Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie usługowym

advertisement
Zarządzanie zasobami ludzkimi
w przedsiębiorstwie usługowym
Magdalena K. Wyrwicka
Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej 2010
(Strona redakcyjna)
2
SPIS TREŚCI
WSTĘP
5
1. ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
1.1. Istota zarządzania
1.2. Ewolucja roli pracownika w organizacji od początku XX wieku
1.3. Integracja kwalifikacji jako przesłanka pracy zespołowej
1.4. Wartość pracownika dla firmy
7
7
9
11
13
2. SPECYFIKA DZIAŁALNOŚCI USŁUGOWEJ
2.1. Produkty i rynki współczesnej gospodarki
2.2. Budowanie przewagi konkurencyjnej
2.3.Usługa jako produkt oferowany na rynku
2.4. Specyfika przedsiębiorstwa usługowego
2.5. Oczekiwania względem pracowników firm usługowych
15
15
16
17
21
23
3. PROCES KADROWY W PRZEDSIĘBIORSTWIE USŁUGOWYM
3.1. Elementy procesu kadrowego w przedsiębiorstwie
3.2. Planowanie zasobów ludzkich
3.3. Nabór kandydatów do pracy
3.4. Dobór pracowników
3.5. Wprowadzanie do pracy
3.6. Szkolenie i doskonalenie kadr
3.7. Motywowanie pracowników
3.8. Wynagradzanie za pracę
3.9. Ocena efektywności pracy
3.10. Przeniesienie pracownika
3.11. Odejście pracownika
3.12. Kształtowanie polityki kadrowej na bazie kapitału ludzkiego
26
26
28
30
32
36
37
40
43
45
47
49
51
4. ROZWÓJ ORGANIZACJI JAKO PRZESŁANKA ROZWOJU
PRZEDSIĘBIORSTWA
4.1. Istota rozwoju organizacji
4.2. Organizacja inteligentna
4.3. Dialog na poziomie synergicznym
54
54
61
62
5. ZAUFANIE JAKO PODSTAWA RELACJI RYNKOWYCH
5.1. Wymiary zaufania
5.2. Cechy zaufania
5.3. Erozja zaufania
5.4. Relacje oparte na zaufaniu
68
68
69
70
72
3
6. SPOŁECZNOŚCI PRACOWNICZE OPARTE NA ZAANGAŻOWANIU 78
6.1. Samodzielnie, a zarazem wspólnie
6.2. Autoidentyfikacja społeczna a tożsamość
6.3. Tworzenie społeczności zaangażowanych pracowników
78
79
80
7. KULTUROWY KONTEKST DZIAŁALNOŚCI USŁUGOWEJ
8.1. Definicje kultury
8.2. Analiza różnic kulturowych
8.3 Typy kultury przedsiębiorstw
83
83
84
85
PODSUMOWANIE
88
ZADANIA
91
Zadanie 1. Interpretacja działalności przedsiębiorstwa i zarządzania
Zadanie 2. Ustalanie wymagań
Zadanie 3. Ocena pracowników na potrzeby premiowania
Zadanie 4. Ustalanie potrzeb kadrowych
Zadanie 5. Przygotowanie rozmowy kwalifikacyjnej
Zadanie 6. Analiza zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie
Zadanie 7. Określenie typu kultury organizacyjnej
Zadanie 8. Identyfikacja stylu komunikowania się
BIBLIOGRAFIA
93
95
97
98
99
100
102
107
109
4
WSTĘP
Przekazywany do rąk Czytelnika podręcznik jest przeznaczony dla studentów
Politechniki Poznańskiej, poznających tajniki zarządzania na studiach magisterskich. Jego treści mają stanowić przesłankę do dyskusji, projektów i analiz związanych z problematyką zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach usługowych. Treści w nim zawarte mogą też zainteresować studentów studiów podyplomowych i tych praktyków, których zamiarem jest kreowanie zaangażowanych
zespołów pracowniczych i prorozwojowe zarządzanie przedsiębiorstwem usługowym.
Warto zauważyć, że współcześnie działalność usługową uznać można za dominującą. Rynek usług to forma zaawansowanej aktywności gospodarczej, często
będącej efektem outsorcingu, w której w krajach wysoko rozwiniętych pracuje co
najmniej 60% osób aktywnych zawodowo.
Osoby świadczące usługę są zarówno przedstawicielami przedsiębiorstwa usługowego (pracodawcy), jak i partnerami w relacjach z klientem. Ich rolą jest bycie
„pomiędzy” rynkiem a firmą macierzystą i troska o staranną realizację powierzonych prac, o dobry przepływ informacji oraz o satysfakcję (także interesy) obu
stron transakcji.
Prawie nikt nie kojarzy już świadczenia usług ze służbą. Działalność ta traktowana
jest współcześnie jako biznesowa i stawiana na równi (a często ponad) z działalnością wytwórczą. Dzieje się tak dlatego, że świadczący usługi są najbliżej klienta,
a znając jego opinie mogą w przekonujący sposób przekazywać sugestie co do jego
preferencji lub oczekiwań. W wielu łańcuchach dostaw obserwuje się już dyktat
sprzedawcy, obsługi serwisowej lub analityków rynku w relacjach z dostawcami,
a czasem też i w relacjach z klientami. To co jeszcze kilka lat temu traktowano
jako procesy służebne, dziś staje się determinantem wielu procesów gospodarczych
i społecznych.
Tematyka zarządzania zasobami ludzkimi, jako funkcji przekrojowej każdej instytucji, w przedsiębiorstwie usługowym wymaga szczególnej uwagi i sytuacyjnego podejścia do kształtowania polityki kadrowej. Ta ostatnia jest tu rozumiana jako
zestaw priorytetów, reguł postępowania i zasad, które nie tylko pozwolą na bieżące
efektywne funkcjonowanie, ale umożliwią również ciągłe doskonalenie lub realizację prorozwojowych zmian.
Podręcznik rozpoczyna rozdział poświęcony wyjaśnieniu pojęć podstawowych
z punktu widzenia rozważanego tematu. Podano w nim definicje zarządzania
i zarządzania zasobami ludzkimi. Zaprezentowano też zmiany roli pracownika
w procesie pracy i ewolucję podejścia do zarządzania kadrami, jakie można było
obserwować w XX wieku. Skutkiem postępu technicznego i technologicznego jest
obarczanie pracownika coraz to szerszym spektrum zadań, co prowadzi do integra-
5
cji kwalifikacji i staje się przesłanką preferowania pracy zespołowej. Przygotowanie wielozawodowego pracownika zwiększa jego wartość. Tej kwestii poświęcono
ostatnią część rozdziału pierwszego.
Kolejny rozdział (drugi) dotyczy specyfiki działalności usługowej. zwrócono
w nim uwagę na różnorodność produktów i rynków, determinanty budowania
współcześnie przewagi konkurencyjnej. Opis usług i ich charakterystycznych cech
oraz podkreślenie specyficznych atrybutów przedsiębiorstwa usługowego, stały się
baza dla końcowego fragmentu tego rozdziału poświęconego oczekiwaniom
względem pracowników firm usługowych.
Rozdział trzeci opisuje w aspekcie działalności usługowej typowy proces kadrowy w przedsiębiorstwie. Poruszono tu kwestie planowania zasobów ludzkich,
naboru i selekcji kandydatów do pracy, wprowadzania nowo przyjętego pracownika w realia zawodowe, szkolenia i doskonalenia zawodowego, motywowania, wynagradzania, oceny efektywności pracy, przeniesień i odejść z przedsiębiorstwa.
Podsumowanie tej części stanowią rozważania dotyczące kształtowania polityki
kadrowej na bazie kapitału ludzkiego.
Rozdział czwarty dotyczy rozwoju przedsiębiorstwa kreowanego w oparciu
o wiedzę. Na bazie modelu Kandola i Fullertona opisano procesy budowania organizacji inteligentnej, elastycznej, zdolnej do adaptacji do nowych realiów gospodarczych. W końcowej części tego rozdziału zwrócono uwagę na potrzebę prowadzenia dialogu na poziomie synergicznym, który sprzyja pomnażaniu wiedzy w
przedsiębiorstwie i rozwija jego „inteligencję”.
W rozdziale piątym opisano zaufanie jako podstawę współdziałania przedsiębiorstwa usługowego w relacjach z otoczeniem. Zwrócono przy tym uwagę na
cechy zaufania oraz problem erozji tej więzi.
Rozdział szósty poświęcono społecznościom opartym na zaangażowaniu. Zwrócono w nim uwagę na specyficzny paradoks polegający na tym, że typowi dla
współczesności indywidualiści poszukują znaczenia w grupach, ale nie chcą się od
nich uzależniać, ani przyjmować standardów dyktowanych przez organizacje. Okazuje się, że to zjawisko nie jest przeszkodą w budowaniu społeczności ludzi zaangażowanych w swoją pracę.
Ostatni rozdział poświęcono opisom kulturowego kontekstu działalności przedsiębiorstwa usługowego. Zwrócono uwagę na siedem wymiarów kultury, istotnych
zdaniem Trompenaars’a i Hampden-Turner’a, w relacjach biznesowych. Objaśniono także typy kultury wyróżniane metodą wartości konkurujących opisane przez
Camerona’a i Quinn’a, odnosząc je do działalności przedsiębiorstwa usługowego.
W podsumowaniu objaśniono intencje autorki dotyczące doboru treści zamieszczonych w opracowaniu.
Całość podręcznika dopełnia zestaw ośmiu zadań, których problematyka jest
częściowo zgodna, ale i komplementarna względem rozważań zawartych w części
opisowej.
6
1. ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
1.1. Istota zarządzania
Zarządzanie jest procesem informacyjno-decyzyjny, skutkującym realizacją
funkcji kierowniczych związanych z pozyskiwaniem i zagospodarowywaniem
dostępnych zasobów oraz zbieraniem i przetwarzaniem informacji zwrotnych
o przebiegu realizacji zadań i poziomie osiągania celów organizacji. Jest to proces
inicjowany i realizowany przez ludzi, wymagający współdziałania. Należy go postrzegać zarówno w bieżących działaniach operacyjnych, w podejmowanych transakcjach rynkowych, jak i w horyzoncie strategicznym, w którym wytycza się kierunki istotnych zmian w organizacji i jej relacjach z otoczeniem.
Jednym z podstawowych celów zarządzania jest takie współdziałanie wielu
osób, które pozwala zneutralizować słabości oraz maksymalnie wykorzystywać
talenty i silne strony uczestników. (Koźmiński, Piotrowski, 1995). Treścią zarządzania jest ustalanie przyszłych, pożądanych stanów rzeczy lub procesów i spowodowanie, aby były one osiągnięte. Dokonuje się to poprzez używanie zasobów
będących w dyspozycji, a przede wszystkim przez oddziaływanie kadry kierowniczej na podległe zespoły pracownicze i indywidualnych wykonawców. Ludzie
stanowią szczególny zasób firmy – jest to jedyny „zasób”, który korzysta w swobodny sposób z wiedzy (często kreując nową), posiada wolną wolę i działa według
własnych, indywidualnych przesłanek. Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie należy postrzegać jako funkcję przekrojową, realizowaną we wszystkich sferach działalności.
Współczesne zarządzanie jest efektem ewolucji wywołanej zmianami w otoczeniu organizacji. Chodzi tu o wzrost konkurencji, pojawienie się ponadnarodowych
organizacji, zmiany społeczne. Postęp technologiczny, zwłaszcza w sferze przetwarzania informacji, a także nowe wytwory techniki, wywołują presję na doskonalenie jakości, wzrost poziomu kwalifikacji pracowników i poziom aspiracji społeczeństwa. Domaga się ono się usprawnień w organizacjach takich jak: wprowadzanie zintegrowanych systemów zarządzania, umożliwienie elektronicznego przepływu i obsługi dokumentów, sprawna identyfikacja towarów.
Zarządzanie jest zazwyczaj klasycznie opisywane zestawem czterech funkcji:
planowania, organizowania, motywowania i kontroli. W praktyce wiąże się jednak
z wypełnianiem wielu funkcji (por. Koźmiński, Jemielniak, 2008) dotyczących:
1) planowania, związanego z antycypowaniem przyszłości i sporządzaniem
planów dotyczących okresów przyszłych; dobry plan wskazuje cele (stan
zadany) i metody ich osiągania, potrzebne zasoby, miejsce i czas realizacji
oraz wykonawcę;
7
2) organizowania, czyli tworzenia struktur wskazujących formalne zasady
podziału zadań, przekazywania i przetwarzania informacji, uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności w czasie i przestrzeni;
3) budowania kluczowych kompetencji – na bazie zarządzania jakością
i wiedzą następuje świadome wyszukiwanie, przetwarzanie, gromadzenie
i użytkowanie informacji istotnych dla realizacji zadań organizacji,
a zwłaszcza tych związanych z budowaniem przewagi produktowej na rynku. W wyniku analizowania, interpretowania i uogólniania dostępnych danych i informacji powstaje wiedza, która pozwala prawidłowo funkcjonować w dłuższym czasie i przygotować się do przyszłości;
4) zapewnienia organizacji finansowego wsparcia oznacza utrzymanie płynności finansowej, czyli zdolności do regulowania zobowiązań finansowych, także podczas realizacji ryzykownych przedsięwzięć;
5) działań podstawowych - funkcja związana z bieżącą, operacyjną realizacją procesu podstawowego, którego efektem są produkty przeznaczone na
rynek, stanowiące rację bytu organizacji, źródło przychodów i podstawę
realizowania misji;
6) kreowania polityki kadrowej i związanego z nią systemu motywacyjnego. Funkcja ta dotyczy sytuacyjnego ustalania zasad i reguł, którymi rządzi
się sfera zarządzania zasobami ludzkimi. Instrumentami polityki kadrowej
są: polityka zatrudnienia, organizacja pracy, kierowanie, systemy motywacyjne oraz rozwój i doskonalenie kadr1;
7) marketingu i public relations – nadawanie kształtu stosunkom organizacji z otoczeniem rynkowym, społecznym, medialnym i politycznym;
8) komunikacji i negocjacji, czyli dochodzenia do wspólnego stanowiska
z partnerami zewnętrznymi jak i wewnętrznymi oraz przekazywanie wiadomości. Od pomyślnej realizacji tej funkcji zależy wiele ważnych dla organizacji spraw takich jak np. jakość kontaktów z otoczeniem;
9) kontroli, która ma na celu stwierdzenie, czy plany są realizowane, czy w
rzeczywistości organizacja pełni swoją misję, czy przyjęte zasady polityki
kadrowej odpowiadają sytuacji, a prowadzone działania marketingowe
i public relations są efektywne. Kontrola potwierdza też zasadność stosowania dotychczasowych rozwiązań normatywnych, a na jej podstawie
można wnioskować o ich weryfikację lub stosowanie tylko w specjalnych
okolicznościach. Kontrola powinna być wyprzedzająca (sprawdzanie poprawności planów), bieżąca (kontroling2) oraz podsumowująca okresowo
działalność organizacji.
1
Więcej na ten temat w: Wyrwicka M.K., Grzelczak A.U., Krugiełka A. (2010), Polityka
kadrowa przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Politechniki Poznańskie, Poznań.
2
Kontroling jest funkcją sterującą. Na podstawie informacji kontrolnych podejmuje się
działania regulacyjne lub korekcyjne.
8
Podstawowym zadaniem zarządzania jest wypracowywanie w sposób iteracyjny
zintegrowanych systemów ułatwiających osiąganie celów poprzez:
1) realizowanie wyznaczanych w horyzoncie strategicznym i operacyjnym
zadań - co oznacza, że podejmowane są celowe działania, ukierunkowane
na konkretne osiągnięcia,
2) pomoc ludzi - co oznacza, że osiągnięcie celu nie jest możliwe w pojedynkę
i zależeć będzie od dyspozycyjności, gotowości, umiejętności, postaw,
chęci oraz od zaangażowania przywołanych do pracy osób lub grup.
Precyzja formułowania zadań i wyobrażenie roli, którą spełnia kierownik lub
wykonawca zadania zależy od wzajemnych relacji i postaw oraz od
obowiązujących w tym zakresie standardów, które zmieniały się na przestrzeni lat.
1.2. Ewolucja roli pracownika w organizacji od początku XX wieku
Prekursorzy nauk organizacji i zarządzania na początku XX wieku postrzegali
pracownika jako mało wydajne ogniwo w procesie pracy. Wynikało to z braku
przygotowania zawodowego i niezrozumienia procesów pracy przez osoby
podejmujące pracę najemną. Dlatego organizatorzy starannie opracowywali
instrukcje wykonywania zadań i nagradzali tych, którzy sumiennie ich
przestrzegali. Naukowo opracowane reguły kształtowania procesów pracy i zasady
miały gwarantować poprawność wykonywania zadań oraz podnoszenie wydajności
pracowników. Warto zauważyć, że obok zobiektywizowanych normatywów,
dotyczących na przykład masy przerzucanego kruszywa na łopacie ładowacza,
pojawiały się już pierwsze badania z zakresu psychologii pracy, które stały się
przesłanką humanizacji.
W latach pięćdziesiątych, w gospodarce planowo-rozdzielczej - pojawiło się
podejście czysto administracyjne. Określenie „gospodarowanie czynnikiem
ludzkim” doskonale oddaje przedmiotowe traktowanie kadr. Człowiek obeznany
z przyjętym przebiegiem procesu realizacji zadań był - obok środków pracy
i przedmiotów pracy - czynnikiem warunkującym możliwości wykonawcze
przedsiębiorstwa. Limit zatrudnienia był określany odgórnie, podobnie jak limit
materiałów czy limity inwestycyjne3. W przedsiębiorstwie oczekiwano od
pracownika wąskiej specjalizacji zawodowej, posłuszeństwa regulaminom,
spolegliwości względem przełożonych i postępowania wynikającego z porządku
narzuconego strukturą organizacyjną i zakresem obowiązków. Człowiek miał
funkcjonować jak „trybik w maszynie”. Kierownik w tym układzie pełnił rolę
3
Autorka nawiązuje tu do polskich warunków gospodarczych i realiów gospodarki planowo-rozdzielczej, kiedy to w scentralizowanych systemach na szczeblu rządu lub zjednoczenia branżowego dokonywano dystrybucji wszelakich zasobów niezbędnych do funkcjonowania przedsiębiorstw.
9
„mechanika” czuwającego nad sprawnością i niezawodna pracą całego
mechanizmu.
W latach siedemdziesiątych dostrzeżono potrzebę optymalizacji systemów
pracy, wzajemnego dopasowywania ich elementów i kształtowania pożądanych
relacji na stanowisku i w procesach pracy. Człowiek, jako zawodny i niepewny
element systemu, ale i zarazem element sprawczy, zyskał na znaczeniu w tym
sensie, że to do niego zaczęto dostosowywać pozostałe składowe systemu
i podkreślać wagę humanizacji pracy. Dostrzeżono, że cele ekonomiczne mogą być
realizowane tyko wówczas, gdy człowiek jest „centralnym punktem”, czuje się
dostrzeżony i doceniony. Wydajność stanowiska pracy wiązano z kondycją psycho
– fizyczną pracownika oraz jego samopoczuciem w miejscu pracy. Dlatego też
niezależnie od opisanych w prawie wymogów bezpieczeństwa, przedsiębiorcy,
którym zależy na dobrych wynikach ekonomicznych, dbali o ergonomiczne
warunki pracy, o dobrą atmosferę – przyjazny klimat społeczny, inicjowali nowe
rytuały lub wskazywali „lokalnych bohaterów”. Dzięki temu kreowano zręby
kultury organizacyjnej, która powinna sprzyjać efektywnej pracy i współpracy.
Tam gdzie wymagania jakościowe, lub dotyczące warunków pracy,
przekraczały możliwości psycho-fizyczne człowieka - wprowadzano systemy
zautomatyzowane, pozostawiając pracownikom przygotowanie, nadzór,
sterowanie, konserwację i zabezpieczanie pracy. Takie rozwiązania, preferujące
„fabryki bez ludzi” były obiektem badań i eksperymentów od lat ’80 XX wieku.
Automatyzacja, czyli zastępowanie pracy ludzkiej pracą specjalnych maszyn
obsługiwanych przez specjalnie zaprogramowane roboty lub zdalnie sterowane,
a także integracja komputerowa przetwarzania danych, powodują umniejszanie
pracochłonności pojedynczych zadań, co powoduje rozszerzanie spektrum
obowiązków zlecanych pojedynczym pracownikom. Różnorodność, permanentne
podwyższanie wymagań jakościowych, świadomość ograniczoności zasobów
i presja terminów4, to atrybuty współczesnej pracy. Do tego dochodzi jeszcze,
często dokuczliwe w wymiarze indywidualnym rozszerzenie pracy polegające na
przekazaniu wykonawcy nie tylko rozmaitych czynności związanych
z bezpośrednią realizacja zadania, ale i planistycznych, organizatorskich,
sprawozdawczych czy kontrolnych Coraz ważniejsza staje się akuratność
zachowań i szybkie dopasowanie ich do sytuacji. Pracodawcy zwracają uwagę na
kwalifikacje i umiejętności, które są traktowane jako zasób przedsiębiorstwa
związany bezpośrednio z wiedzą zbiorową pracowników.
Zarządzanie tak pojmowanymi zasobami ludzkimi jest związane z anglosaską doktryną, która zapożycza z ekonomii pogląd uznający ludzi (a raczej wspomniane
uprzednio ich kwalifikacje, postawy, predyspozycje i nawyki kulturowe) za zasób,
podobny do środków finansowych czy infrastruktury. Pogląd ten bazuje na założe4
Problem terminowości wiąże się z przyjętą w planowaniu jednostką terminowania (jt),
czyli odcinkiem czasu traktowanym jako minimalny i interpretacją pojęcia „punktualność”.
10
niu o prawie nieograniczonych możliwościach rozwoju jednostki i bywa różnie
przyjmowany w różnych kręgach kulturowych.
Zarządzając obszarem zasobów ludzkich realizuje się szereg działań o różnym
horyzoncie rzeczowym i czasowym dotyczących: wytyczenia strategii i polityki
kadrowej, ustalania wymagań co do kwalifikacji, umiejętności, predyspozycji,
a czasem i osobowości pracowników, zasad doboru kadr, wytyczania i realizowania ścieżek kariery zawodowej, kształtowania systemów motywacyjnych, określania zasad organizacji pracy, kierunków rozwoju i doskonalenia kadr.
Zarządzanie zasobami ludzkimi uznaje się współcześnie za metodę zarządzania kadrami. Definiowane jest za J. Storeyem (1995)5 jako metoda zarządzania
zatrudnieniem, zmierzająca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez
strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych
pracowników przy użyciu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych. Oznacza uzasadnione ideowo i strategicznie spójne podejście do zarządzania
najbardziej wartościowymi aktywami organizacji – pracującymi w niej ludźmi,
którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów (Armstrong, 2000).
Współcześnie w wielu przedsiębiorstwach europejskiego kręgu kulturowego zarządzanie zasobami ludzkimi utożsamia się z realizacją funkcji kadrowej, to znaczy
z opracowywaniem polityki personalnej, z restrukturyzacją zatrudnienia oraz
z poprawną (często sytuacyjną) realizacją wszystkich etapów procesu kadrowego.
1.3. Integracja kwalifikacji jako przesłanka pracy zespołowej
Jak już wcześniej wspomniano, różnorodność i pośpiech cechują współczesne
życie zawodowe. Efektywna praca jest w tych warunkach możliwa, gdy
pracownicy nawzajem wspomagają się w realizacji (zwłaszcza nowych) zadań,
w rozwoju indywidualnym, współpracują, mają do siebie zaufanie.
Z inicjatywy pracodawców, ale też w związku z tworzeniem zespołów
zadaniowych, kreowane są wzorce pracownika wielozawodowego, który potrafi
zastąpić nieobecnego, lub zajętego innym zadaniem, kolegę. Jest to tak zwana
integracja kwalifikacji, której model przedstawiono na rys. 1. Przejawia się ona
w zacieraniu granic pomiędzy zakresami obowiązków poszczególnych stanowisk.
Pracownik musi wykazać się wiedzą i umiejętnościami wykraczającymi poza jego
specjalność, z pogranicza wielu dziedzin; powinien nauczyć się odpowiedzialnie
funkcjonować w zespole, ale i działać samodzielnie.
Problem integracji zadań i funkcji, a także samokontrola i samosterowanie stają
się domeną samego pracownika (por. rys. 1.1). Wymaga się od niego dojrzałości
i profesjonalizmu. Od indywidualnego człowieka, podejmującego pracę
zawodową, oczekuje się przede wszystkim samowiedzy o tym, na co go stać, jaki
5
Na podstawie (Armstrong, 2000)
11
poziom jakości, wydajności, czy efektywności pracy może zagwarantować. Istotne
są również umiejętności planowania i uszeregowania różnych zadań w czasie,
przygotowania sobie pracy, czy samoorganizacji na stanowisku, realizowane
w kontekście pracy w grupie bazującej na kooperacji i komunikacji.
Integracja
zadań i funkcji
planowanie
i kontrola
przygotowanie
zabezpiecza-
nie
realizacja
Kooperacja, komunikacja
w
formie
koordynacja wewnętrzna
i zewnętrzna
współpraca
wzajemne wspomaganie
musi umożliwić
Samokontrola
i sterowanie
PRACA ZESPOŁOWA
w
formie
musi umożliwić
zadania
czas
umiejętności
wydajność
jakość
musi umożliwić
INTEGRACJA KWALIFIKACJI
zmniejszenie zawodowego
podziału pracy
wyrównywanie poziomów
kwalifikacji
rozszerzanie
kompetencji
Rys. 1.1. Integracja kwalifikacji jako droga ku pracy zespołowej (Wyrwicka, 2000)
Zakłada się przy tym, że w miarę upływu czasu, lepszego poznania się,
wypracowania sposobów komunikowania się, a także dopasowania do siebie
współpracowników – grupa stanie się zespołem.
Budowanie ducha zaangażowania w pracę wymaga czasu i „inwestowania
w ludzi”. - Stąd współczesne podkreślanie wagi wprowadzania do pracy,
zaznajamiania z obyczajami w firmie, szkoleń, doskonalenia i rozwoju kadr
w przedsiębiorstwach, tworzenie warunków dla permanentnych treningów
i odkrywania prawidłowości rządzących relacjami z rynkiem, inicjowanie
funkcjonowania szczególnych grup wsparcia: kół jakości, kół produktywności,
grup adwokatów wiedzy, grup doskonalenia procesów, które często rozszerzają
swoją działalność na sieć intranetową lub inernetową.
Popularne dzisiaj określenie „kapitał ludzki”6 wskazuje, że pracownicy, którzy
osiągnęli wysoki poziom rozwoju zawodowego rozumieją realia zakładowe oraz
6
Określenie „kapitał ludzki” pochodzi od Theodore’a Schultza (ekonomisty, laureata Nagrody Nobla z 1979 roku), który twierdził, że osiągnięcie przez ludzi ubogich dobrobytu
nie zależy od zasobów materialnych czy finansowych, lecz od ich wiedzy. Kapitał ludzki
definiował jako „cechy nabytej jakości populacji, które maja wartość i mogą być wzbogacane za pomocą odpowiedniego inwestowania”. Najczęściej jest on utożsamiany z wiedzą,
12
procesy, w których uczestniczą, a do tego jeszcze utożsamiają się
z organizacją, są szczególnie cenni dla swego pracodawcy, stają się kluczowymi
postaciami w kadrze firmy. Ich kwalifikacje, wiedza i motywacja generują wartości
będące potencjałem innych aktywów organizacji.
1.4. Wartość pracownika dla firmy
Zarządy większości przedsiębiorstw oczekują, by pracownicy działu kadr - poprzez celową rekrutację, właściwy dobór kadry i stosowną do potrzeb bieżącą alokację nowych pracowników, mieli korzystny wpływ na wyniki przedsiębiorstwa.
Zakłada się, że starannie opracowane i dobrane programy z zakresu zarządzania
zasobami ludzkimi, zwłaszcza z zakresu rozwoju zawodowego, są opłacalną inwestycją w kapitał ludzki firmy.
Historycznie rzecz ujmując, już pod koniec lat ’60 XX wieku zestawiano koszty
rekrutacji, selekcji, szkoleń formalnych i wprowadzania do pracy, inne (nieobligatoryjne) szkolenia i doskonalenie zawodowe. Koszty te były amortyzowane przez
przewidywany okres zatrudnienia danej osoby, lub przez krótszy czas, ustalony
sytuacyjnie w firmie. Takie ujęcie zagadnienia pozwala ocenić wielkość środków
finansowych zainwestowanych w pracownika przez przedsiębiorstwo i jest przydatne do celów sprawozdawczości zewnętrznej. Jest ono obiektywne, gdyż pozwala na porównywanie poziomów inwestycji w zasoby ludzkie w sposób zgodny
z oceną innych aktywów. Warto jednak zauważyć, że takie spojrzenie pozwala
jedynie określić koszty, ale nie wartość pracownika dla firmy. Tę ostatnią wyznacza się kojarząc trzy kategorie: koszt zastąpienia pracownika, bieżącą wartość
przyszłych dochodów oraz wkład, jaki pracownik wnosi w wypracowanie zysku.
Do kosztów zastąpienia pracownika wlicza się: koszty rekrutacji i selekcji, koszty
szkoleń ( w tym straty dochodów w okresie szkoleń), koszty wynagrodzeń.
Koszty bieżącej wartości przyszłych dochodów liczy się na podstawie wynagrodzeń, jakie przedsiębiorstwo płaci pracownikowi lub szacuje na podstawie kosztów
utrzymania pracownika.
Alternatywne ujęcie liczenia wartości pracownika skupia się na przypisywaniu
konkretnym zachowaniom wartości pieniężnej. Mierzy się przy tym takie parametry jak: absencja, fluktuacja, zmiana sposobu realizacji pracy i szacuje koszt każdego z nich. Metoda ta nie pozwala wprawdzie na wyznaczenie wartości konkretnego pracownika, ale umożliwia ocenę konsekwencji jego zachowań w kategoriach
finansowych.
Wartość pracownika może być też określana podobnie jak wartość sportowca –
kwotą pieniędzy, którą inna organizacja gotowa jest mu zapłacić. Z pozoru takie
umiejętnościami i doświadczeniem, przy czym nie stanowi prostej sumy – zarządzanie
kapitałem ludzkim ma prowadzić do synergii w procesie organizacyjnego uczenia się i
potęgowania efektów pracy grup powiązanych ze sobą.
13
podejście jest słuszne, ale istnieje stosunkowo niewiele możliwości zastosowania
go w praktyce. Jeśli celem jest ocena kosztów alternatywnych, to należałoby brać
pod uwagę najwyższą odrzuconą ofertę. Ponadto trafność oceny jest całkowicie
uzależniona od posiadanych informacji, neutralności osądu oraz bezstronności
składających oferty.
Zwolennicy rachunkowości zasobów ludzkich wskazują na logikę takich obliczeń, jednak trzeba zauważyć, że nie wszystkim zgromadzonym danym kadrowym
można przypisywać wartość pieniężną. Taka rachunkowość koncentruje się na
nakładach, a pomija zazwyczaj aspekt efektywności (Cascio, 2001).
14
2. SPECYFIKA DZIAŁALNOŚCI USŁUGOWEJ
2.1. Produkty i rynki współczesnej gospodarki
Na rynku spotkać można dwa rodzaje produktów: wyroby (materialne) i usługi.
Te ostatnie definiowane są jako dowolne działanie człowieka oferowane innemu,
jest ono nienamacalne i nie prowadzi do jakiejkolwiek własności (Kotler, 1999).
Współcześnie rozróżnia się różne rynki które często przenikają się nawzajem
i otwierają nowe możliwości dla firm poszukujących swego miejsca w działalności
gospodarczej. M. Kostera (2008) wyróżnia:
1) rynek towarów, na którym konkurują producenci, oferujący niezróżnicowane wyroby po cenach rynkowych,
2) rynek dóbr, na którym konkurują producenci dających się wyodrębnić,
konkretnych produktów po cenie premium7,
3) rynek usług, na którym konkurują oferenci niematerialnych działań pobierając za nie cenę premium,
4) rynek doznań (ang. experience economy), który jest rynkiem produktów
dostosowanych do klienta w sensie emocjonalnych doznań, a nie tylko
oczekiwanych dóbr czy działań,
5) rynek transformacji, to rynek dla produktów przybierających postać korzyści, jakie klienci zyskają poświęcając swój czas na konsumpcję,
Z powyższą klasyfikacją rynków wiążą się takie pojęcia jak:
- dostosowanie do klienta (ang. customization), czyli wykonanie produktu na
miarę potrzeb klienta na podstawie charakterystyki grupy bądź jednostki, będącej
docelowym nabywcą,
- utowarowienie (ang. commoditization), to proces upowszechniania się innowacji rynkowej, podczas którego dotychczasowa atrakcyjna nowość staje standardem
na rynku i traci właściwość przewagi konkurencyjnej.
Wracając do rynku usług, charakteryzują go: duża przestrzeń do wyróżnienia
swojej oferty od konkurencji, istotność (ważność) potrzeb konsumentów, cena
premium (Kostera, 2008).
Rynek usług to dominująca współcześnie forma zaawansowanej aktywności gospodarczej. Obecnie udział osób pracujących w działalności usługowej w krajach
rozwiniętych gospodarczo przekracza 60% (w Stanach Zjednoczonych Ameryki –
75%), co odpowiada także udziałowi działalności usługowej w PKB.
Typowe branże usługowe w gospodarce to: handel (detaliczny i hurtowy), transport, dystrybucja i magazynowanie, bankowość i ubezpieczenia, pośrednictwo
7
Cena premium jest zwykle wyższa od ceny rynkowej, a także od ceny wynikającej z kalkulacji kosztów. Klient płaci za to, że firma wyróżniła się na rynku, zdobyła i utrzymała
markę, jest unikalna.
15
nieruchomości, łączność i środki przekazu, system bezpieczeństwa, służba zdrowia, edukacja, wypoczynek i rekreacja (Payne, 1996).
2.2. Budowanie przewagi konkurencyjnej
W przeszłości firmy konkurowały zazwyczaj jednym atrybutem: było lepiej,
szybciej albo taniej. Obecny rynek wymaga wszystkiego naraz. Chodzi tu o nakładanie się kolejnych warstw przewagi, występujących w tym samym czasie.
Przewaga opisywana algebraicznie jako efekt skali, zróżnicowanie cenowe albo
ilościowe już nie wystarcza. Współczesne rozwiązanie ma polegać i na korzystnej
cenie i na wysokim poziomie jakości i na efekcie skali i na różnicowaniu. Pomysłowość w tych sferach umożliwia różnym firmom osiąganie powodzenia na tym
samym rynku, gdyż trafiają w nisze rynkowe.
