Zmiany w zarządzaniu kapitałem ludzkim w organizacjach usługowych
advertisement
PRACE NAUKOWE Akademii im. Jana Dáugosza w CzĊstochowie Pragmata tes Oikonomias 2014, z. VIII Ewa BITNER Akademia im. Jana Dáugosza w CzĊstochowie Zmiany w zarządzaniu kapitaáem ludzkim w organizacjach usáugowych Synopsis: Zarządzanie potencjaáem ludzkim peáni w organizacji kluczową rolĊ. Obecnie szczególne miejsce znajduje w przedsiĊbiorstwach usáugowych, funkcjonujących w warunkach rosnących oczekiwaĔ klientów co do jakoĞci oferowanych usáug. WáaĞciwe zarządzanie potencjaáem ludzkim jest w dzisiejszych czasach niezbĊdnym warunkiem elastycznego przystosowania siĊ do zmieniającego otoczenia w celu osiągniĊcia sukcesu organizacji. Zdecydowanie najwaĪniejszym zasobem kaĪdej organizacji jest czáowiek, jego wiedza, umiejĊtnoĞci i kompetencje. NaleĪy to doceniaü i odpowiednio rozwijaü. Zarządzanie potencjaáem ludzkim na poziomie strategicznym moĪe odpowiednio przygotowaü organizacjĊ do zapobiegania w przyszáoĞci problemom kadrowym, związanym z negatywnym wpáywem megatrendów, szczególnie demograficznych, edukacyjnych, technologicznych itd. Celem artykuáu jest zaprezentowanie teoretycznych aspektów zarządzania potencjaáem ludzkim oraz wprowadzania nowych rozwiązaĔ polityki kadrowej na przykáadzie przedsiĊbiorstwa usáugowego „A”. Przedstawione zostaną decyzje personalne adekwatne do zmian wystĊpujących w otoczeniu. Sáowa kluczowe: zarządzanie, zasoby ludzkie, usáugi. Wprowadzenie Rozwój kapitaáu ludzkiego zarówno w literaturze ekonomicznej, jak i praktyce gospodarczej jest priorytetem dla kaĪdej organizacji. Znajduje to odzwierciedlenie w podejĞciach, takich jak: zarządzanie kompetencjami, gospodarowanie wiedzą czy controlling personalny. Dla tych koncepcji nieodzowne jest opracowanie w organizacji konkretnej strategii kadrowej czy teĪ ksztaátowanie odpowiedniej kultury organizacyjnej. MoĪna postawiü hipotezĊ, iĪ zarządzanie zasobem ludzkim peáni kluczową rolĊ, szczególne w przedsiĊbiorstwach usáugowych, ze wzglĊdu na coraz bardziej wymagającego klienta. Jest warunkiem koniecznym do elastycznego dostosowania w dynamicznym otoczeniu. Przeprowadzone badania w przedsiĊbiorstwie usáugowym „A” potwierdzają sáusznoĞü przyjĊtej hipotezy. 52 Ewa BITNER PrzedsiĊbiorstwa inwestują w posiadany kapitaá ludzki poprzez tworzenie efektywnego systemu szkoleĔ i rozwoju pracowników, stosowanie odpowiedniej motywacji i oceny pracowników nastawionych na rozwój zawodowy. WáaĞciwy rozwój pracowników powoduje wzrost ich wydajnoĞci. Skutkuje to realizacją potrzeb organizacji i pracujących ludzi, a pracodawca ma szansĊ na osiągniĊcie sukcesu na konkurencyjnym rynku. Aktualnie organizacje projektując i wdraĪając nowe koncepcje zarządzania kapitaáem ludzkim, muszą uwzglĊdniü wyzwania związane ze zmianami demograficznymi, edukacyjnymi, technologicznymi czy potrzebą nowych strategii rekrutacji, motywacji i retencji, poprawą efektywnoĞci funkcji HR. Dziaá HR powinien aktywnie uczestniczyü w okreĞlaniu, a nastĊpnie osiąganiu celów strategicznych. 1. Wybrane aspekty zarządzania kapitaáem ludzkim w organizacji Czáowiek rozumiany jako kapitaá przedsiĊbiorstwa byá bardzo róĪnie postrzegany i traktowany w historii myĞli ekonomicznej. Na początku stanowiá jeden z wielu elementów funkcjonowania organizacji na rynku. Nie zwracano uwagi na jego zdrowie, rozwój profesjonalny czy podnoszenie kwalifikacji. W związku ze zmianami i przemianami w ĞwiadomoĞci przedsiĊbiorców, zwrócono uwagĊ na wiedzĊ, wyksztaácenie, kompetencje/kwalifikacje oraz zdrowie i cechy psychofizyczne pracowników. Kapitaá ludzki staá siĊ dla przedsiĊbiorstw i dla gospodarki aktywnym, strategicznym zasobem. Nakáady na rozwój tego kapitaáu zaczĊto traktowaü jako dáugoterminową inwestycjĊ przynoszącą korzyĞci materialne i niematerialne. Analizując rozwaĪania związane z pojĊciem kapitaáu ludzkiego, moĪemy dostrzec jego opisywanie w podwójnym znaczeniu (por. [6], s. 255): — po pierwsze, dąĪące do zdefiniowania treĞci kapitaáu ludzkiego, czyli zawartoĞci tego pojĊcia, okreĞlającej charakterystykĊ pracowników o danych cechach (kompetencjach), — po drugie, dąĪące do prezentacji okreĞlonej filozofii podejĞcia polityki personalnej do czynnika ludzkiego w przedsiĊbiorstwie. WystĊpujące w literaturze przedmiotu definicje kapitaáu ludzkiego wskazują na jego záoĪonoĞü i niejednoznacznoĞü. Definicja kapitaáu ludzkiego przedstawiana jest zarówno jako (por. [2], [6], s. 255): — metafora – takie podejĞcie ukazuje istotną rolĊ czáowieka w przedsiĊbiorstwie, traktując kapitaá ludzki jako najwaĪniejszy zasób organizacji; — wartoĞü, którą moĪna przedstawiü w bilansach i sprawozdaniach finansowych przedsiĊbiorstw. Kluczowym zasobem kaĪdej organizacji staá siĊ potencjaá ludzki. Traktowany jest jako ekonomiczny zasób wiedzy, umiejĊtnoĞci, zdrowia i energii witalnej Zmiany w zarządzaniu kapitaáem ludzkim… 53 zawartych w kaĪdym czáowieku. OczywiĞcie przekáada siĊ to na caáe spoáeczeĔstwo, okreĞlając zdolnoĞü do pracy, adaptacji do zmian w otoczeniu oraz moĪliwoĞci wprowadzania nowych rozwiązaĔ. Zasób ten nie jest przekazywany genetycznie danej populacji, ale moĪna go wykorzystywaü i powiĊkszaü, inwestując w czáowieka. Inwestowanie w ten kapitaá staáo siĊ istotnym zadaniem kaĪdej organizacji powaĪnie myĞlącej nie tylko o osiągniĊciu sukcesu, ale w ogóle o przetrwaniu na rynku. Zarządzanie kapitaáem ludzkim osiągnĊáo poziom strategiczny w przedsiĊbiorstwach. Organizacje, które to sobie w porĊ uĞwiadomią, bĊdą w stanie przygotowaü i zadbaü o dalszy rozwój pracowników. Zarządzanie kapitaáem ludzkim to dziaáania organizacji nastawione na przyciąganie, rozwój i utrzymanie efektywnie dziaáającego potencjaáu pracy (por. [3]). Ten sposób myĞlenia spowodowaá, iĪ obecnie najwaĪniejszym zasobem kaĪdej organizacji staá siĊ czáowiek i jego wiedza, umiejĊtnoĞci, które trzeba prawidáowo rozwijaü i doceniaü. Od początku XXI wieku zaczĊto mówiü i pisaü o gospodarce opartej na wiedzy. To wáaĞnie wiedza staáa siĊ najwaĪniejszym czynnikiem wzrostu gospodarczego. Wiedza, którą posiada czáowiek. Jego wiedza i umiejĊtnoĞci postrzegane są jako Ĩródáo przewagi konkurencyjnej. PrzedsiĊbiorstwa i organizacje rozumiejące tĊ sytuacjĊ starają siĊ jak najlepiej wykorzystaü umiejĊtnoĞci i wiedzĊ czáowieka. Aby robiü to jak najlepiej, zaczĊáy stosowaü planowanie strategiczne w decyzjach personalnych oraz nadaáy tym zasobom kluczową rangĊ, gáównie ze wzglĊdu na ich niepowtarzalnoĞü oraz trudnoĞü substytucji (por. [5], s. 13), jednoczeĞnie zwracając uwagĊ na fakt, Īe organizacje czĊsto muszą funkcjonowaü na rynku globalnym, a nie tylko krajowym czy regionalnym – w tych warunkach uzyskanie przewagi konkurencyjnej oznacza zaangaĪowanie siĊ w doskonalenie, innowacje i permanentne zmiany. Gáównymi atutami organizacji, dającymi przewagĊ na rynku, bĊdą te niepowtarzalne, a przynajmniej trudne do naĞladowania lub kopiowania – kapitaá ludzki i zasoby niematerialne (por. [7], s. 11). Na przykáad szef sprzedawców to pomost miĊdzy przeáoĪonymi, którzy oczekują przede wszystkim dobrych wyników, i podwáadnymi, którzy Īądają pomocy i zrozumienia. Musi on stworzyü zgrany i sprawnie funkcjonujący zespóá, wykreowaü i daü swoim ludziom do rĊki odpowiednie narzĊdzia, ustaliü jasny i uczciwy system wynagrodzeĔ. Musi rozsądzaü spory miĊdzy podwáadnymi (w tym sektorze zdarzają siĊ one czĊsto). Bywa buforem miĊdzy firmą i niezadowolonym klientem. A w czasach trwającego od kilku lat kryzysu Īąda siĊ od niego recepty na zyski o wysokoĞci siĊgającej czasów prosperity… (por. [9], s. 5). 