Klasycy organizacji a wybrane aspekty zarządzania kompetencjami.
advertisement
Marek Jabłoński*1 1,1 KLASYCY ORGANIZACJI A WYBRANE ASPEKTY ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI Wprowadzenie Teoria i praktyka współczesnego zarządzania podkreśla wysoką rangę kompetencji pracowniczych, promując zarządzanie kompetencjami jako czynnik umożliwiający wyróżnienie się przedsiębiorstwa na rynku. Współczesna literatura przedmiotu prezentuje wiele metod i technik szczegółowych zarządzania kompetencjami. Na tle takich tendencji interesującym zagadnieniem jest ukazanie klasycznych koncepcji, które mogą zostać wykorzystane we współczesnym zarządzaniu kompetencjami. W niniejszym opracowaniu, odwołując się do klasycznej literatury przedmiotu, ukazano wiodącą rangę czynnika ludzkiego, zaprezentowano sposoby interpretacji kompetencji pracowniczych, w tym talentów pracowniczych. Przedstawiono także kluczowe aspekty klasycznej koncepcji podejmowania decyzji, w tym zespołowego podejmowania decyzji. Wiodąca ranga czynnika ludzkiego w naukowej organizacji pracy Na gruncie literatury przedmiotu występują dwa pojęcia określające przydatność członków organizacji do wykonywania czegoś, co jest potrzebne na stanowisku pracy, a mianowicie: kwalifikacje oraz kompetencje pracownicze. Przy czym coraz częściej w odniesieniu do potencjału członków organizacji stosuje się określenie kompetencje, a rzadziej kwalifikacje [Oleksyn 2001]. Bez względu na różnice terminologiczne, teoria i praktyka zarządzania ściśle związane są z wiodącą rangą czynnika ludzkiego. Kluczową przesłanką uzasadniającą niniejszą orientację jest przyjęcie za J. Zieleniewskim, że organizacja jako przedmiot zainteresowań teorii organizacji * Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie. 24 Marek Jabłoński i zarządzania to obiekt, który został stworzony przez ludzi i w których skład, obok innych komponentów (przyrodniczych i technicznych) zawsze wchodzą ludzie. Przy czym oba te warunki muszą być spełnione, gdyż „(…) rzeczy zorganizowane, w których skład nie wchodzą ludzie, choćby człowiek był ich organizatorem, znajdują się poza bezpośrednim zasięgiem teorii organizacji i zarządzania (…)” [Zieleniewski 1981, s. 276-278]. W rezultacie, na gruncie nauk o zarządzaniu w każdym nurcie oraz kierunku teorii organizacji i zarządzania formułowano tezę o kluczowej roli człowieka w wypracowaniu celów, sukcesu oraz konkurencyjności przedsiębiorstwa. Przykładowo można przywołać słowa jednego z polskich klasyków zarządzania K. Hellera, który w 1932 roku pisał, iż „(…) przedsiębiorstwa nie opierają się na pracy robotnika ani na pracy maszyn, ani na pracy władz nadzorczych; podstawą ich jest zawsze twórcza myśl ludzka (…)” [Heller 1932]. Natomiast A. Horbaszewski twierdził, iż „(…) organizacja (…) składa się z ludzi pracujących razem dla wspólnego celu (…)” [Horbaszewski 1927]. Co więcej, w poszczególnych nurtach zarządzania wskazywano na rosnącą rangę czynnika ludzkiego, co, jak można przypuszczać, odzwierciedlało dążność przedstawicieli nauk o zarządzaniu do podnoszenia poziomu sprawności działania zespołowych form organizacji pracy. Abstrahując od współczesnych opracowań, tj. począwszy od lat 80. XX wieku, w których niekwestionowana jest wiodąca rola człowieka i jego kompetencji w funkcjonowaniu organizacji, także na gruncie klasycznej literatury przedmiotu liczni autorzy reprezentowali taką orientację. Przykładowo H. Emmerson, prezentując sposób zorganizowania procesów produkcyjnych przedsiębiorstw w okresie międzywojennym, wskazywał, iż materiał określał szybkość pracy maszyn, a maszyny tempo pracy robotników. W rezultacie, przy takiej organizacji zadaniem kierownictwa było dobranie i utrzymanie odpowiednich robotników, zdolnych do obsługiwania maszyn stosowanie do ich tempa. Twierdził ponadto, iż wzorcowe zorganizowanie