Kultura organizacyjna Podstawy - E-SGH
advertisement
Kultura organizacji jest zespoł zespołem podstawowych zał założeń, któ które dana grupa ustanowił ustanowiła w trakcie pokonywania problemó problemów adaptacji do otoczenia i budowania wewnę wewnętrznej integracji /wg E.Scheina/. E.Scheina/. Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa © Piotr Wachowiak © Piotr Wachowiak Kultura organizacyjna to: Kultura danej grupy jest jakby jej kodem genetycznym zapisanym w świadomoś wiadomości społ społecznej i powodują powodującym powtarzalność powtarzalność zachowań zachowań indywidualnych i zbiorowych. © Piotr Wachowiak Tradycje, wartoś wartości, normy. Niewidzialny łańcuch reguł reguł. Pas transmisyjny mię między przeszł przeszłością cią a przyszł przyszłością cią. Drogowskaz. Coś Coś co motywuje. Coś Coś, do czego ludzie się się stosują stosują, akceptują akceptują. Społ Społeczny „ klej ”. © Piotr Wachowiak 1 SYSTEMY SYMBOLI Szczeble kulturowe JĘZYK SYSTEM SYMBOLI : NORMY I STANDARDY ZAŁOŻENIA PODSTAWOWE © Piotr Wachowiak RYTUAŁ RYTUAŁY UBRANIA FORMY STOSUNKÓ STOSUNKÓW © Piotr Wachowiak ZAŁ ZAŁOŻENIA PODSTAWOWE NORMY I STANDARDY MAKSYMY IDEOLOGIE ZAKAZY WYTYCZNE ZACHOWAŃ ZACHOWAŃ © Piotr Wachowiak WIDOCZNE, ALE WYMAGAJĄ WYMAGAJĄCE INTERPRETACJI CZĘŚ CIOWO CZĘŚCIOWO WIDOCZNE CZĘŚ CIOWO CZĘŚCIOWO NIEŚ NIEŚWIADOME STOSUNEK DO OTOCZENIA PRAWDA NATURA CZŁ CZŁOWIEKA NATURA LUDZKICH DZIAŁ DZIAŁAŃ NATURA LUDZKICH STOSUNKÓ STOSUNKÓW NIEWIDOCZNE NAJCZĘŚ CIEJ NAJCZĘŚCIEJ NIEŚ NIEŚIWADOME © Piotr Wachowiak 2 UWARUNKOWANIA KULTURY ORGANIZACYJNEJ Wymiary narodowej kultury Badania G. Hofstede TYP OTOCZENIA TYP ORGANIZACJI KULTURA CECHY UCZESTNIKÓW CECHY ORGANIZACJI © Piotr Wachowiak © Piotr Wachowiak DYSTANS WŁ WŁADZY Mał Mały dystans wł władzy: Duż Duży dystans wł władzy: nieró nierównomierność wnomierność społ społeczna jest naganna i powinna być być minimalizowana nieró nierówność wność jest naturalna i zapewnia w społ społeczeń eczeństwie ład i porzą porządek wszyscy ludzie są są od siebie wzajemnie zależ zależni hierarchia - to nieró nierówność wność ról niektó niektórzy ludzie powinni być być niezależ niezależni, pozostali - zależ zależni od innych osoby mają mające wł władzę adzę mają mają prawo do specjalnych przywilejó przywilejów winę dy ponoszą winę za błę błędy ponoszą ci podwł podwładni, któ którzy źle wykonują wykonują polecenia zwierzchnik powinien utrzymywać utrzymywać stał stały kontakt z pracownikami władza powinna być być legalna i poddawana stał stałej kontroli, aby był była sprawowana w sposó sposób etyczny system ponosi winę dy winę za błę błędy przeł przełożeni i podwł podwładni pracują pracują razem i są są sobie potrzebni © Piotr Wachowiak podwł podwładni są są stał stałym zagroż zagrożeniem dla zwierzchnika - dążą do przeję przejęcia władzy i nie moż można im ufać ufać istnieje ukryty konflikt mię między tymi, któ którzy mają mają władzę adzę, a tymi, któ którzy są jej pozbawieni dystans wł władzy, indywidualizm \ kolektywizm, męskość skość,, unikanie niepewnoś