Dobrym sprawdzianem siły konkurencyjnej przedsiębiorstwa jest wskaźnik innowacji liczony jako względna wielkość sprzedaży produktów oferowanych krócej
niż 3 lata. W sektorze usług (zwłaszcza doradztwa czy bankowym) wskaźnik ten
powinien zbliżać się do 100% i powinno się o nim myśleć w coraz krótszych ramach czasowych, w których będzie się mierzyć innowacyjność (Owen, 2003).
Przewagi konkurencyjnej nie da się utrzymać na podstawie strategicznej pozycji
zajmowanej przez firmę. Przewaga jest bowiem stanem chwilowym. Współcześnie
przewagę konkurencyjną można wyrazić w kategoriach wyników osiąganych na
rynku i jest ona skutkiem wewnętrznych mocnych stron firmy, które nie wiążą się
ze statycznymi zdolnościami lecz z dynamicznymi atrybutami. To one umożliwiają
wprowadzenie innowacji i pójście do przodu. Szczególnie widoczne jest to w tych
firmach, których siłą napędową jest talent pracowników. Nie można też pominąć
współudziału klienta w kreowaniu usług. Uwagi czynione w trakcie świadczenia
usługi, specjalne wymagania, a także reklamacje są często przesłanką tworzenia
nowych produktów. To oznacza, że w walce o przewagę rynkową wygrywa to
przedsiębiorstwo, które ma zaangażowanych, otwartych na innowacje pracowników oraz bardziej inteligentnych klientów8 (Kelly, 2001). Banki inwestycyjne czy
firmy doradcze nie mają trudności we wzajemnym kopiowaniu swoich produktów.
Ich przewaga wynika z tego, że dysponują odpowiednią kadrą, która potrafi wprowadzać innowacje i wykorzystać je na rynku w szczególny sposób (Owen, 2003).
8
W 1970 roku Alvin Toffler w swojej książce „Szok przyszłości” użył określenia prosument. To człowiek, który jest gotów zapłacić za możliwość tworzenia (produkowania czegoś) według własnej koncepcji. Przykładem jest tu samodzielne komponowanie obiadu lub
dobór elementów wykończenia wyrobu tak, by najbardziej odpowiadały potrzebom i gustom użytkownika. Prosumeryzm (prosumpcja) jest widoczny w Internecie (np. w grach),
gdzie szereg produktów tworzonych jest przez ludzi, którzy później są ich konsumentami.
16
2.3. Usługa jako produkt oferowany na rynku
Świadczenie usługi to sprzedaż pewnej obietnicy, iluzorycznego domniemania
lub zaufania do oferującego usługę (Styś, 2003). Nabywając usługę, klient spodziewa się, że wraz z nią zyska nową wartość, spełniającą jego wymagania lub
poprawiającą jego status.
Usługa jest niematerialna, nierozłączna, różnorodna, nietrwała, nie można
jej przechować.
Niematerialność oznacza, że klienci kierują się osobistymi przesłankami podejmując ryzyko korzystania z konkretnych usług. Nierozłączność oznacza potrzebę
przebywania w tym samym czasie i miejscu, zarówno usługodawcy, jak i usługobiorcy. Różnorodność oznacza gotowość dopasowywania się do wymagań klientów. Brak możliwości przechowywania potwierdza niematerialny charakter usługi
– nie można jej zmagazynować ani wykorzystać wielokrotnie.
Podział usług zależy od wielu czynników: czy są oferowane instytucjom, czy
klientom indywidualnym, czy warunkiem ich świadczenia jest obecność osoby czy
sprzętu (Payne, 1996). Usługą może być produkt podstawowy firmy usługowej
(np. polisa ubezpieczeniowa) lub produkt wzbogacony (np. podawanie kawy podczas wizyty u fryzjera). Usługą jest też wsparcie podstawowego produktu, czyli
działania ukierunkowane na produkt lub klienta, a podejmowane po dostarczeniu
produktu (np. naprawa gwarancyjna roweru) oraz pomoc klientowi lub służenie mu
poradą (np. prezentacje i zalecenia użytkowania po dostarczeniu klientowi zamówionego samochodu) (Gilmore, 2006).
Stosując kryterium przedmiotowe usługi można podzielić na: usługi rzeczowe,
usługi osobiste i usługi ogólnospołeczne (Rogoziński, 2000). Istota usług rzeczowych polega na oddziaływaniu na obiekty lub podmioty. Zalicza się do nich naprawy, remonty, konserwacje, czynności wspomagające proces produkcji, które nie
tworzą bezpośrednio nowych dóbr (np. dostarczanie sprężonego powietrza na stanowiska produkcyjne), wytwarzanie na zlecenie konkretnych przedmiotów z surowca powierzonego przez zleceniodawcę (np. szycie ubrania na miarę z powierzonej tkaniny) oraz czynności polegające na bezpośrednim, czasowym udostępnianiu urządzeń, pomieszczeń lub sprzętu (np. wypożyczenie na tydzień samochodu).
Usługi osobiste to czynności, które zaspokajają bezpośrednio potrzeby psychiczne
lub fizyczne człowieka w zakresie konsumpcji indywidualnej lub grupowej.
Usługi ogólnospołeczne to czynności spełniające potrzeby porządkowoorganizacyjne gospodarki narodowej lub społeczeństwa , jako całości. Zalicza się
tu działalność administracyjną państwa, działalność instytucji finansowych i ubezpieczeniowych, działalność wymiaru sprawiedliwości, zapewnienie bezpieczeństwa publicznego i obronę narodową oraz działalność organizacji politycznych
i społecznych (Rogoziński, 2000).
Relacyjne kreowanie oferty rynkowej w usługach można odnosić się do trzech
płaszczyzn: czynności, emocji (uczuć) i wiedzy. Oznacza to, że proponowany
17
klientowi produkt przejawia się w wykonaniu zestawu określonych czynności (np.
oczyszczenie ubrania), spowodowaniu pożądanych doznań (np. ustąpienie bólu)
lub przekazaniu potrzebnej w danym kontekście informacji (np. porada prawna dla
ofiary przemocy w rodzinie).
Nie każdy kontakt usługodawcy z klientem uznać można za relację rynkową.
Aby uznać relację za rynkową trzeba określić:
1) liczbę występujących stron (powinny być co najmniej dwie),
2) te strony, które inicjują kontakt, warunki swobodnego przyjęcia lub odrzucenia oferty,
3) zdolność stron do komunikowania się i dostarczania wartości.
Relacja wymienna w usługach występuje wtedy, gdy usługodawca ma swobodę
podejmowania decyzji (czy podejmie realizację zadania na rzecz klienta), a usługobiorca ma możliwość wyboru usługodawcy. To znaczy, że usługodawca funkcjonuje w warunkach konkurencji, a usługobiorca jest poinformowany i zdolny do
nieprzypadkowych wyborów.
Usługi budują relacje rynkowe, pełniąc przy tym trzy funkcje: dostępu,
regulacji oraz kreacji tożsamości i dyferencjacji.
Funkcja dostępu polega umożliwieniu dotarcia klienta do usługodawcy oraz przekazaniu mu informacji na czym polega i czym skutkuje transakcja.
Funkcja regulacji dotyczy uzgodnień na temat poszukiwania punktu równowagi
pomiędzy usługodawcą i klientem, znajdowania konsensusu lub kompromisów,
ustanawiania reguł prolongaty relacji, jak również rezygnacji z kontynuacji realizacji zlecenia lub przekazania usługi innemu klientowi.
Funkcje kreacji tożsamości i dyferencjacji (zróżnicowania) polegają na ustanawianiu niepowtarzalnych elementów warunkujących relacje (np. jednorazowy,
dedykowany design, programy lojalnościowe, promocje dla wybranych, informacja
o nowościach), a bazujących na potrzebie utożsamiania się z określoną społecznością (korzystającą z usług konkretnej firmy lub preferujących określoną markę), ale
przy zachowaniu możliwości wyboru z różnorodnej oferty lub nawet indywidualnego kształtowania cech jakościowych usługi.
Uzmysłowienie relacyjnego sensu usług uwypukla kwestię osobowej interakcji
usługodawca-usługobiorca i istotność komunikacji (Rudawska, 2009).
Warto zwrócić uwagę na fakt, że relacja rynkowa podczas realizacji zlecenia usługowego rozwija się w czasie (rys. 2.1). W fazie pierwszej interakcje bazują na
ogólnie przyjętych zasadach wymiany informacji. Na początku fazy drugiej dostrzec można wzajemne „testowanie się”, budowane jest zaufanie i wzajemny szacunek. W fazie trzeciej widoczna jest wysoka intensywność i dążenie do wysokiej
jakości wymiany, a wzajemne świadczenia wykraczają czasem poza standardy
obsługi i są indywidualnie dopasowywane do możliwości i potrzeb obu stron relacji (Karaszewski, 2008).
18
Role
Wpływ
Jakość
wymiany
Interes
Faza 1
Poziom nieznajomości
Faza 2
Poziom znajomości
Faza 3
Poziom relacji partnerskich
Wcześniej ustalone
w innych relacjach
Jednostronny
Niska
Przetestowane
Negocjowane
Mieszany
Średnia
Wzajemny
Wysoka
Własny
Własny/ mieszany
Grupy
Upływ czasu
Rys.2.1. Cykl rozwoju relacji (Karaszewski, 2008, s.234)
Specyfika usług sprawia, że rozważając działalność usługową w kategoriach
marketingu mix, do podstawowych elementów: produktu, ceny, promocji i dystrybucji, dodaje się trzy dodatkowe: proces świadczenia usługi, kadrę i proces obsługi
klientów. Pokazuje to, że nieodłącznym elementem świadczenia usług jest kompetencja i jakość kadry kreowana dzięki prawidłowemu zarządzaniu zasobami ludzkimi. Profesjonalne świadczenie usług oraz poprawny proces obsługi klienta stawiają dodatkowe, czasem nietypowe dla innych profesji, wymagania. Karda usługodawcy odpowiada za to, czy klienci będą usatysfakcjonowani, czy pozostaną
„wierni”, czy polecą daną usługę (jej wykonawcę) znajomym. Szczególne wymagania dotyczą w związku z tym nie tylko profesjonalizmu (często wręcz perfekcjonizmu), ale też umiejętności komunikacyjnych i interpersonalnych osób kontaktujących się bezpośrednio z klientem.
Aby rozpoznać złożoność samej usługi oraz proces jej świadczenia należy określić (Gilmore, 2006):
1) aspekty techniczne związane ze sposobem świadczenia usługi; chodzi tu o
metodę realizacji usługi oraz sprawność posługiwania się maszynami,
urządzeniami, narzędziami oraz oprzyrządowaniem;
2) aspekty materialne związane z wyposażeniem wnętrza, a także personelu w
konkretny sprzęt lub urządzenia, a często i stosowny strój,
3) aspekty niematerialne związane z rzeczywistą usługą, budujące satysfakcję
klienta
4) otoczenie, w którym świadczona jest usługa; lokalizacja oraz sąsiedztwo
miejsca, gdzie wykonywana jest praca na rzecz klienta stanowią istotny
element wizerunku usługodawcy;
5) dostępność – możliwość kontaktu telefonicznego lub e-mailowego, łatwość
pozyskania informacji (np. ze strony internetowej lub z katalogu firmowego), godziny otwarcia miejsca obsługi klientów (lub przyjęć zleceń klientów), procedury pracy świadczących usługi (np. możliwość udzielania informacji w trakcie realizacji prac na rzecz innego klienta);
19
6) niezawodność, czyli utrzymywanie poziomu jakościowego wykonania
usługi w uzgodnionym czasie,
7) elastyczność związana z gotowością kadry do dostosowania się do specjalnych życzeń lub wymagań klienta,
8) sposób i tryb rozpoznawania oczekiwań klienta, udzielania wyjaśnień, rozwiązywania problemów, wymiana informacji w przypadku wątpliwości,
9) kompetencje personelu (uprawnienia stanowisk obsługi oraz profesjonalizm osób pracujących),
10) sposoby wyrażania szacunku dla klienta, kanony uprzejmości,
11) wiarygodność i budowanie relacji zaufania klienta do firmy,
12) zakres bezpieczeństwa zarówno fizycznego jak i informacyjnego (np. poufność danych osobowych),
13) empatia, chęć nawiązania porozumienia i zrozumienia klienta, jako osoby
indywidualnej,
14) kształtowanie pozytywnego wizerunku usługi oraz marki firmy.
Działalność usługowa podlega tym samym regułom rynkowym co produkcja
wyrobów. Zatem na rynku, po stronie podaży występują firmy usługowe, a po
stronie popytu – klienci indywidualni lub zbiorowi. Istotne znaczenie, z punktu
widzenia podaży, ma podział czynności usługowych. Klasyfikacje mogą dotyczyć:
uchwytności usługi, sposobu powiązania usługodawcy z klientem, standaryzacji
lub indywidualizacji metody wykonania świadczenia, czy obiektu usługi. Takie
analizy ujawniają zapotrzebowanie na specjalistyczne wyposażenie techniczne
usługodawcy lub na potrzebę zatrudnienia osób ze specyficznymi kwalifikacjami –
specjalistów w zakresie obsługi klienta indywidualnego, grupowego lub instytucjonalnego, który doskonale zna oferowany produkt.
Obsługę klienta definiują takie parametry jak:
- czas realizacji zlecenia,
- dostępność,
- elastyczność,
- częstotliwość świadczenia usługi,
- niezawodność,
- kompletność,
- dokładność.
Są to tak zwane transakcyjne elementy obsługi, które decydują o sprawnej i zgodnej z oczekiwaniem klienta realizacji zamówienia. Pośród tych wszystkich elementów na pierwszym miejscu wymienia się czas (punktualność, długotrwałość realizacji, pracochłonność).
Obsługa klienta jest ciągiem działań zapewniającym klientowi satysfakcjonujące
relacje od chwili złożenia zamówienia do chwili otrzymania produktu lub zakończenia świadczenia i podtrzymywanie tej satysfakcji w możliwie długim okresie czasu
(Kempny, 2001).
Obsługę klienta w ujęciu procesowym należy więc rozumieć jako ciąg aktywności
na poziomie zarządzania oraz na poziomie wykonawczym, związanych z:
20
-
przygotowaniem własnym do przyjęcia i realizacji zamówienia klienta,
kontaktowaniem się z klientem i obsługą informacyjną,
obsługą wewnętrzną zamówienia klienta,
przygotowaniem i wydawaniem zamówionego świadczenia, a – w razie potrzeby – dotarciem do klienta,
- obsługą płatności,
- usługami w zakresie niezbędnego szkolenia,
- serwisem gwarancyjnym i pogwarancyjnym,
- możliwościami złożenia reklamacji,
- wymaganiami ochrony środowiska w procesie świadczenia usługi.
Jest to zatem zbiór zadań, w których, z różnym stopniem zaangażowania (od pasywnego w okresach oczekiwania do aktywnego w okresach wykonywania określonych czynności), uczestniczą zarówno usługodawca, jak i klient.
Warto przy tym zauważyć, że aktywność nabywcy usługi jest różna w fazach:
przedsprzedażowej, nabywania, świadczenia i konsumowania produktu (Rogoziński, 1998).
Powyższe rozważania dotyczące wieloaspektowości usług komplikuje fakt, że
w XXI wieku coraz trudniej utrzymać przewagę konkurencyjną. W stosunku do
XX wieku wymienić można pięć kluczowych obszarów, na które warto zwrócić
szczególną uwagę, sprawdzając na nich własną pozycję. Są to (Owen, 2003):
1) niewymierne korzyści dla klienta,
2) przewaga wieloaspektowa,
3) zindywidualizowana przewaga twórcza,
4) czasowa przewaga,
5) wewnętrzne i zewnętrzne czynniki dające przewagę rynkową.
Tradycyjny marketing XX wieku był oparty na możliwych do wykazania zaletach. Współcześnie marka produktu musi wiązać się z obietnicą czegoś więcej niż
tylko efektywność i jakość – na przykład z obietnicą pewnego stylu życia. Czynniki niewymierne są współcześnie czymś więcej niż marka. Firmy usługowe oferują
i dostarczają niewymierne korzyści, które mogą, ale nie muszą wiązać się z fizycznym wyborem – na przykład konsulting jest obietnicą dotyczącą fachowej wiedzy
eksperckiej. Wyzwanie polega na tym, jak pokazać klientowi wartość czynników
niewymiernych i przekonać do skorzystania z usługi.
2.4. Specyfika przedsiębiorstwa usługowego
Wiele charakterystyk przedsiębiorstwa usługowego wynika z założenia, że
usługa jest bezpośrednim następstwem zamówienia klienta, realizowanego według
indywidualnych wytycznych, często przy współudziale samego zainteresowanego
efektami pracy.
P. Zeller (w: Rogoziński, Panasiuk, 2010) w analizach porównawczych dotyczących firm produkcyjnych i usługowych pokazuje między innymi, że charakter
21
przedsiębiorstwa, jako systemu świadczącego pracę na rzecz otoczenia, jest bardziej otwarty. Przejawia się to między innymi w dostępności nieomalże wszystkich
pracowników firmy usługowej dla klienta i wymaga w związku z tym podjęcia
wyzwań dotyczących sytuacyjnego zaprojektowania placówek obsługi, odmiennego niż w działalności wytwórczej zarządzania kadrami, budowania relacji z klientem i mądrego angażowania go w proces świadczenia usługi.
Typowymi funkcjonalnymi obszarami zarządzania przedsiębiorstwem usługowym są według P. Zellera:
1) zarządzanie potencjałem usługowym, związane z identyfikacją czynników
determinujących możliwości wykonawcze i ich wzajemnych oddziaływań,
a także optymalizacja ich poziomu
2) zarządzanie asortymentem – definiowanie produktów, ich zakresu i różnorodności, działania na rzecz kreowania marki
3) zarządzanie relacjami z klientami, dotyczące projektowania procesów obsługi, gromadzenia i przetwarzania wiedzy o klientach i ich interakcji
z przedsiębiorstwem, opracowywanie sposobów postępowania z klientami
niezadowolonymi
4) zarządzanie kadrami, akcentujące potrzebę łączenia funkcji personalnych
z marketingowymi
5) zarządzanie cenami świadczonych usług – chodzi o decyzje odnośnie zasady kalkulowania, możliwych form płatności za świadczone usługi, czy
zasad różnicowania cen
6) zarządzanie zaangażowaniem klienta, związane z identyfikacją i opisem
ról pełnionych przez klienta podczas definiowania zakresu obsługi
i w trakcie procesu realizacji usługi; a także z informowaniem klienta i zachęcaniem go do podtrzymywanie twórczego dialogu z firmą
7) zarządzanie relacjami między klientami, dotyczące identyfikowania form
wzajemnych kontaktów oraz podejmowanie prób kształtowania płaszczyzn
budowania tych relacji
8) zarządzanie siecią placówek usługowych – identyfikowanie funkcji poszczególnych placówek, projektowanie i aranżację, koncepcję współpracy
operacyjnej między nimi oraz sposobów monitorowania ich działalności
9) zarządzanie dostępnością usług przez relacje z pośrednikami, z którymi
trzeba wypracować standardy współpracy i kontroli
10) zarządzanie siecią kontraktową w ramach umów franchisingu lub agencji;
chodzi też o sposób poszukiwania i weryfikacji partnerów, ich obsługę
i monitorowanie działalności
11) zarządzanie jakością usług w sensie dopasowanej do ich specyfiki operacjonalizacji tego pojęcia9, a także zakresu możliwości i sposobów standaryzacji procesów usługowych
9
O ile dla statystycznego klienta jest możliwa ocena jakości porównywalnych wyrobów, o
tyle znacznie trudniej jest ocenić jakość dwóch usług tego samego rodzaju: trzeba wziąć
22
12) zarządzanie komunikacją dotyczy decyzji o formach porozumiewania się
z klientem w każdej fazie procesu świadczenia usługi, sposobach nawiązywania kontaktów oraz postępowania w sytuacjach nieporozumień
13) zarządzanie popytem i podażą wiąże się ze sposobem rozwiązywania
kwestii racjonalnego rozbudzania i efektywnego zaspokajania zapotrzebowania na konkretny asortyment usług
14) zarządzanie finansami wiąże się przede wszystkim z zagwarantowaniem
możliwości finansowania działalności, utrzymaniem płynności finansowej
firmy oraz dążeniami do uzyskiwania zysku
15) zarządzanie logistyką jest związane z przepływami materiałów, informacji
i środków finansowych, a także ludzi. W praktyce często utożsamiane
z usługami logistycznymi: transportem, zabezpieczaniem, magazynowaniem, kompletowaniem, dostarczaniem towarów.
Do powyższego zestawu obszarów zarządzania w przedsiębiorstwie usługowym
warto jeszcze dodać zarządzanie rozwojem, którego przejawem są innowacje dotyczące nie tylko samej koncepcji produktu, ale zazwyczaj organizacji samej firmy
oraz systemów zarządzania nią. Tworzy to nową jakość, która może być atrakcyjna
dla klientów.
2.5. Oczekiwania względem pracowników firm usługowych
Projektowanie nowej usługi wiąże się często z problemem wyboru, gdzie powinna przebiegać granica pomiędzy kontaktem z klientem a efektywnością działalności usługowej. Warto zauważyć, że większość usług sprzedawana jest bezpośrednio, gdyż usługa nie może być oddzielona od realizatora i nie występuje żaden
pośrednik. Oznacza to, że w usługach dużą rolę odgrywają przedmioty stanowiące
środki ich świadczenia, ale bezpośredni wpływ ma obsługa – jakość (a czasem
także ilość) czynnika ludzkiego. Kwalifikacje i umiejętności personelu odgrywają
więc szczególną rolę podczas oceny oferty i jakości usług przez rynek. Zindywidualizowane podejście do klienta, wyczucie jego potrzeb, objaśnienie korzyści wynikających z zakupu usługi, spełnienie oczekiwań klienta i dostarczenie mu satysfakcji, są podstawowymi wytycznymi dobrego świadczenia usług. Tworzenie produktów dla jednoosobowej niszy to tylko część zmian zachodzących w relacjach
z klientami. Technologie sieciowe, takie jak bazy danych, inteligentne karty i sieciowe systemy rekomendacji, wzbogacają zakres relacji dostępnych dla klientów.
Dążenie do coraz bardziej prywatnej relacji z klientem wymaga (Kelly, 2001):
pod uwagę zarówno specyfikę samego klienta (np. jego gust), jak i cechy świadczącego
usługę, oraz drobne różnice w procesie świadczenia usługi lub jego końcowym stanie. Pojawia się istotna kwestia doprecyzowania kryteriów poprawności oraz kryteriów jakości
usługi. Dobrym narzędziem oceny jakości usług jest metoda servqual (Gilmore, 2006)
23
1) Tworzenia tego, czego klient pragnie. Aby to powstało potrzebny jest intensywny przepływ informacji i zaufanie. Przekazywanie życzeń i pragnień w jednoznacznej, czytelnej formie wymaga precyzyjnych pytań i wspólnej płaszczyzny
komunikacji.
2) Pamiętania o pragnieniach klienta. Usługodawca, który pamięta o preferencjach
lub nawet o „dziwactwach” klienta, zyskuje jego życzliwość.
3) Antycypowania pragnień. Chodzi o przewidywanie życzeń zanim jeszcze zaistnieją w myślach klienta. Zazwyczaj ekstrapoluje się dotychczasowe wzorce
upodobań i niechęci tworząc „przestrzeń gustu” na podstawie małych porcji informacji, którymi ludzie gotowi są się podzielić. Wiadomo wówczas komu rekomendować który produkt z oferty nowych usług.
4) Zmieniania pragnień klienta. Ponieważ tworzenie usługi jest zawsze dziełem
wspólnym, między uczestnikami musi zaistnieć wspólna kreacja i prosumpcja.
Informacje przechodzą spod kontroli sprzedawców do nabywców. Firmy, które
zachęcają konsumentów swoich produktów do kontaktu, tworzenia grup zainteresowań i stowarzyszania się, z czasem „wychowują” bardziej inteligentnych i lojalnych klientów, tworząc jednocześnie spersonalizowaną ofertę.
Próba uczynienia z nabywcy współtwórcy produktu, a przez to wiązania go z firma
usługową, stanowi istotę marketingu relacyjnego (Rogoziński, 2000)
Z wymienionych powyżej względów, osoby świadczące usługi powinny nie
tylko posiadać wiedzę merytoryczną – dotycząca realizowanego świadczenia, ale
i marketingową. Oczekuje się, że pracownicy sfery usług charakteryzować się będą
zaangażowaniem w wykonywaną pracę, szczególną uważnością i czujnością
w odniesieniu do reakcji klientów oraz umiejętnością nawiązywania i podtrzymywania kontaktów. Prawdopodobnie nie bez przyczyny nasi przodkowie mówili
i pisali o „powołaniu do zawodu”, bo nie każdy ma talent i do konkretnej pracy
i do zjednywania sobie ludzi.
W działalności usługodawcy typowe funkcje zarządzania, jak planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola stają się działaniami wtórnymi w stosunku do
woli, chęci i możliwości osiągnięcia celów ludzi, którzy czyniąc rzeczy dobre
i społecznie użyteczne, pragną się spełniać i nadawać sens życiu (Bartkowiak,
w: Rogoziński, Panasiuk, 2010). Często bywa tak, że informacja zwrotna o efektach działania jest najlepszym motywatorem do dalszych starań.
Klienci instytucjonalni i indywidualni oczekują odpowiedniego traktowania,
a zaufaniem obdarzają te podmioty, które są wiarygodne, rzetelne, a kompetencje
pracowników przekonują ich do korzystania z proponowanych usług. Dla firm
usługowych oznacza to konieczność budowania swojej kadry w oparciu o zaangażowanie w sprawy organizacji Tak kształtuje się również poczucie bezpieczeństwa
u klienta (Rudawska, 2009).
Tę poprawną relację mogą zaburzyć nieetyczne postawy i zachowania pracowników. Etyka podpowiada jak godzić dążenia biznesowe z dobrem partnera relacji
w kontekście poczucia odpowiedzialności za wspólną przyszłość.
24
G. Wolska zwraca uwagę na ingracjację jako źródło nieetycznych postaw pracowników organizacji usługowych (w: Rogoziński, Panasiuk, 2010). Ingracjacja należy do zachowań manipulacyjnych. Oznacza kreowanie pozytywnego wrażenia
z tendencją do ostentacyjnego uatrakcyjniania obrazu własnej osoby podczas autoprezentacji, tuszowania swoich wad, celem osiągnięcia dla siebie jakichś korzyści
lub względów. „Wkradanie się w łaski”, to właściwy opis istoty igracjacji. Przejawia się ona zdaniem J. Jonesa (1964) zazwyczaj w:
– schlebianiu lub rozpoznawaniu słabości partnera
– podkreślaniu własnych atrybutów; w zależności od okoliczności – zalet, by
poprawić swój wizerunek w oczach partnera, albo wad, gdy zamiarem jest wzbudzenie litości
– konformizmie opinii, postaw lub zachowań, przy czym zgodność dotyczy
spraw istotnych dla osoby manipulowanej.
W działalności usługowej techniki ingracjacyjne są powszechne (za Wolska, w:
Rogoziński, Panasiuk, 2010), a to w dłuższym horyzoncie czasu nie zawsze sprzyja
dobrym relacjom z klientem. Współcześnie można już w niektórych grupach społecznych zaobserwować zjawisko dystansowania się od promocji i ukierunkowania
zainteresowanego konkretną usługą na analizę efektów wykonywanych dotychczas
prac. Wymusza to na pracownikach przedsiębiorstwa usługowego stan permanentnego „bycia poinformowanym” o dotychczasowych i bieżących działaniach koleżanek i kolegów (a często i konkurencji) oraz o ocenie ich wyników.
25
3. PROCES KADROWY W PRZEDSIĘBIORSTWIE
USŁUGOWYM
3.1. Elementy procesu kadrowego w przedsiębiorstwie
Proces kadrowy można traktować jako systematyczną procedurę, służącą zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach we właściwym czasie. Typowymi elementami procesu kadrowego, także w przedsiębiorstwie
usługowym, są (por. Stoner, Wankel, 1997):
1) Planowanie zasobów ludzkich. Ma ono zapewnić ciągłe i stosowne do bieżących warunków zaspokajanie kadrowych potrzeb przedsiębiorstwa. W planowaniu można posłużyć się:
- analizą czynników wewnętrznych, takich jak: obecne i przewidywane zapotrzebowanie na kwalifikowanych pracowników, wakaty, rozwijanie albo ograniczanie poszczególnych jednostek organizacyjnych; taka analiza ułatwia bilansowanie obciążeń i określenie potrzeb ilościowych w poszczególnych grupach zawodowych;
- analizą czynników otoczenia, takich jak rynek pracy, zachowania konkurentów. Na tej podstawie opracowuje się plany realizacji poszczególnych etapów
procesu kadrowego (np. inicjuje szkolenia, zatrudnia osoby z odmiennymi
kwalifikacjami od tych, które posiadają dotychczasowi pracownicy); ta analiza
daje podstawy do adaptacji do wymagań rynku lub wskazuje przesłanki do poprawiania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa usługowego, pokazując
istotne cechy jakościowe kadry, które mogą przesądzić o sukcesie na rynku.
Planowanie zasobów ludzkich sięga zazwyczaj w przyszłość na okres od sześciu miesięcy do pięciu lat.
2) Nabór kandydatów. Jego celem jest pozyskanie grupy potencjalnych pracowników na wakujące stanowiska zgodnie z przyjętym planem zasobów ludzkich.
Kandydatów zazwyczaj wyszukuje się za pośrednictwem ogłoszeń internetowych, ofert pracy w gazetach lub czasopismach fachowych, poprzez agencje
zatrudnienia, ustne informacje oraz wizyty w szkołach (np. targi pracy w uczelniach).
3) Dobór pracownika. Wiąże się z oceną i wyborem konkretnej osoby na stanowisko spośród kandydatów do pracy. Najczęściej stosowanymi środkami pomocniczymi są kwestionariusze podań, analizy życiorysów, wywiady, testy
osobowe i zawodowe oraz sprawdzanie referencji.
4) Wprowadzenie do pracy. Projektuje się je tak, aby ułatwić nowo przyjętym
pracownikom możliwie szybkie dostosowanie się do funkcjonującej organizacji. Konieczne są tu szkolenia z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy, przeciw pożarowe, dotyczące regulaminu pracy oraz instruktaż stanowiskowy.
Nowo przyjętych przedstawia się ich kolegom, zapoznaje się ich z obowiąz-
26
kami oraz informuje o zasadach postępowania w organizacji (regulaminy,
układy zbiorowe pracy) i o celach firmy.
5) Szkolenie i doskonalenie. Ma zwiększać umiejętności poszczególnych osób
lub grup zawodowych oraz wzmocnić skuteczność funkcjonowania organizacji. Szkolenie ma na celu podwyższenie umiejętności wykonywania obecnej
pracy; na przykład uczy pracowników nowych metod podejmowania decyzji
albo zwraca uwagę na możliwości systemów przetwarzania danych. Programy
doskonalenia służą kształceniu pracowników w zakresie wykraczającym poza
potrzeby obecnie zajmowanych przez nich stanowisk, aby przygotować ich do
awansów lub działań w perspektywie strategicznej i umożliwić im szersze
spojrzenie na ich role w organizacji.
6) Motywowanie pracownika. Jest związane z oddziaływaniem przełożonych
oraz koleżanek i kolegów na pracownika. Ma na celu spowodowanie pożądanych zachowań zawodowych oraz zmobilizować pracownika do efektywnej,
wydajnej pracy oraz angażowania się w sprawy przedsiębiorstwa.
7) Ocena efektywności. Porównuje wyniki osiągane przez danego pracownika
z normami lub celami określonymi dla zajmowanego przez niego stanowiska.
Jeśli efektywność jest wysoka, pracownik przypuszczalnie zostanie nagrodzony (np. podwyżką wynagrodzenia, przydziałem premii, nagrodą lub awansem).
Jeśli efektywność pracownika jest niska, może być podjęte wobec niego odpowiednie działanie korygujące (np. dodatkowe szkolenie), ułatwiające mu osiąganie efektywności zgodnej z pożądanymi normami lub oczekiwaniami przełożonych. Niska ocena może być też przesłanką do przeniesienia lub zwolnienia z pracy.
8) Wynagradzanie pracownika. Wiąże się z wyznaczeniem i przekazywaniem
pracownikowi należnego ekwiwalentu za wykonywaną pracę w zgodzie z regulaminem płac i umową o pracę.
9) Przeniesienie pracownika. Oznacza przesunięcie pracownika do innej pracy,
na inny szczebel organizacyjny lub do innego miejsca. Dwoma częstymi rodzajami przeniesienia są: awans, czyli przesunięcie na wyższy szczebel w hierarchii, zazwyczaj z większą płacą, wyższą pozycją zawodową i rozszerzonym
zakresem władzy; oraz ruchy poziome, czyli przeniesienie na inne stanowisko
na tym samym szczeblu. Trzecim rodzajem przeniesienia jest degradacja –
przesunięcie na niższe stanowisko w hierarchii.
10) Odejście pracownika. Może ono być wynikiem rezygnacji z pracy, redukcji
zatrudnienia, zwolnienia lub przejścia na emeryturę. Analiza rodzaju i liczby
odejść pracowników może wskazywać na skuteczność kierowników w organizacji. Na przykład zbyt duża liczba rezygnacji może świadczyć o niekonkurencyjnej siatce płac lub złej atmosferze pracy; powtarzające się redukcje zatrudnienie w przedsiębiorstwie mogą być skutkiem niedostosowania zakresu działalności do popytu na rynku; zbyt wielka liczba zwolnień może też wskazywać
na niewłaściwą procedurę doboru lub szkolenia pracowników.
27
W działalności usługowej wiodącą rolę odgrywają pracownicy bezpośrednio
kontaktujący się z klientem, dlatego opis procesu kadrowego ukierunkowano na
tzw. szeregowych pracowników, stanowiących „pierwszą linię” przedsiębiorstwa
usługowego. Kierownictwo ustala co prawda strategię i politykę firmy, ale o jej
realizacji – niczym na wojnie – przesądza profesjonalizm, zaangażowanie, a często
i determinacja, bezpośrednich realizatorów usług – „żołnierzy”.
3.2. Planowanie zasobów ludzkich
Wymagania wynikające z charakteru zleceń planowanych, względnie przyjętych do realizacji pozwalają określić, jakich fachowców (grupy zawodowe) potrzeba do ich realizacji – w sensie jakościowym. Pojawia się potrzeba zdefiniowania
aktualnych wymagań stanowiskowych, jak i przyszłych potrzeb strategicznych
przedsiębiorstwa. Na ogół trzeba założyć, że poszukiwany jest pracownik, którego
kompetencje10 przewyższają aktualne potrzeby związane ze stanowiskiem pracy.
Ten „nadmiar” kwalifikacji i umiejętności inspiruje do innowacyjności i ułatwia
realizację zmian rozwojowych w firmie.
W działalności usługowej niezbędne są kompetencje fachowe (know-how), społeczne, komunikacyjne i systemowe. Kompetencje mają wymiar behawioralny –
przejawiają się w działaniu – istotna jest umiejętność sytuacyjnego zastosowania
wiedzy, a nie sam fakt jej posiadania. Dlatego określając plany jakościowe, często
akcentuje się pożądane reakcje potencjalnego pracownika na typowe sytuacje występujące w trakcie świadczenia usług.
