Dyrektor finansowy i dane
advertisement
Dyrektor finansowy i dane Autor: Dyrektor finansowy i dane Zbiór artykułów dotyczy ewolucji roli Dyrektora Finansowego w kierunku trzech ważnych funkcji: Dyrektora ds. Zasobów Ludzkich, Dyrektora Generalnego i Dyrektora ds. Technologii. Materiał oparty jest na badaniach obejmujących kierowników wyższego szczebla, analizie źródeł wtórnych, branżowych materiałach informacyjnych oraz rozmowach z analitykami. Dane odnoszą się do reprezentantów firm funkcjonujących w następujących sektorach: bogactwa naturalne, technologie, artykuły konsumpcyjne, usługi finansowe, technologie informacyjno-komunikacyjne i motoryzacja. Materiały omawiają także powiązane ze sobą trendy, w tym wzrastającą rolę technologii w biznesie, rywalizację o talenty, wyzwania związane ze sprawozdawczością w firmie w dobie nieustającego dostępu do mediów czy też kompromisy dotyczące struktur organizacyjnych (insourcing/outsourcing) oraz dzisiejszych wydatków operacyjnych w porównaniu do nakładów inwestycyjnych na przyszłość. 2 W dzisiejszych czasach dane i technologie pełnią coraz ważniejszą rolę w codziennej działalności i strategiach rozwoju przedsiębiorstw. Sztuczna inteligencja, uczenie maszynowe i big data mogą ułatwiać sprawozdawczość i kontrole finansowe, monitorować ruchy rynkowe, określać niedoskonałości łańcucha dostaw, tworzyć mądrzejsze rozwiązania outsourcingowe, wspierać pracowników i osoby zarządzające talentami oraz przewidywać przyszłe trendy. Kiedy jednak nowoczesne technologie zawodzą, mogą doszczętnie zniszczyć firmy i ich reputację. Najbardziej odczuwalne są włamania do systemów komputerowych i naruszenia prywatności, które coraz częściej stanowią największe zmartwienia menedżerów najwyższego szczebla. Ponadto więcej danych nie zawsze oznacza, że są one lepsze i bardziej efektywne. Błędne informacje mogą doprowadzić do katastrofalnych decyzji lub wadliwych schematów. Jako przykład może posłużyć projekt trackera grypy opracowany przez Google, który swego czasu zapowiadano jako nową epokę w kategorii big data. Okazało się, że był on mocno niedopracowany i pod względem zdolności śledzenia chorób wypadał gorzej niż dane zbierane w sposób wolniejszy, ale precyzyjniejszy, przez Centrum Zapobiegania i Kontroli Chorób, jak donosił dziennik Financial Times. „W obecnych czasach różnica polega na tym, że każda nowoczesna firma już nie tylko stosuje technologie, ale też sobie sprawę, że są one punktem centralnym ich strategii i rozwoju” – wyjaśnia Curtis Brown, dyrektor ds. technicznych w zajmującej się zarządzaniem ryzykiem Dunn & Bradstreet z siedzibą w New Jersey. Wyzwania obecnych czasów to m.in.: Wzrastająca rola technologii w biznesie. Bitwa o talenty. Sprawozdawczość w firmie w dobie nieustającego dostępu do mediów. Sztuczna inteligencja, uczenie maszynowe i big data mogą ułatwiać sprawozdawczość i kontrole finansowe, monitorować ruchy rynkowe, określać niedoskonałości łańcucha dostaw, tworzyć mądrzejsze rozwiązania outsourcingowe, wspierać pracowników i osoby zarządzające talentami oraz przewidywać przyszłe trendy. Kiedy jednak nowoczesne technologie zawodzą, mogą doszczętnie zniszczyć firmy i ich reputację. 