marketing strategiczny msm - 2010/2011 - WZ UW
advertisement
1 MARKETING Cześć 2 MSEMen - 2015/2016 GRZEGORZ KARASIEWICZ Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski 2 Prowadzący wykład Prof. dr hab. Grzegorz Karasiewicz Dyżur: poniedziałek - godz. 10.00-11.00 B436 3 Agenda 1. Marketing strategiczny – wprowadzenie i typologia 2. Strategie marketingowe dla przedsiębiorstwa – 1 cześć 3. Strategie marketingowe dla przedsiębiorstwa – 2 cześć 4. Studium przypadku: 1: EB – PL 5. Studium przypadku: 2 X-box One - EN 6. Studium przypadku: 3 mBank - PL 7. Studium przypadku: 4 Porsche Cayenne EN 8. Studium przypadku: 5 CEIBS (szkoła biznesu) EN Poziomy decyzji marketingowych w przedsiębiorstwie Definicja strategii marketingowej Proces tworzenia strategii marketingowej Strategia marketingowa dla przedsiębiorstwa – elementy Analiza strategiczna Misja przedsiębiorstwa Cele strategiczne przedsiębiorstwa Luka strategiczna Domena działania przedsiębiorstwa Strategiczne jednostki biznesu Analiza portfelowa Strategie zakresowe 4 Warunki zaliczenia • Zaliczenie przedmiotu (egzamin): ▫ Egzamin pisemny (40% oceny) pytania otwarte i zamknięte co najmniej 51% prawidłowych odpowiedzi ▫ Studia przypadków (20% oceny) ▫ Ocena z ćwiczeń (40% oceny) ▫ Minimalna ilość punktów – 51% Zgodnie Regulaminem studiów przysługują Państwu tylko 2 podejścia do egzaminu Uczestniczyć w egzaminie mogą tylko studenci zarejestrowani w USOS Egzamin ‚zerowy” 4 5 Literatura przedmiotu P. Kotler, K.L. Keller (2012). Marketing, Rebis. Poznań. P. Kotler (2005). Marketing, REBIS, Poznań. P. Kotler (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska. Warszawa. 6 Gozdawa Gozdawą posługiwało się około 150 rodzin, wśród nich: Apanowicz, Bal, Bączalski, Biedrzyński, Birecki, Boczkowski, Bohdanowicz, Bohuszko, Borowski, Bronicki, Brzozowski, Chlebowski, Chłusowicz, Chmielewski, Chrapowicki, Ciałowicz, Czekoński, Dedyński, Dobrzymęski, Drwęski, Dudziński, Dydyński, Dydziński, Dyszlewicz, Dziersznicki, Dzierzanowski,Fabiański, Fabiankowski, Gdeszyński, Gierawski, Giżycki, Godaczewski, Godlewski, Gołębiewski, Gołębiowski, Gostkowski, Gozdowski, Grabczyński Grot, Grajewski, Hański, Humięcki, Humnicki, Humińscy, Iwaszkiewicz, Jackiewicz, Jackowski, Janicki, Jarząbkowski, Jasieński, Jawornicki, Jaworowski, Juchniewicz,Karwecki, Kawecki, Kicki, Kilarowicz, Korff, Kormanicki, Kraśniewski, Krupa, Lewanowicz, Lipiński, Lucieński, Luciński, Małowieski, Mikulicz, Moczulski, Mucharski, Niemir, Niemira, Olearski, Osuchowski, Pac, Pacewicz, Pampowski, Pankowski, Pańkowski, Pawłowski, Pepłowski, Piasecki, Piotrowski, Podbereski, Popowski, Potuszyński, Przedborski, Reklewski , Reutt , Rossowicz, Rusieński, Rymsza, Secimski, Siewruk, Sokół, Sokołowski, Sołowski, Staniewicz, Stano, Stanowski, Stawiski, Stępski, Strzemeski, Strzeszkowski, Skrzyżowski, Sudrawski, Sulimowski, Sułocki, Suzin, Swirtun, Teleżyński, Tryzna, Trzciński, Trzemeski, Turkowiecki, Tyszkowski, Wituski, Witulski, Wołczyński, Wołk-Lewanowicz, Zatorski, Zembrowski, Zdziarski. 7 8 Poziomy decyzji marketingowych w przedsiębiorstwie 9 Poziomy decyzji marketingowych w przedsiębiorstwie • decyzje tworzące przedsiębiorstwa strategie marketingowe dla • decyzje tworzące strategie marketingowe dla rynku produktowego • decyzje taktyczno-wykonawcze (instrumentalne) Przedmiot zainteresowania Źródło: Podstawka, K. (2008). Marketing menedżerski, Warszawa: Wyd. Wydziału Zarządzania UW, s. 27-28. 10 Poziomy decyzji przykład – browar Fortuna 1 Poziomy decyzji Przykładowe decyzje Decyzje tworzące strategie marketingowe dla przedsiębiorstwa Zmiana domeny działania browaru – wejście na nowy rynek produktowy – cydr, perry Zmiana domeny działania – rozszerzenie rynku geograficznego – wejście na rynek ogólnopolski Zakup browaru w Grodzisku Wielkopolskim Źródło: Opracowanie własne. 11 Poziomy decyzji przykład – browar Fortuna 2 Poziomy decyzji Przykładowe decyzje Decyzje tworzące strategie Wprowadzenie nowej marki – np. Piwo z marketingowe dla rynku Grodziska – decyzje STP produktowego Zmiana strategii pozycjonowania istniejącej marki Zmiana rynku docelowego dla istniejącej marki Źródło: Opracowanie własne. 