Wykorzystanie „prawa dołka” w kierowaniu zmianą
advertisement
Małgorzata Czerska* Ryszard Rutka** Wykorzystanie „prawa dołka” w kierowaniu zmianą Wstęp „Prawo dołka” jest szeroko opisywane w literaturze, jeśli chodzi o jego istotę i skutki występowania. Zabrakło natomiast jego przełożenia na praktyczne działania menedżerów zmiany. Celem artykułu jest więc przełożenie konsekwencji wynikających z „prawa dołka” na praktyczne działania usprawniające kierowania zmianą. 1. „Prawo dołka” – istota, determinanty głębokości i czasu trwania Punktem wyjścia rozważań niech będzie poniższy rysunek 1, obrazujący istotę zjawiska. Rysunek 1. Krzywa sprawności organizacji w okresie zmian Poziom sprawności instytucji dojrzałość rozruch spadek 0 Czas – minimalny, jeszcze akceptowalny poziom sprawności – maksymalny, jeszcze akceptowany czas oczekiwania na efekty 0 – moment wprowadzania zmiany Źródło: Opracowanie własne. Prof., Instytut Organizacji i Zarządzania, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Gdański, ul. Armii Krajowej 101, Sopot, [email protected] ** Prof., Instytut Organizacji i Zarządzania, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Gdański, ul. Armii Krajowej 101, Sopot, [email protected] * 48 Małgorzata Czerska, Ryszard Rutka Na osi rzędnych oznaczono poziom sprawności organizacji w procesie zmian. Brakuje jednej syntetycznej miary sprawności, dlatego w praktyce proponuje się wykorzystanie zestawu konkretnych, szczegółowych kryteriów. Jako przykłady można wymienić: − mierniki stopnia realizacji celu (ich konkretna forma zależy od stawianego celu), − pozostałe mierniki ilościowe (np. zysk, rentowność, płynność finansowa, udział w rynku, wydajność), − pozostałe mierniki jakościowe (np. stosunki społeczne, poziom satysfakcji zatrudnionych, współpraca komórek, odejścia „pracowników wiedzy”). Można zatem uznać, że krzywa sprawności przedstawiona na powyższym rysunku stanowi wypadkową owych szczegółowych mierników (indywidualny przebieg każdego z nich może się różnić od tej wypadkowej i w praktyce się różni). Na osi odciętych oznaczono poziom sprawności organizacji, na osi czasu (w trakcie procesu zmian). Owa krzywa sprawności przedstawia się następująco: − 0 – moment zmiany według Z. Mikołajczyk [za: Majchrzak, 2002, s. 13] zmiana jest pewną odmiennością, oznacza dokonywanie przeobrażeń zmieniających istotę rzeczy lub zjawisk, − etap spadku sprawności po wdrożeniu zmiany (odcinek O – A), − etap naprawy zakończony uzyskaniem poziomu sprawności sprzed zmiany (odcinek A – B); − etap wzrostu (rozruchu), czyli etap osiągania docelowego poziomu sprawności (odcinek B – C). Po osiągnięciu punktu C następuje eksploatacja wprowadzonej zmiany. Omawiany schemat pokazuje powszechne zjawisko, iż każdej zmianie towarzyszy czasowe obniżenie poziomu sprawności organizacji, po pewnym okresie sprawność powraca do poziomu sprzed zmiany. Dopiero później następuje „konsumowanie” efektów zmiany. Prawo to ma charakter obiektywny i ujawnia się nawet w przypadku poprawnie przeprowadzonej zmiany. Nie oznacza ono jednak, że organizatorzy zmiany mają jedynie zaakceptować istnienie tej prawidłowości. Mogą mieć oni bowiem wpływ na to, jak długo trwa spadek sprawności i jaka jest skala tego spadku. To od ich działań zależy, czy i jak szybko organizacja osiągnie poprzednią sprawność i zacznie dyskontować efekty Wykorzystanie „prawa dołka” w kierowaniu zmianą 49 zmiany. Dlatego punkt wyjścia do rozważenia kierunków praktycznego wykorzystania „prawa dołka” stanowi rozpoznanie determinant czasu trwania i głębokości owego spadku. Są to: 1. Zakres i głębokość zmian. Otóż im szerszy obszar organizacji obejmują zmiany i im są bardziej rewolucyjne, tym większy i dłużej trwający jest spadek sprawności. Większa jest bowiem siła społecznych oporów, większy koszt wdrożenia, dłuższy czas nabywania wprawy. 