przedsiębiorstw wymaga autorytetu kierownika [Emmerson 1927]. Sposób interpretacji rangi czynnika ludzkiego przez prekursorów naukowej organizacji pracy ściśle związany jest z normatywami klasycznej teorii organizacji i zarządzania, stanowiących wyznaczniki warunków pracy kierowników i robotników. W szczególności klasyczna teoria organizacji, stosując analogie termodynamiczne, postuluje, że z każdym zjawiskiem związane jest wydatkowanie energii, przestrzeń nie znosi pustki, akcja powoduje reakcję, a porządek maleje z czasem. Bazując na poglądach Arystotelesa, Galileusza i Newtona, klasycy organizacji promowali geocentryzm, ideę niemożności ruchu bez siły poruszającej, redukcjonizm metodologiczny oraz mechanistyczny obraz świata. Znalazło to odwzorowanie w rozdziale sfery wykonawczej i kierowniczej organizacji – kierownik realizuje Klasycy organizacji a wybrane aspekty zarządzania kompetencjami 25 funkcje zarządzania, natomiast robotnik wykonuje zadania zlecone. Zasady niemożności ruchu bez siły poruszającej i geocentryzm znalazły odwzorowanie także w licznych zasadach sformułowanych przez klasyków zarządzania, między innymi: zasadach H. Fayola, H. Forda, a także zasadach ruchów roboczych sformułowanych przez F. i L. Gilberthów przydatnych w organizacji stanowisk, mechanizacji czynności, minimalizacji wydatkowanego wysiłku i zwiększeniu wydajności pracy. Podobnie „reguła przekory” opracowana przez H. Le’Châteliera – francuskiego klasyka zarządzania z wykształcenia chemika – będąc analogią z prawem, zgodnie z którym porządek maleje z czasem, skutkowała permanentną inwigilacją robotników na stanowiskach pracy. Doświadczenia i osiągnięcia inżynierskie klasyków naukowego zarządzania w sferze procesów produkcyjnych i administrowania organizacjami zaowocowały opracowaniem zestawu metod i technik stosowanych w organizowaniu oraz konstatacjami dotyczącymi cech, uzdolnień, umiejętności, które zgodnie ze współczesną nomenklaturą odnoszą się do kompetencji pracowniczych. Interpretacja kompetencji pracowniczych Promowanie produktywności w działaniach klasyków naukowego zarządzania pod koniec XIX w. i początkiem XX w. było pochodną poszukiwania sposobów wzrostu wydajności pracy na stanowiskach roboczych. Usprawniano więc metody oraz określano normy czasu pracy początkowo całych procesów produkcyjnych, a w dalszej kolejności ich elementów składowych. Z tej perspektywy klasycy organizacji określali kompetencje, zarówno pracowników sfery wytwórczej, jak i kierowników. Analiza techniczno-organizacyjnych uwarunkowań procesów pracy w organizacjach gospodarczych okresu szkoły klasycznej wskazuje, iż wysoka skuteczność realizacyjna pracowników, a zwłaszcza robotników, zdeterminowana była wprawą w działaniu. Stąd też klasycy zarządzania identyfikowali wymagania stawiane wykonawcom poprzez określanie zadań stanowiskowych, bazując przy tym na funkcjach i specjalnościach zawodowych. Przegląd klasycznej literatury przedmiotu pozwala wyszczególnić trzy charakterystyczne strategie umożliwiające określenie wymagań stawianych pracownikom, w tym [Jabłoński 2009]: psychofizjologiczną, polegającą na określaniu czynności zależnych od pracownika i na tej podstawie identyfikowaniu uzdolnień robotników, wykorzystując w tym celu specjalnie opracowane przyrządy i testy psychofizyczne, strukturalną, w ramach której definiowano walory pracowników poprzez ocenę wymagań (trudności i uciążliwości pracy) stawianych przez różnego rodzaju prace ich wykonawcom, 26 Marek Jabłoński behawioralną, ukierunkowaną na identyfikowanie cech pracowników (uzdolnień sensu stricte) umożliwiających realizację funkcji stanowisk pracy. Wyszczególnione strategie stosowane w określaniu uzdolnień wykonawców na stanowiskach pracy charakteryzują się różnym stopniem szczegółowości i stopniem zgodności z funkcją stanowiska pracy. Strategia psychofizjologiczna