12 Poziomy decyzji przykład – browar Fortuna 3 Poziomy decyzji Przykładowe decyzje Decyzje taktyczno- Rozszerzenie marki – wprowadzenie Miłosław wykonawcze Niefiltrowany (instrumentalne) Nowe opakowania – np. butelka 0,66, nowy kształt butelki 0,5, puszka 0,5 Zmiana etykiety Wejście do nowego kanału dystrybucji Rozpoczęcie współpracy z nowym hurtownikiem Rozpoczęcie współpracy z nową siecią handlową Zmiana ceny produktu Wprowadzenie nowej polityki rabatowej dla klientów Kampanie promocyjne Nowa strona internetowa Źródło: Opracowanie własne. 13 Strategiczne decyzje marketingowe – charakterystyki • ukierunkowane są na tworzenie wartości dla klienta • związane są tworzeniem przewagi konkurencyjnej na obsługiwanym rynku • wymagają zaangażowania zasobów w sposób nieodwracalny i relatywnie trudno odwracalny • wymagają zaangażowania znacznych zasobów i związane są z nimi kluczowe umiejętności • mają one długofalowe konsekwencje • wymagają one uwzględnienia współzależności z innymi decyzjami strategicznymi, aby stanowiły spójną całość • podejmowanie decyzji jest zaangażowany właściciele lub/i zarząd przedsiębiorstwa Źródło: Varadarajan, P.R. (2010). Strategic Marketing and Marketing Strategy: Domain, Definition, Fundamental Issues and Foundational Premises. Journal of the Academy of Marketing Science, Vol.38, Issue 2, s. 123; Obłój, K. (2007). Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. Warszawa: PWE, s. 21. 14 Definicja strategii marketingowej 15 Definicja strategii marketingowej - 1 Strategia marketingowa to tworzenie koncepcji działania przedsiębiorstwa na rynku poprzez wybór rynku docelowego i kształtowanie wartości dla klientów z tego rynku w wyniku decyzji zamierzonych i niezamierzonych (emergentnych), która zapewni realizację celów przedsiębiorstwa, bazującej na silnych stronach przedsiębiorstwa (unikalnych zasobach) i uwzględniającej uwarunkowania zewnętrzne (szanse i zagrożenia w otoczeniu przedsiębiorstwa) Strategie marketingowe dla produktu (biznesu) -1 Strategie marketingowe dla przedsiębiorstwa Źródło: Podstawka K., (2008) Marketing menedżerski, Warszawa: Wyd. Wydziału Zarządzania UW, s. 29; Obłój, K. (2007). Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. Warszawa: PWE, s. 21; Nag, R., Hambrick, D., Chen, M. (2007). What Is Strategic Management, Really? Inductive Derivation of A Consensus Definition of The Field. Strategic Management Journal, Vol. 28, Issue 9, s.941-944. Strategie marketingowe dla produktu (biznesu) - 2 Strategie marketingowe dla produktu (biznesu) - 3 16 Definicja strategii marketingowej - 2 Zasoby i umiejętności przedsiębiorstwa Szanse i zagrożenia z otoczenia zewnętrznego Decyzje i działania strategiczne marketingowe (zamierzone i niezamierzone) Domena przedsiębiorstwa Rynek docelowy Kształtowanie wartości dla klienta Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Obłój, K. (2007). Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. Warszawa: PWE, s. 41. 17 Strategia marketingowa a zarządzanie strategiczne Strategie marketingowe dla przedsiębiorstwa Strategia przedsiębiorstwa Strategia biznesu Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Varadarajan, P.R., Jayachandran S. (1999). Marketing Strategy: An Assessment of the State of the Field and Outlook. Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 27, Issue 2, s. 122 Strategia marketingu Strategie marketingowe dla produktu (biznesu) -1 Strategie marketingowe dla produktu (biznesu) -2 18 Proces tworzenia strategii marketingowej 19 Tworzenie strategii marketingowej: tematy - paradoksy – perspektywa Tematy Paradoksy Perspektywa Myślenie strategiczne Logika kontra kreatywność Rozumowanie racjonalne kontra rozumowanie twórcze Formowanie strategii Rozmyślność kontra samorzutność Planowanie strategiczne kontra strategiczna stopniowość Źródło: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s. 33. 20 Perspektywa rozumowania racjonalnego i kreatywnego - 1 Wyszczególnienie Rozumowanie racjonalne Rozumowanie kreatywne Punkt nacisku Logika ponad kreatywność Kreatywność ponad logikę Dominujący styl poznawczy Analityczny Intuicyjny Myśleniem rządzą Stałe, formalne reguły Zmienne, nieformalne reguły Istota myślenia Dedukcja i kalkulacja Indukcja i wyobraźnia Orientacja myślenia Wertykalna Lateralna Definiowanie problemów postrzegane jako Rozpoznawanie i analizowanie Rozmyślanie i ustalanie sensów Źródło: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s. 76. 