2. Poprawność projektu. Chodzi tu o zgodność projektu z przyszłymi warunkami jego realizacji. Im bardziej projekt odpowiada owym warunkom, tym mniejszy jest spadek sprawności i tym krócej trwa. 3. Strategia wdrażania zmiany. Generalnie literatura przytacza dwie skrajne strategie wdrażania: etapową i uderzeniową. Pierwsza z nich oznacza rozłożenie wdrażania w czasie na etapy. Daje to mniejszy spadek sprawności, ale trwający dłużej. Opóźniony zostaje moment dojścia do zaplanowanego poziomu sprawności. Należy jednak liczyć się z utratą części zaplanowanych korzyści i z przekroczeniem akceptowanego przez interesariuszy czasu oczekiwania na efekty. Zmiana radykalna niesie za sobą krótszy, ale głębszy spadek sprawności organizacji. Może to grozić obniżeniem sprawności poniżej poziomu akceptowanego przez interesariuszy. Problem obrazuje rysunek 2. 4. Zakres pozyskania wykonawców dla zmiany. Chodzi tu nie tylko o ograniczenie oporów, ale o wzbudzenie w realizatorach zmiany autentycznej chęci współuczestniczenia w całym procesie (od decyzji o podjęciu, poprzez projektowanie rozwiązań, aż do realizacji). Im większa skala współpracy wykonawców w procesie zmian, tym mniejszy i krócej trwający jest spadek sprawności. W optymalnych warunkach zaraz po wdrożeniu może nawet nastąpić krótkotrwały i nieznaczny wzrost sprawności funkcjonowania organizacji. Wynika to ze zmobilizowania dodatkowej energii wśród realizatorów zmiany. R.M. Curie [1963, s. 22] wyraża pogląd, że to właśnie społeczne aspekty zmiany w sposób najbardziej znaczący wpływają na sprawność organizacji w okresie zmian. 5. Preparacja zmian. Chodzi o preparację techniczną, organizacyjną i kadrową. Wdrażanie i preparacja pozostają do siebie w stosunku odwrotnie proporcjonalnym. Brak dostatecznego przygotowania zmiany powoduje wydłużenie czasu realizacji, zniechęcenie wyko- 50 Małgorzata Czerska, Ryszard Rutka nawców – a w konsekwencji dłuższy i głębszy spadek sprawności funkcjonowania organizacji. Rysunek 2. Krzywa sprawności organizacji w przypadku zmiany intensywnej i łagodnej Nieosiągnięte zaplanowane korzyści sprawność A B1 C1 B2 C2 krzywa sprawności instytucji w przypadku reorganizacji intensywnej krzywa sprawności instytucji w przypadku reorganizacji łagodnej A – moment rozpoczęcia wprowadzania zmian B – moment osiągnięcia sprawności sprzed zmiany (B1 – zmiana intensywna, B2 – zmiana łagodna) C – moment osiągnięcia założonego poziomu sprawności (C1 – zmiana intensywna, C2 – zmiana łagodna) Źródło: Opracowanie własne. 2. Co dla praktyki wynika z „prawa dołka”? Problem warto rozważać w nawiązaniu do trzech faz procesu kierowania zmianą. 2.1. Faza preparacji 2.1.1. Wyznaczanie granic akceptacji przez interesariuszy, czasy trwania i głębokości spadku sprawności Interesariuszami zmiany są zarówno pracownicy organizacji, jak i jej zarząd, rada nadzorcza, właściciele, klienci, dostawcy, banki, organizacje społeczne. Organizacja decydując się na zmianę musi rozpoznać, jak głęboki i jak długo trwający spadek sprawności są oni w stanie zaakceptować (jak długo pracownicy zgodzą się na zamrożenie płac, jak duży kredyt i na jak długi okres czasu udzielą nam banki, jak długo dostawcy zgodzą się czekać na zapłatę, jak długo zarządy są skłonne cze- Wykorzystanie „prawa dołka” w kierowaniu zmianą 51 kać na efekty zmiany i jak wielkie koszty zmiany zechcą zaakceptować). Należy bowiem mieć świadomość, że jeśli organizacja nie posiada dostatecznych własnych zasobów na realizację zmiany, to nawet najbardziej obiecujące przedsięwzięcia muszą być zaakceptowane przez interesariuszy (wewnętrznych i zewnętrznych). Partycypują oni wówczas w kosztach zmiany. Od poziomu ich akceptacji powinny wówczas zależeć głębokość, zakres zmian i sposób wdrażania. Może okazać się, że z pewnych rozwiązań trzeba będzie zrezygnować, czy też rozłożyć ich realizację w czasie. Zaniedbania w tym zakresie skutkują konfliktami, zniechęceniem, trudnościami w realizacji zmiany. W najgorszej sytuacji mogą spowodować, że organizacja nie osiągnie poziomu sprawności sprzed zmiany. 