecznych. Najlepiej te kryteria
spełniają poznawcze testy psychometryczne.
LITERATURA
Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo
Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996,
Lucewicz M, Analiza stanowiska pracy. Jak efektywnie zarządzać personelem?,
„Personel”, 16, 1995,
Motowidło S.J., Diagnoza behawioralna na użytek selekcji i rozwijania uzdolnień
menedżerskich, „Przegląd Psychologiczny”, 3, 1994,
Steinmann H., Zarządzanie, Podstawy kierowania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo
Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1992,
Stoner J.A.F., Wankel C., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992,
Witkowski
T.,
Profesjonalnej
1998
Nowoczesne
metody
doboru
Szkoły
i
oceny
personelu,
Wydawnictwo
Biznesu,