Umiejętność analizy pracochłonności zleceń w rozbiciu na poszczególne rodzaje
robót umożliwia z kolei określenie zapotrzebowania ilościowego na kadry niezbędne do realizacji prac. Logikę obliczania zapotrzebowania ilościowego w danym okresie czasu dla każdej wyróżnionej grupy zawodowej przedstawia rysunek
3.2.1.
Podczas obliczeń istotna jest znajomość nominalnego czasu pracy na analizowanym stanowisku (np. liczba godzin pracy/rok) oraz wiedza o liczbie zmian przewidywanych w ciągu doby. By określić liczbę potrzebnych osób, trzeba znać wielkości normatywne przynajmniej dwóch wskaźników:
- wskaźnika absencji (chorobowej, szkoleniowej, urlopowej)- a, który daje możliwość określenia stanu nieobecności,
- wskaźnika wykorzystania czasu pracy- p, który daje możliwość określenia stanu przerwania pracy z powodu różnych zakłóceń i z przyczyn spowodowanych
przez pracownika.
10
Kompetencje to predyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i podstaw, które zapewniają wykonywanie zadań zawodowych na poziomie skutecznym i wyróżniającym, odpowiednio do standardów określonych przez organizację danego stanowiska.
28
STAN
NIEOBECNOŚCI
NIEWYKORZYS
TANY POZIOM
ZATRUDNIENIA
STAN
PRZERWANIA
PRACY
STAN
ZATRUDNIENIA
STAN
OBECNOŚCI
RZECZYWISTY
POZIOM
ZATRUDNIENIA
Rys.3.2.1. Określanie stanu zatrudnienia w danym okresie czasu (Wyrwicka, 2000)
Przy określaniu ilościowego zapotrzebowania zatrudnienia uwzględnić należy
również: zmiany spowodowane zadaniami wynikające z prognoz i planów działalności na rzecz klienta i inwestycji oraz zmiany z przyczyn osobowych (nowe przyjęcia, zwolnienia, przejście na emeryturę lub rentę, urlopy macierzyńskie, śmierć
pracownika).
Obliczanie ilościowego zapotrzebowania zatrudnienia (wyznaczanego w godzinach) w określonej grupie zawodowej odbywa się według następującego schematu
logicznego:
Zapotrzebowanie wynikające ze zlecenia
+ Zapotrzebowanie dodatkowe (uwzględnić wskaźnik p)
Zapotrzebowanie użytkowe
+ Zapotrzebowanie rezerwowe (uwzględnić wskaźnik a)
Zapotrzebowanie brutto
+ Zapotrzebowanie pozyskania (uwzględnić nowe zadania i zastępstwa)
Zapotrzebowanie zatrudnienia
Konfrontacja stanu zatrudnienia i zapotrzebowania zatrudnienia (wg formuły
bilansu) pozwala określić ilościowo nadwyżki lub niedobory kadrowe w wyróżnionych grupach zawodowych.
Polityka kadrowa w zakresie zatrudniania w konkretnym przedsiębiorstwie poda
dodatkowo zalecenia:
29
-
czy zastosować nadgodziny (sytuacje sporadyczne np. zbieżność w czasie wielu zleceń),
- czy przyjmować pracowników na umowę zlecenie, na umowę o dzieło, czy też
na czas określony, by zapewnić pełną obsadę stanowisk na czas realizacji
większej liczby zleceń,
- czy zwalniać nadmiarowych pracowników, czy też przesuwać ich do innych
zajęć lub oddelegować na usługi innej firmy.
Ustosunkowanie się do wymienionych powyżej kwestii wiąże się z przyjętą
w firmie orientacją na dostosowywanie się do popytu rynkowego. Typowa jest
obecnie strategia dostosowawcza w zatrudnianiu minimalizująca koszty pracy, ale
stwarzająca luki w obsłudze pojawiających się niespodziewanie zleceń. Możliwe
jest też utrzymywanie stałej kadry, niezależnie od wahań popytu. Taka ustabilizowana strategia zatrudniania generuje relatywnie wysokie koszty pracy, ale gwarantująca stałą gotowość kadr do realizacji pojawiających się zadań.
Strategię dostosowawczą można stosować, gdy na rynku pracy jest dostępne grono
fachowców z danej dziedziny, a termin ich pozyskania do pracy jest wiadomy (np.
prace sezonowe) lub zleceniodawca jest gotów poczekać na znalezienie odpowiedniego pracownika, a niewielkie opóźnienie związane z podjęciem prac nie jest
istotne (np. prace renowacyjne zabytkowego obiektu).
Utrzymywanie stałej kadry jest zasadne tam, gdzie istotna jest stała dostępność
usługi (np. pogotowie ratunkowe, straż pożarna, ochrona obiektów, handel).
Większość przedsiębiorstw usługowych stosuje obecnie kombinowaną politykę
zatrudnienia polegającą na tym, że niezależnie od stałej, doświadczonej kadry,
traktowanej jako „rdzeń” firmy, utrzymuje się pewien margines rezerwowy pracowników zatrudnianych okresowo lub doraźnie (np. na umowy – zlecenia), co
pozwala reagować, przy optymalnych kosztach osobowych, nawet na bardzo
zmienny rynek. Takie podejście stwarza również warunki konkurencji w samym
przedsiębiorstwie. Oceny okresowe są w tej sytuacji istotnym instrumentem oddziaływania, gdyż często na stałe zatrudnienie czeka kilka osób, już przygotowanych w ramach dotychczasowej, doraźnej działalności do podjęcia określonych
zadań w przedsiębiorstwie (Wyrwicka, 2000).
3.3. Nabór kandydatów do pracy
Nabór, zwany też rekrutacją, jest procesem poszukiwania i inspirowania osób
o odpowiednich kwalifikacjach do ubiegania się o wolne stanowiska pracy
w przedsiębiorstwie. Oznacza pozyskiwanie przez organizację kandydatów do
pracy w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję.
Kandydaci są znajdowani wewnątrz organizacji, lub przychodzą spoza niej (Koźmiński, Piotrowski, 1995).
30
Rekrutację personelu można ujmować wąsko lub szeroko. W ujęciu wąskim
obejmuje ona działania ukierunkowane na poszukiwanie i przyciąganie do organizacji wartościowych kandydatów do pracy. W ujęciu szerszym rekrutacja personelu rozumiana jest jako kompleksowy proces zatrudniania pracowników, w którym
poszukiwanie i przyciąganie kandydatów do firmy jest tylko jednym z etapów.
W procesie rekrutacji dostrzega się od początku przyporządkowanie poszczególnych pracowników do określonych stanowisk pracy.
Istnieją dwa rodzaje rekrutacji: szeroka i segmentowa.
Rekrutacja szeroka polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek
pracy. Stosowane procedury są standardowe i mało skomplikowane, firmie zależy
głównie na tym, aby jej wiadomość o istniejącym wakacie dotarła do maksymalnej
liczby potencjalnych kandydatów na pracowników. Taka forma rekrutacji jest
wskazana przy poszukiwaniu kandydatów na te stanowiska pracy, na które dość
powszechnie przygotowuje funkcjonujący w system szkolnictwa lub pracownika
można relatywnie szybko przyuczyć (np. sprzedawcy, kelnerzy).
Rekrutacja segmentowa kierowana jest do określonego segmentu rynku pracy, tj.
pewnej grupy potencjalnych kandydatów, posiadających określone cechy, umiejętności i kwalifikacje. Poszukuje się specjalisty. Procedury stosowane w tym przypadku są bardziej skomplikowane. Oferta kierowana jest do potencjalnych kandydatów należących już do danego segmentu rynku pracy. W związku z tym trzeba
ich odnaleźć poprzez tak sformułowaną ofertę, aby ta właśnie grupa odebrała ją
jako atrakcyjną. Komunikat o wakacie w przedsiębiorstwie nie jest już bezosobowy i ogólny – ma określonego adresata (np. poszukiwany lekarz określonej specjalności). Tego rodzaju rekrutacja wskazana jest wówczas, gdy trzeba zatrudnić
dobrze opłacanych specjalistów. Ponieważ koszty rekrutacji są w tej sytuacji
znaczne, nie należy jej stosować przy zatrudnianiu pracowników operacyjnych
(Kostera, 2000).
Skuteczność rekrutacji uzależniona jest od:
1) trafności rozpoznania i zdefiniowania (w sensie ilościowym i jakościowym) rzeczywistych potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa,
2) precyzji opisu kompetencji kandydata (kwalifikacji, umiejętności, cech
osobowych, ale i przyszłych uprawnień na stanowisku),
3) skuteczności docierania do grona odpowiednich kandydatów,
4) umiejętności i trafności rozpoznawania cech kandydatów,
5) trafności wyboru spośród aplikantów (Suchar, 2008).
W wyniku przeprowadzonego werbunku wyłania się grupa kandydatów, spośród
której dokonuje się właściwego doboru na wakujące stanowiska pracy.
31
3.4. Dobór pracowników
W zależności od preferowanych źródeł pozyskiwania pracowników można wyróżnić dwa skrajne modele doboru pracowników, tj. dobór otwarty i dobór zamknięty.
W przypadku modelu otwartego dopuszcza się do ubiegania o większość pozycji w
organizacji kandydatów wywodzących się zarówno spośród już zatrudnionych
pracowników jak i z zewnątrz firmy. W tej sytuacji w przedsiębiorstwie można
korzystać z opinii „ludzi patrzących z zewnątrz” i zadbać o bieżącą adaptacje do
potrzeb rynku. Może też pojawić się dominacja osób z zewnątrz, dla których nie
będą istotne idee założyciela firmy, wspólne wartości czy kluczowe umiejętności,
dzięki którym przedsiębiorstwo zaistniało na rynku. W połączeniu z biznesowym
podejściem do prowadzenia przedsiębiorstwa, pojawi się „rywalizacja najemników”, którzy chcą się wykazać, zarobić, zdobyć referencje, pójść dalej (np. do
konkurenta, który zapłaci lepiej) i zrobić karierę. Przy takiej postawie klient traktowany jest instrumentalnie, jako środek do celu, a nie obiekt szczególnego zainteresowania lub troski.
W przypadku modelu zamkniętego większość stanowisk pracy obsadzana jest własnymi pracownikami, a dopływ z zewnątrz odbywa się głównie w formie przyjmowania absolwentów szkół i uczelni, którzy z założenia „dopasowują się” do
istniejących zwyczajów w przedsiębiorstwie. Z punktu widzenia działalności usługowej bardziej korzystny wydaje się być dobór zamknięty, gdyż o pracę ubiegają
się ludzie już obeznani z realiami funkcjonowania, zwyczajami, a także istotnymi
wartościami w przedsiębiorstwie lub osoby na stracie kariery zawodowej. Tacy
ludzie utożsamiają się z miejscem pracy, usiłują budować wspólnotę, angażują w
realizowane zadania i wspierają nawzajem, korygując drobne niedoskonałości, a
czasem i wyręczając się u pełnieniu obowiązków. W takim środowisku można
liczyć na efekt synergii i aktywną troskę o poprawę jakości funkcjonowania.
Zagrożeniem jest jednak „zamykanie się” na nowinki, na nowe życzenia klienta
dotyczące modyfikacji standardów obsługi lub sposobów komunikowania czy dostępności.
Podczas doboru kadr, traktowanego jako proces obsadzania stanowisk najbardziej odpowiednimi ludźmi, stosuje się na ogół dwa podejścia ujawniające politykę
kadrową firmy:
1) Podejście sita – które zakłada, że dorosły człowiek nie podlega już istotnym
zmianom, nie zmienia nawyków, nie modyfikuje swoich postaw. Kierownictwo
przedsiębiorstwa dba więc o to, by zatrudnić u siebie osoby „gotowe do pracy”,
tzn. najbardziej uzdolnione, kompetentne, w dobrej kondycji, dyspozycyjne i wykształcone – służy temu system „sit” stosowany w odniesieniu do kandydatów
tworzony w oparciu o istotne wymagania stanowiskowe. Podczas doboru kadr, ale
32
także podczas ocen okresowych pracowników, następuje „odsiew gorszych”, mniej
efektywnych lub w niższym stopniu spełniających wymagania.
Główne założenia „podejścia sita”:
- kryterium obowiązujące to kryterium zadaniowe, bazujące na wymaganiach
stanowiskowych i umiejętnościach niezbędnych do ich spełnienia;
- należy zwalniać gorszych pracowników, by zrobić miejsce lepszym;
- podstawą nagradzania lub awansu jest wyłącznie efektywność realizacji
zadań, niezależnie od ocen etycznych sposobów działania;
- dużą wagę przypisuje się zdolnościom przywódczym, które traktowane są tu
jako cecha osoby;
- podkreśla się istotność motywacji ekonomicznej, która ma być korzystniejsza dla lepszych pracowników (nagroda), a niekorzystna dla gorszych (kara);
- szkolenie, doskonalenie zawodowe lub stymulowanie kształcenia pracowników ma drugorzędne znaczenie (bo człowiek nie chce się uczyć i wolno się zmienia).
Firmy usługowe stosujące podejście sita eksponują fachowość i efektywność swojej działalności. Pracownicy są traktowani jak „najemnicy” – mają w perfekcyjny
sposób wywiązywać się ze swoich obowiązków. Istotne jest zlecenie i wykonanie
go zgodnie z uzgodnionym standardem jakości terminowości i ceny. Dobre relacje
z klientem są sprawą drugorzędną.
2) Podejście kapitału ludzkiego – zasadza się na założeniu, że człowiek zmienia
się przez całe życie, a rozwój jest najważniejszą właściwością natury ludzkiej.
Człowiek traktowany jest jako unikalny zasób. Inwestycje w pracownika są celowe
i opłacalne. Głównym zadaniem przedsiębiorstwa jest wyszukanie odpowiednich
ludzi i inwestowanie w ich rozwój.
Główne założenia „podejścia kapitału ludzkiego”:
- kryteria obowiązujące to: osobowość i predyspozycje pracownika,
- kluczowe znaczenie ma kształcenie pracowników i ich rozwój zawodowy,
- zwalnianie ludzi traktowane jest jako rozwiązanie ostateczne, gdy szkolenia
czy przeniesienie na inne stanowisko nie przyniosły rezultatów,
- menedżerowie powinni dbać o rozwój pracowników, stymulować ich do
ciągłego samodoskonalenia i próbować kształtować kulturę organizacji,
- systemy motywacyjne bazują na aspektach psychologicznych; podkreśla się
znaczenie zaufania, uznania, atmosfery pracy, wykorzystywania indywidualnych
predyspozycji dla dobra ogółu, stwarzania potencjału dla rozwoju...
Stosowanie podejścia kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwie usługowym kreuje
względnie stabilną, zintegrowaną społeczność zaangażowanych pracowników,
którym zależy na powodzeniu firmy. Swój sukces zawodowy kadra dostrzega
przez pryzmat zadowolenia klientów, ich lojalności w korzystaniu ze świadczeń
właśnie tego usługodawcy, rekomendacji i dobrej opinii w otoczeniu. Rozwój kadry skutkuje rozwojem przedsiębiorstwa, czyli zmianami jakościowymi, które
gwarantują przetrwanie firmy na rynku.
33
Aby dobrze przeprowadzić selekcję kandydatów i dobrać najlepszych (niezależnie
od podejścia preferowanego polityka kadrową przedsiębiorstwa) należy:
– przygotować kartę wymagań stanowiskowych,
– sporządzić listę rankingową kryteriów, pozwalającą stworzyć profil stanowiska
(lub profil osobowości lub profil predyspozycji pracownika),
– wskazać osobę (lub grupę), która ma dokonać wyboru,
– zdecydować o tym, czy preferowani będą kandydaci z przedsiębiorstwa, z zewnątrz, czy też dobór ma charakter mieszany,
– zalecić technikę doboru
Poszukując najbardziej odpowiednich kandydatów do pracy bazować można na
jednej lub wielu połączonych w celowy ciąg działań technikach doboru kadr.
Do najbardziej popularnych zaliczyć należy:
- analizę i ocenę dokumentów składanych przez kandydata (CV, podanie, ankieta osobowa, świadectwa pracy, dyplomy, zaświadczenia, referencje, inne dokumenty – np. lista patentów czy publikacji)
- wywiady, zwane też potocznie rozmowami kwalifikacyjnymi, mogą być:
wstępne, pogłębione, rozszerzone, „okrągłego stołu”, oceniające, inne
- testy (osobowości, inteligencji, osiągnięć, predyspozycji, grafologiczne,
- prace próbne, często zbieżne z przyszłymi zadaniami na stanowisku pracy
- obserwację dynamiki grupy (ocena na podstawie wrażeń, ocena działania,
ocena zachowań społecznych)
- sprawdzanie referencji,
- konkursy na stanowiska,
- „łowcy głów”
Typowym scenariuszem doboru kadr w polskich przedsiębiorstwach jest: analiza dokumentów → rozmowa wstępna → wywiad pogłębiony lub rozszerzony.
Wywiad powinien być starannie przygotowywany wg następujących zasad:
1) opracować koncepcję wywiadu (sposób zapoczątkowania rozmowy, kolejność
zadawania pytań, włączenie zadań lub prac kontrolnych, zakończenie),
2) przygotować pytania (dostosować się do typu rozmówcy, dobrać słownictwo,
unikać pytań zamkniętych lub sugerujących odpowiedź),
3) właściwie zorganizować spotkanie (wskazać miejsce i przewidywany czas rozmowy, zapewnić dyskrecję, stworzyć atmosferę miejsca przyszłej pracy),
4)- powierzyć prowadzenie wywiadu osobie kompetentnej (umiejącej panować nad
uprzedzeniami i niechęcią, wytrenowaną w jednoczesnym słuchaniu, obserwacji
zachowań rozmówcy, notowaniu oraz w panowaniu nad tematem i czasem rozmowy).
Zaleca się, by wywiad był prowadzony przez co najmniej dwie osoby (komisję)
celem uniknięcia subiektywizmu. Dobrze, gdy w podejmowaniu ostatecznych decyzji o przyjęciu do pracy, uczestniczy kierownik, który zgłosił zapotrzebowanie
kadrowe do swojej jednostki organizacyjnej.
34
Na kluczowe stanowiska kierownicze rozpisywane są konkursy przygotowywane przez psychologów oraz ekspertów w danej dziedzinie, a prowadzone przez
profesjonalne firmy doradcze.
W Stanach Zjednoczonych Ameryki oraz w Europie, zwłaszcza w dużych koncernach, największą popularnością cieszy się metoda łącząca różne techniki oceny
w ramach tzw. Assessment Centre (ocena zintegrowana, centrum ocen).
Specjalna grupa złożona zarówno z macierzystej kadry danego przedsiębiorstwa,
jak i doradców, specjalistów z zakresu psychologii, socjologii, pedagogiki pracy
poddaje kompleksowej ocenie grupę kandydatów w różnych sytuacjach związanych z praktyką zawodową. Pomimo działań w grupie, każdy kandydat oceniany
jest indywidualnie i - niezależnie od decyzji o przyjęciu do pracy – otrzymuje informację zwrotną na swój temat. Ocenie podlegają przede wszystkim zachowania
przejawiane przez kandydata w sytuacjach zbliżonych do tych, które występują
w pracy zawodowej.
Sesje eliminacyjne realizowane przez Assessment Centre (AC) trwają na ogół do
pięciu dni. Scenariusz przewiduje zazwyczaj powiadomienie o dopuszczeniu do
eliminacji na podstawie analizy dokumentów i ewentualnej krótkiej rozmowy
wstępnej. Właściwa sesja zawiera zwykle „dyskusje okrągłego stołu”, ćwiczenia
analityczne i projekty, gry dotyczące umiejętności współpracy lub umiejętności
kierowniczych, rozwiązywania sytuacji konfliktowych lub radzenia sobie w stanie
dużego stresu, podejmowanie decyzji na podstawie opisów zdarzeń, ćwiczenia
w planowaniu zadań (np. dyskusje z przypisanymi rolami lub bez przypisania ról,
wynajdywanie faktów, gry kierownicze). W niektórych przedsiębiorstwach włącza
się jeszcze do sesji AC testy (najczęściej osobowości lub predyspozycji). Jako podsumowanie oceny kandydata prowadzone są indywidualne rozmowy (często ukierunkowane na biografię aplikanta), podczas których zapada ostateczna decyzja
o przyjęciu lub odrzuceniu kandydata do pracy.
Assessment Centre ma zazwyczaj powiązanie z systemem oceny okresowej pracowników (zwłaszcza kadry kierowniczej i specjalistów) funkcjonującym w przedsiębiorstwie. Przyjęte kryteria naboru i doboru nowych pracowników są zgodne
z tymi, które będą analizowane w bieżącej pracy zawodowej lub determinują
awans (Wyrwicka, 2000).
Stosownie AC w dużych przedsiębiorstwach usługowych jest celowe, gdyż od
początku uwrażliwia kandydata, a później pracownika na wartości i kluczowe
kompetencje istotne w firmie. Przyspiesza to procesy budowania tożsamości organizacyjnej i klaruje warunki, które należy uszanować w działalności zawodowej.
W działalności usługowej pracownik będzie łącznikiem pomiędzy swoim pracodawcą a klientem. Dlatego poszukiwany jest zazwyczaj pracownik samodzielny,
który przejawia oczekiwane przez klientów, profesjonalne zachowania i interesuje
się potrzebami usługodawcy, a jednocześnie dąży do osiągania rezultatów istotnych z punktu widzenia firmy. Logicznym wydaje się przy tym stosowanie technik
doboru w kontekście podejścia kapitału ludzkiego, preferującego gotowość do
uczenia się, otwartość na zmiany i adaptacyjną postawę wobec klienta – budującą
35
reputację firmy na rynku, przy jednoczesnym respektowaniu zasad i kierunków
działania wytyczonych przez kierownictwo firmy.
3.5. Wprowadzanie do pracy
Nawiązanie stosunku pracy z nowym pracownikiem nakłada na pracodawcę
obowiązek możliwie szybkiego wdrożenia go w realia pracy zawodowej. Nowozatrudniony powinien jak najszybciej poznać szczegółowo swoje obowiązki, uprawnienia, zakres odpowiedzialności, zrozumieć specyfikę firmy, identyfikować się ze
społecznością zatrudnionych osób (stać się „załogą”), zrozumieć i polubić swoją
pracę. Trzeba więc zapewnić pracownikowi informacje potrzebne do tego, by mógł
swobodnie i skutecznie działać w organizacji. Każdy nowoprzyjęty powinien
otrzymać trzy rodzaje informacji:
1) ogólne – o codziennej pracy (podział pracy, zakresy zadań, odpowiedzialność, procedury pracy i współpracy, uprawnienia decyzyjne lub do reprezentowania firmy, zalecenia dotyczące sytuacji awaryjnych)
2) historię organizacji – dane dotyczące celów, misji, istotnych wartości, priorytetów działalności firmy, zwyczaje związane ze sposobem ubierania się czy normami zachowań (z pozoru kontekstowymi w stosunku do procesów pracy)
3) zasady obowiązujące w organizacji: regulaminy, informacje o świadczeniach,
kryteria poprawności realizacji zadań, tryb zmiany procedury pracy i współpracy,...
Bazą we wprowadzaniu do pracy jest zazwyczaj opis stanowiska, który powinien
zawierać następujące dane i informacje:
- nazwa stanowiska;
- miejsce w strukturze (nazwa jednostki organizacyjnej);
- podległość służbowa;
- powiązania funkcjonalne (współpraca);
- podstawowe funkcje rozpisane na zadania i procedury pracy;
- specjalne obowiązki (np. zastępstwa);
- specjalne wymagania związane z realizacją pracy (np. zaświadczenia o niekaralności, radzenie sobie z wymagającym klientem, itp.);
- zakres uprawnień decyzyjnych.
Te wymienione powyżej informacje dotyczące pracy na stanowisku powinny być
przekazane nowozatrudnionemu możliwie jak najszybciej wraz z zasadami bezpieczeństwa i higieny pracy oraz przepisami przeciwpożarowymi obowiązującymi
w danym miejscu pracy.
Warto zauważyć, że pierwsze doświadczenia w pracy odgrywają zasadniczą,
rozstrzygającą rolę w karierze danego pracownika. Następuje zderzenie oczekiwań
ze strony firmy z oczekiwaniami pracownika. Jeśli pojawią się rozbieżności, ujawniające rozbieżność wymagań i kompetencji osoby – zaowocuje to niezadowoleniem jednej ze stron umowy o pracę, a czasem i obu.
36
Wyzwania stawiane pracownikowi przez pierwszą pracę zawodową współgrają
z wyobrażeniami o tym, na czym polega aktywność zawodowa i dalszymi postępami w karierze danej osoby. Pracownicy, którym przydzielano na początek trudne
zadania, przyswajali sobie (jako standard) umiejętność „radzenia sobie” i „dochodzenia” do wysokiej efektywności, postrzeganej w kategoriach normy. Podobna
prawidłowość występuje między doświadczeniami z pierwszej pracy, a późniejszymi zachowaniami zawodowymi i postawą osoby względem obowiązków służbowych. Im bardziej wymagający w zakresie dyscypliny pracy, akuratności i przestrzegania kryteriów jakości wykonawstwa był pierwszy szef, tym bardziej profesjonalny staje się pracownik.
Podczas wprowadzania do pracy nowoprzyjęty przechodzi kilka etapów. Na
początku trzeba poznać i zacząć stosować się do reguł pracy obowiązujących na
stanowisku i w przedsiębiorstwie. O ile pracownik praktykuje zalecane metody
pracy, wykazuje zainteresowanie wydarzeniami dookoła, dociekając przyczyn lub
usiłując rozwiązywać bieżące problemy, debatuje z kolegami i angażuje się wykonywane zadania, stopniowo następuje adaptacja do nowych warunków i nowego
otoczenia zawodowego. Pracownik dowiaduje się np. o przypadkach szczególnych, kiedy wymagana przez klienta jakość lub terminowość realizacji wymuszają
odejście od procedur. Na tym etapie następuje też odkrywanie „zakresu swobody”
w wypełnianiu przydzielonych zadań, w obrębie którego decyzja o sposobach
i trybie pracy zależy od wykonawcy. Jest to obszar do indywidualnej racjonalizacji,
który przesądzi w przyszłości o tym, czy pracownik będzie postrzegany jako
sprawny i skuteczny profesjonalista, czy też jego działanie zawodowe będzie krytycznie komentowane lub negatywnie oceniane. Wchodzenie w nowe środowisko
pracy wiąże się również z odkrywaniem powiązań i uwarunkowań istniejących
w przedsiębiorstwie, jak i z otoczeniem. Pracownik nie tylko powinien być świadom istoty poprawności wykonywania codziennej pracy, czy potrzeby przestrzegania procedur regulujących tryb realizacji, ale powinien wiedzieć dlaczego warto je
stosować i jak jego praca oddziałuje na możliwości starannego wypełniania obowiązków przez innych współuczestników procesów składających się na funkcjonowanie firmy.
3.6. Szkolenie i doskonalenie kadr
Szkolenie to uczenie pracowników sposobu wykonywania czynności na stanowisku, na jakim zostali zatrudnieni, natomiast za doskonalenie kadr (rozwój) uważa się uczenie pracowników fachowych umiejętności niezbędnych na ich obecnym
i przyszłym stanowisku. I szkolenia i rozwój postrzegać należy jako uzupełnianie
wiedzy pracownika o istotne z punktu widzenia przedsiębiorstwa elementy, rozwijanie umiejętności praktycznych oraz kształtowanie postaw i zachowań pożądanych w procesie pracy i współpracy. Czynności te powinny stanowić system usta-
37
wicznego szkolenia, tworzący charakterystyczny cykl działań przygotowujących
do realizacji strategii firmy.
Szkolenia i doskonalenie pracowników prowadzą do wzrostu ich kwalifikacji
i zapewniają utrzymanie odpowiedniego do wymagań klienta standardu wykonywanej pracy lub nawet jego poprawy. Umożliwiają też zwiększenie elastyczności
w gospodarowaniu zasobami ludzkimi, sprzyjają szybszej adaptacji nowych technik i technologii oraz - dzięki poprawie umiejętności kierowniczych - przyczyniają
się do lepszej motywacji i zaangażowania załogi. Do korzyści płynących z doskonalenia zasobów ludzkich należy zaliczyć również poprawę procesów komunikacji
w przedsiębiorstwie, realizację potrzeb i twórczych aspiracji pracowników, pomoc
w zrozumieniu wartości, do których dąży organizacja i zmian, które wprowadza
(Jasiński, 1999).
Potrzeby szkoleniowe ustala się zasadniczo w oparciu o cztery procedury:
1) ocenę efektywności, polegającą na porównaniu wyników pracy danego pracownika z normatywem dla stanowiska lub branży lub ze standardami efektu istotnymi dla zawodu
2) analizę wymagań stanowiska, na podstawie której pracownicy nie posiadający odpowiedniej wiedzy i umiejętności stają się kandydatami na szkolenie lub zostają zobligowani do samodzielnego dokształcania się
3) analizę organizacyjną, gdzie ocenia się efektywność poszczególnych działów (grup, zespołów, brygad) i skuteczność realizacji celów (np. poprzez liczbę
reklamacji, terminowość obsługi, liczbę kolejnych zleceń od tego samego klienta)
4) przegląd zespołów ludzkich, polegający na tym podczas ocen okresowych
pracownicy i kierownicy opisują problemy, z którymi spotykają się w pracy i sugerują działania, jakie należałoby podjąć, by te problemy nie pojawiały się w przyszłości (Wyrwicka, 2000).
Sposoby szkolenia są zwykle klasyfikowane według miejsca realizacji
w dwóch grupach:
1) kształcenie na stanowisku pracy (on-the-job) w formie:
– rotacji (praca na różnych stanowiskach)
– stażu (praca połączona z wykładami na dany temat)
– terminowania (nauka pod okiem wprawionego kolegi - mentora) - mentoring
– doradztwa indywidualnego (coaching)
– samodzielnej nauki (samodoskonalenia), często z wykorzystaniem jako narzędzia przekazu wiedzy komputera osobistego (Internet, interaktywne programy
edukacyjne dostępne w firmowym intranecie - e-learning)
2) kształcenie poza miejscem pracy (out-the-job)
– w sali ćwiczeń (np. laboratorium)
– doświadczalne szkolenie zachowań (gry kierownicze, studia przypadku)
– inscenizacje
– wykłady, seminaria, pokazy (Wyrwicka, 2000).
Często w przedsiębiorstwach powołuje się specjalne działy szkoleń, koordynujące rozwój i doskonalenie kadr w kierunkach wyznaczonych strategią firmy.
38
W firmach usługowych, obok szkoleń profesjonalnych w zakresie umiejętności
realizacji zlecenia, pojawia się szereg szkoleń z tzw. „umiejętności miękkich”,
umożliwiających rozpoznawanie nastroju klienta, zrozumienie jego sytuacji i związanych z nią potrzeb, identyfikację upodobań, czy indywidualnych oczekiwań
klienta, adresowanych głównie do kadry kontaktującej się bezpośrednio z rynkiem
i z usługodawcą11. Dla tych pracowników „pierwszej linii”, realizujących samodzielnie swoje zadania, szczególnie cenny może okazać się coaching (technika
„jeden na jednego”), który postrzegany bywa jako osobiste, indywidualne doradztwo. Ludzie mają tendencję do patrzenia na sytuację (np. rynkową) przez pryzmat
swoich własnych wartości, celów lub ulubionych strategii działania. Coaching
pomaga w tej sytuacji uświadomić sobie inne aspekty sprawy, dopuścić opcję odmiennych preferencji, spojrzeć „z boku” na efekty pracy i dostrzec, czego jeszcze
trzeba się nauczyć lub z czego zrezygnować. Debata realizowana w ramach coachingu często inspiruje do kontrolowanego delegowania zadań i wykorzystywania
nadarzających się okazji, do podnoszenia kwalifikacji lub nabycia nowych umiejętności. Coach dostarcza pracownikowi wskazówek, jak właściwie realizować
zadania i pomaga w dostrzeganiu innych punktów widzenia lub szerszego kontekstu spraw (Armstrong, 2000). Często zwraca uwagę na nowe mody lub trendy.
Może też, poprzez debatę, utwierdzać pracownika w przekonaniu o poprawności
postępowania, zwłaszcza gdy podejmowana jest kontrowersyjna decyzja lub
wprowadza się innowacje.
W coachingu chodzi o nowy model powiązań indywidualnych celów pracownika
z priorytetami organizacji, który jest wielu firmom bardzo potrzebny z trzech powodów (Obłój, 2007):
1) coach, jako myślący, odpowiedzialny partner pracownika, może zapewnić mu
informację zwrotną, której nie uzyska z firmie,
2) coaching pomaga w podejmowaniu trudnych decyzji, z którymi pracownicy
(decydenci) borykają się samotnie, ponoszą bowiem za nie całkowitą odpowiedzialność,
3) coaching w niemal naturalny sposób rozwija umiejętności i wzmaga poczucie
pewności siebie bazujące na przekonaniu o własnych kompetencjach – jest więc
szczególnie potrzebny tym, którzy na własną odpowiedzialność podejmują w imieniu przedsiębiorstwa interakcje z klientem.
Coaching jest pewnym substytutem szkoleń i treningów, na który kadra w Polsce
najczęściej albo nie ma ochoty albo czasu. W wielu środowiskach korzystanie
z pomocy lub debatowanie o swoich problemach jest postrzegane w obiegowych
opiniach jako przejaw słabości charakteru lub braku kompetencji, a na takie posądzenia raczej nikt nie chce się narazić.
11
Według badań Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową (Gdańsk) z 2008 roku, w
przedsiębiorstwach najczęściej podejmowane są szkolenia specjalistyczne (52% wskazań),
dotyczące procesu sprzedaży (23%), szkolenia obowiązkowe bhp i ppoż (16%), dotyczące
finansów (13%), pozostałe (prawo, zarządzanie, IT, itp. – 10%) -
39
W sektorze usługowym częstotliwość szkoleń wzrasta wraz z wielkością przedsiębiorstwa (38% firmy średnie, 29% małe, 28% mikro) i jest stosunkowo większa
w firmach zatrudniających pracowników z wyższym wykształceniem, o dużym
stażu na rynku, dostarczających usługi dostosowane do potrzeb klienta i wchodzących na nowe rynki zbytu (Tokarz w: Rogoziński, Panasiuk, 2010).
Bieżąca adaptacja do wymagań rynku oraz dotrzymywanie kroku konkurencji wymaga od pracowników realizujących usługi ciągłego uzupełniania wiedzy profesjonalnej, śledzenia panujących trendów i mód oraz doskonalenia umiejętności
obsługi klienta.