2.2.2. Określenie momentu wprowadzenia zmiany Dwa najczęściej spotykane błędy to zbyt wczesne i zbyt późne wprowadzanie zmiany. W pierwszym przypadku pokutuje przeświadczenie, że (w związku ze zmiennością warunków) jedynym stałym elementem funkcjonowania organizacji jest zmiana. Przeprowadza się więc zmianę zanim organizacja wykorzysta wszystkie możliwości tkwiące w dotychczasowym rozwiązaniu, przez co zmniejsza środki możliwe do zainwestowania w przyszłą zmianę. Warto też w tym miejscu przypomnieć koncepcje K. Lewina [za: A. Barabasz, 2009, s. 18], który wyróżnił trzy fazy każdej zmiany – rozmrożenie, zmiana, zamrożenie. Każda zmiana musi pozostawiać wykonawcom czas na jej przyswojenie, nauczenie się, nabycie wprawy, powstanie nowych relacji społecznych. Źródłem pośpiechu może też być zniechęcenie do zmiany wynikające z błędów we wdrażaniu zmiany i wydłużeniu czasu oczekiwania na efekty. Zamiast zidentyfikować i wyeliminować dysfunkcje we wdrażaniu mamy do czynienia z odstąpieniem od zmiany. Z drugiej strony często zdarza się też zwlekanie ze zmianą do momentu zagrożenia utratą przez organizację zdolności dalszego funkcjonowania. Objawem tego może być trwała utrata płynności finansowej, groźba przejęcia, bankructwa, wprowadzenie zarządu komisarycznego. Jest to tym groźniejsze, że prowadzone przez autorów badania wskazały, że dla 95% menedżerów głównym i najsilniejszym motywem wprowadzania zmian jest uświadomienie sobie ich nieuchronności. Skutkuje to wprowadzaniem zmiany z bardzo już niskiego pułapu sprawności, po „skonsumowaniu” większości efektów aktualnego rozwiązania. Zawęża to zakres i głębokość zmiany możliwej do wdrożenia oraz prze- 52 Małgorzata Czerska, Ryszard Rutka znaczony na nią czas. W praktyce menedżerowie później tłumaczą występujące trudności niedostatecznymi możliwościami finansowymi. Opisane sytuacje prezentuje poniższy rysunek. Rysunek 3. Przebieg sprawności organizacji przy zmianie podjętej zbyt wcześnie i zbyt późno 1) Zbyt wczesne podjęcie zmiany Sprawność A B C A’ Czas – planowany przebieg sprawności w okresie zmiany – przebieg sprawności przy zmianie podjętej zbyt wcześnie (wycofanie się z dotychczasowej zmiany) A – zmiana rozpoczynająca proces B – planowane osiągnięcie sprawności sprzed zmiany A C – planowany poziom sprawności w wyniku zmiany A A’ – kolejna zmiana (podjęta zbyt wcześnie, przed osiągnięciem sprawności zamierzonej w zmianie A) 53 Wykorzystanie „prawa dołka” w kierowaniu zmianą 2) Zbyt późne podjęcie zmiany Sprawność A B A’ C – planowany przebieg sprawności w okresie zmiany – przebieg sprawności przy zmianie podjętej zbyt późno A – zmiana podjęta we właściwym momencie B – planowane osiągnięcie sprawności sprzed zmiany A C – planowany poziom sprawności w wyniku zmiany A A’ – kolejna zmiana (podjęta zbyt późno) Źródło: Opracowanie własne. Czas Teoretycy i praktycy wyraźnie sugerują, że o zmianie należy myśleć w okresie, gdy organizacja jest w fazie dojrzałości, gdy wykorzystuje i kumuluje efekty poprzedniej zmiany. Myśleć nie oznacza już wprowadzać, oznacza natomiast przewidywanie przyszłych warunków, kierunku potencjalnych zmian, podjęcie działań przygotowujących warunki. Wówczas