Kompetencje kobiet w nauce i biznesie

KOMPETENCJE KOBIET W NAUCE I BIZNESIE
Prof. nzw. dr hab. Tadeusz Oleksyn
Warszawa, marzec 2010
UNIWERSALNA STRUKTURA KOMPETENCJI
wspólna dla kobiet i mężczyzn
1.Wewnętrzna
motywacja
8. Formalne umocowanie
do działania
7. Stan zdrowia
i forma
6. Istotne w pracy
cechy psychofizyczne
2. Uzdolnienia i
predyspozycje
3. Wykształcenie
i wiedza
4. Doświadczenie
i umiejętności
5. Postawy i
zachowania
Kompetencje mogą być postrzegane - w aspekcie prakseologicznym - jako te czynniki,
które zapewniają zdolność do skutecznego działania.
2
PORTFEL KOMPETENCJI PRZEDSIĘBIORCY
wspólny dla kobiet i mężczyzn
1. Wewnętrzna motywacja do
prowadzenia firmy
8. Otwartość
i komunikatywność
7. Stan zdrowia
i forma
6. Przywództwo
2. Przedsiębiorczość, ekspansywność
i zmysł do interesów
3. Wiedza biznesowa
i z zakresu zarządzania
4. Doświadczenie w branży,
znajomość środowiska / rynku
5. Umiejętność kalkulowania
i podejmowania ryzyka
3
PŁEĆ A BIZNES I ZARZĄDZANIE

W pracy zawodowej w ogólności a w biznesie i zarządzaniu w
szczególności obowiązuje zasada bazowania na swoich mocnych
stronach – niezależnie od tego, z czego one wynikają (uzdolnień,
wykształcenia, osobowości, płci, itd.)

Nie ma „idealnego przedsiębiorcy” ani też „idealnego menedżera”.
Każdy ma swoje mocne i słabe strony. Tajemnica sukcesu leży w
dużym stopniu w umiejętności tworzenia zespołów (także
kierowniczych), gdzie ludzie uzupełniają się kompetencjami.

Dobry przedsiębiorca czy menedżer nie powinien wszystkiego robić
osobiście. W obszarach, które mu „nie leżą”, powinien desygnować
do działania osobę lepszą od siebie pod danym względem. Płeć nie
powinna mieć tu znaczenia; liczą się realne i konkretne kompetencje
danego człowieka.
4
PŁEĆ A BIZNES I ZARZĄDZANIE (2)

W biznesie i zarządzaniu istotna jest nie płeć, ale indywidualne
kompetencje oraz umiejętność ich wykorzystywania.

Nie oznacza to, że między zarządzaniem w wydaniu mężczyzn i
kobiet nie ma różnic. Rzecz w tym jednak, aby bazować na swoich
silnych stronach i dopuszczać do działania osoby lepsze od siebie w
określonych kwestiach – czasami będzie to kobieta, a czasami
mężczyzna.

Jeżeli w działaniu i pracy występuje duża zmienność i złożoność
problematyki (a tak zwykle jest) lepsze wyniki uzyskują zespoły
heterogeniczne, niż homogeniczne – a więc złożone z ludzi
różniących się między sobą pod względem wieku, doświadczenia,
płci i innych czynników. Środowiska wyłącznie męskie czy wyłącznie
kobiece są w takich przypadkach ogólnie mniej efektywne, niż
środowiska zróżnicowane.
5
PRZEWAGI KOBIET W BIZNESIE

Umiejętności werbalne (zakres słownictwa, płynność mowy, rzadsze
problemy z jąkaniem się i dysleksją, niż u mężczyzn).

Umiejętności parawerbalne (związane z tym j a k wypowiadamy swoje
kwestie; kobiety są na ogół mniej apodyktyczne, częściej się uśmiechają,
łagodzą wypowiedzi nadając często poleceniom czy zdaniom
oznajmującym formę pytań (np. Należy zrobić to szybko, w ciągu 2 – 3
dni; zgadzacie się ze mną? Zastanawiam się, czy Jurek powinien dalej z
nami pracować. Jak to widzicie?). Rzadziej bywają wulgarne, niż
mężczyźni.

Przewagi w komunikacji wynikające dodatkowo z angażowania nie tylko
intelektu, ale także uczuć i emocji, co wzbogaca przekaz i sprawia, że
jest on lepiej zapamiętany. W efekcie komunikacja staje się
skuteczniejsza.