21 Perspektywa rozumowania racjonalnego i kreatywnego - 2 Wyszczególnienie Rozumowanie racjonalne Rozumowanie kreatywne Rozwiązywanie problemów postrzegane jako Formułowanie i wdrażanie Wymyślanie i działanie Nadrzędna wartość Spójność i dyscyplina Niekonwencjonalność i innowacyjność Założenia dotyczące rzeczywistości Obiektywna ,(częściowo) poznawalna Subiektywna, (częściowo) formowalna Myślenie utrudnia Niekompletność informacji Przywiązanie do obecnej mapy poznawczej Podstawa decyzji Kalkulacja Osąd Metafora Strategia jako nauka Strategia jako sztuka Źródło: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s. 76. 22 Perspektywa rozumowania racjonalnego i kreatywnego - 3 Perspektywa rozumowania racjonalnego Perspektywa rozumowania kreatywnego Berkshire Hathaway Źródło: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s. 69-70; 73-74. 23 Perspektywa planowania strategicznego i strategicznej stopniowości - 1 Wyszczególnienie Planowanie strategiczne Strategiczna stopniowość Punkt nacisku Rozmyślność ponad samorzutność Samorzutność ponad rozmyślność Rodzaj strategii Rozmyślnie zaprojektowana Kształtowana stopniowo Sposób formowania Obmyślanie Odkrywanie Postrzeganie przyszłości Prognozowana i przewidywalna Częściowo nieznana i nieprzewidywalna Podejście do przyszłości Podejmowanie długoterminowych zobowiązań, przygotowania Odwlekanie długoterminowych zobowiązań, zachowanie elastyczności Proces formowania Najpierw myślenie, potem działanie Myślenie przeplata się z działaniem Źródło: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s. 107. 24 Perspektywa planowania strategicznego i strategicznej stopniowości - 2 Wyszczególnienie Planowanie strategiczne Strategiczna stopniowość Podejmowanie decyzji Hierarchiczne Rozproszone Klucz do podejmowania decyzji Optymalna alokacja i koordynacja zasobów Eksperymentowanie i jednoczesne podejmowanie rozmaitych inicjatyw Najważniejszy aspekt wdrażania Programowanie (organizacyjna efektywność) Uczenie się (rozwój organizacji) Zmiana strategiczna Wprowadzana odgórnie Wymaga rozległych przeobrażeń kulturowych i poznawczych Źródło: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s. 107. 25 Perspektywa planowania strategicznego i strategicznej stopniowości - 3 Perspektywa planowania strategicznego Perspektyw strategicznej stopniowości Źródło: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s. 99-101; 105-106. 26 Strategia marketingowa – jak powstaje? Formalny proces -zamierzone działania - rozumowanie racjonalne Strategia marketingowa Nieformalny proces -samorzutne działania -rozumowanie kreatywne 27 Marketingowa strategia dla przedsiębiorstwa – elementy 28 Elementy składowe strategii marketingowej na poziomie przedsiębiorstwa Analiza strategiczna SWOT Misja przedsiębiorstwa Cele przedsiębiorstwa Luka strategiczna Źródło: Opracowanie własne. Domena działania SJB Analiza portfelowa Strategie zakresowe 29 30 Analiza strategiczna 31 Analiza SWOT Otoczenie wewnętrzne • Strengths (mocne strony przedsiębiorstwa) • Weaknesses (słabe strony firmy) Otoczenie zewnętrzne • Opportunities (szanse w otoczeniu) • Threats (zagrożenia rynkowe) Źródło: Obłój, K. (2007). Strategia organizacji, Warszawa: PWE, s.337-342. 32 Procedura analizy SWOT 1. Ocena otoczenia wewnętrznego 2. Ocena otoczenia zewnętrznego 3. Selekcja najważniejszych elementów (mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń) Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Obłój, K. (2007). Strategia organizacji, Warszawa: PWE, s.3263-37. 33 Mocna i słaba strona • Mocna strona - aktywność (funkcja) przedsiębiorstwa przyczyniająca się do zwiększenia sprawności jego funkcjonowania lub zdobycia przewagi konkurencyjnej na rynku • Słaba strona - aktywność (funkcja) przedsiębiorstwa zmniejszająca sprawność jego funkcjonowania lub uniemożliwiająca zdobycie przewagi konkurencyjnej na rynku Źródło: Obłój, K. (2007). Strategia organizacji, Warszawa: PWE, s.326-337. 34 Czynniki sukcesu – aktywności • • • • • • • • zapatrzenie operacje produkcyjne logistyka marketing badania i rozwój zasoby ludzkie finanse firmy infrastruktura firmy Źródło: Obłój, K. (2007). Strategia organizacji, Warszawa: PWE, s.327. 