Za uwarunkowania rozwoju zawodowego, niezależne od szkoleń, uznaje się tak
zwane „motory kariery” (Obłój, 2007):
- nowe, wymagające zadania (element nowości, wyzwanie, nowe umiejętności
zdobywane podczas pracy, konieczność radzenia sobie ze stresem)
- uczenie się od innych (opiera się na obserwowaniu i modelowaniu zachowań,
wymaga otwartości na informacje zwrotne oraz dostępności osób)
- uczenie się poprzez ciężkie próby (radzenie sobie z obowiązkami mimo traumatycznych przeżyć osobistych, sankcji wynikających z popełnionych błędów, czy
zahamowań kariery spowodowanych czynnikami zewnętrznymi.
Warunkiem uczenia się z tych „lekcji” jest bycie otwartym na informacje zwrotne
i liczne kontakty z osobami, zwłaszcza z różnymi (zarówno dobrymi, jak i złymi)
szefami.
Generalnie, gdy mowa o doskonaleniu zawodowym, oczekuje się, że pracownik
w trakcie swojej działalności zawodowej jest nastawiony na zdobywanie doświadczenia, ale też – w kontekście kreowania lepszej przyszłości - będzie wykorzystywał posiadaną wiedzę i umiejętności odważnie. Oznacza to podejmowanie eksperymentów mających na celu doskonalenie jakości, podnoszenie efektywności pracy; opracowanie innowacyjnych rozwiązań, które wkomponują się w istniejące
rozwiązania systemowe, udoskonalą je lub zmodyfikują, a w efekcie zaowocują
efektem synergii. Zakłada się przy tym, że przyzwolenie przełożonych na współtworzenie przez pracowników systemów pracy i procedur realizacyjnych zaskutkuje utożsamianiem się z firmą i zaangażowaniem w pracę zawodową.
3.7. Motywowanie pracownika
Dla każdego przedsiębiorcy istotne jest pytanie: jak zmobilizować pracowników do efektywnej pracy. Już pobieżna analiza tego problemu wskazuje szereg
możliwości oddziaływania. Można w sposób intuicyjny stosować wobec poszczególnych osób środki przymusu, zachęty lub perswazji i w krótkim horyzoncie
czasu osiągnąć pozytywne wyniki. Można też przemyśleć metody oddziaływania
na atmosferę pracy, kształtować sytuacyjnie styl kierowania lub integrować grupę
pracowników, tworząc zespół. Współcześnie bazuje się na wielu czynnikach i two-
40
rzy się systemy motywacyjne – czyli systemy oddziaływań na uczestników organizacji, których celem jest zachęcanie do podejmowania zachowań korzystnych
z punktu widzenia przedsiębiorstwa oraz do unikania zachowań niewłaściwych
z punktu widzenia całości organizacji oraz relacji firmy z rynkiem.
Założeń do tworzenia systemów motywacyjnych dostarczają teorie motywacji,
które wyjaśniają jakie są pobudki aktywizowania się ludzi w życiu (nie tylko zawodowym). Teorie te mogą być grupowane w trzy kategorie:
1) Teorie oparte na zaspokajaniu potrzeb, do których zalicza się przykładowo:
– teorie potrzeb A. Maslowa (piramida potrzeb akcentuje hierarchię, która wymienia potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa, społeczne, osobiste i samorealizacji;),
– dwuczynnikową teorię motywacji F.Herzberga (potrzeby pracownika dzielone są
na: motywatory i czynniki higieny; motywatory skutkują aktywizacją i zaangażowaniem konkretnej osoby, zaś czynniki higieny traktowane są jako podstawowe
warunki pracy),
– teorię ERG C.Alderfera (E- potrzeby egzystencjalne, R – potrzeby relacji, G –
potrzeby rozwoju),
– teorię motywacji osiągnięć D.Mc Clellanda (wyróżnia potrzeby: władzy, przynależności, osiągnięć).
2) Poznawcze teorie motywacji, wśród których najczęściej wymieniane są:
– teoria sprawiedliwego wynagradzania J.S. Adamsa (niesprawiedliwa ocena prowokuje działanie mające na celu zniwelowanie uczucia niesprawiedliwości),
– teoria wartości oczekiwanej V.Vrooma (motywacja jest funkcją wartości oczekiwanej wyniku oraz przeświadczenia, że wynik jest osiągalny),
– integracyjny model motywacji E.E. Lawlera i L.W. Portera (motywacja jest efektem sprzężenia zwrotnego pomiędzy dotychczasowymi doświadczeniami, oczekiwaniami i obecną sytuacją)
3) Teoria warunkowania instrumentalnego B.F. Skinnera (bazuje na czterech potencjalnych reakcjach przełożonych na efekty pracy pracownika: wzmocnieniu
pozytywnym wywołującym zadowolenie, wzmocnieniu negatywnym związanym
z powstrzymaniem się od wymierzenia kary, zaniechaniu będącym powstrzymaniem się od wyrażenia akceptacji pozytywnych zachowań, karze wywołującej poczucie wstydu).
Teorie te stanowią próbę wyjaśnienia, co inicjuje lub wytłumia indywidualną chęć
do działania u ludzi, co ich aktywizuje i ukierunkowuje.
Motywacja to indywidualne uzasadnienie, wyjaśnienie pobudek, powody działania. Opisywana jest także jako proces regulacji natury psychicznej uruchamiający
zachowania jednostki, skłaniający do dużego wysiłku, pobudzający do działania
ukierunkowanego na cel.
Pracodawca powinien znać podstawowe mechanizmy odpowiedzialne za tworzenie
pozytywnych postaw pracowników. Ta wiedza jest niezbędna, by celowo oddziaływać (motywować) na postawy i zachowania zawodowe kadry.
41
Psychologowie są zdania, że na większość pracowników zdecydowanie bardziej
motywacyjnie działa nagroda aniżeli kara. Podkreślają również, że nagrodą nie
zawsze muszą być pieniądze czy awans. Motywować będzie szef, który:
- nie szczędzi uzasadnionych pochwał,
- umie dozować stres,
- robi miłe niespodzianki,
- jest życzliwy w trudnych chwilach.
Najbardziej popularne podejścia do problematyki motywowania kształtowane były
na przestrzeni lat. Zazwyczaj wymienia się trzy modele:
1) Tradycyjny model motywacyjny wiąże się z F.W. Taylorem i szkołą klasyczną
w naukowej organizacji. Podejście to zakładało, że robotnicy są z natury leniwi
i że kierownicy rozumieją ich potrzeby lepiej od nich samych. Kierownicy
ustalali sposób wykonywania zadań i stosowali system zachęt płacowych do
motywowania robotników – im więcej produkowali, tym więcej zarabiali.
2) Model stosunków współdziałania. E. Mayo i inni badacze stosunków współdziałania stwierdzili, że ważne są też kontakty pracowników w trakcie pracy.
Nuda oraz powtarzalność zadań same z siebie ograniczają motywację. E. Mayo
i inni badacze pracy w grupach uważali, że kierownicy mogą motywować pracowników uznając ich potrzeby społeczne oraz zapewniając im poczucie przydatności i znaczenia. Cele kierowników były nadal takie same jak w modelu
tradycyjnym - doprowadzenie do tego, by robotnicy zaakceptowali sytuację w
pracy, wyznaczoną przez kierowników.
3) Model zasobów ludzkich. Późniejsi teoretycy, jak McGregor i Maslow, krytykowali model stosunków współdziałania jako bardziej wyrafinowany sposób
manipulowania pracownikami. Wskazywali oni, że motywacja pracowników
składa się z wielu czynników, nie tylko finansowych czy chęci zadowolenia,
lecz także potrzeby osiągnięć, odpowiedzialności i rozwoju własnej kariery.
Zgodnie z modelem zasobów ludzkich, kierownicy nie powinni skłaniać pracowników do podporządkowania się przez przekupywanie ich wysokimi płacami, jak w modelu tradycyjnym, czy przez manipulowanie za pomocą łagodnego traktowania, jak w modelu stosunków współdziałania. Zamiast tego kierownicy powinni dzielić się odpowiedzialnością za osiągnięcie celów organizacyjnych i indywidualnych, przy czym każdy przyczynia się do realizacji celów według swoich własnych zainteresowań i umiejętności.
Niezależnie od stosowanego modelu motywacji, o nastawieniu i chęciach do pracy
poszczególnych pracowników przesądzą ich opinie o warunkach pracy, o stosunkach w pracy (relacjach z przełożonymi, koleżankami i kolegami oraz tzw. klimat
społeczny), o systemach wynagradzania i o systemach oceny. Indywidualne odczuwanie sprawiedliwości jest również istotnym czynnikiem kształtującym stosunek pracownika do powierzonych mu obowiązków
Kwestie motywowania wymagają, zdaniem autorki, intensywnych badań i eksperymentów dotyczących polskich realiów, bowiem obiegowa opinia wśród praktyków o chęci zarabiania coraz więcej i frustracjach wywoływanych przez niskie
42
zarobki kłóci się z opiniami naukowców podkreślających w swoich opracowaniach
znaczenie czynników pozamaterialnych. Nie ulega też wątpliwości, że teorie motywacji, zwłaszcza te z połowy XX wieku, tracą na aktualności w związku ze
zmianami pokoleniowymi: odmiennymi postawami wobec życia i ludzi,
w tym życia zawodowego, przełożonych i kolegów. Nie oznacza to bynajmniej, że
należy zaniechać działań na rzecz kształtowania adekwatnych do warunków i działalności konkretnej firmy systemów motywacyjnych. Warto jednak przy tym pamiętać, że powinny być one poprzedzone analizami, a ich koncepcje winny
uwzględniać wielowątkowość problematyki motywowania innych. Inaczej budowany system może nie spełniać oczekiwań większości zatrudnionych w konkretnej
firmie i nie być dopasowany do specyfiki grup zawodowych lub wiekowych funkcjonujących w przedsiębiorstwie.
3.8. Wynagradzanie za pracę
Wynagrodzenie jest ekwiwalentem za realizację zadań wykonanych w ramach
stosunku pracy i przyjmują zwykle formę finansowej zapłaty.
Płace spełniają cztery funkcje (Wyrwicka, Grzelczak, Krugiełka, 2010):
1) dochodową - dla pracownika jest to rekompensata za wysiłek, co skutkuje dążeniem do maksymalizacji uzyskiwanego indywidualnie wynagrodzenia za pracę,
2) kosztową - dla przedsiębiorcy wiąże się z koniecznością tworzenia funduszu
wynagrodzeń, a więc też z dążeniem do jego minimalizacji,
3) motywacyjną - kwestia sprawiedliwego wynagradzania, bazującego np. na
ocenie trudności pracy lub wkładu w wynik uzyskiwany przez przedsiębiorstwo
jest przesłanka do większego lub mniejszego angażowania się w sprawy zawodowe. Różnicowanie wynagrodzeń w aspekcie motywacyjnym zmierza z jednej strony do uwzględnienia niezależnych od osoby wymagań stanowiskowych, wynikających z powierzonej pracy, a z drugiej - indywidualnych osiągnięć pracownika (np.
wydajności, punktualności, kreatywności).
4) społeczną - kreując relacje pomiędzy pracownikami i grupami zawodowymi w
przedsiębiorstwie (nastroje, konflikty, strajki), a także wywierając wpływ na rangę
zawodu i wybierane przez młodzież kierunki kształcenia (dobrze płatny zawód).
Budując systemy wynagrodzeń trzeba szukać rozwiązań optymalnych, godzących
interesy wszystkich stron, uwzględniające wszystkie funkcje płac.
Systemy wynagrodzeń określają12:
- składniki wynagrodzenia (np. płaca zasadnicza, premia, dodatek funkcyjny)
- zasady ustalania poszczególnych składników (np. stawka płacy zasadniczej
określana na podstawie oceny trudności pracy w oparciu o odpowiednia metodę
wartościowania pracy)
12
Bardziej szczegółowe informacje na ten temat można znaleźć w (Wyrwicka, Grzelczak,
Krugiełka, 2010)
43
- formy płac (zespołowe lub indywidualne np.: czasowa, akordowa, czasowopremiowa, akordowo-premiowa, bonusowa, czasowo-prowizyjna, kafeteryjna,
kontrakt menedżerski)
- taryfikatory i tabele płac obowiązujące w konkretnym przedsiębiorstwie.
Często mówi się o polityce płac realizowanej w przedsiębiorstwie, która wynika
z metodyki kształtowania systemu wynagrodzeń lub celowej ewolucji tego systemu. Każde przedsiębiorstwo opracowuje własne, szczegółowe zasady (zakładowe
regulaminy wynagrodzeń) dotyczące między innymi kryteriów i sposobu ewidencji
czynnika przesądzającego o wysokości wynagrodzenia zasadniczego (np. oceny
trudności pracy, rejestracja czasu pracy, pomiar wydajności, określenie stopnia
spełnienia wymagań systemu premiowania), a także tytułu przyznawania innych
składników wynagrodzenia (np. świadczeń socjalnych, dodatków rodzinnych)
Dobrze skonstruowany system płac jest:
1) efektywny ekonomicznie, tzn. każda złotówka wydatkowana na płacę winna
przysporzyć wyników większych niż tylko zwrot złotówki,
2) motywacyjny, tzn. stanowić dla pracowników nagrodę za wykonywaną pracę,
3) zgodny z prawem, czyli zawierać składniki wskazywane jako obligatoryjne w
przepisach kodeksu pracy i zakładowego regulaminu płac,
4) jasny i prosty – każdy pracownik wie i rozumie ile i za co otrzymuje wynagrodzenia.
Pracownicy sfery usług, zwłaszcza ci realizujący bezpośrednią obsługę klienta,
są zazwyczaj świadomymi swojej wartości profesjonalistami, których kompetencje
budują reputację firmy na rynku. Dlatego warto poświęcić więcej czasu na debaty
wyjaśniające pracownikom przesłanki budowania takiego, a nie innego systemu
płac i pokazać perspektywę zmian np. w powiązaniu z lepszymi wynikami przedsiębiorstwa uzyskiwanymi na rynku. Pracownicy chcą znać realia bieżącego funkcjonowania w firmie (także możliwości dodatkowego zarobkowania np. w nadgodzinach) i wiązane z nimi plany oraz perspektywy awansu.
Współczesne zalecenia dotyczące systemów wynagrodzeń mówią, że nagradzać
i premiować należy przede wszystkim fakt odpowiedzialności za powstającą jakość
pracy, a nie tylko fakt obecności na stanowisku lub oddania do kontroli wykonanego produktu. Od mierzenia i liczenia należałoby przejść do oceniania jakości pracy
rozumianej jako zbiór cech preferowanych w zachowaniach pracowników. Rodzi
to potrzebę opracowania stosownych metod oceny pracownika np. w aspekcie akuratności działań, rzetelności samokontroli, innowacyjności czy elastyczności.
Obowiązujące (lub modne) w konkretnym czasie formy płac i ich wysokość są
zazwyczaj wypadkową różnych oddziaływań, do których należałoby zaliczyć zarówno kondycję finansową przedsiębiorstwa, punkt widzenia i preferencje kierowników, przeciętną płacę w konkretnym zawodzie, w regionie, czy sytuację na rynku
pracy. Problem tkwi także w naturze ludzkiej: deklaratywnie każdy zgadza się
z wynagrodzeniem proporcjonalnym do trudności pracy czy fachowości niezbędnej
do jej wykonywania, ale w wymiarze indywidualnym zwykle ma przekonanie tylko o własnym zapracowaniu i domaga się dla siebie „szczególnego traktowania”.
44
Takie schematy myślowe są utrwalane przez stereotypy tworzone często na podstawie plotek, informacji medialnych lub stereotypów pokazywanych (a często
słusznie obśmiewanych) przez artystów.
3.9. Ocena efektywności pracy
Efektywność to cecha działania dającego pozytywny wynik, niezależnie od tego, czy był on zamierzony, czy nie. Oznacza to, że liczy się nie tylko osiągnięcie
zamierzonego celu (skuteczność), ale i „skutki uboczne” pojawiające się trakcie
lub w wyniku działania. Efektywność może być szacowana na etapie planowania
(ex ante), kiedy to jest postrzegana jako relacja pomiędzy celami działania a przewidywanymi środkami, potrzebnymi by cele te zrealizować. Ocena wyników (ex
post), odbywa się w oparciu o zaistniałe fakty. Zgromadzone dane rzeczywiste
analizuje się i ocenia na ogół przez pryzmat wielu kryteriów: np. ekonomiczności,
terminowości, skuteczności i sprawności realizacji.
Skuteczność to stopień osiągnięcia celu, sprawność opisywana jest w kontekście
metody oraz czasu realizacji zadania, zaś ekonomiczność to nakłady (najczęściej
koszty) poniesione na osiągnięcie celu porównywane z przychodami lub dochodami z jego realizacji13.
Warto przy tych rozważaniach zauważyć, że wyjątkowym osiągnięciem XX wieku
był 50-krotny wzrost wydajności pracowników fizycznych. Wyzwaniem, a zarazem celem w XXI wieku jest osiągnięcie wzrostu wydajności przez pracowników
umysłowych. Efektywność zarządzania uzależniona jest od: typu zadań, przyjętych
metod pracy, autonomii pracownika i związanej z tym odpowiedzialności za rezultaty, ciągłego rozwoju zawodowego, dokształcania i uczenia innych, koordynacji
i integracji ilości oraz jakości pracy (por.: Drucker, 2000). Do wymienionych tu
czynników warto dodać wzajemne zaufanie, poziom etyczny, wartości kulturowe,
które rzutują na niwelowanie (albo odwrotnie – narastanie) biurokracji.
Ocena efektywności pracownika rozpoczyna się zasadniczo już podczas procesów przyjmowania do pracy. Ocenie podlegają wówczas kompetencje, będące
splotem wykształcenia, umiejętności, postaw, zachowań cech psychofizycznych,
które - w powiązaniu z nadanymi na stanowisku uprawnieniami decyzyjnymi
i wynikającym z tego poczuciem odpowiedzialności - spowodują efektywne rozwiązywanie zadań zawodowych (Ludwiczyński, 2000)
Ocena kadr jest to wyrażona w formie pisemnej lub ustnej opinia o członkach
organizacji odniesiona do celowo ustalonych kryteriów opisujących zachowanie
lub wydajność pracownika, sformułowana na podstawie informacji o wynikach
Peter Drucker twierdzi, że skuteczność to robienie rzeczy właściwych, zaś sprawność, to
robienie rzeczy we właściwy sposób; skuteczność i sprawność składają się na efektywność
(Drucker,1994)
13
45
pracy, zachowaniach lub cechach ocenianego przez osobę dokonującą obserwacji
lub rejestracji stanu w czasie wykonywania pracy.
W praktyce zadania i sposoby dokonywania oceny pracowników są zróżnicowane.
1) Ocena pracowników dokonywana jest w formie periodycznej, za pomocą systemu okresowej oceny kadr. Oznacza to, że istnieje arkusz oceny pracownika,
który zostaje wypełniony przez niego (ewentualnie osobę dokonującą oceny). Są
jasno określone ramy czasowe dla przeprowadzania oceny, oceniający zostają
specjalnie wyszkoleni, przygotowani do przeprowadzania oceny pracowników.
2) Systematyczna ocena dokonywana jest bardzo rzadko, ewentualnie nigdy nie
występuje. Ma miejsce jedynie ocena poprzez codzienną obserwację i decyzje dotyczące wydajności, a także zachowań pracowników danej organizacji.
Kierownik spontanicznie wspomina, że jakaś praca została wykonana dobrze
lub źle, albo też podwładny podczas rozmowy z przełożonym dowiaduje się,
jak jego praca została przyjęta, czy spełnia kryteria poprawności.
Aby znaleźć najlepszy sposób przeprowadzania oceny personelu w konkretnej
organizacji, przy istniejących, ściśle określonych warunkach, należy najpierw
szczegółowo zapoznać się ze wszystkimi elementami, które moją wpływ na poziom wydajności i zachowania pracowników (Wyrwicka, Grzelczak, Krugiełka,
2010). Determinanty efektywności są zarówno po stronie przedsiębiorstwa (system
motywacyjny, styl zarządzania, priorytety polityki kadrowej), jak i po stronie pracownika (poziom aspiracji, poziom moralny i etyczny, postawy wobec pracy
i współpracowników).
Metody oceniania dzieli się na absolutne (odnoszą wyniki pracy do standardów) oraz relatywne (porównują między sobą pracowników). Do metod absolutnych zalicza się: ilościowe normy pracy, ocenę opisową, punktowe skale ocen,
testy, metodę wydarzeń krytycznych, metodę skal behawioralnych i zarządzanie
przez cele. Do metod relatywnych zaliczany jest ranking, porównywanie parami
i metodę rozkładu normalnego.
Pracownicy sfery usług mają zazwyczaj do dyspozycji zasoby przedsiębiorstwa,
które poddają procesowi konwersji. W związku z tym oceniani są na podstawie
rezultatów swojej pracy, ukazujących na ile znacząco spożytkowali będące w ich
dyspozycji zasoby. Wyniki pracy mogą być oceniane:
- ilościowo (np. liczba obsłużonych klientów, wielkość przychodów dla
przedsiębiorstwa),
- jakościowo – mogą być tu brane pod uwagę: staranność, uwzględnienie życzeń usługodawcy, dodatkowe świadczenia skutkujące wyjątkową satysfakcją
klienta (niespodzianki), kunszt pracy i opinia o niej, która przejawia się zwykle
w braku reklamacji lub skarg, a także w lojalności klienta, który wraca i chce być
ponownie obsłużony przez tego samego pracownika lub poleca firmę (tego pracownika) znajomym,
- w kategoriach optymalizacji kosztów – poszukiwanie najlepszego rozwiązania w konkretnej sytuacji bez zaniedbywania parametrów ilościowych i jakościowych,
46
- jako rentowność, zyskowność lub wydajność; każda z tych miar stanowi
porównanie rezultatów z nakładami,
- jako dokonania, będące połączeniem zdyscyplinowanej pracy z zaangażowaniem oraz wynikami; to rezultaty i odpowiednie, rozsądne - oceniane pozytywnie przez klientów i przełożonych – zachowania, poprawiające wizerunek firmy,
budujące jej wartość, promujące instytucję, budujące zaufanie rynkowe.
Ocena pracownika spełnia zawsze dwie funkcje: ewaluacyjną i rozwojową.
W pierwszym przypadku chodzi o ocenę wyników dotychczasowej pracy, w drugim zaś o ocenę potencjału rozwojowego, gotowości do zmiany kwalifikacji, do
współdziałania lub rozszerzenia zakresu umiejętności. Wyniki ocen wykorzystywane są w związku tym do korygowania zachowań zawodowych, na potrzeby wynagradzania, do ustalania potrzeb w zakresie szkolenia lub doskonalenia zawodowego, do planowania ścieżek kariery, do określania kryteriów doboru nowych pracowników, a także w celu wspomagania decyzji dotyczących przenoszenia lub
zwolnienia pracownika.
3.10. Przeniesienie pracownika
Pracodawcy mają prawo umieszczać w umowie o pracę klauzule mobilności,
mówiące o tym, że pracownik musi pracować w każdym miejscu wskazanym przez
przełożonego. Także elastyczna zmiana zadań pracowników w odpowiedzi na nowe lub sezonowe wymagania jest standardem przy obecnej dynamice rynku. Opisane tu sytuacje wskazują na konieczność liczenia się z możliwością przeniesienia:
bądź to w inne miejsce, bądź do innych obowiązków, wynikające z bieżących lub
strategicznych potrzeb firmy. Kierownictwo powinno liczyć się z obawami pracownika przed zmianą, zwłaszcza gdy dotyczy ona odmiennych zadań, innego
sposobu wynagradzania, radykalnej zmiany otoczenia, rozłąka z rodziną. Obawy
może również rodzić zmiana niektórych, korzystnych dla pracownika, przywilejów
takich jak utrata możliwości dorobienia w nadgodzinach, czy zmiana trybu (np. na
zmianowy) lub czasu pracy (np. przejście z elastycznego na zadaniowy czas pracy).
Zasady przenoszenia pracowników są przejawem stosowanej polityki kadrowej
w firmie. Powinny one określać, w jakich okolicznościach pracownik może zostać
przeniesiony, czy będzie przeszkolony, jakie będzie jego wynagrodzenie.
W przypadku przeniesień czasowych (np. zastępstwo za długotrwale nieobecnego
pracownika), warunki nowej pracy, a zwłaszcza płacy, powinny być określane
zawsze na korzyść pracownika podejmującego nowy zakres obowiązków. Oznacza
to zazwyczaj, że pracownik otrzymuje dotychczasową lub nową stawkę płac,
w zależności od tego, która jest wyższa.
Jeśli przeniesienia dokonuje się w celu uniknięcia zwolnienia z pracy, powinna pracownika obowiązywać stawka istniejąca w dziale, do którego jest przeno-
47
szony. W takiej sytuacji przenoszeni pracownicy powinni mieć wybór między
zwolnieniem a gorzej płatną pracą.
Zasady przenoszenia pracowników w konkretnym przedsiębiorstwie winny również określać, jak traktować prośbę pracownika o przeniesienie. W polityce kadrowej przedsiębiorstwa mogą tu się pojawić zalecenia przychylnego traktowania
próśb pracowniczych powiązane np. z długim stażem pracy, poprawną efektywnością pracy lub nienaganną opinią dotychczasowych przełożonych. W takich przypadkach, gdy pracownik ze względów rodzinnych lub zdrowotnych poprosił
o przeniesienie i zostało ono zaakceptowane, przenoszona osoba musi zaakceptować warunki płacowe i warunki pracy nowego miejsca.
Zasady przeniesienia mogą uwzględniać również dyskusję (konsultacje) z przedstawicielami pracowników (np. związkami zawodowymi), zwłaszcza w przypadku
przenoszenia większych grup pracowniczych.
Jeżeli działalność firmy ma charakter sezonowy i przeniesienia odbywają się
regularnie, najlepiej ustalić standardowe procedury dokonywania przeniesień, które
będą realizowane przez kierowników poszczególnych działów (Armstrong, 2000).
Awans nie jest obecnie kojarzony wyłącznie ze zmianą stanowiska. Może dotyczyć większej samodzielności w wykonywanej pracy (np. w zakresie doboru metod
pracy) lub podwyżki wynagrodzenia lub zwiększenia zakresu uprawnień decyzyjnych (np. możliwość dysponowania określonym funduszem finansowym lub wspomagania się pracą innych pracowników).
Planowanie kariery i ścieżek awansu to rozpoznawanie przyszłych potrzeb i ustalanie potencjalnych kandydatów do awansu. Z punktu widzenia firmy, kariera jest
postrzegana jako realizacja standardów profesji14. Dobrze się dzieje, gdy ścieżki
kariery zawodowej typowe dla przedsiębiorstwa są zgodne z aspiracjami i koncepcją rozwoju życia zawodowego pracownika.
Procedury związane z awansami powinny umożliwiać odnalezienie najbardziej
utalentowanych pracowników, ich umiejętne alokowanie do stanowisk i efektywne
wykorzystanie umiejętności na rzecz firmy. Chodzi o stworzenie możliwości robienia kariery w zależności od kompetencji i woli pracownika. Ta ostatnia kwestia
postrzegana jest często przez pracodawców w kategoriach blokowania rozwoju
firmy przez niezdecydowanych lub niezaangażowanych ludzi.
Krzysztof Obłój (2007) wprowadza w związku z tym zjawiskiem pojęcie „kotwic
kariery” i odnosi je do tych potrzeb, z których konkretny człowiek nie chce rezygnować w sytuacji trudnych wyborów lub wymuszeń zewnętrznych. W realizacji
tych potrzeb człowiek dostrzega dopasowanie talentów i motywacji. Dlatego, o ile
jedni chcą być specjalistami w danej dziedzinie, inni cenią sobie stabilizację i bezpieczeństwo, a jeszcze inni niezależność, autonomię i konkretny styl życia. Każdy
pracownik, po początkowym okresie eksperymentowania, prób i błędów na po14
Z punktu widzenia pracownika kariera jest interpretowana jako realizacja własnej koncepcji życia i rozwoju zawodowego. K. Obłój (2007) nazywa tę opcję „karierą wewnętrzną” w odróżnieniu od „zewnętrznej”, o której decydują standardy profesji.
48
czątku drogi zawodowej, podejmuje ewolucyjnie wybory, które w późniejszym
okresie hamują rozwój zawodowy, stając się kotwicami kariery (Obłój, 2007).
Tworząc zasady i procedury awansowania należy przestrzegać kilku reguł
(Armstrong, 2000):
1) informować o zwolnionych miejscach pracy dział kadr
2) informować pracowników o wolnych stanowiskach
3) nie odmawiać pracownikowi przejścia na inne stanowisko, chyba że dział,
w którym pracował dotychczas byłby narażony na duże straty z powodu
awansów lub przeniesień
4) przestrzegać polityki równych szans (nie dyskryminować pracowników ze
względu na płeć, wiek, wyznanie, rasę, stan cywilny).
Każda kariera zawodowa ma swój cykl, który warto kontrolować – od fazy eksperymentów i gotowości robienia różnych rzeczy, aż po dojrzałą fazę kotwic kariery.
Aby efektywnie wykorzystać potencjał pracownika, przełożeni powinni śledzić
jego ścieżkę kariery i rozpoznawać jego indywidualne predyspozycje i talenty, ale
i kotwice kariery, które mogą okazać się wielce użyteczne dla pracodawcy w budowaniu zaangażowanego w życie zawodowe, utożsamiającego się z firmą zespołu.
3.11. Odejście pracownika
Stosunek pracy może ulec rozwiązaniu z różnych powodów: z inicjatywy pracownika, w związku z przejściem na emeryturę lub rentę, na skutek zwolnienia
z pracy. Te ostatnie mają miejsce nie tylko z powodu niewłaściwego zachowania
pracownika, ale także w przypadku niespełnienia przez pracownika wymogów
ustalonych przez pracodawcę lub jako skutek redukcji zatrudnienia.
Nadwyżka zatrudnienia jest problemem wynikającym z dążenia organizacji do
uzyskiwania przewagi konkurencyjnej i związanej z tym redukcji kosztów zatrudnienia. Współczesna „wojna gospodarcza” kładzie nacisk na produktywność i wartość dodaną, a nowoczesne technologie raczej eliminują niż angażują kadrę.
Zarządzanie procesem odchodzenia z organizacji jest regulowane kodeksem
pracy i należy do obowiązków osób zajmujących się zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie. Jeśli odejście nie jest dobrowolne, to działania z nim związane należą
do najbardziej nieprzyjemnych, kłopotliwych i stresujących zadań działu kadr. Po
wielu konstruktywnych pracach dotyczących pozyskania i rozwoju pracownika,
trzeba zająć się czymś zgoła odwrotnym i działać na rzecz odejścia osoby. Ta niezręczna pozycja powoduje szereg problemów natury emocjonalnej, etycznej i zawodowej, zwłaszcza, gdy zwolnienia mają miejsce z powodu niesprawiedliwych
lub niedopracowanych praktyk dyscyplinarnych (Armstrong, 2000).
49
Z racji szczególnej roli pracowników „pierwszej linii” w firmach usługowych,
przed podjęciem decyzji o zwolnieniach warto rozważyć możliwości zapobiegania
nadwyżce zatrudnienia przez:
- rezygnację z zamawiania prac na zewnątrz,
- zaprzestanie korzystania z usług podwykonawców,
- ograniczenie lub wyeliminowanie prac w nadgodzinach,
- wprowadzenie innego podziału pracy,
- pracę w niepełnym wymiarze godzin za zmniejszone wynagrodzenie,
- wykorzystanie zaległych urlopów
- zwolnienia okresowe (okresowe urlopy bezpłatne).
Takie działania informują pracowników o fakcie, że są cenni dla firmy, która zamierza przetrwać chwilowe trudności (typowe np. przy sezonowości usług) lub
kryzys na rynku oraz zwracają uwagę na potrzebę solidarnego przetrwania „ciężkich czasów”.
Jednym ze sposobów zmniejszania liczby przymusowych odejść z pracy w warunkach nadwyżki zatrudnienia jest zachęcanie do odchodzenia dobrowolnego, za
odpowiednią rekompensatą. Jej wysokość, konieczna aby przekonać do odejścia,
zależy od indywidualnego osądu. Zazwyczaj świadczenia z tym związane są obiektem negocjacji. Przejawem troski pracodawcy o dalsze losy zwalnianego pracownika jest zapewnienie pomocy w poszukiwaniu innej pracy. Jedną z wad tego rozwiązania jest możliwość odejścia najlepszych fachowców, którzy nie będą mieli
problemu w pozyskaniu innej pracy. W związku z tym, czasami trzeba takim osobom zaoferować specjalny bonus za lojalność, o ile tylko pozostaną w firmie.
Firmy dbające o swoją reputację na rynku pracy stosują współcześnie programy zwolnień monitorowanych (outplacement). Mają one na celu zapewnienie
zwalnianym pracownikom pomocy w poszukiwaniu innej pracy. Zazwyczaj jest to
doradztwo, pomoc w pisaniu życiorysu lub sporządzeniu listy osiągnięć, ocena
psychologiczna uzdolnień lub osobowości, pomoc w określeniu indywidualnego
potencjału i możliwej ścieżki kariery, próbne rozmowy kwalifikacyjne, określanie
szans na rynku pracy lub planowanie przedsięwzięć związanych z poszukiwaniem
pracy (Armstrong, 2000).
3.12. Kształtowanie polityki kadrowej na bazie kapitału ludzkiego
Kapitał ludzki jest mozaiką kwalifikacji, talentu, doświadczenia, poświęcenia
i daje obraz tych wartości firmy, które tkwią w ludziach: pracownikach, kooperantach, konsultantach i klientach (Kawka, 2004).
Kapitał ludzki to możliwości jednostek i zespołów pracowniczych przyczyniania
się do rozwoju przedsiębiorstwa oraz stosowania rozwiązań zaspokajających potrzeby klientów. Kapitał ten tworzą zespoły pracownicze (formalne i nieformalne).
Najczęściej jest on utożsamiany z wiedzą, umiejętnościami i doświadczeniem, przy
50
czym nie stanowi prostej sumy potencjałów indywidualnych – zarządzanie kapitałem ludzkim ma prowadzić do synergii w systemowym procesie organizacyjnego
uczenia się i do potęgowania efektów pracy powiązanych ze sobą grup (np. działów przedsiębiorstwa). Kapitał ludzki jest unikalny w konkretnym przedsiębiorstwie.
Wynika ze zwinności intelektualnej w dostosowywaniu się do zmienności otoczenia lub wykorzystywania dynamiki gospodarki do osiągania korzyści dla firmy.