polega na określaniu zdolności robotników do precyzyjnego wykonywania czynności elementarnych. Strategia strukturalna uwzględnia także identyfikację warunków działania wykonawcy, które określają jego zdolność do realizacji funkcji stanowiska pracy. Z kolei podejście behawioralne, charakteryzujące się najwyższym stopniem ogólności, koncentruje się na umiejętnościach (uzdolnieniach) pracowników umożliwiających sprostanie wymaganiom pracy, rozumianym jako trudność i uciążliwość pracy, a także wzorcowa realizacja zadań na stanowiskach roboczych. Stosowanie poszczególnych strategii uzależnione było specyfiką pracy, egzemplifikowaną intensywnością hierarchicznego i poziomego podziału pracy. Im wyższy poziom kompleksowości realizowanych zadań na stanowiskach pracy, tym niższy stopień szczegółowości opisu uzdolnień pracowników i mniejsza zgodność z czynnościami realizowanymi przez wykonawcę na stanowisku pracy. W szczególności w pracach, gdzie podmiot wykonawczy nie posiadał swobody w wykonaniu swych zadań (np. zatrudnieni przy taśmie, względnie w procesach masowej produkcji), charakterystyki uzdolnień robotników dokonywano w oparciu o ich zdolność do realizacji czynności elementarnych. W pracach tych występowało ścisłe rozdzielenie funkcji kierowniczych i wykonawczych, robotnik odpowiedzialny był za podporządkowanie się poleceniom wydawanym przez kierownictwo, wykonywanie prostych, powtarzalnych i zautomatyzowanych czynności, których powodzenie związane było ze zręcznością i wprawą w działaniu. Natomiast w pracach, w których wykonawcy mieli większą swobodę w sferze konceptualizacji wykonywanych zadań, wymagania stawiane robotnikom charakteryzowano poprzez identyfikację umiejętności pracowniczych. Z kolei klasyczne normatywy odnoszące się do umiejętności kierowniczych dotyczyły przede wszystkim naczelnego kierownictwa. Z jednej strony wskazywały w sposób ogólny stawiane kierownikom wymagania kwalifikacyjne, z drugiej zaś rzadko posiadały znamiona kompleksowego opisu umożliwiającego całościową charakterystykę menedżerów klasycznej organizacji, uwzględniającą ich miejsce w strukturze hierarchicznej przedsiębiorstwa. Stosunkowo niewiele z nich charakteryzowało umiejętności i uzdolnienia kierowników niższych poziomów hierarchii. Wyjątek w tej kwestii stanowi jedynie klasyfikacja uzdolnień kierowników H. Fayola i jej pochodna typologia E. Hauswalda. Jednak wymagania kwalifikacyjne sta- Klasycy organizacji a wybrane aspekty zarządzania kompetencjami 27 wiane kierownikom bezpośrednio wynikały z interpretacji roli menedżerów w klasycznej organizacji, a zwłaszcza realizacji funkcji kierowniczych we wszystkich fazach procesów produkcyjnych i administracyjnych. W rezultacie odnosiły się one do uzdolnień sensu largo, wśród których należy zwrócić uwagę na dwa aspekty wyróżniające ówczesne koncepcje. W szczególności zalecano, aby: uzdolnienia kierownicze oceniać w praktycznym działaniu kierownika. Jak bowiem wskazywał K. Heller: „(…) oceny ludzkich kwalifikacji należy dokonywać na podstawie rzeczywistej wiedzy i zdolności człowieka, a nie ich dyplomów. Dyplom jest ułatwieniem dla uzyskania pierwszej posady – i na tem kończyć się powinno jego znaczenie; o reszcie rozstrzygać powinna tylko głowa i charakter (…)” [Heller 1932]; kierownik powinien posiadać wiedzę merytoryczną w zakresie funkcjonowania przedsiębiorstwa (instytucji), którym zarządzał. Przykładowo K. Adamiecki, stosując analogię do pracy kierowcy, twierdził, iż: „(…) samochodem może kierować dobrze tylko człowiek, który doskonale zna jej mechanizm, posiada odpowiednie właściwości, potrzebne do kierowania i zdobędzie pewne doświadczenie i wprawę (…)” [Adamiecki 1932]. Stąd można wnioskować, iż odpowiednim dyrektorem szpitala mógł być lekarz zaznajomiony z prawami naukowej organizacji pracy. W klasycznej organizacji kierownik nie