35 Szansa i zagrożenie rynkowe • Szansa rynkowa: jest to atrakcyjne pole (obszar) dla działalności marketingowej przedsiębiorstwa, w którym można uzyskać przewagę konkurencyjną • Zagrożenie rynkowe: jest to wyzwanie wywołane przez niesprzyjające zjawisko (trend) w otoczeniu, które może doprowadzić do podważenia pozycji przedsiębiorstwa przy braku odpowiednich działań Źródło: Obłój, K. (2007). Strategia organizacji, Warszawa: PWE, s225-230. Możliwości rynkowe • Otoczenie rynkowe – makro ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ Demograficzne Kulturowe Ekonomiczne Technologiczne Prawno-polityczne Fizyczne ▫ ▫ ▫ ▫ Dostawy Konkurencja Pośrednicy handlowi Finalni klienci • Otoczenie rynkowe – mikro Źródło: Obłój, K. (2007). Strategia organizacji, Warszawa: PWE, s.208. 37 Analiza SWOT - PWE Mocne strony • Lider rynkowy – na rynku książki w obszarze ekonomia i zarządzanie • Tradycja • Relacje z autorami • Zewnętrzne wydawnictwo Słabe strony • Dystrybucja w tradycyjnych kanałach • Intensywność działań promocyjnych • Działania promocyjne w mediach internetowych • Dominacja drukowanych publikacji Szanse rynkowe • Wirtualizacja • Zmniejszenie intensywności konkurowania ze ogólnopolskich wydawnictw Zagrożenia rynkowe • Konkurencja ze strony wydawnictw zagranicznych • Malejący popyt na rynku książki w obszarze ekonomia i zarządzanie • Słaba pozycja rynkowa – czasopisma Źródło: opracowanie własne. 38 Misja przedsiębiorstwa 39 Misja przedsiębiorstwa • Misja – jest precyzyjnym wyrażaniem- w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenia przedsiębiorstwa – dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji przedsiębiorstwa ▫ Wizja – jest obrazem przyszłości, którą pracownicy przedsiębiorstwa chcą wykreować Źródło: Obłój, K. (2007). Strategia organizacji, Warszawa: PWE, s.389. 40 Misja przedsiębiorstwa – pytania • czym jest nasz biznes? • czym będzie nasz biznes w przyszłości? • czym powinien być nasz biznes? ▫ kto jest naszym klientem? ▫ co stanowi wartość dla klienta? Źródło: Drucker, P. (1994). Praktyka zarządzania, Kraków: Nowoczesność, s. 65-77 41 Misja przedsiębiorstwa – warunki Warunki jakie musi spełnić dobrze sformułowana misja: • ukierunkowana na przyszłość ▫ wyznaczać kierunek działania firmy • oparta na ograniczonej liczbie celów • motywująca pracowników do działania • oparta na wizji ▫ wyraża marzenia i wyzwania • uwzględnić najważniejsze zasady, którymi przedsiębiorstwo chce się kierować • wiarygodna dla pracowników i innych podmiotów Źródło: Obłój, K. (2007). Strategia organizacji, Warszawa: PWE, s.389-398 42 Misja przedsiębiorstwa – determinanty Bieżące preferencje właścicieli / zarządu Zasoby / umiejętności Historia firmy Otoczenie rynkowe Misja Źródło: Kotler, P. (1994) Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa: Gebethner & Ska, s.61-62 43 Misja PWE - 1 Bycie pierwszym wydawcą w przekazywaniu wiedzy i kształtowaniu umiejętności w obszarze ekonomii i zarządzaniu pracownikom naukowym i studentom w Polsce w dogodnej formie dla naszych klientów Źródło: opracowanie własne. 44 Misja PWE - 2 Dyskusja i ocena 45 Cele strategiczne przedsiębiorstwa 46 Cele marketingowe – warunki • Zgodność ▫ Cele muszą być zgodne z misją przedsiębiorstwa • Realistyczność ▫ Cele powinny wynikać z analizy możliwości i przewagi konkurencyjnej firmy (analizy SWOT), a nie z pobożnych życzeń • Jasność i konkretność ▫ Precyzyjna definicja celu • Mierzalność ▫ Cele muszą być wyrażane w precyzyjnych wartościach ilościowych i w określonym horyzoncie czasowym • Hierarchiczność ▫ Od najbardziej istotnego do najmniej istotnego – punkt wyjścia NMC • Spójność ▫ Cele muszą być wewnętrznie spójne i uwzględniać zależności ekonomiczne Źródło: P. Kotler (2003). Marketing Management. Prentice Hall, Upper Saddle River, s. 106. 47 Cele strategiczne przedsiębiorstwa Wartość przedsiębiorstwa Zadowolenie Zadowolenie nabywców Zadowolenie pracowników Źródło: Opracowanie własne. Zadowolenie dostawców Zachowanie kontroli nad firmą NMC SOM 48 Wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli TSV PVa PVb I D Gdzie: • TSV: wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli • PVa: wartość przepływów gotówkowych z działalności operacyjnej w okresie prognozy • PVb: wartość ciągła (rezydualna) • I: inne inwestycje (na przykład w papiery wartościowe) • D: wartość rynkowa zadłużenia firmy Źródło: Doyle, P. (2003). Marketing wartości, Warszawa: Fleberg SJA, s. 44-45 49 Wartość przepływów gotówkowych t Ai PVa i i 1 (1 R) Gdzie: PVa: wartość przepływów gotówkowych z działalności operacyjnej w okresie prognozy Ai: bieżące przepływy gotówkowe z działalności operacyjnej w danym roku (i) = zysk brutto z działalności operacyjnej x (1- stopa podatku dochodowego) + amortyzacja - dodatkowa inwestycja w kapitał stały i pracujący R: koszt kapitału T: czas prognozy Źródło: Doyle, P. (2003). Marketing wartości, Warszawa: Fleberg SJA, s. 46-47 50 Wartość ciągła (rezydualna) P i PVB /(1 R) R Gdzie: • PVb: wartość ciągła (rezydualna) • P: zysk netto z działalności operacyjnej • R – koszt kapitału Źródło: Doyle, P. (2003). Marketing wartości, Warszawa: Fleberg s. 49-52. 