W takich ujęciach kapitał ludzki jest anonimowy i może być tworzony przez każdego wykwalifikowanego pracownika, który przestrzega uregulowań formalnoprawnych obowiązujących w przedsiębiorstwie (np. regulaminu pracy, instrukcji
stanowiskowych, procedur współpracy). Kapitał ludzki jest charakteryzowany
przez (Mikuła i inni, 2002):
- odsetek zatrudnionych z wyższym wykształceniem, który ma odzwierciedlać zdolność do inteligentnego myślenia i działania,
- fluktuację doświadczonego personelu, która ma pokazać stabilność zasobów wiedzy w firmie,
- średni poziom doświadczenia określony liczbą lat przepracowanych w
przedsiębiorstwie lub w zawodzie lub na określonym stanowisku, który ma świadczyć o jakości zasobów wiedzy w przedsiębiorstwie,
- odsetek dochodów od klientów, których usatysfakcjonowanie wymaga
od pracowników firmy ciągłego zdobywania nowych umiejętności, a który ma
świadczyć o innowacyjności, tworzeniu nowej wiedzy lub poszerzaniu już istniejącej,
- zadowolenie pracowników (sprawdzane zazwyczaj badaniami kwestionariuszowymi), które pokazuje siłę związków z organizacją i skłonność do dzielenia
się wiedzą,
- koszty szkoleń i edukacji w przeliczeniu na jednego pracownika, które pokazują inwestycje w pozyskanie nowej i poszerzanie wiedzy,
- wartość dodana na jednego pracownika, która jest traktowana jako wskaźnik zysku, co najmniej w niewielkim stopniu zdeterminowany przez poziom wiedzy pracowników.
Istnienie kapitału ludzkiego jest uważane za warunek konieczny funkcjonowania przedsiębiorstwa na wymagającym, burzliwie zmiennym rynku. Dane o tym
kapitale - w kategoriach kosztu, czasu, ilości i jakości - stanowią przesłankę efektywnego działania przedsiębiorstwa. Chcąc bowiem coś poprawiać czy optymalizować, trzeba najpierw się dowiedzieć, jak ludzie rozwiązują dany problem i jakie
uwarunkowania determinują ich działania.
Współcześnie podkreśla się, że sama fachowość nie jest wystarczającym atrybutem dobrego pracownika, a w firmach troszczących się o reputację i markę budowany jest kapitał społeczny, rozumiany jako sieć powiązań i znajomości bazujących na przyjaźni, wzajemnym zaufaniu, profesjonalnym zrozumieniu rzeczywistości oraz poczuciu wspólnoty (także wspólnoty interesów).
Polityka kadrowa, jako składowa polityki przedsiębiorstwa, jest efektem decyzji
co do metod oraz zasad postępowania z pracownikami. Stanowi ona zbiór wytycz-
51
nych zgodnych z wewnętrznymi priorytetami działalności przedsiębiorstwa
(Wyrwicka, 2000). Polityka kadrowa ma stworzyć warunki sprzyjające równoczesnym działaniom na rzecz teraźniejszości i przyszłości z poszanowaniem przeszłości, co w praktyce oznacza pozyskanie dla organizacji właściwych ludzi na właściwe miejsca i we właściwym czasie, zagwarantowanie wysokiej efektywność
pracy oraz zapewnienie wszystkim zatrudnionym komfortu pracy w zakresie szeroko pojętych warunków pracy (Jurkiewicz, 2001). Zasady polityki kadrowej odzwierciedlają przyjęte w przedsiębiorstwie sposoby łączenia bieżącego funkcjonowania ze zmianami rozwojowymi wynikającymi z przyjętej strategii oraz uwzględniania dynamiki otoczenia. Do tych celów trzeba określić priorytety kadrowe
przedsiębiorstwa, np. jakie profesje są kluczowe dla działalności przedsiębiorstwa,
czy utrzymywać stabilną kadrę, jak przygotowywać następców itp.
W odniesieniu do kapitału ludzkiego polityka przedsiębiorstwa oznacza wybór
istotnych ze strategicznego punktu widzenia instrumentów długookresowego oddziaływania na wewnętrzny i zewnętrzny rynek pracy oraz zasad ich wykorzystywania. Określa również preferowane relacje pomiędzy przełożonymi i podwładnymi oraz relacje poziome – pomiędzy pracownikami różnych działów.
Instrumentami polityki kadrowej, czyli systemami oddziaływania na pracowników przedsiębiorstwa, są:
1) polityka zatrudnienia, przyjmująca w opisywanej sytuacji przedsiębiorstwa
usługowego i stawiania na kapitał ludzki formę ustabilizowaną lub mieszaną
oraz związane z nią działania w sferze marketingu kadrowego, zapewniające
dobrą pozycję przedsiębiorstwa na rynku pracy,
2) kierowanie, które preferuje demokrację i partycypację, a w sytuacjach kryzysowych – przywództwo,
3) systemy motywacyjne (szczególnie: oceny i wynagrodzeń) mobilizujące do
rozwoju osobistego i współdziałania, a budowane na podstawie badań poziomu
zadowolenia pracowników,
4) rozwój i doskonalenie kadr wyprzedzające obecne potrzeby przedsiębiorstwa
w zakresie kompetencji zawodowych i społecznych,
5) organizacja pracy bazująca na współtworzeniu przez pracowników elastycznych systemów otwartych, zintegrowanych wokół procesów podstawowych
realizowanych na rzecz klienta.
Aby wspomagać kreowanie inteligentnej organizacji przedsiębiorstwa, należy
kształtować politykę kadrową zgodnie z podejściem kapitału ludzkiego, które zasadza się na założeniu, że człowiek zmienia się przez całe życie, przywiązuje się
emocjonalnie do miejsca pracy i jest lojalny. Głównym zadaniem przedsiębiorstwa
jest wyszukanie odpowiednich (w sensie predyspozycji oraz postaw) ludzi i pilotowanie ich rozwoju. Kierownicy pełnią rolę trenerów lub nauczycieli pilnujących
zakresu tematycznego, tempa uczenia się, a nawet i metodyki pozyskiwania dodatkowych kwalifikacji. (Kostera, Kownacki w: Koźmiński, Piotrowski, 1995).
Od lat ’90 XX wieku podejmuje się próby obliczania wartości kapitału ludzkiego, czyli wiedzy, umiejętności oraz zdolności każdego pracownika do rozwiązy-
52
wania problemów uważanych przez klientów za ważne. Zarządzanie kapitałem
ludzkim ma na celu osiągnięcie efektu synergii w procesie organizacyjnego
współdziałania na rzecz rozwoju przedsiębiorstwa i lepszej obsługi klienta
poprzez nabywanie nowej wiedzy i gromadzenie doświadczeń. Warto tu zwrócić uwagę na kształtowanie systemów pracy zespołowej (organizację pracy
i współpracy, rolę lidera, struktury organizacyjne), na partycypację, na systemy
motywacyjne, na komunikację i dostępność informacji, na klimat społeczny i przejawy kultury organizacyjnej oraz wszelkie relacje między ludźmi (także te z otoczeniem). Chodzi o tworzenie warunków dla względnie spokojnej pracy nad bieżącymi zadaniami, możliwość pogłębiania wiedzy, kreowanie i transfer innowacji,
a także przyciąganie i zatrzymywanie w firmie ludzi szczególnie utalentowanych
w zakresie kluczowych umiejętności przedsiębiorstwa.
Obiektami zainteresowań są współcześnie, obok kapitału ludzkiego, także kapitał klientów (czyli wartość nawiązanych przez przedsiębiorstwo kontaktów
z ludźmi lub z innymi firmami) i kapitał organizacyjny (czyli wspólne wartości,
respektowane normy, zdolności organizacji). Razem tworzą one kapitał intelektualny przedsiębiorstwa.
Można go rozważać przez pryzmat trzech poziomów organizacji jako:
- zarządzanie kapitałem intelektualnym pracownika,
- zarządzanie kapitałem intelektualnym zespołu pracowniczego (zarządzanie
kapitałem ludzkim),
- zarządzanie kapitałem intelektualnym całego przedsiębiorstwa.
Działania na rzecz tworzenia kapitału intelektualnego pojedynczego człowieka są
ukierunkowane na organizację procesu doskonalenia zawodowego, uczenia się
i zaangażowanie w niego pracownika oraz na utrzymanie dobrego stanu jego zdrowia (Mikuła i inni, 2002).
Zarządzanie kapitałem intelektualnym organizacji (zespołu, przedsiębiorstwa)
polega na kształtowaniu dla zatrudnionych pracowników możliwości w zakresie
tworzenia innowacji (produktowych, procesowych, technologicznych, marketingowych), korzystania z baz danych lub baz wiedzy i ochrony własności intelektualnej firmy. Można to interpretować jako kreowanie, udostępnianie oraz chronienie
kluczowych kompetencji firmy i know-how przedsiębiorstwa przy współudziale
pracowników, a także inicjowanie organizacyjnego uczenia się w ramach istniejących struktur wspomagających podtrzymywanie pożądanych relacji z klientami lub
z rynkiem, a także utrzymanie lub poprawę pozycji konkurencyjnej.
53
4. ROZWÓJ ORGANIZACJI JAKO PRZESŁANKA
ROZWOJU PRZEDSIĘBIORTWA
4.1. Istota rozwoju organizacji
Rozwój przedsiębiorstwa rozumiany jest jako metamorfoza, czyli przechodzenie przez kolejne fazy „cyklu życia” (rys. 4.1.1.), przy czym proces ten jest wymuszany przez wewnętrzne kryzysy lub dopasowywanie się przedsiębiorstwa do otoczenia (Wyrwicka, 2003). Działania prorozwojowe podejmowane są z własnej
inicjatywy kierownictwa przedsiębiorstwa albo pod presją rynku.
1
Etap pionierski
Improwizacja
Bezpośrednia komunikacja
Kierowanie patriarchalne
Chaos,
walka o władzę,
brak kapitału
Rys. 4.1.1.
2
Etap różnicowania
Strukturyzacja,
Hierarchizacja
Tworzenie mechanizmów biurokratycznych
Kierowanie sformalizowane
3
Etap integracji
Tworzenie zespołów
(sieci)
Orientacja rynkowa,
uelastycznianie
Kierowanie partycypacyjne
Sztywne rutyny
myślowe,
spadek motywacji
Model rozwoju przedsiębiorstwa wg Lievegoeda z1974 roku
(za Wyrwicka, 2003, s. 49)
„Rozwój przedsiębiorstwa” integruje działania dotyczące formułowania strategii, zmian strukturalnych oraz rozwoju kultury przedsiębiorstwa (rys. 4.1.2.) i można go rozumieć jako proces wzajemnego zestrajania działań optymalizacyjnych
realizowanych zgodnie z kryteriami ekonomicznymi, technologicznymi, ekolo-
54
gicznymi oraz kadrowymi, ukierunkowanych na cele strategiczne oraz zdeterminowane kulturą przedsiębiorstwa.
Cele, Wizja
Rozwój strategiczny
Rozwój struktur
Rozwój organizacji
Rozwój zarządzania
Rozwój kultury
Rozwój kadry
Kształtowanie procesów i organizacyjne uczenie się
ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA
Rys. 4.1.2. Rozwój przedsiębiorstwa jako proces integrujący (za Wyrwicka, 2003, s.16)
Rozwój przedsiębiorstwa rozumie się współcześnie najczęściej jako rozwój
strategiczny, a wynikające stąd zasadnicze zadania i funkcje jako:
– opracowanie koncepcji dochodowego (rentownego) rozwoju przedsiębiorstwa,
– współodpowiedzialność kadry za tworzenie strategii przedsiębiorstwa,
– kształtowanie i dalsze rozwijanie domen strategicznych i polityki przedsiębiorstwa,
– sterowanie firmą jako całością,
– formułowanie celów strategicznych i operatywnych,
– planowanie polityki względem udziałowców i kooperantów,
– celowa akwizycja nowych stanowisk,
– sprawdzanie i przygotowywanie się do aliansów strategicznych oraz dywersyfikacji,
– współdziałanie podczas nadzorowania inwestycji i akwizycji,
– kontakty z kooperantami, firmami-córkami, stowarzyszeniami i innymi organizacjami,
– analiza konkurencyjności oraz finansów,
– określanie obszarów wymagających odbudowy i rozbudowy, lub dopracowania,
– odpowiedzialność za planowanie obrotów, kosztów i dochodów w odniesieniu
do określonych kanałów zbytu,
– controlling strategiczny,
– wymiana doświadczeń na szczeblu międzynarodowym,
– przygotowanie decyzji dla zarządu i realizacja zadań specjalnych,
– doradztwo wewnętrzne (in-house-consulting).
Gotowość przedsiębiorstwa do permanentnego rozwoju zależy od istnienia kapitału ludzkiego oraz poziomu rozwoju organizacji, czyli gotowości do zmian
55
i otwartości na innowacje.
Celem rozwoju organizacji jest przyjęcie planowej i spójnej metody udoskonalania zorganizowanego systemu ocenianego przez pryzmat efektywności,
przy czym efektywną organizację można zdefiniować jako taką, która osiąga swój
cel, zaspokajając pragnienia i potrzeby wszystkich zainteresowanych stron (właścicieli, klientów, pracowników, kooperantów, dostawców, a nawet społeczności
lokalnej), dostosowując zasoby do okoliczności, przystosowując się elastycznie do
zmian środowiska i tworząc kulturę promującą zaangażowanie, kreatywność,
wspólne wartości oraz wzajemne zaufanie (Armstrong, 2000).
Rozwój to zmiana jakościowa poprawiająca efektywność obiektu. Rozwój organizacji odnosi się do rodzajów zachowań i interakcji między ludźmi. Wiąże się
z nieustannie odgrywanymi przez nich rolami, dzięki którym radzą sobie z wydarzeniami i sytuacjami, w jakie zaangażowani są inni ludzie oraz z przystosowywaniem się do zmieniających się okoliczności. Rozwój organizacji jest obszernym
pojęciem, obejmującym szereg metod. Dotyczą one podejścia do zmian w procesach, w kulturze i w zachowaniu organizacji jako całości lub przynajmniej jej
istotnych części składowych. Analizowane tu zmiany dotyczą zachowania grup
i jednostek, zawsze jednak zachodzą w kontekście organizacji i tego, co należy
zmienić, by poprawić jej efektywność. Rozwój organizacji wiąże się z planowaniem i wdrażaniem programów, których zadaniem jest zwiększenie efektywności funkcjonowania i zdolności sprawnego reagowania jednostek organizacyjnych i całego przedsiębiorstwa na zmiany w otoczeniu. Warto dostrzec, że
tym co się rozwija nie jest ludzkość ani społeczeństwa ludzkie lecz kultura15,
względnie poszczególne jej dziedziny w ich obiektywnym składzie, jako zbiory
systemów realnych i idealnych (Znaniecki, 1992).
Najważniejsze pytania identyfikujące rozwój organizacji, utożsamianej tu
z przedsiębiorstwem, można sformułować następująco (Wyrwicka, 2003):
– Jak zorganizować przedsiębiorstwo? (pytanie o priorytety i więzi istotne dla
adaptacji w otoczeniu, o najkorzystniejsze rozwiązania strukturalne);
– Jakich koncepcji potrzeba w przyszłości? (pytanie o innowacje produktowe,
technologiczne, marketingowe lub organizacyjne);
– Jak podejmować poprawne decyzje? (pytanie o sposób realizacji działań sterujących i metodykę radzenia sobie z niepewnością);
– Jak zorganizować przepływ wiedzy? (pytanie o źródła poznania, sposób selekcji, gromadzenia oraz przetwarzania danych i informacji).
Rozwój organizacji owocuje kreowaniem firmy inteligentnej, w której inteligencja społeczna bazuje na identyfikacji kluczowych kompetencji niezbędnych do
budowania przewagi strategicznej. Akcentowanie kompetencji znaczy, że każdy
pracownik może działać w swoim zakresie uprawnień przy minimalnej, niezbędnej
15
Kultura jest zjawiskiem ujawniającym się jako wynik interakcji społecznych, a jej przejawy mogą wspomagać bądź blokować rozwój. Więcej na temat kulturowego kontekstu
działalności usługowej znaleźć można w rozdziale 9.
56
kontroli, to znaczy względnie samodzielnie. Taka sytuacja daleko posuniętej autonomii pracownika jest typowa w przedsiębiorstwach usługowych. Ich przetrwanie
na rynku w długim horyzoncie czasu i kreowanie marki zależy od umiejętności
stworzenia organizacji inteligentnej.
4.2. Organizacja inteligentna
Organizacja inteligentna to samoorganizująca się, działająca na bieżąco w sposób adaptacyjne (a czasem i antycypacyjny, czyli wyprzedzający) firma, która
świadomie kształtuje swoje kluczowe kompetencje, modyfikuje struktury i optymalizuje repertuar zachowań oraz interakcji z otoczeniem.
Cechą charakterystyczną inteligentnej organizacji (Grudzewski, Hejduk, 2001)
jest interaktywność i ewolucyjna przemiana wynikająca z samodoskonalenia i samoorganizowanie się. Kompetencje pojedynczych pracowników, zespołów oraz
kluczowe kompetencje przedsiębiorstwa (stanowiące o przewadze konkurencyjnej), muszą być wspomagane przez konkretne wartości wspólne, takie jak: ciekawość, gotowość do eksperymentowania, przyzwolenie na porażkę, wzajemne
wspomaganie się, zaufanie i poczucie wspólnoty – tkwiące w kulturze przedsiębiorstwa. Stanowią one bazę dla rozwoju zasobów inteligencji społecznej przedsiębiorstwa, na którą składają się następujące elementy tworzące sieć: umiejętność
przyswajania nowości, zrozumienie, nauczanie, rozwiązywanie, myślenie, komunikacja, wartości, zachowanie i wiedza. (Grudzewski, Hejduk, 2001).
Łączenie wiedzy z przyswajaniem i zrozumieniem nakreśla cykl poznania (rys.
4.2.1.), zwany też cyklem świadomości organizacyjnej. Poznanie oznacza zdolność
do rozpoznania i przewidywania odpowiedniej potrzeby otoczenia oraz powiększenia posiadanej wiedzy o zjawiskach. Wewnętrzny cykl świadomości pokazuje relację pomiędzy przyswojeniem i zrozumieniem. Zewnętrzny cykl pozwala na właściwe użycie wiedzy, dzięki czemu rozumie się efekty, wzbogaca repertuar możliwości, odkrywa nowe perspektywy, intensyfikuje wyniki. W przedsiębiorstwie
usługowym oznacza to pielęgnowanie ciągłego uzupełniania wiedzy fachowej
związanej zarówno z nowoczesnym i coraz lepszym jakościowo wykonawstwem
zleconych prac, jak i profesjonalną komunikacją międzyludzką zarówno z klientami, jak i w przedsiębiorstwie.
Połączenie wiedzy z nauczaniem i rozwiązywaniem problemów (rys. 4.2.1.)
tworzy cykl adaptacji. Jest to zdolność do reagowania na pojawiające się kłopoty
poprzez wykorzystywanie praktyczne posiadanej wiedzy i znajdywanie sposobów
dopasowania uzyskanego rozwiązania problemów do odpowiedniego środowiska
lub otoczenia. Cykl wewnętrzny w cyklu adaptacji obrazuje operatywne (bieżące)
uczenie się, natomiast cykl zewnętrzny – oddziaływania nauczania i wyzwań określonych przez przyjęte koncepcje prowadzenia biznesu. W systemie tym następuje
konceptualizacja albo wykorzystanie sprzężenia z nauczaniem. W odniesieniu do
przedsiębiorstwa usługowego oznacza to szybka reakcję na odmienne od dotych-
57
czasowych zachowania konkurentów lub zgłaszane potrzeby klientów lub pojawienie się nowych koncepcji biznesowych, rozwiązań technicznych czy technologii.
Połączenie wiedzy z myśleniem i komunikacją (rys. 4.2.1.) nakreśla cykl innowacji. Jest to zdolność do kreowania nowej wiedzy (rynkowej, o produktach,
o metodach, o organizacji systemów) w celu łącznego wykorzystania wpływu
i rozwoju środowiska, otoczenia i sytuacji w samej organizacji. Wewnętrzny cykl
innowacyjny wyraża związek między myślą (ideą) i komunikacją. Prezentuje procesy zespołowego myślenia i kreatywność. Nowa wiedza jest konfrontowana ze
starą (cykl zewnętrzny), wzbogaca organizację i umożliwia wprowadzanie nowych
rozwiązań. W odniesieniu do przedsiębiorstwa usługowego oznacza to zespołowe
kreowanie know-how lub reorganizację lub znajdywanie nowatorskich rozwiązań
marketingowych.
PRZYSWOJENIE
ZROZUMIENIE
cykl poznania
WIEDZA
cykl innowacji
MYŚLENIE
cykl adaptacji
NAUCZANIE
ROZWIĄZYWANIE
PROBLEMÓW
KOMUNIKACJA
cykl realizacji
WARTOŚCI
ZACHOWANIA
Rys. 4.2.1. Organizacja inteligentna wg Kandola i Fullertona jako połączenie czterech cykli
(opracowanie na podstawie: Grudzewski W.M., Hejduk I.K, .2001., s. 87)
Połączenie wiedzy z wartościami i zachowaniami (rys. 4.2.1.) kreuje cykl realizacji. Chodzi tu o zdolność do wykorzystania fachowej wiedzy i określenie zestawu kompetencji oraz przekształcenie ich we wzorce efektywnych, profesjonalnych
58
zachowań, zarówno w codziennej jak i niestandardowej działalności. Priorytety,
normy i wartości mają wpływ na postępowanie, preferowane sposoby działania, ale
i na samorealizację pracownika (cykl wewnętrzny). Nowe zamierzenia, koncepcje
lub zasady działania, sprawdzane w praktyce modyfikują i doskonalą zachowania
jednostek i grup (cykl zewnętrzny). Stopień wypełniania celów przedsiębiorstwa
i jakość integracji nowej wiedzy z już posiadaną, zależą od systemu wartości.
W przedsiębiorstwie usługowym cykl realizacji buduje więzi z klientami, a w dłuższym horyzoncie czasu także reputację i markę.
Każde przedsiębiorstwo przechodzi w trakcie swojego istnienia przez różne fazy: pionierską (formowania), strukturyzacji (różnicowania, rozwoju), dojrzałości
(która powinna znaleźć swoje odzwierciedlenie w integracji). Jeśli dojrzała organizacja nie ma potencjału do odnowy – następuje faza schyłku. Pojawiające się, jako
inspiracja do zmian w przedsiębiorstwie, stany kryzysowe, są następstwem „utraty
inteligencji” w zarządzaniu i zaniechania działań zaradczych (zapobiegawczych).
Brak inteligencji sprawia, że wiele organizacji „dryfuje” w fazie dojrzałości lub
schyłku. Nie podejmując modyfikacji swoich modeli działalności, nie odnawiając
technologii świadczenia usług, skazują się na powolne zamieranie, a w pewnych
okolicznościach nawet na gwałtowne wypadnięcie z rynku.
Gdy prześledzi się aktywność cykli przedstawionych na rys. 4.2.1. w poszczególnych fazach życia organizacji, można wyjaśnić szereg problemów, z którymi
muszą zmagać się menedżerowie i szeregowi pracownicy firm, także usługowych.
Otóż, nowe przedsiębiorstwo w okresie formowania jest pionierem: eksperymentuje z nowatorskimi produktami, na nowych rynkach zbytu, wchodzi w nowe
środowisko, testuje pomysły na odmienne rozwiązania dotyczące trybu i formy
obsługi klienta. Intensywnie eksploatowane są przedstawione na rysunku 4.2.1.
pętle poznania, innowacji, realizacji – intensywnie tworzony jest potencjał rozwojowy. Przystosowanie (adaptacja) nie jest w tym okresie tak istotne, choć mądry
szef będzie bacznie obserwował reakcje otoczenia na poczynania swojej firmynowicjusza, by wykorzystać tę wiedzę w fazie intensywnego rozwoju. W tym
okresie przedsiębiorstwo pokazuje się jako organizacja szczególnie użyteczna dla
otoczenia i preferuje działania adaptacyjne. Budowane w tym okresie systemy
dostaw, struktury organizacyjne zarządzania, systemy komunikowania się z rynkiem, sieci kooperantów, są dopasowywane do wymagań rynku. Podczas dopracowywania struktur, pisania procedur pracy, intensywnych szkoleń nowych pracowników (czyli „robienia porządków” w stale rosnącej firmie) niechętnie eksperymentuje się z nowymi pomysłami lub modyfikuje dopiero co wdrożone rozwiązania – przygasa więc cykl innowacji.
W przedsiębiorstwach dojrzałych, których działalność została potwierdzona
nie tylko sukcesami rynkowymi (marka), ale i licznymi certyfikatami, nagrodami,
wyróżnieniami, panuje przeświadczenie, że zgromadzono już doświadczalnie wystarczającą wiedzę o klientach i otoczeniu firmy. Dojrzałe organizacje mają już
swoje kulturowe wartości wspólne, schematy rozwiązywania problemów, sposoby
reagowania na nowinki, standardy wprowadzania nowych pracowników do pracy,
59
które niechętnie są weryfikowane. Obszary poznawania są niedostateczne (bo
przecież sprawdzone know-how już istnieje). Innowacje są traktowane marginesowo, a zatwardziałość osłabia poznanie i ogranicza je do weryfikacji zgromadzonych już zasobów wiedzy. W tym okresie zaczynają dominować cykle wewnętrzne, które prowadzą do tzw. „porządku korporacyjnego”. Gdy wartości wspólne
zasilane będą przez konformizm i blokowanie nowej wiedzy, ulepszanie ustalonych zachowań będzie dominowało w realizacji wewnętrznego cyklu świadomości
i wyłączało cykl poznawczy. Jeżeli wymagania w zakresie nowej wiedzy są obniżone, to w konsekwencji następuje erozja16 istoty organizacji – jej elementy nie
współprzyczyniają się do jej powodzenia, struktury są „wczorajsze”, panuje marazm i biurokracja. W procesie realizacji odrzuca się nowości. Zmienia się optykę
poznawania, a w efekcie pomija różnorodne aspekty i nie przyswaja aktualnych
informacji. Zbiór innowacji nie jest realnie wykorzystywany przez przedsiębiorstwo, co skutkuje zamieraniem cyklu innowacji.
Na etapie schyłku działalności przedsiębiorstwa zupełnie bezużyteczne są
cykle poznawania, a adaptacja i realizacja przebiegają w spowolnionym tempie.
Wiedza, będąca do dyspozycji w przedsiębiorstwie jest przestarzała i nie może być
uzupełniona przez zablokowane cykle poznawcze lub innowacyjne. Dla takich
przedsiebiorstw, przy obecnej dynamice rynku, udana przemiana o charakterze
transformacji17 jest bardzo trudna (Grudzewski, Hejduk, 2001). Tym bardziej, żewspółczesna sytuacja w gospodarce jest niepewna, złożona i pełna sprzeczności.
Dobry menedżer, zarządzający przedsiębiorstwem usługowym, myślący w kontekście rozwoju organizacji, bacznie obserwuje rynek, ale i spodziewa się tych
„naturalnych” zdarzeń wynikających ze wzrostu lub „starzenia się” organizacji.
Podejmuje w związku z tym działania przygotowawcze, zwłaszcza w sferze kadrowej, gwarantując sobie gotowość załogi do realizacji przedsięwzięć przyspieszających rozwój. Usiłowanie utrzymania wysokiego stopnia inteligencji
w przedsiębiorstwie prowadzi do intensyfikacji pozyskiwania wiedzy (cyklu
poznania) i podtrzymywania takich zachowań w organizacji jak ciekawość i gotowość do eksperymentowania. Sprzyja temu zastosowanie siedmiu wskazówek,
przypominających, że:
1)
celowość – nie strategia – jest przyczyną istnienia każdej organizacji, także przedsiębiorstwa. Znajomość celu (wyrażonego misją) i zaangażowanie w jego realizację, powinno być udziałem każdego pracownika. Wizje
i strategie są pochodną celowości istnienia przedsiębiorstwa i podstawowych powodów związanych z jego założeniem. Za formułowanie i obja-
16
Erozja organizacji oznacza utratę podstawowych atrybutów całości zorganizowanej:
funkcjonalności, optymalności, harmonii i synergii.
17
Transformacja to starannie zaplanowana, stopniowa, długotrwała, kompletna przebudowa
przedsiębiorstwa, mająca zapewnić jego egzystencję w długim horyzoncie czasu (Wyrwicka, 2003)
60
śnianie „ideologii organizacji” wszystkim zatrudnionym odpowiada najwyższe kierownictwo.
2)
zdolność do reagowania na zmiany to szansa na utrzymanie autonomicznej egzystencji – trzeba więc pielęgnować umiejętność przystosowywania się, uczenia się i samotransformacji przedsiębiorstwa. Zdolność
do reagowania dotyczy pięciu zintegrowanych obszarów zarządzania: polityki (zarządzanie normatywne), zarządzania strategicznego, kontrolingu,
koordynacji i wdrażania innowacji.
3)
autonomiczność rozumiana jako zakres swobody jednostek organizacyjnych, prawo, ale i gotowość, do samodzielnego optymalizowania własnych zasobów i działań – poprawia elastyczność firmy, gdyż skutkuje
samoreferencją, samoorganizacją, samomotywacją i jest inspiracją do stosowania nowych pomysłów zgłaszanych przez pracowników. Stanowi to
warunek efektywnego, kompleksowego zarządzania, bo to jednostki są
źródłem nowych idei.
4)
„powracanie” (wahania tam i z powrotem, oscylacja) pozwala każdej
jednostce organizacyjnej wpasować się w trybie iteracyjnym (w ramach
kolejnych powtórzeń podobnych działań) w jej własne otoczenie.
5)
redukcja jako jeden z fundamentów kreatywności, dotyczyć powinna
jednostek autonomicznych przedsiębiorstwa i ich zasobów. Jest ona konieczna dla efektywnego uczenia się indywidualnego, zespołowego i organizacyjnego oraz intensyfikacji komunikacji celem zainicjowania procesu współtworzenia.
6)
fluktuacje i twórczy chaos stymulują interakcje w firmie i przedsiębiorstwa z otoczeniem, a także modyfikują utrwalone zwyczaje i niwelują rutyniarstwo. W takiej sytuacji intuicja, emocje, indywidualne myślenie mają istotne znaczenie dla kreatywności organizacji jako całości.
7)
różnorodność jest niezbędna do kontynuowania proaktywnych działań na
rzecz otoczenia i środowiska organizacji. Wskazówka jest przestrzegana
jeśli można porównać (zbilansować) kompleksowość otoczenia z repertuarem zachowań organizacji. (Grudzewski, Hejduk, 2001)
Każda firma jest niepowtarzalna: stanowi wypadkową zamiarów założyciela,
koncepcji biznesowej preferowanej przez kierownictwo, stanu finansowego, kultury, relacji z pracownikami, kooperantami, klientami i konkurentami oraz reputacji
w otoczeniu. Ta złożona całość wydaje się być bardzo trudna do rozpoznania
i niesterowalna. Niepokój o dotychczasowe status quo rodzi w przedsiębiorcach
i ich pracownikach postawy obronne. Niechętnie w związku z tym sięga się po
eksperymentalne metody wspomagające analizę i diagnozę organizacji (choćby te
identyfikujące fazę w cyklu życia organizacji, by zapobiegawczo przygotować się
do kolejnego kryzysu).
W kontekście rozwoju przedsiębiorstwa najistotniejszym elementem w ramach
rozwoju organizacji jest wiedza niezbędna podczas realizacji procesów przebiegających we wszystkich czterech opisanych powyżej cyklach (rys. 4.2.1.).
61
Na kwestię wiedzy warto spojrzeć:
– w sensie rzeczowym: zidentyfikować rodzaje wiedzy w przedsiębiorstwie,
procesy przetwarzania oraz niezbędne struktury,
– w sensie czynnościowym: rozpoznać procedury wdrażania systemu zarządzania wiedzą oraz przebieg zarządzania wiedzą (pozyskiwanie, weryfikacja, selekcja, gromadzenie, preparacja wg potrzeb użytkownika, udostępnianie, aktualizacja),
– w sensie atrybutowym: określić, jakie zalety wykazuje przedsiębiorstwo dobrze gospodarujące wiedzą.
Analizując rozwój organizacji w kontekście kreowania przedsiębiortwa inteligentnego, warto rozważyć czynniki wspomagające tę działalność. Bez wątpienia
zalecane jest uprawianie w przedsiębiorstwie pięciu „dyscyplin” opisanych szczegółowo przez P. Sengego. Chodzi tu o indywidualne doskonalenie umiejętności
w celu osiągania mistrzostwa osobistego przez każdego pracownika18, ujawnianie
mechanizmów współdziałania ludzi oraz efektów budowania relacji, tworzenie
w przedsiębiorstwie wspólnej wizji przyszłości, doskonalenie umiejętności organizacyjnego uczenia się i pracy w zespole oraz systemowe myślenie (Senge,1997).
Jednak – podobnie jak w sporcie – także w firmie trzeba stworzyć warunki sprzyjające uprawianiu tych dyscyplin przez pracowników. Za szczególnie ważne w kreowaniu bazy dla rozwoju przedsiębiorstwa - także usługowego - uznać można:
1) prowadzenie dialogu w firmie i z otoczeniem na poziomie synergicznym,
2) budowę zaufania traktowanego jako podstawa budowania relacji rynkowych.
Kwestie te opisano krótko w kolejnych rozdziałach.
4.3. Dialog na poziomie synergicznym
Dialog to wymiana poglądów, forma komunikacji, za pomocą której można
rozwikłać problemy wymagające nowej wiedzy lub nowych sposobów myślenia.
Synergia19 – jako efekt wzmocnienia –spowodować powinna kreowanie bardzo
korzystnych rozwiązań dla obu stron dialogu.
Istotą dialogu nie jest analiza sytuacji ani powodowanie zmian, lecz stanowi
przestrzeń, w której z poszanowaniem drugiej strony, przy zachowaniu zasady
wzajemności, następuje dekompozycja procesu myślenia na elementy składowe, co
Warto zauważyć, że metodyka osiągania mistrzostwa osobistego została zaprezentowana
także przez D. Golemana oraz S.R. Coveya;
19
Synergia to efekt współdziałania elementów układu dynamicznego; Zjawisko synergii
polega na tym, że współdziałające elementy dają wypadkowy wynik pod jakimś względem
większy niż prosta suma skutków wywołanych przez każdy czynnik z osobna. Zjawisko
synergii leży u podstaw i stanowi sens tworzenia, funkcjonowania i rozwoju wszelkiego
rodzaju całości zorganizowanego działania zbiorowego (Krzyżanowski, 1999, s. 194 i dalsze)
18
62
ułatwia wyszukiwanie podobieństw i różnic pomiędzy postrzeganiem sytuacji lub
postawami mentalnymi rozmówców.
Postrzeganie to proces, za pośrednictwem którego ludzie organizują i interpretują
swoje zmysłowe odczucia, aby nadać sens swojemu otoczeniu; różnice w tym zakresie wyjaśnia tzw. teoria atrybucji (Robbins, 1997). Postawy (mentalne) to oceny
(pozytywne albo negatywne) przedmiotów ludzi lub zdarzeń; odzwierciedlają one
uczucia danej osoby na określony temat (Robbins, 1997) lub obrazuja emocje
związane z zaistniałą sytuacją.