Spostrzegawczość; w porównaniu z kobietami „mężczyźni nic nie widzą,
nic nie słyszą”

Intuicja i empatia
Miękkie elementy w zarządzaniu.
Znajomość języków obcych i łatwości uczenia się ich


6
PRZEWAGI MĘŻCZYZN W BIZNESIE

Zdolność do zarabiania bardzo dużych pieniędzy (na światowych i
krajowych listach rankingowych najbogatszych ludzi ponad 90 %
osób to mężczyźni).

Zarządzanie holistyczne i systemowe. Budowanie i testowanie
modeli, wykorzystywanie złożonych metod organizatorskich i technik
zarządzania.

Działania organizacyjno – techniczne, w tym zaawansowane
wykorzystywanie komputerów i systemów informatycznych.

Innowacje produktowe i technologiczne, wynalazczość i
racjonalizacja.

„Twarde” elementy zarządzania.

Zarządzanie w kryzysie. Wśród menedżerów – sanatorów
zdecydowanie przeważają mężczyźni.
7
RÓŻNICE W STYLACH PRZEWODZENIA
 Między kobietami i mężczyznami występują zasadnicze różnice
w zakresie preferowanych stylów przewodzenia. Zachowania
demokratyczne są charakterystyczne aż dla 92 % kobiet, podczas gdy
mężczyznom częściej (ponad 70%) odpowiada styl autokratyczny [A. Eagly,
B. Johnson]

Kobiety menedżerowie bardziej koncentrują się na ludziach i stosunkach
międzyludzkich, zaś mężczyźni bardziej na zadaniach.

Kobiety częściej przewodzą, a mężczyźni częściej zarządzają.

Mężczyźni są relatywnie częściej przywódcami charyzmatycznymi /
transformacyjnymi, kobiety zaś – przywódcami transakcyjnymi.

Kobiety są bardziej sobą i pełniej wykorzystują różne aspekty kobiecej
psychiki we własnych firmach, niż w organizacjach
gdzie muszą się dostosować do dominującego
męskiego sposobu bycia i stylu przywództwa.
8
KLUCZOWE KOMPETENCJE
PRACOWNIKÓW NAUKOWO - DYDAKTYCZNYCH

Wyróżniająca, stale aktualizowana i poszerzana wiedza w danej
dziedzinie i specjalności

Umiejętność zdobywania i przetwarzania informacji

Kreatywność, innowacyjność

Umiejętność analizowania, diagnozowania i syntetyzowania; stałe
poszukiwanie prawdy

Dobry „warsztat badawczy”

Predyspozycje i umiejętności pedagogiczne
9
KLUCZOWE KOMPETENCJE SAMODZIELNYCH
PRACOWNIKÓW NAUKOWO - DYDAKTYCZNYCH

Umiejętność doboru i rozwoju zawodowego pracowników oraz
budowania zespołów

Umiejętność koordynowania prac zespołowych

Umiejętność zdobywania środków na badania

Skuteczność działań prowadzących do osiągania celów i wysokiej
jakości prac
10
KOMPETENCJE II RZĘDU PRACOWNIKÓW
NAUKOWO - DYDAKTYCZNYCH

Znaczna wiedza ogólna

Sprawne i efektywne zarządzanie czasem i rozwojem
własnym (self-management), a w przypadku samodzielnych
pracowników naukowych także rozwojem młodszych kolegów

Wnikliwość i dociekliwość

Pracowitość, dzielność i nieustępliwość

Etyczne postępowanie

Kultura osobista

Umiejętność pracy w zespołach, także interdyscyplinarnych

Komunikatywność

Znajomość języków obcych

Sprawność w pracy z komputerem i użytecznymi programami
11
KOMPETENCJE III RZĘDU PRACOWNIKÓW
NAUKOWO - DYDAKTYCZNYCH

Odporność psychiczna; odporność na stres

Skromność ale i godność osobista i zawodowa

Pozytywne myślenie; „realistyczny optymizm”

Koleżeństwo, życzliwość

Równoważenie pracy zawodowej, odpoczynku i życia osobistego
12
PORTFEL KOMPETENCJI KIEROWNIKA
KATEDRY / ZAKŁADU


Autorytet osobisty, wynikający z wiedzy i pozycji w środowisku
Umiejętność wytyczania i realizowania właściwych celów

Umiejętność zdobywania środków i racjonalnego
wykorzystywania dysponowanych zasobów

Umiejętność doboru współpracowników i budowy zespołów

Umiejętność organizowania i egzekwowania pracy

Umiejętność mobilizowania i integrowania ludzi oraz
rozwiązywania konfliktów

Umiejętność budowania pozycji katedry / zakładu w
środowisku

Predyspozycje osobowościowe / charakterologiczne - takie,
jak: aktywność i dynamizm, słowność i wiarygodność,
konsekwencja i sprawiedliwość w postępowaniu, otwartość,
uczciwość, życzliwość, pozytywne myślenie, lojalność wobec
współpracowników, opanowanie, takt i kultura
13
PŁEĆ A PRACA I KARIERA NAUKOWA