3 Dyrektor finansowy i dane Chmury i narzędzia mobilne wraz z opartymi na algorytmach rozwiązaniami analitycznymi sprawiły, że technologie stały się jeszcze bardziej wszechobecne – twierdzi Zorawar Biri Singh, dyrektor ds. technicznych firmy Cisco. „Wszyscy stawiają na cyfryzację, a jeśli ktoś tego nie robi, przestaje być konkurencyjny” – wyjaśnia. „Jeśli jesteś producentem opon, sprzedajesz kawę lub prowadzisz biznes w branży rozrywkowej, jesteś tak naprawdę przede wszystkim firmą technologiczną” – mówi Singh. „Ma to wpływ na sposób, w jaki dyrektorzy finansowi i generalni powinni myśleć o swojej firmie”. Pogląd ten podziela Edward Mesrobian, dyrektor ds. technicznych w Tesco, globalnej sieci sklepów spożywczych. „Coraz więcej firm zaczyna rozumiećs, że są sterowane danymi. Bez światowej klasy systemów analizy danych tak naprawdę zarządzają one biznesem w ciemno”. Nic więc dziwnego, że na całym świecie jeden na pięciu dyrektorów ds. IT bezpośrednio podlega dyrektorowi finansowemu, jak wskazuje firma badawcza Gartner. Dyrektorzy finansowi są odpowiedzialni za zatwierdzanie jednej czwartej inwestycji w technologie informacyjne1. Oznacza to, że dyrektor finansowy musi mieć lepszą wiedzę na temat najnowszych technologii oraz rozumieć dyrektorów tego samego szczebla z działu informatycznego i technicznego. 33% 1 na 5 dyrektorów ds. IT podlega dyrektorowi finansowemu1 „Wszyscy stawiają na cyfryzację, a jeśli ktoś tego nie robi, przestaje być konkurencyjny. Ma to wpływ na sposób, w jaki dyrektorzy finansowi i generalni powinni myśleć o swojej firmie” Zorawar Biri Singh, dyrektor ds. technicznych firmy Cisco 1. Badania przeprowadzone przez firmę Gartner w 2011 r. 4 5 Dyrektor finansowy i dane Dyrektor finansowy i dane Od zamknięcia ksiąg do stworzenia biznesplanu Najbardziej oczywisty wpływ nowych technologii na dyrektora finansowego to „zamykanie ksiąg” lub dokonywanie kwartalnych rozliczeń. Przy tych zadaniach szybkość i nieomylność to zalety, mające znaczenie dla przedsiębiorstwa każdej wielkości pod względem przychodów czy personelu. Firmy, które składają sprawozdanie, najpierw kształtują przekaz i relację, mówi Michael Golz, dyrektor ds. informatyki w SAP America. Jednostki biznesowe w GE wysoko podniosły poprzeczkę, stosując zestaw zaawansowanych technologii pozwalających na kwartalne zamykanie ksiąg w niektórych działach w ciągu jednego dnia, jak twierdzi Jim Fowler, dyrektor ds. informatyki w tej firmie. „Próbujemy odejść od starego przytłaczającego schematu, gdzie wszystko dzieje się pod koniec miesiąca lub koniec kwartału, do systemu czasu rzeczywistego, w którym księgowanie transkacji i przekazywanie danych odbywa się na bieżąco, dzięki czemu można uzyskać lepszy obraz tego, co dzieje się w branży”, tłumaczy. Dane i technologie mogą też więcej powiedzieć dyrektorowi finansowemu o produkcji, łańcuchu dostaw i wydajności firmy. „Jako że zaczynamy więcej dostrzegać dzięki danym dotyczących maszyn sprzedawanych klientom, takich jak np. silniki samolotów i lokomotyw, zaczynamy też rozumieć, że pozyskiwanie danych nie jest zajęciem zakulisowym. 6 Nowe technologie pomagają dyrektorom finansowym w następujących kwestiach: Dokonanie kwartalnych rozliczeń. Uwidacznianie informacji o wydajności firmy. Podejmowanie decyzji dotyczących pracowników. „Leży to tak naprawdę u podstaw naszej nakierowanej na wzrost strategii handlowej”, komentuje Jim Fowler. Na przykład GE zobowiązało się do ograniczenia kosztów działu IT o miliard dolarów do 2020 r. I nie chodzi tu o skupienie się na cięciu kosztów, wyjaśnia Fowler. Zamiast tego nacisk jest kładziony na wyodrębnianie informacji pochodzących z przedsiębiorstwa, z łańcucha dostaw i od