2. Megatrendy i ich wpáyw na zarządzanie kapitaáem ludzkim w organizacji Obecnie w sferze stosunków miĊdzyludzkich moĪna dostrzec wiele zmian o charakterze megatrendów mających wpáyw, pozytywny bądĨ negatywny, na 54 Ewa BITNER funkcjonowanie przedsiĊbiorstw i spoáeczeĔstw. Najbardziej widoczne są tendencje wpáywające na procesy gospodarcze, do których moĪna zaliczyü: zmiany demograficzne, technologiczne, edukacyjne czy związane z ograniczonoĞcią zasobu. Wszelkie zmiany wzajemnie przenikają siĊ i w róĪny sposób wpáywają na funkcjonowanie organizacji w przyszáoĞci. Przewidywaü jednak moĪna, Īe zmiany demograficzne bĊdą zmuszaáy wspóáczesne organizacje do zmiany polityki kadrowej związanej z wprowadzaniem elastycznego podejĞcia do pracy, emerytury, uczenia siĊ czy edukacji. Wyniki przeprowadzonego przez Deloitte badania „Talent Edge 2020: Building the recovery together – What talent expects and how leaders are responding” (por. [4]) wskazują, Īe elastycznoĞü podejĞcia i nagradzanie pracowników są najwaĪniejszymi czynnikami, które odpowiadają za zadowolenie pracowników. Wedáug badaĔ, najczĊĞciej stosowane zachĊty w celu jego zatrzymania to dodatkowe wynagrodzenie, premie oraz elastyczne formy pracy. Aktualny kryzys demograficzny dotyczy nie tylko Europy Zachodniej, lecz równieĪ Europy Wschodniej. Niepokojące są statystyki krajów postkomunistycznych, gdzie ludnoĞü zmniejsza siĊ co roku o kilkadziesiąt tysiĊcy mieszkaĔców. Tendencja ta dotyczy równieĪ Polski. Obecnie Polska ma juĪ znacznie wiĊkszy procent obciąĪenia budĪetu wydatkami na renty i emerytury niĪ najbardziej starzejące siĊ paĔstwa zachodnie, a zjawisko to bĊdzie siĊ jeszcze pogáĊbiaü. BĊdzie to stanowiáo ogromne wyzwanie dla gospodarek, systemów zabezpieczeĔ spoáecznych oraz organizacji, w tym gospodarczych. Tempo starzenia siĊ spoáeczeĔstwa ma wpáyw na wzrost kosztów ubezpieczeĔ i ĞwiadczeĔ socjalnych. Do istotnych megatrendów dokonujących siĊ we wspóáczesnych spoáeczeĔstwach moĪna zaliczyü zmiany edukacyjne. Wyksztaácenie zdecydowanie wpáywa na status spoáeczny i materialny. Ludzie i spoáecznoĞci wyksztaácone są na ogóá bogatsze, wyksztaácenie zatem wiąĪe siĊ z okreĞloną pozycją materialną. Technologie informacyjne spowodowaáy, Īe przedsiĊbiorstwo staáo siĊ bardzo waĪnym elementem systemu edukacyjnego. Edukacja pozaszkolna, prowadzona z inicjatywy przedsiĊbiorstw, decyduje o moĪliwoĞciach pracowników i wpáywa na ksztaát organizacji, w takich modelach ich funkcjonowania, jak organizacja ucząca siĊ czy inteligentna. Wzrasta wiĊc rola i znaczenie edukacji pozaszkolnej. Jej koszty nie bĊdą miaáy charakteru ĞwiadczeĔ spoáecznych, lecz bĊdą ponoszone przez przedsiĊbiorstwa i ich pracowników. W pewnym zakresie edukacja pozaszkolna bĊdzie wspierana przez paĔstwo, samorządy lokalne i róĪne instytucje pozarządowe. PostĊp techniczny oraz zmiany w sferze technologicznej i stosunkach miĊdzyludzkich wywoáują ogromne zmiany w organizacjach. Zachodzące przeksztaácenia w otoczeniu przedsiĊbiorstw, związane z ograniczonoĞcią zasobów czy zmianami demograficznymi, wpáywają na koniecznoĞü dokonania wielu zmian w sposobie organizacji i zarządzania. Konieczne są Zmiany w zarządzaniu kapitaáem ludzkim… 55 przeobraĪenia podmiotów gospodarczych w páaszczyĨnie organizacyjnej, kulturowej, stosunków wewnĊtrznych czy relacji z interesariuszami (por. [1], s. 54), aby dopasowaü zakres i profil dziaáalnoĞci do wymagaĔ rynku oraz odpowiednio budowaü kapitaá ludzki i ksztaátowaü zasoby niematerialne. Mając ĞwiadomoĞü wpáywu megatrendów na funkcjonowanie przedsiĊbiorstw obecnie oraz w przyszáoĞci, organizacje muszą poradziü sobie z najwiĊkszym wyzwaniem: jak przyciągnąü i zatrzymaü cennych pracowników? Problemy z pozyskaniem kluczowych pracowników