realizował żadnych prac samodzielnie, poza wykonywaniem funkcji kierowniczych. Kierownicy stanowili swego rodzaju „źródła wiedzy” ówczesnych form organizacji pracy. Przykładowo K. Heller, charakteryzując pracę menedżera, pisał, iż „(…) szef sam nie ma usuwać zakłóceń ruchu, powinien natomiast obejmować całość produkcji swego działu, ujmując ją z różnych punktów widzenia, traktując raczej nie poszczególne zjawiska jako takie, lecz od razu całe kompleksy, w związku z potrzebami całego zakładu (…)” [Heller 1932]. Jednak zakres realizowanych funkcji kierownika w klasycznej organizacji znacznie wykraczał poza realizację funkcji kierowania oraz zadania współczesnego menedżera. W szczególności do funkcji kierownika względem przedsiębiorstwa i podwładnych zaliczano: dbanie o wizerunek organizacji, uczciwość i chęć działania dla dobra kierowanej instytucji, „moralną opiekę” promującą „lokalny patriotyzm biurowy” (a zgodnie ze współczesną nomenklaturą lojalność i zaufanie pracowników) oraz zarządzanie personelem. Podjęte studia w obszarze klasycznej literatury przedmiotu wskazują także, iż talenty pracownicze nie są nowym pojęciem, bowiem już prekursorzy nauk o zarządzaniu doceniali ich rangę. Przykładowo K. Adamiecki twierdził, iż „w pracy kierowniczej istotne są (…) inicjatywa i talenty oso- 28 Marek Jabłoński biste kierowników”, gdyż „sama nauka jest bezsilna i niewiele przyniesie pożytku, jeżeli posiłkować się nią będą ludzie bez talentu”. Wskazywał, że „talent poparty nauką staje się potężną dźwignią postępu” [Adamiecki 1932]. Z kolei W. Clark, doceniając znaczenie analizy ilościowej, podkreślał, iż „praca winna być oceniana przez kierownika, który się winien kierować więcej swym zdrowym rozsądkiem, niż pomiarami matematecznymi” [Clark 1927]. Z kolei H. Emmerson utożsamiał talent z autorytetem, który „rodzi się wewnątrz człowieka i nie może być przejęty lub nadany z góry”. Traktował autorytet jako cechę wrodzoną, na którą składa się: charakter (poczucie i chęć robienia dobra), kompetencja (wszechstronna zdolność spełniania obowiązków), odwaga, urok, takt, moc przekonywania, a także ufność w siebie, brak obawy przed odpowiedzialnością, inicjatywa oraz pomysłowość [Emmerson 1927]. Talentom pracowniczym stosunkowo dużo uwagi poświęcił jeden z polskich klasyków zarządzania K. Heller, który definiował je jako zdolności wyższego rzędu. Badacz ten twierdził, iż o umiejętności wpływania na drugich nie stanowi ani rozum, ani wiedza, jest to talent, najczęściej polegający na wymowie, rzadziej na sile woli i wewnętrznym przeświadczeniu o swej słuszności. Zwracał także uwagę na rolę talentów poszczególnych pracowników, twierdząc, iż podwładnym należy zostawić tyle swobody działania, ile jej mieć mogą ze względu na harmonię wykonania całości oraz wiedzę i talenty. Natomiast w odniesieniu do kadry kierowniczej wskazywał, iż umiejętność wydobywania talentów jest najlepszym i głównym warunkiem kwalifikującym na stanowisko kierownicze [Heller 1932]. Zespołowe podejmowanie decyzji Pogłębiona analiza dorobku prekursorów naukowego zarządzania pozwala także zidentyfikować oryginalną, historycznie pierwszą na gruncie krajowym koncepcję podejmowania decyzji. W szczególności badania literaturowe wykazały, iż klasycy zarządzania poruszali aspekty związane z podejmowaniem decyzji w kontekście m.in. realizacji funkcji kierowniczych, hierarchicznego podziału pracy, systemu T. Baty promującego samoorganizację, czy cyklu zorganizowanego działania Le’Châteliera. Przy czym zagadnieniom podejmowania decyzji sensu stricte poświęcali stosunkowo niewiele miejsca, formułując jedynie ogólne normatywy dotyczące: tempa, zakresu, przedmiotu czy podmiotu decyzji. Wyjątkiem w tym względzie są rozważania polskiego klasyka K. Hellera, które stanowią pierwsze na gruncie polskiej literatury przedmiotu zestawienie etapów podejmowania