klientów, a także na generowanie wysokiej jakości informacji o potencjalnych nabywcach, podniesienie wydajności oraz skrócenie czasu produkcji. Kolejny rodzaj wpływu technologii na dyrektora finansowego dotyczy decyzji obejmujących struktury organizacyjne i pracowników. Dzięki danym dyrektorzy finansowi zyskują kompletny ogląd kosztów, świadczeń i ogólnej struktury kadr, a do sprawozdań rocznych trafiają coraz bardziej szczegółowe raporty i wyniki monitorowania z zakresu zasobów ludzkich. Dane te mogą również kształtować decyzje na temat równowagi między usługami świadczonymi wewnętrznie i zewnętrznie. Opinie dyrektorów finansowych mają duże znaczenie, a często są decydujące w kwestiach takich, jak liczebność personelu. Muszą oni podejmować decyzje na temat outsourcingu, na które podstawowy wpływ mają dostępne technologie: które funkcje można teraz zlecić na zewnątrz, a które najlepiej dalej realizować wewnętrznie? „Dyrektor finansowy ma kluczowe znaczenie dla tego, co nazywamy «right sourcingiem» (prawidłową relacją usług wykonywanych wewnątrz i na zewnątrz)” mówi Brown. Jakie kluczowe funkcje firma Dun & Bradstreet powinna wykonywać wewnętrznie, a co mogłoby podlegać outsourcingowi? „Dyrektorzy finansowi i ds. technicznych obecnie bezustannie dyskutują na temat tej relacji”. Istotną kwestią jest to, że firma musi mieć pewność, iż posiada dane najwyższej jakości na temat swoich pracowników i organizacji, na podstawie których można podejmować rozsądne decyzje. Wadliwe dane mogą prowadzić do podejmowania nieprawidłowych decyzji. Dane mogą pomóc dyrektorom finansowym uzyskać: Informacje o kosztach zasobów ludzkich 37% Lepsze decyzje dotyczące outsourcingu „Dyrektor finansowy ma kluczowe znaczenie dla tego, co nazywamy „right sourcingiem” (prawidłową relacją usług wykonywanych wewnątrz i na zewnątrz). Dyrektorzy finansowi i ds. technicznych obecnie bezustannie dyskutują na temat tej relacji” Curtis Brown, dyrektor ds. technicznych w firmie Dunn & Bradstreet 7 Dyrektor finansowy i dane Współprojektowanie Wszechobecność technologii w dzisiejszych czasach oznacza, że dyrektorzy ds. IT będą współpracować w celu zapewnienia całej firmie wsparcia technologicznego, zamiast po prostu przedkładać dyrektorom finansowym wnioski o nowe inwestycje. „W znacznie większym stopniu przyjmuje to postać raczej wspólnego sporządzania planu zdolności analitycznych niż tradycyjnie pojmowanej relacji opartej na przekazywaniu poleceń, z kiedyś kiedyś mieliśmy do czynienia niegdyś” wyjaśnia Michael Golz, dyrektor ds. informatyki w firmie SAP America. W obecnych czasach zaczyna być stosowany bardziej interakcyjny proces. „Dyrektorzy finansowi wdrażają technologie, uczą się metod korzystania z nich i postrzegają je w zupełnie innym świetle: jako siłę napędową przychodów i czynnik pozwalający na obsługę klienta oraz innowacje. Możemy zaobserwować wyraźnie odmienny trend”. Curtis Brown, dyrektor ds. technicznych w firmie Dunn & Bradstreet 8 Dane zapewnione przez technologie mogą kształtować plany biznesowe i strategie opracowywane przez dyrektorów finansowych. „Dzisiejsi dyrektorzy finansowi przejęli o wiele bardziej strategiczne role”, wyjaśnia Edmond Mesrobian z firmy Tesco. „Na wielu spotkaniach omawiamy strategie biznesowe, a nie tylko aspekty finansowe. Dyskutujemy na temat tego, dokąd zmierzamy jako firma”. Mesrobian i jego współpracownik na analogicznym stanowisku w dziale finansów regularnie przedstawiają