mogą byü odczuwalne przy zmianach sytuacji na rynku pracy oraz przez nasilający siĊ niĪ demograficzny. Nowe pokolenie Y na rynku pracy nie chce siĊ nudziü, chce trochĊ zmieniaü Ğwiat i dobrze zarabiaü. Stanowi ono prawdziwe wyzwanie dla pracodawców. Pokolenie wyksztaáconych „30+” rewolucjonizuje rynek pracy – chce, robiąc karierĊ, rozwijaü siĊ pod kaĪdym wzglĊdem, chce trochĊ popracowaü za granicą i ... pragnie mieü rodzinĊ. Socjolodzy i eksperci ds. rozwoju dzieci i máodzieĪy nazywają tych máodych ludzi na zachodzie „genaration Y”. To osoby urodzone w latach 1980–2000. Mówi siĊ o nich, Īe rozmyĞlają nad wszystkim, a w wykonywanym zawodzie zastanawiają siĊ w pierwszej kolejnoĞci nad sensem tego, co robią. W porównaniu z poprzednimi pokoleniami są bardziej wymagający, mają wiĊksze poczucie wartoĞci, waĪna jest dla nich równowaga miĊdzy pracą zawodową a Īyciem osobistym. Potwierdza to caáy szereg badaĔ (por. [11]). Wspóáczesne koncepcje zarządzania kapitaáem ludzkim umoĪliwiają dostosowanie strategii personalnej do strategii przedsiĊbiorstwa oraz reorientacjĊ podejĞcia od pojedynczego pracownika do caáej grupy. Koncepcje te áączą w sobie podejĞcie do zasobów ludzkich oraz identyfikowania, budowania, áączenia i korzystania z zasobów niematerialnych. Zasoby niematerialne (niewidoczne) są realizowane przez ludzi, to ich wiedza, posiadane kompetencje, a nastĊpnie wprowadzane przez przedsiĊbiorstwa: patenty, licencje, informacje, kultura organizacyjna, znaki towarowe, firmowe czy marka przedsiĊbiorstwa (por. [8], s. 116). OczywiĞcie przedsiĊbiorstwo jest wáaĞcicielem ww. wymienionych zasobów, ale powstają one dziĊki ludziom, którzy de facto je tworzą. 3. PodejĞcie w zarządzaniu kapitaáem ludzkim na przykáadzie przedsiĊbiorstwa usáugowego „A” PrzedsiĊbiorstwo „A” powstaáo w 1995 roku. ZaáoĪyáo je zagraniczne konsorcjum kapitaáowe, którego gáównym udziaáowcem byá holding inwestycyjno-finansowy „X”. PrzedsiĊbiorstwo „A” zaistniaáo na polskim rynku usáug medycznych i opieki zdrowotnej. Jego zamiarem byáo wspóádziaáanie i uzupeánianie paĔstwowej opieki zdrowotnej. Na obszarze Polski obejmuje swoją opieką ponad 260000 pacjentów, oferując im najwyĪszej jakoĞci, skoordynowaną opiekĊ medyczną poprzez 20 wáasnych placówek, 25 przyzakáadowych placówek 56 Ewa BITNER opieki zdrowotnej oraz ponad 500 placówek wspóápracujących. àącznie jednostka zatrudnia ponad tysiąc osób i jest liderem na rynku prywatnych usáug medycznych w Polsce. PrzedsiĊbiorstwo „A” otworzyáo swój wáasny, wieloprofilowy szpital w Warszawie. Od roku 1997 rozpoczĊáo inwestycje w innych krajach europejskich, posiada swoje placówki miĊdzy innymi na WĊgrzech, Sáowacji, w Rumunii, Estonii i Czechach. Odbiorcami usáug przedsiĊbiorstwa „A” są gáównie organizacje, które wykupują dla swoich pracowników opiekĊ medyczną, oraz osoby prywatne zainteresowane dodatkowym ubezpieczeniem medycznym. Zakres Ğwiadczonych usáug jest bardzo szeroki: od podstawowych – jak Ğwiadczenie usáug z zakresu medycyny pracy, poprzez opiekĊ ambulatoryjną, wizyty domowe i pogotowia, leczenie szpitalne, po leczenie szpitalne w klinikach, równieĪ zagranicznych. Poza leczeniem i diagnostyką schorzeĔ prowadzi wiele akcji profilaktycznych skierowanych do wszystkich grup wiekowych oraz zawodowych. Kluczową rolĊ w strategii dziaáania firmy odgrywa jakoĞü usáug kierowanych do klientów. W związku z tym, co kwartaá, przeprowadzane są badania ankietowe wĞród pacjentów. Wyniki badaĔ identyfikują obszary wymagające poprawy. W kwestionariuszu oceny znajdują siĊ cele biznesowe, róĪne na poszczególnych stanowiskach pracy, oraz cele dodatkowe, związane z rozwojem osobistym pracowników, ale skorelowane ze strategią rozwoju caáej organizacji. Cele stawiane zatrudnionym są konkretne, mierzalne, uzgodnione