Oczekiwanym skutkiem dialogu jest wzajemne zrozumienie sytuacji
stron dialogu. Możliwe relacje międzyludzkie ujawniające postawy stron dialogu
Wysoka
Niska
ROZWAGA
i sposób postrzegania partnera zaprezentowano na rysunku 4.3.1. Ukazano na nim
zależności wynikające z konkretnych cech osobowościowych: poziomu odwagi,
interpretowanego tu jako chęci podejmowania ryzyka, oraz poziomu rozwagi wynikającego z umiejętności oceny sytuacji w kontekście najbardziej prawdopodobnego scenariusza przyszłych zdarzeń.
przegrana/
wygrana
wygrana/
wygrana
przegrana/
przegrana
wygrana/
przegrana
Niska
Wysoka
ODWAGA
Rys. 4.3.1. Typowe opcje w relacjach i dialogu z innymi ludźmi (Covey, 2001)
Z takiego zestawienia (rys. 4.3.1.) wynika, że w relacjach z innymi można:
pozwolić się zdominować, rezygnując ze spraw istotnych, co oznacza przegraną (np. gorszy status) dla uczestnika relacji, który ustąpił (przegrana/wygrana).
W dialogu z klientem dotyczącym trybu lub formy świadczenia usługi, usługodawca często pozwala klientowi narzucić sobie pewne warunki, przez co powstaje wrażenie podejmowania działań wyłącznie według życzeń klienta.
Przedstawiciele wielu przedsiębiorstw usługowych przyjmują też bez sprzeciwu szereg uwag czy reklamacji, chcąc w pełni usatysfakcjonować usługodawcę
– dominować, narzucając swój punkt widzenia jako obowiązujący, co stawia
uczestnika relacji na pozycji zwycięzcy (wygrana/ przegrana). W przedsiębiorstwie usługowym taki dialog może pojawić się pomiędzy przełożonym a nowoprzyjętym pracownikiem, który powinien możliwie szybko dostosować się
–
63
do realiów firmy. W relacjach z klientem świadczący usługę może zdominować klienta w kwestiach fachowych (np. w usługach medycznych lub w doradztwie)
– trwać w konflikcie mimo jego wyniszczających konsekwencji dla obu stron
(przegrana/przegrana). Takie relacje w przedsiębiorstwie usługowym mogą
wystąpić pomiędzy rywalizującymi miedzy sobą pracownikami. W dłuższym
horyzoncie czasu blokuje to rozwój kadr, rozwój organizacji i rozwój przedsiębiorstwa, a w efekcie pogarsza pozycję konkurencyjną na rynku.
– szukać obopólnych korzyści (wygrana/wygrana). Taki dialog wykazuje cechy
synergizmu – tzn. następuje wzmocnienie wynikające z efektu facylitacyjnego.
W przedsiębiorstwie usługowym taka debata powinna mieć miejsce zarówno
z klientem (np. na temat wymagań związanych z oczekiwanymi efektami
współpracy), jak i ze współpracownikami (np. na temat optymalizacji podziału
pracy, czy wzajemnego zastępowania się podczas nieobecności). Dialog na poziomie synergicznym trzeba rozpoczynać od wzajemnej wymiany informacji
na temat oczekiwań, wyobrażeń i dążeń każdej ze stron. Często okazuje się, że
są one komplementarne (uzupełniają się), a wspólne działania jedynie przyspieszą osiągnięcie celu.
Zaprezentowany na rysunku 4.3.1. schemat nie obejmuje wszystkich możliwości: W sytuacji, gdy jedna ze stron relacji nie interesuje się sytuacją drugiej, dominować może paradygmat „moja wygrana”, bardzo popularny wśród indywidualistów, którzy koncentrują się na zabezpieczeniu własnych pozycji, pozostawiając
innym troskę (a raczej walkę) o ich status. Inna, nie uwzględniona na rysunku
4.3.1. opcja to sytuacja, w której żadna ze stron nie podejmie działań w sytuacji,
gdy nie ma gwarancji obopólnych korzyści, co oznacza, że jeśli nie jest możliwa
opcja ‘wygrana-wygrana’, to nie podejmuje się wspólnych działań (Covey, 2001).
Opisane tu typowe opcje w relacjach między ludźmi determinują jakość komunikowania się. Problem ten został zaprezentowany na rysunku 4.3.2. Przedstawiono na nim trzy poziomy komunikacji: obronny, kompromisowy i synergiczny.
Podczas komunikacji obronnej widoczna jest obawa przed dominacją innych albo
żądza dominowania lub sprawowania władzy. Każda z wymienionych postaw blokuje zaufanie i współpracę.
Na poziomie kompromisu, mimo wzajemnego szacunku stron, nie dopuszcza się
do scysji, ale i blokuje szczere wypowiedzi. Ludzie zazwyczaj rozumieją się, komunikują swoje stanowiska, nie próbują jednak wnikać w paradygmaty warunkujące ich postawy lub reakcje, przez co blokują swoje możliwości i nie są twórczy.
Na poziomie synergicznym, gdy widoczna jest chęć współdziałania i wysoki
poziom zaufania, ludzie otwierają się (są szczerzy) oraz chcą podjąć się kreacji
czegoś nowego (np. chcą coś doskonalić lub zgadzają się na eksperymentowanie).
Efektem takiej komunikacji są bardzo ścisłe więzi emocjonalne, twórczość, wspomaganie się, duży wzajemny szacunek. Nawet jeśli pojawia się różnica zdań, nie
dochodzi do eskalacji konfliktów, gdyż partnerzy wychodzą z założenia, że jeśli
osoba o tak wysokim poziomie prawości, kompetencji, zaangażowania nie zgadza
64
Wysokie
się z czymś, to musi istnieć po temu ważny powód, którego – być może – uczestnik
dialogu nie rozumie, a powinien.
ZUFANIE
Synergiczny (wygrana - wygrana)
Niskie
Z mechanizmem szacunku (kompromis)
Obronny (wygrana - przegrana lub przegrana - wygrana)
WSPÓŁPRACA
Niska
Rys. 4.3.2.
Wysoka
Poziomy komunikacji wg Covey’a (2001)
W związku z takimi postawami, na poziomie synergicznym nikt nie broni bezwzględnie swoich pozycji, a jedynie podejmuje się próby wyjaśniania swego punktu widzenia, wzajemnego określenia stanowisk lub poszukiwania konsensusu.
Dialog w przedsiębiorstwie usługowym warto rozważać w czterech aspektach:
1) postaw – czyli gotowości do zajmowania się własnymi lub zbiorowymi wartościami, opiniami oraz związanymi z nimi: ryzykiem lub niewiedzą,
2) procesu – czyli trybu i przebiegu bezpośrednich spotkań, zarówno z klientami, jak i w gronie współpracowników, podczas których otwarcie prezentuje się
swoje poglądy,
3) umiejętności uważnego traktowania niepewności, która powinna mieć podwójny wymiar: wątpi się we własną rację, ale i nie dowierza, że partner ma
podobne postawy względem swoich poglądów20,
4) zakresu – określającego kompleksowość codzienności, która jest wspólna dla
wszystkich stron dialogu.
20
Nie wiadomo, czy ma się rację, prezentując konkretne treści, i nie ma pewności, czy
druga strona prezentuje podobną postawę w odniesieniu do własnych poglądów.
65
Z punktu widzenia teorii systemów rozdzielanie zadań w przedsiębiorstwie
usługowym powinno polegać na organizowaniu dialogów między różnymi jednostkami organizacyjnymi lub osobami. Aby wykreować inteligentną firmę, o której była mowa w poprzednim rozdziale, potrzebny jest dialog bilateralny pomiędzy
współpracownikami, dialog pomiędzy pracownikiem i grupą oraz dialog pomiędzy
zespołami. Tylko dzięki otwartemu przepływowi poglądów, postrzeganiu i poszanowaniu różnorodności oraz przyjmowaniu do wiadomości kontrowersyjnych opinii, generowana jest nowa wiedza.
W firmach usługowych szczególne znaczenie ma dialog z klientem: zarówno
tym potencjalnym, jak i z tym, który już korzystał z usług. Wspólna kreacja produktu przez usługodawcę i usługobiorcę sprawia, że konieczny jest ciągły przepływ informacji, a każda nowa warstwa technologicznej złożoności usługi zwiększa zakres decyzji podejmowanych przez poszczególne osoby uczestniczące w
dialogu. W interesie firmy usługowej jest dostarczanie wiedzy klientowi, posiadanie coraz to inteligentniejszego klienta. Chodzi o to, by usługodawca uczył się
równie szybko jak pracownicy firmy-usługobiorcy. Taka tendencja wynika z odejścia od wizji przedsiębiorstwa jako bytu autonomicznego na rzecz kreowania firmy-węzła interaktywnej sieci, która jest „przekaźnikiem” zarówno dla pracowników jak i dla klientów, kooperantów czy dostawców.
Można w związku z tym, zamiast zabiegać o wszelkie dostępne informacji o kliencie, pomóc klientom w komunikowaniu się miedzy sobą i dostarczać im informacji
o produktach i o firmie. Przykładem mogą tu być witryny internetowe dokonujące
porównań dostępnych ofert w kategorii konkretnego produktu. Chodzi o przechylenie równowagi informacyjnej na korzyść konsumenta. Firmy zachęcają klientów
do debaty, tworzenia klubów dyskusyjnych czy dzielenia się opiniami o produktach. Grupy zainteresowane konkretną usługą przekazują sobie wiedzę o różnych
(także ubocznych) efektach skorzystania z usług konkretnej firmy. Sprzedawcy
nadal tworzą oferty, zbierają zamówienia, realizują usługę, ale robią to świadomie
w kontekście posiadanych informacji zwrotnych, bazując na rzeczywistych wypowiedziach klientów. Można zaryzykować stwierdzenie, że współcześnie lojalny,
fanatyczny klient, z którym można nawiązać dialog, jest najlepszym ekspertem dla
firmy usługowej (Kelly, 2001). Przedsiębiorstwa usługowe potrzebują opinii grup
konsumenckich tak samo, jak klienci potrzebują usługodawców. Ponadto zadowolony klient jest lepszą rekomendacją niż akcja promocyjna, natomiast nieusatysfakcjonowany może nawet w krótkim czasie zniszczyć firmę rozpowszechniając opinie o swoim niezadowoleniu.
Oznacza to, że odwracając kierunek przepływu strumienia informacji tworzy się
rynek, na którym warunki dyktuje klient, określając walory jakościowe świadczenia, graniczny czas realizacji czy maksymalną cenę, którą gotów jest zapłacić.
Trzeba podjąć z nim debatę: można go przy tym kusić nowatorskimi rozwiązaniami, przyzwalać na indywidualną kreację rozwiązań lub uświadamiać te potrzeby,
z istnienia których nawet nie zdawał sobie sprawy. Warto również włączyć go
w społeczność klientów (np. na specjalnie przygotowanym portalu), by dzielił się
66
opiniami i dyskutował, a może nawet chciał się spotykać z innymi użytkownikami
– tak powstaje sieć.
Dialog w sieci jest w stanie w krótkim czasie wykreować „grupę zapaleńców”.
Gdy klienci „mądrzeją”, dzieląc się między sobą coraz to bardziej specjalistyczną
wiedzą, ujawniają rzeczywiste atrybuty produktu, widoczne tylko z punktu widzenia korzystającego z usługi. Przy okazji usługodawcy mogą zasugerować kierunki
modyfikacji samej koncepcji usługi lub metod jej świadczenia.
Informacja i wiedza o usłudze stają się wspólną własnością usługodawcy
i klienta – wspólna jest również odpowiedzialność za sukces rynkowy. Oznacza to,
że w gospodarce sieciowej, a zwłaszcza w działalności usługowej, potrzebny jest
ciągły dialog na poziomie synergicznym (wymiana wiedzy), w efekcie którego
coraz bardziej poinformowani i gotowi do współdziałania stają się nie tylko sprzedawcy, ale także konsumenci.
67
5. ZAUFANIE JAKO PODSTAWA RELACJI
RYNKOWYCH
5.1. Wymiary zaufania
Zaufanie jest oczekiwaniem, że na partnerze można polegać, jest emocją związaną z wiarą w określone działania lub właściwości osoby obdarzanej nim. Towarzyszy temu przekonanie o dobrych intencjach i dotrzymywaniu obietnic. Zaufanie,
jak i nieufność, są więc pewnymi założeniami lub oczekiwaniami na temat przyszłych zachowań innych ludzi. Przejawiają się w ryzykownych decyzjach o uczestnictwie, którego podjęcie wiąże się z oczekiwaniami dotyczącymi opieki, przestrzegania istotnych wartości lub osiągania pożądanych wyników.
Zaufanie, jako więź międzyludzka polegająca na tym, że człowiek wierzy innym, jest czynnikiem determinującym zakres i częstotliwość kontroli podczas realizacji procesów w przedsiębiorstwie. S. Robbins (1998) definiuje zaufanie
w pięciu wymiarach:
– prawości (uczciwość i prawdomówność),
– kompetencji (wiedza i umiejętności techniczne oraz społeczne),
– konsekwencji (wiarygodność, przewidywalność i trafność sądu),
– lojalności (chęć chronienia innych i dbałość o ich dobre imię),
– otwartości (chęć dzielenia się pomysłami i informacjami).
Najbardziej istotny jest pierwszy wymiar, gdyż bez przekonania o moralności
i uczciwości drugiego człowieka pozostałe wymiary zaufania nie mają znaczenia.
Drugie miejsce w rankingu wymiarów zaufania zajmują kompetencje. Wynika to
z potrzeby współdziałania, aby skutecznie wywiązywać się z obowiązków.
Pozostałe wymiary zyskują znaczenie, gdy jest przekonanie o istnieniu prawości
i kompetencji
5.2. Cechy zaufania
Zaufanie można przyrównać do kredytu, który ma być „spłacany”, co oznacza,
że obdarzony nim będzie postępował uczciwie i przewidywalnie w obliczu różnych
możliwości – także w sprawach drobnych - okaże się godnym zaufania, odwzajemni się tym samym. W związku z życiowymi doświadczeniami, także zawodowymi, porusza się kwestię kapitału zaufania lub bagażu nieufności (Sztompka,
2007), które budują bądź rujnują kapitał społeczny.
Zaufanie jest więzią bardzo kruchą: tworzenie jest długotrwałe, nie można go
nakazać (bo to emocja), łatwo ulega zniszczeniu, trudno się odbudowuje. Zaufanie
w organizacji wykazuje następujące cechy:
68
–
jest ambiwalentne; w sensie pozytywnym wspomaga kooperację i sprzyja
oszczędności nakładów na zawieranie transakcji, w sensie negatywnym zaś –
wykorzystuje zaniechanie kontroli;
– musi być budowane i wzmacniane przez długi czas;
– może zostać nagle i na długo zrujnowane i erodować otoczenie;
– nie można go zlecić do stosowania (w przeciwieństwie do kontroli czy realizacji celów);
– nie można się na nie powołać, argumentując zasadność swoich zachowań.
Zaufanie jest szczególnym atrybutem jakościowym relacji, który powstaje
w wyniku systematycznych, kolejnych kontaktów, a zwłaszcza rozmów, z których
można się dowiedzieć „kim jesteśmy dla innych?” Dlatego fundamentem zaufania
są autentyczność, charakter, uczciwość. Im więcej kontaktów, tym więcej przekazanej w nich wiedzy o osobie lub grupie i tym więcej zaufania
w relacji, która nabiera znaczenia. Zaufanie staje się współcześnie imperatywem
biznesu. Ma swoją cenę: przychodzi wolno, znika szybko (Kelly, 2001).
5.3. Erozja zaufania
Trzeba przyjąć do wiadomości, że procesy zmian – szczególnie tych, które są
zainicjowane sytuacją kryzysową – potencjalnie prowadzą do erozji zaufania.
Niezależnie od horyzontu czasowego, warto podkreślić, że decyzje – także zarządcze – dzieją się w trzech współzależnych wymiarach: racjonalnym, emocjonalnym
i kulturowym, co oznacza, że konkretna informacja nie musi być łączona z posiadanymi przez jednostkę zasobami i postrzegana jako wiedza. Nie musi być też
przez wszystkich tak samo rozumiana. Ta indywidualna interpretacja sytuacji jest
często powodem zainicjowania plotki lub innych niekorzystnych dla komunikacji
procesów.
Zjawisko erozji zaufania w organizacji zaprezentowano w postaci niszczącego
wiru (analogia do trąby powietrznej) na rysunku 5.3.
Gdy dochodzi do jednoczesnego wystąpienia kryzysu organizacyjnego w przedsiębiorstwie i niekorzystnego stanu wynikającego z dynamiki rynku, pojawiają się
zazwyczaj kłopoty, a wraz z nimi zwiększona troska o przetrwanie firmy na rynku.
Podejmowane są intensywne działania naprawcze. Nasilone tendencje centralizacyjne, uruchamianie nowych projektów oraz potrzeba oszczędzania mogą sprowokować odruch „chomikowania” – rywalizację o zasoby pomiędzy grupami lub
pracownikami. Zwiększa się w związku z tym nakład na koordynację działań w
przedsiębiorstwie, zaostrza kontrola, zmieniają się relacje wewnętrzne, pojawiają
się nowe regulacje formalne (procedury, regulaminy), system „uszczelnia się”.
Ekonomizacja i formalizacja stosunków międzyludzkich nie sprzyja otwartości
i szczerości. Człowiek zaczyna się zastanawiać, czy wobec eskalacji bieżących
trudności w organizacji i potrzeby zwiększonego wysiłku da sobie radę, czy można
liczyć na wspomaganie innych, czy będą postępowali etycznie – tak rodzi się nie-
69
pewność. Zalękniony pracownik, obawiający się o swoją przyszłość, gdy doświadcza zagrożeń, przyjmuje postawy obronne. Strach blokuje działalność, powstrzymuje od kreatywnych zachowań, hamuje współpracę. Długotrwały stres wynikający z poczucia zagrożenia owocuje (zarówno u pojedynczej osoby, jak i w grupie)
frustracją i może prowadzić do zachowań nierozważnych, spiskowych, cynicznych,
nawet agresywnych, które niszczą dobre relacje z innymi ludźmi. Na tym etapie
można już mówić o zaniku wzajemnego zaufania i rozprzestrzenianiu się tego stanu. Kręgi zaufania (rys. 5.3.) – kurczą się zaś obszary nieufności i niewiarygodności poszerzają.
Erozja następuje szybko zgodnie z mechanizmem efektu aureoli, kiedy to chwilowe, jednorazowe wrażenie staje się podstawą do wyciągania wniosków, które skutkują określonymi postawami w przyszłości.
Kryzys organizacji
Dynamika
rynku
Ekonomizacja
stosunków
Rywalizacja o zasoby
Niepewność
Zatajanie
i kłamstwa
Strach
Doświadczenie
zagrożeń
Zanik kooperacji
Brak zaufania
Rozprzestrzenienie się
erozji zaufania
Rys. 5.3. Wir erozji zaufania (Wyrwicka, 2003, s. 100)
Odbudowa zaufania wymaga cierpliwości, konsekwencji kierownictwa oraz:
wspólnych celów,
kompetentnych zachowań,
kontaktów osobistych i otwartości (także w okazywaniu uczuć),
controllingu kontroli (procesy erozji zaufania można zatrzymać, uruchamiając
przedsięwzięcia wspierające kooperację),
– stworzenia klimatu przewidywalności, rzetelności i jasności działań za pomocą
otwartej komunikacji,
– przestrzegania wspólnych wartości,
– obiektywnego i sprawiedliwego traktowania,
–
–
–
–
70
– traktowania pracowników jako uczestników, a nie wykonawców,
– lojalności i działań na rzecz interesów innych osób lub grup,
– uczenia się na błędach zamiast sankcjonowania ich.
Tak zyskuje się koncentrację uwagi na przygotowaniach do przedsięwzięć naprawczych, ukierunkowanych na wyjście przedsiębiorstwa z kłopotów (np. spowodowanych pomówieniami w mediach), a przy okazji buduje się relacje współdziałania
i odnawia wzajemne zaufanie jednostek (osób i grup zawodowych) oraz poczucie
bezpieczeństwa w organizacji.
Apelowanie o zaufanie jest działaniem bezsensownym, gdyż relacja ta nie powstaje
w efekcie perswazji ani na drodze wzajemnych deklaracji.
5.4. Relacje oparte na zaufaniu
Przedsiębiorstwo usługowe powinno budować swoje relacje z otoczeniem wewnętrznym i zewnętrznym na bazie zaufania. P. Sztompka (2007) wymienia sześć
rodzajów zaufania, które oddziałują na relacje między ludźmi, klientami i firmami
oraz w gospodarce, między przedsiębiorstwami. Są to: zaufanie osobiste, zaufanie
pozycyjne, zaufanie komercyjne, zaufanie technologiczne, zaufanie instytucjonalne
oraz zaufanie systemowe. Autor zwraca przy tym uwagę na sieci zaufania i łańcuchy zaufania, kreujące kulturę zaufania (np. w przedsiębiorstwach i wśród kooperantów), a wzmacniające lokalny kapitał społeczny.
Technologia relacji, opisywana przez K. Kelly’ ego, jako jedna z dziesięciu
strategii współczesnej gospodarki, przewiduje, że budowanie relacji między ludźmi, ale także podmiotami organizacyjnymi, należy zaczynać od techniki, a kończyć
na zaufaniu Kelly, 2001).
Głównym imperatywem ekonomicznym gospodarki sieciowej jest wzmocnienie
relacji. Każdy typ relacji ma specyficzną dynamikę i charakter, gdyż wzrasta na
gruncie konkretnej technologii, obsługującej określone procesy. Tworzone relacje
gospodarcze mogą być doskonalone i wzmacniane jedynie na bazie wzajemnego
zaufania osób, grup, instytucji, a także sieci firm do innej sieci.
Jak działa współczesna „technologia relacji” bazująca na zaufaniu przedstawiono
schematycznie na rysunku 5.4., który pokazuje współzależność i emanowanie różnych poziomów zaufania.
W centrum jest człowiek, jego charakter, szczerość, postawy społeczne i kompetencje. To on „wywołuje falę zaufania”, która rozprzestrzenia się wokół niego niczym kręgi na wodzie po wrzuceniu kamienia. Zaufanie do siebie zbudowane na
samowiedzy, szacunku do siebie i akceptacji własnej osoby. Uczciwość, wiedza
o swoich możliwościach i predyspozycjach, wiarygodność, dotrzymywanie obietnic i przeświadczenie o byciu osobą godną zaufania – to źródło, z którego pozytywne „fale” zaufania mają emanować na otoczenie bliższe i dalsze. Człowiek
buduje zaufanie do samego siebie doświadczając życia, obserwując reakcje na
swoje zachowania i poddając je analizie w kontekście własnych zdolności do określania i realizacji celów oraz oceny konsekwencji. Zaufanie do siebie bazuje na
71
osobistym przekonaniu o przestrzeganiu zasad i reguł (także etycznych), dotrzymywaniu umów (także zawartych z samym sobą) oraz robieniu tego, w takim czasie i takimi metodami, jak zostało to uprzednio zadeklarowane.
5
4
3
2
1
Legenda:
1 – self trust – zaufanie do siebie, bycie godnym zaufania (szacunek do siebie, niezawodność, przekonanie o własnej prawości)
2 – relationship trust – zaufanie drugiego człowieka (relacja zaufania)
3 – organizational trust – zaufanie w systemie zorganizowanym (organizacyjne)
4 – market trust – zaufanie rynku (reputacja)
5 – societal trust – zaufanie społeczne (CSR - Corporate Social Responsibility)
Rys. 5.4. Pięć fal zaufania (Covey, Merill, 2006)
Przesłankami bycia osobą godną zaufania (przewidywalną, prawą) są:
- integralność charakteru bazująca na uczciwości (człowiek robi to, co obiecał),
- intencje działania,
- akuratność postępowania i dopasowanie do sytuacji,
- umiejętności realizacyjne,
- rezultaty.
Doskonalenie tych wymienionych powyżej cech skutkuje dla ich posiadacza opinią
„człowieka z charakterem”, prawego, oddziałującego pozytywnie na swoje otoczenie. Daje też jednostce poczucie własnej wartości (bazujące np. na fachowości,
„mistrzostwie osobistym”) oraz przekonanie o prawie do przejawiania inicjatyw,
podejmowania nowatorskich działań lub interweniowania.
Druga fala (por. rys. 5.4.), powstająca jako następstwo prawości osoby, objawia się
we wzajemnym zaufaniu osób. Wiąże się z wykorzystywaniem kredytu zaufania,
którym zazwyczaj każdy jest obdarowywany podczas spotkania z nieznaną dotąd
72
osobą. W kwestiach zawodowych oceniamy często profesjonalizm w działaniach,
skuteczność, stopień spełniania ról, stosowność zachowań.
By stworzyć relacje zaufania pomiędzy osobami potrzebnych jest, zdaniem
S. R. Covey’a i R. R. Merill, aż trzynaście atrybutów zachowań budujących
pozytywne więzi międzyludzkie. Są to:
1) szczerość,
2) jednoznaczność wypowiedzi,
3) uprzejmość względem innych,
4) otwartość i autentyczność,
5) lojalność, chronienie cudzych tajemnic,
6) obowiązkowość, akuratność i rzetelność w wykonywaniu zadań,
7) doskonalenie się i chęć poznawania nowości,
8) gotowość do konfrontowania się z realiami życia,
9) określanie i objaśnianie swoich wymagań i oczekiwań,
10) przewidywalność reakcji,
11) gotowość do słuchania: chęć zrozumienia, przyjmowanie do wiadomości
nieznanych faktów, poszanowanie wiedzy innych,
12) bycie honorowym, dotrzymywanie umów i zobowiązań,
13) okazywanie innym zaufania (odwzajemnianie).
Takie wzorce zachowań można i należy przekazywać w procesie edukacyjnowychowawczym zarówno dzieciom, jak i młodzieży, preferować w trakcie wprowadzania do pracy, oczekiwać i utrwalać wśród dorosłych. W efekcie można
w określonej grupie generować zaufanie i zagwarantować lepsze rezultaty działań
niż w sytuacji przymuszania do komunikowania się, do współpracy, do rzetelnej
pracy, a potem kontrolowania, jak one przebiegają. Jednak w tym zakresie nie
można wykazać się naiwnością, bowiem nie każdy jest (chce) być osobą godną
zaufania. Okazywanie zaufania będzie sensowne, gdy emocjonalne zobowiązanie
drugiego człowieka do konkretnych zachowań nie jest w sprzeczności z już istniejącymi i powszechnie stosowanymi oraz akceptowanymi wzorcami kulturowymi
(„tak postępują wszyscy”). Dotyczy to również relacji zawodowych i sytuacji pomagania sobie nawzajem bez wyraźnego polecenia szefa, dzielenia się wiedzą,
otwartego krytykowania sytuacji, które przeszkadzają w efektywnej pracy i budowaniu zaufania do konkretnej grupy zawodowej.
Zaufanie organizacyjne jest akceleratorem wzrostu firmy i dodaje wartości
produktom. Przekonanie o tym, że każdy pracownik firmy, współtworzący organizację stara się dla jej dobra, daje poczucie względnego bezpieczeństwa sprzyja
innowacyjności i współpracy, buduje więzi partnerstwa (także pomiędzy różnymi
działami przedsiębiorstwa), inspiruje do realizacji planów, kreuje lojalność.
Zaufanie organizacyjne inspirują przełożeni. Dotyczy ono zachowań liderów, ich
reputacji, wyników działalności, umiejętności budowania struktur organizacyjnych,
tworzenia pozytywnych relacji w zespołach, a także między jednostkami organizacyjnymi.
73
Główną zasadą tej trzeciej fali zaufania (rys. 5.4.) jest wyrównywanie, które pomaga kierownikom w tworzeniu struktur, systemów i kulturowych rytuałów lub symboli związanych z zaufaniem organizacyjnym. Rzecz w tym, by eliminować każde
z siedmiu zjawisk zmniejszających zaufanie w organizacji. Zalicza się do nich:
dublowanie zadań, biurokrację, spisywaną politykę (np. kodeksy etyczne),
brak zaangażowania, fluktuację kadr i rotację na stanowiskach, odchodzenie
klientów, kooperantów, dostawców, dystrybutorów, a także oszustwo. Tolerowanie tych zjawisk przez liderów organizacji wywołuje przesadną rywalizację,
niweluje odruchy współdziałania i niszczy w zarodku więzi zaufania organizacyjnego.
Czwarta fala zaufania (rys. 5.4.), to skutek zaufania organizacyjnego. Chodzi
o zaufanie rynku do przedsiębiorstwa jako partnera biznesowego, zaufanie do marki. Jest to sfera podstawowa dla przedsiębiorstwa, bazuje bowiem na reputacji
firmy wśród klientów, inwestorów, dostawców, kooperantów, dystrybutorów, serwisantów i innych. Dobra opinia wzbudza na zasadzie wzajemności pozytywne
zachowania innych podmiotów na rynku: u klienta wywołuje wierność, lojalność,
czy szczere, spontaniczne rekomendowanie firmy innym, instytucje są gotowe
podejmować wspólne przedsięwzięcia z firmą, którą darzą zaufaniem. Wszystko to
sprzyja wzmacnianiu pozycji przedsiębiorstwa w sektorze, w regionie lub na rynku
i buduje zaufanie do marki. Warto przy okazji opisywania więzi zaufania odnieść
się do koncepcji pracownika upodmiotowionego, którą można interpretować jako
wewnętrzny CSR (Zbiegień-Maciąg w: Pocztowski, 2005). Odpowiednio przygotowana polityka kadrowa sprawia, że pracodawca postrzegany jest jako atrakcyjny,
dający możliwości rozwoju jednostki, wykazujący troskę o satysfakcję z wykonywanej pracy i prestiż w środowisku lokalnym
Piąta fala (rys. 5.4.) – zaufania społecznego – zainspirowana reputacją, odnosi
się do relacji przedsiębiorstwa z szeroko rozumianym otoczeniem społecznym.
Akcentuje się tu fakt, że przedsiębiorstwa mają swój istotny współudział zarówno
w tworzeniu dobrobytu lokalnego, jak i w światowej gospodarce, który powinien
bazować na więziach budowanych z poszanowaniem zasad etyki oraz lokalnej
kultury. Przedsiębiorstwa powinny, więc współdziałać z innymi podmiotami gospodarczymi i instytucjami życia społecznego, dążąc do podtrzymania więzi zaufania (smart trust).
Także i tutaj obowiązują liderów, (choć w innej skali) cechy zachowań wymienione w liczbie trzynastu przy okazji omawiania fali trzeciej. (Covey, Merill, 2006).
W takim ujęciu, jak opisywane powyżej, zaufanie może być traktowane jako
klucz do długotrwałego sukcesu przedsiębiorstwa. Mogą na niego liczyć tylko te
podmioty, które zadbają o przejrzystość prowadzonej działalności, które faktycznie
włączą się i zaangażują w realizację polityki zrównoważonego rozwoju, uwzględniającej w swoich priorytetach nie tylko aspekty ekonomiczne, ale też ekologiczne
i społeczne.
Umiejętność łączenia troski o wyniki finansowe z dbałością o stan środowiska
naturalnego i interes społeczny jest współcześnie podstawą budowania akcepto-
74
walnych relacji partnerskich z pracownikami, klientami, społecznością lokalną,
innymi podmiotami gospodarczymi czy instytucjami otoczenia biznesu (TenetaSkwiercz D., 2009).
Powyższe rozważania obalają mit o konieczności spisywania kodeksów etycznych. Baczny obserwator, kierujący się biblijnym zaleceniem „po owocach ich
poznacie”, relatywnie szybko rozpoznaje osoby i instytucje „godne zaufania”. Rozsądek podpowiada, że nie wszystkim ufać należy, że ryzykuje się zbyt wiele obdarzając każdego zaufaniem. Problem tkwi jednak nie w tym, czy warto zaufać, ale
w tym, czy systematycznie i konsekwentnie buduje się zaufanie oraz w postępowaniu z „niegodnymi zaufania”. Dotyczy to zarówno braku reakcji pojedynczych
osób na zachowania niegodziwe, jak i – często – „tolerancji” i „przyzwolenia” na
działania poza prawem lub nieetyczne osób, grup lub instytucji życia gospodarczego lub społecznego. Pojawia się w związku z tym pytanie o system wzajemnego
ostrzegania, o komunikację, o konstrukcję i zasady funkcjonowania systemów
informacyjnych takich jak np. listy dłużników czy nierzetelnych kooperantów,
które wciąż budzą kontrowersje. Rodzi się też problem sposobów sankcjonowania
(a może „resocjalizacji”)tych, którzy w nieuczciwej walce konkurencyjnej uciekają
się do oczerniania, plotek i pomówień, niszcząc w krótkim czasie reputację budowaną często na przestrzeni wielu lat.
Proces wychowawczy, kształcenia, a także wdrażania, do życia zawodowego
determinuje (wręcz koduje) postawy i oceny wartościujące, jakie człowiek ma
wobec ról oraz zadań zawodowych i społecznych, a także sposobu i jakości ich
realizacji. By je modyfikować potrzebna jest nieustająca debata na temat zachowań
etycznych, społecznie odpowiedzialnych, użytecznych i prorozwojowych.
Jeśli brakuje pozytywnego przykładu sprawujących władzę, a ze strony wychowawców, nauczycieli lub przełożonych nie ma reakcji na zachowania niegodziwe,
jeśli nie preferuje się zachowań odpowiedzialnych, rzetelnych, uczciwych, akuratnych, hołubiąc jedynie kreatywność utożsamianą często i przez wielu z hasłem
„złam wszelkie zasady” - trudno budować zaufanie między ludźmi, a tym bardziej
między instytucjami gospodarczymi i społecznymi.
Tak jak liczne debaty na temat zarządzania wiedzą traktować można, jako przejaw poszukiwań sposobów na kontynuację „sztafety pokoleniowej” (poprzednie
pokolenie zawodowe przekazuje, a raczej transformuje, swą wiedzę następcy lub
zastępcy). Jej ciągłość została zagrożona egocentrycznymi, roszczeniowymi zachowaniami konkurujących ze sobą osób lub grup (tzw. „wyścigiem szczurów”).
Podobnie postrzegać można problematykę CSR21, – jako przypominanie właścicielom firm, że niezależnie od pogoni za zyskiem, istnieją jeszcze inne wartości, których eksponowanie buduje pozytywne więzi z ludźmi i innymi podmiotami gospodarczymi, skutkujące pośrednio dobra pozycja rynkową.
21
CSR - Corporate Social Responsibility – nie skutkuje bezpośrednio wzrostem zysków,
ale dzięki ugruntowanemu zaufaniu do konkretnego podmiotu gospodarczego - ugruntowana pozycja rynkową i pozytywnymi relacjami z otoczeniem.