sobie nawzajem własne plany biznesowe oparte na danych. „Pracujemy wspólnie nad planami rocznymi, sporządzamy cele, zadajemy pytania o to, co chcemy osiągnąć pod kątem technologicznym „a co za tym idzie, jaki model finansowy jest nam do tego potrzebny”. Curtis Brown z firmy D&B także uważa, że dyrektorzy finansowi mogą poszerzać swoje perspektywy i zauważać rozwiązania, w których technologia może wspierać cele biznesowe. „Powinni oni zdać sobie sprawę, że nie chodzi tu jedynie o zrealizowanie celów finansowych”, podkreśla. „Muszą stać się partnerami strategicznymi, pojmując, jak wartościową rolę odgrywa program technologiczny, Dyrektorzy finansowi mogą poszerzać swoje perspektywy i37% zauważać rozwiązania, w których technologia może wspierać cele biznesowe jak również że program ten pozwala osiągnąć nie tylko cele finansowe, lecz również operacyjne cele biznesowe związane z poszczególnymi obszarami funkcjonalnymi oraz uczeniem się organizacji. Wszystko to może wydawać się przytłaczające dla niektórych dyrektorów finansowych, ponieważ oznacza to konieczność szybkiej nauki. „Widać, że zaczynają rozumieć, iż ogromna część podstaw biznesu opiera się obecnie na technologiach”, komentuje Brown. „Dyrektorzy finansowi wdrażają technologie, uczą się metod korzystania z nich i postrzegają je w zupełnie innym świetle: jako siłę napędową przychodów i czynnik pozwalający na obsługę klienta oraz innowacje. Możemy zaobserwować wyraźnie odmienny trend”. Jednak CFO będą potrzebowali pomocy. Dyrektorzy ds. IT muszą ją zapewnić, nawet w najbardziej elitarnych organizacjach. „Moim zadaniem jest upewnienie się, że dyrektor finansowy posiada narzędzia, których on i cała społeczność finansowa na Harvardzie potrzebują, by wykonywać swoją pracę”, wyjaśnia Anne Margulies, dyrektor ds. informatyki na Uniwersytecie Harvarda. „Obecnie inwestujemy w narzędzia analityczne i wraz z dyrektorem finansowym nie odstępujemy się na krok”. 9 Autor: O ADP (NASDAQ-ADP) Potężne technologie z ludzką twarzą. Na całym świecie różnej wielkości i różnego typu firmy polegają na oprogramowaniu w chmurze firmy ADP oraz na jej wnikliwych i specjalistycznych analizach, by w pełni wykorzystać potencjał swoich pracowników. Kadry. Uzdolnienia. Świadczenia. Wynagrodzenia. Zgodność. Pracujmy razem, by budować lepszą siłę roboczą. Więcej informacji znajduje się na stronie www.ADP.pl. O The Economist Intelligence Unit The Economist Intelligence Unit jest światowym liderem w dziedzinie globalnego wywiadu gospodarczego. To funkcjonujący w modelu B2B pion grupy kapitałowej The Economist Group, która wydaje magazyn The Economist. The Economist Intelligence Unit pomaga menedżerom najwyższego szczebla podejmować lepsze decyzje poprzez zapewnianie na czas rzetelnych, bezstronnych analiz trendów na rynkach światowych oraz strategii biznesowych. Więcej informacji można uzyskać na stronach: www.eiu.com i www.twitter.com/theeiu. O artykułach Firma ADP we współpracy z The Economist Intelligence Unit przygotowała serię artykułów, by pomóc Ci przezwyciężyć wyzwania w kształtowaniu roli dyrektora finansowego. Dowiedz się, jak ADP może pomóc połączyć kapitał ludzki i finansowy, dane oraz technologie. Skontaktuj się z nami: 10 (048) 22 557 57 00 www.adp.pl @ADP_PL https://www.linkedin.com/company/615721 Logo ADP i ADP są zastrzeżonymi znakami towarowymi ADP, LLC. Wszystkie pozostałe znaki są własnością odpowiednich firm. Copyright © 2016 ADP, LLC.