przez obydwie strony, realistyczne i mają ĞciĞle okreĞlony czas realizacji (tzw. cele SMART). Oceny pracownicze przeprowadzane są dwa razy w roku i áączą siĊ z rozmowami podsumowującymi. Dodatkowo wykonywane są jeszcze oceny kwartalne, które pomagają pracownikowi skupiü siĊ na dziaáaniach zbliĪających go do osiągniĊcia okreĞlonych celów. System oceny w przedsiĊbiorstwie „A” jest ĞciĞle powiązany z obowiązującym systemem motywacyjnym. NarzĊdzia motywacyjne uwzglĊdniają moĪliwoĞü dofinansowania róĪnych kursów, szkoleĔ czy studiów. Organizowanie i finansowanie szkoleĔ podnoszących kompetencje i umiejĊtnoĞci pracowników czĊsto poáączone są z moĪliwoĞcią wypoczynku w ciekawych miejscach (szczególnie atrakcyjne dla generacji Y). W ramach motywacji oferowane jest równieĪ dodatkowe wyposaĪenie (telefon komórkowy, laptop czy sáuĪbowy samochód). W organizacji funkcjonuje system ocen, który nie dla wszystkich pracowników jest powiązany z systemem nagród. Opiera siĊ on na ocenie kluczowych kompetencji na danym stanowisku oraz na ustalaniu kaĪdemu pracownikowi celów rocznych. Formularze oceny dzielone są na obszary, w których tworzone są cele finansowe, jakoĞciowe, biznesowe oraz dodatkowe. PrzedsiĊbiorstwo „A” stawia na nowoczesne podejĞcie do koncepcji kapitaáu ludzkiego i wykorzystanie wiedzy w budowaniu trwaáej przewagi konkurencyjnej. Jako firma usáugowa, musiaáa postawiü na pracowników jako swój podstawowy zasób, w który naleĪy inwestowaü. Gáównie dziĊki temu zasobowi moĪe Zmiany w zarządzaniu kapitaáem ludzkim… 57 osiągnąü sukces na rynku. MenedĪerowie liniowi decydują o tym, jakich ludzi potrzebują do pracy na konkretne stanowisko. Wykorzystują tylko ogólne wytyczne, ewentualnie model kompetencji, dziĊki któremu okreĞlają, czy kandydat/pracownik osiągnąá oczekiwany poziom kompetencji wymagany na swoim stanowisku. Pracownicy tworzą kulturĊ organizacyjną firmy. Biorą czynny udziaá w powstawaniu nowych projektów. Na przykáad opracowanie nowych standardów obsáugi klienta byáo realizowane w interdyscyplinarnych zespoáach projektowych, do których zapraszano zarówno pracowników liniowych, codziennie korzystających z tych procedur, jak i osoby spoza organizacji. Dla budowania przewagi konkurencyjnej przedsiĊbiorstwo „A”, które zgodnie ze swoją wizją chce byü liderem na rynku prywatnych usáug medycznych w Polsce oraz Europie Wschodniej, wprowadza do swojej oferty innowacyjne produkty, inwestuje w rozwój placówek, zapewnia najwyĪszej jakoĞci usáugi. Aby zapewniü odpowiednią jakoĞü usáug czy projektowaü innowacyjne produkty, konieczne są zasoby pracowników, których wiedza i umiejĊtnoĞci na to pozwolą. Biorąc pod uwagĊ trendy demograficzne, naleĪy pamiĊtaü, aby pracownicy potrafili dzieliü siĊ swoją wiedzą z innymi wspóápracownikami oraz posiadali odpowiednie do tego umiejĊtnoĞci. Starzejące siĊ spoáeczeĔstwo oraz wchodzące na rynek pracy pokolenie Y i związana z tym duĪa róĪnica pokoleniowa w kadrze pracowniczej mogą powodowaü dodatkowe problemy w zarządzaniu kapitaáem ludzkim. Mogą wystąpiü trudnoĞci w angaĪowaniu siĊ zatrudnionych w wypeánianie zadaĔ i obowiązków czy przejmowaniu odpowiedzialnoĞci za pracĊ. Dla realizacji tych zamierzeĔ przedsiĊbiorstwo „A” utworzyáo portfel kompetencji i zaczĊáo systemowo nim zarządzaü, realizując procesy zarządzania wiedzą i budując organizacjĊ uczącą siĊ. Czynniki zewnĊtrzne miaáy pozytywny wpáyw na budowanie systemu kompetencji w przedsiĊbiorstwie „A”. JakoĞü ksztaácenia kadr medycznych w Polsce stoi na doĞü wysokim poziomie. To wáaĞnie pracownicy medyczni są wiodącymi grupami zawodowymi organizacji. W początkowym okresie na rynku byáa duĪa iloĞü pracowników gotowych do podjĊcia pracy w przedsiĊbiorstwie „A” na proponowanych przez nie warunkach. Jednak