51 Marketingowa marzą brutto PBT SR CR ME - OE NMC SR CR ME Wzrost wolumenu sprzedaży Wzrost cen Obniżenie kosztów PBT – zysk operacyjny przed opodatkowaniem NMC – marketingowa marża brutto SR – przychody ze sprzedaży CR – koszt wytworzenia produktów (koszt własny sprzedaży) ME - wydatki marketingowe OE – koszty ogólnozakładowe Źródło: Opracowanie własne. 52 Udział w rynku SU SOM u 100% MD U SOM V • • • • • • SV 100% MDV SOMu – udział w rynku ilościowy (Share of Market – units) SOMv – udział w rynku wartościowy (Share of Market – value) Su – sprzedaż przedsiębiorstwa ilościowa Sv – sprzedaż przedsiębiorstwa wartościowa MD u – wolumen popytu MDv – wartość popytu Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kozielski R. (red.) (2006). Wskaźniki marketingowe, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 37. 53 Zadowolenie właścicieli Zadowolenie Jakość produktu Pracownicy – produktywność Wartość przedsiębiorstwa Zadowolenie dostawców Zadowolenie pracowników Zadowolenie nabywców Atrakcyjne warunki współpracy Atrakcyjne warunki pracy Oferta rynkowa dostosowana do preferencji Źródło: Opracowanie własne. 54 Kontrola nad firmą • Utrzymanie kontroli nad firmą przez właścicieli • Ochrona firmy przed wrogim przejęciem Źródło: Opracowanie własne. 55 Cele strategiczne - PWE • Utrzymanie pozycji lidera na rynku książek (podręczniki i monografie) w obszarze ekonomia, finanse i zarządzanie • Utrzymanie kontroli nad firmą przez właścicieli • Koncentracja na kluczowym biznesie (biznesach) • Wirtualizacja produktu, dystrybucji i komunikacji Źródło: Opracowanie własne. 56 Luka strategiczna 57 Strategiczna luka planistyczna - 1 Strategiczna luka planistyczna Jest związana z porównaniem podstawowego celu przedsiębiorstwa z prognozą wartości przedsiębiorstwa dla właścicieli Jeśli wystąpi negatywna (ujemna) rozbieżność pomiędzy podstawowym celem a prognozą, to wówczas kierownictwo firmy powinno przedsięwziąć określone działania mające na celu wypełnić tę lukę Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kotler, P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa: Gebethner & Ska, s. 70; Głowacki, R.,Z. Kossut, Z.,T. Kramer, T. (1984). Marketing, Warszawa: PWN, s.58. 58 Strategiczna luka planistyczna - 2 Wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli Pożądana wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli Strategie zakresowe Prognozowana wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli Czas/ lata Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kotler, P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa: Gebethner & Ska, s. 70; Głowacki, R.,Z. Kossut, Z.,T. Kramer, T. (1984). Marketing, Warszawa: PWN, s.58. 59 Domena działania przedsiębiorstwa 60 Domena działania przedsiębiorstwa Domenę działania przedsiębiorstwa można zdefiniować na podstawie czterech wymiarów: Produkty ▫ Funkcje ▫ Technologie Grupy nabywców Integracja pionowa Rynki geograficzne Opracowane własne na podstawie: Abell, D. (1980). Defining the Business. The Starting Point of Planning, Englewood Cliffs:Prentice Hall; J-J. Lambin, J-J. (2001). Strategiczne zarządzanie marketingowe, Warszawa: PWN, s. 190; Obłój, K. (2007). Strategia organizacji, Warszawa: PWE, s. 401-403., P. Kotler, P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa: Gebethner& Ska, s. 62. 61 Produkty • Jakie produkty są oferowane przez przedsiębiorstwo? Funkcje Technologie Źródło: opracowanie własne. 62 Grupy nabywców • Czyje potrzeby są zaspokajane? ▫ Jest to podział klientów na różniące się grupy. Najczęściej dzieli się na nabywców indywidualnych i instytucjonalnych (organizacyjnych) Źródło: opracowanie własne. 63 Integracja pionowa • Jaki będzie zakres integracji pionowej w systemie rynkowym? ▫ Przedsiębiorstwo może się koncentrować na produkcji swoich produktów, ale też przejąć produkcję potrzebnych surowców, produkcję wyżej przetworzonych produktów oraz dystrybucję swoich produktów do finalnych nabywców Źródło: opracowanie własne. 