Nie wydaje się, aby płeć była istotną determinantą pracy
naukowej. Ma ona pewien wpływ pośredni – głównie poprzez
wybór dziedziny / dyscypliny, którą chce się uprawiać. Jedne z
nich są bardziej „kobiece”, inne bardziej „męskie”. Dążenia do
większego zrównoważenia, czemu m.in. służą ruchy
feministyczne, uważam (ogólnie rzecz biorąc) za zjawisko
korzystne. Wskazany też byłby większy napływ mężczyzn do
dziedzin uważanych za kobiece i zdominowanych przez nie.

Praca naukowa, jeżeli ma prowadzić do rzeczy wielkich,
wymaga ogromnych nakładów pracy, wewnętrznej dyscypliny i
wyrzeczeń. Kobiety, z uwagi na aspekt macierzyństwa i
związane z nim obciążenia, są w obiektywnie gorszej sytuacji
niż mężczyźni. To samo dotyczy wyczynowego zarządzania.
Alternatywą jest rezygnacja z macierzyństwa; 80 % kobiet z
dyplomami MBA w wieku lat 40 i więcej w USA nie ma dzieci
(nie znam danych dotyczących Polski). Na pytanie, czy to nie
jest zbyt wysoka cena, są pewnie różne odpowiedzi …
14
PYTANIA I KONTROWERSJE
1)
2)
3)
4)
Dyrektorzy instytutów, kierownicy katedr i zakładów oraz (do
pewnego stopnia) także samodzielni pracownicy naukowi
powinni mieć cechy nie tylko pracowników naukowych, ale także
menedżerów i liderów. Jak to godzić z tradycyjną ścieżką
rozwoju zawodowego, bazującą wyłącznie na dorobku
naukowym?
Czy napisanie kolejnej pracy na stopień czy tytuł naukowy +
wybór w środowisku jest wystarczającą przepustką do
efektywnego sprawowania funkcji kierowniczych?
W jakim stopniu upowszechniający się model profesora –
biznesmena jest „znakiem czasów” i dobrodziejstwem, a w jakim
patologią? Czy można dziś uprawiać „czystą naukę” w takich
dziedzinach, jak zarządzanie, ekonomia, prawo, psychologia?
W jakim stopniu pracownicy naukowo – dydaktyczni powinni być
obciążani funkcjami administracyjnymi? Czy powinni rozwijać
swoje kompetencje także w tych kierunkach? Czy nie szkoda ich
czasu i kwalifikacji?
15
PYTANIA I KONTROWERSJE (c.d.)

Czy aby nie warto stosować „płodozmianu” (używając terminu
prof. M. Kabaja), a więc naprzemiennie nadawać kluczowe
znaczenie dydaktyce, badaniom, zarządzaniu? Pozwoli to na
uniknięcie wypalenia zawodowego i ciekawsze życie zawodowe.

Pracownik naukowo – dydaktyczny to: przedstawiciel elity,
egocentryczny maniak czy dekownik? A może wszystkiego po
trochu?

Jak lepiej równoważyć ambicje i rozwój zawodowy z życiem
osobistym i obywatelskim zaangażowaniem?

Jak skuteczniej promować partnerskie relacje między
mężczyznami i kobietami, także związane ze sprawiedliwszym
podziałem obowiązków związanych z opieką nad potomstwem i
jego wychowaniem – również po to, aby równoważyć szanse
zawodowe obu płci? To oczywiście pytanie nie tylko do
pracowników naukowych.
16
WYKORZYSTANA LITERATURA

100 najbogatszych Polaków – raport. „Forbes” nr 3 z 2010 r.

Blum D., Mózg i płeć. Prószyński i S-ka, Warszawa 2005

Moir A., Jessel D., Płeć mózgu. PIW, Warszawa 1993

Oleksyn T., Kompetencje pracowników naukowo – dydaktycznych. W
pracy zbiorowej Komunikacja społeczna a zarządzanie we
współczesnej szkole pod red. A. Maliszewskiego. Wydawnictwo
Adam Marszałek, Toruń 2008

Oleksyn T., Zarządzanie kompetencjami. Oficyna / Wolters Kluwer,
Kraków 2010

Vinnicombe S., Colwin N.L., Kobieta w zarządzaniu. Wydawnictwo
Astrum, Wrocław 1999
17
Dziękuję za uwagę.
18