wejĞcie Polski do Unii Europejskiej spowodowaáo znaczny odpáyw kadr. Byáo to związane z migracją wykwalifikowanych pracowników oraz mniejszym zainteresowaniem potencjalnych kandydatów, poniewaĪ krajowe oferty znacznie odbiegaáy od propozycji pracodawców z innych krajów europejskich. W kaĪdej organizacji do kluczowych czynników wewnĊtrznych naleĪy zaliczyü decyzyjnoĞü i finanse oraz wprowadzenie elementów controllingu personalnego. W momencie zdiagnozowania w przedsiĊbiorstwie „A” kluczowych kompetencji okazaáo siĊ, Īe poziom ich nie jest satysfakcjonujący dla organizacji. PodjĊto wiĊc decyzjĊ o przeznaczeniu duĪych Ğrodków finansowych na pracĊ nad tym obszarem. Do zbudowania portfela kluczowych kompetencji, zarówno menedĪerskich, jak i pracowników liniowych, wynajĊto firmĊ zewnĊtrzną 58 Ewa BITNER specjalizującą siĊ w obszarze zarządzania kompetencjami. Przeprowadziáa ona analizĊ potrzeb organizacji, ustaliáa kluczowe kompetencje dla poszczególnych stanowisk oraz przeprowadziáa audyt poziomu kompetencji wĞród menedĪerów. Audyt miaá formĊ development center, a wiĊc jednej z najbardziej zaawansowanych metod oceny potencjaáu kompetencyjnego pracowników. DziĊki temu rozpoczĊto procedurĊ rozwoju wskazanych kompetencji przez poszczególnych menedĪerów, do momentu osiągniĊcia ustalonego przez jednostkĊ poziomu. Po okreĞleniu profilu kompetencji dla wszystkich pracowników wprowadzono projekt ich rozwoju i oceny. NastĊpowaáo to hierarchicznie, od najwyĪszych stanowisk w firmie do najniĪszych. MenedĪerowie dziĊki cyklowi szkoleĔ zdobywali umiejĊtnoĞci związane z realizacją funkcji personalnej, umiejĊtnoĞciami miĊkkimi pomocnymi w ocenie poziomu kompetencji swoich podwáadnych, kierowaniu pracownikami, motywowaniu ich i pobudzaniu do zwiĊkszonego zaangaĪowania oraz rozwoju. Kompetencje zostaáy spisane i byáy przekazywane pracownikom wraz z formularzem oceny rocznej oraz z informacjami o kluczowych kompetencjach na stanowiskach pracy w oddziaáach przedsiĊbiorstwa „A”. Obszary kluczowych kompetencji zawieraáy nastĊpujące zagadnienia: — otwartoĞü na zmiany i zdolnoĞü dostosowania, — przedsiĊbiorczoĞü, — pomysáowoĞü i innowacyjnoĞü, — przestrzeganie zasad, — wspólne osiąganie celów, — budowanie organizacji, — myĞlenie i dostarczanie rozwiązaĔ, — komunikacja interpersonalna. W formularzu zdefiniowano poĪądany dla pracownika na danym stanowisku poziom kompetencji poprzez opis oczekiwanych zachowaĔ. Model zarządzania kompetencjami w przedsiĊbiorstwie „A” oznacza „celowe dziaáanie organizacji polegające na okreĞleniu stanu docelowego, jeĞli chodzi o posiadane kompetencje, dokonaniu analizy aktualnie posiadanych kompetencji oraz – caáy czas mając na uwadze cel – zaplanowanie i wdroĪenie metod osiągniĊcia celu” (por. [10], s. 3). Naczelną ideą wdraĪania tej koncepcji zarządzania w badanym przedsiĊbiorstwie byáa integracja stawianych celów z tworzoną kulturą organizacyjną. To wáaĞnie ona odróĪnia organizacjĊ od konkurencji na rynku, szczególnie tak wymagającym jak ochrona zdrowia i opieka medyczna. SpójnoĞü i zasiĊg kultury organizacyjnej tworzą siáĊ organizacji i „pomagają w konsolidacji jej przewagi konkurencyjnej” (por. [10], s. 2). PrzedsiĊbiorstwo „A” mając ĞwiadomoĞü, Īe funkcjonuje na wolnym, konkurencyjnym rynku, gdzie klient decyduje o ofercie, jakoĞci czy funkcjonowaniu podmiotu w dáugim terminie, postawiáo na ludzi i ich kompetencje. Miaá to byü element wyróĪniający go spoĞród innych podmiotów dziaáających w tym samym sektorze prywatnych usáug medycznych na polskim rynku. Produkt czy usáugĊ moĪna áatwo skopiowaü i wprowadziü na rynek pod inną nazwą i marką. Zmiany w zarządzaniu kapitaáem ludzkim… 59 Rozwój kompetencji w przedsiĊbiorstwie „A” obecnie realizowany jest w powiązaniu z coachingiem pracowników