64 Rynki geograficzne • Jakie rynki geograficzne firma będzie obsługiwała? ▫ Przedsiębiorstwo może działać na: rynku lokalnym rynku krajowym rynku Unii Europejskiej rynku europejskim rynku światowym Źródło: opracowanie własne. Internacjonalizacja Domena - PWE Zamawiane tytułów B2C Naukowcy Studenci Praktycy Pozostali Ekonomia Finanse Redakcja Zarządzanie Książka Prawo Czasopisma Słowniki Kulinarne Skład Opracowanie własne na podstawie: www.pwe.com.pl Rynek polski B2B Biblioteki Organizacje 66 Strategiczne jednostki biznesu 67 Strategiczna jednostka biznesu Cechy SJB • Wyróżnia się od pozostałych sfer działalności przedsiębiorstwa, ze względu na: Potrzeby nabywców (funkcje, produkt) Grupy nabywców Technologie Rynki geograficzne Pozycję w systemie rynkowym (stopień integracji poziomej) • Ma swoich specyficznych konkurentów • Ma oddzielne kierownictwo odpowiedzialne za wyniki rynkowe i finansowe • Ma odrębną strukturę organizacyjną Opracowanie własne na podstawie: Kotler, P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa: Gebethner & Ska, s. 64. 68 PWE – SJB JSB 1 ▫ JSB 2 ▫ JSB 3 ▫ JSB 4 ▫ książki – zarządzanie, finanse, ekonomia, prawo – studenci, naukowcy, praktycy czasopisma – Marketing i Rynek, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, Praca i Zabezpieczenia Społeczne, Przegląd Ustawodawstwa Gospodarczego – studenci, naukowcy, praktycy książki – języki obce i słowniki – studenci, naukowcy, praktycy, pozostali książki – kulinaria – pozostali Opracowanie własne na podstawie: www.pwe.com.pl 69 Analiza portfelowa 70 Procedura analizy portfelowej • identyfikacja specyficznych czynników dla danej firmy i branży służących do oceny atrakcyjności rynku SJB • identyfikacja specyficznych czynników dla danej firmy i branży służących do oceny pozycji konkurencyjnej SJB • określenie skali: wag oraz ocen • wyznaczenie wartości granicznej • wyznaczenie wag poszczególnych czynników • zebranie informacji (głównie dane wtórne, syndykatowe) • ocena poszczególnych SJB ze względu na poszczególne kryteria • kalkulacja ocen ważonych dla poszczególnych SJB z punktu widzenia atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej • przypisanie ocenianych SJB do czterech pól macierzy Źródło: Opracowanie własne. 71 Ocena atrakcyjności rynku Czynniki popytowe • • • • • • Wielkość rynku Tempo wzrostu rynku Stopień penetracji rynku Sezonowość popytu Prestiżowość rynku Powiązanie z innymi rynkami produktowymi/ geograficznymi Czynniki konkurencyjne • • • • • • • Przeciętna rentowność Liczba konkurentów Rywalizacja cenowa Stopień zróżnicowania produktów Poziom wydatków marketingowych (reklamowych/ promocyjnych) Zagrożenie ze strony substytutów Zagrożenie wejścia nowych podmiotów Czynniki dostępu do rynku • • • • Poziom wymagań nabywców Dostęp do kanałów dystrybucji Dostęp do zaopatrzenia / surowców Ograniczenia prawne / administracyjne Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Best, R. (2004). Market-Based Management, 3d ed., Upper Saddle River: Prentice Hall, s. 275-277. 72 Ocena pozycji konkurencyjnej Udział w rynku • Udział w rynku Przewaga zróżnicowania • • • • • • • Jakość produktu Jakość usług Relatywna cena Dostępność do produktu (dystrybucja, służby sprzedażowe) Świadomość Wizerunek Stopień przywiązania nabywców (lojalność) Przewaga kosztowa • • • • Jednostkowy koszt wydania Koszty transakcyjne Koszty marketingowe Koszty ogólnozakładowe Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Best, R. (2004). Market-Based Management, 3d ed., Upper Saddle River: Prentice Hall, s. 277-278., 73 Analiza portfelowa – waga, ocena, wartość graniczna • Waga – łączna suma kryteriów oceny 100% • Ocena atrakcyjności rynku skala Bardzo nieatrakcyjne = 0 Nieatrakcyjne = 20 Nieznacznie nieatrakcyjne = 40 Nieznacznie atrakcyjne = 60 Atrakcyjne = 80 Bardzo atrakcyjne = 100 • Ocena pozycji konkurencyjnej Znaczna słabość = 0 Słabość = 20 Nieznaczna słabość = 40 Nieznaczna siła (przewaga) = 60 Siła (przewaga) = 80 Znaczna siła (przewaga) = 100 • Wartość graniczna – łączna ocena ważona 50% Źródło: Opracowanie własne. 74 Analiza portfelowa – wyniki Ocena pozycji konkurencyjnej Słaba 100 Ocena atrakcyjności rynku Wysoka 50 100 Znak zapytania Gwiazda Pies Dojna Krowa 50 Niska 0 Źródło: Opracowanie własne. 