decyzji i charakteryzują także zespołowe podejmowanie decyzji. W szczególności do etapów podejmowania decyzji K. Heller zaliczył: ustalenie celu, rozpoznanie (ustawienie) problemu, wybór drogi, dociekania umysłowe, Klasycy organizacji a wybrane aspekty zarządzania kompetencjami 29 opracowanie twierdzenia, kalkulację proponowanego rozwiązania, podjęcie decyzji wykonawczej. K. Heller scharakteryzował także zasady określające wzorowego decydenta. Ukazał wady i zalety zespołowego podejmowania decyzji1, rozpatrując je w ramach tak zwanej rady idealnej. K. Heller twierdził, iż rady nadają się tylko na organy kontrolne i doradcze, nigdy zaś na rządzące. Większość członków zespołów decyzyjnych obawia się wzięcia odpowiedzialności przy podejmowaniu decyzji. Rady często stanowią schronienie dla tchórzostwa jej członków, ponadto winnych za podjęcie błędnych decyzji nie ma, bo był kompromis [Heller 1932]. Porównując poglądy K. Hellera oraz wybrane, reprezentatywne współczesne koncepcje i modele podejmowania decyzji można sformułować kilka wniosków ogólnych. Po pierwsze, klasycy, podobnie jak współcześni badacze, odnosili się do problematyki podejmowania decyzji w organizacji, zarówno jednoosobowego, jak i zespołowego. Po drugie, normatywy sformułowane przez K. Hellera należy traktować jako wciąż aktualne. W szczególności etapy podejmowania decyzji zaproponowane przez K. Hellera odpowiadają współczesnym ujęciom racjonalnego procesu podejmowania decyzji, odniesionego do zakresu działań realizowanych na stanowiskach kierowniczych. Klasyczna koncepcja podejmowania decyzji zarówno jednoosobowych, jak i poprzez „radę idealną” zgodne są ze współcześnie prowadzonym dyskursem dotyczącym ograniczonej racjonalności, zwłaszcza nieprecyzyjnym wnioskowaniem oraz prawdopodobieństwem wpływania na członków grupy podejmującej decyzje. K. Heller jednak nie odniósł się do grupowo podejmowanych decyzji na różnych poziomach hierarchicznych, w tym uzgadniania decyzji pomiędzy kadrą kierowniczą i wykonawczą. Dokonując analizy rozważań K. Hellera można wyprowadzić wniosek, iż badacz ten racjonalność procesu podejmowania decyzji (używając współczesnej nomenklatury) wiązał przede wszystkim z jednoosobowym Owe zalety są następujące: 1) zdolności umysłowe rady pod względem pamięci i wiedzy przewyższają jednostkę; 2) rada może prześledzić wszystkie możliwości rozwiązania problemu i wychwycić błędy we wnioskowaniu. Natomiast wady zespołowego podejmowania to: 1) tempo pracy rady jest zwykle dłuższe aniżeli pracy indywidualnej; 2) rady można uznać za pozbawione intuicji, względnie mające jej bardzo mało; 3) rady są jałowymi pod względem twórczości, natomiast wybitnie dobre w krytyce, co wynika z tego, iż talenty twórcze wymagają intuicji w wysokim stopniu, która jest ograniczona w przypadku zespołowego podejmowania decyzji; 4) fantazja i wyobraźnia rady odpowiada wyobraźni tego jej członka, który zalety te najmniej posiada; 5) w radzie maleje także zdolność koncentracji uwagi, doznającej zbyt łatwo rozproszenia, wskutek czego maleją również: wzmożona pamięć i zdolność rozumowania; 6) w radach istnieje z reguły niemożność dojścia do pełnego uzgodnienia poglądów; 7) zespołowemu podejmowaniu decyzji często towarzyszy jałowość, niemoc i demagogia mówców wpływających nie na rozum słuchaczy, lecz ich namiętności [Heller 1932]. 