oraz szeroką gamą szkoleĔ – czĊsto warsztatowych. PrzeáoĪony, oceniając w formularzu poziom i rozwój kompetencji, odnotowuje, w których obszarach pracownik posiada luki i na podstawie tego deleguje go w odpowiednim czasie na szkolenia. Pracownicy mogą równieĪ samodzielnie zgáaszaü propozycje szkoleĔ, w których chcieliby wziąü udziaá. W przedsiĊbiorstwie „A” model rozwoju kompetencji poáączono z systemem oceny rocznej (formularz oceny rocznej i rozwoju kompetencji). Poáączenie to nie byáo przypadkowe, poniewaĪ ocena roczna opiera siĊ na ocenie celów, które podobnie jak ocena zachowaĔ w modelu rozwoju kompetencji opiera siĊ na faktach mierzalnych. Przygotowanie siĊ przeáoĪonego, jak i pracownika do oceny rocznej, zmusza jednoczeĞnie do refleksji nad rozwojem kompetencji pracownika, poniewaĪ nie zawsze wymaga on rozmów coachingowych. W nawiązaniu do koncepcji kapitaáu ludzkiego jako podstawowego zasobu w przedsiĊbiorstwie wydaje siĊ, iĪ przedsiĊbiorstwo „A” poszáo we wáaĞciwym kierunku. Zastosowaáo model kapitaáu ludzkiego jako wiodący w swojej dziaáalnoĞci w obszarze ZZL. W czasie rosnących wymagaĔ klientów co do jakoĞci obsáugi i dostarczanych usáug, niezbĊdne jest ciągáe inwestowanie w pracowników i ich szkolenie w zakresie obsáugi klienta zewnĊtrznego. Integracja pracowników, stabilnoĞü zatrudnienia, zapewnienie im kompletnych narzĊdzi do pracy, dobrych warunków socjalnych prowadzi do dobrego postrzegania wizerunku organizacji nie tylko wobec pracowników, ale równieĪ na zewnątrz przez klientów i kooperantów. W związku z tym poprawia siĊ równieĪ poziom zadowolenia pracowników, co moĪe siĊ przekáadaü na ich pozytywne postawy w pracy. Zmianie podlega równieĪ kultura organizacyjna skupiona na zadaniach, a nie kulcie jednostki. Stosowanie przez przedsiĊbiorstwo „A” systemu zarządzania kompetencjami doskonale wpisuje siĊ w wykorzystany model kapitaáu ludzkiego. Organizacja jest dojrzaáa i pomimo tego, iĪ jest wiodącą jednostką na rynku prywatnych usáug medycznych, ma ĞwiadomoĞü koniecznoĞci realizacji nowoczesnego podejĞcia do zarządzania swoimi zasobami ludzkimi. Inwestycja w ludzi i ich wiedzĊ jest aktualnie priorytetem. Opracowany duĪym kosztem model kompetencji, dla wszystkich pracowników w przedsiĊbiorstwie „A”, pokazaá, którą drogĊ wybrano, aby realizowaü swoją wizjĊ bycia liderem wĞród stale rosnącej konkurencji. PrzedsiĊbiorstwo „A” ma ĞwiadomoĞü równieĪ tego, iĪ stworzony model kompetencji nie moĪe byü wieczny i bĊdzie wymagaü modyfikacji. Od momentu powstania w 2002 roku ulegaá on juĪ dwóm powaĪnym modyfikacjom. Za kaĪdym razem projekt ten miaá mocne podstawy w postaci analizy potrzeb i audytu poziomu kompetencji pracowników oraz wprowadzenia poprzez przygotowanie najpierw menedĪerów, a nastĊpnie wszystkich pracowników. 60 Ewa BITNER Podsumowanie Obecnie, w dobie globalizacji, przedsiĊbiorstwa dostosowują siĊ do permanentnych zmian w swoim otoczeniu. Megatrendy wpáywają na zmiany w gospodarce Ğwiatowej oraz na powiązania strukturalno-organizacyjne w przedsiĊbiorstwach. Problem starzejącej siĊ populacji oraz niĪ demograficzny wpáywają na koniecznoĞü wprowadzania reorganizacji w zarządzaniu potencjaáem ludzkim. Związki pomiĊdzy wspóápracownikami są mniej trwaáe. Ma to wpáyw na lojalnoĞü pracowników, styl zarządzania kadry menedĪerskiej czy uznanie autorytetu w organizacji. Organizacje i dziaáy HR stają przed wyzwaniem tworzenia nowych strategii rekrutacji, motywacji i retencji, które muszą uwzglĊdniaü kulturową i demograficzną róĪnorodnoĞü pracowników. Zarządzanie kompetencjami, wiedzą, kulturą organizacyjną czy controlling personalny oznaczają dla organizacji koniecznoĞü przygotowania nowej generacji liderów oraz pomiar efektywnoĞci procesów HR, zwrotu z inwestycji w ludzi. Zarządzanie