0 Dobra 75 Zalety i wady analizy portfelowej Zalety analizy portfelowej: • możliwość sformułowania strategii alokacyjnych • wielowymiarowa ocena atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej • większa uniwersalność (jeśli chodzi o specyfikę rynków produktowych) Wady analizy portfelowej: • wagi kryteriów są ustalane w sposób subiektywny • w przypadku niektórych kryteriów ocena może być przeprowadzona tylko w sposób subiektywny • trudności interpretacyjne w przypadku jednostek zlokalizowanych na granicach poszczególnych pól macierzy • problemy ze zdefiniowaniem rynku • nieuwzględnienie wzajemnych relacji pomiędzy jednostkami strategicznymi (produktami) Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Obłój, K. (2007). Strategia organizacji, Warszawa: PWE, s. 476-477. 76 Przykład – ocena atrakcyjności rynku Kryteria Wielkość rynku Tempo wzrostu rynku Stopień penetracji rynku Sezonowość popytu Prestiżowość rynku Powiązanie z innymi rynkami (kluczowymi) Przeciętna rentowność Liczba konkurentów Rywalizacja cenowa Stopień zróżnicowania produktów Poziom wydatków marketingowych Zagrożenie ze strony substytutów Zagrożenie wejścia nowych podmiotów Poziom wymagań nabywców Dostęp do kanałów dystrybucji Dostęp do autorów Ograniczenia prawne / administracyjne Źródło: Opracowanie własne. Ocena Ocena Ocena Ocena ważon ważon ważon Ocena ważona Ocena a SJB Ocena a SJB Ocena a SJB Waga SJB 1 SJB 1 SJB 2 2 SJB 3 3 SJB 4 4 5 60 3 20 1 100 5 100 5 6 20 1,2 20 1,2 40 2,4 80 4,8 6 40 2,4 40 2,4 80 4,8 80 4,8 2 20 0,4 80 1,6 40 0,8 80 1,6 3 100 3 100 3 20 0,6 0 0 6 100 6 100 6 20 1,2 0 0 7 80 5,6 20 1,4 60 4,2 40 2,8 10 100 10 60 6 20 2 0 0 6 60 3,6 20 1,2 40 2,4 20 1,2 5 80 4 60 3 40 2 20 1 3 80 2,4 100 3 20 0,6 40 1,2 2 80 1,6 80 1,6 40 0,8 20 0,4 4 80 3,2 60 2,4 60 2,4 20 0,8 8 80 6,4 40 3,2 20 1,6 20 1,6 10 60 6 20 2 80 8 60 6 15 100 15 100 15 20 3 0 0 2 100 2 100 2 100 2 2 0,04 100 75,8 56,0 43,8 31,2 77 Przykład – ocena pozycji konkurencyjnej Krytetia Udział w rynku Jakość produktu Jakość usług Relatywna cena Dostępność do produktu – książki Świadomość wydawnictwa Wizerunek wydawnictwa Stopień przywiązania nabywców Jednostkowy koszt wydania Koszty transakcyjne Koszty marketingowe Koszty ogólnozakładowe Źródło: Opracowanie własne. Ocena Ocena Ocena Ocena Ocena ważona Ocena ważona Ocena ważona Ocena ważona Waga SJB 1 SJB 1 SJB 2 SJB 2 SJB 3 SJB 3 SJB 4 SJB 4 20 80 16 60 12 20 4 0 10 80 8 40 4 40 4 60 5 80 4 60 3 40 2 40 5 80 4 40 2 80 4 80 8 5 5 15 15 2 5 5 100 60 100 100 80 60 80 60 80 4,8 5 5 12 9 1,6 3 4 76,4 80 100 80 60 40 60 100 40 6,4 5 4 9 6 1,2 5 2 59,6 20 20 20 20 20 20 20 40 1,6 1 1 3 3 0,4 1 2 27,0 20 0 0 0 20 20 20 20 0 6 2 4 1,6 0 0 0 3 0,4 1 1 19,0 78 Przykład – analiza portfelowa Ocena pozycji konkurencyjnej Słaba 100 0 Dobra 50 100 SJB1 Ocena atrakcyjności rynku Wysoka SJB 2 50 SJB 3 Niska SJB 4 Źródło: Opracowanie własne. 0 79 Strategie zakresowe Zmodyfikowana macierz Ansoffa Wycofanie produktów Aktualne produkty Nowe produkty Wycofanie się z segmentów rynku Wycofanie się z biznesu Strategie defensywne Puste pole Aktualne segmenty rynku Strategie defensywne Strategie stabilizacyjne Strategie ofensywne Nowe segmenty rynku Puste pole Strategie ofensywne Wejście w nowy biznes Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Ansoff, H.I. (1957), Strategies for Diversification, Harvard Business Review, Vol. 35, Issue 5 (September-October), s.114. 81 Strategie zakresowe a analiza portfelowa Ocena pozycji konkurencyjnej Słaba 100 Ocena atrakcyjności rynku Wysoka 50 100 Strategie ofensywne lub wejście w nowy biznes Strategie ofensywne lub stabilizacyjne Strategie defensywne lub wycofanie się z biznesu Strategie defensywne lub stabilizacyjne 50 Niska Źródło: Opracowanie własne. 0 Dobra 0 82 Strategie zakresowe – rodzaje Dotychczasowa domena Wejście w nowy biznes Wycofanie się z biznesu Ofensywne Nowe ogniwo w systemie rynkowym Dezintegracja Stabilizacyjne Nowy rynek geograficzny Deinternacjonalizacja Defensywne Nowy rynek produktowy Deinwestowanie Źródło: Opracowanie własne. 