zaczynamy zmianę z zapleczem finansowym, będącym efektem poprzedniej zmiany. Mamy więc większą szansę decydować o zakresie, głębokości i czasie wdrożenia zmiany. Tak więc podejmując decyzje o zmianie menedżer musi odpowiedzieć sobie na następujące pytania: − rozpoznać fazę cyklu życia organizacji, − rozpoznać dysfunkcje, ich skalę i czas trwania (np. wzrost zapasów wyrobów gotowych, odejścia dobrych pracowników, nasilenie konfliktów, utrata płynności finansowej, spadek zysków, pogorszenie wizerunku), − rozpoznać wpływ pracowników na sprawność organizacji (ich kompetencje, motywacja, możliwości), 54 − Małgorzata Czerska, Ryszard Rutka rozpoznać poziom przestrzegania obowiązującej organizacji formalnej i zbadać przyczyny jej nieprzestrzegania. Dopiero wtedy można podjąć decyzje o zmianie, jej celu (założonym poziomie eliminacji dysfunkcji) i kosztach przeprowadzenia. 2.2.3. Zaprojektowanie zmiany W tym obszarze menedżer powinien uświadamiać sobie następujące zależności: − im bardziej racjonalny (zgodny z antycypowanymi przyszłymi warunkami realizacji) jest projekt, tym płytszy i krócej trwający będzie spadek prawności, − istnienie tzw. „wad wrodzonych” projektu jest zjawiskiem obiektywnym, wynikającym głównie z dwóch przesłanek. Po pierwsze, elementem projektu jest człowiek, a jego zachowania są subiektywne, trudne do przewidzenia. Po drugie, nie ma możliwości symulacji funkcjonowania projektu, jak to ma niekiedy miejsce w odniesieniu do systemów technicznych. W związku z tym rzeczywista weryfikacja projektu następuje dopiero w momencie jego wdrożenia. Nie zwalnia to jednak menedżerów zmiany z obowiązku wprowadzenia ewentualnych, niezbędnych korekt, − dla jakości projektu ważny jest skład zespołu projektowego. Literatura [Skalik, 1998, s. 14-16] podaje trzy możliwe rozwiązania problemu. Można zlecić opracowanie projektu firmie konsultingowej. Rodzi to następujące konsekwencje – dobrą znajomość metod i technik projektowania, nowoczesnych rozwiązań, obiektywizm, ale słabą znajomość specyfiki konkretnej organizacji, poczucie alienacji pracowników. Przeciwstawnym rozwiązaniem jest powołanie zespołu projektowego z własnych pracowników. Tu z kolei mamy dobrą znajomość wnętrza organizacji, poczucie podmiotowości pracowników, ale słabą wiedzę o przodujących rozwiązaniach, o metodach i technikach projektowania, zagrożenie uwikłaniem w wewnętrzne układy, preferowanie rozwiązań zachowawczych. Wydaje się więc, że najbardziej racjonalne jest powoływanie zespołów złożonych z własnych pracowników i specjalistów z zewnątrz. Ponieważ rozwiązanie to niesie ryzyko konfliktów pomiędzy obydwiema grupami członków zespołu, ważne jest, aby każdej z nich przydzielić zadania odpowiadające jej kompetencjom. I tak specjaliści powinni opracowywać metody i techniki badawcze, nadzorować badania, uczestniczyć w projektowaniu i nadzorować wdrażanie pro- Wykorzystanie „prawa dołka” w kierowaniu zmianą − − − − 55 jektu. Pracownicy organizacji powinni przeprowadzać badania, uczestniczyć w projektowaniu i wdrażaniu projektu. Ważny jest tez dobór uczestników zespołu. Powinni oni pochodzić ze wszystkich podstawowych obszarów organizacji dla zapewnienia interdyscyplinarności projektu. Powinni umieć artykułować swoje propozycje i uzasadniać je, być otwarci na sugestie innych, rozważać projekt zmian z punktu widzenia interesów całej organizacji. Ważne jest też, aby członkowie zespołu pełnili rolę łącznika z pozostałymi zatrudnionymi. Chodzi o propagowanie, uzasadnianie przyjętych rozwiązań, o przekazywanie do zespołu opinii i sugestii załogi, dla zaprojektowania racjonalnego rozwiązania ważna jest wariantowość w projektowaniu. Chodzi o odejścia od szukania rozwiązania „pierwszego zadowalającego”. Mamy wówczas szansę znalezienia projektu o wyższej racjonalności. Mamy też gotowe ewentualne warianty na inne od przewidywanych ukształtowanie warunków funkcjonowania, kolejną sprawą jest wybór strategii projektu. W tej sprawie J. Machaczka proponuje dwa odmienne podejścia [za: Czermiński, Czerska, Nogalski, Rutka, Apanowicz, 2002, s. 455]. Jedno zakłada projektowanie zmiany reaktywnej (nadążającej). Oznacza to projektowanie zmiany dostosowanej do aktualnie istniejących warunków. Przy obecnym, turbulentnym otoczeniu zmiana po wdrożeniu może okazać się już zdezaktualizowana. Drugie podejście proaktywne (wyprzedzające) zakłada przewidywanie przyszłych warunków funkcjonowania organizacji i projektowanie zmiany pod te przyszłe warunki. Jest to wprawdzie podejście obarczone ryzykiem błędnego przewidzenia warunków, ale jest jedynym, jeżeli chce się zająć liczącą się pozycję konkurencyjną, im bardziej proaktywne podejście wykorzystujemy, tym rzadziej będziemy zmuszeni podejmować zmiany i ponosić ich koszty. Wybierając podejście musimy jednak dostosować je do poziomu zmienności warunków w naszej branży. Literatura wyróżnia trzy grupy branż ze względu na tempo zmian: branże o relatywnie wolnym tempie zmian (np. drzewna, metalowa), branże o średnim tempie zmian (np. odzieżowa, spożywcza), branże o bardzo szybkim tempie zmian (np. farmaceutyczna, informatyczna), ciekawe podejście do strategii zmian prezentuje C. Suszyński [2012, s. 137-144]. Zwraca bowiem uwagę na konieczność kojarzenia 56 Małgorzata Czerska, Ryszard Rutka zmian inkrementalnych (służących bieżącej koordynacji i doraźnej poprawie efektów działania) z wizją zmian strukturalnych (niezbędnych do długofalowego budowania i rozwoju organizacji). Te pierwsze należy postrzegać jako zapewnienie przychodów, potrzebnych do zrównoważenia lub wręcz swoistego buforowania przyszłych kosztów zmian strukturalnych, budujących długofalowe szanse rynkowe organizacji. Trzeba jednak mieć świadomość zagrożeń takiego podejścia. Otóż odkładanie zasobów na przyszłe proaktywne zmiany wiąże się z odroczeniem w czasie „konsumowania” zmian bieżących, konfliktami pracowniczymi, koniecznością modyfikacji lub odstąpienia od zmian proaktywnych i pozostaniem przy inkrementalnych korektach, − wreszcie pozostaje problem wyboru zakresu i tempa zmian. Powinny one być uzależnione od własnych możliwości finansowych i rozpoznanego poziomu akceptacji przez interesariuszy głębokości i czasu trwania spadku sprawności. Należy mieć więc świadomość, że im radykalniejsze zmiany i szybsze tempo wdrażania, tym głębszy będzie spadek, ale będzie trwał krócej. Musimy jednak mieć albo własne możliwości pokrycia kosztów zmian, albo akceptację określonej pomocy finansowej ze strony akcjonariuszy. W przeciwnym przypadku jesteśmy zmuszeni albo ograniczyć zakres zmiany, albo wydłużyć czas jej realizacji. Rodzi to jednak określone ryzyko zniechęcenia wykonawców, konieczność podejmowania później kolejnej zmiany. 2.2. Faza realizacji 2.2.1. Przygotowanie warunków wdrażania Im lepiej przygotowane warunki wdrażania zmiany, tym sprawniejsza i szybsza realizacja, tym wykorzystany zostaje większy zakres inwencji i aktywności realizatorów. Spadek sprawności jest mniej głęboki i trwa krócej. Zakres działań przygotowawczych będzie zależał od skali potrzeb wynikających z projektu i od stanu aktualnego zaspokojenia tych potrzeb. Preparacja nie oznacza jednak konieczności przygotowania wszystkich warunków przed przystąpieniem do wdrożenia, oznacza natomiast pewność zapewnienia niezbędnych warunków zgodnie z harmonogramem wdrażania. Menedżer zmiany powinien podjąć i zrealizować następujące działania: uzyskanie