1 30 Marek Jabłoński decydowaniem. Twierdził, iż tylko jednoosobowe podejmowanie decyzji można przeprowadzić w oparciu o metodę naukową, natomiast „rada idealna” wydłuża czas podjęcia decyzji, sprzyja pustosłowiu, uniemożliwia opracowanie kreatywnych rozwiązań. Interesujące jest także to, że K. Heller zwracał uwagę na rangę intuicji w procesie podejmowania decyzji. Przyjmując zatem, iż intuicja wiąże się z przeczuciem bądź silnym przeczuciem, że doskonale się wie, co się niechybnie wydarzy można przypuszczać, iż badacz ten podobnie jak H. Simon nie przeciwstawiał zupełnie analitycznego (racjonalnego) i intuicyjnego podejmowania decyzji, traktując je w pewnym sensie jako komplementarne składniki skutecznych systemów podejmowania decyzji. Podsumowanie Z przeprowadzonych rozważań wynika, iż pomimo rozwoju teorii zarządzania wiele klasycznych normatywów nadal pozostaje aktualnych. Odnosi się to do rozważań klasyków dotyczących kompetencji kierowniczych. Z tym jednak, że na skutek rozwoju partycypacyjnych form zarządzania wymagania stawiane klasycznym kierownikom zostały we współczesnej organizacji ograniczone także poprzez przemieszczone części uprawnień decyzyjnych na poziom wykonawczy. Współczesne koncepcje wyróżnia rezygnacja z posługiwania się kategoriami pojęciowymi: „kwalifikacji”, „uzdolnień” i zastąpienie ich pojęciem kompetencji. Profesjonalizacja zarządzania skutkuje tym, iż współcześni menedżerowie, zwłaszcza najwyższych szczebli zarządzania, nie muszą posiadać specjalistycznej wiedzy związanej ze specyfiką działalności przedsiębiorstwa, którym kierują. Wreszcie, współczesna literatura przedmiotu osadza pojęcie kompetencji na gruncie różnych dyscyplin naukowych, w szczególności: psychologii, prawa, socjologii, prakseologii, co wynika z interdyscyplinarności nauk o zarządzaniu. Podobnie przegląd klasycznych podejść do identyfikacji kompetencji pracowniczych wskazuje, iż mogą one i znajdują zastosowanie we współczesnym zarządzaniu kompetencjami. Podejście behawioralne, zmierzające do określenia uzdolnień sensu stricte można współcześnie stosować w przypadku prac twórczych, koncepcyjnych, względnie wszędzie tam, gdzie niemożliwe jest rozdzielenie, nawet na skutek zaawansowania technologicznego, czynności planowania i organizowania od wykonawczych, np. przemysł artystyczny, rękodzielnictwa, produkcja jednostkowa. Podobnie podejście strukturalne umożliwiające określenie wymagań wobec pracowników poprzez uwzględnienie wymagań psychofizycznych w stosunku do robotników oraz analizę stopnia trudności i uciążliwości pracy, stanowiąc źródło rozwoju metod analitycznego wartościowania pracy, znajduje współcześnie odwzorowanie także w metodach wartościowania kompetencji pracowni- Klasycy organizacji a wybrane aspekty zarządzania kompetencjami 31 czych i wynagradzania opartego na kompetencjach. Natomiast podejście psychofizjologiczne nabiera szczególnej rangi w obliczu takiego zaawansowania technologicznego procesów pracy, w skutek czego z jednej strony maszyna wykonuje zadania lepiej aniżeli „ręka ludzka”. Z drugiej zaś praca poddana jest takiemu podziałowi na etapy, iż następuje istotna redukcja zakresu specjalistycznych zadań robotników, którzy tracą swe podstawowe umiejętności i wiedzę towarzyszącą danej profesji. Klasycy organizacji zwrócili także uwagę na wiele współczesnych aspektów zarządzania kompetencjami takich, jak: talenty pracownicze, zaufanie i lojalność. Trudno je zatem określać mianem przełomowych, albowiem w istocie przeżywają swój renesans i aktualnie podlegają tylko operacjonizacji. Bibliografia: Adamiecki K., Zastosowanie nauki kierownictwa (organizacji) w życiu gospodarczym, „Przegląd Organizacji” 1932, nr 1. Clark W., Jak mierzyć pracę biurową?, „Przegląd Organizacji” 1927, nr 6. Emmerson H., Inżynierja społeczna, „Przegląd Organizacji” 1927, nr 6. Heller K., Praca umysłowa w przemyśle, „Przegląd Organizacji” 1932, nr 3, 4, 5. Horbaszewski A., Kierownictwo a organizacja, „Przegląd Organizacji” 1927, nr 5. Jabłoński M., Klasyczne podejścia w identyfikacji kompetencji pracowniczych, „Organizacja i Kierowanie” 2009, nr 1. Oleksyn T., System zarządzania kompetencjami – wybrane dylematy [w:] Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Polska Fundacja Promocji Kadr-Zarząd, Warszawa 2001. Zieleniewski J., Organizacja i zarządzania, wyd. 7, PWN, Warszawa 1981.