75
Wpływ zaufania na wyniki firmy można rozważać z perspektywy siedmiu krytycznych wymiarów (Wyrwicka, Grzelczak. Krugiełka, 2010):
- skuteczności – robienie właściwych rzeczy
- sprawności – robienie rzeczy we właściwy sposób
- jakości – zadowalanie klienta
- jakości życia zawodowego – zapewnianie poczucia bezpieczeństwa, inspirowanie w pracy
- innowacyjności – przyzwolenie na eksperymentowanie i ujawnianie błędów,
ciągła poprawa
- produktywności – dążenie do tego by robić więcej, wykorzystując mniej zasobów
- zyskowności – generowanie nadwyżki przychodów nad kosztami.
Cytowany już wcześniej S.R. Covey podkreśla wpływ zaufania na koszty, szybkość realizacji zadań i jakość. Spadek zaufania powoduje spadek tempa wzrostu
oraz jakości, a podnoszenie się kosztów funkcjonowania organizacji.
Kultura zaufania zakorzeniona w systemie normatywnym (np. przedsiębiorstwa
usługowego) staje się czynnikiem wpływającym na decyzje o obdarzaniu zaufaniem lub wyrażaniu nieufności, podobnie jak na decyzje o odwzajemnianiu lub
wykorzystywaniu zaufania (Sztompka, 2007).
Wzrost zaufania sprawia, że zarówno tempo rozwoju, jak i jakość wzrastają,
a koszty maleją. Zdarza się również, że zaufanie postrzegane jest jako czynnik
przydający firmie wartości. Jest to widoczne zwłaszcza w działalności usługowej.
Wykonanie usługi (np. dostawa produktu) niezgodnie z oczekiwaniami klienta
(wynikającymi z uzgodnień przed procesem zakupu lub z warunków dostawy opisanych w katalogu) może zaowocować spadkiem zaufania klienta do całej firmy.
Zadowolona z usługi osoba opowie o tym (statystycznie rzecz ujmując) tylko trzem
innym, niezadowolony natomiast poinformuje o tym fakcie aż 11 osób. Odzyskanie straconego zaufania, w większości przypadków, jest już niemożliwe. Dlatego ważnym i pilnym zadaniem jest budowanie sieci, które będą stanowiły szerszy
kontekst działalności, wzmacniając reputację i budując zaufanie. Sieć daje możliwość łączenia ludzi na różne sposoby, zaspokajając potrzeby klientów i korzystając
z indywidualnych talentów poszczególnych pracowników oraz firm.
76
6. SPOŁECZNOŚCI PRACOWNICZE OPARTE
NA ZAANGAŻOWANIU
6.1. Samodzielnie, a zarazem wspólnie
Klienci instytucjonalni i indywidualni oczekują odpowiedniego traktowania,
a zaufaniem obdarzają te przedsiębiorstwa, które są wiarygodne, rzetelne, a profesjonalizm pracowników przekonuje ich do korzystania z proponowanych usług.
Tak kształtuje się również poczucie bezpieczeństwa u klienta (Rudawska, 2009).
Z punktu widzenia przedsiębiorstwa usługowego, strategia przedstawia sposób
postępowania i układania stosunków z otoczeniem i z pracownikami. Jeśli zaistnieje rozbieżność koncepcji działania nakreślonej strategią i zachowań w organizacji,
przedsiębiorstwo poniesie porażkę. Krótki cykl realizacji zleceń rynkowych skraca
czas reakcji otoczenia - katastrofa może nastąpić w trybie nieomalże natychmiastowym. Dla firm usługowych oznacza to konieczność budowania u swoich pracowników postawy zrozumienia i zaangażowania w sprawy organizacji. Czujność,
sprawna analiza i synteza pozyskiwanych informacji oraz szybka reakcja lojalnego
pracownika może uruchomić działania zapobiegawcze i nie dopuścić do kłopotów
całej firmy.
Współcześnie pracownicy, jak nigdy dotąd, uświadamiają sobie swoją wartość,
a klienci są coraz bardziej świadomi własnych preferencji i wyborów. Niezależnie
od statusu społecznego i ekonomicznego, każdy człowiek poszukuje znaczenia lub
spełnienia się. Powstaje coraz większy rozdźwięk pomiędzy sferą „ludzkiego działania” związanego ze standardami ról społecznych i „ludzkiego pragnienia” wynikającego z natury ludzkiej (rys.6.1.). W miarę jak poszczególne jednostki samodzielnie podejmują aktualizację swojej wiedzy i poglądów poza zakresem swoich
ról (pracowników, klientów, szefów), modelowe rozwiązania narzucane przez organizacje przestają być satysfakcjonujące i wystarczające. Ludzie nie akceptują już
wizji organizacji wystandaryzowanej, rozumianej przez wielu jako sugestia tego,
co powinno składać się na ich życie (Gobillot, 2008).
R. Putman (2000) w swoich rozważaniach na temat załamania się społeczności
twierdzi, że osoby, które weszły w dorosłe życie po roku ’50 XX wieku coraz
mniej angażowały się w życie społeczne w porównaniu ze swymi poprzednikami.
Formułuje w związku z tym wniosek, że poszczególne osoby są coraz bardziej
wyalienowane. Oznacza to sytuację, w której podczas gdy rzeczywiste potrzeby
ludzkie pozostają wciąż takie same, zmiany zachodzą w relacjach ze społecznościami i organizacjami. Te zmiany są przyczynami rozdźwięku między ludźmi
a światem biznesu.
W otoczeniu, w którym dzięki granicom wyznaczonym przez role zawodowe
i społeczne, ludzie znali swoje miejsce w sferach „działania” i „pragnienia”, taktyki angażowania w procesy pracy stosowane przez przedsiębiorców przyczyniły się
77
do wytyczenia skutecznych procedur realizacji transakcji przynoszących zyski.
Umowny charakter relacji był jednoznacznie zdefiniowany i skutkował zawieraniem transakcji. Gdy jednak poszczególne osoby zaczynają ponownie interesować
się sferą własnej, ludzkiej natury, a indywidualizm staje się normą, pojawiają się
dysonanse (Gobillot, 2008). Przykładami takich dysonansów, które zasygnalizowano na rys. 6.1, są następujące sytuacje dostrzegane w codziennym życiu:
- Niektórzy ludzie czują się urażeni, gdy przychodzi im pracować więcej, niż
wynika to z konieczności pokrycia kosztów utrzymania, ponieważ dążą do określenia własnej tożsamości, której nie mierzy się jedynie statusem materialnym.
Oznacza to, że w przedsiębiorstwach trzeba nauczyć się budowania więzi z osobami, które nie są ani nastawione wyłącznie na spełnianie się w pracy zawodowej,
ani nie są motywowane wyłącznie świadczeniami finansowymi lub nagrodami.
- Instalowanie w przedsiębiorstwach oprogramowania szpiegującego w komputerach na stanowiskach pracy w wymiarze natury ludzkiej jest nie do przyjęcia i traktowane jest jako praktyka ingerencyjna, jako przejaw braku zaufania – mimo, że
obiektywnie pracownik przyznaje pracodawcy prawo do kontrolowania go w „godzinach służbowych”.
- Sposób, w jaki instytucje gospodarcze wykorzystują dane (np. dotyczące efektów pracy, miejsca dokonywania zakupów, prywatnych zdjęć zamieszczanych na
forach internetowych) jako namiastkę wiedzy do budowania relacji z pracownikami lub klientami, zraża jednostki, które pragną prywatności i raczej optują za „być”
niż „chcieć” lub „mieć”.
Ludziom potrzeby jest dialog, debata, lub negocjacje, a katalogi z danymi zamieszczone w sieci internetowej nie dla wszystkich są substytutem kontaktu z drugim
człowiekiem.
Utrzymywane pod kontrolą przez jasną definicję ról
Ludzkie
działanie
Dysfunkcje:
-zakłócone proporcje
życia zawodowego i
prywatnego
- granice prywatności
-brak zaangażowania
emocjonalnego
Ludzkie
pragnienia
Ludzka
natura
Dysfunkcje:
- zarządzanie relacjami
i brak zaufania do
budowania świadomości marki
- brak integralności
biznesu
- brak zaangażowania
emocjonalnego
Rys. 6.1. Przyczyny rozdźwięku między ludźmi i światem biznesu (Gobillot, 2008, s.39)
78
Opisane powyżej przykłady pokazują, że tworzy się nowa rzeczywistość,
w której doświadczenie zawodowe traci na znaczeniu na rzecz kreatywnych poszukiwań, a pracownicy zgłaszają nowe potrzeby w zakresie angażowania się, które
można scharakteryzować w dwóch paradoksalnych stwierdzeniach:
1) Ludzie coraz bardziej koncentrują się na sobie jako wolnych, autonomicznych jednostkach, ale domagają się przynależności do społeczności.
2) Ludzie pragną znaleźć poczucie bezpieczeństwa w relacjach społecznych,
ale nie chcą się uzależnić: ani od innych ludzi ani od instytucji.
Współcześnie dostrzec można dążenie do „indywidualistycznej społeczności”,
w której nie wystarcza już korzystanie z wyrobów, usług, czy uczestnictwo w procesach pracy. W wymiarze ludzkiej natury rozmaite organizacje, do których przynależy jednostka, stają się integralną częścią procesu poszukiwania znaczenia.
Angażowanie nie polega już na koncentrowaniu się na transakcjach. Przedstawiają
one wartość jako efekty nawiązywania wzajemnych relacji. Przejawem tego są
tworzone za pomocą Internetu struktury typu „chmura” (clouod) oraz różnego rodzaju fora dyskusyjne lub grupy wsparcia. W świecie, w którym nastąpił gwałtowny wzrost ilości informacji, najlepszym sposobem na znalezienie własnego miejsca
i budowanie w nim więzi zaufania jest nawiązywanie relacji z grupą o podobnych
zainteresowaniach, pasjach lub dążeniach. Takie społeczności kształtują się na
zasadzie samodzielnego doboru (deklaracji) osób, a podstawowym kryterium jest
możliwość dalszej samorealizacji (Gobillot, 2008). W tym kontekście może nastąpić zacieranie się granic pomiędzy sferą prywatą i zawodową, a w tej ostatniej
odrzucane będą społeczności, w których podstawą istnienia są autorytet formalny,
czy hierarchia.
6.2. Autoidentyfikacja społeczna a tożsamość
Sposób uczestniczenia człowieka w kulturze i społeczeństwie można analizować przez pryzmat interakcyjnego modelu tożsamości (Niedźwiedzki, 2003), który
podkreśla dwie kwestie. Po pierwsze, tożsamość jest zjawiskiem interakcyjnym,
ponieważ autoidentyfikacja społeczna przebiega za pośrednictwem zasobów symbolicznych, dostępnych w danej kulturze, w tym przede wszystkim języka. Po drugie, uzyskiwanie tożsamości następuje w trakcie interakcji, wysyłania, przyjmowania i interpretowania przekazów. Tożsamość stanowi więc podstawę społecznego
działania, jest fenomenem kolektywnego tworzenia identyfikacji, podstawowym
aspektem osobowości, ale i produktem społecznych lub politycznych działań.
Spotkanie z innym lub z innymi jest istotą konstruowania tożsamości. Interakcja
jest warunkiem koniecznym – bez niej ani jednostkowo, ani grupowo nie można
odpowiedzieć na pytanie „kim jesteśmy”. Oznacza to, że tożsamość jest procesem
społecznym, procesem ciągłego identyfikowania się, oceniania przez innych i samooceny. To co R. Putman nazwał odrzuceniem życia społecznego, jest w gruncie
79
rzeczy odejściem od przestarzałych form społecznych i kreowaniem nowych, opartych na akceptacji ludzkich pragnień i innych form działalności (Gobillot, 2008).
Tożsamość budowana jest w oparciu o (Niedźwiedzki, 2003):
- indywidualne doświadczenie interakcji w jakimś kontekście społecznym,
- wartości tkwiące w strukturze społecznej, brane pod uwagę i uwzględniane
w tym interakcyjnym doświadczeniu,
- odczuwanie narastającego z upływem czasu wzajemnego dopasowywania się
uczestników interakcji.
Wspomniana wcześniej interakcyjność tożsamości społecznej powoduje, że
może ona stanowić podstawę przyjmowania strategii działań zespołu względem
innych lub wyznaczać cel, do którego w kontaktach z otoczeniem dążą osoby lub
grupy. Utożsamianie się jest dynamiczne, relacyjne i temporalne22, co nie oznacza,
że zjawisko to jest pozbawione stałych elementów. Czas interakcyjny, który występuje w procesie kształtowania każdej tożsamości nie jest czynnikiem bezwzględnie dominującym. Podlega on modyfikacjom przez indywidualne postrzeganie wynikające ze świadomości przeżywania każdej chwili i percepcji czasu
biograficznego, czy historycznego, wyznaczanego przez doświadczenia życiowe,
w które ingerują społecznie uznane wartości i normy, wzory postaw i zachowań.
Wpływ czasu biograficznego prowadzi do powstawania trwałych elementów identyfikowania, które każdorazowo zderzają się z czynnikami sytuacyjnymi w konstruowaniu tożsamości (Niedźwiedzki, 2003).
Tożsamość kolektywna określana jest przez przynależność do grup społecznych. Pomiędzy tożsamością indywidualną a kolektywną istnieje związek wynikający z dwóch procesów zachodzących w osobniczym identyfikowaniu się: sprawdzania, czy jest ona akceptowana przez innych ludzi i grupy, kryzysach związanych ze zmianami w otoczeniu człowieka. Istotne są w związku z tym cechy partnerów interakcji (Niedźwiedzki, 2003).
6.3. Tworzenie społeczności zaangażowanych pracowników
Społeczności kształtują się współcześnie na zasadzie samodzielnego doboru
należących do nich osób, dla których podstawowym kryterium jest możliwość
dalszej samorealizacji. Społeczności pracowników przedsiębiorstwa usługowego są
kształtowane przez pracodawcę i nie gwarantują swobodnego przepływu informacji, osób, czy towarów. Mimo to, wspólna realizacja zadań staje się zachętą do
nawiązywania relacji przez podobnie myślące lub funkcjonujące osoby. Takie społeczności powstają w celu wzajemnego wspierania się, zbierania opinii w jakiejś
sprawie, wymiany doświadczeń związanych z korzystaniem z konkretnych wyrobów lub usług, objaśniania procedur załatwiania spraw, zrozumienia istoty nowości
22
Temporalność tożsamości to np. orientacja czasowa w działaniach, która przejawia się w
orientacji na teraźniejszość, przeszłość lub przyszłość (Niedźwiedzki, 2003).
80
w oferowanym nowatorskim rozwiązaniu, a nawet w celu skorzystania z kreatywności innych (Gobillot, 2008).
Społeczności można konstruować. By tak się działo również w firmach trzeba
wytyczać wspólny cel, z którym utożsamia się każdy pracownik i budować klimat
zaufania. Czynnikiem zapewniającym zaangażowanie jest pragnienie przynależności do konkretnej społeczności, budujące prestiż osoby w środowisku, na którego
opinii zależy konkretnemu człowiekowi. Akceptacja środowiska podnosi często
samoocenę lub stymuluje do rozwoju (nie tylko zawodowego). Jednak, żeby społeczność była atrakcyjna dla jednostek poszukujących znaczenia, przynależność
musi charakteryzować się elementem wzajemności. Jednostki nie będą zadowolone z procesu definiowania własnej tożsamości, gdy w ich imieniu będą ją określać przedsiębiorcy. Jeśli pojedynczy człowiek ma w pełni wykorzystać swoje relacje w celu zdefiniowania własnej tożsamości, to chciałby uczestniczyć w procesie
tworzenia. Stoi to w sprzeczności ze sposobem rozumienia przez szefów roli zasobów ludzkich. W obiegowej opinii tworzenie nowej oferty, jako proces złożony,
wymaga raczej wiedzy fachowej niż zaangażowania. Natomiast dla pojedynczej
osoby, społeczność jest tyle warta, na ile umożliwia współtworzenie: produkty są
kombinacją koncepcji kierownictwa, pracowników, klientów, dostawców i pośredników, a realizacja zadań odbywa się w oparciu o sieć stworzoną przez ludzi lub
przedsiębiorstwa.
Sztuka kierowania w firmie usługowej polega na tym, by relacje, na których zależy ludziom, prowadziły do transakcji potrzebnych przedsiębiorstwom.
Współcześnie wiele osób nie traktuje transakcji jako ważne same w sobie – widząc
w nich rezultat bieżącego funkcjonowania. Dlatego nawiązanie i utrzymywanie
relacji stawia człowieka na pozycji sprawczej – bierze on udział we współtworzeniu powiązań na równi z organizacjami. Nie jest angażowany ani wyłącznie
w działania zawodowe, ani w zaspokajanie indywidualnych potrzeb – ma możliwość ujawnienia swojej natury.
Trzeba też zauważyć, że współtworzenie znaczenia, na którym zależy ludziom,
różni się od współtworzenia produktów pod tym względem, że wymaga wspólnego
podejmowania działań w organizacji. Należy włączać ludzi w tworzenie koncepcji
funkcjonowania, czy we współustalanie taktyki przedsiębiorstwa.
Kłopot przywódców polega na tym, że współtworząc nowość nie zna się rezultatu, czyli nie można planować: dekomponować celu, układać harmonogramów,
określać budżetów, zdefiniować parametrów pożądanego poziomu jakości. Taka
działalność jest ryzykowna, stwarza zagrożenia (np. dla płynności finansowej firmy), trudna do antycypowania.
Jednak jeśli spojrzeć na to z perspektywy sieciowości współczesnej gospodarki,
okazuje się, że fragmentacja, niestabilność i niepewność są zjawiskami normalnymi. Trzeba je przyjąć jako atrybuty rzeczywistości, w której przychodzi funkcjonować. Trzeba więc bacznie obserwować, by nie przegapić okazji. A te pojawiają się lawinowo, bowiem każde zaspokojenie potrzeby klienta, każdy pomysł na
81
nowatorski tryb obsługi lub na nowy produkt tworzą płaszczyznę, na której można
wymyślać i budować nowe pragnienia i podejmować świadczenie usług, mających
je zaspokoić. Technika, która jest przyczyną 80% wzrostu23 sprawia, że możliwości
stają się ważniejsze od wydajności. Sieciowość relacji budowanych pomiędzy firmami oraz z klientami daje poczucie względnego bezpieczeństwa i stabilności, co
zachęca do nieefektywnych (eksperymentalnych) poczynań, bo to one właśnie
prowadzą do odkryć i innowacji. Tak powstają paradoksy24, które trzeba na bieżąco
wykorzystywać na rzecz rozwoju przedsiębiorstwa usługowego (Kelly, 2001).
Postępowanie z paradoksami wymaga stosowania kilku zasad (Zimniewicz,
1999):
1) aby przeprowadzić zmianę należy najpierw znaleźć źródło oparcia np.
w misji, tożsamości organizacji czy w kluczowych kompetencjach
2) tworząc przedsiębiorstwo należy skupić się na indywidualności, co oznacza, że w centrum uwagi menedżera powinien być pojedynczy pracownik
3) należy skoncentrować się na kulturze, gdyż intensywnie oddziałuje na zachowania pracowników
4) kierownictwo musi być przekonujące, a podstawą relacji przełożonypodwładny powinna być dobra komunikacja, tolerancja i zaufanie
5) aby coś zbudować, trzeba coś zniszczyć, gdyż nie ma ani trwałych rozwiązań problemów, ani ponadczasowych modeli biznesowych, przystających
do każdych warunków otoczenia, ani „złotej recepty” na sukces.
Usiłowanie radzenia sobie z różnorodnością postaw i charakterów, z nieprzewidywalną paletą okoliczności, w których przychodzi działać zawodowo, było i pozostaje wyzwaniem dla zarządzania kadrami, także w przedsiębiorstwach usługowych.
23
Takich obliczeń w 1957 roku dokonał Robert Sloman z Massachusetts Institute of Technology (MIT) w USA.
24
Paradoks to pozornie sprzeczne stwierdzenie, lub rozumowanie pozornie poprawne, ale
prowadzące do sprzecznych wniosków.
82
7. KULTUROWY KONTEKST DZIAŁALNOŚCI
USŁUGOWEJ
7.1. Definicje kultury
Socjologowie, posługując się pojęciem „kultura”, mają na uwadze wyuczone,
nie zaś dziedziczne aspekty społeczeństw ludzkich. Są to wspólne wszystkim
uczestnikom społeczności elementy (język, rytuały, wartości), dzięki którym mogą
oni współpracować i porozumiewać się ze sobą. Tworzą one wspólny kontekst,
w którym przebiega życie jednostek społecznych (Giddens, 2004). Kultura jest
przejawem sposobów, w jaki grupa ludzi rozwiązuje problemy i rozstrzyga dylematy. Jest zjawiskiem, które – jak twierdzi G. Hofstede (2000) – określa zaprogramowanie ludzkiego umysłu. Istotą kultury nie jest to co widzialne i namacalne
lecz wspólne dla społeczności pojmowanie i interpretowanie świata. W antropologii społecznej „kultura” jest podstawowym terminem na określenie sposobów myślenia, odczuwania i reagowania. Kultura może być rozpatrywana na trzech poziomach (Czerska, 2003):
- uniwersalnym, właściwym dla całej ludzkości,
- kolektywnym, odniesionym do konkretnej grupy społecznej,
- indywidualnym dla danej jednostki.
Wszystkie one są istotne: zmiana osobista determinuje zmiany kultury organizacji,
(czyli grupy), a ta z kolei wywołuje przemiany na poziomie uniwersalnym - przedsiębiorstwa lub społeczności lokalnej.
Każda kultura jest zbudowana warstwowo. Pierwsze zetknięcie z nową kulturą
ujawnia jej przejawy zewnętrzne: język, typowe potrawy, styl budowli, sposób
ubierania się, sposób bycia. Jest to warstwa widoczna kultury (rys. 7.1.).
Zachowania i wytwory
Rdzeń –
założenia
Normy i wartości
Warstwa widoczna
Rys. 7.1. Model kultury (Trompenaars, Hampden-Turner, 2002)
83
Warstwa środkowa to normy i wartości. Norma oznacza wspólne dla grupy pojmowanie standardu poprawności lub dobra oraz błędu lub zła. Normy mogą być
rozwijane na poziomie formalnym (np. zasady gramatyki języka narodowego) lub
nieformalnym (np. stosowne zachowania podczas spotkania biznesowego). Z kolei
wartości determinują postrzeganie działania jako poprawne lub niepoprawne (dobre lub złe) i prezentują wspólne dla danej grupy ideały lub dążenia.
Rdzeń kultury zawsze opiera się na potrzebie przetrwania – podstawowej wartości
wszystkich ludzi. W tym sensie fundamentalną relacją, z której wynika sposób
pojmowania życia przez daną społeczność jest zakodowany w podświadomości
stosunek do otoczenia (Trompenaars, Hampden-Turner, 2002).
Kultura jest zjawiskiem ujawniającym się poprzez wzajemne oddziaływanie ludzi,
a jednocześnie określa przyszłe interakcje.
Zestawiając „prawdy” o kulturze, L. Zbiegień-Maciąg (1999) zwraca uwagę na
współtworzenie kultury przez ludzi, którzy podzielają wspólne poglądy, podobnie
postrzegają, odczuwają i reagują na stany rzeczy lub procesów, przyjmując określony sposób życia, który modyfikują w relatywnie długim czasie. E.H. Schein,
określa kulturę jako zespół rozsądnych reguł postępowania ustanowionych i rozwiniętych przez grupę, służących do zmagania się z problemem wewnętrznej integracji i zewnętrznym dostosowaniem, które dzięki wystarczająco dobremu działaniu
wytyczają nowym członkom społeczności sposób myślenia i percepcji.
7.2. Analiza różnic kulturowych
Zdaniem Cz. Sikorskiego (2002) kultura stabilizuje środowisko społeczne spełniając funkcje integracyjną, percepcyjną (poznawczo-informacyjną) i adaptacyjną.
Wspiera ona lub przeszkadza w kreowaniu tożsamości grupowej, także tożsamości
firmy. Jednak bez względu na to, jak usilne są starania, by całość zorganizowana
funkcjonowała racjonalnie, przedstawiciele różnych kultur będą postrzegali ją odmiennie ze względu na różne preferencje lub inny sposób nadawania znaczeń.
Trzeba dostrzec, że wszystkie rozwiązania organizatorskie opierają się na paradygmatach, przyjętych wzorcach. Jednym z nich jest uznanie, że rzeczywistość
społeczna jest „na zewnątrz” i może być obiektem badań i oceny. Jednak podejście
badawcze, stawiane hipotezy, czy przyjmowane kryteria poprawności też są uzależnione od kręgu kulturowego, z którego pochodzi badacz. Takie działania nie
zawsze wyjaśniają przesłanki powstania analizowanych rozwiązań, a ich krytykowanie bądź negowanie może zostać potraktowane jako obraźliwe, dyskryminujące
albo jako przejaw ignorancji.
Kultura nie w pełni daje się kształtować, gdyż jako wypadkowa wielu procesów
i zjawisk społecznych, stwarza relatywnie szeroki margines wymykający się spod
działań kierowniczych. Dlatego właśnie wyobrażenia badaczy i poglądy szefów
powinny być konfrontowane z opinią społeczną. Niepewność i zagubienie rodzą
84
czujność. Warto wiedzieć na co zwracać uwagę, by kulturowe determinanty nie
zniweczyły możliwości funkcjonowania firmy usługowej na rynku.
F. Trompenaars i Ch. Hampden-Turner (2002) twierdzą, że poszukiwanie jednego, najlepszego sposobu prowadzenia biznesu, to pragnienie, a nie realny fakt.
Trzeba zawsze brać pod uwagę różnice kulturowe, które - ich zdaniem - należy
rozważać w trzech kategoriach: stosunku do ludzi, stosunku do czasu i stosunku do
otoczenia. Analizując sposoby reagowania na podobne zjawiska, wyodrębnić można siedem wymiarów kultury. Pięć z nich dotyczy stosunku do ludzi i wiąże się z
rozstrzyganiem następujących dylematów:
1) uniwersalizm – partykularyzm (zasady a stosunki międzyludzkie)
2) indywidualizm – kolektywizm (jednostka a grupa)
3) powściągliwość – emocjonalność (zakres okazywania uczuć)
4) wycinkowość – całościowość (sposób patrzenia na świat)
5) osiąganie statusu – przypisanie statusu (sposób zdobywania pozycji).
Stosunek do czasu (6. wymiar) wiąże się z akcentowaniem przeszłości, teraźniejszości albo przyszłości jako najistotniejszego okresu życia. Różnice wiążą się też
z postrzeganiem czasu jako ciągu zdarzeń (liniowo) lub jako mechanizmu kołowego, w którym historia i stan obecny współistnieją z potencjalną przyszłością.
Stosunek do otoczenia (7. wymiar) objawia się w wyborach, które znajdą się pomiędzy dwoma biegunami: sytuacją, gdy człowiek jest stawiany w centrum, ma
możliwość pełnego decydowania o sobie i kształtowania środowiska (także naturalnego) a uznaniem, że człowiek jest cząstką przyrody, powinien respektować
prawa natury i ją naśladować.
7.3 Typy kultury przedsiębiorstw
K.S. Cameron i R.E Quinn (2003) w oparciu o model wartości konkurujących:
1) elastyczność i swoboda działania versus stabilność i kontrola
2) orientacja na sprawy wewnętrzne i integracja versus orientacja na pozycję
w otoczeniu i zróżnicowanie
wyróżniają cztery główne typy kultury: „klan”, „adhokrację”, „hierarchię” i „rynek”.
Kultura hierarchii bazuje na klasycznych weberowskich atrybutach biurokracji: zasadach, specjalizacji, merytokracji, strukturze liniowej, odrębnej własności,
bezosobowości i odpowiedzialności. Kultura ta jest typowa dla firm, w których
dominują ludzie młodzi, bez doświadczenia zawodowego lub gruntownego przygotowania teoretycznego. Najważniejsza jest wydajność, szybkość, praca bez zakłóceń w wytyczonych zakresach obowiązków. Pracownik nie decyduje samodzielnie
o podjęciu zadania – czeka na polecenie zwierzchnika lub inny sygnał (np. wizualny lub dźwiękowy) traktowany jako dyspozycja podjęcia działania. Procedury
i regulaminy są wszechobecne, a ich przestrzeganie jest najważniejszym obowiązkiem służbowym. Awanse odbywają się ściśle według ścieżek kariery, których
85
opisy wskazują jak długo pracownik musi pracować bez zarzutu (sprawnie, terminowo, przewidywalnie) na swoim obecnym stanowisku, by uzyskać propozycję
przeniesienia.
Regułą zarządzania w kulturze hierarchii jest stwierdzenie, że kontrola sprzyja
efektywności.
Kultura hierarchii, która łączy stabilność i sprawdzanie poprawności z orientacją
na sprawy wewnętrzne i integrację, występuje np. w sieci McDonald’s, ale
i w działalności bankowej, gdzie istotne są procedury, dyscyplina i kontrola.
Kultura rynku hołubi stabilność i kontrolę oraz orientację na pozycję w otoczeniu i zróżnicowanie. Jest to typ organizacji, która funkcjonuje jak rynek, bazując na ekonomicznych mechanizmach samoregulacji. Zajmuje się transakcjami
z innymi jednostkami i jest ukierunkowana na budowanie przewagi konkurencyjnej. Ważne są wyniki, rentowność, wydajność, pozycja na rynku, realizacja ambitnych zadań (np. bycie pionierem w branży), baza stałych klientów, dostawców
i kooperantów.
Kultura rynku opiera się na założeniu, że otoczenie nie jest przyjazne, klienci są
wybredni, a konkurenci chcą wszelakimi sposobami osiągnąć wiodącą pozycję.
W związku z tym trzeba opracować agresywną strategię, dbać o wydajność, wyniki
i zyski. Utrzymanie dotychczasowej pozycji nie jest atrakcyjne, trzeba „iść do
przodu”- choćby to wymagało forsowania zasobów - i zdobyć pozycję lidera. Sukces w kulturze rynku jest utożsamiany z udziałem w rynku i jego penetracją a zasadą zarządzania – konkurencja sprzyja efektywności.
Kulturę rynku można obserwować w wielu koncernach np. w Philips Electronic,
czy General Electric.
Kultura klanu wykazuje podobieństwo do organizacji typu rodzinnego. Istotne
wartości to elastyczność i swoboda działania oraz orientacja na sprawy wewnętrzne
i integracja. Wspólne cele, spójność, wysoki poziom zaangażowania i poczucie
wspólnoty dobrze komponują się z pracą zespołową i odpowiedzialnością firmy za
pracownika. Wynagrodzenia lub premie są często ustalane za osiągnięcia zespołu,
a nie poszczególnych pracowników, co wynika z założenia, że środowiskiem organizacji najlepiej zarządzać przez prace zespołową i rozwój pracowników. Tym
ostatnim należy stopniowo przekazywać coraz większy zakres uprawnień, zachęcać do uczestnictwa, zaangażowania i lojalności względem siebie nawzajem i firmy. Klientów należy traktować jak partnerów. Ważna jest dobra, przyjazna atmosfera pracy. Kierownicy są traktowani jak opiekunowie, mentorzy. Spójność organizacji zapewniają wzajemne zaufanie i przywiązanie do tradycji. Duży nacisk kładzie się na długofalową korzyść, jaką daje osobisty rozwój, silne więzi i morale
załogi. Organizacja premiuje pracę zespołową, uczestnictwo i konsensus.
Regułą zarządzania w kulturze klanu jest stwierdzenie, że uczestnictwo sprzyja
zaangażowaniu.
Kulturę klanu można obserwować w wielu przedsiębiorstwach wzorujących się na
japońskich (np. stosujących lean management).
86
Kultura adhokracji25 powstaje w organizacjach bardzo szybko reagujących na
wyjątkowo niespokojne i zmienne warunki otoczenia. Wartościami istotnymi są tu
elastyczność i swoboda działania oraz orientacja na pozycję w otoczeniu i zróżnicowanie. Sukces zapewniają przede wszystkim innowacje: produktowe, technologiczne, organizacyjne, rynkowe, które prowadzą do zwiększania zasobów i zysków. Główny nacisk jest położony na tworzenie wizji, ujarzmioną anarchię
i uwolnioną, choć zdyscyplinowaną, wyobraźnię. Formy organizacyjne występujące w tej kulturze mają charakter doraźny lub są łatwe do przystosowania się do
nowych warunków. Kultura adhokracji popiera zdolności adaptacyjne, elastyczność, zwinność, kreatywność, zwłaszcza w sytuacji zdominowanej przez niepewność, niejednoznaczność lub nadmiar informacji.
Nie ma tu centralnego ośrodka kierowania, ani podległości służbowej. Władza jest
przekazywana wzajemnie przez osoby lub grupy zadaniowe, w zależności od tego,
jaki problem jest aktualnie rozwiązywany. Duży nacisk kładzie się na odchodzenie
od stereotypów, gotowość dzielenia się pomysłami, nawet ryzykownymi, a także
na przewidywanie rozwoju sytuacji w przyszłości. Cechami charakterystycznymi
adhokracji jest brak schematu organizacyjnego, tymczasowość siedziby, tymczasowość ról, kreatywność i innowacyjność.
Regułę zarządzania w kulturze adhokracji można ująć stwierdzeniem, że innowacyjność sprzyja pozyskiwaniu zasobów.
Kulturę adhokracji można spotkać w działalności usługowej takiej jak przewozy
pasażerskie, usługi informatyczne, działalność doradcza, reklama.
Zdaniem przywoływanych uprzednio K.S. Camerona i R.E. Quinna zdiagnozowanie typu kultury w przedsiębiorstwie stanowić powinno punkt wyjścia do zmian
rozwojowych w firmie. Zmianom rozwojowym sprzyjać będzie celowa zmiana
typu kultury, inicjowana przez kierownictwo, ale realizowana przez przekonanych
do niej pracowników.
25
„Adhokracja” pochodzi od słowa ad hoc charakteryzującego doraźną, natychmiastową
reakcję na zmieniony stan rzeczy lub procesu
87
PODSUMOWANIE
Niniejszy podręcznik nie podaje recept na sukces rynkowy przedsiębiorstwa
usługowego. Jego zadaniem jest inspiracja Czytelnika do dalszego dyskutowania
i studiowania problematyki związanej z zarządzaniem zasobami ludzkimi i działalnością usługową.
Umiejętność wyszukiwania i odwaga podejmowania na własne potrzeby eksperymentalnych rozwiązań celem dopasowania się do realiów rynkowych bez zatracenia specyfiki działalności, to codzienność współczesnych menedżerów, także
z działów kadrowych.
W opracowaniu zwrócono uwagę, że zarządzanie dotyczy ludzi – jest procesem
mentalnym, którego efekty - w postaci decyzji - skutkują podjęciem bądź zaniechaniem konkretnych działań realizowanych zazwyczaj w warunkach współpracy.
Podkreślono też specyficzny charakter działalności usługowej, która zazwyczaj nie
jest jedynie skutkiem zapytania ofertowego lub zamówienia klienta. Dobry pracownik sfery usługowej składa oferty potencjalnym klientom, a tam, gdzie już
wcześniej zaistniała transakcja, stara się „dogadzać” i podtrzymywać dobre więzi.