niepewności. INDYWIDUALIZM - KOLEKTYWIZM Indywidualizm: czł człowiek jest niezależ niezależną jednostką jednostką czł człowiek przystę przystępuje do organizacji, ponieważ ponieważ widzi w tym wł własny interes waż ważne są są osią osiągnię gnięcia i inicjatywa; ideał ideałem jest przywó przywództwo każ każdy ma prawo do życia prywatnego i nikt nie powinien w nie ingerować ingerować zaufanie do decyzji indywidualnych każ każdy jest kowalem swego losu Kolektywizm: czł cią ą wię człowiek jest częś części większej grupy: rodziny, klanu, narodu czł człowiek angaż angażuje się się uczuciowo i moralnie w dział działalność alność organizacji waż ważna jest przynależ przynależność ność do organizacji; ideał ideałem jest uczestniczenie życie prywatne jest podporzą podporządkowane dobru społ społecznemu zaufanie do decyzji grupowych jesteś jesteśmy odpowiedzialni za naszych bliź bliźnich © Piotr Wachowiak 3 UNIKANIE NIEPEWNOŚ NIEPEWNOŚCI MĘSKOŚĆ SKOŚĆ - KOBIECOŚĆ KOBIECOŚĆ Męskość skość:: liczy się się efekt Kobiecość Kobiecość:: waż ważna jest jakość jakość życia żyje się się po to, by pracować pracować pracuje się się po to, by żyć waż ważne są są pienią pieniądze i przedmioty waż ważni są są ludzie i przyroda ambicja motywuje do dział działania podziwia się się tych, któ którzy osią osiągnę gnęli sukces; nieudacznicy nie zasł zasługują ugują na uwagę uwagę duż duże jest wspaniał wspaniałe kto pierwszy ten lepszy jeś jeśli przepisy nie są są przestrzegane należ należy je zmienić zmienić mał małe jest pię piękne spiesz się się powoli duż duże zaufanie do zdrowego rozsą rozsądku jeś jeśli przepisy nie są są przestrzegane, należ należy ukarać ukarać winnych nieprzestrzegania ich ufa się się tylko ekspertom © Piotr Wachowiak każ każdy dzień dzień trzeba przyjmować przyjmować z radoś radością cią i otwartoś otwartością cią cięż ka praca, sama dla siebie, nie jest ciężka cnotą cnotą Kultura pozytywna i negatywna. Kultura introwertyczna i ekstrawertyczna. Kultura zachowawcza i innowacyjna. Kultura mę męska i kobieca. Kultura biurokratyczna i pragmatyczna. Kultura elitarna i kultura egalitarna. Kultura silna i sł słaba. © Piotr Wachowiak konflikty mogą mogą być być wykorzystywane w sposó sposób konstruktywny; należ należy przestrzegać przestrzegać zasad fair play różnica zdań zdań jest akceptowana; należ należy okazywać okazywać tolerancję tolerancję i szacunek wobec tego co odmienne mał małe nasilenie nacjonalizmu duż duży szacunek społ społeczny dla ludzi młodych przyszł przyszłość jest zagroż zagrożeniem; niespodzianki trzeba starać starać się się przewidzieć przewidzieć i przygotować przygotować się się na nie praca jest najwyż najwyższą szą wartoś wartością cią konflikty wyzwalają wyzwalają zawsze agresję agresję i należ należy ich unikać unikać ludzie i pomysł pomysły odbiegają odbiegające od „normy” normy” są niebezpieczne; nietolerancja chroni przed nimi silny nacjonalizm ludzie mł młodzi nie zasł zasługują ugują na szacunek © Piotr Wachowiak Zalety silnych kultur przedsię