zgody na przyjęty projekt zmian. Pierwsza sprawa to uzyskanie zgody decydentów lub interesariuszy (np. zwierzchników, zarządu, rady nadzorczej, właścicie- 57 Wykorzystanie „prawa dołka” w kierowaniu zmianą li, banków). Wybór organu decyzyjnego będzie uzależniony od głębokości i zakresu zmian. Z drugiej strony konieczna jest również akceptacja projektu przez wykonawców. O tym należy myśleć już od momentu planowania zmiany. Znane i opisywane są różne techniki uzyskiwania akceptacji realizatorów zmiany. Najwszechstronniej i najbardziej syntetycznie ujmują problem P.F. Schlesinger, V. Sathe, L.A. Schlesinger, J. Kotter [za: Czerska, 2003, s. 99], którzy wymieniają: pomoc i wsparcie, komunikację, edukację, partycypację, negocjacje, kooptacje. Ważne jest też rozpoznania nastawienia do zmian poszczególnych pracowników i przypisanie im odpowiedniej roli w konkretnej zmianie. Problem ten przedstawia dwuwymiarowa klasyfikacja „graczy”. Rysunek 4. Klasyfikacja „graczy” − Obojętni − TRADYCJONALIŚCI (bezpieczeństwo, lojalność) Pasywna Reakcja na zmiany − PRZECIWNICY (stanowiska, władza) Negatywne Postawy wobec zmian ANIMATORZY ZMIAN (poparcie dla zmiany) WIDZOWIE (zrozumienie, poznanie) Pozytywne − Aktywna Źródło: Opracowanie na podstawie Z. Chrościckiego [za: Czerska, 2003, s. 95]. I tak tradycjonaliści powinni móc akcentować to, co było dobre w dotychczasowym rozwiązaniu, zwracać uwagę na ewentualne zagrożenia związane z przyjętymi rozwiązaniami. Można będzie wówczas dokonać odpowiedniej korekty i zmniejszone zostanie ryzyko zbyt wczesnej lub nieracjonalnej zmiany. Obojętnych należy przekonać do zmiany, pokazując jej założone efekty. Wreszcie animatorzy powinni monitorować organizację, wskazywać czas i miejsce ewentualnych zmian. Ich propozycje muszą być jednak poddane analizie. Nie można też im przydzielać uprawnień związanych ze zmianą. Mogłoby to bowiem grozić „błędnym kołem zmian” ze wszystkimi negatywnymi tego konsekwencjami: ‒ przygotowanie organizacyjne. Rozpoczyna się od zaplanowania harmonogramu wdrażania, w którym przewidujemy czas wdrożenia, etapy i realizatorów, podział zadań. Musimy wziąć pod uwagę 58 Małgorzata Czerska, Ryszard Rutka fakt, że nadmierne rozłożenie w czasie osłabia dynamikę zmiany, a z drugiej strony uwzględnić własne możliwości realnego skrócenia czasu. Ważne jest też, aby każdy wiedział, jaka jest jego rola w procesie zmiany, − przygotowanie techniczne. Oznacza ono pozyskanie w odpowiednim czasie technicznych zasobów niezbędnych do wdrożenia zmiany (np. pomieszczenia, technologie, surowce, maszyny i urządzenia). To pozwala sprawnie i bez przeszkód wdrażać zmianę i zmieścić się w harmonogramie. Trzeba tu określić zakres, jakość i termin pozyskania oraz źródła warunki i formy owego pozyskania, − przygotowanie kadr. Składają się nań następujące działania: rekrutacja zwolnienia, przeniesienia, szkolenia. 2.2.2. Nadzór i bieżąca korekta poprawności i terminowości wdrażania Praktycznie prawie nigdy nie zdarza się, aby projekt wdrażany był od razu w pełni poprawnie. Zdarzają się bowiem różne czynniki zakłócające, takie jak: powrót do poprzednich procedur, brak kompetencji, brak lub niepełne przygotowanie warunków działania. Stąd niezbędne jest nadzorowanie poprawności i terminowości wdrażania. Rysunek 5. Nasilenie kontroli w procesie zmian organizacyjnych Stopień nasilenia kontroli działań korygujących A t - czas A – moment rozpoczęcia zmiany organizacyjnej Źródło: Opracowanie własne. Celem nadzoru jest, aby w razie zauważenia nieprawidłowości podjąć działania korygujące, pozwalające wdrożyć zmianę poprawnie i w terminie. Chodzi bowiem nie o kontrolę ex post, przy której nieprawidłowości ujawnią się dopiero w postaci negatywnych efektów koń- Wykorzystanie „prawa dołka” w kierowaniu zmianą 59 cowych – wydłużenie czasu i głębokości obniżenia sprawności. Chodzi natomiast o kontrolę w trakcie działania, która umożliwia realizację zmiany zgodnie z zamierzeniami. Warto zauważyć, że kontrola powinna mieć charakter zanikający, aż dojdzie do poziomu normalnej kontroli kierowniczej. 