potencjaáem ludzkim osiągnĊáo poziom strategiczny w przedsiĊbiorstwach. Inwestycja w pracownika, który jest podstawowym zasobem kaĪdej organizacji, jest obowiązkiem pracodawcy mającego ambicje do Ğwiadczenia usáug na najwyĪszym poziomie. WáaĞciwe podejĞcie do zarządzania potencjaáem ludzkim jest obecnie kluczowym warunkiem elastycznego przystosowania do zmieniającego siĊ otoczenia oraz osiągniĊcia sukcesu na rynku. Zarządzanie kapitaáem ludzkim w przedsiĊbiorstwie „A” wskazuje na wymierne korzyĞci z realizacji nowego podejĞcia do zasobów ludzkich w organizacji. Wykorzystywane narzĊdzia i ich ocena przy zarządzaniu oparte są na kompetencjach i wiedzy pracowników, jakoĞci oferowanych usáug czy odpowiedniej kulturze organizacyjnej. Dziaáania te wskazują na konsekwentne i przemyĞlane wdraĪanie zmian wpáywających na jakoĞü Ğwiadczonych usáug. Literatura [1] Czemiachowicz B., Marek S., Szczepkowska M., Gáówne warunkowania funkcjonowania i rozwoju przedsiĊbiorstw przyszáoĞci, [w:] Podstawy nauki o organizacji, red. S. Marek, M. Biaáasiewicz, PWE, Warszawa 2008. [2] Czerniachowicz B., Gospodarowanie kapitaáem ludzkim, [w:] Elementy nauki o przedsiĊbiorstwie, red. S. Marek, Economicus, Szczecin 2008. [3] Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002. [4] JoĔczak M., Wyzwania w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, materiaáy niepublikowane z Konferencji „HR w dobie 2.0”, Puls Biznesu, Warszawa 29.03.2012 r. Zmiany w zarządzaniu kapitaáem ludzkim… 61 [5] Juchnowicz M., Elastyczne zarządzanie kapitaáem ludzkim w organizacji wiedzy, Difin, Warszawa 2007. [6] Król H., Strategiczny rozwój kapitaáu ludzkiego w firmie, [w:] Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, red. A. LudwiczyĔski, Polska Fundacja Promocji Kadr – Zarząd, Warszawa 2000. [7] Lundy O., Cowling A., Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna – Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001. [8] Marek S., Czerniachowicz B., Szczepkowska M., Zasoby i ich rola w dziaáalnoĞci przedsiĊbiorstw, [w:] Elementy nauki o przedsiĊbiorstwie, red. S. Marek, Economicus, Szczecin 2008. [9] Niemczyk A., Jak zarządzaü zespoáem handlowym i przetrwaü. Poradnik dla szefów sprzedaĪy i handlowców, wyd. III, Wyd. Helion 2012. [10] Zarządzanie kompetencjami w PrzedsiĊbiorstwie A – PodrĊcznik MenedĪera, materiaáy wewnĊtrzne PrzedsiĊbiorstwa A, Warszawa 2008. [11] http://www.dw.de/generacja-y-w-natarciu-nowe-pokolenie-rewolucjonizujerynek-pracy/a-16793030 [stan z 6.05.2013], B. Cöllen, Generacja Y w natarciu. Nowe pokolenie rewolucjonizuje rynek pracy. Changes in Human Resources Management in Services Organizations Summary: Human Resources Management plays significant part in the organization. Currently, there is a special place in the service companies operating in conditions of increased customer demand for the quality of services. Proper management of human potential is nowadays a requirement for flexible adaptation to the changing environment in order to achieve the success of the business. By far the most important asset of any organization is the man, his knowledge, skills and competencies. It should be appreciated and properly developed. Human Resources Management at the strategic level can prepare the organization for the prevention of future staffing problems associated with the negative impact of megatrends, such as: demographic, educational, technological, etc. The purpose of this article is to present the theoretical aspects of human resources management and implementation of new solutions in the personnel policy as an example of a service company “A”. The personnel decisions will be adequate to the changes taking place in the environment. Keywords: management, human resources, favor (services).