Oznacza to, że sfera usług w pewnym sensie „rozpieszcza klienta”, który już niekoniecznie poszukuje potrzebnych mu świadczeń, lecz czeka, aż „same do niego
przyjdą”. Ta sytuacja kreuje nowe wymagania wobec pracowników sfery usług:
musza wykazać się profesjonalizmem w świadczeniu usługi i wiedzą o budowaniu
dobrych relacji w przedsiębiorstwie i z otoczeniem. Dlatego też, mimo pozornego
podobieństwa procesu kadrowego w firmie usługowej do analogicznych procesów
w innych instytucjach, warto zauważyć, że preferowane tu być powinno podejście
kapitału ludzkiego (a docelowo tworzenie kapitału społecznego) kreujące, potencjał dla rozwoju przedsiębiorstwa.
Stworzenie w przedsiębiorstwie i w kontaktach z klientem relacji bazujących na
zaufaniu wzmacnianych partnerskim dialogiem pomoże zbudować społeczność
zaangażowanych pracowników. Będzie się z nią utożsamiał zarówno pracownik
firmy usługowej, jak i klient, a nawet dostawca towarów, czy serwisant urządzeń.
Tak powstają „sieci zaufania”, w których wszyscy czują się względnie bezpieczni.
Elementem kontrolnym, umożliwiającym sprawdzenie, czy skutki zarządzania
zasobami ludzkimi są zbieżne z oczekiwaniami przedsiębiorcy podejmującego
działalność usługową jest analiza kosztów kapitału ludzkiego oraz diagnoza typu
kultury. Ta ostatnia, ujawniając szczegóły przesadzające o istniejących zachowaniach zawodowych, sugeruje kierunki zmian organizacyjnych i możliwości ich
wprowadzenia.
W treści tego podręcznika celowo pominięto niektóre wątki typowe dla zarządzania zasobami ludzkimi, jak choćby kwestie prowadzenia negocjacji czy socjotechnik. Problem komunikacji w biznesie, a zwłaszcza w odniesieniu do działalności usługowej, bywa często sprowadzany jest do przekazywania zaleceń „jak zła-
88
pać klienta”. Z punktu widzenia etycznego techniki manipulacyjne nie powinny
być wykorzystywane w działalności przedsiębiorstwa usługowego. Problem w tym,
że rośnie grono osób postrzegających swoje otoczenie jako pełną zagrożeń dżunglę, w której rządzi wyłącznie pieniądz. Wielu usiłuje więc kompensować własną
niepewność metodycznym „rozgrywaniem spraw”, często bez analizy konsekwencji takich poczynań dla otoczenia bliższego i dalszego. A może jest to rzeczywista
potrzeba współczesnych realiów rynkowych?...
Autorka, jako inżynier, który chce kształtować otaczającą rzeczywistość jest
przekonana, że dobre wyniki w działalności usługowej można również osiągać bez
uciekania się do nieetycznych zachowań. Wszak umiejętność bacznej obserwacji
i szybkiego kojarzenia szczegółowych informacji pozyskiwanych z otoczenia
w kontekście polityki przedsiębiorstwa, czujność, fachowość, otwartość na ludzi,
wyrozumiałość, chęć włączenia się w lokalna społeczność lub usłużenia komuś, to
cechy, które także i dzisiaj są przypisywane instytucjom świadczącym usługi
i wysoko cenione u pracowników sfery usług.
Bardzo pobieżnie potraktowano także problematykę motywowania i wynagradzania, eksponując potrzebę prowadzenia analiz wewnętrznych w przedsiębiorstwie i tworzenia dedykowanych rozwiązań, dopasowanych do realiów funkcjonowania konkretnej firmy.
89
90
(strona nieparzysta)
ZADANIA
91
92
Zadanie 1
Istota działalności przedsiębiorstwa i zarządzania
Układ istniejący w przedsiębiorstwie eksponujący funkcje-relacje może być
przedstawiony w postaci „margerytki”. Na rysunku przedstawiono schemat międzynarodowego przedsiębiorstwa usługowego, które podjęło próbę przejścia od
prostej działalności polegającej na pośredniczeniu w sprzedawaniu usług logistyczny do kompleksowego systemu przygotowania i dystrybucji takich usług.
Sieć handlowa
Badania i
marketing
Określenie warunków rynkowych Umieszczenie produktu
w planach sektorowych
Analizowanie i śledzenie rentowności produktów
Specyficzne
interwencje;
Zapotrzebowanie na
specyficzne badania
dotyczące produktów
Inni szefowie produktów
SZEF
PRODUKTU
Wyspecjalizowane filie
Wspomaganie
techniczne przy
definiowaniu
produktów
Propozycje
adaptacji lub
udoskonaleń
produktów
Negocjowanie
warunków
płacowych
Kształcenie;
informowanie
Śledzenie
sprzedaży
produktów
Szefowie
sektorów
Kontrola
zarządzania
produktami
Negocjowanie celów i środków
Ocena osiągnięć zawodowych
Negocjowanie planów rozwoju produktów
Agencje
dystrybucji
Odpowiedzialni za
produkty
Rys.1:Przykład struktury „margerytkowej” (Strategor, 1999)
93
Działanie każdego pracownika jest wpisane w sieć ograniczeń, które znacznie
wychodzą poza ramy tradycyjnej hierarchii. Pracownicy, aby realizować przydzielone im funkcje i móc osiągać cele, za które odpowiadają, powinni przede wszystkim zapewniać sobie zgodne współdziałanie. Efektywność takiej organizacji zależy
nie tyle od formalizacji, ile od sposobu, w jaki pracownicy różnych szczebli zinternalizowali (zinterpretowali dla swoich potrzeb) cele ogólne.
PYTANIA:
1) Czy firma to system zaprojektowany w celu sprawnej realizacji funkcji
i przedsięwzięć, a zatrudnieni w niej ludzie mają za pomocą dostępnych
zasobów wykonywać przydzielone im zadania, za co uzyskają zapłatę?
2) Czy firma to grupa ludzi pracujących razem, tworzących relacje z innymi
ludźmi i z organizacją? Czy funkcjonowanie firmy zależy od tych relacji?
3) Jaki rodzaj pojmowania organizacji sprzyja działalności usługowej?
4) Na podstawie praktycznych przykładów z praktyki gospodarczej proszę
objaśnić jaka struktura organizacyjna firmy usługowej wspomaga współdziałanie i dlaczego?
5) Jaka struktura organizacyjna firmy usługowej będzie blokowała współdziałanie pracowników firmy usługowej?
94
Zadanie 2
Ustalanie wymagań
Proszę przygotować zestaw wymagań na potrzeby rekrutacji i wyboru kandydata
do pracy na stanowisko pracownik magazynu w hurtowni kosmetyków, grupując je
w odniesieniu do zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności na tym stanowisku.
Opis zadań pracownika magazynu:
1) prace wg procedur magazynowych, a w szczególności:
- sprawdzanie ilościowe przyjmowanych dostaw i raportowanie niezgodności
- sprawdzanie stanu opakowań zbiorczych i raportowanie uszkodzeń
- bieżąca ewidencja dostaw i pobrań w systemie magazynowym
- bieżące, terminowe przekazywanie dokumentów
- lokowanie towaru w miejscu wyznaczonym przez system magazynowy
- kompletowanie towaru do wydań wg zleceń
- odpowiednie zabezpieczenie i oznakowanie towarów skompletowanych
- udział w inwenturach
2) dbałość o ład i porządek w magazynie
3) współpraca z innymi pracownikami magazynu
4) wykonywanie poleceń przełożonego
Opis uprawnień:
1) można przerwać pracę lub opuścić miejsce pracy w sytuacji wystąpienia
zagrożenia dla zdrowia, życia lub walorów jakościowych towaru
2) pracownik ma prawo domagania się instruktażu w związku z pojawieniem
się nowego towaru
3) pracownik ma prawo generowania informacji o stanie zapasu w związku z
inwenturą, dostawą lub wydaniem towaru
4) pracownik ma prawo informować klienta, który przybył do firmy o dostępności towaru na stanie magazynowym
5) pracownik ma prawo zgłosić błędy ujawniające się podczas pracy oraz
wnioskować zmiany trybu pracy i współpracy
6) pracownik ma prawo domagać się bezpiecznych warunków w miejscu pracy
Opis zakresu odpowiedzialności pracownika
Pracownik magazynu odpowiada:
1) za zgodność z procedurami, jakość i terminowość realizacji zadań
2) za przestrzeganie w miejscu pracy przepisów bhp i ppoż
3) za wykonywanie poleceń przełożonych
95
4)
5)
6)
7)
za zachowanie ładu i porządku w miejscu pracy
za poprawność informacji wprowadzanych do systemu informatycznego
za terminową i poprawną emisje dokumentów
za rzetelność informacji przekazywanych ustnie przełożonym i kolegom
Rodzaje wymagań wg Konwencji Genewskiej
a. umiejętności,
b. zręczność,
c. odpowiedzialność,
d. obciążenie psychiczne,
e. obciążenie fizyczne,
f. wpływy otoczenia
zwykle są dekomponowane na bardziej szczegółowe kategorie wymagań.
96
Zadanie 3
Ocena pracowników na potrzeby premiowania
Proszę przygotować system kwartalnej oceny pracowników magazynowych w
hurtowni kosmetyków na potrzeby przydziału premii.
Premia ma dwie składowe: grupową i indywidualną.
Pracownik może otrzymać do 15% premii z puli wypracowanej przez grupę pracowników magazynowych i do 20% premii indywidualnej naliczanej od uposażenia podstawowego.
Opis zadań pracownika magazynu:
1) prace wg procedur magazynowych, a w szczególności:
- sprawdzanie ilościowe przyjmowanych dostaw i raportowanie niezgodności
- sprawdzanie stanu opakowań zbiorczych i raportowanie uszkodzeń
- bieżąca ewidencja dostaw i pobrań w systemie magazynowym
- terminowe przekazywanie dokumentacji
- lokowanie towaru w miejscu wyznaczonym przez system magazynowy
- kompletowanie towaru do wydań wg zleceń
- udział w inwenturach
2) dbałość o ład i porządek w magazynie
3) współpraca z innymi pracownikami magazynu
4) wykonywanie poleceń przełożonego
Prawidłowo opracowany system oceny kadr zawiera:
1. Identyfikację specyficznych celów oceny.
2. Kryteria oceny pracowników.
3. Procedury oceny, niezbędne kwestionariusze, zasady oceny.
4. Informacje o sposobie zbierania danych.
5. Sposób analizy zebranych danych i sformułowanie oceny.
6. Tryb informowanie pracownika o ocenie lub dyskusji wyników oceny z pracownikiem.
7. Tryb formułowania decyzji dotyczących wysokości premii.
97
Zadanie 4
Ustalanie potrzeb kadrowych
W Dziale Sprzedaży realizowane są przez pracowników następujące zadania
(tabela)
Nr
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Zadania
Dojazd do klienta i negocjowanie kontraktów
Nawiązywanie kontaktu z
nowym klientem
Opracowywanie i uzupełnianie dokumentów
Ewidencja i interpretacja
danych
Nadzorowanie obsługi
zlecenia
Prowadzenie kartoteki
zamówień
Sporządzanie statystyk
i planów
Wyjaśnianie spraw spornych
Opracowywanie informacji
do katalogów i na strone
internetową firmy
średni
czas
[godz / op]
roczna
liczba operacji
przeciętna
liczba operacji w
roku
5,0
60 - 100
80
1,5
-
300
0,5
400 - 600
500
0,75
400 - 600
500
1,0
-
500
0,45
-
500
7,0
-
12
4,0
-
500
5,0
56 - 150
103
Czas realizacji
[godz /
rok]
suma
Informacje dodatkowe
regulaminowy czas pracy
7,7
godz/ dzień
dni robocze w ciągu roku
240 dni/rok
dni robocze jednego pracownika
204 dni/rok
pracownicy ciągle pracują w nadgodzinach
czynności rutynowe stanowią 90% wszystkich zadań, zadania dodatkowe,
wykonywane jednorazowo lub powtarzające się nieregularnie stanowią 10%
wszystkich zadań
czas uzupełniający stanowi 15%
1. Obliczyć użytkowe zapotrzebowanie na pracowników dla działu.
2. Ustalić zapotrzebowanie rezerwowe dla pracowników w dziale.
3. Określić zapotrzebowanie kadrowe brutto dla działu
98
Zadanie 5
Rozmowa kwalifikacyjna
Proszę przygotować listę rankingową kryteriów (jeśli potrzeba, to także profil wymagań) i na jej bazie opracować scenariusz rozmowy kwalifikacyjnej zaplanowanej na 15 minut na osobę aplikującą o pracę.
Kandydaci ubiegają się o stanowisko referenta ds. obsługi klienta indywidualnego
w dużym zakładzie krawieckim wykonującym pod swoją marką zarówno zamówienia firm (kostiumy, garnitury, mundurki szkolne) jak i pełen zakres usług krawieckich dla klientów indywidualnych.
LISTA RANKINGOWAKRYTERIÓW powinna zawierać:
KRYTERIUM POZYTYWNE uporządkowanie cech pożądanych na stanowisku
KRYTERIUM NEGATYWNE ustalenie antywymagań
KRYTERIUM PODSTAWOWE kwalifikacje, kompetencje
KRYTERIUM UBOCZNE np. prezencja i aparycja, znajomość języków obcych
KRYTERIUM OGÓLNE wymagania zawodowe i predyspozycje psychologiczne
KRYTERIUM SPECYFICZNE np. wrażliwość, takt, dobre wychowanie
KRYTERIUM OBIEKTYWNE wiek, płeć, staż pracy
KRYTERIUM SUBIEKTYWNE np. cechy osobowości szczególnie korzystne na stanowisku
Wywiad powinien być przygotowywany według następujących zasad:
1 Starannie opracować koncepcję wywiadu (początek rozmowy, kolejność zadawania
pytań, włączenie zadań lub prac kontrolnych, zakończenie),
2 Przygotować pytania (dostosować się do typu rozmówcy, dobrać słownictwo, unikać
pytań zamkniętych lub sugerujących odpowiedź),
3 Właściwie zorganizować spotkanie (wskazać miejsce i przewidywany czas rozmowy,
zapewnić dyskrecję, stworzyć określoną atmosferę miejsca),
4 Powierzyć prowadzenie wywiadu osobie kompetentnej (umiejącej panować nad uprzedzeniami i niechęcią, wytrenowaną w jednoczesnym słuchaniu, notowaniu, panowaniu nad
tematem i czasem oraz obserwacji zachowań rozmówcy).
99
Zadanie 6
Analiza wskaźnikowa zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie
W wybranym przedsiębiorstwie usługowym należy zestawić koszty oraz informacje (Fic-Enz, 2001):
A. Związane z poziomem zarządzania zasobami ludzkimi
I Pozyskiwanie kadr:
1) Koszt na zatrudnionego
2) Czas obsadzenia stanowiska
3) Liczba pracowników nowoprzyjętych
4) Liczba pracowników przeniesionych wewnątrz firmy (z innego stanowiska)
5) Kwalifikacje nowych pracowników
II Wynagradzanie pracowników:
1) Całkowite koszty robocizny jako odsetek kosztów operacyjnych
2) Średnie wynagrodzenie pracownika
3) Koszty świadczeń, jako odsetek wynagrodzeń
4) Koszty opieki zdrowotnej w przeliczeniu na pracownika
III Rozwijanie kapitału ludzkiego:
1) Koszty szkoleń jako odsetek wynagrodzeń
2) Całkowita liczba godzin szkoleń na pracownika
3) średnia liczba godzin szkoleń na pracownika
4) Godziny szkoleń w rozbiciu na jednostki funkcyjne lub grupy zawodowe
IV Utrzymywanie kapitału ludzkiego:
1) Wskaźnik całkowitej liczby zwolnień
2) Wskaźnik zwolnień na wniosek pracownika
3) Zwolnienia na wniosek pracownika w zalezności od stażu pracy
4) Koszty fluktuacji
B. Związane z poziomem jednostek organizacyjnych
1) Odsetek pracowników etatowych (iloraz liczby pracowników etatowych
przez całkowitą liczbę pracowników w przeliczeniu na pełne etaty)
2) Odsetek pracowników doraźnych (iloraz liczby pracowników doraźnych
przez całkowitą liczbę pracowników w przeliczeniu na pełne etaty)
100
3) Stopy przyjęć (liczba pracowników zatrudnianych na stanowiska zwolnione i nowo utworzone w proporcji do całkowitej liczby pracowników)
4) Całkowite koszty robocizny w stosunku do przychodów (iloraz kosztów
robocizny przez przychody)
5) Poziom gotowości do sukcesji (odsetek najważniejszych stanowisk, dla
których w dyspozycji jest co najmniej jedna, w pełni wykwalifikowana,
osoba gotowa do ich objęcia)
6) Poziom zaangażowania (odsetek pracowników co do których istnieje domniemanie, że pozostaną w firmie przez najbliższe trzy lata)
7) Stopa wyczerpania się kapitału ludzkiego (pracownicy odchodzący z własnej woli jako odsetek wszystkich zatrudnionych)
8) Poziom wyników (średnia ocena wyników w porównaniu z przychodem na
pracownika)
9) Poziom zadowolenia (odsetek pracowników, którzy w badaniach zadowolenia z pracy mieszczą się w górnym kwantylu)
10) Wskaźnik zlecania zadań poza firmę (stosunek wynagrodzeń i świadczeń
pracowników do kosztu prac zlecanych poza firmę i pracowników doraźnych)
11) Rentowność inwestycji w szkolenia (zwrot z inwestycji szkoleniowych)
PYTANIA:
1) Czy zestawione wielkości pozwalają scharakteryzować sytuację kadrową
w przedsiębiorstwie?
2) Czy zestawione wielkości pomogą w działaniach na rzecz redukcji kosztów, skracania czasu wchodzenia na nowy rynek, usprawnienia obsługi
klienta, utrzymania klienta, budowania reputacji?
3) Czy i jak warto byłoby zmodyfikować zaprezentowany zestaw danych
kontrolnych?
101
Zadanie 7
Określenie typu kultury organizacyjnej
wg modelu wartości konkurujących Camerona i Quinna
Dokonać oceny kultury firmy metodą wartości konkurujących z wykorzystaniem
zamieszczonego formularza. Na każde z sześciu pytań podano cztery odpowiedzi,
między które należy rozdzielić 100 punktów w zależności od tego w jakim stopniu
dana odpowiedź odzwierciedla sytuację badanej firmy.
Obliczanie wyników wymaga zsumowania wszystkich odpowiedzi A w kolumnie
„stan obecny” i podzielenia przez 6; analogicznie postępuje się w odniesieniu do
odpowiedzi B, C i D. Takie same obliczenia należy przeprowadzić dla „stanu pożądanego”.
KWESTIONARIUSZ DO OCENY KULTURY ORGANIZACJI
1. Jaka jest ogólna charakterystyka organizacji
A
B
C
D
Stan obecny
Stan pożądany
Organizacja jest miejscem osobistego
spotkania. Przypomina wielką rodzinę. Ludzie mocno się angażują.
Dominującymi cechami organizacji
są energia i przedsiębiorczość. Ludzie chętnie podejmują ryzyko.
W organizacji liczą się przede
wszystkim wyniki. Główną troską
jest jak najlepsze wykonanie zadań.
Pracownicy są bardzo ambitni i nastawieni na osiągnięcia.
W organizacji obowiązuje ścisła
hierarchia i kontrola. Tym, co robią
ludzie, zazwyczaj rządza formalne
procedury.
Ogółem
102
100
100
2. Jaki jest styl przywództwa w organizacji
A
B
C
D
Stan obecny
Przywództwo w organizacji powszechnie utożsamia się ze służeniem radą i pomocą oraz roztaczaniem opieki.
Przywództwo w organizacji powszechnie utożsamia się z przedsiębiorczością, nowatorstwem i podejmowaniem ryzyka.
Przywództwo w organizacji powszechnie utożsamia się ze stanowczością, ekspansywnością, orientacją
na wyniki.
Przywództwo w organizacji powszechnie utożsamia się z koordynowaniem, sprawnym organizowaniem, stworzeniem harmonijnych
warunków do osiągania dobrych
wyników.
Ogółem
3. Jaki jest styl zarządzania pracownikami
A
B
C
D
100
Stan obecny
Stan pożądany
100
Stan pożądany
W organizacji preferuje się prace
zespołowa, dąży do powszechnej
zgody i uczestnictwa.
W organizacji preferuje się samodzielne podejmowanie ryzyka, innowacyjność, swobodę i oryginalność.
W organizacji preferuje się ostrą
rywalizację, stawiane są wysokie
wymagania i liczą się przede wszystkim osiągnięcia.
W organizacji preferuje się bezpieczeństwo zatrudnienia, podporządkowanie, przewidywalność i niezmienność stosunków.
Ogółem
103
100
100
4. Co zapewnia spójność organizacji
A
B
C
D
Stan obecny
Spójność organizacji jest zapewniona
przez lojalność i wzajemne zaufanie.
Wysoko ceni się zaangażowanie w
sprawy organizacji.
Spójność organizacji jest zapewniona
przez zaangażowanie w innowacje i
rozwój. Kładzie się nacisk na szukanie nowych dróg.
Spójność organizacji jest zapewniona
przez nacisk na wyniki i osiąganie
celów. Powszechnymi motywami
działania są ekspansywność i chęć
zwyciężania
Spójność organizacji jest zapewniona
przez formalne zasady i regulaminy.
Najważniejsze jest sprawne funkcjonowanie.
Ogółem
5. Na co kładzie się największy nacisk
A
B
C
D
Stan pożądany
100
Stan obecny
W organizacji kładzie się nacisk na
rozwój osobisty. Obserwuje się duże
zaufanie, otwartość i współuczestnictwo.
W organizacji kładzie się nacisk na
zdobywanie nowych zasobów i podejmowanie nowych wyzwań. Ceni
się szukanie nowatorskich rozwiązań
i możliwości.
W organizacji kładzie się nacisk na
działania konkurencyjne i wyniki.
Liczy się osiąganie ambitnych celów
i zwyciężanie na rynku
W organizacji kładzie się nacisk na
trwałość i niezmienność. Ważne są
sprawność, kontrola i praca bez zakłóceń..
Ogółem
104
100
100
Stan pożądany
100
6. Jakie są kryteria sukcesu w organizacji
A
B
C
D
Stan obecny
Za miarę sukcesu uważa się rozwój
zasobów ludzkich, pracę zespołową,
zaangażowanie pracowników i troskę
o ludzi.
Za miarę sukcesu uważa się wytwarzanie najbardziej oryginalnych i
nowatorskich produktów oraz osiągnięcie pozycji lidera w dziedzinie
innowacyjności.
Za miarę sukcesu uważa się wygraną
na rynku i pokonywanie konkurentów. Najważniejsze jest osiągnięcie
pozycji lidera na rynku.
Za miarę sukcesu uważa się sprawność działania. Najważniejsze są:
pewność dostaw, dotrzymywanie
harmonogramów i niskie koszty
produkcji.
Ogółem
Stan pożądany
100
100
PODSUMOWANIE WYNIKÓW:
STAN OBECNY STAN POŻĄDANY
A
B
C
D
100
OGÓŁEM
100
Wartości A, B, C, D odnoszą się do typu kultury organizacji:
A – oznacza kulturę klanu (lewa górna ćwiartka) – organizacja koncentruje się na
sprawach wewnętrznych, elastyczna, troszcząca się o pracowników, wrażliwa na
potrzeby klientów;
B – oznacza kulturę adhokracji (prawa górna ćwiartka) – organizacja koncentrująca
się na własnej pozycji w otoczeniu, o wysokim stopniu elastyczności i indywidualnym stylu;
105
C – oznacza kulturę rynku (prawa dolna ćwiartka) – organizacja koncentruje się na
własnej pozycji w otoczeniu, odczuwająca potrzebę stabilności i kontroli;
D – oznacza kulturę hierarchii (lewa dolna ćwiartka) – organizacja koncentrująca
się na sprawach wewnętrznych, odczuwająca potrzebę stabilności i kontroli.
KLAN
ADHOKRACJA
A
B
D
C
HIERARCHIA
RYNEK
orientacja na pozycję w toczeniu i zróżnicowanie
orientacja na sprawy wewnętrzne, integracja
Elastyczność i swoboda działania
Stabilność i kontrola
Rys. 2: Matryca do wyznaczenia typu kultury (Cameron, Quinn, 2003)
Po sporządzeniu ogólnego profilu kultury (nanosząc wartości A, B, C i D na przekątne) można określić:
1) dominujący typ kultury
2) rozbieżność pomiędzy kulturą obecna i pożądaną
3) siłę kultury dominującej w organizacji
4) zgodność profili kultury sporządzonych przez różne osoby
5) stopień zbieżności kultury danej organizacji z przeciętnym profilem dla takich firm
6) obecność tendencji zmian
106
Zadanie 8
Identyfikacja indywidualnego stylu komunikowania się
Proszę sprawdzić swój styl komunikowania się (Grzesiuk i in., 1997)
Zamieszczone poniżej stwierdzenia opisują różne zachowania się uczestników rozmowy. Proszę ocenić, w jakim stopniu stwierdzenia te opisują Twoje zachowania
się w rozmowie z innymi ludźmi. Jeśli stwierdzenia odnosi się do Ciebie
W PEŁNI:
zakreśl kółkiem cyfrę 3
W PEWNYM STOPNIU:
zakreśl kółkiem cyfrę 2
RACZEJ NIE:
zakreśl kółkiem cyfrę 1
WCALE NIE:
zakreśl kółkiem cyfrę 0
1. Na ogół to zawsze ja rozpoczynam i kończę rozmowę.
3 2 1 0
2. Narzucam inny temat rozmowy.
3 2 1 0
3. Przerywam drugiej osobie, gdy chce coś powiedzieć.
3 2 1 0
4. Zdarza się, że nie pamiętam, o czym przed chwilą mówił rozmówca.
3 2 1 0
5. Rozmawiam na tematy, które są dla mnie interesujące.
3 2 1 0
6. W rozmowie sugeruję i doradzam rozmówcy, co powinien zrobić.
3 2 1 0
7. Nie zwracam dużej uwagi na sprawy, które porusza mój rozmówca.
3 2 1 0
8. Staram się tak długo z kimś rozmawiać, aż przekonam go, że mam rację.
3 2 1 0
9. Sam(a) rzadko daję się komuś przekonać.
3 2 1 0
10.Zdarza się , że kończąc rozmowę, nie wiem czego ktoś chciał ode mnie.
3 2 1 0
11.Nie mam pewności, czy mój rozmówca rozumiał to, co mówiłe(a)m.
3 2 1 0
Teraz proszę policzyć sumę zakreślonych punktów i porównać ją z podaną skalą.
Jeśli wynik mieści się blisko końców skali, to znaczy, że istnieją wyraźne tendencje
do preferowania jednego z dwóch stylów. Wynik mieszczący się w środku skali
świadczy o tym, że prawdopodobnie styl rozmowy jest dopasowywany do sytuacji.
107
PARTNERSKI
/-----/-----/-----/-----/-----/---/
0 5 10 15 20 25 33
AUTORYTARNY
(oprac. wg L. Grzesiuk, K. Doroszewicz, E.Stojanowska, 1997)
PYTANIA:
1) W jakich okolicznościach pożądany jest partnerski, a w jakich autorytarny styl
komunikowania się? Proszę podać kilka przykładów
2) Co wynika dla osoby reprezentującej firmę usługową, odpowiedzialna za podtrzymanie kontaktu z klientem z zamieszczonych poniżej informacji o możliwościach zapamiętywania człowieka?
WŁAŚCIWOŚCI UMYSŁU CZŁOWIEKA
Człowiek zapamiętuje statystycznie :
około 10 % z tego, co przeczytał
około 20 % z tego, co usłyszał
około 30 % z tego, co zobaczył
około 50 % z tego, co zobaczył i usłyszał
około 70 % z tego, co sam powiedział
około 90 % z tego, co samodzielnie zrobił
108
BIBLIGRAFIA
Armstrong M. ,2000, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków.
Bittel L.R. (1989), Krótki kurs zarządzania, Wyd. Naukowe PWN, McGraw-Hill Book
Company Europe, Warszawa-Londyn.
Cameron K.S., Quinn R.E. (2003), Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana. Model
wartości konkurujących, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Cascio W.F. (2001), Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich, Oficyna Ekonomiczna i Dom
Wydawniczy ABC, Kraków
Covey S.R. (2001), 7 nawyków skutecznego działania, Diogenes, Warszawa.
Covey S.M.R., Merill R.R. (2006), The speed of trust. The one thing that changes every
thing, Free Press, New York, London, Toronto, Sydney.
Czerska M. (2003), Zmiana kulturowa w organizacji. Wyzwanie dla współczesnego me
nedżera, Difin, Warszawa.
Drucker P.F. (2000), Zarządzanie w XXI wieku, Wyd. MUZA S.A., Warszawa.
Drucker P. F. (1994), Menedżer skuteczny, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie,
Kraków.
Cameron K.S., Quinn R.E. (2003), Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana. Model
wartości konkurujących, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Giddens A. (2004), Socjologia, PWN, Warszawa.
Gilmore A. (2006), Usługi. Marketing i zarządzanie, PWE, Warszawa.
Gobillot E. (2008), Przywództwo przez integrację. Budowanie sprawnych organizacji dla
ludzi, osiągania efektywności i zysku, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Kraków.
Goleman D.(1999), Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań.
Grudzewski W.M., Hejduk I.K. (red.), (2001), Przedsiębiorstwo przyszłości, Difin, War
szawa
Grzesiuk L., Doroszewicz K., Stojanowska E. (1997), Umiejętności menedżera. Psycholo
gia stosowana dla menedżerów. Wyd. Prywatna Wyższa Szkoła Handlowa w Warsza
wie.
Hofstede G. (2000), Kultury i organizacje, PWE, Warszawa.
Jasiński Z. (red.) (1999), Zarządzanie pracą. Organizowanie, planowanie, motywowanie,
kontrola, AW Placet, Warszawa.
Karaszewski R. (2008), Przywództwo w środowisku globalnego biznesu, Dom Organizatora, Toruń.
Kawka T. (2004), Kapitał ludzki a przedsiębiorczość – aspekty teoretyczne [w:] Juchnowicz M. (red.) Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, Poltex, Warszawa.
Kelly K. (2001), Nowe reguły nowej gospodarki. Dziesięć przełomowych strategii dla
świata połączonego siecią, WIG Press, Warszawa.
Kempy D. (2001), Logistyczna obsługa klienta, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne
Warszawa.
Kirejczyk E. (2008), Zrozumieć zarządzanie, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa.
Kostera M. (2000), Zarządzanie personelem, PWE Warszawa.
Kostera M. (red) (2008), Nowe kierunki w zarządzaniu, Wydawnictwa Akademickie i
Profesjonalne, Warszawa.
109
Kotler P. (1999), Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie, kontrola. Wyd. Felberg
SJA, Warszawa.
Koźmiński A. K.., Jeleniak D. (2008), Zarządzanie od podstaw, Wydawnictwo Akademickie i Profesjonalne Sp. z o.o., Warszawa.
Koźmiński A.K., Piotrowski W. (red.), (1995), Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Krzyżanowski L.J. (1999) O podstawach kierowania organizacjami inaczej: paradygmaty,
modele, metafory, filozofia metodologia, dylematy, trendy, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa.
Lisiecki M., Machowicz K., Sokół A. (red. nauk.) (2009) Nowoczesna administracja publiczna,. Seria Ekonomiczne Problemy Usług nr 45, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu
Szczecińskiego nr 573, Szczecin.
Ludwiczyński A. (2000), Szkolenie i rozwój pracowników a rozwój firmy. Wnioski z konferencji, PFPK, Warszawa.
Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A. (2002), Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI
wieku, Difin, Warszawa.
Mudie P., Cottam A. (1998), Zarządzanie i marketing, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa.
Muhlemann A.P., Oakland J.S., Lockyer K.G. (1995), Zarządzanie. Produkcja i usługi,
Wyd. Naukowe PWN, Warszawa,.
Niedźwiedzki D. (2003), Władza – tożsamość – zmiana społeczna, Wyd. Universitas,
Kraków.
Obłój K. (2007), O zarządzaniu refleksyjnie, Wydawnictwo MT Biznes Sp. z o.o., War
szawa.
Owen J. (2003), Zarządzanie. Czego nie uczą w szkołach biznesu, PWE, Warszawa.
Payne A. (1996), Marketing usług, PWE, Warszawa.
Pszczołowski T. (1978), Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Zakład Naro
dowy im. Ossolińskich, Wrocław.
Putman R. (2000), Bowling Alone: The collapse and recival of American community,
Simon&Schuster, New York
Robbins S.P. (1998), Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa.
Rogoziński K., Panasiuk A. , (red. nauk.) (2010), Zarządzanie organizacjami usługowymi,
Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu nr 145, Wydawnictwo
Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań.
Rogoziński K. (2000), Usługi rynkowe, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań.
Rogoziński K. (1998), Nowy marketing usług, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w
Poznaniu, Poznań.
Rudawska I. (2009), Usługi w gospodarce rynkowej, PWE, Warszawa.
Sikorski C. (2002), Kultura organizacyjna, C.H. Beck, Warszawa.
Stoner J. A. F., Wankel Ch. (1997), Kierowanie, PWE Warszawa.
Styś A. (2003), Marketing usług, PWE, Warszawa.
Strategor (1999), Zarządzanie firmą: strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, War
szawa.
Suchar M. (2008), Rekrutacja i selekcja personelu, wyd. 3, Wyd. C.H. Beck, Warszawa.
Sztompka P. (2007), Zaufanie. Fundament społeczeństwa, Wyd. ZNAK, Kraków.
110
Teneta-Skwiercz D. (2009), CSR – nowe spojrzenie na źródła przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstw [w:] Konkurencyjność jako determinanta rozwoju przedsiębiorstwa,
monografia pod red. S. Lachniewicza i M. Matejuna, Wyd. Politechniki Łódzkiej,
Łódź.
Trompenaars F., Hampden-Turner C. (2002) Siedem wymiarów kultury. Znaczenie różnic
kulturowych w działalności gospodarczej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
Wyrwicka M.K. (2000), Polityka kadrowa przedsiębiorstwa, Materiały dydaktyczne Instytutu Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej, Poznań.
Wyrwicka M.K. (2003), Endogenne przesłanki organizacyjne rozwoju przedsiębiorstwa,
seria rozprawy nr 374, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań.
Wyrwicka M.K., Grzelczak A.U., Krugiełka A. (2010), Polityka kadrowa przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Politechniki Poznańskie, Poznań.
Zbiegień – Maciąg L. (1999), Kultura w organizacji, PWN, Warszawa.
Zbiegień-Maciąg L. (2005) Pracownik upodmiotowiony – partner społecznie odpowie
dzialny [w:] A. Pocztowski (red.) Praca i zarządzanie kapitałem ludzkim w perspektywie europejskiej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Zimniewicz K. (1999) Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa
Znaniecki F. (1992), Nauki o kulturze, PWN, Warszawa.
111
Download