2.2.3. Kontrola efektów Podstawowym problemem jest świadomość dwóch zaleceń wynikających z „prawa dołka”. Po pierwsze, nie wolno kontrolować efektów zaraz po wprowadzeniu zmiany, zawsze bowiem zanotujemy spadek sprawności. Praktyka pokazuje, że menedżerowie zmiany nie zawsze stosują się do tej wskazówki. Obserwując spadek sprawności rozpoczynają następną zmianę i następny spadek sprawności. Bywa to spowodowane brakiem świadomości, bywa też, że ma na celu zdyskredytowanie zmiany. Po drugie, z kontrolą efektów należy poczekać aż do momentu ustabilizowania się parametrów sprawności funkcjonowania organizacji. Można wówczas uznać, że organizacja uzyskała poziom sprawności wynikający ze zmiany. Trudno jednoznacznie określić granice czasowe kontroli efektów. Jest to zadanie dla menedżera zmiany i wymaga doświadczenia. Na pewno należy wziąć pod uwagę chociażby zakres i głębokość zmian, przygotowanie warunków do wdrożenia. Zakończenie Istnienie „prawa dołka” ma charakter obiektywny, niezależny od racjonalności procesu zmian. Menedżerowie zmian mają jednak poprzez swoje działania wpływ na głębokość i czas trwania owego spadku sprawności. Stąd prezentowany artykuł pokazuje działania w każdej fazie cyklu zmian, dzięki którym organizacja zyska możliwości długofalowego radzenia sobie ze zmianami warunków. Literatura 1. 2. 3. 4. Barabasz A. (2009), Rozwój i zmiany w małej firmie, w: Zmiana warunkiem sukcesu. Rozwój i zmiany w małych i średnich przedsiębiorstwach, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Curie R.M. (1963), Work study, BIM, London. Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Apanowicz J. (2002), Zarządzanie Organizacjami, Dom Organizatora, Toruń. Czerska M. (2003), Zmiana kulturowa w organizacji. Wyzwanie dla współczesnego Menedżera, Difin, Warszawa. 60 5. 6. 7. 8. Małgorzata Czerska, Ryszard Rutka Machaczka J. (1998), Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, PWN, Warszawa. Majchrzak J. (2002), Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań. Skalik J. (red.) (1998), Projektowanie organizacji instytucji, Akademia Ekonomiczna, Wrocław. Suszyński C. (2012), Zarządzanie zmianami – wyzwania ambidextrous organization (zarys problematyki), w: Systemy i procesy zmian w zarządzaniu, Barabasz A., Bełz G. (red.), Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław. Streszczenie Artykuł rozpoczyna przedstawienie istoty „prawa dołka” oraz determinant kształtujących czas trwania i głębokość spadku sprawności organizacji w okresie zmian. Zwrócono uwagę, że menedżerowie mają wpływ na ową krzywą sprawności. Na tym tle przedstawione zostały kierunki działań zmniejszających koszty zmian związane z czasowym obniżeniem sprawności organizacji. Skorelowano je z poszczególnymi fazami procesu zmian. Słowa kluczowe zmiana, sprawność, „prawo dołka” How to use „the law of efficiency falldown” in practice of change managing (Summary) The paper begins with the presentation of efficiency curve during the organizational change, and it’s determinants. It is emphasized, that change managers can influence on depth and time of endure the efficiency falldown. On this background paper presents the actions which could diminish the costs of changes. They are divided into phases of change process. Keywords change, efficiency, the law of efficency falldown