83 Dotychczasowa domena – ofensywne • Dotychczasowe segmenty rynku ▫ Zwiększenie wartości transakcji Wprowadzenie nowych wersji asortymentowych ▫ Pozyskiwanie nowych nabywców Doskonalenie produktu Zwiększenie zużycia • Wejście w nowe segmenty rynku ▫ Istniejące segmenty na rynku Obsługiwane przez innych dostawców ▫ Nowe segmenty Luki rynkowe ▫ Nowe zastosowania produktu Zakup marki Źródło: Opracowanie własne. Stworzenie nowej marki Wejście w nowe kanały dystrybucji Obniżanie ceny Zwiększanie intensywności działań promocyjnych 84 Dotychczasowa domena – stabilizacyjne • Dotychczasowe segmenty rynku ▫ Zwiększanie stopnia utrzymania nabywców ▫ Blokowanie wejścia nowych konkurentów ▫ Manifestowanie silnego odwetu Źródło: Opracowanie własne. Doskonalenie produktu Sprzedaż przez dotychczasowe kanały dystrybucji Stabilizacja ceny Utrzymanie intensywności działań promocyjnych 85 Dotychczasowa domena – defensywne Redukcja pozycji asortymentowych • Żniwa ▫ Żniwa cenowe ▫ Żniwa wydatków marketingowych Uproszczenie produktu • Zwiększanie stopnia koncentracji rynkowej ▫ Koncentracja na najbardziej atrakcyjnych (opłacalnych) segmentach rynku ▫ Obsługa najbardziej rentownych nabywców ▫ Koncentracja na najbardziej opłacalnych kanałach dystrybucji ▫ Koncentracja na najbardziej rentownych produktach Sprzedaż marki Likwidacja marki Źródło: Opracowanie własne. Wycofanie się z kanałów dystrybucji Podwyższanie ceny Zmniejszenie intensywności działań promocyjnych 86 Wejście w nowy biznes – nowe ogniwo w systemie rynkowym • Integracja postępująca Zamówienie tytułu Redakcja Skład Integracja wsteczna Zamówienie tytułu Redakcja Skład Kooperacyjne Zakup firmy Budowanie od podstaw Drukowanie Marketing Hurt Detal Źródło: Opracowanie własne. Drukowanie Marketing Hurt Detal 87 Wejście w nowy biznes – nowy rynek geograficzny • Internacjonalizacja ▫ Wejście sekwencyjne – równoległe ▫ Wejście do krajów bliskich – dalszych Handlowe Kooperacyjne bezkapitałowe Kooperacyjne kapitałowe Hierarchiczne Eksport przerobowy Eksport pośredni Eksport kooperacyjny Eksport bezpośredni Kompleksowe (licencjonowanie) Wyspecjalizowane Kompleksowe (spółka joint-venture X) Wyspecjalizowane (spółka joint-venture Y) Przejęcia wyspecjalizowane Przejęcia kompleksowe Inwestycja w nowe przedsiębiorstwo – wyspecjalizowane Inwestycja w nowe przedsiębiorstwo - kompleksowe Źródło: Opracowanie własne. 88 Wejście w nowy biznes - nowy rynek produktowy Dywersyfikacja ▫ dywersyfikacja koncentryczna synergia techniczna ▫ dywersyfikacja horyzontalna synergia marketingowa ▫ dywersyfikacja lateralna zwykle brak jakiejkolwiek synergii Kooperacyjne Nowe rynki produktowe Zakup firmy Rynki produktowe obsługiwane przez inne firmy Rozwój wewnętrzny Źródło: Opracowanie własne. 89 Wejście w nowy biznes – sposoby Rozwój wewnętrzny Zakup firmy (marki) Kooperacja • Długookresowy sposób wejścia na nowy rynek • Inwestycja rozłożona w czasie • Swoboda przy kształtowaniu strategii marketingowej • Szybki sposób wejścia na rynki • Znaczna inwestycja na początku • „Historia” ogranicza możliwości marketingowe • Konieczność integracji • Ograniczenie nakładów inwestycyjnych i ryzyka • Możliwości synergii zasobów – nasza firma z partnerami • Możliwe konflikty • Dzielenie zysku Źródło: Opracowanie własne. 90 Wycofanie się z biznesu – dezintegracja Strategia dezintegracji ▫ dotąd pionowo zintegrowane przedsiębiorstwo przeprowadza dezintegrację wertykalną przez przekazanie pewnych procesów (funkcji w systemie rynkowym) do wykonania zewnętrznym podmiotom gospodarczym Sprzedaż aktywności (firmy) Likwidacja działalności Źródło: Opracowanie własne. 91 Wycofanie się z biznesu – deinternacjonalizacji Strategia deinternacjonalizacji ▫ Firma prowadząca działalność na rynkach zagranicznych wycofuje się z niektórych albo wszystkich rynków zagranicznych Sprzedaż aktywności (firmy) Likwidacja działalności Źródło: Opracowanie własne. 92 Wycofanie się z biznesu – deinwestowanie Strategia deinwestowania ▫ Firma wycofuje się z prowadzenia działalności z rynków produktowych, które nie są rentowne i nie są powiązane z podstawową działalnością Sprzedaż aktywności (firmy) Likwidacja działalności Źródło: Opracowanie własne. 93 Strategie zakresowe - PWE • Redefiniowanie SBJ 1 ▫ Strategia ofensywna: wymiar technologia – Internet ▫ Strategia defensywna: wymiar produktowy – rezygnacja z Prawa ▫ Strategia stabilizacyjna: edefiniowanie SBJ 2 • Redefiniowanie SBJ 2 ▫ Strategia ofensywna: wymiar technologia – Internet ▫ Strategia ofensywna: wymiar produktowy – nowe tytuły (ekonomia, finanse, zarządzanie) ▫ Strategia ofensywna: wymiar geograficzny : czasopisma anglojęzyczne • Deinwestowanie SJB 3 • Deinwestowanie SJB 4 Źródło: Opracowanie własne.