przedsiębiorstwa Profile kultur Mał Mała skł skłonność onność do ryzyka: czuje się się sympatię sympatię dla tych, któ którym się się nie udaje służba innym jest motywacją motywacją do dział działania Duż Duża skł skłonność onność do ryzyka: Ukierunkowanie dział działań przez redukcję redukcję złożonoś oności Sprawna sieć sieć komunikacyjna Szybkie przetwarzanie informacji i podejmowanie decyzji Przyspieszone wdraż wdrażanie planó planów i projektó projektów Mał Małe nakł nakłady na kontrolę kontrolę Silna motywacja i lojalność lojalność Stabilność Stabilność i niezawodność niezawodność © Piotr Wachowiak 4 Jak zbudować zbudować kulturę kulturę przedsię przedsiębiorczą biorczą? Negatywne efekty silnych kultur przedsię przedsiębiorstwa 1. Tendencja do zamykania się się w sobie 2. Blokowanie nowych orientacji 3. Bariery we wdroż żeniach wdro wdrożeniach 4. Utrwalanie się się tradycyjnych motywó ów sukcesu motyw motywów 5. Kolektywna postawa uniku 6. „ Kulturowe myś ślenie” my lenie” „Kulturowe myślenie” 7. Brak elastycznoś ści elastyczno elastyczności © Piotr Wachowiak Strategia inspirowania • kierownik inspiruje pracownikó pracowników – uświadamia relacje mię między zaspokojeniem potrzeb samorealizacji a okreś określonym zachowaniem • Kierownik jest trenerem (coaching )– (coaching) wspó wspólnie z podwł podwładnymi rozwią rozwiązuje problemy, tak aby podwł podwładni mogli przy okazji się się rozwijać rozwijać, uczyć uczyć nowych umieję umiejętnoś tności • Kierownik jest mentorem – promuje, wspiera i udziela rad rozwojowych pracownikom • Orientacja na osią osiągnię gnięcia uł ułatwia dzielenie się się wiedzą wiedzą • Pracownicy samodzielnie formuł formułują ują cele © Piotr Wachowiak Jak zbudować zbudować kulturę kulturę przedsię przedsiębiorczą biorczą? Strategia uwł uwłaszczania • Czł Członkowie organizacji zostają zostają przekonani, że wszystko to co robią robią w organizacji robią robią tym samym dla siebie. • Kierownik stwarza odpowiednie warunki pracy, motywują motywując poprzez odnoszenie się się do celó celów osobistych czł członkó onków organizacji • Wsparcie motywacji poprzez przekazanie częś ci kapitał części kapitału organizacji pracownikom • Uczenie się się w celu rozwijania umieję umiejętnoś tności twó twórczych • Płaska struktura organizacyjna, decentralizacja wł władzy, unikanie rytuał rytuałów – zwł zwłaszcza w kontaktach mię międzyludzkich • Efektywny dialog podstawą podstawą pozyskiwania wiedzy – aranż aranżacja przestrzeni umoż umożliwiają liwiająca maksymalny przepł przepływ informacji. © Piotr Wachowiak Kultura przedsię przedsiębiorczoś biorczości – jak kulturę kulturę kształ kształtuje 10 zł złotych zasad: 1. Rekrutuj komisyjnie 2. Zaspokajaj wszystkie potrzeby pracownikó pracowników 3. Zbliż Zbliż ich do siebie 4. Ułatwiaj koordynację koordynację 5. Używaj swoich produktó produktów 6. Pobudzaj kreatywność kreatywność 7. Dąż do konsensusu 8. Nie bą bądź zły 9. Dane podstawą podstawą decyzji 10.Komunikuj 10.Komunikuj się się skutecznie © Piotr Wachowiak 5
